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CMMI para Desarrollo, Versin 1.3
CMMI-DEV, V1.3
Equipo del Producto CMMI
Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y
servicios
Noviembre 2010
TECHNICAL REPORT
CMU/SEI-2010-TR-033 ESC-TR-2010-033
Software Engineering Process Management Program Unlimited
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CMMI, CMM, CERT, CMM Integration, Carnegie Mellon, and
Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and
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SCAMPI and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon
University.
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iii
Contenidos
prefaCio vii
Propsito viiAgradecimientos viiiAudiencia viiiOrganizacin de
este documento ixCmo usar este documento x
Lectores que se inician en la mejora de procesos xLectores con
experiencia en mejoras de procesos xLectores familiarizados con
CMMI x
Informacin adicional y sugerencias del lector xii
Sobre la edicin en espaol xiii
primera parte: aCerCa de CMMi para desarroLLo 1
1 IntrOduCCIn 3
Acerca de la mejora de procesos 4Acerca de los modelos de
madurez y de capacidad 9Evolucin del CMMI 10Marco CMMI 14
CMMI para desarrollo 18
2 COMPOnEntES dEL rEA dE PrOCESO 19
reas de proceso base y los modelos CMMI 19Componentes
requeridos, esperados e informativos 19
Componentes requeridos 19
Componentes esperados 20
Componentes informativos 20
Componentes asociados con la Segunda Parte 20reas de proceso
20declaraciones del propsito 22
notas introductorias 22
El presente documento se ha extrado de CMMI para Desarrollo. Gua
para la integracin de procesos y la mejora de productos. Tercera
edicin.
Libro publicado por Editorial Universitaria Ramn Areces, en
donde encontrar los textos que faltan sobre fondo gris (slo figura
ttulo y autor) y el contenido del Captulo 6 (Ensayos y casos de
estudio).
-
iv Contenido
reas de proceso relacionadas 22
Metas especficas 22
Metas genricas 23
resmenes de metas y prcticas especficas 23
Prcticas especficas 23
Ejemplo de productos de trabajo 24
Subprcticas 24
Prcticas genricas 24
Elaboraciones de la prctica genrica 25
Extensiones 25
Componentes informativos de soporte 25notas 25
Ejemplos 25
referencias 26
Esquema de numeracin 26
Convenciones tipogrficas 27
3 unIEndO tOdO 31
Comprendiendo los niveles 31
Estructuras de las representaciones continua y por etapas 32
Comprediendo los niveles de capacidad 34nivel de capacidad 0:
Incompleto 35
nivel de capacidad 1: realizado 35
nivel de capacidad 2: Gestionado 35
nivel de capacidad 3: definido 35
Avanzando a travs de los niveles de capacidad 36
Comprendiendo los niveles de madurez 41nivel de madurez 1:
Inicial 42
nivel de madurez 2: Gestionado 42
nivel de madurez 3: definido 43
nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente 43
nivel de madurez 5: En optimizacin 44
Avanzando a travs de los niveles de madurez 45
reas de proceso 46
representacin equivalente 49
Alcanzado alta madurez 52
4 rELACIOnES EntrE rEAS dE PrOCESO 59
Gestin de Procesos 60reas de proceso bsicas de Gestin de
Procesos 60
-
Contenido v
reas de proceso avanzadas de Gestin de Procesos 62Gestin de
Proyectos 64
reas de proceso bsicas de Gestin de Proyectos 64reas de proceso
avanzadas de Gestin de Proyectos 66
Ingeniera 68recursin e iteracin de los procesos de Ingeniera
74Soporte 77
reas de proceso bsicas de Soporte 78reas de proceso avanzadas de
Soporte 79
5 utILIzAndO LOS MOdELOS CMMI 85
Adoptando CMMI 90Su programa de mejora de procesos 94Selecciones
que influyen en su programa 98Modelos CMMI 99Interpretando CMMI al
utilizar enfoques giles 100utilizando las evaluaciones CMMI
104requisitos de la evaluacin para CMMI 105Mtodos de evaluacin
SCAMPI 105Consideraciones de la evaluacin 106Formacin relacionada
con CMMI 107
segunda parte: Metas GenriCas Y prCtiCas GenriCas, Y Las reas de
proCeso 163
MEtAS GEnrICAS y PrCtICAS GEnrICAS 165Visin general
165Institucionalizacin del proceso 165
Proceso realizado 166Proceso gestionado 166Proceso definido
166relaciones entre procesos 168
Metas genricas y prcticas genricas 168Aplicando las prcticas
genricas 226reas de proceso que dan soporte a las prcticas genricas
229
AnALISIS CAuSAL y rESOLuCIn 233GEStIn dE COnFIGurACIn 243AnLISIS
dE dECISIOnES y rESOLuCIn 257GEStIn IntEGrAdA dEL PrOyECtO
267MEdICIn y AnLISIS 287dEFInICIn dE PrOCESOS dE LA OrGAnIzACIn
303EnFOquE En PrOCESOS dE LA OrGAnIzACIn 317
GEStIn dEL rEndIMIEntO dE LA OrGAnIzACIn 331
rEndIMIEntO dE PrOCESOS dE LA OrGAnIzACIn 351
-
vi Contenido
FOrMACIn En LA OrGAnIzACIn 365IntEGrACIn dEL PrOduCtO
377MOnItOrIzACIn y COntrOL dEL PrOyECtO 393PLAnIFICACIn dEL
PrOyECtO 403ASEGurAMIEntO dE LA CALIdAd dEL PrOCESO y dEL PrOduCtO
425GEStIn CuAntItAtIVA dEL PrOyECtO 433dESArrOLLO dE rEquISItOS
455GEStIn dE rEquISItOS 473GEStIn dE rIESGOS 481GEStIn dE ACuErdOS
COn PrOVEEdOrES 497SOLuCIn tCnICA 509VALIdACIn 531VErIFICACIn
541
tercera parte: apndiCes 553
APndICE A: rEFErEnCIAS 555Aseguramiento de la informacin/Fuentes
relacionadas con la seguridad de la informacin 560
APndICE B: ACrnIMOS 561
APndICE C: PArtICIPAntES dEL PrOyECtO CMMI VErSIn 1.3 565Comit
de direccin de CMMI 565
Miembros del Comit de direccin 566
Miembros del Comit de direccin ex Officio 566
Soporte del Comit de direccin 566Grupo Asesor de CMMI para
Servicios 566Equipo de Coordinacin de CMMI V1.3 567Comit de Control
de Configuracin de CMMI V1.3 567Equipo Base del Modelo CMMI V1.3
568Equipo de traduccin de CMMI V1.3 569Equipo de Alta Madurez de
CMMI V1.3 569Mini Equipo de Adquisicin de CMMI V1.3 570Mini Equipo
de Servicios de CMMI V1.3 570Equipo de Actualizacin de SCAMPI de
CMMI V1.3 570Equipos de Formacin de CMMI V1.3 571
Equipo de Formacin de ACq y dEV 571
Equipo de Formacin de SVC 571Equipo de Calidad de CMMI V1.3
572
APndICE d: GLOSArIO 573
-
vii
prefaCio
Los modelos CMMI (Capability Maturity Model Integration) son
colecciones de buenas prcticas que ayudan a las organizaciones a
me-jorar sus procesos. Estos modelos son desarrollados por equipos
de producto con miembros procedentes de la industria, del gobierno
y del Software Engineering Institute (SEI).
Este modelo, denominado CMMI para Desarrollo (CMMI-DEV),
proporciona un conjunto completo e integrado de guas para
desarro-llar productos y servicios.
propsito
El modelo CMMI-DEV proporciona una orientacin para aplicar las
buenas prcticas CMMI en una organizacin de desarrollo. Las buenas
prcticas del modelo se centran en las actividades para desarrollar
pro-ductos y servicios de calidad con el fin de cumplir las
necesidades de clientes y usuarios finales.
El modelo CMMI-DEV V1.3 es una coleccin de buenas prcticas de
desarrollo procedentes de la industria y del gobierno, que se ha
generado a partir de la Arquitectura y Marco1 de CMMI V1.3.
CMMI-DEV est basado en el CMMI Model Foundation o CMF (es decir,
componentes del modelo comunes a todos los modelos y
constela-ciones CMMI2) e incorpora el trabajo realizado por
organizaciones de
1. El Marco CMMI es la estructura bsica que organiza los
componentes de CMMI y los combi-na en las constelaciones y modelos
CMMI. 2. Una constelacin es una coleccin de componentes CMMI que se
utilizan para construir modelos, materiales de formacin y
documentos relativos a la evaluacin para un rea de inters (p. ej.,
desarrollo, adquisicin, servicios).
-
viii Prefacio
desarrollo para adaptar CMMI para su uso en el desarrollo de
produc-tos y servicios.
agradecimientos
Muchas personas competentes han participado en el desarrollo del
Conjunto de Productos (Product Suite) de CMMI V1.3. Los tres
principales grupos de CMMI han sido el Comit de Direccin (Stee-ring
Group), el Equipo de Producto (Product Team), y el Comit de Control
de Configuracin (Configuration Control Board, CCB).
El Comit de Direccin ha guiado y aprobado los planes del Equipo
de Producto, ha asesorado sobre cuestiones importantes del proyecto
CMMI y ha asegurado la involucracin de las distintas comunidades
interesadas.
El Comit de Direccin ha supervisado el desarrollo de la
cons-telacin de Desarrollo, reconociendo la importancia de
proporcio-nar buenas prcticas a las organizaciones de
desarrollo.
El Equipo de Producto ha escrito, revisado, modificado,
debati-do y acordado la estructura y el contenido tcnico del
Conjunto de Productos de CMMI, incluyendo el marco, los modelos y
los mate-riales de formacin y de evaluacin. Las actividades de
desarrollo se basaron en mltiples fuentes. Estas fuentes incluyeron
el docu-mento A-Specification y las orientaciones especficas para
cada versin proporcionadas por el Comit de Direccin, los modelos de
origen, las peticiones de cambio recibidas de la comunidad de
usuarios, y las aportaciones recibidas de los proyectos piloto y de
otras partes interesadas.
El comit CCB es el mecanismo oficial para controlar los cam-bios
a los modelos CMMI, a los documentos de evaluacin relacio-nados y
al curso de formacin Introduction to CMMI. Como tal, este grupo
asegura la integridad a lo largo de la vida del conjunto de
productos, revisando todos los cambios propuestos a la lnea base y
aprobando solamente aquellos que satisfacen las cuestiones
identificadas y que cumplen con los criterios exigidos para la
si-guiente versin.
