Sourcing LifecycleSourcing Lifecycle

Guus Delen Ph.D.

April, 4th 2008

about Guus Delenabout Guus Delen

• Associate professor Sourcing of ITAssociate professor Sourcing of IT– HVAHVA– UVAUVA

• PartnerPartner– VKAVKA

• BoardmemberBoardmember– P.O.N.P.O.N.

AgendaAgenda

• about Sourcingabout Sourcing

• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle

• ‘‘The world is flat’The world is flat’

• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore

Virtual organisations: the Network Virtual organisations: the Network societysociety

outsourced

Insourced

IT-services provider

High Tech company

Parts producer

P

F

I

… drives to selective sourcing

Outsourcing is...Outsourcing is...

• The transfer of business processes with the The transfer of business processes with the associated assets and employees to an associated assets and employees to an external supplier, followed by:external supplier, followed by:

• Receiving back services from that supplier Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.of years and with a result obligation.

Outsourcer

ProviderB

ProviderA

Outsourcing Insourcing

Backsourcing

Follow-up sourcing

Service delivery

Out-, in-, follow-up & back-Out-, in-, follow-up & back-sourcingsourcing

AgendaAgenda

• about Sourcingabout Sourcing

• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle

• ‘‘The world is flat’The world is flat’

• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore

The Sourcing lifecycle (PON 2006)The Sourcing lifecycle (PON 2006)

Factors for Decision makingFactors for Decision making

Sourcing lifecyle

Finding a Win-win

Being able to exchange process

Expertise

Decision factorsDF1 planned approach

DF2 business case for outsourcing

DF3 business case for insourcing

DF4 disentanglement

DF5 governance

DF6 sourcing expertise

Ph.D. Thesis G.Delen, UvA 2005

Symbiosis: Symbiosis: follow up research with 100 casesfollow up research with 100 cases

Providers

Atos OriginCapgeminiCentricCognizantCSCGoyelloHCLITBD

LogicaCMGOrdinaGetronics PinkRoccSatyamSimac TATA CSWellfoundYellowtail

MediatorsAttitudeLovellsKirkman

QWRVKAYou We I

Outsourcers

ABN AMROAedesBritish TelecomCfiINGCity of The Hague

Rabo bankRegio collegeROC AventusUVITV&W

Motives (Corbett, 2002) %

Operational Cost efficiencyConservation/return of capital

35%5%

Tactical InnovationQuality improvementFlexible cost structure

2%5%

13%

Strategic Growth of RevenueShorter time to marketFocus on core competencies

2%5%

33%

DF2: Business case for outsourcingDF2: Business case for outsourcing

DF2: Business case: Outsource what?DF2: Business case: Outsource what?Branche Expertise

ICT Expertise

Strategic Business

Management

Business IT alignment

Information strategy and planning

Tactical Business

Management

Demand mgt Service Level mgt, Cost mgt, Availability mgtCapacity mgt, Contingency planning

OperationalBusiness

Management

Process mgt Incident mgt, Poblem mgt, Change mgt,Configuration mgt,

Software Distribution & Control

Operations User management,Maintenance of

functionality

Applications development &

maintenance

Management of Servers, Workstations

LAN, WAN

Business mgt Functionality mgt Applications mgt  Infrastructure mgt

• A provider only invests customers when he makes profit

• A negative business case leads to a ‘calculating provider’ – afwegen van boetes tegen kosten goede service– creatief in het bedenken van meerwerk

DF3: Business case for insourcingDF3: Business case for insourcing

DF4: Disentanglement of processesDF4: Disentanglement of processes

cust

omer

s

prov

ider

s

ASU (Atomic Sourceable Unit)

… after disentanglement you can even outsource a problem !

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4ASU ASU ASU bijv.ASU ASU ASU Telefonie Internet HostingASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU Kerncompetenties

Kerncompetenties

bijv.

Potentiële

NW beheerbijv.bijv.

