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SPE Visual na EFACEC Energia S.A.
Hlio Manuel Borges Pinto Teixeira
Projecto de Dissertao do MIEIG 2007/2008
Orientador na FEUP: Prof. Henriqueta Nvoa
Orientador na EFACEC Energia S.A.: Eng. Paulo Amaro
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2008-09-05
SPE Visual
iii
Aos meus pais por todo o apoio que sempre me deram
e
Susana pela ateno e dedicao em todos os momentos.
SPE Visual
iv
Resumo
Este projecto envolveu a implementao de conceitos relacionados com o tema Fbrica Visual
no Sistema de Produo da EFACEC Energia S.A., mais concretamente na rea de produo
de transformadores SHELL. A Fbrica Visual pode ser definida como um ambiente que
autonomamente se explica, ordena, regula e melhora recorrendo a um conjunto de sistemas
visuais para traduo de uma vasta informao em intuio e sentido visual. Este tema
pressupem um extenso trabalho de investigao, que permitiu para alm da criao de uma
metodologia de implementao, colher um conjunto de exemplos e tcnicas, possveis de
serem adaptados e aplicados no contexto em questo.
A primeira etapa de implementao consistiu na criao de uma ordem visual no local de
trabalho, envolvendo um conjunto de ferramentas e procedimentos, tais como: actividades 5S;
concepo de solues de arrumao e organizao; definio, identificao e marcao
visual de itens existentes no cho de fbrica; e formao dos operrios de forma a incentivar e
estimular a sua participao e inventividade, na criao de sistemas visuais.
Na etapa seguinte, correspondente implementao de documentao visual, foi planeado a
colocao, em cada posto de trabalho, de instrues operacionais com figuras e esquemas
exemplificativos de um conjunto de sequncias de operaes mais importantes. Estas
instrues tm como objectivo a definio e uniformizao de processos, servindo de base, a
partir da qual se possam conceber melhorias destes processos.
Quando se planeava a implementao de mtricas visuais, deparou-se com o problema de
carncia de dados, que impossibilitaria o clculo de muitos dos rcios que inicialmente se
tinha previsto. A soluo passou pela concepo de uma aplicao informtica de recolha de
tempos junto dos operrios.
A ltima e mais recente tarefa deste projecto, consistiu na criao de uma plataforma
centralizada de recolha e exibio de informao, normalmente designada de Visual
Dashboard. Esta plataforma tem como finalidade fornecer uma viso geral do estado actual e
performance da fbrica, indo de encontro a uma integrao de informao proveniente de
diversas fontes. Tem como objectivo final servir de apoio tomada de decises por parte da
Gesto.
Como resultado das aces relacionadas com a Fbrica Visual, foi possvel observar diversas
melhorias ao nvel do tempo de movimentao dispendido pelos operrios procura de
ferramentas e stocks, reduo dos enganos e aumento do nvel de arrumao geral da fbrica.
Para o futuro planeia-se dar continuidade as estas aces e criao de um sistema em tempo
real de observao do estado do gemba.
Espera-se que o ambiente de trabalho se torne um espao visualmente informativo, que
suscite o envolvimento e participao dos operrios na resoluo de problemas e na melhoria
contnua dos processos e da qualidade do produto final.
SPE Visual
v
Visual SPE
Abstract
The purpose of this project was to implement the concepts related with the subject Visual
Factory on EFACEC Production System (SPE) more concretely in the production area of
SHELL transformers. The Visual Workplace can be defined as an environment that is self-
ordered, self-explained, self-regulated and self-improving resorting a set of visual systems,
which translate vastly dense information into intuition and visual meaning. This subject
required an extended research work, which allowed not only the creation of an
implementation methodology but also the gathering of real examples and techniques possible
to adapt and apply in the current case.
The first stage of implementation consisted of the creation of a visual order in the workplace,
through a set of procedures and tools as: 5S activities; development of solutions to better
organize and arrange existing items; identification and visual marking of items in the plant
soil and desks; and operators on-the-job training to stimulate their participation and help in
creation of new visual systems.
In the following stage, related to the implementation of visual documentation, was planned
the affixation, in each job location, of operational instructions, that visually describe a set of
the most important production operations. These instructions have the purpose of defining and
standardize processes, helping employee participation on ongoing improvement activities.
In the following stage, the implementation of visual metrics, a problem related to the lack of
data, urged, that precluded the calculation of many indicators initially conceived. For that it
was designed a digital application for time gathering near operators.
Finally one created a centralized platform for collecting and retrieving of essential
information, usually called Visual Dashboard. This platform has the purpose of giving a
complete overview of the current state and performance of the factory. It aims for the
integration of multiple source information and its final intention is to provide support in
management decisions.
As a result of the undertaken actions, related with the Visual Factory, it was possible to
observe many improvements as in the time spent searching for tools and stocks, reduction of
errors, and an increased overall level of tidiness. For the future it is planned to continue with
this activities and with the creation of an online factory monitoring system.
Its hoped that the workplace environment really becomes a visually informative place that
promotes employee involvement and participation on actual problem solving and on the
continuous improvement of processes and final product quality.
SPE Visual
vi
Agradecimentos
Gostaria de agradecer a todos os colaboradores da EFACEC que directa ou indirectamente
contriburam para a realizao deste projecto, transmitindo-me conhecimento, incentivando-
me e apoiando-me em todos os momentos, com especial referncia para o Sr. Norberto Silva,
Sr. Ablio, Sr. Vtor Costa, Sr. Carlos Moreira, Eng. Francisco Batista e Eng. Paulo Mesquita.
Ao Engenheiro Paulo Amaro, por toda a partilha de conhecimento e por me ter apoiado na
implementao do projecto na empresa.
Professora Henriqueta Nvoa, pelo incentivo, enorme pacincia e rigor com que me
orientou.
Gostaria ainda de agradecer a todos os meus outros colegas da EFACEC, pelo apoio e
incentivo que me deram.
SPE Visual
vii
ndice de Contedos
1 Introduo ...................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da Empresa .............................................................................................................. 1
1.1.1 A EFACEC ................................................................................................................... 1
1.1.2 EFACEC Energia, Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A. ....................................... 3
1.2 O Projecto SPE Visual na EFACEC Energia S.A............................................................................ 6
1.2.1 Sistema de Produo EFACEC ..................................................................................... 6
1.2.2 SPE Visual ................................................................................................................... 7
1.3 Estudo e Desenvolvimento do Projecto ............................................................................................ 7
1.4 Organizao e Temas Abordados no Presente Relatrio .................................................................. 8
2 Reviso Bibliogrfica ...................................................................................................................... 9
2.1 Introduo ...................................................................................................................................... 9
2.2 Evoluo da Gesto de Operaes ................................................................................................. 9
2.2.1 Tendncias Actuais e Futuras ......................................................................................10
2.3 A Filosofia Lean ............................................................................................................................ 11
2.3.1 Os Sete Desperdcios ..................................................................................................11
2.3.2 Os Princpios da Filosofia Lean ....................................................................................12
2.4 Fbrica Visual ............................................................................................................................... 15
2.4.1 A Aliana Visual-Lean ..................................................................................................15
2.4.2 O Conceito Fbrica Visual ...........................................................................................15
2.4.3 O Problema: Dfices de Informao .............................................................................15
2.4.4 A Visualidade como Ferramenta de Alinhamento da Cultura .........................................16
2.4.5 As Oito Componentes do Pensamento Visual ...............................................................16
2.4.6 O Ciclo do Pensamento Visual .....................................................................................20
2.4.7 As Tecnologias da Fbrica Visual ................................................................................21
2.4.8 Benefcios Esperados ..................................................................................................30
2.5 Sntese ......................................................................................................................................... 31
3 Apresentao do Problema .......................................................................................................... 33
3.1 Descrio do Estado Actual ........................................................................................................... 33
3.1.1 Diagrama de Processos ...............................................................................................33
3.2 Descrio da Necessidade ............................................................................................................ 34
3.2.1 Prioridades Estratgicas Correntes ..............................................................................34
3.2.2 Actividades e Orientaes Actuais ...............................................................................34
3.3 Mtodo de Implementao Proposto .............................................................................................. 37
3.3.1 Implementao de Ordem Visual .................................................................................37
3.3.2 Implementao de Documentao Visual .....................................................................39
3.3.3 Implementao de Mtricas Visuais .............................................................................39
3.3.4 Implementao de Controlos Visuais de Produo e Qualidade ....................................39
3.4 Sntese ......................................................................................................................................... 40
4 Apresentao das Aces e Prottipo Desenvolvido .................................................................... 41
4.1 Actividades de housekeeping 5S ................................................................................................. 41
4.1.1 Solues desenvolvidas ..............................................................................................42
4.1.2 Ilustrao dos Resultados Obtidos ...............................................................................45
4.2 Apresentao das Aces de Identificao Visual .......................................................................... 47
SPE Visual
viii
4.2.1 Identificaes de reas................................................................................................47
4.2.2 Identificaes dos Equipamentos .................................................................................49
4.2.3 Marcao do cho de fbrica .......................................................................................50
4.2.4 Primeiros Resultados da Mudana de Cultura ..............................................................52
4.3 Recolha de Dados......................................................................................................................... 53
4.3.1 Problemtica ...............................................................................................................53
4.3.2 Projecto de Informatizao da Recolha dos Tempos de Execuo ................................54
4.3.3 Registo de Qualidade, Tempos de Setup e Paragem dos Equipamentos .......................55
4.4 Visual Dashboard .......................................................................................................................... 55
4.4.1 Prottipo .....................................................................................................................58
4.5 Sntese ......................................................................................................................................... 63
5 Concluses e Perspectivas de Trabalho Futuro ............................................................................ 65
5.1 Concluso .................................................................................................................................... 65
5.2 Trabalhos Futuros ......................................................................................................................... 67
6 Referncias e Bibliografia............................................................................................................. 68
SPE Visual
1
1 Introduo
O presente relatrio refere-se ao projecto desenvolvido na EFACEC Energia S.A., na diviso
de Transformadores de Potncia SHELL, no mbito do Mestrado Integrado em Engenharia
Industrial e Gesto. Foi proposto, como tema deste projecto, a implementao do conceito
Fbrica Visual na unidade fabril de transformadores SHELL. Sucintamente, a Fbrica Visual,
pode definir-se como um local que por si mesmo se explica, ordena, regula e melhora, graas
a um conjunto de sistemas visuais que traduzem uma quantidade enorme de informao em
simples intuio e sentido visual. Exemplos deste fenmeno so comuns de encontrar no dia-
a-dia: desde o painel de instrumentos de um veculo, os sinais existentes nas vias de trnsito,
at aos prprios smbolos presentes nos electrodomsticos. Todos estes sistemas fornecem
instantaneamente um conjunto de informao que regulam as nossas aces. algo
semelhante que se pretende com a implementao deste projecto.
