Spain Outlook Numero 1 2011

Cmo aprovechar las ventajas de las redes sociales

The journal of high-performance business 2011, Nmero 1

O-sarean: una respuesta innovadora de la sanidad pblica vascaIsolux Corsn: consolidar la internacionalizacin como estrategia de crecimientoFundacin Tomillo: el xito de creer en la persona

EntrevistaJos Blanco: La alta velocidad genera riqueza y empleoTelefnica Espaa: un negocio en transformacin acelerada

ConversacinEnseanzas para la gestin desde el mundo del deporte con Vicente del Bosque y Edurne Pasabn

Outlook

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Vicente MorenoPresidente de Accenture

Perspectiva de futuro

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Uno de los aspectos que siempre nos han motivado a todos los que trabajamos en Accenture es poder ayudar a nuestros clientes a utilizar la innovacin como palanca de crecimiento y alto rendimiento. Este hecho es especialmente relevante para m al presidir una compaa como Accenture en un momento de cambios tan importantes en nuestro negocio, en los mercados y, en definitiva, en todo el mundo.

Basndose en nuestras investigaciones y en la experiencia con nuestros clientes, este nmero de Outlook ofrece nuevas ideas para diferenciarse en un mercado cada vez ms competitivo. El artculo de portada analiza un tema tan actual como el uso de las redes sociales y el mrketing digital y su impacto en la reputacin corporativa. Otro artculo explora formas nuevas de atraer y retener el mejor talento, una fuente esencial en todas las organizaciones.

La innovacin no se limita al sector privado y puede transformar radicalmente la prestacin de servicios por parte de las Administraciones Pblicas. La modernizacin de las infraestructuras y la apuesta por la alta velocidad, como veremos en una entrevista con el ministro de Fomento, Jos Blanco, son buenos ejemplos de ello. Tambin la mejora de los servicios sanitarios, en la que el departamento de Sanidad del Gobierno Vasco es hoy un referente a escala nacional e internacional.

En un momento dulce para el deporte espaol, Outlook tiene el honor de contar con la colaboracin del seleccionador nacional de ftbol, Vicente del Bosque, y de la alpinista Edurne Pasabn. Con ellos hemos hablado de liderazgo y de

gestin de riesgos. El deporte y la empresa tienen mucho ms en comn de lo que puede parecer.

La innovacin est en la base de los contenidos de esta revista, puesto que define lo que somos y lo que hacemos en Accenture. El momento actual ofrece todo un mundo de nuevas oportunidades impulsado por nuevas ideas. Espero que, como yo, disfrute con la lectura de la pequea muestra que este Outlook recoge.

Innovacin, gestin pblica y deporte

Perspectivas

Contenidos

2 Outlook 2011, Nmero 1

Conversacin

26 Maestra en la gestin del riesgo

Edurne Pasabn, primera mujer en la historia que ha ascendido las catorce montaas de ms de ocho mil metros del planeta, comparte reflexiones sobre los factores que influyen en la toma de decisiones en torno al riesgo.

En accin

92 Fundacin Tomillo: el xito de creer en la persona

Carmen Garca de Andrs

El crecimiento de la Fundacin Tomillo, en su esfuerzo por ayudar a colectivos vulnerables a travs de la formacin y el apoyo a su insercin laboral, ha requerido cambios en la organizacin del trabajo interno, as como en los sistemas de informacin.

Entrevista

8 La alta velocidad genera riqueza y empleo

El AVE es un arma contra la crisis, afirma en esta entrevista el ministro de Fomento, Jos Blanco. Espaa ostenta cifras de liderazgo en el sector de la alta velocidad, con un modelo de desarrollo que constituye un referente a escala internacional.

Entrevista

14 Telefnica Espaa: un negocio en transformacin acelerada

Lejos de conformarse con su posicin de liderazgo en el mercado, Telefnica Espaa emprende la transformacin de su modelo operativo de desarrollo de servicios. En esta entrevista, Cristina lvarez, directora de sistemas y servicios, nos presenta lo que significa esta transformacin.

Conversacin

20 Gestionar un equipo cuando solo vale ganar

La lnea entre el xito y el fracaso es muy fina en el terreno deportivo. Qu fortaleza presenta el estilo de liderazgo de Vicente del Bosque? Una enriquecedora conversacin con el seleccionador nacional de ftbol permite extraer interesantes enseanzas.

Perspectiva de futuro

1 Innovacin, gestin pblica y deporte

Vicente Moreno

En vanguardia

5 Lo que la alta direccin debe saber sobre analytics

Kishore S. Swaminathan

El anlisis de datos (analytics) es un fenmeno que transformar de forma radical el discurso de los negocios y el modo de tomar las decisiones.

Casos prcticos

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84 O-sarean: una respuesta innovadora al paso de la evolucin social

Jess Mara Fernndez Daz

Para seguir el paso de las necesidades sociales y garantizar la calidad y la eficiencia en la prestacin de sus servicios sanitarios, Osakidetza ha desarrollado el programa O-sarean, un proyecto innovador y convergente con el que pretende dar respuestas del siglo xxi a los nuevos retos que hoy se plantean.

88 Isolux Corsn: consolidar la internacionalizacin como estrategia de crecimiento

Antonio Portela

La trayectoria de Isolux Corsn en los ltimos cinco aos es un claro reflejo de cmo su estrategia ha permitido al grupo anticiparse a la curva de evolucin de la demanda de las grandes infraestructuras.


Competitividad

Mercados emergentes

68 Por qu Occidente necesita aprender a innovar sobre la marcha

Karen Crennan y Carola Cruz

Las nuevas economas se hallan impregnadas de un enfoque diferente respecto a la innovacin, que nace de la escasez y se expresa con unos grados de creatividad, ingenio y entusiasmo que cada vez resulta ms difcil encontrar en las empresas occidentales.

Administracin Pblica

76 Uniendo fuerzas David A. Wilson, Michael Henry,

Daniel J. McClure y Jason B. Wolenik

La colaboracin es la clave para una Administracin Pblica efectiva en tiempos de austeridad fiscal, y no solo porque reduce los costes.

Outsourcing

48 Cloud computing: el fin del outsourcing?

Jimmy Harris y Gavin Michael

La renovacin de la prestacin de servicios a las empresas ha aumentado la complejidad de este sector en lugar de reducirla, lo que ha propiciado la aparicin de una nueva funcin fundamental para el outsourcing de valor aadido.

Talent & Organization Performance

58 El talento necesario para crecer

David Smith, Catherine S. Farley, Diego Snchez de Len y Stephanie Gault

Para impulsar el crecimiento, las empresas deben adoptar una estrategia de capital humano que vincule ms estrechamente la planificacin de la plantilla con los objetivos del negocio y la cultura de la organizacin.

Empresas de alto rendimiento 32 Saltando la curva S:

cmo mantener el rendimiento a largo plazo

Paul F. Nunes y Tim Breene

Para dar el salto de un negocio lder en un mercado al siguiente, las empresas de xito gestionan el crecimiento desde mltiples frentes.

Mrketing

38 Aprovechar las ventajas de las redes sociales

Caroline Firstbrook y Robert Wollan

Las empresas que experimenten activamente con las redes sociales en sus procesos de negocio transformarn sus relaciones con los clientes y crearn valor de formas que ni siquiera han imaginado.

Si desea ms informacin sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture, incluidos el Accenture Institute for High Performance Business y Accenture Technology Labs, le rogamos que visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter electrnica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones especficas, suscrbase a My Outlook en www.accenture.com/myoutlook.

Las continuas incertidumbres de la situacin econmica actual subrayan un dato fundamental sobre las estrategias de negocio que se desarrollan: para crecer con eficacia, al ritmo adecuado y de la forma correcta, se necesita talento.

El talento necesario para crecer (pgina 58)

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El estudio de un caso prctico tras otro revela que el anlisis de datos (analytics) reafirma su propuesta de valor en una amplia gama de reas de la empresa; en particular, en la determinacin de precios, la segmentacin en el mrketing, la optimizacin de la cadena de suministro, la gestin de las relaciones con los clientes y los recursos humanos. En mi opinin, el anlisis de datos es mucho ms que una tecnologa rentable; se trata de un fenmeno que transformar de forma radical el discurso de los negocios y el modo de tomar las decisiones. Una analoga puede ayudar a comprender por qu.

Si deja caer desde la misma altura una pluma y una piedra, cul de las dos llegar antes al suelo? En un momento de la historia, esta fue una pregunta a la que los filsofos deban responder. Aristteles opinaba que la roca, como era ms pesada, caera ms rpido y chocara antes con el suelo. La teora de saln de Aristteles no fue cuestionada hasta el siglo xvi, cuando Galileo, mediante experimentos ingeniosamente diseados, demostr que estaba

equivocado y estableci una base emprica para responder a las preguntas sobre el mundo fsico.

De una forma muy similar a la que sigui el mtodo cientfico de base emprica para convertirse en el cimiento de la comprensin del mundo que nos rodea, el anlisis de datos terminar trayendo el empirismo al discurso de los negocios y destronar muchas de las actuales prcticas de los negocios.

Decisiones cotidianasHace poco recib una nota que deca que todos los empleados de mi lugar de trabajo tendran que limpiar y ordenar sus oficinas, las cuales seran objeto de revista cada dos viernes. Yo quera una explicacin, as que pregunt si haba datos que demostraran que las oficinas limpias promovan una mayor productividad.

Mi pregunta, por supuesto, fue soslayada, y me dijeron que las oficinas limpias causaban mejor impresin a los clientes. Sin inmutarme, pregunt si haba datos que demostraran que los clientes que recorran nuestras oficinas contrataban ms servicios o expresaban esa mejor impresin de cualquier otra forma. Como era de esperar, la cpula me pregunt si estaba realmente dispuesto a librar una batalla por esa cuestin.

He elegido este ejemplo para ilustrar cmo se toman normalmente las decisiones ordinarias en las organizaciones: a partir de teoras de saln bienintencionadas y aparentemente aceptables que, sin embargo, como las de Aristteles, carecen de prueba emprica. Aunque las funciones altamente especializadas, como la determinacin de precios o la segmentacin de clientes, pueden estar basadas en modelos sofisticados y datos empricos, mi argumento es

que el impacto a largo plazo del anlisis de datos depender de su capacidad de inculcar una cultura de decisiones basadas en los datos en todos los niveles de la empresa.

O, dicho ms claramente, que las propuestas de negocio y las decisiones sean pequeas o grandes tendrn que dar respuesta satisfactoria a esta pregunta: Pensamos que esto es verdad o lo sabemos? (esta formulacin particular se atribuye a Gary Loveman, consejero delegado de Harrahs Entertainment).

