Penerapan Strategi Human Resource Management (HRM) Dalam Jaringan Sosial Top Management Team (TMT) mengenai Performa Persahaaan: Pengelolaan SDM Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif

Muh. Akbar AB (A21113021)Muh. Kadafi B (A21113023)Muh. Nur YasinMuh. Yusuf AnwarHasdirawinAndi Asril Zani

Mahasiswa fakultas Ekonomi dan Bisnis jurusan Manajemen Universitas Hasanuddin Makassar

ABSTRAK

Perubahan-perubahan yang mendasar dalam lingkungan bisnis telah menyebabkan pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungsi sumber daya manusia. Departemen sumber daya manusia diberi kesempatan mengambil peran penting dalam tim manajemen. Hal ini terjadi karena fungsi sumber daya manusia sedang berubah menjadi fungsi manajemen yang penting. Menurut pendapat para peneliti dan teoretisi, aset sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelajutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru oleh para pesaing.

Praktik-praktik manajemen sumber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelajutan adalah kepastian kerja, selektivitas dalam rekrutmen, upah tinggi, upah insentif, kepemilikan karyawan, pembagian informasi, keterlibatan dan pemberdayaan, tim-tim yang diatur sendiri, pelatihan dan pengembangan keterampilan, penggunaan dan pelatihan silang, kesamaan semua orang, upah/gaji tidak jauh selisihnya, serta kenaikan pangkat bagi orang dalam.

ABSTRACT

Fundamental changes in the business environment have created a sudden shift of importance of human resource management and human resource functions. The human resource department is being presented with an opportunity to become a significant player on the management team. This is occurring because the human resource function is being transformed into a significant management function. According to researchers and theorists arguments, human assets can be a source of sustained competitive advantage because human assets have tacit knowledge and social complexity that are hard for competitors to imitate.Management practices that are predicted to be sources of sustainable competitive advantage are employment security, selectivity in recruiting, high wages, incentive pay, employee ownership, information sharing, participation and empowerment, self-management teams, training and skill development, cross utilization and cross training, symbolic egalitarianism, wage compression, and promotion from within.

BAB II ISIPenerapan Srategi Human Resource Management (HRM) Dalam Jaringan Sosial Top Management Team (TMT), Performa Perusahaaan: Pengelolaan SDM Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif

Penerapan strategi Human Resource Management (HRM) atau yang lebih dikenal Sumber Daya Manusia (SDM) diciptakan melalui pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dengan memperhatikan factor internal dan eksternal perusahaan yang akan dihadapinya. Menanggapi perkembangan lingkungan eksternal perusahaan baik perkembangan sekonomi, pasar, teknologi, trend sosial, maupun lingkungan sosial, setiap perusahaan dituntut untuk mampu beradaptasi dengan lingkungan agar tetap bertahan hidup dilingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Satu hal yang mutlak harus dilakukan adalah melaksanakan proses perubahan baik dalam hal operasi, sistem, maupun struktur perusahaan karena lingkungan bisnis bersifat sangat dinamis, turbulen, dan sulit bahkan tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan terobosan-terobosan dengan melakukan motivasi untuk menciptakan dan meraih keunggulan kompetitif. Perubahan tidak dapat dihindari dan mutlak harus dilaksanakan dalain perusahaan untuk merespon perubahan lingkungan bisnis yang ada, bahkan beberapa orang mengatakan premis yang sangat menantang berubah atau mati (Clarke, 1999). Untuk melaksanakan proses perubahan melalui inovasi dan untuk mencapai keunggulan bersaing, perusahaan memiliki suber-suniber keunguian kompetitif yang meliputi sumber daya fisik, sumber daya finansial, struktur dan sistem proses orgarusasi, dan sumber daya manusia (SDM). Namun demikian SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang komplleks karena pengelolaan sumber keunggulan lain secara otomatis memerlukan penanganan dari SDM yang ada. Keterlibatan SDM sangat menentukan kesuksesan proses perubahan organisasi karena SDM merupakan subyek penting yang akan melaksanakan proscs perubahan dari hasil dan proses perubahan yang direncanakan (Moran dan Brightman, 2000). Dalam kondisi inilah diperlukan peran manajer untuk memberikan motivasi bagi bawahannya agar mau terlibat dalarn proses perubahan karena manajer dan komitmennya untuk melakukan perubahan dianggap sebagai kunci keberhasilan pelaksanaan program perubahan (Almaraz, 1994).Pengelolaan SDM yang efektif harus diperhatikan agar menunjang strategi bisnis yang akan diterapkan karena jika praktik pengelolaan tersebut mendukung strategi bisnis perusahaan akan memberikan kontribusi dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang merupakan kunci kesuksesan perusahaan dalam lingkungan bisnisnya. Strategi bisnis akan berhasil jika organisasi mampu mengelola dan rneningkatkan kualitas SDM (SDM berbasis kompetensi )melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan SDM hingga SDM yang