Nesta seco ser inicialmente apresentada a EFACEC e as suas diversas unidades de
negcio. Posteriormente, introduzir-se- a EFACEC Energia, uma das empresas do grupo e,
dentro desta, a unidade de produo de Transformadores de Potncia SHELL. Seguidamente,
descrever-se- a constituio de um transformador SHELL e o respectivo sistema de produo
denominado de Sistema de Produo EFACEC (SPE). Por fim, ser contextualizado o tema
deste projecto, relacionando-o com os objectivos e estratgia definidos para o SPE.
1.1 Apresentao da Empresa
1.1.1 A EFACEC
A EFACEC, com mais de meio sculo de existncia, surge de um pequeno fabricante de
motores, uma das mais antigas empresas portuguesas de material elctrico, a ELECTRO-
MODERNA. Posteriormente, associa-se empresa francesa ACEC, Ateliers de Constrution
Eletrique de Charleroi, CUF (companhia Unio Fabril) e ainda a um grupo de pequenos
accionistas. Desta unio, surgiu a nomenclatura EFME, depois EFA, em 1949, passando a
denominar-se EFACEC no ano de 1962, como combinao da sigla EFA com ACEC. O
crescimento da empresa e a constante inovao tecnolgica levaram a que a 23 de Junho de
1952 fossem inauguradas as novas instalaes fabris da Arroteia, na freguesia de Lea do
Balio. Em 1969, as aces da EFACEC chegam ao mercado de valores de Lisboa e as
instalaes fabris so ampliadas para permitir a produo de transformadores de medida e de
grande potncia.
J no novo milnio, a EFACEC obtm um prmio no Stock Awards 2005, em que foi
considerada a segunda melhor empresa cotada na Euronext Lisboa. Ficou tambm em
segundo lugar no Investor Relations Awards 2005 referente ao prmio para o Melhor
programa Global de Investidores. Hoje em dia, o Grupo EFACEC considerado o maior
Grupo Elctrico Nacional de capitais portugueses.
Actualmente, o grupo conta com mais de dois mil colaboradores e uma facturao que
ultrapassa os 350 milhes de euros em 2007. A EFACEC est presente em mais de meia
centena de pases e exporta cerca de metade da sua produo.
A EFACEC composta por vrias empresas nas mais diversas reas de negcio:
Energia (Transformadores, Aparelhagem de Mdia e Alta Tenso e Servicing de
Energia);
SPE Visual
2
Engenharia e Servios (Engenharia, Automao, Manuteno, Ambiente e
Renovveis);
Transportes e Logstica.
Na Figura 1 apresenta-se um esquema com todas as unidades da EFACEC:
Energia,
Ambiente e
Servios
Servios
Partilhados
EFACEC
Internacional
Transportes
e LogsticaEnergia
Engenharia
Automao
Manuteno
Ambiente
Renovveis
EFACEC Servios
de Manuteno e
Assistncia S.A.
EFACEC
Ambiente S.A.
EFACEC
Engenharia S.A.
Assistncia Total
em Manunteno
S.A.
BCI Brisa
Conservaao de
Infraestruturas
S.A.
S2M Soc de
Manut.
Metropolitana S.A.
O&M - Servios,
Operao e
Manuteno
Transformadores
Aparelhagem de
Alta e Mdia
Tenso
Servicing de
Energia
EFACEC AMT
Aparelhagem de
Mdia Tenso
EFACEC DT
Transformadores
de Distribuio de
Energia S.A.
EFACEC Energia
S.A.
Logstica
Transportes
EFACEC Sistemas
de Eletrnica S.A.
EFACEC
Automao e
Robtica S.A.
Tech M5
E.U. da Amrica
Regio Amrica
Latina
Regio frica
Central
Regio Magrebe
Regio Europa
Central
Espanha
EFACEC Marketing
Internacional
EFACEC Florida Inc.
EFACEC Tunis
Advanced Control
Systems, Inc.
EFACEC Marketing
Internacional
EFACEC Moambique
EFACEC Romenia
EFACEC Praha
EFACEC Sistemas
Espanha
Liaoyang EFACEC
EFACEC Malaysia
SESCO EFACEC
EFACEC Singapore Lda.
GODREJ EFACEC
Automation Ltd.
EFACEC sia-Pacfico
Ltd.
EFACEC Angola Lda.
EFACEC Algria
Bauem EFACEC
Argentina S.A.
EFACEC Chile S.A.
EFACEC Sistemas
Venezuela
EFACEC Brasil
EFACEC Centro Amrica
Recursos
Humanos
Servios Gerais
Sistemas de
Informao
Administrativa-
Financeira
Comunicao
Qualidade
Ambiente e
Segurana
re
as
de
Su
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O projecto decorreu na EFACEC Energia S.A., mais concretamente na unidade de
Transformadores de Potncia SHELL.
Aps a rentabilizao dos recursos actuais e consolidao do mercado domstico, a
administrao da EFACEC assume os seguintes objectivos estratgicos (EFACEC, 2008):
Duplicao da performance e dimenso econmico-financeira nos prximos 5 anos;
Consolidao dos mercados de exportao j abertos pela EFACEC cujo crescimento
energtico, cultura e mercado se revelem sustentadamente apelativos.
Figura 1 Estrutura das diversas unidades de negcio EFACEC.
SPE Visual
3
Replicao das competncias e actividades da empresa nos outros continentes ao
longo dos prximos 10 anos.
A destacar neste ltimo ponto:
pelo grande desafio que nos colocam e pela sua transversalidade, a concluso da
construo e arranque da nova Unidade Industrial de transformadores de potncia nos USA,
garantindo, j em 2008, os passos necessrios para uma concretizao futura on time and on
target e o desenvolvimento de bases slidas para a construo da confiana dos clientes na
nova fbrica.
Lus Filipe Pereira (Presidente Executivo do Grupo EFACEC)
Esta nova unidade fabril de transformadores SHELL vem reconhecer a importncia do
mercado dos EUA no volume de negcios da empresa. Tem como objectivos superar as cada
vez maiores dificuldades de transporte inerentes s dimenses dos prprios transformadores e
permitir um aumento da rentabilidade atravs de um aumento directo da margem de lucro em
cada unidade vendida.
1.1.2 EFACEC Energia, Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A.
A EFACEC Energia Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A. uma empresa do grupo, que
est dividida em 3 unidades diferentes: Transformadores de Potncia (PT), Aparelhagem de
Alta Tenso (HV) e Subestaes e Transformadores Mveis.
A produo de transformadores de potncia est divida em duas linhas independentes, tipo
Shell e tipo Core possuindo a seguinte gama de produtos:
Transformadores e auto-transformadores tipo Core, at 150 MVA e 245 kV;
Transformadores e auto-tranformadores tipo Shell, at 600 MVA e 525kV.
Estes produtos so utilizados em centrais, subestaes, sistemas de traco elctrica e
sistemas industriais, incluindo rectificadores e fornos elctricos.
SPE Visual
4
Na Figura 2, sobre a planta fabril SHELL, ilustram-se as principais reas funcionais:
Corte
Moldao
Ecrs e Anis de Guarda
Bobinagem
Colagem
Montagem de Fases e Ligaes
Montagem de Grupos
Preparao de Galetes
Figura 2 reas funcionais da unidade fabril SHELL.
Genericamente, um transformador constitudo por trs fases, comummente designadas por
U, V e W. Geralmente, estas fases so iguais entre si e tm o aspecto final que se mostra na
Figura 3:
Figura 3 Fase de um transformador SHELL.
Figura 4 Grupo de um transformador SHELL.
Estas fases so compostas pela sobreposio de outros elementos designados por grupos, que
se ilustra na Figura 4.
SPE Visual
5
Cada uma dessas fases composta por uma intercalao de rodelas (componente isolante) e
bobines de cobre planas tambm designadas galetes, que fazem a conduo elctrica (esta
designao tem origem na antiga associao com a empresa de origem francesa, ACEC). Na
Figura 5 e na Figura 6 ilustra-se uma galete e uma rodela, respectivamente.
Figura 5 Galete de um transformador SHELL.
Figura 6 Rodelas Robot de um transformador
SHELL.
Quando se forma uma fase, esta colocada verticalmente na parte inferior da estrutura externa
do transformador chamada cuba inferior. Seguidamente, empilham-se finas placas magnticas
volta da fase, at uma altura definida em projecto, que constituir o circuito magntico do
transformador (Figura 7). Por fim coloca-se a cuba superior sobre o conjunto, que vem com a
cablagem previamente pronta no seu interior, para se efectuarem as ligaes internas do
transformador (Figura 8). O transformador segue depois para uma segunda secagem seguida
da montagem do equipamento exterior e testes em laboratrio.