Una organizacin del futuro sofisticada y orientada al anlisis se comportar y actuar de manera diferente que las empresas actuales en cinco dimensiones principales.

Alta preparacin en analyticsLos datos son un arma de doble filo. Cuando se utilizan adecuadamente, pueden conducir a decisiones sensatas y bien informadas. Si se usan de una forma inadecuada, esos mismos datos pueden llevar no solo a malas decisiones, sino adems a malas decisiones tomadas con un elevado grado de confianza que, a su vez, podran dar lugar a acciones errneas y costosas. Veamos algunos ejemplos concretos.

Cuando uno tiene acceso a datos en tiempo real, resulta tentador tomar decisiones en tiempo real. Por ejemplo, si usted es un minorista y tiene acceso en tiempo real a los datos de ventas de las cajas registradoras de todas sus tiendas y al inventario de su almacn, puede sentir la tentacin de poner en prctica promociones de ventas sobre la marcha y gestionar su cadena de suministro en paralelo para apoyar sus promociones en tiempo real.

Sin embargo, es poco probable que ese sistema ofrezca buenos

Lo que la alta direccin debe saber sobre analytics

Kishore S. SwaminathanCientfico jefeAccenture

En vanguardia


En vanguardia

Por el contrario, la empresa analtica del futuro tendr que ser diseada en torno a la volatilidad, no en torno a la reiterabilidad.

Cuando se dispone de una visin refinada de los procesos, los clientes, los proveedores y los competidores, se tiene la capacidad de tomar decisiones igualmente refinadas. De hecho, las reglas pueden incluir sutilezas como aumentar las existencias de cerveza los domingos por la tarde en lugares en los que el equipo de ftbol local tenga una racha ganadora. Estas decisiones son muy sensibles al contexto y pueden cambiar tan rpidamente como la suerte del equipo de ftbol.

La volatilidad o las decisiones que cambian rpidamente y que dependen del contexto y del momento constituir un gran reto para las empresas. Las decisiones ya no se pueden explicar con facilidad; las inversiones de capital no se pueden basar en la reiterabilidad a gran escala, sino que deben atender a la volatilidad endmica.

Conocimiento integradoLas empresas actuales tienen ms informacin que la que pueden utilizar, porque la informacin est almacenada en muchos repositorios aislados por distintos motivos: tecnolgicos (datos de diferentes sistemas que no se pueden recopilar), de organizacin (datos de unidades diferentes que no se pueden reunir) o de propiedad (datos internos frente a datos externos). La empresa del futuro ser (o estar obligada a ser) consciente, en el sentido de que sabr que debe integrar todo lo que tiene a su alcance.

Como ejemplo extremo de conciencia integral, pensemos en la industria farmacutica, un sector que se basado tradicionalmente en los datos de ensayos clnicos como medio para establecer la eficacia y los efectos secundarios de un medicamento.

En la actualidad una empresa farmacutica puede, legal y moralmente, invocar inmunidad con

respecto a cualquier efecto adverso de un medicamento que no haya quedado de manifiesto durante los ensayos clnicos, es decir, con respecto a toda informacin que no haya quedado explcitamente recogida en el marco de un protocolo de ensayo clnico. No obstante, en un mundo de blogs y redes sociales, en el que esta informacin se comparte de manera espontnea y pblica, ser responsabilidad y obligacin de las empresas farmacuticas estudiar las fuentes pblicas e integrar la informacin que recogen con sus propios datos clnicos (si se desea ms informacin sobre el impacto de los medios sociales en la empresa, vase el artculo de la pgina 38).

Debera haberlo sabido (ya sea por motivos reglamentarios o de competencia) ser la nueva normalidad, que sustituir al actual enfoque basado en el no lo saba o no podra haberlo sabido a la hora de abordar el conocimiento y la integracin de la informacin.

El final de la parlisis por anlisisEn el futuro, las empresas probablemente estarn dirigidas por lderes empiristas que no se andarn por las ramas; no movern un dedo hasta que se hayan recopilado y analizado todos los datos pertinentes. Una receta para la parlisis por anlisis en la organizacin? No se trata de un temor injustificado, pero, aunque pueda parecer contradictorio, una empresa emprica con una amplia formacin en anlisis tiene menos probabilidades de ser presa de este mal que las empresas actuales.

Hay tres maneras muy distintas de que las organizaciones caigan en la trampa de la parlisis por anlisis. Una de ellas es la tendencia de las empresas a exagerar el ajuste de la curva, una expresin estadstica que se refiere a la reduccin del valor de los datos adicionales una vez que se ha descubierto un patrn (o curva, en el sentido grfico). La recogida de datos tiene un precio, la inaccin tiene un precio y la organizacin alfabetizada analticamente

resultados, ya que los tres tipos de hechos (sus decisiones, el comportamiento de los clientes y las acciones en la cadena de suministro) operan en diferentes horizontes temporales, por lo que la toma de decisiones a una velocidad mayor que la del hecho que evolucione ms lentamente puede ser, en el mejor de los casos, intil y, en el peor, peligrosa.

Otro problema con los datos y el anlisis es que ofrecen una visin muy refinada de sus procesos de negocio, por lo que se puede sentir la tentacin de sobreoptimizar los procesos. Los procesos muy optimizados (por ejemplo, el inventario just-in-time) son muy frgiles, debido a que pueden surgir circunstancias que escapen a su control y hay poco margen para el error.

Un tercer problema es lo que se conoce como sobreviraje, es decir, la adopcin de decisiones cuando no son necesarias. As, por ejemplo, sus datos pueden indicarle que un proyecto lleva retraso, lo que a su vez puede llevarle a llamar la atencin al director del proyecto o a comunicar a los grupos de inters que el proyecto se va a retrasar. Sin embargo, tal vez no sea necesaria ninguna de estas acciones si en el proyecto se han previsto contingencias, si la actualizacin de estado tiene una frecuencia diferente a la de muestreo o si los empleados que son conscientes del retraso estn dispuestos a trabajar ms horas para que el proyecto vuelva a encontrarse dentro del plazo.

VolatilidadLas empresas prosperan en entornos estables y reiterativos. Unos procesos estables y reiterativos justifican las inversiones de capital a gran escala y la formacin de todos los empleados, adems de reducir la sobrecarga cognitiva porque los procesos y las decisiones no cambian y por tanto no es necesario explicar una y otra vez las razones en las que se basan.

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comprender claramente el coste del ajuste exagerado.

La segunda causa de la parlisis por anlisis consiste en esperar datos que simplemente no existen, lo que refleja una incapacidad para disear experimentos que generen los datos necesarios. Como se ha sealado anteriormente, la experimentacin tiene un precio y la inaccin tiene un precio, por lo que una organizacin alfabetizada analticamente se caracteriza por una clara comprensin de las lagunas de datos y del valor que tiene la experimentacin para romper el estancamiento.

La tercera causa de la parlisis por anlisis es el hecho de que la mayora de las empresas no conocen o no articulan claramente su tolerancia al riesgo y son mucho ms propensas a penalizar la accin que no consigue buenos resultados que la falta de accin. En consecuencia, muchos directivos no actan si no disponen de suficientes datos que les garanticen un resultado de xito. Una organizacin formada en el anlisis conocer claramente su tolerancia al riesgo. Contando con directrices y modelos para actuar en situaciones de incertidumbre, restaurar la simetra entre la forma en la que trata la accin que fracasa y la inaccin.

El nuevo plpito de la intuicinEl empirismo y el anlisis de datos parecen anunciar la desaparicin de rasgos empresariales tan alabados como la intuicin, las impresiones, el instinto asesino y dems, verdad?

Pues no.

La ciencia es absolutamente emprica y desapasionada, pero los cientficos no lo son. La ciencia es objetiva y mecnica, pero tambin valora a los cientficos creativos, intuitivos y capaces de saltar al vaco.

Los datos, por s mismos, pueden ser interpretados de muchas maneras. Imagine un fenmeno fsico o corporativo que produjera la siguiente

secuencia de datos: 1, 2, 6, 24, 33. Tal vez sea una secuencia factorial en la que el 33 es ruido o una secuencia en la que cada cuarto trmino es el doble del mltiplo de los tres anteriores. O tal vez cada quinto trmino sea la suma de los cuatro anteriores.

Todas esas afirmaciones son igualmente correctas. Para probar o refutar una teora se necesitan los siguientes trminos de la secuencia. Un buen cientfico sabe cundo hay datos suficientes para justificar una teora, cundo no los hay, qu nuevos datos debe recopilar y cmo disear un experimento para obtener los datos adecuados.

Steve Jobs es conocido por desentenderse explcitamente del valor de las encuestas y de los focus groups a la hora de disear nuevos productos. Cmo explicar este aparente antiempirismo?

Una explicacin es que, al igual que a un cientfico creativo, a las personas como Jobs les gusta reconocer cundo no hay suficientes datos o no hay datos adecuados para formar una teora. Son conscientes de que, en el caso de lneas de productos completamente nuevos que van a modificar la experiencia del usuario o su comportamiento, el nico dato til es la observacin del comportamiento experimental, no los comentarios y las reacciones de personas que nunca han utilizado el producto.

Jobs y las personas como l se parecen a los cientficos en que saben qu tipo de datos se necesitan para apoyar una teora (en este caso, si un producto tendr xito), reconocen que estos datos no se pueden obtener a travs de focus groups (un tipo de experimento) y disean de manera decidida nuevos tipos de experimentos (lanzar el producto y recoger datos de las experiencias).

Cabe sealar que algunos productos en el caso de Apple fue el Newton no tienen xito y son retirados del mercado. La intuicin, los saltos al vaco y la experimentacin

inteligente no son incompatibles con el empirismo; de hecho, el valor de esos rasgos se entender an mejor en la empresa del futuro, por analoga con los cientficos tericos y los experimentales.

La empresa del futuro, cimentada en el empirismo y en la toma de decisiones basadas en el anlisis, ser considerablemente diferente a la empresa actual. Lo cierto es que tiene todo el derecho a hacer la siguiente pregunta: Cree que eso es verdad o lo sabe?.

Touch.


Entrevista

La alta velocidad genera riqueza y empleo

Espaa se permite blandir cifras de liderazgo en el sector de la alta velocidad, y su modelo de desarrollo constituye un referente a escala internacional. Los beneficios de este transporte exceden a los generados de forma directa por su actividad, para contribuir de manera an ms trascendente a la creacin de riqueza y de empleo. Tan convencido est de ello el ministro de Fomento, Jos Blanco, que en esta entrevista afirma que el AVE es un arma contra la crisis.