Jaringan Sosial Top Management Team (TMT) dan Kinerja Perusahaan

berfokus pada jaringan TMT yang menjadi penyebab bagian penting dari mereka mempekerjakan-EES yang memiliki hubungan baik dengan karyawan perusahaan mereka sendiri dan dengan para aktor eksternal yang penting. Dengan demikian, mereka berada dalam posisi sangat menguntungkan untuk mengumpulkan dan mengelola informasi yang memungkinkan organisasi untuk bertindak (Mintzberg, 1973; Thompson, 1967). Teori Informasi (Galbraith, 1973) menunjukkan bahwa organisasi harus dapat mengakses dan menggunakan informasi untuk mengurangi ketidak kepastian dan mengambil tindakan untuk meningkatkan kinerja. Tiga komponen manajemen informasi menyebabkan tindakan yang efektif di bawah bayang-bayang ketidak pastian dalam pengumpulan informasi (dari dalam dan luar perusahaan), pengolahan, dan distribusi. Melalui posisi unik mereka di puncak organisasi mereka, atas orang-orang dapat mempengaruhi arus informasi dalam organisasi dengan mengumpulkan dan mendistribusikan informasi jaringan dalam dan luar. Seperti yang di bawah ini, struktur (ukuran dan jangkauan) dan kekuatan ikatan TMT jaringan eksternal dan internal memberikan manfaat informasi yang mengarah pada keunggulan kompetitif dan kinerja perusahaan yang lebih tinggi.

Dalam penelitian ini, jaringan sosial TMT mengacu pada set hubungan manajer puncak miliki dengan orang lain dalam organisasi mereka sendiri (jaringan internal) dan dengan individu di luar organisasi yang memegang informasi nilai potensial untuk perusahaan (jaringan ex-ternal). Yang penting, jaringan berbeda dalam ukuran, yang didefinisikan sebagai jumlah kontak, dan jangkauan, didefinisikan sebagai keragaman kontak (Burt, 1982). Jaringan yang besar berpotensi, tetapi tidak diharuskan (Granovetter, 1973). Misalnya, TMT dengan fokus pelanggan dapat mengembangkan jaringan dengan potensi yang sangat besar dengan pelanggan saat ini dan tetapi mungkin memiliki beberapa kontak dengan jenis lain dari aktor (lembaga keuangan, pemasok, dan com-petitors, misalnya). Selain bervariasi pada dimensi-dimensi struktur, jaringan juga dapat bervariasi pada kekuatan hubungan antara aktor-aktor. Ikatan yang kuat adalah mereka yang hubungan yang kuat, sering dilakukan, dan emosional dekat (Granovetter, 1973). Selanjutnya, jika jaringan sosial TMT yang idiosyn-demokratis, karena mereka diciptakan melalui praktek-perusahaan-spe spesi-, maka mereka dapat menyebabkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1991).

Sedangkan jaringan eksternal manajer puncak 'adalah sumber yang kaya informasi baru (Keegan, 1984), jaringan internal mereka menyediakan kesempatan untuk mengeksploitasi informasi perusahaan mereka yang telah pegang. Menurut Keegan (1984) berpendapat bahwa TMT sangat bergantung pada sumber-sumber eksternal informasi, TMT yang juga memiliki jaringan internal yang efektif dapat memberikan keuntungan dis-tinctive untuk perusahaan mereka. Top manajer bertanggung jawab untuk mengumpulkan, memilah, dan menyusun dalam formasi dari kelompok karyawan yang berbeda dan de-partments seluruh organisasi (Mintzberg, 1973). Dengan demikian, TMT yang eksternal dan jaringan internal yang terstruktur untuk memaksimalkan pengumpulan informasi lebih mampu memberikan keuntungan informasi kepada organisasi mereka. Secara umum, jaringan yang lebih besar berisi kapasitas yang lebih untuk informasi dari jaringan yang lebih kecil (Burt, 1982; Granovetter, 1973). Selain itu, jaringan yang berisi link ke berbagai jenis aktor berpotensi mengandung informasi yang lebih beragam dan novel (Burt, 1982). Dengan demikian, jaringan TMT yang besar dan beragam dalam kisaran memberikan nilai kepada perusahaan dalam bentuk keuntungan informasi

Selain ukuran dan jangkauan jaringan, kita mengatasi kekuatan ikatan mereka. Krackhardt (1992) berpendapat bahwa hubungan yang kuat mampu dikelola karena mereka membantu dalam pengembangan kepercayaan dan timbal balik, apa yang disebut sebagai philos. Phi-los memungkinkan pihak untuk bertukar kompleks informasi yang tidak dapat ditransfer melalui link lemah (Hansen, 1999). Selain itu, dari perspektif informasi, kontingensi kritis adalah jenis informasi yang diperlukan dari jaringan. Untuk perusahaan teknologi, sensitif dan kompleks infor-mation sangat berguna sebagai saingan mencoba untuk mendapatkan keuntungan pertama-penggerak melalui inovasi (D'Aveni, 1994). Dimana informasi yang kompleks, sensitif, atau kepemilikan, hubungan yang kuat diperlukan untuk memotivasi pelaku individu untuk mentransfer informasi (Hansen, 1999).

SHRM dan Pengembangan Jaringan Sosial Top Management Team (TMT)

Sementara pembahasan di atas menunjukkan bahwa jaringan TMT berharga dan terkait dengan kinerja perusahaan yang lebih tinggi, adalah penting untuk memahami bagaimana perusahaan dapat mengembangkan dan mendukung sumber daya organisasi ini. Penelitian tentang manajemen sumber daya manusia strategis menunjukkan bahwa perusahaan dapat membuat dan karyawan berbasis sup-port kompetensi melalui praktik HR (Wright et al., 2001). Demikian pula, Leana dan Van Buren (1999) berpendapat bahwa praktek-praktek SDM adalah sarana utama dimana perusahaan dapat mengelola seperangkat hubungan sosial yang diselenggarakan oleh karyawan organisasi.

