Strategija Plavog Oceana 4 Web

W. Chan Kim, Rene Mauborgne

STRATEGIJA PLAVOG OCEANA

Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tritu

Naslov izvornikaW. Chan Kim, Rene Mauborgne

Blue Ocean StrategyHarvard Business School Publishing

Copyright hrvatskog izdanjaMASMEDIA d.o.o., Zagreb, Savska 66

www.masmedia.hr

NakladniciPoslovni dnevnik

MASMEDIA

Za nakladnikeSlaven Andrai

UrednikSlaven Ravli

Izvrna urednicaKsenija Gredelj Vargovi

Struna redakcijaJurica Pavii

Lekturaeljko Jozi

Brigita Barievi

Izrada kazalaIvana Kirini

ProizvodnjaVjeran Andrai

Dizajn omotaAdverta d.o.o., Andrija Previi

Raunalna priprema tekstaMarko Keleti

TisakGrafiki zavod Hrvatske

Strategijaplavog oceanaKako stvoriti prostor bez konkurencije na tritu

Poslovni dnevnikMASMEDIA

W. Chan KimRene Mauborgne

PrevelaVeronika V. Hitrec

CIP Katalogizacija u publikacijiNACIONALNA I SVEUILINA KNJINICA Zagreb

UDK 339.137.2

KIM, W. ChanStrategija plavog oceana : Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tritu / W. Chan Kim, Rene Mauborgne; prevela Veronika V.Hitrec. Zagreb : Poslovni dnevnik : Masmedia, 2007.

Prijevod djela: Blue ocean strategy. - Bibliografija. - Kazalo.

ISBN 978-953-157-499-0 (Masmedia)

1. Mauborgne, Rene

I. Novi proizvodi -- Modeli prodaje II. Trita -- Konkurentnost

Posveta Prijateljstvu i naim obiteljima,koji su nae svjetove uinili smislenima

Predgovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Zahvale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Prvi dio: Strategija plavog oceana1. Stvaranje plavih oceana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Analitika pomagala i radni okviri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Drugi dio: Oblikovanje strategije plavog oceana3. Rekonstruirajte granice trita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54. Usmjerite se na veliku sliku, ne na brojke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895. Dosegnite dalje od postojee potranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106. Napravite ispravan strateki slijed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Trei dio: Provoenje strategije plavog oceana7. Svladajte kljune organizacijske zapreke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1498. Ugradite izvrenje u strategiju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119. Zakljuak: Odrivost i obnavljanje strategije plavog oceana . . . . . 185

Dodatak A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Dodatak B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Dodatak C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Biljeke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Bibliografija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225Kazalo tvrtki/marki/osoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Kazalo pojmova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23O autorima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Sadraj

9Ovo je knjiga o prijateljstvu, privrenosti i uzajamnom povjerenju. Ona je takva zato to smo to prijateljstvo i povjerenje isticali na putovanju otkrivanja ideja u ovoj knjizi i sluajno doli u priliku da ih i napiemo. Susreli smo se prije dvadesetak godina u predavaonici jedan profesor, drugi student. I od tada, radei zajedno, tijekom putovanja esto smo se osjeali kao dva mokra takora u kanalu. Ova knjiga nije pobjeda ide-je, ve prijateljstva koje smatramo vanijim od bilo koje ideje u svijetu poslovanja. Ono je obogatilo nae ivote i nae svjetove uinilo ljepima. Mi nismo sami.

Nijedno putovanje nije lako; nijedno prijateljstvo nije ispunjeno samo smijehom. No, bili smo svakodnevno na tom putu uzbueni, jer nam je misija bila neto nauiti i poboljati. Strastveno smo vjerovali idejama u ovoj knjizi. Ove ideje nisu za one ija je ivotna ambicija provui se ili tek preivjeti. To nikada nije bio na interes. Ako moete biti zadovoljni time, nemojte je dalje itati. No, elite li biti drukiji, stvorite kompani-ju koja gradi budunost, u kojoj pobjeuju kupci, zaposlenici, dioniari i drutvo u cjelini, proitajte je. Ne kaemo da je lako, ali se isplati.