Jos Blanco, ministro de Fomento


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Entrevista

Es indudable la importancia de las comunicaciones y las infraestructuras de transportes en el desarrollo de regiones y pases. Cules son los principales impactos que se producen en este mbito?El crecimiento econmico de los pases y la competitividad de las ciudades dependen en gran medida de la capacidad de transportar ciudadanos y mercancas. Sin lugar a dudas, una buena red de infraestructuras de transporte es para las regiones y los pases una de las principales palancas de desarrollo econmico y social. La cohesin regional y la vertebracin territorial en torno a un modelo eficiente y eficaz de transporte generan unos beneficios claros, como hoy demuestra el esfuerzo que estn haciendo los Gobiernos de todos los pases dedicando grandes inversiones a crear infraestructuras de transporte para cubrir las necesidades de movilidad de sus ciudadanos.

Cules son las principales caractersticas del modelo espaol de transporte?Tanto en el transporte de pasajeros como en el de mercancas, el desarrollo de un modelo sostenible y

competitivo de transporte es un objetivo prioritario. En el de mercancas estamos poniendo en marcha corredores completos eficientes para tener una red de ferrocarril bien conectada a los puertos, a los aeropuertos y a la red de terminales logsticas intermodales que, junto con una gestin eficiente, permita a Espaa posicionarse como una plataforma logstica intercontinental. Nuestro objetivo es potenciar la figura de Espaa como entrada y salida de Europa hacia Amrica, frica y Asia. Esta red nodal est permitiendo a las empresas que la explotan aumentar su eficacia y rentabilidad, adems de dar lugar a un incremento de la calidad y la fiabilidad del servicio que subsana situaciones anteriores de prdida de competitividad del tejido productivo, sobre todo en el actual contexto de globalizacin de la economa.

En el transporte de personas, los retos estn en articular un sistema que facilite la movilidad de los ciudadanos, con alternativas ms cmodas y eficientes que contribuyan a agilizar los desplazamientos y a reducir la congestin en determinados puntos y medios de transporte. Esto produce la

A tres aos de la inauguracin de la lnea Madrid-Barcelona, y cumplidos ya los primeros cien das de funcionamiento del corredor Madrid-Levante, el momento se revela oportuno para la reflexin sobre el posicionamiento que hoy tiene Espaa en el sector de la alta velocidad a escala internacional y las oportunidades y los retos que este medio de transporte abre al modelo de desarrollo econmico y social. La convergencia regional, la creciente comunicacin entre las ciudades, la mayor interaccin social y la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos se encuentran entre las oportunidades ms claras. Sus retos no son menos exigentes y apuntan hacia la eficiencia en la gestin, la racionalizacin de los costes y una correcta interpretacin de las cambiantes necesidades de movilidad de los pasajeros, en un entorno caracterizado por la restriccin presupuestaria de las Administraciones Pblicas y por la creciente liberalizacin del sector. De todo ello habla en esta entrevista el ministro de Fomento, Jos Blanco.



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consiguiente mejora en la productividad y en ahorros de combustible, facilita la disminucin del trfico en las zonas urbanas y periurbanas y reduce el impacto del transporte en el medio ambiente, favoreciendo la sostenibilidad.

En este modelo de transporte que se est desarrollando, as como en el europeo, qu papel desempea la alta velocidad?El ferrocarril est dejando atrs aquellos aos en los que ceda puntos a favor de la carretera o el avin gracias a las nuevas tecnologas, que estn permitiendo una mejora clara del servicio, y tambin, en buena medida, a la mayor preocupacin medioambiental.

Este hoy eficaz medio de transporte tiene un papel central en nuestro plan de desarrollo. Tanto es as que estamos destinando al ferrocarril en torno al 60 % de las inversiones en infraestructuras, por su demostrada contribucin a la sostenibilidad del sistema de transportes. En este marco, la alta velocidad desempea un papel estratgico no solo por su eficiencia en tiempo y costes en distancias entre los 100 y los 900 kilmetros, sino tambin por su eficiencia energtica, la reduccin de emisiones que consigue, su contribucin a la descongestin en los principales nudos de trfico y el estmulo econmico que produce, creando empleo, mejorando la cohesin territorial y favoreciendo el surgimiento de nuevos modelos tursticos.

A escala mundial, las redes de alta velocidad se han duplicado en la ltima dcada y est previsto que se tripliquen en los prximos quince aos, con Europa y Asia a la cabeza, seguidas de Estados Unidos.

Sobre qu estrategia se asienta el sistema de alta velocidad espaol?El eje fundamental es la estrategia a largo plazo que estamos siguiendo en el sistema de alta velocidad espaol, basada en un apoyo poltico activo, una financiacin asegurada y la excelencia industrial. Esto se demuestra con el compromiso del

Estado, que est dedicando los recursos pblicos necesarios, adems de llevar a cabo las adaptaciones oportunas para contar con un marco regulador favorable.

Es de destacar que la financiacin del desarrollo de la alta velocidad espaola se asegura mediante la combinacin de distintos modelos de financiacin, un mbito en el que Espaa ha liderado la evolucin de la colaboracin pblica y privada. Adems, es absolutamente destacable la excelencia de la industria vinculada a este sector, con empresas lderes en todos los niveles de la cadena de valor ferroviaria: operacin y gestin, desarrollo, financiacin, construccin y equipamiento tcnico.

Cul es el balance del impacto que est teniendo en Espaa la alta velocidad en trminos econmicos y sociales?El impacto de la alta velocidad es enorme tanto a corto como a largo plazo. Hablamos, y valga la metfora, de un tren cargado de externalidades positivas. Es evidente que la alta velocidad genera riqueza y empleo, lo que trasciende adems al momento de su construccin para prolongarse durante varias generaciones. Hoy, cuatro de cada diez espaoles viven a menos de cincuenta kilmetros de una estacin de alta velocidad, lo que abre la puerta a una inmensidad de oportunidades, pero, adems, el AVE est siendo un emblema de la modernizacin de Espaa. Estamos utilizando la alta velocidad para abrir mercados y para romper tpicos sobre la imagen de Espaa en el mundo. Hoy, cuando exhibimos nuestra red ferroviaria, estamos mostrando a Espaa como un pas capaz de asumir retos colectivos de gran envergadura.

Desde el punto de vista del usuario, la alta velocidad espaola tiene tambin una valoracin alta en la percepcin de la calidad del servicio. Cmo se sita esta percepcin en comparacin con la de otros pases?La alta velocidad ofrece unas condiciones muy ventajosas a las necesidades de movilidad de los ciudadanos, que, como es natural, se muestran cada vez ms exigentes con respecto a los distintos medios de

El eje fundamental es la estrategia a largo plazo que estamos siguiendo en el sistema de alta velocidad espaol, basada en un apoyo poltico activo, una financiacin asegurada y la excelencia industrial.

Entrevista

transporte. Una de sus demandas es la rapidez, ante lo que la alta velocidad espaola muestra la mayor velocidad media de Europa en el transporte comercial, con 221 km/h en las conexiones directas. Otra de las demandas se refiere al precio y, en este aspecto, Espaa ofrece la tarifa media ms baja europea, lo que garantiza que viajar en alta velocidad sea asumible para la mayor parte de la poblacin. Otra de las exigencias se articula en torno a la experiencia del viaje, en aspectos como la comodidad, los servicios o la limpieza, con una valoracin media tambin por delante de todos los pases del mundo, incluidos Inglaterra, Francia, Alemania o Japn, que se encuentran claramente por detrs en la valoracin del servicio.

Con estos datos tan positivos que ofrece, cul es el posicionamiento de la alta velocidad espaola en el contexto europeo y global?Espaa se sita a la cabeza de la alta velocidad en todo el mundo, con la primera red de Europa y la tercera a escala mundial, solo detrs de Japn y de China, que ha tenido en estos ltimos aos un desarrollo incomparable.

Adems, hoy tenemos 3.000 kilmetros de nuevas lneas en proyecto y en construccin para conectar todas las regiones de la pennsula, con una inversin diferencial en infraestructura ferroviaria que convierte nuestro pas en objeto de estudio y anlisis por distintas instituciones y Gobiernos.

Asimismo, como le deca, estamos sabiendo conformar con nuestra industria un cluster de conocimiento y desarrollo que nos posiciona como referente en el sector de la alta velocidad.

Cules son las capacidades clave de esta industria ferroviaria?Nuestra industria cuenta con empresas lderes en toda la cadena de valor, lo que conforma un tejido industrial en torno a una tecnologa que combina lo ms avanzado a todos los niveles y se aplica en cada uno de

los proyectos, creando, adems, empleo y riqueza.

Tenemos empresas lderes en la operacin de servicios y gestin de infraestructuras, en ingeniera y consultora, en construccin y concesiones, en financiacin y en tecnologa ferroviaria, que no solo estn mostrando nuestra capacidad frente al desafo financiero y tecnolgico de construir la red de alta velocidad ms extensa y avanzada de Europa, sino que adems estn participando en los principales proyectos de alta velocidad en todo el mundo. Estas empresas lderes estn haciendo que hoy, cuando un pas quiere modernizar su sistema de transportes, pregunte a Espaa.

Las capacidades del modelo espaol de desarrollo y explotacin de infraestructuras ferroviarias estn sirviendo de referente en los pases ms avanzados. Qu caracteriza a este modelo? Cules son sus fortalezas y cules las debilidades que hay que superar?Espaa es pionera en la colaboracin pblica y privada en el desarrollo, construccin y operacin de infraestructura ferroviaria de alta velocidad, apoyada en este liderato mundial por nuestra industria en el sector de las concesiones. Nuestro modelo tiene claros factores diferenciales que hacen que contemos con ventajas competitivas muy importantes.

Estas ventajas van desde el coste de construccin de la red espaola el cual, a pesar de que Espaa tiene una orografa desafiante, es el segundo ms bajo de Europa hasta el coste de gestin de las infraestructuras, que incluye su explotacin y el mantenimiento de las instalaciones, que, una vez ms, es de los ms reducidos.

Creo que estos son datos ms que evidentes de la eficacia del modelo seguido.

En cuanto a nuestras debilidades, posiblemente la ms importante sea la necesidad de desarrollar una mayor

Estamos sabiendo conformar con nuestra industria un cluster de conocimiento y desarrollo que nos posiciona como referente en el sector de la alta velocidad.



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cultura comercial para aprovechar las oportunidades que a escala internacional nos abre este sector tan altamente competitivo.