En el apndice C se encuentran listados los miembros de los
grupos que estuvieron involucrados en el desarrollo de CMMI-DEV
V1.3.
audiencia
La audiencia de CMMI-DEV incluye a cualquier persona interesada
en la mejora de procesos en un entorno de desarrollo. CMMI-DEV le
ser til si est familiarizado con el concepto de los Modelos de
Ma-durez y de Capacidad o si est buscando informacin para comenzar
a mejorar sus procesos de desarrollo. Este modelo tambin est
pensado
-
Prefacio ix
para organizaciones que quieran usar un modelo de referencia
para una evaluacin de sus procesos de desarrollo3.
organizacin de este documento
Este documento est organizado en tres partes principales:
Primera Parte: Acerca de CMMI para Desarrollo. Segunda Parte:
Metas genricas y prcticas genricas, y las reas de
proceso. Tercera Parte: Apndices y glosario.
La Primera Parte, Acerca de CMMI para Desarrollo, comprende
cinco captulos:
Captulo 1. Introduccin, ofrece una visin amplia de CMMI y de la
constelacin CMMI para Desarrollo, conceptos de mejora de procesos y
la historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos,
as como diferentes enfoques para la mejora de procesos.
Captulo 2. Componentes del rea de proceso, describe todos los
componentes de las reas de proceso de CMMI para Desarrollo4.
Captulo 3. Uniendo todo, ensambla los componentes del modelo y
explica los conceptos de niveles de madurez y niveles de
capacidad.
Captulo 4. Relaciones entre reas de proceso, explica el
significado e interacciones entre las reas de proceso de
CMMI-DEV.
Captulo 5. Utilizando los modelos CMMI, describe formas para
adoptar y utilizar CMMI para la mejora de procesos y para el
benchmarking. de prcticas en una organizacin de desarrollo.
La Segunda Parte, Metas genricas y prcticas genricas y las reas
de proceso, contiene todos los componentes requeridos y es-perados
del modelo CMMI. Tambin contiene componentes infor-mativos
relacionados, incluyendo subprcticas, notas, ejemplos y ejemplos de
productos de trabajo.
3. Una evaluacin es un examen de uno o ms procesos realizada por
un equipo de profesionales entrenado utilizando un modelo de
referencia (p. ej., CMMI-DEV) como base para determinar las
fortalezas y las debilidades.4. Un rea de proceso es un conjunto de
prcticas relacionadas en un rea que, cuando se im-plementan
conjuntamente, satisface un conjunto de metas consideradas
importantes para lograr una mejora en ese rea. Este concepto se
desarrolla en detalle en el Captulo 2.
-
x Prefacio
La Segunda Parte contiene 23 secciones. La primera seccin
con-tiene las metas y prcticas genricas. Las restantes 22 secciones
co-rresponden a cada una de las reas de proceso de CMMI-DEV.
Para facilitar la bsqueda de las reas de proceso, se han
orga-nizado alfabticamente por su acrnimo en ingls. Cada seccin
contiene las descripciones de metas, buenas prcticas y
ejemplos.
La Tercera Parte, Apndices y Glosario, comprende cuatro
secciones:
Apndice A: Referencias, contiene referencias que puede utili-zar
para localizar fuentes de informacin, tales como informes, modelos
de mejora de procesos, estndares del sector y libros relacionados
con CMMI-DEV.
Apndice B: Acrnimos, define los acrnimos usados en el
modelo.
Apndice C: Participantes en el proyecto CMMI versin 1.3,
con-tiene las listas de los miembros de los equipos que han
participa-do en el desarrollo de CMMI-DEV V1.3.
Apndice D: Glosario, define muchos de los trminos utilizados en
CMMI-DEV.
Como usar este documento
Tanto si se est iniciando en la mejora de procesos o en CMMI
como si ya est familiarizado con CMMI, la primera parte puede
ayudarle a comprender por qu CMMI-DEV es el modelo a utilizar para
mejorar sus procesos de desarrollo.
Lectores que se inician en la mejora de procesos Si se est
iniciando en la mejora de procesos o en el concepto de Capa-bility
Maturity Model (CMM), sugerimos que lea primero el Captulo 1. El
Captulo 1 contiene una visin general de la mejora de procesos que
explica qu es CMMI.
A continuacin, ojee la Segunda Parte, que contiene las metas y
las prcticas genricas, y las metas y prcticas especficas, para
hacerse una idea del alcance de las buenas prcticas contenidas en
el modelo. Preste mucha atencin al propsito y a las notas
introductorias al co-mienzo de cada rea de proceso.
En la Tercera Parte, consulte las referencias del apndice A y
selec-cione fuentes adicionales que considere tiles antes de seguir
adelante con el uso de CMMI-DEV. Lea los acrnimos y el glosario
para fami-liarizarse con la terminologa de CMMI. Finalmente vuelva
y lea los detalles de la Segunda Parte.
Lectores con experiencia en mejora de procesosSi se est
iniciando en CMMI, pero tiene experiencia con otros mo-delos de
mejora de procesos, tales como el CMM Software o Systems
-
Prefacio xi
Engineering Capability Model (EIA 731), podr reconocer
inmedia-tamente numerosas similitudes en su estructura y contenido
[EIA 2002a].
Recomendamos que lea la Primera Parte para comprender las
di-ferencias entre CMMI y los otros modelos de mejora de procesos.
Si tiene experiencia con otros modelos, puede querer seleccionar qu
secciones leer primero. Lea la Segunda Parte prestando atencin a
las buenas prcticas que pueda reconocer de otros modelos que ya
haya utilizado. Identificando el material que le es familiar, le
permitir dis-tinguir lo que es nuevo, lo que ha sido eliminado y lo
que le es familiar de los otros modelos que ya conoca.
A continuacin, revise el glosario para comprender las
diferencias de terminologa con los modelos de mejora de procesos
que conoce. Muchos conceptos sern comunes, pero pueden ser
denominados de manera diferente.
Lectores familiarizados con CMMi
Si ha consultado o utilizado antes un modelo CMMI, reconocer
r-pidamente los conceptos tratados y las buenas prcticas
presentadas. Como siempre, las mejoras que el Equipo de Producto
CMMI ha reali-zado a CMMI para la versin 1.3 estuvieron guiadas por
las aportacio-nes de los usuarios. Las peticiones de cambio fueron
cuidadosamente consideradas, analizadas e implementadas.
Algunas mejoras significativas que puede encontrar en CMMI-DEV
V1.3 son:
Las reas de proceso de alta madurez se han mejorado de mane-ra
significativa para reflejar las buenas prcticas del sector,
in-cluyendo una nueva meta especfica y varias prcticas especficas
nuevas en el rea de proceso de Innovacin y Despliegue en la
Organizacin (OID) que ha sido renombrada como Gestin del
Rendimiento de la Organizacin (OPM).
Mejoras en la arquitectura del modelo que simplifican el uso de
mltiples modelos.
Material informativo que ha sido mejorado, incluyendo una
co-rreccin de las prcticas de ingeniera para reflejar las buenas
prcticas del sector y aadir orientaciones para las organizaciones
que utilicen mtodos giles.
Las definiciones del glosario y la terminologa del modelo han
sido mejoradas para aumentar la claridad, precisin y facilidad de
uso del modelo.
Las metas y prcticas genricas de los niveles 4 y 5 han sido
eliminadas, as como los niveles de capacidad 4 y 5 para cen-trar
apropiadamente la alta madurez en la consecucin de los objetivos
del negocio, lo cual se consigue aplicando el nivel de capacidad
1-3 a las reas de proceso de alta madurez (Anlisis
-
xii Prefacio
Causal y Resolucin, Gestin Cuantitativa del Proyecto, Gestin del
Rendimiento de la Organizacin y Rendimiento de Procesos de la
Organizacin).
Para una lista ms completa y detallada de las mejoras, vase
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/.
informacin adicional y sugerencias del lector
Muchas fuentes de informacin acerca de CMMI se encuentran
lis-tadas en el Apndice A y estn tambin publicadas en el sitio web
de CMMI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
Cualquier sugerencia para mejorar CMMI ser bien recibida. Para
ms informacin sobre cmo proponer sugerencias, vaya al sitio web de
CMMI en http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cr/. Si tiene alguna
pregunta acerca de CMMI, enve un correo electrnico a
[email protected].
-
xiii
CoLaboradores
La Ctedra de Mejora de Procesos Software en el Espacio
Ibero-americano (MPSEI) de la Universidad Politcnica de Madrid
(UPM) patrocinada por la Fundacin Everis y dirigida por Jos A.
Calvo-Manzano ha llevado a cabo la coordinacin y traduccin del
libro. El equipo ha estado formado por:
Coordinadores:
Gonzalo Cuevas (Ctedra MPSEI). Jos A. Calvo-Manzano (Ctedra
MPSEI). Toms San Feliu (Ctedra MPSEI). Fernando Arboledas (Ctedra
MPSEI). Jos Antonio Cerrada (Ctedra MPSEI).
Traductores:
Fernando Arboledas (Espaa, Ctedra MPSEI). Luz Sussy Bayona (Per,
Ctedra MPSEI). Edgar Henry Caballero (Bolivia, Ctedra MPSEI). Jos
A. Calvo-Manzano (Espaa, UPM). Jos Antonio Cerrada (Espaa,
Universidad Nacional de Edu-
cacin a Distancia - UNED). Gonzalo Cuevas (Espaa, UPM). Alleinni
Fliz (Repblica Dominicana, Ctedra MPSEI). Gloria Piedad Gasca
(Colombia, Universidad de Medelln). Ivn Antonio Garca (Mxico,
Universidad Tecnolgica de la
Mixteca).
sobre La ediCin en espaoL
-
xiv SOBrE LA EdICIn En ESPAOL
Gerzn Eliud Gmez (Mxico, Universidad Autnoma de Yucatn).
Jos de Jess Jimnez (Panam, Universidad de Panam). Jezreel Meja
(Mxico, Centro de Investigacin en Matemticas-
CIMAT). Santiago Matalonga (Uruguay, Universidad ORT). Mirna
Ariadna Muoz (Mxico, Centro de Investigacin en
Matemticas - CIMAT). Toms San Feliu (Espaa, UPM). Edgar Ariel
Serrano (Mxico, Ctedra MPSEI). Vianca Rosa Vega (Chile, Universidad
Catlica del Norte de
Chile).
Accenture es una compaa global de consultora de gestin,
servicios tecnolgicos y outsourcing, que cuenta con ms de 238.000
profesio-nales trabajando en ms de 120 pases. Combinando su
experiencia, sus capacidades en todos los sectores y reas de
negocio, y su investi-gacin con las compaas de ms xito del mundo,
Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus
organizaciones en nego-cios y administraciones pblicas de alto
rendimiento.Coritel, lder en gestin de soluciones tecnolgicas, es
la compaa del grupo Accenture en Espaa especializada en servicios
de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, desde su fundacin en
1984. Sus Centros de desarrollo han sido una referencia CMMI a
nivel nacional e internacional desde 1993, cuando fue la primera
compaa en Espaa en obtener SW-CMM L5, nivel que ha venido
revalidando hasta obte-ner en julio de 2010 su actualizacin al CMMI
DEV v 1.3 ML5.El grupo Accenture ha revisado y verificado la
traduccin del libro. El equipo ha estado formado por:
Coordinadores:
Ulises Arranz (Coritel. SPAI Industrialization Lead). Ricardo
Panero (Coritel. SDC SEPG Lead).