Penelitian SHRM menunjukkan bahwa praktik SDM dapat meningkatkan kinerja perusahaan ketika mereka saling akhirnya selaras dengan satu sama lain untuk mengelola mempekerjakan-EES dengan cara yang mengarah ke keunggulan kompetitif (Delery & Doty, 1996). Selanjutnya, kesesuaian serangkaian praktek HR mungkin tergantung pada kompetensi-tency bahwa perusahaan sedang mencoba untuk mengembangkan (Snell et al., 1996). Praktek HR dapat menciptakan nilai bagi perusahaan ketika praktek individu diselaraskan untuk de-velop sumber daya kritis atau kompetensi (Wright et al., 2001). Penting untuk dicatat bahwa kemampuan karyawan berbasis dibangun dan dipertahankan melalui praktik HR akan sulit untuk meniru karena praktik dan kebijakan ini mungkin perusahaan-spesifik, jadi-cially kompleks, dan jalur-dependent (Lado & Wil-son, 1994 ). Bahkan jika satu set praktek dapat imi-tated, akan ada jeda waktu yang cukup antara pelaksanaan sistem dan dampaknya (Wright et al., 2001). Dengan demikian, kami berpendapat bahwa sistem praktek HR dapat mendasari dan mendukung sus-tainability dari keunggulan kompetitif yang dibuat melalui jaringan TMT.

Dengan demikian, penting untuk mengidentifikasi satu set HR prac-praktek-bahwa perusahaan dapat digunakan untuk secara sistematis mengembangkan dan mengelola jaringan TMT. Kinerja perilaku yang diinginkan (yaitu, pengembangan jaringan exter-nal atau internal) adalah fungsi dari kemampuan, motivasi, dan kesempatan (Locke & Latham, 1990). Untuk memperoleh perilaku yang diinginkan dari karyawan, termasuk manajer puncak, perusahaan harus menyediakan umpan balik dan insentif yang memperkuat diinginkan be-haviors (Locke & Latham, 1990). Kinerja ap-praisals dan kompensasi HR utama perusahaan praktek gunakan untuk memperoleh dan memperkuat perilaku yang diinginkan (Latham & Wexley, 1981). Dengan demikian, perusahaan harus mengevaluasi dan kompensasi manajer puncak karena kemampuan mereka untuk membangun dan memelihara hubungan dengan aktor eksternal dan internal kunci. Sebagai contoh, anggota TMT lebih mungkin untuk membangun jaringan internal yang besar dan beragam dan untuk mengembangkan hubungan yang kuat dengan konstituen eksternal jika penilaian kinerja mereka, kompensasi insentif, atau keduanya mantan plicitly terkait dengan pengembangan hubungan-kapal sosial dengan aktor tersebut.

Karena hasil perilaku tergantung pada kedua motivasi dan tepat keterampilan-individual (Locke & Latham, 1990), perusahaan juga harus melatih TMT untuk belajar keterampilan membangun hubungan. Pembelajaran oppor-kesempatan- terbaik mungkin berasal dari bimbingan atau berinteraksi dan bertukar pikiran dengan rekan-rekan (Noe, 2002). Sebagai contoh, anggota TMT dengan pengalaman bertahun-tahun-perusahaan tertentu dapat mentor anggota baru tentang bagaimana mengembangkan hubungan yang kuat dengan banyak set yang berbeda dari aktor. Akhirnya, perusahaan harus menyediakan opportuni-ikatan untuk kinerja perilaku yang diinginkan (Locke & Latham, 1990).

Organisasi dapat meningkatkan akses TMT mem-gota harus aktor eksternal dan internal oleh provid-ing mereka dengan waktu dan sumber daya untuk tugas ini (Cohen & Prusak, 2001). Misalnya, manajer puncak mungkin dapat mengembangkan lebih besar dan lebih luas net-bekerja jika mereka telah menganggarkan dana untuk membangun hubungan.

Untuk benar menentukan hasil net-kerja praktik tertentu, penting untuk mengendalikan beberapa praktek HR umum yang juga dapat membuat link ke kinerja. Secara khusus, penelitian sebelumnya telah menunjukkan kompensasi sebagai praktek penting untuk mempengaruhi komposisi dan interaksi tim eksekutif puncak (Gerhart & Milkovich, 1990). Memang, ada bukti bahwa membayar insentif berdasarkan kinerja organisasi terkait dengan ukuran finansial kinerja perusahaan (misalnya, Gerhart & Milk-ovich, 1990) dan kelangsungan hidup perusahaan (misalnya, Welbourne & Andrews, 1996). Selanjutnya, membayar insentif berdasarkan kinerja perusahaan secara tidak langsung dapat mempengaruhi jaringan sosial dari manajer puncak karena meningkatkan com-mitment untuk tujuan organisasi, karyawan Cohe-siveness, dan orientasi kolektif (Lawler, 1981). Karena membayar insentif berdasarkan kinerja organizasi-nasional kemungkinan akan terkait dengan kinerja perusahaan dan mungkin memiliki efek spillover pada jaringan sosial TMT, kami langsung dikontrol untuk praktek ini dalam analisis kami.