Nae istraivanje potvruje da nema trajno izvrsnih kompanija, kao to nema ni postojano izvanrednih industrija. I kao to smo na svom vlastitom prevrtljivom putu otkrili, svi mi, kao i kompanije, inimo pa-metne i neto manje pametne stvari. Da bismo poboljali kvalitetu svog uspjeha, trebamo ispitati to smo inili da se stvori pozitivna razlika i spoznati kako to ponoviti na sustavan nain. To je ono to zovemo raz-boritim stratekim kretanjima, a spoznali smo da je strateki pomak od istinske vanosti stvaranje plavih oceana.

Strategija plavog oceana poziva kompanije da pobjegnu iz crvenog oceana krvave konkurencije stvaranjem neupitnog prostora na tritu, koji ini konkurenciju sporednom. Umjesto dijeljenja postojee esto skuene potranje te benchmarkinga konkurencije, strategija plavog oceana znai poveanje potranje i odvajanje od konkurencije. Ova knjiga ne samo to osporava postojeu praksu kompanija, ve im ujed-no pokazuje kako postii promjenu. Prvo, predstavljamo skup analiti-

Predgovor

Strategija plavog oceana

10

kih pomagala i radne okvire koji vam pokazuju kako sustavno raditi na tom izazovu i drugo, pomno objanjavamo principe koji odreuju i odvajaju strategiju plavog oceana od stratekog promiljanja temeljenog na konkurenciji.

Na je cilj oblikovati i provesti strategiju plavog oceana kao sustavnu i provedivu, poput konkuriranja u crvenim vodama poznatog trinog prostora. Samo tada kompanije mogu pristupiti izazovu stvaranja pla-vih oceana na pametan i odgovoran nain, a to je: maksimaliziranje po-voljnih prilika i minimaliziranje rizika. Nijedna kompanija velika ili mala, koja je ve dugo na tritu, ili novopridola ne moe si dopustiti da bude kockar na rijenom brodu. I ni jedna kompanija ne bi to smjela initi.

Sadraj ove knjige temelji se na istraivanjima koja su trajala petnaest i vie godina, na podacima koji se proteu stotinu i vie godina una-trag te na nizu lanaka objavljenih u Harvard Business Reviewu, kao i znanstvenim lancima, koji u razliitim dimenzijama dotiu ovu temu. Prikazane ideje, analitika pomagala i radni okviri,dalje se godinama is-pituju i proiavaju u poslovnoj praksi Europe, Sjedinjenih Amerikih Drava i Azije. Ova se knjiga temelji i proiruje taj rad, dajui pripovje-daki oblik kojim se sabiru te ideje kako bi se ponudila jedinstvena rad-na okosnica. Taj se radni okvir ne odnosi samo na analitika stajalita oko stvaranja strategije plavog oceana, ve ujedno na sva vana ljudska gledita o tome kako povesti organizaciju i njezine ljude na to putova-nje, sa eljom da se te ideje provedu u djelo. Ovdje je razumijevanje toga kako izgraditi povjerenje i predanost, kao i shvaanje vanosti intelek-tualnog i emocionalnog priznavanja, osobito izraeno i dovedeno do same biti strategije.

Povoljne prilike plavog oceana bile su izvan njega. Nakon to su bile otkrivene, trini se svemir bio proirio. To proirenje, vjerujemo, ko-rijen je rasta. Pa ipak, jo uvijek vlada slabo shvaanje u teoriji i praksi kako sustavno stvoriti i dohvatiti plave oceane. Pozivamo vas da proi-tate ovu knjigu i da nauite kako upravljati tim velikim proirenjem u budunosti.

11

Dobili smo veliku pomo pri nastajanju ove knjige. INSEAD nam je osigurao jedinstveno okruje u kojem se provodilo nae istraivanje. Imali smo velike koristi od poklapanja teorije i prakse, koje postoje u INSEAD-u i zbog istinski globalnog sastava naeg fakulteta, studena-ta i izvrnog osoblja iz obrazovanja. Dekani Antonio Borges, Gabri-el Hawawini i Ludo van der Heyden od poetka su nas ohrabrivali i pruali institucionalnu podrku, dopustivi nam blisku isprepletenost naeg istraivanja i odravanja predavanja. Pricewaterhouse-Coopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) proirili su financijsku potpo-ru za nae istraivanje; Frank Brown i Richard Baird iz PwC-a i Ren Abate, John Clarkeson, George Stalk i Olivier Tardy iz BCG-a bili su nam posebno dragocjeni partneri.