Sourceable Units andSourceable Units and Marketable SU’s Marketable SU’s

DF5 Governance: Maturity of demandDF5 Governance: Maturity of demand

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

integratie vraag-aanbod

flexibelop tijden op maat

geenissuemeer

geopti-maliseerd i.s.m.

klant via pro-actief beheer

toe-gevoegdewaardevoor

businessstaat

centraal

opti-malisatieafspraken

i.s.m.klant

integrale ontwikkeling

enonderhoud

van business

& IT

gezamen-lijke

strategie vorming

geopti-maliseerd,volumeflexibel

gestan-daardiseerde

en geïntegreerde

processen

geopti-maliseerd:

gestroomlijnden versneld

proces

processen ingericht,meetbaar

voor aanbod,start metcostmgt.

geoptimali-seerdi.s.m.

gebruikers

up todateinformatie-planning en architectuur

planmatig,onder controle processen

ingerichtwijzigingen & configuratie

procesingericht

P&D- catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-

heids-&capaciteitsbeheer

beheersbaarconform

standaarden

algemene richtingbepaald

met weiniginput van

de business

geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd

brandjesblussen:reactief

geen overzichtgeen afspraken

reactief,geen

projectmatige aanpak,ad hoc

geen(formeel)

beleid

Technologiegedreven

Beheerst

Servicegericht

Klantgericht

Businessgericht

afgestemdop

business processen

Stra

tegi

e &

Bele

id

Ont

wik

kelin

g &

Ond

erzo

ek

Serv

ice

Del

iver

y

Wijz

igin

gen

&Pr

ojec

ten

Inci

dent

en &

Prob

lem

en

Expl

oita

tie

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

integratie vraag-aanbod

flexibelop tijden op maat

geenissuemeer

geopti-maliseerd i.s.m.

klant via pro-actief beheer

toe-gevoegdewaardevoor

businessstaat

centraal

opti-malisatieafspraken

i.s.m.klant

integrale ontwikkeling

enonderhoud

van business

& IT

gezamen-lijke

strategie vorming

geopti-maliseerd,volumeflexibel

gestan-daardiseerde

en geïntegreerde

processen

geopti-maliseerd:

gestroomlijnden versneld

proces

processen ingericht,meetbaar

voor aanbod,start metcostmgt.

geoptimali-seerdi.s.m.

gebruikers

up todateinformatie-planning en architectuur

planmatig,onder controle processen

ingerichtwijzigingen & configuratie

procesingericht

P&D- catalogus,SLM geïnitieerd,beschikbaar-

heids-&capaciteitsbeheer

beheersbaarconform

standaarden

algemene richtingbepaald

met weiniginput van

de business

geen standaarden,geen planning,veel verstoring ongestructureerd

brandjesblussen:reactief

geen overzichtgeen afspraken

reactief,geen

projectmatige aanpak,ad hoc

geen(formeel)

beleid

Technologiegedreven

Beheerst

Servicegericht

Klantgericht

Businessgericht

afgestemdop

business processen

Stra

tegi

e &

Bele

id

Ont

wik

kelin

g &

Ond

erzo

ek

Serv

ice

Del

iver

y

Wijz

igin

gen

&Pr

ojec

ten

Inci

dent

en &

Prob

lem

en

Expl

oita

tie

Stra

tegi

e &

bele

id

Inno

vatie

&

tren

d w

atch

Serv

ice

Leve

lM

anag

emen

t

Proj

ectm

ngt .

& w

ijzig

inge

n

(Geb

ruik

ers)

-on

ders

teun

ing

Appl

.-be

heer

&aa

nstu

ring

expl

.