Jaringan Sosial TMT sebagai Mediator Hubungan Kinerja dari HR-Firm

Seperti dibahas di atas, Wright dan coauthors (2001) berpendapat bahwa praktek sumber daya manusia mengarah pada kinerja yang lebih tinggi perusahaan melalui pengaruhnya terhadap kemampuan perusahaan berbasis karyawan dan sumber daya. Pada artikel ini, kami berpendapat bahwa sistem praktik HR jaringan-bangunan tertentu dapat digunakan untuk pria usia jaringan sosial eksternal dan internal manajer puncak, dan bahwa sumber daya tersebut berbasis karyawan harus memiliki efek signifikan pada perusahaan perfor-Mance . Oleh karena itu, kami berharap bahwa salah satu cara HR prac-praktek-mempengaruhi kinerja perusahaan adalah melalui efeknya pada modal sosial TMT.

Penerapan Srategi Human Resource Management (HRM)

Beberapa Pandangan Tentang Keunggulan Kompetitif Dan Sumber Daya Manusia

Perubahan lingkungan bisnis yang diindikasikan oleh perkembangan teknologi komunikasi maupun teknologi informasi merupakan tantangan utama yang dihadapi oleh SDM saat ini. Kemajuan pesat dalam teknologi yang menciptakan kemudatan dalam kegiatan operasional perusahaan menyebabkan tenaga kerja yang memiliki potensi rendah akan kalah bersaing karena dengan perkembangan teknologi, perusahaan tidak lagi membutuhkan tenaga kerja kasar (blue collar) melainkan tenaga kerja yang mampu menguasai perkembangan teknologi yang ada dan memiliki bakat manajerial.Dengan kata lain perusahaan akan lebih memerlukan SDM berkualitas yang kompetensi tinggi. SDM yang dibutuhkan harus memiliki profil menunjang baik dalam hal kemampuan berpikir, kemampuan menganalisa masalah. kemampuan untuk mendapatkan d menggunakan informasi, memiliki irtisiatif, kemampuan mengambil keputusan, melakukan perencanaan, kemampuan komunikasi kerjasama dengan orang lain maupun kelompok, serta kemampuan untuk mengevaluasi kinerja Iain Maitland (1994) memberikan definisi khusus tentang SDM, dalam bukuya The Business Environment, ia menyatakan bahwa the term human resources suply refers to managers mid employee within a business, and implies that they are viewed as resources in much the same way as finance, land, pei;ises and equipment are, to be moved into, about and out of a concern as and when necessary, rather than as people with feelings, hopes, and fears.Pentingnya peran SDM dalam perusahaan untuk merepon perkembangan lingkungan bisnis yang terjadi menyebabkan perusahaan harus menaruh perhatian terhadap pentingnya program pengelolaan SDM untuk merungkatkan kualitas SDM agar perusahaan dapat memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnisnya. Peningkatan kualitas SDM tercapai jika SDM memiliki pengetahuan, keterampilan, maupun kapabilitas yang tinggi. Untuk itu program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan SDM perlu diterapkan dalam perusahaan.Munculnya paradigma baru dalam pengembangan SDM dimana telah terjadi pergeseran paradigma dan divisi personalia menjadi divisi pengembangan SDM (divisi human resource development/HRD) merupakan bukti bahwa isu SDM telah mendapat perhatian khusus dan pihak manajemen perusahaan. Divisi personalia beronientasi pada pengendalian dan pengawasan, memiliki model perencanaan dan atas kebawah, yang menerapkan sistem komunikasi satu arah, dart mengutamakan struktur sentralisasi dan keterlibatan manajemen lini) sedangkan divisi HRD lebih berorientasi pada perkembangan SDM, kreativitas, fleksibilitas, dan manajemen proaktif, dengan struktur yang bersitat desentraliasi dan mengutamakan kerjasama, menerapkan sistem komunikasi dua arah dan memberikan perhatian utama atas masalah SDM, serta menerapkan perencanaan dan bawah ke atas. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sudah menyadari akan peran penting SDM yang berkualitas dan komponen (SDM berbasis kompetensi) dalam upaya meraih keunggulan kompetitif.

Peran Divisi Human Resource Development Dalam Pengelolaan SDM

Peran divisi HRD merupakan peran strategis dalam menentukan masa depan Perusahaan me1a1ui peningkatan kualitas SDM, baik melalui pengembangan kreativatas, fleksibilitas, maupun manajemen proaktif, dan bukan lagi berorientasi pada pengendalian dan pengawasan seperti yang diterapkan dalam divisi personalia.

Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan atau kompetensi SDM

Perkembangan teknologi informasi maupun teknologi komunikasi menuntut perusahaan untuk memiliki SDM yang kompeten yaitu SDM yang memiliki bakat manajerial dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang tinggi untuk menguasai perkembangan teknologi. Untuk itu perlu pengelolaan SDM untuk mencapal target utama meningkatkan dan menciptakan SDM yang berkualitas baik dan segi kemampuan manajerial maupun penguasaan teknologi.