Figura 7 Fases e circuito magntico de um
transformador SHELL.
Figura 8 Montagem da cuba superior de um
transformador SHELL.
SPE Visual
6
Quando completamente montado, o transformador tem o aspecto que se ilustra nas seguintes
figuras:
Figura 9 Transformador SHELL em servio.
Figura 10 Legenda de um transformador SHELL tpico.
As vantagens da utilizao da tecnologia SHELL consistem em:
Elevada fiabilidade e flexibilidade de "design";
Excelente repartio capacitiva das ondas de choque;
Comportamento privilegiado aos esforos electrodinmicos em curto-circuito;
Elevada reactncia no ar dos enrolamentos, reduzindo o valor da extra corrente de
ligao;
Pequeno gradiente do ponto quente, com regularizao ptima dos gradientes
trmicos;
Baixo nvel de rudo;
A construo em fases dissociadas permite o transporte separado das fases e tampa,
viabilizando ou tornando mais econmico o transporte de grandes unidades.
1.2 O Projecto SPE Visual na EFACEC Energia S.A.
Nesta seco procurar-se- descrever de que forma o tema escolhido para este projecto, se
enquadra no actual sistema de produo. Antes de mais, convm portanto explicar em que
consiste o referido Sistema de Produo EFACEC.
1.2.1 Sistema de Produo EFACEC
O Sistema de Produo EFACEC (designado por SPE) pode ser descrito como (Batista,
2007):
"um sistema de produo ajustado (magro), flexvel e disciplinado, definido por um conjunto
de princpios e processos onde grupos de pessoas capazes aprendem e trabalham juntas com
segurana na produo de transformadores que consistentemente excedem as expectativas
dos clientes em qualidade, custo e tempo."
Tem por base a utilizao dos princpios fundamentais de gesto da produo tais como o
sistema pull, fluxo contnuo, normalizao e atribuio de tempos a todas operaes,
utilizando as seguintes ferramentas:
5S;
Eliminao de desperdcios;
Nivelamento da produo;
Value Stream Mapping;
SPE Visual
7
Total Productive Maintenance (TPM);
Single Minute Exchange of Die (SMED);
Fbrica Visual.
Por outras palavras, consiste num conjunto de regras, princpios e prticas de gesto que
regulam o funcionamento da unidade fabril de transformadores SHELL.
No mbito da Gesto de Operaes, o SPE encarado como um sistema descontnuo do tipo
job-shop, possuindo como tal um baixo volume de produo e produzindo apenas contra-
encomenda. Ou seja, o incio das operaes em cada centro de trabalho controlado por
indicao das necessidades nas reas seguintes. A organizao do sistema feita por postos de
trabalho, agrupados por reas funcionais. Em cada uma das reas, sob condies normais,
processam-se duas ordens de transformadores simultaneamente.
Os sistemas de informao existente envolve diversas aplicaes, entre as quais:
Autodesk Autocad (para o dimensionamento e projecto da estrutura e equipamento
exterior do transformador);
WinTree (para apoio directo produo, contendo toda a estrutura, componentes e
respectivas dimenses do transformador e ainda servindo de interface para a
programao e controlo de equipamentos de comando numrico);
Bobst (existente numa fase actual de transio, serve de back-end ao WinTree,
sendo, no entanto, futuramente, substitudo totalmente por este);
ERP BAAN (para registo controlo de tempos, dados comerciais, financeiros,
marketing, compras, recursos humanos e todas as restantes funes da empresa).
O BAAN no integra plenamente o apoio directo aos processos de fabrico dado que no
capaz de integrar toda complexidade inerente aos produtos, sendo por isso necessria a
existncia do WinTree.
1.2.2 SPE Visual
Como o prprio nome indicia, SPE Visual, corresponde aplicao dos conceitos, filosofias e
prticas do tema Fbrica Visual ao Sistema de Produo EFACEC. Tem como objectivo
suportar todas as iniciativas Lean actualmente a decorrer, pois permite por exemplo, avivar
problemas que de outra forma no seriam identificados. Deve ser aplicado em toda a fbrica
sejam quais forem as melhorias Lean que estejam a decorrer, de forma a suster e a reforar
essas mudanas. Tem um papel crucial na maioria das metodologias Lean como 5S,
standardizao do trabalho, TPM, Kanban e outros.
Os conceitos bsicos de um sistema de produo visual sero objecto de anlise na seco 2.4.
1.3 Estudo e Desenvolvimento do Projecto
O perodo de durao deste projecto pode ser subdividido em trs fases. Durante as primeiras
duas semanas foi possvel conhecer todas as reas e departamentos da EFACEC Energia.
Posteriormente foi facultada a oportunidade de conhecer as principais pessoas e funes de
cada um destes departamentos, desde a rea logstica, passando pela produo at rea de
compras. Foi tambm possvel ter acesso a alguma formao tcnica de transformadores.
O ms seguinte, envolveu o contacto directo com os processos decorridos no cho de fbrica e
a participao em diversas operaes que decorrem no cho de fbrica.
SPE Visual
8
O restante tempo de projecto decorreu entre o tempo que despendido no cho de fbrica e no
escritrio. O acompanhamento do estado da produo e as actividades realizadas com
diversos operrios, exigiam constantemente a presena no gemba.
1.4 Organizao e Temas Abordados no Presente Relatrio
Este relatrio pretende dar a conhecer tanto a pesquisa que se desenvolveu sobre o tema
Fbrica Visual, como o mtodo e o trabalho que desenvolvido no decorrer da sua
implementao.
Divide-se em quatro partes distintas. No Captulo 2, faz-se uma reviso literatura existente
sobre o tema Fbrica Visual, enquadrando-o nas actuais tendncias de gesto, descrevendo a
sua origem e problemtica e caracterizando os diversos conceitos. Seguidamente, no Captulo
3, descreve-se o mtodo que se definiu para a implementao da Fbrica Visual e de que
forma este se concilia com as actividades a decorrer e com a estratgia j definida para a
unidade fabril. No Captulo 4 procura-se descrever algumas das aces e implementaes
efectuadas, bem como detalhar alguns dos prottipos desenvolvidos. Por fim, no Captulo 5,
apresentam-se algumas das concluses do trabalho desenvolvido no decorrer do projecto, e
descrevem-se as aces que, pela abrangncia do tema e restries de outras actividades,
ficaram por realizar e que se iro implementar nas etapas seguintes de permanncia na
empresa. Estas aces constituem na realidade projectos, que por envolverem a mobilizao
de outros departamentos e pessoas, exigem mais tempo que o que foi disponibilizado durante
o projecto.
SPE Visual
9
2 Reviso Bibliogrfica
2.1 Introduo
A presente reviso bibliogrfica incidir em especial sobre o tema Fbrica Visual. No
entanto, e como se trata de uma tema algo especfico, procurar-se- numa primeira fase,
enquadr-lo devidamente nas actuais tendncias de gesto e desta forma explicar a sua origem
e finalidade. Aps uma breve referncia evoluo da gesto das operaes, analisar-se-o as
principais tendncias actuais e perspectivas de evoluo futura; seguidamente ser introduzida
a nova filosofia de gesto Lean, com origem no Japo e que se rege por princpios de
eliminao do desperdcio; por fim o tema Fbrica Visual ser caracterizado e
enquadrado dentro da filosofia Lean e das novas tendncias de gesto de produo.
2.2 Evoluo da Gesto de Operaes
A orientao das empresas para o lucro criou o mpeto de expandir a produo o mais
eficientemente possvel, sendo esse lucro resultante, posteriormente aplicado em meios para
expanso. Por outro lado, a produo em larga escala, desenvolvida com base no princpio da
diviso do trabalho e na aplicao de equipamento especializado, revelou a necessidade de
gestores dedicados s operaes. As primeiras aplicaes de conceitos como a uniformizao
de partes (peas ou materiais) permitiram indstria abandonar a produo artesanal e optar
pela produo em massa e desta forma explorar os benefcios da diviso do trabalho.
Henry Ford contribuiu, em grande parte, para o desenvolvimento deste conceito, no incio do
sculo XX, introduzindo este sistema de produo em massa na indstria automvel. Um
sistema de produo em massa caracteriza-se pela produo de grandes volumes de produtos
standard em pequenas ou nulas variedades, recorrendo a sistemas simples e a operadores com
formao especfica (mas pouco flexvel) e a equipamentos normalmente muito dispendiosos
(linhas de montagem). Ford foi um dos primeiros a tirar vantagem da produo em massa a
qual consegue baixos custos unitrios atravs da distribuio dos custos fixos por grandes
quantidades de produtos (designada economia de escala) (Porter, 1985).
Os ltimos cinquenta anos foram caracterizados por grandes mudanas ao nvel da gesto de
operaes em todo o mundo. Podem-se definir dois grandes grupos de mudana neste
perodo. Primeiro foi o extraordinrio desenvolvimento tecnolgico em particular nos
equipamentos, sistemas de informao, telecomunicaes e automao que possibilitou a
gesto, planeamento e controlo mais eficiente das operaes. O segundo grupo est
relacionado com a introduo das novas filosofias, conceitos e prticas de gesto empresarial,
com um papel preponderante do Japo (Pinto, 2006).
Com efeito, a filosofia Lean surge no Japo (Womack, et al., 2003), no final da segunda
grande guerra (1939-45). Este pas, confrontado com a necessidade de reconstruo, associada
a uma escassez de recursos, nomeadamente pessoas, espao e materiais, viu-se obrigado a
reformar a antiga filosofia de produo em massa. O resultado foi o desenvolvimento de um
novo sistema de produo, que visou garantir a competitividade em termos de qualidade e
preo do produto final. Um nmero significativo de industriais japoneses desenvolveu e
melhorou prticas de gesto que resultaram em impressionantes melhorias de produtividade e
inovao dos seus processos. Isto tornou-os realmente muito competitivos, e, embora tenham
sado derrotados da Segunda Grande Guerra, conseguiram em menos de trs dcadas atingir
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10
elevados nveis de desenvolvimento levando produtos de elevada qualidade a todos os cantos
do planeta e despertando a curiosidade nos seus processos de trabalho.