Colaboradores:
Ricardo Panero (Coritel. SDC SEPG Lead). Ignacio Godoy
(Acenture. SI Industrialization Lead). Eva Muoz (Accenture. QA
Manager). Alicia Martnez (Coritel. Continuous Improvement). Esther
Torrego (Accenture. Continuous Improvement). Alberto Jimnez
(Accenture. AO Industrialization Lead). Luca Snchez (Coritel.
Continuous Improvement). Lourdes Lpez (Accenture. QA Manager).
-
Colaboradores xv
LeadAppraiserReview:
Giuseppe Magnani (Business Strategy. CMMI Lead Appraiser).
Para ms informacin: www.coritel.es, www.accenture.es
Informtica El Corte Ingls es uno de los principales proveedores
de consultora tecnolgica y soluciones TIC en el mercado nacional e
in-ternacional, con sede en Espaa y operaciones en 12 pases. Con
una presencia consolidada en el entorno de la empresa privada y
siendo un importante proveedor TIC de la Administracin Pblica, su
oferta de servicios informticos y de outsourcing se dirige a una
economa ms sostenible en el uso y aprovechamiento de los
recursos.El esmero en el trato del cliente (caracterstico de todo
el Grupo El Corte Ingls), la apuesta por los profesionales
nacionales y sus ini-ciativas por difundir la innovacin TI, son
seas de identidad de la organizacin. La compaa tambin es pionera en
la implantacin de buenas prcticas y modelos de calidad en el
mercado espaol.Informtica El Corte Ingls inici el despliegue del
modelo CMMI, en 2005. Un hito en este esfuerzo fue la consecucin,
en 2009, del nivel de madurez 3 en sus Factoras Software segn el
modelo CMMI DEV V1.2. En la actualidad, la organizacin est
preparando el assessment de nivel 5 para el presente ao en el mbito
de las Factoras Software dentro de un continuo esfuerzo de mejora,
recogido en su programa de mejora de procesos PTIMA. La colaboracin
de Informtica El Corte Ingls en la edicin oficial de CMMI DEV V1.3
en espaol, como patrocinador y en su revisin, muestra de nuevo la
apuesta de la organizacin por la popularizacin de este modelo tanto
en Espaa como en Iberoamrica, con el fin de ayudar a las empresas a
conseguir sus objetivos de negocio a travs de la mejora de sus
procesos.El equipo de Informtica El Corte Ingls ha participado como
patro-cinador del editor y como revisores de calidad de la
traduccin. El equipo de revisin ha estado formado por:
Coordinador:
Elena Rubio (Responsable del Grupo de Mejora de Procesos).
Colaboradores: Joaqun Cervera (Grupo de Mejora de Procesos).
Susana Escabias (Grupo de Mejora de Procesos). Yaser Rimawi (Grupo
de Mejora de Procesos).
Para ms informacin: www.ieci.es
-
xvi SOBrE LA EdICIn En ESPAOL
Nuevamente everis participa como patrocinador en la traduccin de
CMMI, en este caso para la versin 1.3, manteniendo e impulsando su
apuesta por la aplicacin en sus procesos de desarrollo y
mantenimien-to de software de aquellos estndares y buenas prcticas
de referencia en esta industria. Si en la traduccin de CMMI v1.2
comentbamos que una parte de everis, concretamente los centros de
desarrollo (everis centers), llevaban aos con un ambicioso programa
de certificacin bajo CMMI, ahora podemos felicitarnos de los logros
obtenidos, fruto de los cuales, se ha renovado y evolucionado el
programa para la con-secucin de la certificacin de nivel 5.En
nuestra apuesta por CMMI como el referente de las buenas prc-ticas
existentes en cuanto a desarrollo y mantenimiento de software,
desde el inicio de este ao fiscal, estamos embarcados en el proceso
de certificacin CMMI for services para todas las oficinas de everis
en LATAM (Brasil, Argentina, Chile, Per, Colombia y
Mxico).Finalmente, esperamos que esta nueva traduccin al espaol de
CMMI contribuya, an ms, a incrementar la calidad de los desarrollos
de software en los pases de habla hispana, como consecuencia
direc-ta de la ayuda que la difusin en espaol de la certificacin
pudiera aportarles.Para ms informacin: www.everis.es
El Instituto Nacional de Tecnologas de la Comunicacin, INTECO,
so-ciedad estatal adscrita al Ministerio de Industria, Energa y
Turismo del Gobierno de Espaa, a travs de la Secretara de Estado de
Telecomunica-ciones y para la Sociedad de la Informacin, ha
participado en la traduc-cin de este libro como entidad asesora
especializada en la promocin de la calidad de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones.El Instituto tiene los siguientes
objetivos:
Servir como instrumento para desarrollar la Sociedad de la
Informa-cin, con actividades propias en el mbito de la innovacin y
el de-sarrollo de proyectos asociados a las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones, basndose en tres pilares
fundamentales: la investigacin aplicada, la prestacin de servicios
y la formacin.
-
Colaboradores xvii
Aportar valor e innovacin a los ciudadanos, a las PYMES, a las
Administraciones Pblicas y al sector de las tecnologas de la
infor-macin, a travs del desarrollo de proyectos que contribuyan a
re-forzar la confianza en los servicios de la Sociedad de la
Informacin en nuestro pas, promoviendo adems una lnea de
participacin internacional.
Promover unos servicios de la Sociedad de la Informacin que cada
vez sean de mayor calidad, que garanticen unos adecuados niveles de
servicio, lo cual se traduce en una mayor robustez de aplicacio-nes
y sistemas, un compromiso en la disponibilidad y los tiempos de
respuesta, un adecuado soporte para los usuarios, una informacin
precisa y clara sobre la evolucin de las funcionalidades de los
ser-vicios, y en resumen, servicios cada vez mejores.
Impulsar la competitividad de la industria del Software a travs
de la promocin de la mejora de la calidad y la certificacin de las
em-presas y profesionales de la ingeniera del software.
Para ms informacin: www.inteco.es
El Centro de Investigacin en Matemticas, A.C., que ha
participado en la traduccin de este libro como patrocinador,
pertenece al Sistema de Centros Pblicos de Investigacin del Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACyT) y fue fundado en la
ciudad de Guanajuato en 1980, con el objetivo de fomentar la
investigacin, el estudio, el desarrollo y la difusin de las
matemticas, as como sus aplicaciones en las diversas reas del
quehacer cientfico y tecnolgico.Su tarea fundamental consiste en
generar conocimiento cientfico a tra-vs de la investigacin en las
reas de Matemticas Bsicas y Aplicadas,Probabilidad y Estadstica y
Ciencias de la Computacin; a travs de una estructura transversal
que articula las actividades de investigacin,docencia y
vinculacin.El CIMAT cuenta con personal cientfico y tecnolgico del
ms alto nivel, que permite ofrecer programas de excelencia en sus
reas de especialidad a nivel licenciatura y posgrado, as como
fortalecer la vin-culacin con los sectores pblico, privado y social
a travs del desa-rrollo de proyectos de investigacin aplicada, de
la oferta de servicios tecnolgicos y de consultora, de la
imparticin de programas de capa-citacin y de la difusin y la
divulgacin de las matemticas.
Para ms informacin: www.cimat.mx
-
xix
prefaCio
Despus de haber llevado a cabo la traduccin al espaol del modelo
CMMI para Desarrollo en su versin 1.2, y de haber participado en el
equipo internacional CTT (CMMI Translation Team) de la versin 1.3
(cuyo objetivo era proponer mejoras al texto ingls del modelo con
el fin de que la traduccin a los diferentes idiomas fuera ms
compren-sible), hemos considerado oportuno llevar a cabo tambin la
traduc-cin del CMMI para Desarrollo V1.3 con el fin de aprovechar
nuestras experiencias anteriores, y poner a disposicin de los
lectores de habla hispana la nueva versin en espaol que supone una
serie cambios importantes y fundamentales.
Esta traduccin ha supuesto un trabajo ms duro an que el
ante-rior con una participacin ms amplia del mundo empresarial y
uni-versitario que ha exigido un esfuerzo de coordinacin y consenso
ma-yores. Ha predominado el consenso con el mundo empresarial.
Para una homogeneidad en la traduccin se ha consensuado un
diccionario de trminos y frases en los distintos contextos por
todas las partes involucradas, que confiamos aumenten la calidad y
facili-dad de comprensin de los lectores. Este diccionario ha sido
una he-rramienta viva que se iba actualizando con los diferentes
conflictos y resoluciones tomadas.
Asimismo con el fin de aumentar la calidad, se ha mejorado el
proceso de traduccin con las lecciones aprendidas de la traduccin
anterior, incrementado sensiblemente el nmero de revisiones
inter-nas y externas.
Al igual que en la versin anterior, se han mantenido las siglas
y los acrnimos relativos a los componentes del modelo, es decir,
reas de proceso y sus componentes (GG, GP, SG, SP), as como
abreviaturas tales como COTS. Esto, al igual que en la versin
anterior, facilitar
-
la comunicacin con la comunidad internacional usuaria de la
nueva versin del CMMI, evitando equvocos innecesarios.
Asimismo, como en la versin anterior, despus de acaloradas
dis-cusiones se ha llegado al consenso entre el mundo universitario
y el empresarial respecto a los nombres de las reas de proceso.
Como ocurre siempre, prcticamente nunca se llega a la perfeccin
y ser necesario posteriormente refinar algunas expresiones, aunque
esperamos que las definiciones actuales no impidan la comprensin
del modelo por parte de los lectores de la versin espaola.
Finalmente, agradecemos el esfuerzo desinteresado llevado a cabo
por los equipos de Accenture-CORITEL e Informtica El Corte Ingls,
as como el soporte aportado por everis, Instituto Nacional de
Tec-nologas de la Comunicacin (INTECO), Centro de Investigacin en
Matemticas de Mxico (CIMAT) y la ayuda del editor, sin todo lo cual
hubiera sido prcticamente imposible que viera la luz la versin 1.3
de CMMI para Desarrollo en espaol.
Equipo Coordinador de la traduccin CMMI-DEV V1.3
xx SOBrE LA EdICIn En ESPAOL
-
xxi
prLoGo
La publicacin en espaol de la edicin revisada 1.3 de CMMI para
Desarrollo Gua para la integracin de procesos y la mejora de
pro-ductos constituye un acontecimiento que marca una poca en la
es-trategia hacia la competitividad de la industria del software
latinoame-ricana y espaola. Si la segunda edicin hace ya dos aos
supuso un xito, convirtiendo la traduccin castellana en una de las
ms deman-dadas a nivel internacional, esta tercera edicin supone
una confirma-cin de la pujanza de este sector tecnolgico, que confa
en la mejora permanente y la calidad como ineludible base de
partida para lograr una mayor competitividad en los mercados.