Mengelola diversitas untuk meraih keunggulan bersaing

Perusahaan terdiri atas individu yang masing-masing memiliki perbedaan (individual dfference) baik dari sisi faktor demografi yang meliputi latar belakang sosial ekonomi, nasionalisme, tingkat pendidikan, umur, gender, dan budaya, niaupun kemampuan dan keahlian (Skill), persepsi, perilaku, dan kepribadian. Fenomena diversitas yang ada dalam perusahaan perlu mendapat perhatian penting dalam proses perencanaan strategis (Foster, 1998). Tugas utama divisi HRD ini adalah mengelola diversitas SDM yang ada agar tidak menimbulkan konifik untuk menaciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi sehingga perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnisnya (Lawrence, 1989). Mengelola diversitas SDM berrh memuhvasi hidividu dengan berbag laar be!akang yg berbeda untuk mau terlibat dalam setiap proses organisasi hingga tujuan untuk meraih keunggulan kompetitif tercapai. Motivasi ini bisa dengan Pemberian inisentif berupa gaji, liburan ekstra, peningkatan keterlibatan kerja, penciptaan lingkungan kerja yang kondusif, pemberian subsidi, bantuan finansial, atau mungkin pengadaan fasifitas mobil Perusahaan

Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing

Untuk meningkatkan daya saing perusahaan harus berupaya untuk meningkatkan kinerja SDM dengan meningkatkan keablian dan keterampilan untuk mempersiapkan SDM dalam promosi jabatan maupun pemecahan masalah yang dihadapi perusahan. Peningkatan kinerja ini dapat dilakukan mela1ui melalui proses pendidikan , pelatihan dan pengembangan SDM. Pendidikan dan pelatihan menitik beratkan pada beberapa jenis keterampilan dan keahlian yang relatif sejenis serta dilakukan dalam jangka pendek, sedangkan proses pengembangan SDM lebih berorientasi pada peningkatan keterampilan dan keahlian lebih luas dan beragam serta dapat dilakukan dalam jangka panjang (Carrel, Elbert, dan Hatfield, 1995). Keberhasilan perusahaan dalam meningkatkan daya saing sangat tergantung pada eftkifitas dan efisiensi operasional dan strategi bisnis yang diterapkan oleh perusahaan. Flaherty menyebutkan lima tingkat efisiensi dan efektifitas perusahaan, meliputi restrukturisasi operasi, penurunan biaya operasi. peningkatan kualitas barang dan Jasa, motivasi secara terus menerus dan pengembangan produk baru (Flaherty, 1996).

Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi

Era globlisasi ditandai dengan makin kompetitifnya lingkungan bisnis, oleh karena itu diperlukan strategi bisnis yang tepat yang memiliki keunggulan kompetitif sehingga perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan. Pembentukan dan penerapan strategi tersebut secara otomatis dipengaruhi oleh kualitas SDM yang berperan dalam operasional perusahaan. Michael Porter berpendapat, ada lima kekuatan kompetitif yang beroperasi dalam suatu industri dan kesemuanya sangat menentukan potensi keuntungan industri tersebut. Kelima kekuatan tersebut meliputi, persaingan antar perusahaan yang ada, hambatan bagi pendatang baru (new entries), kekuatan tawar menawar (bargaining power) para pembeli, kekuatan tawar menawar (bargaining power) para pemasok, dan ancaman dan barang dan jasa pengganti/substitusi (Faulkner and Browman,l997) Perusahaan yang beroperasi harus memperhatikan lingkungan bisnisnya, baik perkembangan maupun kekuatan-kekuatan kompetitif yang berperait dalan Iingkungan bisnis tersebut.

Keunggulan kompetitif melalui pengintegrasian SDM dalam strategi bisnis.

Perubahan lingkungan eksternal menuntut perusahaan untuk menyesuaikan dengan perubahan yang ada dengan cara mengelola perubahan melalui inovasi dan meraih keunggulan kompetitif agar dapat memenangkan persaingan dalam lingkungan bisnis atau paling tidak mampu bertahan hidup dalam perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang makin canggih. Pentingnya sumber daya manusia sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif yang harus dikelola secara efektif dan efisien untuk mampu meraih keunggulan kompetitif yang di perlukan dalam persaingan bisnis.Peran sumber daya manusia dalam menciptakan menerapkan strategi bisnis yang juga merupakan aspek penting dalam menunjang kesuksesan perusahaan. Pemilihan dan penerapan strategi bisnis yang tepat akan sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang berperan penting dalam kegiatan operasional perusahaan, merencanakan dan melaksanakan strategi bisnis yang ditetapkan. Oleh karena itulah sangat penting untuk mengmtegrasikan manajemen sumber daya manusia kedalam perencanaan strategis perusahaan karena manajemen SDM sebagai salah satu fungsi manajemen perusahaan yang meliputi manajemen produksi, finansial dan pemasaran, merupakan fungsi manajemen yang sangat penting dalam mensuksesan pelaksanaan rencana strategis perusahaan.

Pengintegrasian manajemen SDM dalam perencanaan strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberdayakan SDM yang dimiliki dalam pengelolaan berbagai unit kerja dalam organisasi agar proses pengelolaan sumber-sumber daya tersebut dapat di1akukan secara efektif dan efisien. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan kerjasama antar masing-masing fungsi manajemen baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.

Pengintegrasian fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan mengacu pada upaya pendefinisian ulang tentang kondisi organisasi kemampuan organisasi mengenai masalah bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan pendefinisian yang jelas mengenai peran, perilaku kegiatan, dan tanggung jawab masing-masing karyawan sehingga karyawan mampu meningkatkan kinerjanya dengan menguasai atau memiliki bakat dan keahlian sesuai bidang kerjanya, mampu mengembangkan diri, bekerjasama dalam tim kerja sehingga memberikan kontribusi yang besar dalam peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Meningkatnya kinerja perusahaan akan memberikan dampak positif terhadap kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan. Melalui integrasi fungsi SDM dalam strategi bisnis perusahaan diharapkan tercapai efektivitas fungsi SDM dalam melakukan fungsinya, memberikan nilai tambah bagi organisasi, memperbaiki kinerja perusahaan, dan meningkatkan fleksibilitas organisasi untuk mampu beradaptasi dengan perubahan dan perkembangan lingkungan bisnis yang makin kompetitif.