2.2.1 Tendncias Actuais e Futuras
Desde ento, o panorama tem vindo a mudar. O cliente tornou-se mais exigente no que diz
respeito a uma maior rapidez de entrega, reduo dos lead times, maior personalizao dos
produtos e servios, melhor qualidade e preos mais baixos. Actualmente os principais
desafios das organizaes so os seguintes (Pinto, 2006):
Intensa e feroz competitividade;
Mercados globais, fornecimento global e financiamento global;
Reforo da importncia da estratgia;
Escassez de recursos (ex.: combustveis);
Aposta no servio e qualidade (no apenas na certificao);
Reduo permanente de custos e actividades que no acrescem valor;
Flexibilidade nos processos (produtos/servios, processos, volume e rapidez);
Avanos tecnolgicos (em processos, produtos e materiais);
nfase na participao dos colaboradores (envolvimento e motivao);
Crescentes preocupaes ticas e sociais;
Crescentes preocupaes ambientais;
Crescente importncia da higiene, sade e segurana no trabalho.
Embora diferentes organizaes tenham diferentes prioridades, Stevenson (2002) identifica
uma lista das principais tendncias:
A Internet, o e-commerce e o e-business como potenciadores do negcio das
organizaes;
A Gesto da Tecnologia utilizada, cujo papel se tem vindo a revelar preponderante no
desenvolvimento de novos produtos e a gesto e planeamento das operaes, tendo em
conta os riscos que se incorre ao optar por uma ou outra alternativa;
A Globalizao que vem colocar, permanentemente, desafios s organizaes cuja
nica soluo consiste na adaptao mudana;
Gesto da cadeia de fornecimento com especial destaque para a crescente importncia
da subcontratao ou do outsourcing;
Agilidade e inovao como capacidade de uma organizao para responder
rapidamente procura (pedidos e expectativas) ou s oportunidades. uma estratgia
empresarial que envolve a manuteno da flexibilidade do sistema para responder
rapidamente mudana. Exemplos so a necessidade de reduzir tempos e custos de
produtos e servios, ou reduo de stocks e aumento da oferta e da qualidade. A
agilidade particularmente importante nos tempos que correm, caracterizados por
enorme instabilidade dos mercados e agressiva concorrncia escala global.
Em jeito de concluso, pode-se dizer que a era actual se caracteriza por um mercado em
constante mudana, onde a satisfao das necessidades do cliente passa a ser uma prioridade.
Podemos afirmar que de uma mass production passamos a uma mass customization o
que vem exercer grande presso sobre a flexibilidade das empresas.
A competio surge como causa principal do sucesso ou falhano de uma empresa, e a
capacidade desta em antever e adaptar-se s mudanas determinam a sua permanncia no
mercado (Porter, 1985).
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11
2.3 A Filosofia Lean
A filosofia Lean, como j foi referido, teve origem no Japo na sequncia da Segunda Grande
Guerra. Na altura, este pas teve de enfrentar enormes problemas associados escassez de
recursos (pessoas, espao e materiais), quando a indstria Europeia e norte-americana
gozavam de enormes capacidades e recursos, dominando os mercados por essa altura.
No entanto, as indstrias ocidentais sofriam de graves problemas. Ofereciam pouca
diversidade de produtos, eram muito rgidas, e recorriam a processos de fabrico e de gesto
muito complexos e pouco flexveis, que limitavam a sua capacidade para se adaptarem s
necessidades do mercado. Os industriais japoneses, em especial da Toyota Motors Company
(TMC), descobriram que a nica forma de sobreviver era disponibilizar automveis com algo
que os seus concorrentes ocidentais no tinham: variedade de produto, mantendo uma elevada
qualidade a baixo custo. A TMC desenvolveu um sistema de gesto, conhecido por TPS
(Toyota Production System), simultaneamente flexvel e rpido a responder ao mercado e que
est na origem da filosofia Lean e de conceitos como total quality management, total
productive maintenance e o just-in-time (Pinto, 2006).
Esta filosofia tem vindo a generalizar-se de tal forma que, actualmente, a base por que se
regem muitos dos sistemas de gesto de produo das empresas ocidentais.
Os sistemas de gesto Lean (ou magros) tm como objectivo o desenvolvimento de processos
e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios em todas as suas fases. Daqui
resultam a qualidade e flexibilidade inerentes aos processos, reforando a capacidade da
empresa para competir num cenrio cada vez mais exigente e globalizado (Pinto, 2006). Estes
sistemas de produo baseiam-se num conjunto de conceitos que se procurar explicar.
2.3.1 Os Sete Desperdcios
A reduo contnua dos desperdcios uma das preocupaes principais da filosofia Lean
(Womack, et al., 2003). As sete fontes originais de desperdcio (em Japons: muda) so as
seguintes:
1. Excesso de produo: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em fluxos
irregulares de materiais e informao, ou em excesso de stocks;
2. Tempos de espera: longos perodos de paragem de pessoas, equipamentos, materiais
e informao, resultando em fluxos irregulares bem como longos lead times; ex.:
avarias do equipamento, atrasos nas entregas, burocracia nos processos, pouca
autonomia das pessoas e outros;
3. Transportes: deslocaes excessivas de pessoas, materiais e informao resultando
em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
4. Processos Inadequados: utilizao incorrecta de equipamentos e ferramentas,
aplicao de recursos e processos inadequados s funes, aplicao de procedimentos
complexos ou incorrectos ou sem informao necessria;
5. Stocks: tempos de stock longos e locais de armazenamento excessivos;
6. Movimentao desnecessria: desorganizao dos locais de trabalho, resultando num
mau desempenho, despreocupaes por aspectos ergonmicos e pouca ateno s
questes associadas ao estudo do trabalho;
7. Defeitos de qualidade.
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12
Em processos tpicos, o desperdcio pode representar 95% do tempo total como se
esquematiza na figura abaixo:
Das actividades que no acrescentam podemos identificar dois tipos: aquelas so
incontornavelmente necessrias e aquelas que constituem puro desperdcio.
2.3.2 Os Princpios da Filosofia Lean
A filosofia Lean rege-se por um conjunto de princpios e conceitos, que visam simplificar a
sequncia de operaes a partir da qual uma empresa gera valor, enquanto se eliminam todos
os desperdcios:
Valor
O ponto de partida da filosofia Lean consiste na definio do Valor. O Valor sempre
definido pelo cliente e refere-se s caractersticas dos produtos ou servios que satisfazem as
suas necessidades e expectativas. Apenas este Valor justifica o tempo, o esforo/ateno e o
dinheiro do cliente, e este que o mantm interessado no negcio da empresa. Sendo o Valor
aquilo que o cliente leva e o preo aquilo que paga, o que este deseja que o preo seja
justificado pelo respectivo Valor (Womack, et al., 2003).
Quem efectivamente gera este Valor o fornecedor, no entanto, por diversas razes e em
muitos casos, torna-se difcil para este defini-lo com exactido (Womack, et al., 2003).
Um pensamento Lean, portanto, tem assim que comear com uma tentativa consciente de
definir o valor de forma precisa, em termos de um produto com determinadas funcionalidades
oferecido a um determinado preo e atravs de uma espcie de dilogo que se estabelece
com determinados clientes. O caminho para fazer isto passa por ignorar os activos e
tecnologias existentes na organizao e reestruturar toda a empresa numa base de orientao
para linhas de produtos e equipas fortemente dedicadas a produtos. Isto poder tambm
exigir uma redefinio do papel dos tcnicos especializados no desenvolvimento de produto e
uma procura de onde efectivamente se dever criar valor (Womack, et al., 2003).
Figura 11 Relao entre as actividades que acrescentam valor e as que no acrescentam.
TOTAL DAS ACTIVIDADES
VALOR ACTIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM VALOR
DESPERDCIO ACTIVIDADES NECESSRIAS
MUDA
Actividades que no criam valor e no so necessrias
devem ser objecto de eliminao!
Actividades que no criam
valor mas so necessrias
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Apesar de no ser possvel implementar todas estas mudanas instantaneamente, cada gestor
dever ter uma viso clara do que necessrio para as atingir, sob pena de a definio de
Valor resultar distorcida (Womack, et al., 2003).
Cadeia de Valor
A cadeia de valor (normalmente designada por Value Stream) pode ser entendida como o
conjunto de todas as aces necessrias para guiar um produto especfico atravs das trs
funes crticas de gesto de qualquer negcio (Womack, et al., 2003):
Funo de concepo, desenho e lanamento em produo do produto;
Funo de gesto de informao, que passa pelo recebimento da encomenda,
planeamento e entrega do produto;
Funo de transformao fsica do produto desde a matria-prima at ao seu estado
final.
O segundo passo da filosofia Lean passa por identificar a cadeia de valor para cada produto
(ou famlia de produtos), passo esse que muitas empresas no chegam a executar e que lhes
permitiria revelar a incrvel quantidade de desperdcio (ou muda) existente (Womack, et al.,
2003). O resultado a criao do Value Stream Map (VSM).