Klantvolgt

Klantkiest

Klantbepaalt

Klantstuurt

Klant iseigenaar

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

geenissuemeer

focusop

innovatie

geenissuemeer

stabiliteitissue van klant en IT

wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch.

perspectief

toespitsing opklantgroep

met inzicht inconsequenties van eisen en

wensen

integraal programmamanagement

vanuitstrategie

gezamenlijke strategie vorming

afbakeningheldertussenklant-IT

afspraken over niveau van onder-steuningen

taak-verdeling

betrokken in

besluit-vorming

onder-handelen over basis dienst-

verlening

wensen op elkaar

afgestemd en globaal op beleid

ICT-strategie afgestemd

opbusinessstrategie

aan-spreek-puntendeels

belegd

af-handeling in beginselgestruc-tureerd

partici-patie

inbelangrijke projecten

participatiein

belangrijkeprojecten

klantkiest

speer-punten

uit ICT-strategie

adhoc

zelfop-

lossen/regelen

zelfdoen niet niet

geenrelatie metIT

sturing en optimalisatie

van de exploitatie

begrip dat IT

bestuurd moet

worden

Stra

tegi

e &

bele

id

Inno

vatie

&

tren

d w

atch

Serv

ice

Leve

lM

anag

emen

t

Proj

ectm

ngt.

& w

ijzig

inge

n

(Geb

ruik

ers)

-on

ders

teun

ing

Appl

.-be

heer

&aa

nstu

ring

expl

.

Klantvolgt

Klantkiest

Klantbepaalt

Klantstuurt

Klant iseigenaar

ICT is strategisch

wapen

geenissuemeer

geenissuemeer

geenissuemeer

focusop

innovatie

geenissuemeer

stabiliteitissue van klant en IT

wijzigingen beoordeeld vanuit bus. & arch.

perspectief

toespitsing opklantgroep

met inzicht inconsequenties van eisen en

wensen

integraal programmamanagement

vanuitstrategie

gezamenlijke strategie vorming

afbakeningheldertussenklant-IT

afspraken over niveau van onder-steuningen

taak-verdeling

betrokken in

besluit-vorming

onder-handelen over basis dienst-

verlening

wensen op elkaar

afgestemd en globaal op beleid

ICT-strategie afgestemd

opbusinessstrategie

aan-spreek-puntendeels

belegd

af-handeling in beginselgestruc-tureerd

partici-patie

inbelangrijke projecten

participatiein

belangrijkeprojecten

klantkiest

speer-punten

uit ICT-strategie

adhoc

zelfop-

lossen/regelen

zelfdoen niet niet

geenrelatie metIT

sturing en optimalisatie

van de exploitatie

begrip dat IT

bestuurd moet

worden

Supply side (outsourced) Demand side

off balanceClient-supplier

A company that cannot manage its own IT department, can certainly not outsource it

5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden

6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management)

7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case

the seven commandments of the seven commandments of good Governancegood Governance

1. Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract

2. Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage)

3. Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc.

4. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier

Case: OverslagbedrijfCase: OverslagbedrijfDE SOURCING DIE NIET DOORGING:

• Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren

• Intentieverklaring getekend• Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan• Externe adviseur moet SLA opstellen• Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs• Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

Decision taken ?Decision taken ?

… find a provider

Contractering Gunningsfase Selectiefase

Publicatie

Opstellen offerteaanvraag

Offerte - aanvraag

Reageren (40+2 dagen)

Leveranciers selectie

Offerte Selectie - advies

Advies RvB

Onderhandeling

Opstellen publicatie

Publicatie

Reageren (37+2 dagen)

Aanvraag deelname

Preselectie

10 à 20 Leveranciers 5 Leveranciers 1+1 Leverancier

Publicatie

Opstellen offerteaanvraag

Offerte - aanvraag

Reageren (40 dagen)

Leveranciers selectie

Offerte Gunnings - advies

Contract

Opstellen publicatie

Publicatie

Reageren (37 dagen)

Aanvraag deelname

Selectie

Veel Gegadigden 5 Inschrijvers 1 Leverancier

Besluitvorming en contractering

1/1 15/3 1/6

Vragen, Nota v inl

Vragen, Nota v inl

Procesverbaal

Provider selection: Provider selection: European Tendering procedureEuropean Tendering procedure

TransitionTransition

Ontvlechten, overdragen, invlechten

From Decision to Control factorsFrom Decision to Control factors

Sourcing decision Sourcing processDF1 planned approach CF1 planned approach

DF2 business case for outsourcing CF2 business for outsourcing

DF3 business case for insourcing CF3 business case for insourcing

DF4 disentanglementCF41 personnel transferCF42 assets transferCF43 change of user support

DF5 governance CF51 solid contractCF52 financial agreementsCF53 performance mgt

DF6 sourcing expertise CF6 retention of expertise

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4ASU ASU ASU bijv.ASU ASU ASU Telefonie Internet HostingASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU

ASU ASU ASU Kerncompetenties

Kerncompetenties

bijv.