Kako smo tijekom godina imali pomo izrazito talentirane grupe istraivaa, naa dva predana suradnika na istraivanju, Jason Hunter i Ji Mi, koji su radili s nama posljednjih nekoliko godina, zasluuju da budu posebno spomenuti. Njihova predanost, ustrajna podrka u istra-ivanju i tenja savrenstvu bili su bitni pri ostvarivanju ove knjige. Bili smo sretni zbog njihove prisutnosti.

Nai kolege sa kole dali su svoj doprinos idejama u ovoj knjizi. lano-vi fakulteta INSEAD, posebice Subramanian Rangan i Ludo Van der Heyden, pomogli su nam svojim promiljanjem o naim idejama, dajui dragocjene osvrte i podrku. Mnogi s INSEAD fakulteta predavali su po naim idejama i radnim okvirima iz ove knjige menaderskoj garni-turi i polaznicima poslijediplomske nastave (MBA), dajui dragocjene povratne informacije koje su izotravale naa razmiljanja. Ostali su nam pruali intelektualno ohrabrenje i snagu ljubaznosti. Zahvaljujemo im ovdje, a meu njima su: Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud de Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Hau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen-Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanhe-

Zahvale


12

iser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky and Ming Zeng.

Bili smo sretni to smo imali globalnu mreu praktiara i pisaca slua-jeva. Njihov je velik doprinos bio u pokazivanju kako ideje iz ove knji-ge primijeniti u radu te pomaui pripremiti materijal za sluajeve u naem istraivanju. Meu mnogobrojnim ljudima jedan zasluuje da ga se posebno spomene: Marc Beauvois-Coladon, koji je radio s nama od samog poetka i dao glavni doprinos poglavlju 4, koje se temelji na njegovim iskustvima na terenu provodei nae ideje u kompanijama. U mnotvu ostalih, rado bismo zahvalili Francisu Gouillartu i njegovim suradnicima: Gavinu Fraseru i njegovim suradnicima; Wayneu Mor-tensenu; Brianu Marksu; Kennethu Lauu; Yasushiju Shiini; Jonatha-nu Landreyju i njegovim suradnicima; Junanu Jiangu; Ralphu Trom-betti i njegovim suradnicima; Gaboru Burtu i njegovim suradnicima; Shantaramu Venkateshu; Miki Kawawi i njezinim suradnicima; Atulu Sinhi i njegovim suradnicima; Arnoldu Izsaku i njegovim suradnicima; Volkeru Westermannu i njegovim suradnicima; Mattu Williamsonu; Caroline Edwards i njezinim suradnicima. Cijenimo takoer suradnju s Accenture, koja je proizala nakon odvajanja od Marka Spelmana, Omara Abbosha, Jima Saylesa i njihova tima. Zahvala takoer pripada Lucent Technologies za njihovu podrku.

Tijekom svog istraivanja susreli smo se s izvrnim direktorima kom-panija i slubenicima u javnome sektoru diljem svijeta, koji su nam ve-likoduno poklonili svoje vrijeme i vienje, u velikoj mjeri oblikujui ideje iz ove knjige. Zahvalni smo im na tome. Meu mnogim privatnim i javnim inicijativama za provedbu naih ideja u praksi, Value Inno-vation Program (VIP) Centra Samsung Electronics i Value Innovati-on Action Tank (VIAT) iz Singapura za vladine i privatne sektore bili su glavnim izvorima inspiracije i uenja. Posebice, Jong-Yong Yun iz Samsung Electronicsa i svi stalni tajnici vlade u Singapuru bili su dra-gocjeni partneri. Topla zahvalnost, takoer, lanovima Value Innovati-on Network (VIN), globalnoj zajednici koja radi na skupini koncepcija inovacije vrijednosti posebno onih koje ovdje nismo u mogunosti navesti.