En el caso de Espaa, sus empresas encabezan el mayor nmero de
organizaciones evaluadas en Europa y ocupa la cuarta posicin a
esca-la mundial por detrs de China, Estados Unidos e India, segn el
in-forme del SEI publicado en septiembre de 2011, CMMI for
Develop-ment SCAMPISM Class A Appraisal Results 2011 Mid-Year
Update. El informe tambin seala que son casi 200 las organizaciones
espaolas actualmente en posesin del certificado CMMI, mientras que
esta cifra era de menos de 10 en 2005, y ocupan unas posiciones muy
destaca-das pases como Brasil, con 125 organizaciones certificadas,
Mxico con 95 o Argentina con 66 entidades. Podemos constatar en los
aos recientes una consistente tradicin que se ha alcanzado
igualmente en otras reas de estandarizacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin, especialmente las referentes a la
seguridad de la infor-macin o la accesibilidad web.
En este contexto, la publicacin en espaol de esta Gua CMMI para
Desarrollo completa y actualizada, supone un desarrollo muy
esperado. La nueva versin de la Gua ha tenido en cuenta las
con-tribuciones de expertos internacionales, tanto pertenecientes a
la
-
xxii SOBrE LA EdICIn En ESPAOL
industria del software como al mbito acadmico, intentando ambas
partes responder a las crecientes necesidades y expectativas de los
pro-fesionales de la ingeniera del software.
Existe, por un lado, una creciente demanda de traducciones de
los estndares internacionales en materia de nuevas tecnologas, ante
la necesidad de agilizar la incorporacin de normas y mtodos a los
procesos de produccin, que resulta clave a efectos de competir con
mayor calidad, reduciendo a la vez los precios y plazos de entrega
a los clientes. La internacionalizacin de los mercados conlleva la
necesidad de superar las barreras lingsticas, de modo que
documentos tales como acuerdos, contratos, manuales y todo tipo de
correspondencia comercial han de redactarse cada da en un mayor
nmero de lenguas.
Por otro lado, la comunicacin entre profesionales de distintas
or-ganizaciones resulta vital para asegurar la cadena de valor en
la pro-duccin de software de calidad, tanto a nivel de cooperacin
entre proveedores y clientes como entre stos y sus socios en un
mundo glo-bal, donde el desarrollo del software puede realizarse
simultneamente en varios pases. Esta Gua facilita sin duda la
coordinacin mediante mtodos comprobados de innovacin en los
procesos.
En el apartado de felicitaciones, la labor de coordinacin
efectua-da por los responsables de la ctedra de Mejora de Procesos
Software en el Espacio Iberoamericano (MPSEI) de la Universidad
Politcnica de Madrid, particularmente Gonzalo Cuevas Agustn, Jos
Antonio Calvo-Manzano y Toms San Feliu Gilabert, merece nuestro
mximo reconocimiento.
Es nuestro deseo ferviente que esta edicin de la Gua CMMI
pro-fundice el conocimiento de los modelos de mejora de los
procesos en el colectivo de profesionales de la programacin y
desarrollo de soft-ware y estimule ampliamente su implantacin en
las organizaciones que desarrollan tales productos.
Vctor M. Izquierdo LoyolaDirector General
Instituto Nacional de Tecnologas de la Comunicacin - INTECO
-
primera parTe
acerca de Cmmi para
Desarrollo
-
3CapTulo 1
inTroDuCCin
Ahora ms que nunca, las compaas desean entregar mejores
pro-ductos y servicios en menos tiempo y ms baratos. Al mismo
tiempo, en los entornos de alta tecnologa del siglo veintiuno, casi
todas las organizaciones se han visto abocadas a construir
productos y servi-cios cada vez ms complejos. Hoy en da es raro que
las organizacio-nes desarrollen todos los componentes que forman
parte de un pro-ducto o servicio complejo. Frecuentemente, algunos
componentes se construyen internamente y otros se adquieren;
posteriormente, todos los componentes se integran en el producto o
servicio final. Las organizaciones deben ser capaces de gestionar y
controlar este complejo proceso de desarrollo y mantenimiento.
Los problemas que estas organizaciones se encuentran hoy en da
implican soluciones que conciernen a toda la empresa y requieren un
enfoque integrado. La gestin eficaz de los activos de la
organizacin es crtica para el xito de su actividad. En esencia,
estas organizacio-nes son desarrolladoras de productos y servicios
que necesitan una manera de gestionar sus actividades de desarrollo
como parte de la consecucin de sus objetivos de negocio.
En el mercado actual existen modelos de madurez, estndares,
metodologas y guas que pueden ayudar a una organizacin a me-jorar
la forma de hacer su negocio. Sin embargo, la mayora de los
enfoques de mejora existentes se centran en una parte especfica de
su actividad y no tienen un enfoque sistemtico de los problemas a
los que se enfrentan la mayora de las organizaciones.
Desafortuna-damente, al centrarse en mejorar un rea de negocio,
estos modelos han hecho que persistan los nichos y las barreras
existentes en el seno de las organizaciones.
CMMI para Desarrollo (CMMI-DEV) proporciona una opor-tunidad
para evitar o eliminar estos nichos y barreras. CMMI para
Desarrollo consta de buenas prcticas que tratan las actividades de
desarrollo aplicadas a productos y servicios. Aborda las prcticas
que cubren el ciclo de vida del producto desde la concepcin hasta
la entrega y el mantenimiento.
-
4 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
El nfasis est en el trabajo necesario para construir y mantener
el producto completo.
CMMI-DEV contiene 22 reas de proceso. De esas reas de proce-so,
16 son reas de proceso base, 1 es un rea de proceso compartida y 5
son reas de proceso especficas de desarrollo1.
Todas las prcticas del modelo CMMI-DEV se centran en las
acti-vidades de la organizacin desarrolladora. Cinco reas de
proceso se centran en las prcticas especficas del desarrollo:
tratando desarrollo de requisitos, solucin tcnica, integracin del
producto, verificacin y validacin.
acerca de la mejora de procesos
El Software Engineering Institute (SEI), en sus investigaciones
para ayudar a las organizaciones a desarrollar y mantener productos
y servicios de calidad, ha identificado varias dimensiones en las
que una organizacin puede centrarse para mejorar su actividad. La
Figura 1.1 ilustra las tres dimensiones crticas donde normalmente
se centran las organizaciones: las personas, los mtodos y
procedimientos, y el equipamiento y herramientas.
Qu mantiene todo unido? Los procesos utilizados en su
organi-zacin. stos le permiten alinear su modo de trabajar. Le
permiten
FiGUra 1.1las tres dimensiones crticas
1. Un rea de proceso base es un rea de proceso que es comn a
todos los modelos CMMI. Un rea de proceso compartida est presente
en al menos dos modelos CMMI, pero no en todos.
-
Captulo 1 Introduccin 5
abordar la escalabilidad y proporcionan una forma para
incorporar el conocimiento de cmo hacer las cosas mejor. Los
procesos le per-miten explotar mejor sus recursos y analizar las
tendencias de su actividad.
Esto no quiere decir que las personas y la tecnologa no sean
im-portantes. Vivimos en un mundo donde la tecnologa est cambian-do
a una velocidad increble. Del mismo modo, las personas trabajan
normalmente para varias compaas a lo largo de su vida profesional.
Vivimos en un mundo dinmico. Un enfoque en el proceso proporcio-na
la infraestructura y la estabilidad necesarias para hacer frente a
un mundo siempre cambiante y para maximizar la productividad de las
personas y el uso de la tecnologa para ser competitivos.
La industria ha reconocido desde hace tiempo la importancia de
la eficacia y eficiencia del proceso. Hoy en da, muchas
organizacio-nes en los sectores de fabricacin y de servicios
reconocen la impor-tancia de procesos de calidad. El proceso ayuda
a los miembros de una organizacin a alcanzar los objetivos de
negocio ayudndoles a trabajar de manera ms inteligente, no con
mayor esfuerzo, y de un modo ms consistente. Los procesos eficaces
tambin proporcio-nan un medio para introducir y utilizar nuevas
tecnologas de ma-nera que permitan satisfacer mejor los objetivos
de negocio de la organizacin.
mirando al futuro
por Watts Humphrey
-
6 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
-
Captulo 1 Introduccin 7
-
8 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
-
Captulo 1 Introduccin 9
acerca de los modelos de madurez y de capacidad
Un modelo de madurez y de capacidad (Capability Maturity Model,
CMM), incluyendo CMMI, es una representacin simplificada del mundo.
Los CMMs contienen los elementos esenciales de los procesos
eficaces. Estos elementos se basan en los conceptos desarrollados
por Crosby, Deming, Juran y Humphrey.
En la dcada de los 30, Walter Shewhart comenz a trabajar en la
mejora de procesos con sus principios de control estadstico de la
calidad [Shewhart 1931]. Estos principios fueron refinados por W.
Ed-wards Deming [Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] y
Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice y otros los
amplia-ron y comenzaron a aplicarlos al software en su trabajo en
IBM (In-ternational Business Machines) y en el SEI [Humphrey 1989].
El libro de Humphrey, Managing the Software Process, describe los
principios y conceptos bsicos en los que se basan muchos de los
modelos de ma-durez y de capacidad (Capability Maturity Models,
CMMs).
El SEI ha tomado la premisa de la gestin de procesos, la calidad
de un sistema o producto est muy influenciada por la calidad del
pro-ceso empleado para desarrollarlo y mantenerlo y ha definido
CMMs que recogen esta premisa. La adhesin a esta premisa se
encuentra en los movimientos de calidad de todo el mundo, como lo
muestra la International Organization for
Standardization/International Electro-technical Commission
(ISO/IEC) en su conjunto de estndares.
Los CMMs se centran en mejorar los procesos de una organiza-cin.
Contienen los elementos esenciales de los procesos eficaces de una
o ms disciplinas y describen un camino evolutivo de mejora des-de
procesos ad hoc e inmaduros a procesos disciplinados y maduros con
calidad y eficacia mejoradas.
-
10 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
Al igual que otros CMMs, los modelos CMMI orientan en el
desarrollo de procesos. Los modelos CMMI no son procesos ni
descripciones de proceso. Los procesos reales utilizados en una
organizacin dependen de muchos factores, incluyendo dominios de
aplicacin, y estructura y tamao de la organizacin. En par-ticular,
las reas de proceso de un modelo CMMI normalmente no se
corresponden una a una con los procesos utilizados en su
organizacin.
El SEI cre el primer CMM concebido para organizaciones soft-ware
y lo public en el libro, The Capability Maturity Model: Guide-lines
for Improving the Software Process [SEI 1995].