Cuando han transcurrido ya cien das desde que comenz a operar la lnea Madrid-Valencia (tiempo que se prev que habr transcurrido cuando se publique esta entrevista), qu valoracin hace de esta nueva infraestructura y de su explotacin?La lnea Madrid-Valencia supone un importante hito, con un corredor de 438 kilmetros que ha constituido un importante reto de ingeniera, con construcciones ferroviarias nicas y estaciones de ltima generacin. Esta lnea acerca a dos de las principales reas econmicas del pas, que suponen 13,5 millones de personas y el 31,1 % del PIB nacional.

Desde el punto de vista de aspectos tan importantes como son el medioambiental, el energtico y el relativo a la descongestin del trfico, constituye tambin la mejor solucin de comunicacin. Solo en lo referido al medio ambiente, va a permitir reducir en los prximos cinco aos la emisin de 400.000 toneladas de CO2, adems de otros gases de efecto invernadero, con una reduccin total de un 35 % para el ao 2016.

En el reto de la eficiencia energtica, este corredor evitar en el mismo perodo el consumo de 1.650 GWh. Adems, est disminuyendo en un 4 % la dependencia del petrleo y aumentando el consumo de energas renovables en un espectacular 200 %.

En este mix de consumo de energa ms limpio y sostenible medioambientalmente, vamos a reducir tambin la importacin 340.000 barriles de crudo al ao en el 2016, lo cual supondr un ahorro en la balanza de pagos de hasta 100 millones de euros en estos cinco aos.

Pero quiz lo ms sensible e inmediato son los beneficios que se producen con respecto a la movilidad de los ciudadanos, con un transporte ms rpido y seguro, con el que, por ejemplo, se prev una reduccin del ndice de siniestralidad de un 27 % y se acorta de forma muy significativa el tiempo necesario para desplazarse entre ambas ciudades.

La innovacin viene desempeando tambin un papel importante en toda esta estrategia...En el objetivo de situarse en un papel de liderazgo e ir por delante, la innovacin desempea un papel fundamental. No solo innovacin en el

planteamiento del modelo de desarrollo y explotacin, que es totalmente pionero, sino tambin desde el punto de vista de innovacin tecnolgica; podemos decir que la alta velocidad espaola presenta el nico sistema abierto que permite la interoperabilidad de material mvil con los sistemas de sealizacin. La red espaola de alta velocidad es la nica capaz de interactuar con las principales tecnologas de material rodante.

Estamos sabiendo hacer frente al desafo financiero y tecnolgico construyendo la red de alta velocidad ms extensa y avanzada de Europa. Y lo estamos haciendo con innovacin, por lo que, por primera vez, Espaa lidera un proceso de modernizacin de la red de transporte.

Y esto, que representa para nosotros una clara oportunidad, es tambin uno de nuestros retos principales. Debemos seguir innovando para conseguir cada vez mayores cotas de eficiencia en este y en otros transportes para reforzar y saber defender nuestro buen posicionamiento de lderes en alta velocidad a escala internacional.

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Entrevista

Telefnica Espaa: un negocio en transformacin aceleradaSi hay un sector caracterizado por su continua redefinicin, ese es el de las telecomunicaciones. Algunos de los desafos ms palpables a los que se enfrentan unos modelos de negocio que se transforman a velocidad de vrtigo para prestar los mejores servicios y maximizar los resultados en un entorno cambiante y complejo son la entrada de nuevos actores, la fuerte presin en los costes, las nuevas regulaciones, las renovadas exigencias en la prestacin de servicios y los nuevos modelos de servicio y de tarificacin. Telefnica Espaa, lejos de conformarse con su posicin de liderazgo en el mercado, emprende una transformacin de calado en su modelo operativo de desarrollo de servicios para continuar por la senda del liderazgo. En esta entrevista, Cristina lvarez, directora de sistemas y servicios de Telefnica Espaa, nos presenta lo que significa esta transformacin.

Cristina lvarez, CIO de Telefnica Espaa

Entrevista

El cliente como pilar indiscutible e inspirador en el desarrollo de servicios; un radar que permite analizar las tendencias ms relevantes del mercado de las telecomunicaciones; un sentido comn que favorece la adecuada toma de decisiones y la definicin de la estrategia de negocio que permita cumplir con los imponderables actuales al tiempo que favorezca un crecimiento sostenido y sostenible... Telefnica Espaa posee unos valores diferenciales que le han asegurado estar a la vanguardia. Pero esta organizacin suma y sigue. El plan estratgico de la compaa se apoya hoy en un elemento clave: un renovado modelo operativo alrededor del desarrollo de servicios que ayudar significativamente a afrontar los desafos de transformacin que la empresa tiene por delante. Cristina lvarez explica en esta entrevista en qu consiste dicha renovacin.

Cules son los principales retos a los que se enfrenta Telefnica Espaa?No cabe duda de que, hoy por hoy, la eficiencia puede considerarse la batuta que marca el ritmo y la direccin de la mayora de las empresas. Es fundamental para el desarrollo y el crecimiento del negocio, que constituye nuestra mxima prioridad independientemente del momento econmico en el que nos encontramos.

Nuestra misin en el contexto de Telefnica Espaa es generar capacidades competitivas basadas en la tecnologa, para contribuir al liderazgo de Telefnica Espaa, con la transformacin constante de nuestro modelo operativo, entendiendo e impulsando tanto la eficiencia como la calidad de lo que hacemos en el da a da. Las lneas de actuacin de este programa de transformacin giran en torno a cuatro ejes: estrategia, transformacin, calidad y eficiencia. Adems, tenemos un objetivo de time-to-market muy agresivo, pero entendido no solo como un objetivo final, sino tambin como un medio

que nos capacita para ser una empresa mucho ms gil y flexible.

Son muchos los frentes abiertos, y no poda ser de otro modo, puesto que en nuestra organizacin el soporte y el servicio al negocio desde las distintas reas es nuestro norte.

De qu manera contribuye el rea de Desarrollo de Servicios y Sistemas a afrontar los desafos del negocio?El rea de Desarrollo de Servicios y Sistemas est totalmente orientada a ofrecer una respuesta ptima y rpida a los retos y las necesidades del negocio. Somos una organizacin de servicios, en la que la innovacin tecnolgica a la que dirigimos gran parte de nuestros esfuerzos y recursos, y el despliegue de nuevos sistemas de informacin y plataformas de servicio no son ms que un medio para lograr el fin por excelencia, que es seguir liderando el mercado.

Con esta filosofa, hemos desarrollado un nuevo modelo operativo de desarrollo de servicios, con el que prestamos un completo apoyo a la transformacin del negocio, porque



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nuestras capacidades, ms all de ofrecer soporte a nuestras operaciones, nos permiten tambin desarrollar capacidades para alcanzar mejoras competitivas, generar mayores ingresos y ganar cuotas de mercado.

Es absolutamente indispensable seguir mejorando nuestra eficiencia interna, lo que conseguiremos mediante este nuevo modelo, que tiene que ayudarnos a transformarnos en una compaa ms on-line, permitindonos unos tiempos de respuesta propios del ecosistema digital.

Podra explicarnos en qu consiste este modelo renovado?Este modelo se basa en hacer convivir el da a da del negocio con la transformacin de este, garantizando su sostenibilidad.

En el eje de la estrategia es necesario implementar un modelo que permita trasladar todas las necesidades del negocio a capacidades tcnicas en plazo y calidad, adems de trabajar anticipando las capacidades que permitirn la transformacin del

negocio en el medio plazo. La innovacin tecnolgica es clave para ayudarnos a capturar nuevos ingresos.

En el eje de la transformacin, estamos trabajando para definir nuestro mapa de servicios y capacidades clave de acuerdo con la estrategia de Telefnica Espaa de convertirse en la mejor compaa de comunicaciones del mundo digital, en el que, por ejemplo, ser ms on-line es uno de nuestros objetivos estratgicos. Tambin es fundamental simplificar nuestro mapa de sistemas, as como definir un modelo de integracin de servicios con terceros que nos permita lanzar nuevos servicios de la mano de nuestros partners en unos plazos mucho ms ajustados.

Todo lo anterior deber ir acompaado de unos exigentes objetivos de calidad tanto en la entrega de los nuevos desarrollos como en hacer sostenible el da a da de nuestros procesos de negocio.

Finalmente, la eficiencia es un elemento que debe guiar todas

Es absolutamente indispensable seguir mejorando nuestra eficiencia interna, lo que conseguiremos mediante este nuevo modelo, que tiene que ayudarnos a transformarnos en una compaa ms on-line, permitindonos unos tiempos de respuesta propios del ecosistema digital.

Entrevista

nuestras decisiones, as como ayudarnos a asegurarnos de que ponemos los recursos de Telefnica Espaa en aquellos objetivos ms prioritarios y estratgicos.

Tratndose de un proyecto de tal envergadura, qu prioridades se han marcado?Esta iniciativa no solo afecta al rea de Desarrollo de Servicios y Sistemas, sino que es absolutamente transversal en Telefnica Espaa. Por ello, una de nuestras prioridades es identificar todos los equipos que tenemos que compartir estos objetivos de time-to-market y mejora de nuestro proceso operativo. Es clave que todos entendamos qu significa dicho modelo, qu cambios tenemos que llevar a cabo y cmo vamos a seguir la correcta ejecucin de este proyecto de transformacin.

Nos hemos marcado objetivos muy ambiciosos en este ao 2011: cinco meses de time-to-market en los proyectos ms prioritarios, el 90 % del cumplimiento de fechas en los proyectos prioritarios para el negocio, incremento de la eficacia de nuestra fbrica de desarrollo a pesar de la reduccin de la inversin asociada y mejora radical de la calidad de nuestros desarrollos.

Qu tipo de ventajas esperan obtener con la implantacin de este modelo?Desde un punto de vista interno, garantizar que nuestros recursos humanos y econmicos estn dedicados a lo que es ms importante y prioritario para nuestro negocio, al tiempo que aseguramos el da a da de todos los procesos que dan servicio a nuestros clientes, como nuestras tiendas y centros de atencin, y de todas las personas que visitan las casas de nuestros clientes.

Tenemos que conseguir una organizacin ms gil, flexible y capaz de responder a los plazos que nuestros clientes nos demandan, todo ello teniendo la eficiencia y la calidad como objetivos irrenunciables, sinnimos de competitividad y liderazgo.

Adems, Espaa es fuente de innovacin e inspiracin para el Grupo Telefnica con una mirada comn que es la de compartir, mediante la transferencia de mejores prcticas, conocimiento e informacin.

Si el anlisis de las ventajas se lleva a cabo desde la perspectiva de la relacin con nuestros clientes, la compaa estar preparada para prestar nuevos servicios de ecosistema digital, apoyados en los nuevos desarrollos tecnolgicos, en tiempo rcord y totalmente adaptados a las nuevas exigencias del mercado.