Konano, eljeli bismo se zahvaliti Melindi Merino, svojoj uredni-ci, za njezine mudre komentare i povratne informacije, te izdavakom timu Harvard Business School za njihovu predanost i entuzijazam. Hvala, takoer, naim sadanjim i prolim urednicima asopisa Har-vard Business Review, posebice Davidu Championu, Tomu Stewartu,

13

Nan Stone i Joan Magretta. Dugujemo veliku zahvalnost poslijedi-plomskom i doktorskom studiju INSEAD i sudionicima programa za obrazovanje menadera. Napose polaznicima nastave grupe Strategy, ali i Value Innovation Study Group (VISG) na njihovoj strpljivosti kada smo isprobavali ideje iz ove knjige. Njihova izazovna pitanja i ozbiljne povratne informacije proiavale su i jaale nae ideje.

Zahvale

PRVI DIO

STRATEGIJA PLAVOG OCEANA

1

Neko svira na harmonici, hoda na hoduljama i guta vatre, Guy La-liberte, sada je CEO (Chief Executive Officer glavni izvrni direktor) Cirque du Soleil, jednog od najveih izvoznika kulturolokih vrijedno-sti Kanade. Stvoren 1984. od grupe ulinih izvoaa, predstave cirkusa vidjelo je gotovo etrdesetak milijuna ljudi u devedeset gradova diljem svijeta. U manje od dvadesetak godina Cirque du Soleil je dostigao ra-zinu prihoda Ringling Brosa i Barnum & Baileyja globalnih majstora cirkuske industrije kojima je trebalo vie od stotinu godina da bi to postigli.

Taj nagli rast jo udnovatijim ini to to nije postignut u nekoj privlanoj industrijskoj grani, ve naprotiv u industrijskoj grani koja je u opadanju, u kojoj je tradicionalna strateka analiza upozorila na ograniene mogunosti rasta. Mo dobavljaa na strani izvoakih zvijezda bila je velika. Jednako je takva bila i mo kupaca. Alterna-tivni oblici zabave poevi od razliitih vrsta gradske zabave uivo, sportskih dogaanja, do kunih zabava dugo su bacali veliku sjenu. Djeca su vie udjela za PlayStationom negoli za posjetom putujuem cirkusu. Djelomino kao rezultat toga, industrija je trpjela od stalnog smanjenja broja posjetitelja, te zbog toga, od opadanja prihoda i dobiti. U porastu je, ujedno, bio negativan stav spram koritenja ivotinja u cirkusima, pod utjecajem grupa za zatitu prava ivotinja. Ringling Bros i Barnum & Bailey su postavili standarde, a konkurirajui manji cirkusi su ih, u biti, slijedili u smanjenim verzijama. Prema tome, sa

Poglavlje 1.

Stvaranje plavih oceana


18

stajalita strategije temeljene na konkurenciji, industrija cirkusa inila se neprivlanom.

Drugo uvjerljivo stajalite uspjeha Cirque du Soleila je da nije pobi-jedio otimajui kupce iz ve ionako skuene industrije cirkusa, koja se povijesno gledajui uglavnom obraala djeci. Cirque du Soleil nije kon-kurirao Ringling Brosu i Barnum & Baileyju. Umjesto toga stvorio je neupitno nov trini prostor i time konkurenciju uinio sporednom. Obraao se potpuno novoj skupini kupaca: odraslima i klijentima kor-poracija, koji su bili spremni platiti nekoliko puta viu cijenu u odnosu na tradicionalne cirkuse, za do sada nevien doivljaj zabave. Vano je da je jedna od prvih predstava cirkusa nosila naziv Mi ponovno izmi-ljamo cirkus.

Nov trini prostor

Cirque du Soleil je uspio zato to je shvatio da za pobjedu u budunosti kompanije moraju prestati meusobno konkurirati. Jedini nain da bi se pobijedila konkurencija jest prestati se truditi pobijediti konkurenciju.

Da bi se shvatilo to je Cirque du Soleil postigao, pretpostavimo da je trini svemir sastavljen od dviju vrsta oceana: crveni oceani i plavi oce-ani. Crvene oceane predstavljaju sve postojee industrijske grane danas. To je poznat trini prostor. Plavi oceani oznaavaju sve industrijske grane koje danas ne postoje. To je nepoznat trini prostor.