Hoy en da, CMMI es una aplicacin de los principios introduci-dos
hace casi un siglo a este ciclo interminable de mejora de
proce-sos. El valor de este enfoque de mejora de procesos se ha
confirma-do a lo largo del tiempo. Las organizaciones han
experimentado un crecimiento en productividad y calidad, han
mejorado la duracin del ciclo de vida y han logrado planificaciones
y presupuestos ms precisos y previsibles [Gibson 2006].
evolucin del Cmmi
El proyecto CMM Integration se cre para resolver el problema de
usar mltiples CMMs. La combinacin de los modelos selecciona-dos en
un marco de mejora nico pretenda que fuera usado por organizaciones
en su bsqueda de la mejora de procesos para toda la empresa.
El desarrollo de un conjunto de modelos integrados implic ms que
una simple combinacin de los materiales de los mode-los existentes.
Al usar procesos que fomentan el consenso, el Equi-po del Producto
CMMI cre un marco que da cabida a mltiples constelaciones.
El primer modelo a desarrollar fue el CMMI para Desarrollo
(en-tonces denominado simplemente CMMI). La Figura 1.2 ilustra los
modelos que condujeron a la versin 1.3 de CMMI.
Inicialmente, CMMI era un modelo que combinaba tres mode-los
fuente: el Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0
draft C, el Systems Engineering Capability Model (SECM) [EIA
2002a], y el Integrated Product Development Capability Maturity
Mo-del (IPD-CMM) v0.98.
Estos tres modelos fueron seleccionados debido al xito en su
adopcin o por su prometedor enfoque para mejorar los procesos en
una organizacin.
El primer modelo CMMI (V1.02) fue diseado para usarse por
organizaciones de desarrollo en su bsqueda de la mejora de
proce-sos para toda la empresa. Fue publicado en 2000. Dos aos ms
tarde se public la versin 1.1, y cuatro aos despus se public la
versin 1.2.
-
Captulo 1 Introduccin 11
FiGUra 1.2la historia de los cmms2
A la vez que se public la versin 1.2, otros dos modelos CMMI
estaban siendo planificados. Debido a estos nuevos modelos
pla-nificados, el nombre del primer modelo CMMI tuvo que cam-biar y
pasar a ser CMMI para Desarrollo y se cre el concepto de
constelaciones.
El modelo CMMI para Adquisicin se public en 2007. Como fue
elaborado a partir de la versin 1.2 del modelo CMMI para
Desarrollo, tambin se denomin versin 1.2. Dos aos ms tarde se
public el modelo CMMI para Servicios. Como fue construido sobre los
otros dos modelos, tambin fue denominado versin 1.2.
En 2008 se realizaron planes para comenzar a desarrollar la
ver-sin 1.3, que asegurara la consistencia entre los tres modelos y
mejo-rara el material de alta madurez en todos los modelos. La
versin 1.3 de CMMI para Adquisicin [Gallagher 2011, SEI 2010b],
CMMI para Desarrollo [Chrissis 2011] y CMMI para Servicios
[Forrester 2011, SEI 2010a] se publicaron en noviembre de 2010.
2. EIA 731 SECM es el estndar de Electronic Industries Alliance
o el Systems Engineering Capability Model. INCOSE SECAM es el
modelo de evaluacin de capacidad de Ingeniera de Sistemas del
International Council on Systems Engineering [EIA 2002a].
Al igual que otros CMMs, los modelos CMMI orientan en el
desarrollo de procesos. Los modelos CMMI no son procesos ni
descripciones de proceso. Los procesos reales utilizados en una
organizacin dependen de muchos factores, incluyendo dominios de
aplicacin, y estructura y tamao de la organizacin. En par-ticular,
las reas de proceso de un modelo CMMI normalmente no se
corresponden una a una con los procesos utilizados en su
organizacin.
El SEI cre el primer CMM concebido para organizaciones soft-ware
y lo public en el libro, The Capability Maturity Model: Guide-lines
for Improving the Software Process [SEI 1995].
Hoy en da, CMMI es una aplicacin de los principios introduci-dos
hace casi un siglo a este ciclo interminable de mejora de
proce-sos. El valor de este enfoque de mejora de procesos se ha
confirma-do a lo largo del tiempo. Las organizaciones han
experimentado un crecimiento en productividad y calidad, han
mejorado la duracin del ciclo de vida y han logrado planificaciones
y presupuestos ms precisos y previsibles [Gibson 2006].
evolucin del Cmmi
El proyecto CMM Integration se cre para resolver el problema de
usar mltiples CMMs. La combinacin de los modelos selecciona-dos en
un marco de mejora nico pretenda que fuera usado por organizaciones
en su bsqueda de la mejora de procesos para toda la empresa.
El desarrollo de un conjunto de modelos integrados implic ms que
una simple combinacin de los materiales de los mode-los existentes.
Al usar procesos que fomentan el consenso, el Equi-po del Producto
CMMI cre un marco que da cabida a mltiples constelaciones.
El primer modelo a desarrollar fue el CMMI para Desarrollo
(en-tonces denominado simplemente CMMI). La Figura 1.2 ilustra los
modelos que condujeron a la versin 1.3 de CMMI.
Inicialmente, CMMI era un modelo que combinaba tres mode-los
fuente: el Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0
draft C, el Systems Engineering Capability Model (SECM) [EIA
2002a], y el Integrated Product Development Capability Maturity
Mo-del (IPD-CMM) v0.98.
Estos tres modelos fueron seleccionados debido al xito en su
adopcin o por su prometedor enfoque para mejorar los procesos en
una organizacin.
El primer modelo CMMI (V1.02) fue diseado para usarse por
organizaciones de desarrollo en su bsqueda de la mejora de
proce-sos para toda la empresa. Fue publicado en 2000. Dos aos ms
tarde se public la versin 1.1, y cuatro aos despus se public la
versin 1.2.
CMM for SoftwareV1.1 (1993)
Software CMMV2, draft C (1997)
Software AcquisitionCMM V1.03 (2002)
CMM for AcquisitionV1.2 (2007)
CMMI for ServicesV1.2 (2009)
Systems EngineeringCMM V1.1 (1995)
INCOSE SECAM(1996)
EIA 731 SECAM(1998)
V1.02 (2000)
V1.1 (2002)
CMMI for DevelopmentV1.2 (2006)
Integrated ProductDevelopment CMM(1997)
CMMI for AcquisitionV1.3 (2010)
CMMI for DevelopmentV1.3 (2010)
CMMI for ServicesV1.3 (2010)
-
12 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
Cmmi: Contina la integracin y mejora
por Bob Rassa
-
Captulo 1 Introduccin 13
-
14 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
marco Cmmi
El marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear los
mo-delos la formacin y los componentes de evaluacin de CMMI. Para
permitir el uso de mltiples modelos dentro del marco CMMI, los
componentes de los modelos se clasifican como comunes a todos los
modelos CMMI o aplicables a un modelo especfico. El material co-mn
se denomina CMMI Model Foundation o CMF.
Los componentes del CMF son parte de todos los modelos
genera-dos a partir del marco CMMI. Esos componentes se combinan
con el material aplicable a un rea de inters (p. ej., adquisicin,
desarrollo, servicios) para crear un modelo.
Una constelacin se define como una coleccin de compo-nentes CMMI
que se usan para construir modelos, materiales de formacin y
documentos relativos a la evaluacin para un rea de inters (p. ej.,
adquisicin, desarrollo, servicios). El modelo de la constelacin de
desarrollo se denomina CMMI para Desarrollo o CMMI-DEV.
la arquitectura del marco Cmmi
por Roger Batecon un eplogo de Mike Konrad
-
Captulo 1 Introduccin 15
-
16 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
-
Captulo 1 Introduccin 17
-
18 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
.
Cmmi para Desarrollo
CMMI para Desarrollo es un modelo de referencia que cubre las
acti-vidades para desarrollar tanto productos como servicios. Las
organiza-ciones de numerosos sectores, incluyendo aeroespacial,
banca, hard-ware, software, defensa, automocin y
telecomunicaciones, utilizan el CMMI para Desarrollo.
CMMI para Desarrollo contiene prcticas que cubren la gestin de
proyectos, la gestin de procesos, la ingeniera de sistemas, la
ingenie-ra de hardware, la ingeniera de software y otros procesos
de soporte utilizados en el desarrollo y mantenimiento.
Use su juicio profesional y el sentido comn para interpretar el
modelo en su organizacin. Es decir, aunque las reas de proceso
des-critas en este modelo representen comportamientos considerados
bue-nas prcticas para la mayora de los usuarios, las reas de
proceso y las prcticas se deberan interpretar usando un
conocimiento profundo de CMMI-DEV, las restricciones de su
organizacin y su entorno de negocio.
-
19
Captulo 2
Componentes del rea de proCeso
En este captulo se describen los componentes que se encuentran
en cada rea de proceso y en las metas genricas y prcticas genricas.
La comprensin de estos componentes es crtica para utilizar de forma
eficaz la informacin de la Segunda Parte. Si usted no est
familiariza-do con la Segunda Parte, le recomendamos ojear la
seccin de Metas Genricas y Prcticas Genricas y un par de secciones
del rea de proceso para hacerse una idea general del contenido y de
la estructura antes de la lectura de este captulo.
reas de proceso base y los modelos CmmI
Todos los modelos CMMI se generan a partir del Marco CMMI. Este
marco contiene todas las metas y prcticas que se utilizan para
producir los modelos CMMI que pertenecen a las constelaciones
CMMI.
Todos los modelos CMMI contienen las 16 reas de proceso base.
Estas reas de proceso cubren los conceptos bsicos que son
funda-mentales para la mejora de procesos en cualquier rea de
inters (es decir, adquisicin, desarrollo, servicios). Una parte del
material de las reas de proceso base es el mismo en todas las
constelaciones. Otra parte del material puede ajustarse para
orientar un rea especfica de inters. Por consiguiente, el material
en las reas de proceso base pue-de no ser exactamente el mismo.
Componentes requeridos, esperados e informativos
Los componentes del modelo se agrupan en tres categoras
requeri-dos, esperados e informativos que indican cmo
interpretarlos.
Componentes requeridosLos componentes requeridos son componentes
CMMI que son esen-ciales para lograr la mejora de procesos en un
rea de proceso dada. Este logro se debe implementar visiblemente en
los procesos de la
-
20 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
organizacin. Los componentes requeridos en CMMI son las metas
especficas y genricas. La satisfaccin de las metas se utiliza en
las evaluaciones como base para determinar si un rea de proceso ha
sido satisfecha.
Componentes esperadosLos componentes esperados son componentes
CMMI que describen las actividades que son importantes para lograr
un componente CMMI requerido. Los componentes esperados orientan a
quienes implemen-tan mejoras o realizan evaluaciones. Los
componentes esperados en CMMI son las prcticas especficas y
genricas.