Potentiële

NW beheerbijv.bijv.

DisentanglementDisentanglement

Tactischmgt

Demandmgt

Servicemgt

ICTpersoneel

Functioneelbeheerders

Gebruikers

Oude ICT-afdeling

uitbesteder Leverancier

Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken

CF41: Personnel transferCF41: Personnel transfer

CF43: Change of User supportCF43: Change of User support

Opdrachtgever

GebruikersDienst-verlener Dienstverlening

VerwachtingenAfs

prak

en

the Drama Triangle

Service managementService management

Zorg ervoor dat de leverancier doet wat is afgesproken

Business case for outsourcing

+ norms SLA

CF53: Performance managementCF53: Performance managementMissieVisie

SourcingStrategie

Kritische Succes Factoren

Kern Performance Indicatoren

Balanced ScorecardRapportage

Contract TerminationContract Termination

Faites vos jeux !

CF6: zorg dat je opties vasthoudt

Options at contract terminationOptions at contract termination

Uitbestedendeorganisatie Leverancier B

Leverancier A

Back-so

urcing 14 %

Vervolg-sourcing20-30 %

Dying system

Doorgaan50-60%

Case: gemeente Den HaagCase: gemeente Den HaagDe situatie:• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003

voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding)• De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen

zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht• Teveel verloop• Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen

LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)

… onder druk wordt alles vloeibaar

Case: gemeente Den HaagCase: gemeente Den HaagDe situatie:• Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003

voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding)• De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn

op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht• Teveel verloop• Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen

LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw)De keuze:• Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet

beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’• Opnieuw outsourcen, alleen:

1. als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en 2. er een groeipad naar end-to-end beheer komt

1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens

het uitbreken van de vrede en internationale concurrentieDe provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken

1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer

2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-toolResultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract

Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

Case: ScheepswerfCase: Scheepswerf

AgendaAgenda

• about Sourcingabout Sourcing

• the Sourcing lifecylethe Sourcing lifecyle

• ‘‘The world is flat’The world is flat’

• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore

Virtual WorldVirtual World

Current Supply Location Emerging Supply LocationDemand Location

Japan

Mexico

Canada

IrelandN. Ireland

India

Russia

China

Philippines

Eastern Europe & Baltic States

UnitedKingdom

AustraliaSouth Africa

Chile

UnitedStates

Indonesia

Pakistan

Brazil

Europe

Egypt

VenezuelaSelectCentral American & Caribbean nations

Israel

ThailandSri Lanka

Malaysia

Vietnam

Singapore

New Zealand

Outtasking is ..Outtasking is ..

• The transfer of business processes without the The transfer of business processes without the associated assets and employees to an associated assets and employees to an external supplier, followed by:external supplier, followed by:

• Receiving back services from that supplier Receiving back services from that supplier based upon those processes, during a number based upon those processes, during a number of years and with a result obligation.of years and with a result obligation.

Business case for offshore Business case for offshore ‘outsourcing’‘outsourcing’

Benefitsextra Transaction costs

Why outsource offshore ? Why outsource offshore ?

• Lower cost of operationsLower cost of operations• Global & Round the clock serviceGlobal & Round the clock service• But above all: lack of personnel:But above all: lack of personnel:

– in India 300.000 graduates / yearin India 300.000 graduates / year– in Poland 70.000in Poland 70.000– in Holland 5.000 in Holland 5.000

Transaction costsTransaction costs

Develop relationship

Manage Relationship Exit provisors

Provider selection

Lay off expenses

Knowledge transfer

Transition

Escrow

Knowledge retention

Documentation

…

Datacom/telecom

Travel time

X cultural mgt

Risk management

AgendaAgenda

• about Sourcingabout Sourcing

• the Sourcing lifecyclethe Sourcing lifecycle

• ‘‘The world is flat’The world is flat’