U crvenim oceanima odreene su i prihvaene granice pojedinih in-dustrijskih grana, poznata su pravila konkurentske igre.1 Ovdje kompa-nije pokuavaju izbaciti svoje protivnike kako bi ugrabile vei dio posto-jee potranje. Kako trini prostor postaje pretrpan, izgledi za zarade i rast su smanjeni. Proizvodi postaju potronim dobrima, a rezanje vrata konkurenciji pretvara crveni ocean u krvavi.

Plavi oceani, naprotiv, odreeni su neotvorenim trinim prostorom, stvaranjem potranje i povoljnih poslovnih prilika za visoko unosan rast.

Premda su neki plavi oceani stvoreni daleko izvan postojeih grani-ca industrijskih grana, veina njih je nastala proirivanjem dosadanjih granica industrijskih grana unutar crvenih oceana, kao to je to uinio Cirque du Soleil. U plavim oceanima konkurencija je sporedna jer pra-vila igre tek ekaju da se postave.

Uvijek e za uspjeno plivanje u crvenom oceanu biti vano pobi-jediti konkurente. Crveni e oceani uvijek biti vani i ostat e uvijek

1. Stvaranje plavih oceana

19

injenicom poslovnog ivota. No, kako u sve vie industrijskih grana ponuda premauje potranju, konkuriranje za dio ugovorenih trita iako nuno, nee biti dovoljno da bi se odrala visoka uinkovitost.2 Kompanije se trebaju odmaknuti od konkurencije. Da bi se domogle nove zarade i povoljnih prilika za rast, one ujedno trebaju stvoriti pla-ve oceane.

Naalost, plavi oceani uglavnom nisu ucrtani u karte. Prevladavaju-e usmjerenje rada na strategiji tijekom proteklih dvadeset i pet godi-na bilo je na strategijama crvenih oceana, koji se temelje na konkuren-ciji.3 Posljedica je bila prilino dobro poznavanje vjetog konkuriranja u crvenim vodama, od analiziranja pozadine ekonomske strukture postojeih industrijskih grana, do odabiranja stratekog poloaja ni-skih trokova: ili diferencijacije ponude ili usmjerenja na benchmar-king konkurencije. Postoji odreen broj rasprava oko plavih oceana.4 Meutim, malo je praktinih uputa kako ih stvoriti. Bez analitikih okvira za stvaranje plavih oceana i principa djelotvornog upravljanja rizikom, stvaranje plavih oceana ostalo je tek pustom eljom, koja se ini prerizinom da bi je voditelji slijedili kao strategiju. Ova knjiga daje praktine okosnice za rad i analitiku za sustavno traganje i za-hvaanje plavih oceana.

Neprekidnost stvaranja plavih oceana

Iako je pojam plavi oceani nov, njihovo postojanje nije. Oni su obiljeje poslovnog ivota, prolost i sadanjost. Osvrnite se jedno stoljee una-trag i priupitajte se: koliko je dananjih industrijskih grana tada bilo nepoznato? Odgovor: Za mnoge temeljne industrijske grane, poput au-tomobilske, muzike naklade, avionske, petrokemijske, skrbi o zdravlju, savjetovanja u upravljanju nije se ulo ili su se u to vrijeme tek poele uzdizati. Sada okrenite sat unatrag samo za tridesetak godina. Ponov-no, obilje milijardi dolara vrijednih industrijskih grana zajedniki fondovi, mobilni telefoni, plinske elektrane, biotehnologija, diskontna trgovina na malo, brza isporuka poiljaka, mikrovalne penice, daske za skijanje (snowboards), kafii i kuni video da spomenemo samo nekoliko. Samo tri desetljea ranije, nijedna od tih industrijskih grana u konkretnijem smislu nije postojala.

Namjestite sada sat dvadeset godina unaprijed ili moda pedeset i zapitajte se: Koliko e danas nepoznatih industrijskih grana tada vrlo


20

vjerojatno postojati? Ako povijest na neki nain predvia budunost, odgovor je ponovno: Mnoge od njih.

injenica je da industrijske grane nikada ne miruju. One se nepre-kidno razvijaju. Unapreuju se postupci, ire se trita, a igrai dolaze i odlaze. Povijest nas ui kako imamo golemu podcijenjenu sposobnost za stvaranje novih djelatnosti i ponovno oivljavanje postojeih. Pola stoljea star sustav Standard Industrial Classsification (SIC), koji je obja-vio U. S. Census, zamijenjen je 199. godine sustavom North America Industry Classification Standard (NAICS). Novi je sustav proirio deset SIC industrijskih sektora u dvadeset kako bi odrazio zbilju pojavljivanja novih industrijskih podruja.5 Sektor usluga po starom sustavu, primje-rice, sada je proiren na sedam poslovnih sektora, poevi od informa-tikog do pruanja zdravstvene i socijalne pomoi.6 Poznato je kako su ti sustavi programirani za standardizaciju i kontinuitet, pa takva zamje-na pokazuje koliko je vano bilo proirenje plavih oceana.