Antes de que las metas puedan considerarse satisfechas, sus
prc-ticas tal y como se describen, o prcticas alternativas
aceptables, de-ben estar presentes en los procesos planificados e
implementados de la organizacin.
Componentes informativosLos componentes informativos son
componentes CMMI que ayudan a los usuarios del modelo a comprender
los componentes CMMI re-queridos y esperados. Estos componentes
pueden ser ejemplos en un recuadro, explicaciones detalladas u
otras informaciones tiles. Las subprcticas, las notas, las
referencias, los ttulos de metas, los ttulos de prcticas, las
fuentes, los ejemplos de productos de trabajo y las elaboraciones
de prcticas genricas son componentes informativos del modelo.
El material informativo juega un papel importante en la
compren-sin del modelo. Frecuentemente, es imposible describir
adecuada-mente el comportamiento requerido o esperado de una
organizacin usando slo una meta o la declaracin de una prctica. El
material informativo del modelo proporciona informacin necesaria
para lo-grar la correcta comprensin de las metas y prcticas y, por
ello, no se puede ignorar.
Componentes asociados con la segunda parte
Los componentes del modelo asociados con la Segunda Parte se
resu-men en la Figura 2.1 en la que se muestran sus relaciones.
Las siguientes secciones proporcionan descripciones detalladas
de los componentes del modelo CMMI.
reas de procesoUn rea de proceso es un grupo de prcticas
relacionadas dentro de un rea que, cuando se implementan
conjuntamente, satisface un conjun-to de metas consideradas
importantes para mejorar ese rea (vase la definicin de rea de
proceso en el glosario).
-
Captulo 2 Componentes del rea de proceso 21
*** Inicio Pgina 21
FiGUra 2.1 componentes del modelo cmmi
Las 22 reas de proceso se presentan a continuacin por orden
alfabtico de sus acrnimos en ingls:
Anlisis Causal y Resolucin (CAR).
Gestin de Configuracin (CM).
Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR).
Gestin Integrada del Proyecto (IPM).
Medicin y Anlisis (MA).
Definicin de Procesos de la Organizacin (OPD).
Enfoque en Procesos de la Organizacin (OPF).
Gestin del Rendimiento de la Organizacin (OPM).
Rendimiento de Procesos de la Organizacin (OPP).
Formacin en la Organizacin (OT).
Integracin del Producto (PI).
Monitorizacin y Control del Proyecto (PMC).
-
22 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
Planificacin del Proyecto (PP).
Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del Producto
(PPQA).
Gestin Cuantitativa del Proyecto (QPM).
Desarrollo de Requisitos (RD).
Gestin de Requisitos (REQM).
Gestin de Riesgos (RSKM).
Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM).
Solucin Tcnica (TS).
Validacin (VAL).
Verificacin (VER).
declaraciones del propsitoUna declaracin del propsito describe
la finalidad del rea de proceso y es un componente informativo.
Por ejemplo, la declaracin del propsito del rea de proceso
Definicin de Procesos de la Organizacin es El propsito de la
Definicin de Procesos de la Organizacin (OPD) es establecer y
mantener un conjunto utilizable de activos de procesos de la
orga-nizacin, estndares del entorno de trabajo, y reglas y guas
para los equipos.
notas introductoriasLa seccin de notas introductorias del rea de
proceso describe los conceptos principales cubiertos por el rea de
proceso y es un compo-nente informativo.
Un ejemplo de notas introductorias del rea de proceso
Monito-rizacin y Control del Proyecto es Cuando el estado real se
desva significativamente de los valores esperados, se llevarn a
cabo acciones correctivas segn proceda.
reas de proceso relacionadasLa seccin de reas de proceso
relacionadas enumera las referencias a reas de proceso relacionadas
y refleja las relaciones de alto nivel entre las reas de proceso.
La seccin de reas de proceso relacionadas es un componente
informativo.
Un ejemplo de una referencia encontrada en la seccin de reas de
proceso relacionadas del rea de proceso Planificacin del Proyecto
es Para ms informacin sobre cmo identificar, analizar y mitigar los
riesgos, consltese el rea de proceso Gestin de Riesgos.
metas especficasUna meta especfica describe las caractersticas
nicas que deben estar presentes para satisfacer el rea de proceso.
Una meta especfica es un
-
Captulo 2 Componentes del rea de proceso 23
componente requerido del modelo y se utiliza en las evaluaciones
para ayudar a determinar si se satisface un rea de proceso (vase la
defini-cin de meta especfica en el glosario).
Por ejemplo, una meta especfica del rea de proceso Gestin de
Configuracin es Se establece y mantiene la integridad de las lneas
base.
Slo la declaracin de la meta especfica es un componente
re-querido del modelo. El ttulo de una meta especifica (precedido
por el nmero de la meta) y las notas asociadas con la meta se
consideran componentes informativos del modelo.
metas genricasLas metas genricas se denominan genricas porque la
misma de-claracin de la meta se aplica a mltiples reas de proceso.
Una meta genrica describe las caractersticas que deben estar
presentes para institucionalizar los procesos que implementan un
rea de proceso. Una meta genrica es un componente requerido del
modelo y se utiliza en las evaluaciones para determinar si se
satisface un rea de proceso (para una descripcin ms detallada de
las metas genricas, consltese la seccin de Metas genricas y
prcticas genricas en la Segunda Parte y vase la definicin de meta
genrica en el glosario).
Un ejemplo de meta genrica es El proceso est institucionalizado
como un proceso definido.
Slo la declaracin de la meta genrica es un componente requeri-do
del modelo. El ttulo de una meta genrica (precedido por el nme-ro
de la meta) y las notas asociadas con la meta, se consideran
compo-nentes informativos del modelo.
resmenes de metas y prcticas especficasEl resumen de metas y
prcticas especficas proporciona un resumen de alto nivel de las
metas especficas y de las prcticas especficas. El resumen de las
metas y prcticas especficas es un componente informativo.
prcticas especficasUna prctica especfica es la descripcin de una
actividad que se con-sidera importante para lograr la meta
especfica asociada. Las prcti-cas especficas describen las
actividades que se espera que produzcan el logro de las metas
especficas de un rea de proceso. Una prctica especfica es un
componente esperado del modelo (vase la defini-cin de prctica
especfica en el glosario).
Por ejemplo, una prctica especfica del rea de proceso
Moni-torizacin y Control del Proyecto es Monitorizar los
compromisos frente a aquellos identificados en el plan de
proyecto.
-
24 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
Slo la declaracin de la prctica especfica es un componente
espe-rado del modelo. El ttulo de una prctica especfica (precedido
por el nmero de la prctica) y las notas asociadas con la prctica
especfica se consideran componentes informativos del modelo.
ejemplo de productos de trabajoLa seccin de ejemplo de productos
de trabajo enumera resultados de muestra de una prctica especfica.
Un ejemplo de producto de trabajo es un componente informativo del
modelo (vase definicin de ejem-plo de producto de trabajo en el
glosario).
As, un ejemplo de producto de trabajo para la prctica especfica
Monitorizar los parmetros de Planificacin del Proyecto en el rea de
proceso Monitorizacin y Control del Proyecto es Registros de las
desviaciones significativas.
subprcticasUna subprctica es una descripcin detallada que
proporciona orientacin para interpretar e implementar una prctica
especfica o genrica. Las subprcticas pueden estar redactadas como
si fue-ran preceptivas, pero realmente son un componente
informativo indicado slo para proporcionar ideas que puedan ser
tiles para la mejora de procesos (vase la definicin de subprctica
en el glosario).
Por ejemplo, una subprctica para la prctica especfica Llevar a
cabo acciones correctivas en el rea de proceso Monitorizacin y
Control del Proyecto es Determinar y documentar las acciones
apropiadas necesarias para tratar las cuestiones identificadas.
prcticas genricasLas prcticas genricas se denominan genricas
porque la misma prctica se aplica a mltiples reas de proceso. Las
prcticas genri-cas asociadas con una meta genrica describen las
actividades que se consideran importantes para lograr la meta
genrica y contribuir a la institucionalizacin de los procesos
asociados con un rea de proceso. Una prctica genrica es un
componente esperado del modelo (vase la definicin de prctica
genrica en el glosario).
Por ejemplo, una prctica genrica para la meta genrica El proceso
est institucionalizado como un proceso gestionado es Proporcionar
recursos adecuados para realizar el proceso, desa-rrollar los
productos de trabajo y proporcionar los servicios del proceso.
Slo la declaracin de la prctica genrica es un componente
es-perado del modelo. El ttulo de una prctica genrica (precedido
por el nmero de prctica) y las notas asociadas con la prctica se
consi-deran componentes informativos del modelo.
-
Captulo 2 Componentes del rea de proceso 25
elaboraciones de la prctica genricaLas elaboraciones de la
prctica genrica aparecen despus de las prc-ticas genricas para
orientar en la forma en que pueden aplicarse, de forma nica, las
prcticas genricas a las reas de proceso. Una ela-boracin de prctica
genrica es un componente informativo del mo-delo (vase la definicin
de elaboracin de prctica genrica en el glosario).
Por ejemplo, una elaboracin de prctica genrica de la prctica
gen-rica Establecer y mantener una poltica de la organizacin para
planifi-car y realizar el proceso en el rea de proceso Planificacin
del Proyecto es Esta poltica establece las expectativas de la
organizacin para esti-mar los parmetros de la planificacin, para
definir compromisos inter-nos y externos, y para desarrollar un
plan para gestionar el proyecto.
extensionesLas extensiones son componentes del modelo claramente
visibles que contienen informacin de inters para usuarios
particulares. Una ex-tensin puede ser material informativo, una
prctica especfica, una meta especfica, o un rea de proceso completa
que ampla el alcance de un modelo o enfatiza un aspecto particular
de su uso. No hay ex-tensiones en el modelo CMMI-DEV.
Componentes informativos de soporte
En muchas partes del modelo, se necesita ms informacin para
des-cribir un concepto. Este material informativo se presenta como
uno de los siguientes componentes:
Notas.
Ejemplos.
Referencias.
notasUna nota es un texto que puede acompaar casi a cualquier
otro componente del modelo. Puede proporcionar detalles,
anteceden-tes o anlisis razonado. Una nota es un componente
informativo del modelo.
Por ejemplo, una nota que acompaa a la prctica especfica
Im-plementar las propuestas de accin en el rea de proceso Anlisis
Causal y Resolucin es se deberan considerar los cambios que
sola-mente se demuestre que son de valor para su implementacin
general.
ejemplosUn ejemplo es un componente que consta de texto y, a
menudo, una lis-ta de elementos, por lo general en un recuadro, que
puede acompaar
-
26 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
a casi cualquier otro componente y proporciona uno o ms ejemplos
para clarificar un concepto o una actividad descrita. Un ejemplo es
un componente informativo del modelo.