El mejor aprovechamiento de los recursos favorece su reasignacin a reas clave que nos permitan capturar ingresos de nuevos negocios, como, por ejemplo, hogar digital, vdeo, cloud, M2M (Internet de las cosas), servicios financieros (medios de pago y productos financieros) e eHealth (servicios de teleasistencia, monitorizacin remota de pacientes, telerrehabilitacin, etc.), que colmen las mximas expectativas del nuevo cliente digital.

Qu aspectos son considerados claves para satisfacer las necesidades de este nuevo cliente digital?Conocer al cliente y su evolucin en el entorno digital, as como detectar sus necesidades, es lo que permite dirigir los esfuerzos en innovacin hacia soluciones tiles y de gran valor aadido.

De cualquier forma, es preciso tener en cuenta que el valor de una compaa como la nuestra reside no solo en la amplitud de la gama de productos y servicios que ofrece, sino tambin en la capacidad de ofrecerlos en el lenguaje que habla el cliente para proporcionarle una experiencia nica. Esta es, sin duda, una de las claves ms importantes para alcanzar el xito.

Para estar en sintona con el cliente digital, la clave es desarrollar un profundo conocimiento de sus hbitos, costumbres, usos y cambios,



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as como de sus contactos con la empresa. En este sentido, es necesario disponer de sistemas analticos que permitan apalancarse y extraer el mximo provecho de este gran volumen de informacin para construir una ventaja competitiva nica, basada en una oferta consistente, personalizada y segmentada.

Cules han sido las principales aportaciones de Accenture al desarrollo de este proyecto?La dilatada experiencia de Accenture y su profundo conocimiento del sector de las telecomunicaciones la sitan como un aliado para Telefnica; por ello viene actuando como socio estratgico en reas clave de nuestro negocio.

Accenture ha estado involucrada en la transformacin del modelo de desarrollo de servicios desde el inicio del proyecto de time-to-market en el ao 2008, ayudndonos a revisar nuestro proceso de desarrollo de servicios y a adecuarlo a los ambiciosos objetivos de time-to-market que nos habamos marcado, as como

en la convergencia de los modelos de desarrollo. Adems, como socio estratgico en la parte de los sistemas, est participando en mltiples iniciativas de este proyecto de transformacin, como el nuevo modelo de bloques de desarrollo BSS, los nuevos sistemas alineados con el nuevo mapa (programas GALA y HERA) y el nuevo catlogo ION, que nos permite una gestin unificada y convergente del cliente.

Cules son los prximos pasos de cara al futuro?Tenemos que seguir avanzando en la implantacin de todos los ejes del modelo, que nos permita garantizar el cumplimiento de los objetivos que nos hemos marcado. Todos ellos igualmente importantes para el xito de esta transformacin, en la que todos hemos puesto mucha energa, dedicacin y compromiso.

Es una transformacin muy profunda, que implica mucho tiempo y esfuerzo de la organizacin, pero cuyos resultados compensan sobradamente, ya que permitir continuar ostentado una posicin lder en el mercado, y

vendrn nuevos retos, nuevas oportunidades y nuevas lneas estratgicas que explotar, porque el mundo cambia rpidamente y nuestro negocio es uno de los ejes de ese cambio. No hay tiempo para dormirse en los laureles si el propsito es liderar y evolucionar. Hoy ms que nunca es clave acelerar la transformacin.

Es necesario disponer de sistemas analticos que permitan apalancarse y extraer el mximo provecho de este gran volumen de informacin para construir una ventaja competitiva nica, basada en una oferta consistente, personalizada y segmentada.

Conversacin

Coherencia, discrecin, sintona: el estilo de liderazgo de Vicente del Bosque al frente de la seleccin espaola de ftbol

Gestionar un equipo cuando solo vale ganarLa lnea entre el xito y el fracaso es muy fina en el terreno deportivo. Reconocimientos y trofeos esperan tras el triunfo. Irritacin y olvido son los premios para el segundo. Esfuerzo y lucha constante son ingredientes fundamentales para la competicin. Pero hay mucho que hacer antes de salir al terreno de juego. Detrs del xito conseguido por la seleccin espaola de ftbol en Sudfrica se encuentran una buena labor de equipo y el estilo particular de liderazgo de su entrenador.

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Conversacin


Son muchos los paralelismos que otras disciplinas, entre las que destaca el deporte, ofrecen al mundo de las organizaciones y al estilo de gestin que hoy se sigue en las empresas. Los deportes que se juegan en equipo, y en concreto el ftbol, ofrecen siempre buenas enseanzas de lo que hay que hacer y, posiblemente, tambin de lo que a veces puede no constituir una buena prctica. El xito de la seleccin espaola de ftbol en el Mundial de Sudfrica es, sin duda, el resultado de un buen modelo de gestin, que ha sabido sacar el mximo partido de sus capacidades, al tiempo que ha gestionado con acierto las dificultades y los retos que han podido surgir por el camino. Determinacin, valenta, capacidad de liderazgo, juego en equipo y una buena estrategia antes del campeonato y durante l son algunos de los atributos que el anlisis de su comportamiento permite descubrir. A ella son llamados 23 de los mejores jugadores de la liga espaola, lo que no significa necesariamente un buen despliegue del juego.

El seleccionador y entrenador desempea un papel fundamental desde el mismo momento en el que realiza el seguimiento de cada uno de los jugadores para llamarlos a sus filas. A partir de ah, los valores de la seleccin y el estilo de liderazgo de Vicente del Bosque han permitido traspasar la delgada lnea entre el fracaso y el xito consiguiendo el primer triunfo en un Mundial de Ftbol para Espaa. La euforia es total y la visibilidad, mxima; sin embargo, Del Bosque se empea en mantener una actitud casi imposible de normalidad y de no excesiva autoconfianza. Qu fortaleza presenta este estilo de liderazgo, que Del Bosque basa ante todo en las relaciones humanas? Una enriquecedora conversacin de Diego Snchez de Len, responsable del rea de Talent & Organization Performance de Accenture en Europa, Oriente Medio, frica y Latinoamrica, con el seleccionador nacional de ftbol permite extraer interesantes enseanzas.

Diego Snchez de Len: En el mundo del ftbol, la diferencia entre ganar y perder marca consecuencias excesivas.

Vicente del Bosque: Si comparamos el mundo de la empresa con el del ftbol, sin duda tienen muchos puntos en comn, pero hay dos singularidades clave en la actividad futbolstica. Una

es esa gran diferencia entre ganar o perder, y la otra, que en la empresa todos los das juegan todos y hay unas claras jerarquas. En el ftbol solo juegan 11 de 23, y en el banquillo dejas a 12, que adems, en el caso de la seleccin, son titulares en sus equipos respectivos. El elemento clave de ambos entornos radica en que


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detrs de todo ello estn las relaciones humanas, porque en el ftbol se ha de tener tambin muy en cuenta el vestuario.

Diego Snchez de Len: Efectivamente, en la empresa hay que hacer jugar a todos, mientras que en tu actividad tienes que escoger a quin convocas y despus quin juega. Un elemento clave debe ser ese momento de comunicar a un jugador que est convocado, porque eso mismo ya genera descartes...

Vicente del Bosque: En nuestro da a da, las relaciones deben ser iguales para todos, debemos ser lo ms justos posible con todos, pero despus llega un momento en el que tienes que escoger. Todos los jugadores espaoles son seleccionables, pero entre ellos hay que elegir a 18, 20 o 23, dependiendo de la competicin. En esto tenemos que ser muy selectivos y, claro, aunque acertemos en la mayora, seguro que siempre dejamos fuera a alguno que debera estar.

Diego Snchez de Len: Llamas a los que te generan dudas o te comunicas de alguna forma con ellos?

Vicente del Bosque: No, generalmente no. Siempre suelo interesarme por aquellos que son habituales, por su estado fsico o por si han estado lesionados, pero no podemos estar justificando todo el da nuestras decisiones, porque sera casi imposible no generar agravios comparativos o no caer en contradicciones. No digo que no se den explicaciones, pero en un tono general. Si intentas individualizar, seguro que te confundes.

Diego Snchez de Len: Hay algo que llama poderosamente la atencin: en tu entorno nunca se oye un comentario negativo, solamente positivos. Es eso parte de tu estilo?

Vicente del Bosque: Yo estoy convencido de que es mejor potenciar lo bueno. Aquellos estilos en los que pareca que levantar la voz era necesario para imponer un criterio estn fuera de poca. Incluso en los

momentos en los que hay que corregir algo en un jugador es mucho ms efectivo hacerlo desde la parte positiva. Se trata, de nuevo, de relaciones humanas. Tienes que conseguir unos objetivos, pero tienes que tener en cuenta que cada persona es un mundo, con una formacin, una experiencia, un carcter y una personalidad diferentes. Cada uno acta en funcin de todo eso.

Diego Snchez de Len: La disciplina desempear tambin aqu un papel importante, teniendo en cuenta, adems, la juventud de los jugadores...

Vicente del Bosque: S, pero la disciplina no se impone; se logra. Claro que hay que tener algunas normas y unas pautas que seguir, pero se trata de un da a da lento. Hay que hacerlo sin que casi se perciba, logrando una disciplina, pero sin hacer ruido. El grupo imprime mucha presin para que el individuo se comporte.

Diego Snchez de Len: Entre convocatoria y convocatoria ser difcil profundizar en el conocimiento de los jugadores.

Vicente del Bosque: Es ms fcil en los clubes. Cuando hay un contacto diario, una simple mirada dice mucho. De todas formas, los jugadores te analizan desde el momento en el que entras en el vestuario y, en poco tiempo, te conocen perfectamente. En el caso del ltimo mundial, venamos de una situacin de xito tras la Eurocopa, pero era tambin necesario ganarnos la confianza de los jugadores, mostrndoles nuestra disposicin a colaborar con ellos y aprovechando todo lo que la seleccin ya traa del pasado. De esta forma, creo que es muy difcil que haya problemas de convivencia.

Diego Snchez de Len: Cuando hay malos resultados, cmo se pueden combatir el desnimo y el desequilibrio que pueden producir?

Vicente del Bosque: No solo con victorias se logra el buen ambiente; estas tambin pueden producir a veces

cierto desasosiego a los que no han jugado. No es tan sencillo como ganar o perder. Con respecto a perder, el mejor ejemplo lo tenemos en el Campeonato del Mundo, cuando perdimos el primer partido contra Suiza. Nos mantuvimos firmes en nuestros criterios y con un estilo de juego definido. Mantener esa coherencia, que era la que nos haba llevado hasta Sudfrica, fue fundamental, y los jugadores, con su madurez y su generosidad, as lo entendieron y desplegaron su mejor juego.