Pa ipak, prevladavajue usmjerenje stratekog promiljanja ostalo je na strategijama crvenog oceana temeljenima na konkurenciji. Dio objanjenja za to lei u injenici to je strategija korporacija pod sna-nim utjecajem svojih korijena u vojnoj strategiji. Sam jezik strategije duboko je nadahnut vojnim referencama glavno izvrno osoblje jesu asnici u glavnim stoerima, postrojbe na prvim crtama. Opi-sana na takav nain, strategija se odnosi na sukobljavanje s protivni-kom i voenje bitke za odreeni komadi zemlje, koji je ogranien i postojan. Za razliku od rata, meutim, povijest industrije pokazuje nam kako trini svemir nikada nije bio postojan: Naprotiv, tijekom vremena stalno nastaju plavi oceani. Usmjeriti se na crveni ocean znai prihvatiti kljune ograniavajue imbenike rata ogranien teren i potrebu da se pobijedi neprijatelj da bi se uspjelo i odricati od izrazite snage poslovnog svijeta: sposobnost da se stvori nov neupitan trini prostor.

Uinak stvaranja plavih oceana

Hajdemo odrediti uinak stvaranja plavih oceana na rast kompanije koliinski, u prihodima, ali i dobiti, prema istraivanjima o pokreta-nju novih poslova u 108 kompanija (vidjeti prikaz 1-1). Otkrili smo da je 86% uvedenih poslova bilo proirenje linije, a to znai umnoava-nje nekih poboljanja unutar crvenog oceana postojeeg trinog pro-


21

stora. tovie, na njih je otpadalo samo 62% od ukupnih prihoda i tek 39% ukupne dobiti. Preostalih 14% novih poslova bilo je usmjereno na stvaranje plavih oceana. Oni su stvorili 38% od ukupnih prihoda i 61% od ukupne dobiti. Poznato je kako pokretanje novih poslova ukljuuje ulaganja potrebna za stvaranje crvenih i plavih oceana (bez obzira na njihove kasnije posljedice po prihod i profit, ukljuujui i neuspjehe), a provedbene su koristi stvaranja plavih oceana oite. Premda nemamo podatke o procjeni uspjeha inicijativa crvenog i plavog oceana, globalne razlike izmeu njih u provedbi su izraene.

Poveanje imperativa za stvaranje plavih oceanaPostoji nekoliko pokretakih snaga iza porasta imperativa za stvara-nje plavih oceana. Ubrzani tehnoloki napredak bitno je poboljao proizvodnost industrijskih grana i time omoguio dobavljaima da proizvedu do sada nezamislivu lepezu proizvoda i usluga. Posljedica je toga da u sve veem broju industrijskih grana ponuda premau-je potranju.8 Trend prema globalizaciji ini situaciju jo sloenijom. Ukidanjem trgovinskih ogranienja izmeu nacija i regija te trenuta-na globalna dostupnost informacija o proizvodima i cijenama imaju za posljedicu stalno nestajanje trinih nia i zatite monopola.9 Dok je ponuda u usponu kako se pojaava globalna konkurencija, nema jasnih naznaka poveanja svjetske potranje, a uz to statistiki podaci