El siguiente es un ejemplo que acompaa a la subprctica
Docu-mentar las no conformidades cuando no puedan resolverse en el
pro-yecto bajo la prctica especfica Comunicar y asegurar la
resolucin de las no conformidades en el rea de proceso
Aseguramiento de la Calidad del Proceso y del Producto.
algunos ejemplos de formas para resolver las no conformidades
dentro del proyecto son:
Corregir la no conformidad.
Cambiar las descripciones de proceso, estndares o procedimientos
que fueron incumplidos.
Obtener una exencin para cubrir la no conformidad.
referencias
Una referencia es un enlace a informacin adicional o ms
detallada en las reas de proceso relacionadas y puede acompaar a
casi cual-quier otro componente del modelo. Una referencia es un
componen-te informativo del modelo (vase la definicin de referencia
en el glosario).
Por ejemplo, una referencia que acompaa a la prctica especfica
Componer el proceso definido en el rea de proceso Gestin
Cuan-titativa del Proyecto es Para ms informacin sobre cmo
establecer los activos de proceso de la organizacin, consltese el
rea de proceso Definicin de Procesos de la Organizacin.
esquema de numeracin
Las metas especficas y genricas se numeran secuencialmente. Cada
meta especfica comienza con el prefijo SG (p. ej., SG 1). Cada meta
genrica comienza con el prefijo GG (p. ej., GG 2).
Las prcticas especficas y genricas tambin se numeran
secuen-cialmente. Cada prctica especfica comienza con el prefijo
SP, se-guido por un nmero en la forma x.y (p. ej., SP 1.1). La x es
el mismo nmero que el de la meta a la que pertenece la prctica
espe-cfica. La y es el nmero de secuencia de la prctica especfica
para la meta especfica.
Un ejemplo de numeracin de prctica especfica se encuentra en el
rea de proceso Planificacin del Proyecto. La primera prctica
especfica se numera SP 1.1 y la segunda SP 1.2.
-
Captulo 2 Componentes del rea de proceso 27
Cada prctica genrica comienza con el prefijo GP, seguido por un
nmero de la forma x.y (p. ej., GP 1.1).
La x corresponde al nmero de la meta genrica. La y es el nmero
de secuencia de la prctica genrica para la meta genrica. Por
ejem-plo, la primera prctica genrica asociada con GG 2 se numera GP
2.1 y la segunda GP 2.2.
Convenciones tipogrficas
Las convenciones tipogrficas utilizadas en este modelo se han
disea-do para permitirle identificar y seleccionar fcilmente los
componen-tes del modelo, presentndolos en formatos que le permitan
encon-trarlos rpidamente en la pgina.
Las Figuras 2.2, 2.3 y 2.4 son pginas de ejemplo tradas de las
reas de proceso de la Segunda Parte; en ellas se muestran los
distintos componentes de las reas de proceso, etiquetados de forma
que los pueda identificar. Obsrvese que la tipografa de los
componentes es distinta para que pueda identificar fcilmente cada
uno.
-
28 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
257
ANLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCINUn rea de proceso de Soporte en
el nivel de madurez 3
Propsito
El propsito del Anlisis de Decisiones y Resolucin (DAR) es
ana-lizar las posibles decisiones utilizando un proceso de
evaluacin for-mal que evala las alternativas identificadas, frente
a unos criterios establecidos.
Notas introductorias
El rea de proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin implica
esta-blecer guas, para determinar qu cuestiones deberan estar
sujetas a un proceso de evaluacin formal y aplicar los procesos de
evaluacin formal a estas cuestiones.
Un proceso de evaluacin formal es un enfoque estructurado para
evaluar soluciones alternativas frente a criterios establecidos con
el fin de determinar una solucin recomendada. Un proceso de
evaluacin formal implica las siguientes acciones:
y Establecer los criterios para evaluar alternativas. y
Identificar soluciones alternativas. y Seleccionar mtodos para
evaluar alternativas. y Evaluar soluciones alternativas utilizando
los criterios y los mto-
dos establecidos.
y Seleccionar soluciones recomendadas a partir de las
alternativas identificadas en base a los criterios de
evaluacin.
En este rea de proceso se utiliza soluciones alternativas o
al-ternativas para referirse al concepto de soluciones alternativas
para tratar cuestiones.
Un proceso de evaluacin formal, reduce la naturaleza subjetiva
de una toma de decisin y proporciona mayor probabilidad de
selec-cionar una solucin que cumpla las mltiples demandas de las
partes interesadas relevantes.
DAR
AY U DA
Inicialmente, utilice este proceso slo para las decisiones que
tendrn un impacto importante sobre el proyecto. Una vez que est
habituado a utilizar un proceso de evaluacin formal, puede
resultarle de inters para decisiones seleccionadas del da a da.
C O N S E j O
DAR proporciona a las organizaciones un enfoque basado en
criterios para tomar decisiones importantes de forma objetiva.
C O N S E j O
DAR exime de responsabilidad al acto de la toma de decisin. Una
mala decisin se toma cuando no se considera toda la informacin
necesaria que podra impactar en la decisin, y cuando no se consulta
a todas las partes interesadas relevantes.
FiGUra 2.2 Pgina ejemplo de Anlisis de Decisiones y Resolucin
(DAR)
Nombre del rea de Proceso
Nivel de Madurez
Declaracin de Propsito
Notas Introductorias
Categora del rea de Proceso
-
Captulo 2 Componentes del rea de proceso 29
Anlisis causal y resolucin 239CAR
sp 2.1 implementaR las pRopuestas de accin
Implementar las propuestas de accin seleccionadas que se han
desarrollado en el anlisis causal.
Las propuestas de accin describen las tareas necesarias para
tratar las causas raz de los resultados analizados con el fin de, o
bien prevenir o reducir la ocurrencia o recurrencia de resultados
negativos, o bien incorporar los xitos obtenidos. Se desarrollan e
implementan planes de accin para las propuestas de accin
seleccionadas. Solamente se deberan considerar los cambios que se
demuestre que son de valor para su implementacin general.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuestas de accin seleccionadas para su implementacin.2.
Planes de accin.
Subprcticas
1. Analizar las propuestas de accin y determinar sus
prioridades.
Algunos criterios para priorizar las propuestas de accin
son:
Implicaciones de no tratar el resultado. Coste de implementar
mejoras de procesos para tratar el resultado. Impacto esperado
sobre la calidad.
Los modelos de rendimiento de proceso se pueden utilizar para
ayu-dar a identificar interacciones entre mltiples propuestas de
accin.
2. Seleccionar las propuestas de accin a implementar.
Para ms informacin sobre cmo analizar posibles decisiones
utilizan-do un proceso de evaluacin formal que evale alternativas
identificadas frente a criterios establecidos, consltese el rea de
proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
3. Crear planes de accin para implementar las propuestas de
accin seleccionadas.
Algunos ejemplos de informacin proporcionada en un plan de accin
son:
Persona responsable de la implementacin. Descripcin detallada de
la mejora. Descripcin de las reas afectadas. Personas a las que hay
que mantener informadas del estado. Calendario. Coste empleado.
Prxima fecha en la que ser revisado el estado. Anlisis razonado de
las decisiones clave. Descripcin de las acciones de
implementacin.
Anlisis causal y resolucin 239
CAR
sp 2.1 implementaR las pRopuestas de accin
Implementar las propuestas de accin seleccionadas que se han
desarrollado en el anlisis causal.
Las propuestas de accin describen las tareas necesarias para
tratar las causas raz de los resultados analizados con el fin de, o
bien prevenir o reducir la ocurrencia o recurrencia de resultados
negativos, o bien incorporar los xitos obtenidos. Se desarrollan e
implementan planes de accin para las propuestas de accin
seleccionadas. Solamente se deberan considerar los cambios que se
demuestre que son de valor para su implementacin general.
Ejemplos de productos de trabajo
1. Propuestas de accin seleccionadas para su implementacin.2.
Planes de accin.
Subprcticas
1. Analizar las propuestas de accin y determinar sus
prioridades.
Algunos criterios para priorizar las propuestas de accin
son:
Implicaciones de no tratar el resultado. Coste de implementar
mejoras de procesos para tratar el resultado. Impacto esperado
sobre la calidad.
Los modelos de rendimiento de proceso se pueden utilizar para
ayu-dar a identificar interacciones entre mltiples propuestas de
accin.
2. Seleccionar las propuestas de accin a implementar.
Para ms informacin sobre cmo analizar posibles decisiones
utilizan-do un proceso de evaluacin formal que evale alternativas
identificadas frente a criterios establecidos, consltese el rea de
proceso Anlisis de Decisiones y Resolucin.
3. Crear planes de accin para implementar las propuestas de
accin seleccionadas.
Algunos ejemplos de informacin proporcionada en un plan de accin
son:
Persona responsable de la implementacin. Descripcin detallada de
la mejora. Descripcin de las reas afectadas. Personas a las que hay
que mantener informadas del estado. Calendario. Coste empleado.
Prxima fecha en la que ser revisado el estado. Anlisis razonado de
las decisiones clave. Descripcin de las acciones de
implementacin.
238 SEGUNDA PARTE LAS REAS DE PROCESO
Los modelos de rendimiento de proceso pueden dar soporte al
an-lisis coste beneficio de las propuestas de accin por medio de la
pre-diccin de impactos y del retorno de la inversin.
Algunos ejemplos de acciones preventivas propuestas son cambios
en:
El proceso en cuestin. Formacin. Herramientas. Mtodos. Productos
de trabajo.
Algunos ejemplos de incorporacin de buenas prcticas son:
Crear listas de comprobacin para la actividad, lo cual refuerza
la formacin o las comunicaciones relativas a problemas y tcnicas
comunes para su prevencin.
Cambiar un proceso de tal forma que no sucedan los pasos
propensos a errores.
Automatizar todo o parte de un proceso. Reordenar las
actividades del proceso. Aadir pasos al proceso, tales como
reuniones de inicio de tarea para
revisar problemas comunes, as como acciones para su
prevencin.
Una propuesta de accin usualmente documenta:
Autor de la propuesta de accin. Descripcin del resultado a
tratar. Descripcin de la causa. Categora de la causa. Fase
identificada. Descripcin de la accin. Tiempo, coste y otros
recursos requeridos para implementar la
propuesta de accin. Beneficios esperados al implementar la
propuesta de accin. Costes estimados de la no resolucin del
problema Categora de la propuesta de accin.
SG 2 TraTar laS cauSaS de loS reSulTadoS SeleccionadoS
Las causas raz de los resultados seleccionados se tratan
sistemticamente.
Los proyectos que operan de acuerdo a un proceso bien definido
ana-lizan sistemticamente dnde son necesarias las mejoras e
implemen-tan cambios del proceso para tratar las causas raz de los
resultados seleccionados.