Na maioria dos casos uma anlise da cadeia de valor permitir separar as aces, ocorridas ao
logo desta, em trs tipos (Womack, et al., 2003):
Aces que sem qualquer ambiguidade criam valor, como por exemplo o soldar dos
tubos do quadro de uma bicicleta ou o transporte areo efectivo de um passageiro
entre dois destinos;
Aces que no criam valor mas so incontornveis com a tecnologia actual, como
por exemplo a inspeco da soldadura final do quadro de uma bicicleta ou o passo
extra para efectuar escala num pas afastado da rota mais directa de voo (a que se
designa muda Tipo Um);
Aces que no criam valor e so possveis de contornar ou evitar (a que se
designa, neste caso muda Tipo Dois).
A ttulo de exemplo, quando, em 2003, a Pratt & Whitney, maior produtora mundial de
turbinas a jacto, comeou a mapear a sua cadeia de valor para cada uma das trs famlias de
turbinas, descobriu que as dispendiosas tarefas de ultra-purificao do metal estavam a ser
duplicadas pelas metalrgicas mais a jusante da cadeia, que vazavam o lingote inicial em
formas mais pequenas, mais prximas da pea final. Na mesma altura descobriu que aps
maquinagem, apenas 10% do volume do lingote era aproveitado para a pea final e que o
fornecedor estaria a produzir diversos tipos de lingotes para responder s exigentes
especificaes da Pratt & Whitney, quando estas diferiam marginalmente entre famlias de
turbinas e mesmo entre os seus concorrentes para quem tambm produziam. Esta situao
vinha a ocorrer h dcadas e apenas a anlise da cadeia de valor permitiu que estas
actividades fossem eliminadas com grande poupana de custos. (Womack, et al., 2003)
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Fornecedor de Carto
Montagem de Grupos
1
Tupia
1
Robot
CT= 80 min
Oper T= 90 min
Equip T = 71,8 min
C/O= 7,8 min
Lote=6
2
Creneau
CT= 17,8 min
Oper T= min
Equip T = 11,5 min
C/O= min
Lote= 6
2
Colagem Manual
CT= 22 min
Oper T= min
Equip T = min
C/O= 10 min
Lote= 6
2
Armazenamento
NVA-Regular
comparador
NVA-Marcar
Rodelas
Chefe de Equipa
Gesto da
Produo
Dossiers de fabrico
Armazm de Carto
1
Serra
CT= min
Oper T= min
Equip T = min
C/O= min
Lote=
Pedidos de Carto
Lead Time = 122 min
Cycle Time = 80 min
Takt time = 50 min
Takt time (Face Robot) = 78 min
Takt time (Face Manual) = 87,4 min
2 Turnos 8.5h/turno
Almoo 0,75h
Peq. Almoo 0.25h
Disponibilidade 15h/dia
Fluxo
Uma vez especificado o valor, mapeada a cadeia de valor do produto, e eliminadas as aces
desnecessrias e que no criam valor, altura de fazer com que as restantes actividades fluam.
O principal problema, e razo pela qual este passo muitas vezes no chega a ser alcanado,
que um pensamento pr-fluxo contra-intuitivo. (Womack, et al., 2003).
Estamos habituados a estruturas divididas por funes e departamentos e a sistemas de
produo por lotes, por julgar que aumentam a performance e facilitam a gesto. No entanto,
com este tipo de gesto, surgem sempre esperas entre processos porque os produtos semi-
acabados tendem a acumular-se em determinados locais da produo. Isto surge como
resultado de se procurar maximizar a utilizao dos recursos (mquinas e operrios)
(Womack, et al., 2003).
Engenheiros nipnicos concluram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo
contnuo de materiais, que trabalhasse em pequenos lotes de produo, idealmente de
tamanho unitrio, onde apenas pequenas quantidades de produo eram necessrias.
Conseguiram assim criar fluxos contnuos, sem recorrer necessariamente a linhas de produo
(como no sistema inicial de produo da Ford), aprendendo a desenvolver tcnicas de
mudana rpida de ferramenta em setups (tcnicas denominadas de SMED, Single Minute
Exchange of Die) e utilizando mquinas flexveis ao ponto de produzirem diversos tipos de
produtos.
A ideia de criar um fluxo contnuo, atravs de conceitos como nivelamento de processos e
one-piece flow, poder fabricar produtos ou servios ao ritmo a que so pedidos pelo cliente
minimizando ao mesmo tempo o desperdcio (Womack, et al., 2003).
Pull
O primeiro resultado visvel da transio de departamentos para equipas por produto e de
lotes de produo para um fluxo contnuo, uma reduo significativa do tempo de passagem
do produto. Isto leva a uma reduo de stocks e acelera o retorno do investimento. De facto
Figura 12 Cadeia de valor (VSM) da sequncia de produo de rodelas de um transformador SHELL.
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esta possibilidade de fazer apenas o que o cliente quer e quando este quer, que tornar as
previses de vendas obsoletas. Isto , permitir ao cliente puxar (pull) os produtos da empresa
em vez de ser essa a empurr-los (push), mesmo quando o cliente no os deseja (Womack, et
al., 2003).
Perfeio
A perfeio traduz-se na completa eliminao do desperdcio. A este nvel, s as actividades
que acrescentam valor esto presentes nos processos. o compromisso de continuamente
procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdcio eliminado. Trata-se de uma
jornada de melhoria contnua (kaizen) (Womack, et al., 2003).
2.4 Fbrica Visual
2.4.1 A Aliana Visual-Lean
Para Gwendolyn D. Galsworth (Galsworth, 2005) os conceitos Fbrica Visual e Lean diferem
entre si. Os dois fazem parte de um resultado maior a que autora designa Aliana Visual-Lean.
A relao correcta entre a visualidade do local de trabalho e a filosofia Lean pode ser
entendida como a relao entre as duas asas de um pssaro. Uma representa o Lean a outra a
Visualidade. A primeira trata o fluxo e o pull e a segunda a informao e sentido. Qual o mais
importante? Pull sem informao? Fluxo sem sentido? Ou vice-versa (Galsworth, 2005)?
Na realidade a empresa necessita de ambos, tal como um pssaro precisa de ambas as asas
para voar (Galsworth, 2005).
2.4.2 O Conceito Fbrica Visual
A seguinte definio prevalece da leitura de diversa bibliografia:
A visual workplace is a self-ordering, self-explaining, self regulating, and self-improving
work environment where what is supposed to happen does happen, on time, every day or
night because of visual solutions. (Galsworth, 2005)
Assim podemos concluir que o conceito de fbrica visual est associado a um ambiente que
autonomamente se explica, se ordena, se regula e melhora. uma estratgia para traduo de
milhares de transaces de informao em simples intuio e sentido visual. Pode ainda ser
definido como um enorme mecanismo de coeso de processos que garante que aquilo que
deve acontecer, acontece, a tempo e em qualquer altura.
2.4.3 O Problema: Dfices de Informao
sabido que a informao presente no local de trabalho muda rpida e frequentemente o
planeamento, os requisitos dos clientes, as especificaes do projecto de engenharia, os
mtodos operacionais, as ferramentas, as necessidades de matria-prima, o trabalho em curso
de fabrico (WIP), e centenas de outros detalhes dos quais depende o bom funcionamento de
qualquer empresa. Durante um nico turno, alguns destes detalhes pontuais de informao
podem chegar a mudar dezenas de vezes (Galsworth, 2005).
Num ambiente de trabalho desprovido de informao, surgem naturalmente inmeras dvidas
s pessoas. O resultado so tempos de passagem elevados, entregas atrasadas, baixa
qualidade, acidentes, baixa moral, e desperdcio em termos de deslocaes. o dia-a-dia em
muitas empresas (Galsworth, 2005).
SPE Visual
16
Um ambiente visual realmente informativo, no consiste somente um conjunto de faixas,
placas e etiquetas identificativas. Neste tipo de ambiente de trabalho, designado de pr-visual,
tudo e todos so obrigados a permanecer numa estreita faixa das suas capacidade e funes.
No existe um objectivo ou direco comum. um ambiente desprovido de sentido.
Quaisquer tentativas de melhorar o processo de trabalho falham e quaisquer ganhos
desaparecem de um momento para o outro. Um ambiente pr-visual incapaz de suster essas
melhorias (Galsworth, 2005).
O local de trabalho est saturado de dfices de informao crnicos questes que so
colocadas e outras que no o chegam a ser. O problema que quando uma questo no
respondida, o seu sujeito tende a desembaraar-se de outra forma, levando isto muitas vezes
a defeitos, acidentes, perdas de material, falhas de planeamento e outras, que prejudicam toda
a empresa. Trabalhar num ambiente sem partilha de informao visual pode ser equiparado
situao de tentar chegar a um determinado destino, conduzindo numa via sem smbolos,
sinais, ou linhas no pavimento. At possvel que se chegue ao destino, mas muito
provavelmente a um custo elevadssimo (Galsworth, 2005).
Informao no significa Performance
A informao o sangue de todo trabalho desenvolvido numa empresa e de todas as
actividades e funes que suportam esse trabalho. Acredita-se que na maioria das empresas
existam bastantes dados sob a forma de relatrio, grficos, tabelas e outros; o difcil obter
informao relevante, precisa, completa e atempada. Sem que se entenda o verdadeiro sentido
desses dados no ser possvel tomar decises vlidas e mover a empresa numa determinada
direco. O intuito da fbrica visual converter dados em informao, informao em sentido
visual, e sentido visual em performance alinhada e sustentada.
2.4.4 A Visualidade como Ferramenta de Alinhamento da Cultura
A fbrica visual traz consigo uma componente relacionada com a cultura da organizao.
Vem libertar tanto a informao encarcerada em arquivos, relatrios, livros, ficheiros de
computador e bases de dados como a informao existente na mente dos especialistas,
engenheiros, gestores, tcnicos e operrios da prpria linha. Isto alcanado ao converter a
informao num formato visvel, facilmente perceptvel e acessvel a todos. A informao
suporta o empowerment de todos os indivduos.