Pokretanja unutar crvenih oceana

Pokretanje posla 86% 14%

Uinak na prihod 62% 38%

Uinak na dobit 39% 61%

Pokretanja za stvaranje plavih oceana

Prikaz 1-1

Posljedice za zaradu i rast od stvaranja plavih oceana


22

upozoravaju na opadanje broja stanovnika u mnogim razvijenim tr-itima.10

Posljedica je bila ubrzano pretvaranje proizvoda i usluga u potronu robu, jaanje bitke cijenama i smanjenje profitne mare. Nedavna istra-ivanja velikog broja industrijskih grana o glavnim amerikim robnim markama potvrdila su taj trend.11 Ona su objelodanila kako za glavne kategorije proizvoda i usluga robne marke openito postaju sve sli-nijima, a to one vie nalikuju jedna drugoj, ljudi ih sve vie odabiru na osnovi cijene.12 Ljudi vie ne ustrajavaju, za razliku od prolosti, da njihov praak za pranje rublja mora biti Tide. Niti e nuno biti vjerni Colgateu ako je Crest na rasprodaji ili obratno. U pretrpanim djelat-nostima razlikovanje robnih marki postaje sve teim u ekonomskom usponu, ali i u opadanju.

Sve to pokazuje kako poslovna okolina, u kojoj je nastala veina stra-tegija i pristupa menadmentu u 20. stoljeu, sve vie nestaje. Kako crveni oceani postaju sve krvaviji, menadment treba vie voditi rau-na o plavim oceanima nego to je to sadanja vrsto povezana skupina menadera navikla.

Od kompanije i industrijske grane prema stratekom pomakuKako kompanija moe prekinuti s crvenim oceanom krvave konkuren-cije? Kako moe stvoriti plavi ocean? Postoji li sustavan pristup da bi se to postiglo i da se time odri visoka uinkovitost?

U traganju za odgovorom na je poetni korak bio pojmovno odrediti temeljnu jedinicu analize za nae istraivanje. Da bi se shvatili korijeni visoke uinkovitosti, poslovna literatura uobiajeno upotrebljava kom-paniju kao temeljnu jedinicu analize. Ljudi su zadivljeni kako kompani-je postiu snaan, unosan porast s osebujnim skupom stratekih, opera-tivnih i organizacijskih znaajki. Nae je pitanje, meutim, bilo: postoje li postojano izvrsne ili vizionarske kompanije, koje neprekidno nad-mauju trite i svaki put ponovno stvaraju plave oceane?

Razmotrimo, primjerice, In Search of Excellence i Built to Last.13 Najbolje prodavana knjiga In Search of Excellence izdana je prije dvadeset godina. Pa ipak, u dvije godine od njezina izdanja znatan broj kompanija koje su bile predmetom istraivanja poeo je lagano odlaziti u zaborav: Atari, Chese-brough-Ponds, Dana General, Fluor, National Semiconductor. Kao to


23

je potkrijepljeno dokazima u asopisu Managing on the Edge, dvije treine tvrtki koje su u knjizi bile istaknute kao uzori pale su sa svog poloaja voe u industrijskoj grani unutar pet godina od njezina izdanja.14

Knjiga Built to Last nastavila je istim stopama. Temeljito je prouava-la uspjene navike vizionarskih kompanija koje su imale dugorono biljeene vjerodostojne tragove superiornog djelovanja. Da bi se izbjegli propusti iz knjige In Search of Excellence, razdoblje istraivanja u knjizi Built to Last bilo je proireno na itav ivotni vijek kompanija, dok je njezina analiza bila ograniena na tvrtke stare vie od etrdeset godina. Built to Last je takoer postala najprodavanijom knjigom.

Ponovilo se isto, nakon pomnijeg ispitivanja nedostaci u nekim vizi-onarskim kompanijama koje su bile u sreditu pozornosti u knjizi Built to Last doli su na vidjelo. Kao to je ilustrirano u novoj knjizi Creative Destruction, mnogo toga to se pripisivalo nekim kompanijama uzorima u knjizi Built to Last bilo je zapravo rezultat djelovanja industrijskog sektora, a ne samih kompanija.15 Hewlett-Packard (HP) je, primjerice, zadovoljio kriterije iz knjige Built to Last dugorono nadmaujui za-htjeve trita. Zapravo, dok je HP bio ispred zahtjeva trita, isto je to bilo i s cjelokupnom industrijom raunalne opreme (hardver). tovie, HP nije ak niti nadmaio konkurente unutar industrijske grane. Iz ovog i drugih primjera, knjiga Creative Destruction se pitala jesu li vi-zionarske kompanije, koje su neprestano ispred zahtjeva trita, uop-e ikada postojale. Svjedoci smo zaostajanja ili opadanja u djelovanju japanskih kompanija koje su bile glasoviti revolucionarni stratezi na svom vrhuncu kasnih 190-ih i ranih 1980-ih.