C O N S E J O
En su libro The Checklist Manifesto: How to Get Things Right,
Atul Gawande describe el rol que pueden jugar las listas de
comprobacin diseadas adecuadamente para prevenir problemas comunes.
El autor relata su experiencia en el diseo de dichas listas de
comprobacin y el impacto que han tenido en la reduccin
significativa de complicaciones y muertes en ciruga.
C O N S E J O
El enfoque de esta meta es implementar cambios en el proceso que
aborden las causas raz de los resultados seleccionados, tanto
positivos como negativos.
FiGUra 2.3 Pgina ejemplo de Anlisis Causal y Resolucin (CAR)
Ejemplo en un Recuadro
Referencia
Subprctica
Ejemplo de Producto de Trabajo
Meta Especfica
Prctica Especfica
-
30 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
Metas genricas y prcticas genricas 169
GG
S & G
PS
asociadas. Las metas genricas estn organizadas en orden
num-rico, GG 1 a GG 3. Las prcticas genricas tambin estn
organi-zadas en orden numrico dentro de la meta genrica a la que
dan soporte.
GG 1 LoGrar Las metas especficas
Las metas especficas del rea de proceso estn soportadas por el
proceso me-diante la transformacin de los productos de trabajo de
entrada identificables en productos de trabajo de salida
identificables.
Gp 1.1 RealizaR las pRcticas especficas
Realizar las prcticas especficas del rea de proceso para
desarrollar produc-tos de trabajo y proporcionar servicios para
lograr las metas especficas del rea de proceso.
El propsito de esta prctica genrica es producir los productos de
trabajo y entregar los servicios que se esperan al realizar (es
decir, ejecutar) el proceso. Estas prcticas se pueden hacer de
ma-nera informal sin seguir una descripcin documentada del proce-so
o un plan. El rigor con que estas prcticas se realizan depende de
las personas que gestionan y realizan el trabajo, y puede variar
considerablemente.
GG 2 institucionaLizar un proceso Gestionado
El proceso est institucionalizado como un proceso
gestionado.
Gp 2.1 estableceR una poltica de la oRganizacin
Establecer y mantener una poltica de la organizacin para
planificar y realizar el proceso.
El propsito de esta prctica genrica es definir las expectativas
de la organizacin en relacin con el proceso y hacerlas visibles a
aquellos miembros de la organizacin que estn afectados. En general,
la alta direccin es responsable de establecer y comunicar las
directrices, la orientacin y las expectativas para la
organizacin.
No toda orientacin de la alta direccin llevar la etiqueta
po-ltica. Lo que se espera de esta prctica genrica es la existencia
de una orientacin apropiada de la organizacin, independientemente
de cmo sea llamada o sea comunicada.
Elaboracin de CAR
Esta poltica establece las expectativas de la organizacin para
iden-tificar y tratar sistemticamente el anlisis causal de los
resultados seleccionados.
FiGUra 2.4 Pgina ejemplo de metas genricas y prcticas
genricas
Prctica Genrica
Elaboracin de la Prctica Genrica
Meta Genrica
-
31
Captulo 3
uniendo todo
Ahora que se han presentado los componentes de los modelos CMMI,
es necesario comprender cmo encajan todos juntos para satisfacer
sus necesidades de mejora de procesos. Este captulo presenta el
con-cepto de niveles y muestra cmo se organizan y se utilizan las
reas de proceso.
CMMI-DEV no especfica que un proyecto u organizacin deba seguir
un flujo de proceso en particular o que sean desarrollados un
cierto nmero de productos por da, o que deban alcanzarse objetivos
de rendimiento especficos. El modelo especifica que un proyecto u
organizacin debera tener procesos que traten prcticas relacionadas
con el desarrollo. Para determinar si estos procesos estn
desplegados, un proyecto u organizacin busca la correspondencia
entre sus proce-sos y las reas de proceso de este modelo.
La correspondencia de procesos con las reas de proceso permite a
la organizacin seguir su progreso frente al modelo CMMI-DEV a
medida que actualiza o crea procesos. No espere que todas las reas
de proceso de CMMI-DEV correspondan una a una con los procesos de
su proyecto u organizacin.
Comprendiendo los niveles
Los niveles se utilizan en CMMI-DEV para describir un camino
evolu-tivo recomendado para una organizacin que quiera mejorar los
pro-cesos que utiliza para desarrollar productos o servicios. Los
niveles pueden tambin ser el resultado de la actividad de
calificacin en las evaluaciones1. Las evaluaciones se pueden
aplicar a organizaciones en-teras o a grupos ms pequeos, tales como
un grupo de proyectos o una divisin.
1. Para ms informacin sobre las evaluaciones, consltese
Appraisal Requirements for CMMI y Standard CMMI Appraisal Method
for Process Improvement Method Definition Document [SEI 2011a, SEI
2011b].
-
32 Primera Parte acerca de cmmi Para desarrollo
CMMI da soporte a dos caminos de mejora usando niveles. Un
camino permite a las organizaciones mejorar de forma incremental
los procesos que corresponden a un rea de proceso individual (o
grupo de reas de proceso) seleccionada por la organizacin. El otro
camino permite a las organizaciones mejorar un conjunto de procesos
relacio-nados tratando, de forma incremental, conjuntos sucesivos
de reas de proceso.
Estos dos caminos de mejora estn asociados con los dos tipos de
niveles: niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles
corresponden a las dos aproximaciones de mejora de procesos
deno-minadas representaciones. Las dos representaciones se
denominan continua y por etapas. El uso de la representacin
continua per-mite alcanzar niveles de capacidad. El uso de la
representacin por etapas permite alcanzar niveles de madurez.
Para alcanzar un nivel particular, una organizacin debe
satisfacer todas las metas del rea de proceso o del conjunto de
reas de proceso que son objeto de la mejora independientemente de
si es un nivel de capacidad o de madurez.
Ambas representaciones proporcionan caminos para mejorar sus
procesos con el fin de lograr los objetivos de negocio,
proporcionan el mismo contenido esencial y utilizan los mismos
componentes del modelo.
estructuras de las representaciones continua y por etapas
La Figura 3.1 ilustra las estructuras de las representaciones
continua y por etapas. Las diferencias entre las estructuras son
sutiles pero sig-nificativas. La representacin por etapas utiliza
los niveles de madurez para caracterizar el estado global de los
procesos de la organizacin con respecto al modelo como un todo,
mientras que la representacin continua utiliza los niveles de
capacidad para caracterizar el estado de los procesos de la
organizacin con respecto a un rea de proceso individual.
Lo que puede sorprenderle cuando compare estas dos
represen-taciones es su similitud. Ambas tienen muchos componentes
iguales (p. ej., reas de proceso, metas especficas, prcticas
especficas) y estos componentes tienen la misma jerarqua y
configuracin.
Lo que no resulta tan evidente desde la visin de alto nivel de
la Figura 3.1 es que la representacin continua se enfoca sobre la
capaci-dad del rea de proceso cuando se mide por niveles de
capacidad y la representacin por etapas se enfoca sobre la madurez
global cuando se mide por niveles de madurez. Esta dimensin (la
dimensin de capa-cidad/madurez) de CMMI se utiliza para actividades
de benchmarking y evaluacin, as como para guiar los esfuerzos de
mejora de una organizacin.
-
Captulo 3 Uniendo todo 33
FiGUra 3.1: estructura de las representaciones continua y por
etapas
Los niveles de capacidad se refieren a la consecucin de la
mejora de procesos de una organizacin en reas de proceso
individuales. Es-tos niveles son un medio para mejorar de forma
incremental los pro-cesos que corresponden a un rea de proceso
dada. Los cuatro niveles de capacidad se numeran del 0 al 3.
Los niveles de madurez se refieren a la consecucin de la mejora
de procesos de una organizacin en mltiples reas de proceso. Estos
niveles son un medio para mejorar los procesos correspondientes a
un conjunto dado de reas de proceso (es decir, nivel de madurez).
Los cinco niveles de madurez se numeran del 1 al 5.
La Tabla 3.1 compara los cuatro niveles de capacidad con los
cinco niveles de madurez. Observe que los nombres de dos de los
niveles son los mismos en ambas representaciones (es decir,
Gestionado y De-finido). Las diferencias son que no existe nivel de
madurez 0, no hay niveles de capacidad 4 y 5, y en el nivel 1, los
nombres utilizados en el nivel de capacidad 1 y nivel de madurez 1
son diferentes.
CMMI da soporte a dos caminos de mejora usando niveles. Un
camino permite a las organizaciones mejorar de forma incremental
los procesos que corresponden a un rea de proceso individual (o
grupo de reas de proceso) seleccionada por la organizacin. El otro
camino permite a las organizaciones mejorar un conjunto de procesos
relacio-nados tratando, de forma incremental, conjuntos sucesivos
de reas de proceso.
Estos dos caminos de mejora estn asociados con los dos tipos de
niveles: niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles
corresponden a las dos aproximaciones de mejora de procesos
deno-minadas representaciones. Las dos representaciones se
denominan continua y por etapas. El uso de la representacin
continua per-mite alcanzar niveles de capacidad. El uso de la
representacin por etapas permite alcanzar niveles de madurez.
Para alcanzar un nivel particular, una organizacin debe
satisfacer todas las metas del rea de proceso o del conjunto de
reas de proceso que son objeto de la mejora independientemente de
si es un nivel de capacidad o de madurez.
Ambas representaciones proporcionan caminos para mejorar sus
procesos con el fin de lograr los objetivos de negocio,
proporcionan el mismo contenido esencial y utilizan los mismos
componentes del modelo.
estructuras de las representaciones continua y por etapas
La Figura 3.1 ilustra las estructuras de las representaciones
continua y por etapas. Las diferencias entre las estructuras son
sutiles pero sig-nificativas. La representacin por etapas utiliza
los niveles de madurez para caracterizar el estado global de los
procesos de la organizacin con respecto al modelo como un todo,
mientras que la representacin continua utiliza los niveles de
capacidad para caracterizar el estado de los procesos de la
organizacin con respecto a un rea de proceso individual.
Lo que puede sorprenderle cuando compare estas dos
represen-taciones es su similitud. Ambas tienen muchos componentes
iguales (p. ej., reas de proceso, metas especficas, prcticas
especficas) y estos componentes t
![[CMMI Portugal] Cmmi implementation using open source tools](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/554dd53fb4c905d10e8b4bb3/cmmi-portugal-cmmi-implementation-using-open-source-tools.jpg)
![Cmmi agile kulpa 2004meas cmmi[1]](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5455d335af795994188b4aed/cmmi-agile-kulpa-2004meas-cmmi1.jpg)
![[CMM-CMMI].CMMI.-.A. .(ppt)](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5515a7204a7959d2028b52a9/cmm-cmmicmmi-acomprehensiveoverviewppt.jpg)