Pengelolaan SDM untuk menciptakan keunggulan

Perusahaan beroperasi memanfaatkan semua - sumber daya yang dimiliki baik berupa suanber daya finansial, fisik, SDM, dan kemampuan teknologi dan sistem (Simamora, 1995). Sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut dapat dijadikan sebagai sumber untuk meraih keunggulaa kompetitif bila perusahaan mampu menciptakan strategi nilai yang tidak dimiliki atau sulit ditiru oleh perusahaan pesaingnya (Barney, 1991). Kriteria yang dapat dipakai sebagai tolok ukur untuk menetapkan suatu sumber daya digunakan sebagai sumber untuk meraih keunggulan bersaing atau tidak adalah sumber daya tersebut harus mampu menciptakan nilai, sulit ditiru, bersifat langka, dan tidak ada substitusi. Berdasarkan kriteria tersebut, SDM merupakan salah satu sumber keunggulan bersaing disamping sumber daya fisik, dan kemampuan teknologi dan sistem.Michael Porter mengemukakan pendapat yang sama bahwa SDM merupakan salah satu komponen dan sistem organisasi yang dapat menjadi salah satu keunggulan kqmpetitif dalam organisasi (Porter, 1985). Oleh karena itu perusahaan harus benar-benar memperhatikan kualitas dan kompetensi SDM yang dimiliki dengan cara mengelola SDM yang ada untuk dikembangkan baik melalui proses pendidikan, pelatihan, maupun pengembangan seperti dibahas sebelumnya. Lado, Byod dan Wrigth (1992) menyatakan ada empat bentuk kompetensi organisasional yang merupakan sumber - sumber potensial untuk memih keunggulan kompetitif yaitu, kompetersi manajerial, kompetensi berbasis input, kompetensi transformasional, dan kompetensi berbasis output.Kompetensi manajerial yaitu kemampuan manajer dalam memberikan, menanamkan visi, dan memberdayakan anggotanya untuk merealisasikan visi yang dimiliki perusahaan, serta kemampuan untuk menciptakan hubungan organisasi perusahaan dengan lingkungan yang menguntungkan. Kompetensi berbasis input yang meliputi sumber daya manusia, pengetahuan, ketrampilan dan kapabilitas yang memungkinkan terjadinya proses transformasi perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa, mengantarkannya pada pelanggan, dan memberi nilai dimata pelanggan (Lado, 1992). Kompetensi transformasional merupakan semua kapabilitas organisasional yaitu inovasi, entrepreneurship budaya organisasi, dan pembelajaran organisasi. (social learning) yang diperlukan untuk mengubah input menjadi output yang rnenguntungkan perusahan. Kompetensi berbasis output mencakup semua asset strategis intangible yang berbasis pengetahuan seperti citra perusahaan kualitas produk atau jasa, dan loyalitas pelanggan.SDM sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif dapat untuk membangun kompetensi organisasional. Membangun kompetesi melalui SDM dapat dilakukan dengan menggunakan dan mengembangkan kompetensi manajerial, akuisisi dan mobilisasi berbasis input, mengembangkan dan menggunakan, mengembangkan dan mengksploitasi kompetensi berbasis output.Penggunaan pengembanagan kompetensi manajerial di1akukan dengan mewujudkan realisasi visi perusahaan dengan dukungan sumber daya organisaional sebgai modal organisasional yang mendukung perusahaan dalam menarik, mengembangkan, dan mempertahankan pekerja yang memiliki kompetensi yang tinggi Akuisisi dan mobilisasi berbasis input dilakukan melalui perekrutan pekerja untuk organisasi, mengekploitasi ketidaksempurnaan pasar tenaga kerja eksternal, mengembangkan pasar tenaga kerja internal yang cukup efisien, dan mernupiik pembentukan modal SDM yang spesifik bagi perusahaan. Akumulasi dan mobilisasi ini dimaksudkan bahwa dengan investasi SDM, fungsi-fungsi SDM seperti seleksi, sosialisasi, penilaian kinerja, pengaturan perusahaan, pengupahan berbasis skill akan menjadi sumber potensial bagi keunggulan kompetitif perusahaan Pengembangan dan pengggunaan kompetensi transformasional melalui sistem SDM dapat memupuk dan mendorong akumulasi pengetahuan organisasional melalui inovasi, entrepreneurship, budaya organisasi, dan pembe1ajaran organisasi (social learning) yang diperlukan untuk mengubah input menjadi output yang menguntungkan perusahan.Pengembangan dan eksploitasi kompetensi berbasis output dilakukan dengan cara menciptakan keterlibatan dan komitmen pekerja terhadap perusahan, memupuk idyncratk (pencarian peluang dan interpretasi spesifikasi perusahaan dan simbol pengetahuan), serta membangun reputasi operasional yang positif.Fungsi SDM sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif akan lebih memberikan manaat yang besar jika dikelola secara efektif dan efisien. Pfeffer (1995) menyebutkan ada 13 praktik dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber keunggulan bersaing untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan yaitu keselamatan pekerja (employment security), perekrutan karyawan secara selektif (selective in recruiting), upah yang tinggi (high wages), pemberian irisentif (incentive:pay), hak kepemilikan karyawan (employee ownership), pembagian infonnasi (information sharing), partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment) pengelolaan tim secara mandiri