Diego Snchez de Len: El esquema de juego de la seleccin debe ser algo distinto al de los clubes, teniendo en cuenta que cada jugador, con sus virtudes y sus defectos, con sus querencias y sus vicios, tiende a seguir el estilo que trae de su club. Cmo es posible ajustar ese nuevo puzle y lograr que una persona haga algo distinto?

Vicente del Bosque: En esa tarea, los jugadores que tienen ya un cierto peso en la seleccin constituyen un apoyo vital. Por su rendimiento y por su antigedad, desempean en cierto modo el papel de lderes del vestuario. Entre estos lderes los hay que son ms famosos o destacan ms, pero hay tambin otros en los que la gente no repara tanto y que tambin son lderes por naturaleza y cumplen una funcin fundamental. Por otra parte, est el equipo tcnico, parte de la gran familia de la seleccin en la que hay muchas personas trabajando y que supone tambin un gran apoyo a la hora de conformar este espritu de equipo.

Diego Snchez de Len: Adems de los premios, en vuestra actividad tambin tendrn cabida los castigos, que pueden venir en forma de una simple mirada, una actitud... Hay castigos establecidos?

Vicente del Bosque: Como sealbamos, la relacin no se establece nicamente a travs de las palabras, sino que hay muchas maneras de transmitir que no ests contento. Sin embargo, s te puedo

Conversacin

Tiene que haber una colaboracin y una solidaridad al poner la inteligencia individual a disposicin del equipo; en el plano personal es tambin fundamental ser humilde, modesto, un to normal.

decir que, aunque est en el reglamento, nosotros no hemos puesto nunca una multa a nadie. Estoy convencido de que una multa econmica no arregla nada y de que se consiguen mejores resultados partiendo del entendimiento.

Diego Snchez de Len: El hecho de que los miembros de la seleccin sean los mejores profesionales de un entorno ya de por s muy visible pblicamente, con sueldos elevados y que normalmente se pueden permitir cosas muchas veces inaccesibles para la mayora, complica la labor de manejarlos en equipo?

Vicente del Bosque: Mi respuesta es tajante: no. Hoy la mentalidad del jugador es ms madura y sabe que su vida deportiva es corta. Como en cualquier mbito de la vida, pueden existir los celos y el amor propio, pero esto resulta normal en un entorno en el que ests compitiendo siempre.

Diego Snchez de Len: A veces te habrs encontrado con situaciones, no necesariamente en la seleccin, de individualismo. Cmo se gestiona?

Vicente del Bosque: Esa es una lucha que tienen que llevar a cabo el entrenador y todo el equipo tcnico que tiene a su alrededor. Hay que luchar contra ese individualismo y contra el egosmo propio de la sociedad, que tambin est presente en un equipo de futbol, cmo no? Para conseguirlo hay que tener y transmitir una mentalidad de equipo: solo si el equipo gana, cada jugador ganar y ser ms valorado. Un jugador puede ser una estrella, pero nunca podr ganar sin la intervencin de sus compaeros. El que crea que puede ganar yendo por su cuenta se equivoca.

Diego Snchez de Len: Cmo se convierten en compaeros jugadores que son rivales todos los domingos?

Vicente del Bosque: En ese sentido, creo que esa supuesta rivalidad es ms una influencia externa que una realidad dentro de la seleccin. Hay que tener en cuenta, adems, que

muchos de ellos se conocen desde hace aos, porque vienen de otros campeonatos o porque han coincidido en categoras inferiores. Algunos se han conocido cuando estaban forjndose como jugadores, lo cual une mucho.

Diego Snchez de Len: Sigues alguna tctica especial para favorecer esas relaciones en la convivencia del da a da? Por ejemplo, con la distribucin de las mesas en el desayuno, las habitaciones...

Vicente del Bosque: No, dejamos libertad para que se distribuyan como ellos elijan. Creo que eso permite un comportamiento ms natural. Por ejemplo, en estos momentos los jugadores no comparten habitacin para tener ms autonoma.

Diego Snchez de Len: Ante los resultados adversos, como, por ejemplo, ante Suiza, qu tipo de mensaje lanzas?

Vicente del Bosque: El entrenador tiene dos tareas principales: una es potenciar las relaciones humanas, y la otra, desarrollar la estrategia deportiva. Se trata de abordar tanto los asuntos emocionales como los deportivos, porque las causas del mal juego pueden ser diversas. Puede ser un desajuste en el plano emotivo, que no hemos salido bien preparados o que no hemos tenido la mentalidad justa; o, en lo deportivo, que no ha funcionado bien una pareja, que no hemos desplegado el juego adecuado... Es tambin muy importante conocer las sociedades que hay dentro del equipo para que fluya el juego.

Diego Snchez de Len: Nosotros, en Accenture, hablamos mucho de los valores de las organizaciones, los ingredientes irrenunciables en la gestin de equipos... Qu valores de la seleccin destacaras?

Vicente del Bosque: El principal es el esfuerzo. Indudablemente, para llegar aqu es necesario un gran esfuerzo, y eso hay que tenerlo en cuenta. Junto con este valor, se combinan todos los necesarios para el trabajo en equipo.


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Tiene que haber una colaboracin y una solidaridad al poner la inteligencia individual a disposicin del equipo. En el plano personal es tambin fundamental ser humilde, modesto, un to normal.

Diego Snchez de Len: Posiblemente, trasladar esa sensacin de normalidad y de desdramatizacin sea de lo ms importante...

Vicente del Bosque: Efectivamente. En esto, ms que las palabras, cuentan los hechos. Quien tenga que dirigir a un equipo ha de aplicarse en dar ejemplo porque, si las palabras se quedan vacas, los resultados no van a ser buenos.

En un entrenador, el equilibrio emocional es fundamental, y eso hay que mostrarlo tanto en la charla directa con los jugadores como en las ruedas de prensa o en cualquier otro momento. Son detalles que van calando y creando un estilo que es el que queremos seguir. No hay un solo estilo de liderazgo; depende mucho de la personalidad, pero esa capacidad hace que te vayan creyendo o no.

Diego Snchez de Len: La motivacin cumple un papel fundamental en todos los mbitos, y en vuestra actividad ha de ser crucial. Cmo consigues motivar a un jugador que tiene un bajn de rendimiento o ante partidos en los que, en principio, no hay mucho que perder porque son amistosos?

Vicente del Bosque: A veces no es fcil, porque los jugadores que vienen a la seleccin estn inmersos en una competicin muy intensa, jugando los mircoles y los sbados, en la Liga, la Copa, la Champions... Sin embargo, cuando vienen aqu, hay que exigirles tambin un comportamiento muy competitivo. Para ello hay que hacer que el jugador se sienta suficientemente motivado y con una buena mentalidad en cada partido. Esta mentalidad, adems, no puede ser selectiva, espordica, sino maratoniana; es decir, con continuidad. El futbolista tiene una carrera deportiva muy corta y debe

jugar al mximo nivel en todo momento.

Diego Snchez de Len: Hay un hecho que particularmente llama la atencin en Sudfrica: ese elogio que en determinado momento haces a Busquets, cuando la prensa pone en cuestin a este jugador. Tus palabras exactas son Si me tuviera que reencarnar como jugador, me gustara ser como Busquets. Qu valor tiene este gesto?

Vicente del Bosque: En estas valoraciones siempre influyen los resultados. A toro pasado es fcil analizar las causas de por qu se ha perdido un partido o por qu no se ha jugado bien y, en caso contrario, cul ha sido la clave del xito. Si quieres buscar factores negativos en un equipo, es fcil; si lo que buscas son hechos positivos, tambin los encuentras. Este es el eterno debate del mundo del ftbol. En aquel momento nosotros habamos efectuado un ejercicio previo, antes de ir al Mundial, analizando los distintos escenarios posibles que se podran dar, y ante ese hecho nos comportamos como habamos planificado. Me alegro muchsimo de haber realizado ese comentario en aquel momento, despus de una derrota. Porque ahora no tendra mrito. Se trataba de apoyar y reforzar a un jugador al que tenemos estima tanto personal como futbolstica.

Diego Snchez de Len: Cmo se consigue que un xito tan grande sirva al equipo para continuar mejorando y que no se produzca una excesiva relajacin o confianza?

Vicente del Bosque: En eso estamos. Lo mejor es apoyarse en el pasado, viendo como muchos de esos chicos, la mayora, haban ganado la Eurocopa y fueron capaces de prepararse para el Mundial. Hay que tener en cuenta, como deca antes, que la vida futbolstica es corta y que es necesario aprovechar al mximo cada oportunidad. Si no se conciencian de eso, algo estaremos haciendo mal nosotros, ya que pensar que el hecho de haber sido campeones del mundo

nos va a acercar al triunfo europeo dentro de dos aos es ilusorio. En el deporte, cuando ms te crees que ests ah, ms fcil es que caigas.

Diego Snchez de Len: Una pregunta que tiene que ver con los apoyos dentro del campo y la vista del terreno de juego desde el banquillo. Lgicamente, el entrenador delega responsabilidades y tareas concretas en determinados miembros del equipo, porque da la impresin de que desde el banquillo la visibilidad no es buena...

Vicente del Bosque: Hoy prcticamente ningn entrenador se queda quieto, metido en el banquillo. Adems, a nuestro alrededor, cada profesional tiene su funcin. Es muy importante dar indicaciones y que lleguen a quien tiene que ejecutarlas. Pero tambin escuchar a su equipo forma parte de las funciones de un entrenador.

Diego Snchez de Len: En definitiva, en el fondo de la estrategia, lo que prima es la sintona...

Vicente del Bosque: As tiene que ser. No cabe la desconfianza, ya que, para que las relaciones funcionen, las cosas se deben tratar con normalidad y naturalidad, sin grandes aspavientos. En todo esto nos ayuda un gran equipo de profesionales, que son los delegados, los mdicos, los fisios y todos los miembros de esta organizacin, que tambin hacen que todo vaya hacia delante y que van solucionando los asuntos para que no haya desgastes innecesarios y nos centremos todos en conseguir el mximo rendimiento.


Conversacin

Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn

Maestra en la gestin del riesgoEl clima, la forma fsica, las condiciones de la montaa, el factor emocional, la competencia... El riesgo se viste en el alpinismo de muy diversas formas. Su evaluacin es fundamental, y su buena gestin, vital. Las condiciones no son siempre las mismas, ni siquiera ante la misma ruta. Entonces, de poco sirve mirar al pasado; hay que mirar hacia el futuro, pensando y eligiendo la mejor alternativa. Cmo se lleva a cabo la medicin del riesgo y cmo es el ejercicio de toma de decisiones?