• Nearshore vs OffshoreNearshore vs Offshore

Offshore contingenciesOffshore contingencies

• Different time Different time

• Different language Different language

• CULTURAL GAPCULTURAL GAP

THE offshore country: IndiaTHE offshore country: India

• 1,2 miljard inwoners• elk jaar 30 miljoen erbij

• per jaar studeren 200.000 IT-engineers af• 1 miljoen werknemers in de off shore industrie• waarvan 600.000 in IT-sourcing• 17 miljard $ omzet in de offshore• is toch slechts 3% van het BNP• Internet-penetratie 1,5%

Historical developmentHistorical development• BPO: bijv. cheques overtypen

• Applicatie-onderhoud– 1998-99 Jaar 2000 – 2001 Euro

• Applicatie-ontwikkeling

• Helpdesk

• Server- en Netwerkbeheer

Growth of Indian offshore industryGrowth of Indian offshore industry

4,8 69,2

12,1 13,416,1

21,6

28,4

36,3

05

10152025303540

1997-98

1998-99

1999-00

2000-01

2001-02

2002-03

2003-04

2004-05

2005-06

milj

ard

$

The big sevenThe big seven

Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen $)

Medewerkers global 2006

Tata C S 2.860 70.000

Infosys 3.451 66.150

Wipro 2.320 50.000

Satyam 1.206 30.000

HCL 763 33.000

Patni 450 30.000

Cognizant 886 27.000

four western companies for four western companies for comparisoncomparison

Bedrijf Omzet 2005-2006(miljoen $)

Medewerkers in India

Tata C S 2.860 70.000

Infosys 3.451 66.150

Wipro 2.320 50.000

Satyam 1.206 29.000

HCL 763 34.000

Patni 450 30.000

Cognizant 886 22.500

IBM 91.134 300.000 53.000

Accenture 15.550 140.000 35.000

Capgemini 8.940 70.000 12.000

Atos Origin 7.020 47.000 2.000

Who is gona eat who ?Who is gona eat who ?Leverancier Omzet

(miljard $)Beurswaarde

(miljard $)Prijs/omzet

ratio

CSC 14,62 8,00 0,55

EDS 19,76 12,13 0,61

Unisys 5,76 1,77 0,31

Atos Origin 7,02 3,48 0,50

Capgemini 8,94 7,02 0,79

Logica CMG 3,49 3,42 0,88

Tata CS 2,86 20,59 7,20

Infosys 2,06 21,10 10,25

Wipro 2,32 15,81 6,81

bron : Morgan Chambers 2006

Indians at workIndians at work

Values of Indian IT-personnelValues of Indian IT-personnel

• Hiërarchie– de klant is koning– het is onbeleefd om Nee te zeggen– maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden– van de klant kunnen we wat leren– arme Indiërs kennen we niet

• Onzekerheidsmijding– alles vastleggen in procedures– afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5)– alles 3x controleren– Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

Direct offshore sourcing does NOT work Direct offshore sourcing does NOT work

SatyamWipro

Direct

OCEAN

NL

India

Dual shore modelsDual shore models

OCEAN

IndirectIndirect

Offshore daughterOffshore daughter

IntermediaryIntermediary

EU-Office

EU-Office

Via Front Office

Via Front Office

Atos OriginCapgeminiLCMG

Nearshore vs. Offshore Nearshore vs. Offshore outsourcingoutsourcing

Nearshore Offshore

Medium operation costs Low operation cost

Small cultural gap“We understand your jokes” medium transaction cost

Big cultural gap

high transaction cost

Limits of labour force within reach Nearly unlimited labour force

Nearshore strategiesNearshore strategies

OCEAN

Indi

rect

Indi

rect

Nearshore Nearshore daughterdaughter

DirectDirect

Triple shoreTriple shore modelmodel

Atos Origin

Zensar

West European

NL PL

Bord

er

India

PL

PL

GoYello

PL

Domestic

Domestic