Top Management Team (TMT) kaitannya dengan Sosial Media

Definisi Top Management TeamTMT didefinisakan sebagai mereka yang berada pada tier tingkat atas dalam organisasi (Hambrick dan Mason, 1984). Anggota potensial dari TMT adalah CEO atau direktur utama, presiden komisaris, direktur keuangan, direktur operasional dan lain-lain. Para individu-individu ini adalah eksekutif penting pada organisasi masing-masing yang menyediakan petunjuk dan arahan pada pengambilan keputusan yang penting.Hambrick et al (1996) juga menambahkan TMT adalah semua eksekutif tingkat atas yang berada pada level direktur, Amason (1996) menambahkan Top Management Team adalah manajer tingkat atas yang terlibat dalam pengambilan keputusan perusahaan, dalam hal ini adalah CEO. Definisi tersebut didukung juga oleh West dan Anderson (1996), West dan Schwenk (1996) dan juga Amason dan Sapienza (1997).Usia Top Management TeamPada tingkatdemografi,keragamantimmengacu padavariabel,seperti usiayang digunakan untuk mengukurperbedaan suatutim.Indikatorkeragaman iniadalahuntuk mengukur perbedaanyang lebih dalam dari segikognitif,informasidan nilai,karenaseorang manajer mudamungkin memilikiinformasi,pengalamandan perspektifyang berbeda dengan manajer senior untuk membuat keputusan suatu perusahaan keisu strategis.Pegelsdan Yang(2000:697) menyatakan bahwa manajeryang lebih tuacenderungmenghindari risiko (VroomdanPahl,1971)sedangkanmanajermudacenderunguntuk mengejarsesuatu yang lebih berisiko, danstrategi pertumbuhanyang inovatif.H1: rata-rata usia top management team berpengaruh positif pada kinerja BPDTingkat dan Latar Belakang PendidikanDahlin et al (2005) menemukan bahwa keragaman pendidikan pada TMT mempengaruhi kisaran dan kedalaman penggunaan informasi secara positif; sementara hal ini mungkin mempengaruhi perpaduan informasi secara negatif.Namun, rasio bias kognitif" (Herrmann dan Datta, 2005; Hambrick dan Mason, 1984), menjelaskan juga di dalam sub bagian sebelumnya tentang pengaruh latar belakang fungsional yang dimiliki pada latar belakang pendidikan, seharusnya bisa menjadi pelengkap.Bray et al sebagaimana dikutip oleh Santrock (1995) menyatakan bahwa pendidikan universitas membantu seseorang dalam kemajuan karirnya, di mana seseorang berpendidikan tinggi akan memiliki jenjang karir lebih tinggi dan lebih cepat.Tingkat pendidikan juga mencerminkan kemampuan kognitif suatu individu dan keterampilannya. Pendidikan tingkat tinggi dikaitkan dengan kapasitas yang tinggi dalam pengolahan informasi dan kemampuan untuk membedakan berbagai macam situasi (Schroder, Driver, & Streufer). Bantel and Jackson (1989) menemukantop management teamdengan tingkat pendidikan yang tinggi lebih memiliki beragam inovasi. Latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh setiap anggotatop management teamberpengaruh terhadap pengetahuan yang dimiliki. Meskipun bukan menjadi suatu keharusan bagi seseorang yang akan masuk dunia bisnis untuk berpendidikan bisnis, akan lebih baik jika anggota tim memiliki latar belakang pendidikan bisnis dan ekonomi. Dengan memiliki pengetahuan bisnis yang ada, setidaknya anggota tim memiliki kemampuan lebih baik untuk mengelola bisnis dan mengambil keputusan bisnis daripada tidak memiliki pengetahuan bisnis. Pada akhirnya hal ini akan mempengaruhi nilai perusahaan.H2: Keragaman Tingkat pendidikan pada top management team akan berpengaruh positif pada kinerja BPDKaitan Top Managment Team dengan Media SocialDalam Society Human Resource Management (SHRM) menemukan 56% Top Management Team (TMT) dalam organisasi bisnis yang sudah berbasis hi-tec sering menggunakan Linkedin, Facebook, Twitter dan situs jejaring sosial profesional lainnya untuk keperluan rekrutmen. Angka ini meningkat dibanding tahun 2008 yaitu 34 persen. Situs-situs ini sangat berguna untuk perusahaan yang mencari karyawan dengan skill dan pengalaman yang spesifik yang mungkin saja sulit mereka temukan dengan menggunakan metode rekrutmen tradisional, Selain itu sebuah penelitian menunjukkan bahwa sistem dan praktik Top Management Team yang di kaitkan dengan dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan kemudian dapat menjadi sumber competitive advantage yang berkelanjutan karena SDM memiliki sifat yang unik, casually ambiguous, dan susah ditiru. Praktik-praktik SDM benar-benar menjadi sumber competitive advantage ketika dapat mendukung dan menciptakan kompetensi yang dapat menghasilkan nilai bagi perusahaan. Kemampuan menciptakan dan mengelola informasi yang dilakukan oleh top manajemen (baik ke dalam/keluar) merupakan sumber competitive advantage untuk perusahaan yang high-tech.Sehingga alam kondisi seperti sekarang kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan sangat tergantung pada kemampuan dalam memanfaatkan real-time informasi. Atas dasar itu, penulis berargumen bahwa jaringan sosial yang dimiliki oleh top manajemen dapat menjadi mediasi bagi terciptanya competitive advantage dan kinerja perusahaan.