As tecnologias do local de trabalho visual (Figura 13), na sua totalidade, representam diversas
ferramentas e mtodos discretos para reduo de movimento e aumento da aptido visual da
organizao.
2.4.5 As Oito Componentes do Pensamento Visual
Para Gwendolyn D. Galsworth, o indivduo que segue uma lgica de pensamento visual
aquele que capaz de:
reconhecer o movimento e o respectivo dfice de informao que o origina e saber
como o eliminar atravs de solues que so visuais.
A autora defende que esta anlise deve assentar sobre aquilo que designa: Eight Building
Blocks of Visual Thinking a que passarei a designar As Oito Componentes do Pensamento
Visual. Segue-se uma explicao de cada um deles ().
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Componente 1: O Indivduo, Agente Impulsionador da Mudana
A qualquer indivduo, envolvido numa determinada organizao ou empresa, surgem
diariamente inmeras questes. A maioria dessas questes no chega sequer a ser respondida.
ento que ocorre uma de duas situaes possveis: ou o indivduo permanece sem a referida
resposta e no faz nada; ou opta por se desembaraar de outra forma. Algumas das solues
alternativas que este inventa podem at chegar a resolver o problema; outras podem ser
irrelevantes, parciais, totalmente incorrectas ou at mesmo perigosas. Qualquer um destes
casos um problema.
Diversas so as razes que levam o indivduo a evitar fazer perguntas: o receio de parecerem
mal informadas ou ignorantes, julgarem que mais ningum lhes saber responder, ou at por
no terem confiana na outra pessoa. Acontece muitas vezes que, por preconceito, uma pessoa
tende a hesitar fazer perguntas a outra com metade da sua idade e eventualmente mais
recente na empresa, por se recusar a passar pela indignidade de tal. usual que as pessoas
se recusem a perseguir as respostas s suas dvidas.
Qualquer que seja a razo para a existncia, no local de trabalho, de questes cuja resposta
continue por responder, certamente que causaro problemas de segurana, qualidade, custo,
tempos de entrega e, como resultado destas, lead times elevados.
Um local de trabalho visual um local onde todas as perguntas possveis, relacionadas com o
trabalho, so respondidas. Embora possa parecer uma tarefa extenuante esta a viso de uma
fbrica que se possa chama designar de Visual.
O indivduo que procure esta filosofia deve saber responder a duas questes primordiais:
O que preciso eu de saber? O que preciso eu de saber, que no saiba, de forma a
executar o meu trabalho, ou a execut-lo ainda melhor;
O que preciso eu de partilhar? O que que eu sei, que os outros no saibam, e que
lhes permite executar o seu trabalho, ou a execut-lo melhor;
Estas so as duas questes chave que, segundo Gwendolyn (2005), esto na base da criao
do local de trabalho visual. Em baixo est representado um quadro com algumas questes
tpicas:
Figura 13 As oito componentes do pensamento visual.
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Tabela 1 A necessidade de saber.
O que preciso de saber?
Operrios Gestores
O que tenho eu que fazer a seguir? Onde est o material que estive espera?
Onde est o acessrio necessrio para a
prxima mudana de ferramenta?
Quando que essas montagens estaro
prontas?
Quem estar presente no prximo turno? Quem est de frias hoje?
Quantas peas so necessrias de
produzir?
Quanta matria-prima existe disponvel
neste momento?
Encontrei o acessrio! E agora? Como
mudo a ferramenta?
Tabela 2 A necessidade de partilhar
O que preciso de partilhar?
Operrios Gestores
Onde esto as peas que acabei de
fabricar. Onde estarei hoje de tarde.
O que estou a fabricar neste momento. Que peas sero precisas de fabricar
posteriormente.
Quando precisarei daquele documento. Quando chegaro as novas peas.
Quando terminarei o que estou a fazer. Que revises foram feitas.
Repare-se que as questes acima referidas se referem sempre ao indivduo (O que preciso eu
de saber?) e no ao grupo (O que precisamos ns de saber). Isto porque as questes que se
possam aplicar ao grupo no compreendem as questes que surgem a cada operrio
individual. O pensamento visual procura atender singularmente a cada uma das aces de
cada indivduo. Poder parecer, para muitos, uma contradio da criao de um esprito de
equipa unido, no entanto, segundo Gwendolyn (2005) um passo na direco correcta. uma
mudana que tem por base o indivduo e que vai de encontro s suas prprias dvidas e
questes.
Esta mudana, que toma o indivduo como impulsor, a primeira componente da Fbrica
Visual. Cada operrio sente-se compelido a assumir o controlo da sua rea de influncia
circundante e questionar-se sobre o que precisa de saber, impulsionando-o a colonizar o local
de trabalho com sistemas e mini sistemas visuais que do resposta s suas dvidas, de forma
interactiva.
Entre outras vantagens, a aplicao de sistemas visuais por parte do indivduo como agente de
melhoria, no necessita de aprovao externa, que noutras situaes tenderia a atrasar ou
desencorajar as suas aces.
No fim, todo e qualquer operrio dever sentir que tem a sua rea de interveno sob controlo.
Quando isto acontecer, dever sentir segurana suficiente de se virar para os outros e
partilhar, com estes, a informao que precisam de conhecer.
Componente 2: Normas
A definio de local de trabalho, refere que em tal ambiente o que suposto acontecer,
acontece. Com efeito, aquilo que deve acontecer, ou seja aquilo que os operrios devem
supostamente fazer, designado por normas.
SPE Visual
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Existem dois tipos de normas habituais:
Normas tcnicas referentes s dimenses e tolerncias do produto, definidas em
projecto;
Normas de procedimentos correspondentes a um conjunto de instrues, que ditam a
sequncia de passos necessrios para realizar uma determinada operao, e que
procuram garantir o cumprimento das normas tcnicas definidas para o produto.
Um dos objectivos da Fbrica Visual tornar as particularidades destas normas visuais E
desta forma que o local de trabalho visual se torna um gigantesco mecanismo de unio que
garante a correcta execuo dos standards pela facilidade com que esta informao
transmitida.
Componente 3: As Seis Questes Basilares
Responder a estas seis questes fundamentais responder integralmente s questes acima
expostas O que preciso eu de saber? e O que preciso eu de partilhar?. As questes so:
Onde?, O qu?, Quando?, Quem?, Quantos? e Como?.
Onde? O qu? Quando? Quem? Quantos? Como?
A Gesto Visual foca-se em responder visualmente a estas questes; colocar as respostas
vista e o mais prximo possvel do ponto de utilizao. desta forma que o local de trabalho
visual fala, comunicando aonde se encontram as coisas, o que preciso fazer, para quando,
por quem (ou em que equipamento), em que quantidade e como.
Tendo como base estas seis questes, resta identificar quais destas no esto a ser respondidas
e ento colocar as respectivas respostas visuais to prximo quanto possvel do ponto de uso.
Componente 4: Dfices de Informao
Outro termo para a ausncia de respostas dfices de informao. O dfice de informao
ocorre quando instrues vitais para a corrente operao, no existem, esto atrasadas,
erradas, indisponveis ou so desconhecidas. As consequncias sumarizam-se em: aumento do
tempo de ciclo e lead time, que se ir reflectir em maiores custos para a empresa. Em muitos
casos estes dfices esto to generalizados e enraizados na empresa que o seu impacto real se
torna difcil, seno impossvel, de determinar.
Componente 5: Movimentao
A extenso que atingem os dfices de informao to grande que se torna impossvel
determin-los completamente. Sabemos que so crnicos e difceis de detectar, logo surge a
questo de como elimin-los. A soluo reside em procurar-mos aquilo que causam:
Movimentao.
Para Gwendolyn (2005), a movimentao o inimigo nmero um da empresa. Define-o
como:
Movermo-nos sem produzir;
Qualquer coisa que nos impea de produzir;
Qualquer coisa que somos obrigados a fazer de forma a produzir.
Figura 14 As seis questes basilares.
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20
Basicamente toda e qualquer actividade que envolva procurar, vasculhar, deslocar-nos,
vaguear, ir buscar, verificar, examinar, manobrar, contar, perguntar, interromper, esperar,
retocar, parar. E estas actividades no acontecem uma s vez, repetem-se dezenas de vezes ao
longo do dia, dia aps dia e no apenas relacionadas com o trabalho de um operrio, mas de
todos os outros.
Um olhar mais atento poder identificar, entre as actividades que julgmos normais e
necessrias, inmeras que efectivamente no o so e que representam estas formas de
movimentao (pura perda de tempo). Isto representa portanto uma enorme quantidade de
movimento (ou desperdcio) susceptvel de ser eliminada.
Componente 6: Produo
Usou-se o termo produzir na definio de movimentao, no entanto, no se especificou o que
efectivamente significa produzir. Produzir significa adicionar valor, porm isto s possvel
quando existe movimento.
No entanto produzir o oposto de movimentar, movermo-nos adicionando valor.
Componente 7: Campo de Valor
Todo o indivduo tem um local prprio onde gera valor a este local designa-se campo de
valor. mais uma das componentes do pensamento visual e permite a identificao do
movimento.
A ideia de que o operador somente gera valor quando se encontra no seu campo de valor;
quando no se encontra neste campo no est a gerar, concluindo-se que estar num outro
qualquer local e portanto em movimento.
Saber identificar o campo de valor ento o primeiro passo. Ao incio julga-se que o
departamento o nosso campo de valor; posteriormente identificamos as vezes em que samos
deste, ou seja nos movimentamos. A reaco dever ser a de trazer todas as razes pelas quais
abandonamos o nosso campo, para dentro deste. No momento em que inclumos todas essas
razes dentro do nosso campo de criao de valor, surge um novo e refinado campo de valor
que poder eventualmente ser uma rea dentro do departamento. Este processo iterativo
poder terminar por exemplo assumindo como campo de valor a nossa prpria mesa de
trabalho, onde teremos tudo o que precisamos.