Conversacin


Los deportes comparten muchas caractersticas en comn, como son el esfuerzo, el reto constante o el espritu competitivo, pero posiblemente lo que en el alpinismo marca la gran diferencia es el riesgo. En el reto de alcanzar cada vez cumbres ms altas, en menos tiempo y por la cara ms desafiante, la correcta evaluacin de los riesgos que en cada momento se presentan es fundamental para alcanzar el objetivo definido. Los riesgos son bien diversos. Los hay internos y los hay externos. En ocasiones el mayor riesgo pueden presentarlo las propias emociones, mientras que en otras son las condiciones del tiempo o la montaa las que presentan las mximas dificultades o imprevistos.

En su apasionante lucha por ser la primera mujer en hollar los catorce ochomiles, Edurne Pasabn se ha enfrentado a todo tipo de factores exgenos, contra otros deportistas y contra s misma, realizando en todo momento una exhaustiva medicin del riesgo, que en algunos momentos la ha hecho seguir adelante y en otros ha conllevado tomar la decisin de abandonar el proyecto.

En esos momentos, la decisin es determinante. Se trata del xito o el fracaso, o incluso de la vida o la muerte. Cmo se valora el riesgo? Qu paralelismos o enseanzas se pueden extraer para la toma de decisiones y la asuncin de riesgos en la empresa? Josep Nadal, socio director de Risk Management de Accenture Espaa, Portugal, frica e Israel, y Edurne Pasabn, primera mujer en la historia que ha ascendido las catorce montaas de ms de ocho mil metros del planeta, comparten reflexiones sobre los factores que influyen en la toma de decisiones en torno al riesgo.

Josep Nadal: En el proceso emprendedor de un negocio, la toma de decisiones es una constante. Esta toma de decisiones incorpora la asuncin de riesgos, que han sido evaluados al considerar las diferentes alternativas existentes. Creo que, en el fondo, esta componente de emprender (tomar riesgo) es un factor motivador en nuestro negocio. En tu caso, se puede decir que en el alpinismo va an ms all y, si no hay riesgo, no hay motivacin?

Edurne Pasabn: El alpinismo comparte los mismos valores y retos

con otros deportes, pero, efectivamente, el riesgo est aqu presente de forma muy significativa. Sabemos el riesgo elevado que corremos, pero tomamos decisiones de forma muy consciente, con el mximo conocimiento de dnde se encuentra el riesgo y cmo controlarlo. Depende mucho de la toma de decisiones que hagas en la ejecucin de la escalada.

En el alpinismo tenemos esta conciencia clara del riesgo, pero en la vida el riesgo est en todas partes. Tanto en las empresas como en la


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Yo siempre digo que en la montaa, y entiendo que en el mundo de la empresa puede ser igual, es muy importante tambin saber darse la vuelta; en muchos casos, el xito no es hacer cumbre, sino darse la vuelta a tiempo.

montaa tienes que arriesgarte un poco para conseguir tus objetivos. En nuestro caso, evidentemente, el riesgo puede llegar a suponer la muerte de una persona de nuestro equipo, por lo que debe ser meticulosamente medido. No obstante, en el mundo de la empresa tambin implica algn tipo de prdida o incluso la muerte de una empresa.

Josep Nadal: Entonces, dnde est el lmite? Si no se hace cumbre, no hay xito?

Edurne Pasabn: El lmite lo ponemos en funcin de hasta dnde podemos llegar y hasta dnde podemos arriesgarnos en la toma de decisiones. Yo siempre digo que en la montaa, y entiendo que en el mundo de la empresa puede ser igual, es muy importante tambin saber darse la vuelta. En muchos casos, el xito no es hacer cumbre, sino darse la vuelta a tiempo.

Creo que una gran virtud tanto en un gran alpinista como posiblemente en un gran empresario es saber cundo darse la vuelta. No es fcil, porque cuando t te has propuesto un objetivo en tu empresa, y mi actividad es tambin una empresa con objetivos y recursos, siempre valoras distintas posibilidades y tu propia capacidad. Hay que hacerse un estudio de uno mismo. Yo siempre digo que, cuando me vengo de una montaa sin hacer cumbre, lo primero que tengo que hacer es una autocrtica, un anlisis detallado de todos los factores, internos y externos.

Cuando en el 2001 me di la vuelta en el Dhaulagiri, los motivos fueron que los italianos eran ms fuertes que yo, que tena miedo de pasar por un sitio en el que no haba buena visibilidad y que en ese momento no tena el nivel tcnico adecuado al reto. En el ao 2008 volv a esa montaa y me encontr en el mismo sitio y en las mismas condiciones, pero yo no era la misma Edurne que siete aos antes. Tena ms experiencia y valor otros muchos factores que saba que me haran pasar las dificultades y llegar a la cumbre.

Josep Nadal: Me parece muy interesante lo que indicas sobre la toma de decisiones o la habilidad de saber dar la vuelta. A diferencia de lo que ocurre en la mayora de las ocasiones en el mundo de la empresa, en la montaa eres t misma quien est midiendo el riesgo para poder seguir adelante hacia tu objetivo. Creo que esto es una leccin para la empresa, y para las entidades financieras en particular, en las que la evaluacin del riesgo y el gestor comercial estn demasiado distantes, tanto en objetivos como en equipos. Creo que si estas dos funciones no se coordinan mejor para conseguir juntas el mismo objetivo, la empresa sale perdiendo a la larga. En ltima instancia, creo que la leccin aprendida para la funcin de riesgos es la necesidad de aprender a generar alternativas. No se trata de poner puertas al campo, sino de entender el terreno y trazar el camino ms seguro... que conduzca al objetivo.

Edurne Pasabn: Ante un gran proyecto con un objetivo concreto, sea cual sea, en la vida hay dos posiciones bien distintas que se pueden adoptar. Una es de vctima, y otra, de protagonista. El papel de vctima es aquel en el que continuamente buscas excusas para el no, cuando continuamente te ests cuestionando cosas con el nimo de encontrar respuestas negativas. Sin embargo, el futuro es del protagonista, de quien busca de forma constante alternativas posibles para hacer las cosas, para ir hacia delante, para resolver situaciones, siempre encontrando nuevas alternativas.

Josep Nadal: Otra leccin aprendida, tan importante como la anterior y de ms sentido comn si cabe, es que no debemos basar tanto nuestra toma de decisiones en las experiencias anteriores. Te imaginas un conductor que avanza rpidamente en una carretera desconocida mirando por el retrovisor? Demasiadas veces, la funcin de riesgos hace un uso excesivo del retrovisor. Creo que debemos usarlo como referencia, pero el reto y el valor estn en la exploracin de las alternativas futuras,

Conversacin

para entender cun acordes estn con nuestros objetivos y apetito de riesgo. Me parece que en otras facetas de la vida, especialmente en la montaa, esto es ms intrnseco y mucho ms natural.

Edurne Pasabn: Es un tema de oportunidades. En la vida, algunas oportunidades vienen, pero otras hay que crearlas, hay que ir a buscarlas. Si te basas solo en el pasado, en herencias pasadas, poco vas a poder ir creciendo. Yo he llegado a terminar los catorce ochomiles y dedicarme profesionalmente a esto porque he ido a buscar las oportunidades, he hecho que esto ocurra. En mi propia vida, renunci a un trabajo como ingeniero en la empresa familiar para dedicarme al deporte. De alguna manera, para conseguir cualquier objetivo hay que arriesgar.

Josep Nadal: Otro peligro inherente a la empresa es la visin excesivamente

cortoplacista, sobre todo en las empresas cotizadas. La mayora de las veces trabajamos con un horizonte temporal demasiado corto. Ponemos objetivos que aprietan demasiado hacia los resultados trimestrales, y a veces esto va en contra de una visin ms sostenible a medio plazo. Creo que la funcin de riesgos debe contribuir a equilibrar esta balanza, lo que por otra parte tendra efectos positivos en la gestin del estrs que el cortoplacismo absoluto genera.

Edurne Pasabn: Efectivamente, el estrs desempea un papel importante. Hay que saber gestionar el estrs que produce el riesgo para ponerlo de nuestra parte y hacerlo positivo. Y esto no es fcil. Adems, el estrs viene muchas veces producido por factores externos que no puedes controlar. En nuestro caso, puede ser que la prensa te critique, las opiniones de unos y de otros... Todo eso produce muchsimo

estrs en una expedicin, por lo que en muchas ocasiones hemos cerrado los ordenadores para no tener estas influencias externas. La opinin est ah fuera, pero debemos tener claro nuestro objetivo y no dejar que nos descentre. Y, para conseguirlo, hace falta talento.

Josep Nadal: En la montaa, en ocasiones os enfrentis a riesgos que parecen muy evidentes y otras a riesgos que pueden estar ms ocultos. Cmo evaluis el riesgo? Cunto es ciencia y cunto es arte?

Edurne Pasabn: La toma de decisiones es complicada y en ocasiones requiere asumir algunos riesgos mayores que otros. En el ao 2009, a falta tan solo de dos ochomiles para ser la primera mujer en conseguir ese reto y con mi rival ms inmediata a falta solamente de uno, emprendimos la ascensin al Shisha Pangma. Era uno de los dos que me quedaban, pero, cuando llegamos, la montaa nos dijo que no. Los motivos fueron varios, y adems habamos perdido todo el material y las condiciones eran malas. El equipo estaba animado a emprender el ascenso para ponernos al mismo nivel que la coreana. Tenamos la alternativa de ir a Katmand y que nos trajeran material nuevo, pero yo evalu la situacin y dije que no: Vmonos a casa, porque hay algo que nos est diciendo que debemos retirarnos.

Ya sea la natura o algo que percibes alrededor, en la vida hay mensajes a los que hay que atender. Hay que olfatear todo lo que pasa en nuestro entorno y, cuando vienen esos vientos, hay que saber escucharlos y mirar hacia el futuro. En esa ocasin nos fuimos a casa, mientras que los italianos lo intentaron y perdieron a uno de sus compaeros.