Ako nema kompanija koje bi u svom djelovanju bile vjeno na vrhun-cu, ako ista kompanija moe biti genijalna u jednom trenutku i bezu-mna u drugom, ini se da kompanija nije prikladna jedinica analize u otkrivanju uzroka vrhunske uinkovitosti i plavih oceana.

Povijest, prema ranijoj raspravi, pokazuje kako se industrijske grane stalno stvaraju, s vremenom proiruju te da uvjeti i granice industrij-skih grana nisu zadani; pojedini initelji ih mogu mijenjati. Kompanije ne moraju neposredno konkurirati u odreenom prostoru industrijske grane; Cirque du Soleil je stvorio nov trini prostor u sektoru zabave, ostvarujui snaan unosan rast kao rezultat. ini se da niti kompanija niti industrijska grana nisu najbolje jedinice analize u istraivanju uzro-ka unosnog rasta.

U skladu s tim zapaanjem nae istraivanje pokazuje da je strateki pomak, a ne kompanija ili industrijska grana, prava jedinica analize da


24

bi se objasnilo stvaranje plavih oceana i odrive vrhunske uinkovitosti. Strateki je pomak skup menaderskih postupaka i odluka ukljuenih u stvaranje glavne trine poslovne ponude. Compaq je, primjerice, bio 2001. godine pripojen Hewlett-Packardu i prestao je biti nezavisnom kompanijom. Mnogi bi taj potez mogli ocijeniti kao neuspjenost kom-panije. To, meutim, nije onemoguilo strateka kretanja plavog ocea-na, koja je Compaq uinio u stvaranju industrije posluitelja (servera). Ta strateka kretanja nisu bila samo dio snanog povratka kompanije sredinom 1990-ih, ve su ujedno otvorila nov trini prostor u raunal-noj industriji vrijedan vie milijardi dolara.

Dodatak A, Skica povijesnih obrazaca stvaranja plavog oceana, daje povijesni pregled triju reprezentativnih industrijskih grana u SAD-u, koji je izveden iz naih izvora podataka: automobilska industrija kako idemo na posao; raunalna industrija to koristimo na poslu; i kine-matografska industrija kamo se nakon posla idemo zabavljati. Kao to je pokazano u Dodatku A, nije pronaena niti kompanija niti industrij-ska grana koje bi bile neprekidno izvrsne. No, ini se kako postoje izra-zite zajednike znaajke u stratekim kretanjima koje su stvorile plave oceane i vodile prema novim putovima snanog i unosnog rasta.

Strateki pomaci o kojima raspravljamo kretanja koja su donijela proizvode i usluge koji su otvorili i zauzeli nov trini prostor, te ima-li za posljedicu znaajno poveanje potranje sadre velike prie o unosnom rastu kao i turobne pripovijesti o proputenim poslovnim prilikama kompanija koje su ostale zalijepljene za crvene oceane. Svoje smo istraivanje gradili oko tih stratekih pomaka kako bismo shvatili obrazac po kojem su se stvarali plavi oceani i postizala vrhunska uin-kovitost. Predmetom naeg ispitivanja bilo je vie od stotinu i pedeset stratekih pomaka uinjenih od 1880. do 2000. godine u vie od tri-desetak industrijskih grana, a pomno su bili ispitani vaniji poslovni igrai u svakom od tih dogaanja. bilo je razliitih industrijskih grana: od hotela, kinematografske industrije, trgovine na malo, zrakoplovne industrije, energetske, raunalne, mediji te graevinske, automobilske industrije, do eliana. Nismo analizirali samo pobjednike poslovne igrae, koji su stvorili plave oceane, ve i njihove manje uspjene kon-kurente.

Unutar odreenog stratekog pomaka i kroz strateka kretanja istra-ili smo slinosti izmeu grupa koje su stvarale plave oceane, isto tako i unutar manje uspjenih igraa uhvaenih u crvenom oceanu. Ujedno smo traili odstupanja izmeu tih dviju grupa. inei to pokuali smo

Documents

Strategija Plavog Oceana 4 Web