Componente 8: Mtricas de Movimentao
So estas as mtricas que permitiro a cada uma das pessoas medir a sua movimentao
atravs de um cronmetro, pedmetro, ou mesmo um quadro de frequncia. Quando estas
medem o seu prprio movimento, tornam-se testemunhas da problemtica inerente e do
prprio progresso, que pode ser atingido, na sua eliminao. Isto crucial para a criao de
um sentimento de que fazem parte do projecto.
2.4.6 O Ciclo do Pensamento Visual
Descritas as oito componentes da Fbrica Visual, resta explicar como que estas se
relacionam entre si, ou seja, como que na prtica se aplicam. Estas componentes resultam
naquilo a que se designa (Galsworth, 2005) o Ciclo do Pensamento Visual (Figura 15).
Este ciclo compreende as seguintes fases:
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1. Observao da movimentao procurar todos os momentos em que samos do nosso
campo de valor, ou seja, que nos estamos a movimentar sem criar valor;
2. Identificao do respectivo dfice de informao razo pela qual abandonamos o
nosso campo de valor;
3. Formulao da pergunta subjacente ao dfice de informao, com base nas seis
perguntas basilares definidas na componente 3 do pensamento visual;
4. Determinao do local onde se pretender instalar fisicamente a resposta o mais
perto possvel do ponto de utilizao;
5. Traduo da resposta num sistema visual permanentemente instalado, e que elimine
completamente o dfice de informao existente.
Este ciclo repete-se indefinidamente, num processo de melhoria contnua.
2.4.7 As Tecnologias da Fbrica Visual
Tanto o autor Michel Greif, como a autora Gwendolyn D. Galsworth defendem a aplicao de
cinco tecnologias para a construo de um local de trabalho visual (Figura 16).
Controlos Visuais de Qualidade
Controlos Visuais de Produo
Mtricas Visuais
Documentao Visual
Ordem Visual
Fbrica Visual
As tecnologias podem ser sintacticamente descritas como ordem visual, documentao visual,
mtricas visuais, controlos visuais de produo e controlos visuais de qualidade.
Observao da movimentao
Formulao da pergunta
(6 questes basilares)
Determinao do local para a resposta
Traduo da resposta num sistema visual
Figura 15 Ciclo do pensamento visual.
Figura 16 O plano para implementao da Fbrica Visual
Dfice de Informao!
SPE Visual
22
Ordem Visual
Esta a primeira etapa para a criao de um local de trabalho verdadeiramente visual. Por
outras palavras, so os pilares da casa que designamos Fbrica Visual.
uma abordagem com base na ferramenta 5S, j existente, e tem por base quatro etapas:
limpeza, segurana, seleco de locais e marcao de locais.
A primeira etapa, limpeza, consiste em limpar a fundo o local de trabalho, preparando as
superfcies para receber a informao visual. Nesta fase procurar-se- tambm garantir as
condies para que este se mantenha permanentemente limpo, atravs de procedimentos
regulares de limpeza.
Na segunda etapa procurar-se- aumentar o quociente de segurana. Os acidentes so caros
(Hirano, 1996), e qualquer ocorrncia um golpe na unidade. pedido aos operrios que,
atravs de invenes visuais, previnam a sua ocorrncia.
A terceira etapa consiste na seleco inteligente de locais para todos os objectos. O objectivo
posicionar de forma inteligente todos os objectos do local de trabalho procurando acelerar
os fluxos, minimizando as movimentaes e posicionando-os o mais prximo possvel do
ponto de utilizao. Nesta etapa constri-se um mapa de localizaes actual e desenha-se os
actuais fluxos. Posteriormente e em conjunto com as pessoas envolvidas no cho de fbrica
optimiza-se a localizao destes.
A ltima etapa resume-se s marcaes dos locais definidos anteriormente. Procura-se que as
coisas possuam ordem, arrumao, localizao especfica e retorno automtico. Este ltimo
ponto muito importante, pois refere-se capacidade de os itens serem devolvidos
automaticamente sua provenincia. A ideia a seguinte: um objecto possui uma e uma s
localizao marcada devidamente; quando o objecto no est no seu devido local
reconhecemos imediatamente que algo no est correcto e qual o objecto em falta somos
impelidos a corrigir a situao. Por outro lado sabemos sempre onde nos dirigir quando
necessitamos do tal objecto, de forma que no perdemos tempo sua procura ou a perguntar
onde este se encontra. Alguns exemplos podem ser vistos nas figuras seguintes:
Figura 17
Identificao de
ferramentas.
Figura 18 Marcao e
identificao de locais.
Figura 19 Etiqueta de identificao.
Limpeza Segurana Seleco de Locais Marcao de Locais
SPE Visual
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Figura 20 Identificao e
numerao de equipamentos.
Figura 21 Identificao de tubos
diversos.
Figura 22 Identificao e codificao
de equipamentos.
Documentao Visual
In knowledge fields, everyone should possess the necessary maps to find the way without a
guide (Greif, 1991)
Por volta de 1900, Frederick Winslow Taylor comeou a formular a base para uma
abordagem cientfica ao trabalho. At ento o trabalho era realizado por cada um dos
indivduos sua maneira. semelhana do que ainda acontece em muitas das empresas
actuais, o know-how desenvolvido durante anos permanece concentrado num nmero limitado
de operrios especializados sendo a restante massa constituda por operrios com pouca
formao e falta de conhecimento especfico. Nessa poca existia ainda menor partilha do
conhecimento.
Ao analisar os movimentos dos operrios mais eficientes, Taylor demonstrou que era possvel
aumentar a eficincia da produo sem investir em novos equipamentos. A inovao de
Taylor passou por aplicar princpios cientficos a uma rea relativamente inexplorada. O
objectivo era a reduo do esforo fsico e a execuo do trabalho de forma mais eficiente.
Para isto era preciso a adopo de mtodos. O seu fito final era a organizao do
conhecimento de forma eficiente e promover a partilha deste entre os indivduos de uma
organizao.
No entanto, o crescimento desenfreado que se verificava na altura, exigia que os ganhos de
produtividade mais que duplicassem, sendo a centralizao e a especializao a ordem do dia.
A concepo inicial de Taylor, de anlise do trabalho como funo dos prprios operrios foi
substituda por departamentos de engenharia industrial que a pouco e pouco se foram
afastando da origem do trabalho (o cho de fbrica). Seguiu-se um alheamento e falta de
respeito pelas direces e mtodos prescritos por unidades administrativas e lentamente os
seus princpios foram perdendo credibilidade. O sonho de Taylor foi suplantado pela
designao de Taylorismo.
Mais tarde, este mtodo foi novamente e efectivamente reconhecido como fulcral para a
competitividade das empresas nos anos subsequentes a 1985 por Shigeo Shingo (1985),
Katsuyoshi Ishikara (1986) e Kiyoshi Suzaki (1987).
Michel Greif (1991) defende que uma empresa que persiga uma documentao visual do
conhecimento deve completar as seguintes fases:
SPE Visual
24
1. Definio do campo abrangido quais os sectores aonde se pretende implementar
informao visual e dentro destes quais os pontos a incluir. Exemplos tpicos desta
informao visual so:
a. Tolerncias e instrues operacionais;
b. Instrues de inspeco;
c. Identificao de pontos crticos operacionais;
d. Instrues operacionais de equipamentos;
e. Substituio e afinao de ferramentas;
f. Procedimentos de manuteno, limpeza e reparao de erros.
Alguns exemplos podem ser vistos nas figuras abaixo:
Figura 23 Instruo operacional.
Figura 24 Instruo de inspeco.
Figura 25 Instruo operacional.
Figura 26 Instruo operacional de
um equipamento.
Figura 27 Cdigo de cores para
substituio de ferramenta.
SPE Visual
25
2. Seleco do suporte da informao tendo em ateno os seguintes requisitos:
a. A clareza da informao;
b. A no particularizao da informao para uma determinada audincia ou
seja, pretende-se que a informao disponvel tenha um pblico-alvo o mais
abrangente possvel e que a mensagem seja compreensvel para todos;
c. Utilizao de imagens e smbolos sempre que possvel est provado que o
lado direito do crebro, responsvel pelo reconhecimento de imagens, funciona
mais rapidamente e capaz de estabelecer correlaes mais facilmente do que
o lado esquerdo;
d. Colocao da informao no ponto de utilizao quando for possvel integrar
a informao o mais prximo possvel do objecto a que diz respeito e se
possvel at mesmo no prprio objecto recorrendo a smbolos e cores.
3. Criao de um sistema de rpida e fcil actualizao o sucesso de uma eficiente
documentao visual depende da sua rapidez e estado de actualizao. Documentao
incorrecta e obsoleta ameaa a confiana do operrio em todo o sistema.
4. Incentivo participao dos operrios um dos factores mais importantes da
documentao visual pois permite:
a. Uma documentao mais correcta, eficaz e convincente;
b. Mudar a percepo destes ao sentirem que a documentao no gerada por
outros mas que pelo contrrio um produto seu;
c. Reduzir a responsabilidade e a sobrecarga de outros departamentos.
Segundo o autor (Greif, 1991) as vantagens finais de uma correcta implementao visual
passam por:
Uma maior autonomia, flexibilidade e mobilidade dos operrios;
Reduo dos tempos improdutivos de mediao de informao ao reduzir a
necessidade de formao e informao com base em comunicao verbal entre
operrios;
Maior participao dos operrios no processo de melhoria das actuais normas e
procedimentos, pelo simples facto de estes estarem visveis e logo acessveis.