Josep Nadal: En esto que sealas hay una parte de valoracin en equipo y otra de toma de decisiones. Cmo se gestionan la parte individual y la parte de equipo? En tu trabajo, en el que hay un esfuerzo muy individual y de lucha incluso contra ti misma,

Los catorce ochomiles de Edurne Pasabn

1. Everest (8.848 metros), China/Nepal, 23 de mayo del 2001.2. Makalu (8.465 metros), China/Nepal, 16 de mayo del 2002.3. Cho Oyu (8.201 metros), China/Nepal, 5 de octubre del 2002.4. Lhotse (8.516 metros), China/Nepal, 26 de mayo del 2003.5. Gasherbrum II (8.035 metros), China/Pakistn, 19 de julio del 2003.6. Gasherbrum I (8.068 metros), China/Pakistn, 26 de julio del 2003.7. K2 (8.611 metros), China/Pakistn, 26 de julio del 2004.8. Nanga Parbat (8.125 metros), Pakistn, 20 de julio del 2005.9. Broad Peak (8.047 metros), China/Pakistn, 12 de julio del 2007.10. Dhaulagiri (8.167 metros), Nepal, 1 de mayo del 2008.11. Manaslu (8.156 metros), Nepal, 5 de octubre del 2008.12. Kangchenjunga (8.598 metros), India/Nepal, 18 de mayo del 2009.13. Annapurna (8.091 metros), Nepal, 17 de abril del 2010.14. Shisha Pangma (8.027 metros), Tbet, 17 de mayo del 2010.

Un riesgo bien calculado


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cmo se toman las decisiones para gestionar ese riesgo? Hasta qu punto las tomas t o lo haces con tu equipo?

Edurne Pasabn: El equipo es muy importante, por lo que siempre he intentado que las decisiones se tomen por consenso. Evaluamos todos los factores y tomamos las decisiones de comn acuerdo, intentando asumir el mnimo riesgo posible y determinando entre todos dnde est nuestro lmite.

Creo que los grandes proyectos se consiguen con grandes equipos bien gestionados. Es verdad que para esto siempre alguien tiene que asumir el papel de lder. Estos tres ltimos aos me ha tocado a m, porque quien estaba subiendo a los catorce ochomiles era yo, pero siempre hay que tener en cuenta tambin que en nuestro trabajo puede perder la vida un compaero.

Josep Nadal: Y cmo consigues y ejerces ese liderazgo teniendo en cuenta, como dices, ese factor de riesgo tan elevado como es la vida de una persona?

Edurne Pasabn: Se trata de un proceso lento, porque un lder va adquiriendo su posicin a medida que va demostrando lo que es capaz de hacer. Es tambin muy importante cmo formas tu equipo. Para m es crtico que los integrantes de mi equipo sean grandes profesionales, pero tambin es fundamental que sean grandes como personas. Hay que tener en cuenta todo el tiempo que pasamos con los compaeros desempeando nuestro trabajo, por lo que la faceta personal es bsica.

Otro tema importante es comunicar bien el objetivo desde el primer momento y la posicin de cada uno dentro del equipo. Esto no me result nada fcil porque, como puedes imaginar, todos ramos alpinistas y cada uno tena objetivos propios, pero debamos tener muy en cuenta que el objetivo del proyecto era que Edurne Pasabn subiera los catorce ochomiles, y el proyecto haba que hacerlo de todos.

En cada empresa, cada uno tiene su papel, que hay que asumir y desempear de la mejor manera. Una clave fundamental ha sido no dejar conversaciones pendientes, que a menudo se enquistan y producen problemas, sino trabajar todos para que las cosas fluyan y alcancemos el objetivo.

Josep Nadal: Se trata de un tema de comunicacin y de gestin de las emociones, tanto personales como del equipo. Supongo que todo esto llevar una preparacin muy importante en el mbito emocional, ya que una emocin mal gestionada puede tambin generar riesgo. Cmo las trabajis?

Edurne Pasabn: Esto es una clave fundamental en el trabajo de los grandes equipos. La empata, el saber escuchar y el entender las emociones de las personas sabiendo cmo est cada una en cada momento, es muy importante para funcionar en equipo.

Recuerdo que, al poco tiempo de abrir mi restaurante y en un momento de mxima tensin ante el boom que se produce un domingo a la hora de las comidas, una jefa de cocina le dijo a uno de sus cocineros: Oye, tus problemas, de esa puerta para fuera. En aquel momento no le dije nada, pero cuando termin el servicio le dije: Mira, Izaskun, si t consigues que una persona deje sus problemas fuera cuando viene a trabajar, sers la nica.

Si en la montaa no prestas atencin a un compaero que ves que tiene un problema porque ha hablado con su casa y algo va mal, es muy posible que al da siguiente siga centrado en su problema y que, cuando estemos pasando por las grietas o venga una avalancha, no est atento a lo que est pasando a su alrededor. Hay que saber escuchar a las personas y saber cmo estamos emocionalmente para que todo funcione.

Josep Nadal: En este plano emocional y personal, como dices, deberamos saber escuchar... mucho ms que comunicar. En vuestra actividad,

incluso se ve todo esto ms al desnudo, ms real. En la empresa o en la vida misma, donde no te juegas la vida en el siguiente paso y todo no es tan extremo, creo que tendemos a poner demasiados elementos entre la realidad y nuestra percepcin, y ello conduce al autoengao... o a hacernos trampas en el solitario en algunas decisiones, hasta que es demasiado tarde. En ambientes ms extremos, como el tuyo, imagino que se trata ms de ti misma y de tu equipo, sin que valga el autoengao.

Edurne Pasabn: Posiblemente, aunque yo creo que el autoengao es inherente a la persona en cualquier cosa que hacemos. Una palabra para m muy importante en todo esto es compromiso. El compromiso con lo que haces y con lo que quieres hacer.

Empresas de alto rendimiento


Las empresas de xito suelen gestionar el crecimiento de su curva de rendimiento financiero. Sin embargo, esto no resulta suficiente. Las empresas de alto rendimiento tambin estn atentas a la maduracin de otros tres elementos igualmente importantes de su actividad para dar el salto de un negocio lder en un mercado al siguiente.

Saltando la curva S

Cmo mantener el rendimiento a largo plazo Paul F. Nunes y Tim Breene


Empresas de alto rendimiento

En el ao 2003, cuando Accenture inici su programa de investigacin continua sobre las empresas de alto rendimiento, se hablaba mucho sobre buenas empresas que se convertan en empresas extraordinarias. Una generacin antes, las conversaciones se centraban en el significado de la excelencia en los negocios.

Sin embargo, nuestra investigacin continua, reforzada por las lecciones aprendidas gracias a nuestra experiencia de colaboracin con clientes globales de diversos sectores, nos ha enseado que el alto rendimiento no consiste nicamente en conseguir la grandeza o la excelencia, dos conceptos demasiado estticos. Tampoco se trata simplemente de garantizar la supervivencia a largo plazo mediante la creacin de una empresa que perdure en el tiempo. El alto rendimiento consiste en superar a los rivales una y otra vez, incluso cuando cambian los fundamentos en los que se basa la competencia en un sector o mercado.

Las empresas con un rendimiento verdaderamente extraordinario demuestran al mundo que su llegada a

la cumbre no fue producto de la casualidad. Para lograrlo, llevaron a cabo una difcil proeza: anticiparse a lo que Accenture denomina la curva S del rendimiento de un negocio.

Cuando hablamos de la curva S, nos referimos a una pauta de crecimiento de los ingresos segn la cual una empresa de xito empieza siendo pequea, con unos cuantos clientes ilusionados, crece rpidamente a medida que aumenta la demanda y, con el tiempo, alcanza el nivel mximo y se estabiliza cuando el mercado madura. Las empresas de alto rendimiento no solo se las arreglan para ascender con xito las curvas S: a medida que cada una de las curvas de rendimiento de un negocio empieza a presentar un perfil plano, se anticipan y saltan al inicio de la siguiente curva.

Cadena de xitoLa capacidad para ascender y encadenar las curvas S es lo que diferencia a las empresas de alto rendimiento de las que nunca consiguen convertir un breve perodo de logros con una nica oferta de xito en una sucesin de xitos para el negocio.

Saltar una y otra vez de una curva S a la siguiente resulta fundamental para el xito sostenido de la empresa y para alcanzar un mejor rendimiento que el de los competidores del sector. Hay que tener en cuenta que, una vez que el crecimiento de los ingresos de una empresa experimenta un parn como Matthew Olson y Derek Van Bever sealan en su libro Stall Points, la probabilidad de que se recupere totalmente es inferior al 10 %. No se trata de una cifra optimista, lo que explica en gran medida por qu las dos terceras partes de las empresas que se estancan terminan absorbidas, alejadas del mercado de valores o en quiebra.

Existen muchas razones que explican por qu las empresas no son capaces de evitar el estancamiento. Algunas simplemente no perciben que se acerca el final y prefieren considerar la desaceleracin del crecimiento de los ingresos como una consecuencia de la debilidad de la economa o de la ralentizacin del sector, no como una calificacin de sus propios productos o servicios. Otras no se dan cuenta de lo escasas que son realmente sus probabilidades de recuperacin y cambio en las etapas posteriores y, por

Fuente: anlisis de Accenture.

Tiempo

Madurez

Las curvas S ocultas del alto rendimiento Tres aspectos esenciales de la actividad de la empresa maduran e inician su declive mucho antes que el rendimiento financiero de la compaa.

Naturaleza distintiva de las capacidadesDisminuye cuando se intensifica la competencia y tiene lugar la imitacin

Desarrollo del talentoSe ralentiza cuando las empresas aprenden a conseguir ms con menos y la competencia obliga a reducir los costes

Relevancia de mercadoDecae cuando la base de la competencia en el sector se aleja del modelo dominante

Curvas S ocultas

Curva S del rendimiento financiero

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Mucho antes de que un negocio de xito alcance su punto mximo de ingresos, los principios en los que se basa para competir habrn caducado. Pensemos en el caso de los telfonos mviles. La base de competencia en

ese sector, tanto para los fabricantes como para los proveedores de servicios, ha cambiado varias veces, del precio a la cobertura de la red, al valor de los servicios, al diseo, a la creacin de marca y a las aplicaciones.

Las empresas de alto rendimiento aprecian el cambio y son capaces de crear la siguiente base de competencia de su sector incluso mientras obtienen beneficios de un negocio existente que an no ha tocado techo.

La curva oculta de la competencia

La curva oculta de las capacidades

Al crear las ofertas que les permiten ascender por la curva S de los ingresos, las empresas de alto rendimiento siempre desarrollan nuevas capacidades, que, si tienen xito, se convierten en capacidades distintivas. Sin embargo, esta naturaleza distintiva es efmera. Al igual que ocurre con la base de

competencia, puede ocurrir que los directivos no vean con claridad el final de la curva de las capacidades hasta que ya no haya tiempo suficiente para desarrollar otras nuevas. Pensemos en el caso de Polaroid y Xerox, dos empresas icono cuyos nombres fueron en su poca sinnimos de sus ofertas y de las capacidades distintivas que

posean. En el caso de Xerox, la renovacin de las capacidades, incluidas las d

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Spain Outlook Numero 1 2011