Mtricas Visuais
Esta etapa no consiste meramente na colocao desmesurada de grficos de gesto no local
de trabalho. Na verdade, devemos abandonar a ideia de que esta informao gerada e
controlada exclusivamente pela gesto. Os prprios hbitos e processos de construo destes
grficos devem ser reformados:
Deve ser dada especial ateno aos indicadores de processo;
Aquisio, medio, apresentao e anlise dos dados deve ser descentralizado;
A colocao de determinadas medidas num espao pblico deve ser ponderada com
base nos aspectos culturais da organizao.
Na prtica o autor Michel Greif sugere a seguinte metodologia:
Seleco dos indicadores segundo diversas classes:
o Fluxo
Varincia e Lead Time mdio de produo (Figura 29 e Figura 30);
Produtividade;
Cumprimento de deadlines e quantidades;
Volume de stocks;
SPE Visual
26
Perfil do fluxo: continuidade, regularidade, tempo de passagem;
o Materiais e stocks:
Monitorizao de matria-prima em falta;
Quantidades de matria-prima necessria para determinado produto;
Tempo de turnover;
o Recursos
Disponibilidade do equipamento;
Taxa de falhas do equipamento ou tempo mdio entre falhas (MTBF);
Tempos de setup actuais/evoluo;
Custos de manuteno em funo das unidades produzidas;
Percentagem de manuteno preventiva/correctiva;
Tempos mdios de reparao.
o Qualidade
Percentagem de itens inaceitveis;
Taxa de rejeio e de retoque de peas (Figura 28);
Resultados das auditorias;
Perodo mdio de produo sem defeitos.
o Clientes e Fornecedores
Volume de vendas;
Tempo de entrega;
Indicadores de satisfao dos clientes: qualidade, servio, nmero de
problemas.
o Operrios
Nmero de sugestes;
Absentismo;
Horas de formao;
Nveis de competncias dentro das equipas.
o Ambiente de trabalho
Indicador de housekeeping;
Auditorias de segurana;
Acidentes de trabalho.
o Custos fixos
Monitorizao de custos por equipa;
Custos de electricidade, gua, combustvel
o Outros
Nmero de mquinas monitorizadas por processos de controlo
estatstico;
Distribuio do espao ocupado;
Nmero de mecanismos automticos instalados em equipamento;
SPE Visual
27
Figura 28 Quadro com diversas mtricas
Figura 29 Quadro com diversos indicadores
Figura 30 Quadro com diversos indicadores
Definio das medies a efectuar e unidades atendendo a:
o Facilidade de interpretao dos resultados por todos;
o Clculo e computao simplificada.
Concepo dos grficos procurando:
o Evitar o excesso de informao;
o Torn-los apelativos, claros e facilmente visveis;
o Tornar standard a sua estrutura;
o Utilizar uma representao simblica sempre que possvel.
Incio do projecto:
o Garantindo a participao das equipas na escolha dos indicadores, desenho e
produo dos grficos;
o Escolhendo uma localizao piloto onde iniciar o projecto.
Assegurar um plano de actualizao constante
o Assegurar o princpio de que se um documento estiver desactualizado deve ser
removido imediatamente isto porque se ficou desactualizado porque no
gerou interesse nem tem utilidade e dessa forma no deve existir;
o A actualizao no deve ser coerciva mas voluntria.
Controlos Visuais de Produo
Controlo de produo consiste em orientar unidades produtivas em funo de direces bem
definidas. necessrio definir os objectivos de quantidades e deadlines, tomar as devidas
SPE Visual
28
decises de encomenda de matria-prima e componentes, alocar recursos tcnicos e humanos,
iniciar a produo na devida altura e seleccionar prioridades em caso de sobrecarga das
unidades produtivas (Greif, 1991). O termo visuais vem acrescentar que a actuao
individual baseada em funo daquilo que se v. No entanto, segundo Michel Greif,
apesar de na maioria dos casos ser dessa forma, isso no constitui regra geral. Por exemplo,
num armazm onde existem cerca de vinte mil componentes seria muito difcil efectuar o
controlo fsico visual desses stocks. Aqui surgem as solues informticas onde possvel
igualmente efectuar o controlo visual apesar de no se conseguir ver na realidade o que est
a acontecer.
O que certo no controlo visual da produo, so as relaes que devem ser estabelecidas
entre os operrios e o sistema de operaes, exemplificado na Figura 31:
O procedimento prtico para a implementao de controlos visuais da produo, segundo
Michel Greif, divide-se nas seguintes fases:
1. Criao de um consenso entre os sujeitos, que justifique a importncia e relevncia do
controlo visual para a organizao;
2. Definio de objectivos prioritrios para implementao desse controlo objectivos
esses que devem ser especficos, mensurveis, atingveis, realistas e com prazos
estabelecidos;
3. Descentralizao do sistema de tomada de deciso permitindo que os operrios
tomem as decises por iniciativa prpria;
4. Criao de planeamentos visuais para comparao entre produo planeada vs
realizada;
5. Escolha de solues de simples implementao e funcionamento;
6. Exibio dos resultados obtidos e objectivos atingidos.
Exemplos destes controlos so j conhecidos:
Kanbans (Figura 32 e Figura 34) sistema de controlo de produo puramente visual,
que recorre a cartes, recipientes ou outros objectos, de forma a indicar ao processo a
montante quando e quanto dever produzir;
Nveis de Mximo e Mnimo (Figura 33) sistema visual de controlo do nvel de
stocks, utiliza o nvel mximo e mnimo como formas de accionar uma determinada
aco;
Ver como um Grupo
-Atrasos
-Nveis de stock
-Disponibilidade das mquinas
Actuar como um Grupo
-Consenso sobre regras e objectivos
-Participao em melhorias logsticas
Saber como um Grupo
-Comprometimento de entregas
-Metas e planeamento
-Regras de gesto
Figura 31 Relaes criadas pelos controlos visuais.
SPE Visual
29
Sistemas heijunka quadros de cartes kanban, utilizados quando existe uma grande
diversidade de produtos;
Outros.
Figura 32 Quadro de Kanbans.
Figura 33 Nvel de controlo mximo/mnimo.
Figura 34 Recipiente Kanban.
Controlos Visuais de Qualidade
Parece simples um indivduo ter a capacidade de observar o que se passa sua volta. O difcil
que um grupo tenha uma viso partilhada comum dessa mesma realidade. Quando uma pea
surge com determinado caracterstica fora do comum normal ouvirem-se comentrios do
tipo: Oh, no te preocupes, isso s vezes acontece, ou Deixa estar, isso no problema
teu... Ao mesmo tempo um operrio, recente na empresa, tende a reajustar os seus standards
de qualidade com base no standard que prevalece no momento. Para que observaes vlidas
despontem necessrio que o fenmeno seja abordado fora de um contexto de culpa. Aquilo
que gera um efectivo observador a sua capacidade de actuar sobre o que acabam de
encontrar. Isto origina um ciclo infinito que tem como objectivo a busca do progresso (Figura
35):
SPE Visual
30
de salientar que a busca da causa nunca termina na pessoa mas sim na razo que a levou a
errar.
A correcta implementao desta tecnologia segue as seguintes fases:
1. Criao e utilizao de standards para deteco de anomalias (ex.: templates);
2. Desenvolvimento de um sistema de resposta que garanta:
a. A qualidade na origem
b. Retorno dessa informao aos nveis superiores de gesto
3. Registo dos problemas verificados;
4. Ver, e fazer ver mais alm acompanhar o fornecedor em visita guiada permitindo-
o observar as consequncias que causam os defeitos dos produtos que fornece. Ter a
mesma atitude para com os clientes.
Os tpicos exemplos disto so os conhecidos sistemas poka-yoke1.
2.4.8 Benefcios Esperados
Os benefcios da aplicao de uma filosofia Lean so indiscutveis. Diversas obras publicadas,
sob a forma de relatrios e casos de estudo, testemunham os seus resultados. De acordo como
Lean Institute nos EUA (Institute, 2008), estes podem ser resumidos do seguinte modo:
Aumento da produtividade valores entre 20 a 30%;
Reduo de stocks valores tpicos apontam para cerca de 80%;
Reduo de espao ao nvel do cho de fbrica valores no ordem dos 40%;
Reduo do lead time valores tpicos de 70 a 90 %.
No que diz respeito criao de uma Fbrica Visual, a consultora Gwendolyn Galsworth,
responsvel pela coordenao da implementao deste conceito em diversas empresas
americanas, revela os seguintes resultados fornecidos pelas mesmas (Figura 36):
60% de reduo de rea ocupada;
80% de reduo da distncia de fluxo;
68% de reduo no volume necessrio de armazenamento;
45% de reduo em movimentaes de empilhadores;
Reduo de 62% em tempos de setup;
1 Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de
fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi
desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a
impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver
em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras.
Progresso
AcoObservao
(vlida)
Figura 35 Ciclo do progresso da qualidade.
SPE Visual
31
Reduo de 50% em tempos de stock;
Reduo das no conformidades em 92%.
Todas as redues anunciadas traduzem-se num resultado final: diminuio significativa do
Lead Time.
A aplicao conjunta dos conceitos Fbrica Visual e Lean permite, no entanto, uma
reduo ainda maior do lead time, na ordem dos 50% (Galsworth, 2005).
2.5 Sntese
possvel encontrar bons exemplos de gesto visual por toda a parte as marcaes
vermelhas no conta-rotaes do nosso automvel, os semforos de trnsito ou at as cores
numa torneira quente ou fria. Se olharmos nossa volta descobriremos muitos mais que
tomamos como garantidos mas que implicitamente percebemos o seu significado e muitos
outros com os quais no nos chegamos a conformar como estacionar num designado espao
ou no estacionar num espao com um sinal de proibio. Estes smbolos, e cores ajudam-nos
a cu
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