Alasan perusahaan menggunakan situs jejaring sosial untuk mengidentifikasi aplikan adalah: Untuk mencari profesional yang tidak melamar (84 %) Untuk menggunakan metode yang lebih murah untuk merekrut kandidat (67%) Untuk meningkatkan citra brand (60%) Untuk menarget pencari kerja spesifik pada level karir tertentu, seperti entry-level, manager, atau eksekutif (54%)Sebagian besar organisasi menggunakan situs Linkedin (95%), diikuti oleh Facebook (58%), Twitter (42%) dan situs profesional lainnya (23%).Polling SHRM menemukan bahwa organisasi menggunakan situs jejaring sosial untuk merekrut kandidat pada level manajerial dan non manajerial.Praktisi HR melaporkan bahwa situs jejaring sosial efesien untuk merekrut: Direktur dan manajer (58%) Karyawan non manajerial (58%) Eksekutif dan manajemen atas (52%)Sebagian organisasi yang saat ini belum menggunakan situs jejaring sosial untuk rekrutmen mengatakan mereka terbuka untuk menggunakan situs-situs itu di masa depan.Satu dari lima perusahaan tidak menggunakan situs jejaring sosial untuk rekrutmen saat ini tetapi berencana melakukannya.Hanya 21 persen yang mengatakan mereka tidak menggunakan situs jejaring sosial saat ini dan tidak mempunyai rencana melakukannya di masa depan. Angka ini turun dari 45 persen di tahun 2008.Setiap tahun baru tiba, kebanyakan dari kita memiliki harapan dan semangat yang baru untuk menyongsong hari-hari penuh peluang, yang tentunya juga akan disertai dengan sederetan tantangan baru. Demikian halnya dengan dunia Human Capital, dimana sebagai tulang punggung organisasi yang mengelola aset terpenting perusahaan, para profesional Human Capital di berbagai belahan dunia bersiap menyambut tantangan dan peluang di tahun 2014. Disinilah pentingnya sebuah organisasi memiliki strategi Human Capital Management yang jitu dan efektif.Selain itu sebuah penelitian menunjukkan bahwa sistem dan praktik MSDM dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan kemudian dapat menjadi sumber competitive advantage yang berkelanjutan karena SDM memiliki sifat yang unik, casually ambiguous, dan susah ditiru. Praktik-praktik SDM benar-benar menjadi sumber competitive advantage ketika dapat mendukung dan menciptakan kompetensi yang dapat menghasilkan nilai bagi perusahaan. Kemampuan menciptakan dan mengelola informasi yang dilakukan oleh top manajemen (baik ke dalam/keluar) merupakan sumber competitive advantage untuk perusahaan yang high-tech.Sehingga alam kondisi seperti sekarang kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan sangat tergantung pada kemampuan dalam memanfaatkan real-time informasi. Atas dasar itu, penulis berargumen bahwa jaringan sosial yang dimiliki oleh top manajemen dapat menjadi mediasi bagi terciptanya competitive advantage dan kinerja perusahaan.

Performa Persahaaan: Pengelolaan SDM Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif

A. Perubahan Lingkungan Bisnis, Pentingnya Tenaga Kerja, Dan Ketidakpastian Tenaga Kerja

Perubahan-perubahan mendasar dalam lingkungan bisnis menuntut peran MSDM yang lebih besar, perubahan sifat penting fungsi MSDM dan departemen SDM. Berubahnya lingkungan bisnis secara dramatis ditandai dengan bergejolaknya lingkungan bisnis, kondisi bisnis yang semakin kompleks dan tidak dapat diprediksi dan meningkatnya biaya-biaya operasi dan tekanan kompetitif menciptakan tantangan bagi organisasi yang ingin meraih keunggulan kompetitif. Pesatnya perkembangan teknologi terutama di bidang informasi dan komunikasi telah memperkecil jarak antar bangsa. Dengan berkembangnya teknologi persaingan semakin terbuka dan bisnis semakin kompleks. Permintaan tenaga kerja dengan ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan tinggi semakin meningkat. Tuntutan ini dapat dipenuhi dengan outsourcing, education (pendidikan) dan retraining (pelatihan kembali secara kontinyu). Organisasi menjadi semakin kompleks baik dari segi produk, operasi, teknologi, fungsi bisnis, dan terobosan-terobosan pasar yang dilakukan.Mulai era 1990-an mulai muncul trend organisasi yang lebih datar, lebih ramping, dan lebih fleksibel sehingga menciptakan tantangan bagi manajer dan staff SDM (Walker, 1990). Aspek-aspek demografi dan ketersediaan tenaga kerja telah berubah. Respon yang lebih besar telah diberikan pada kekuatan-kekuatan eksternal (perundang-undangan, peraturan, peradilan, dan hubungan serikat pekerja). Perubahan lingkungan bisnis yang terjadi mengarah pada pengakuan pentingnya SDM.

SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz Claiborne:

Human resources are a part of the strategic planning process. It is a part of policy development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is done in planning policy on the finalization stages of any deal.

Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan, kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi melakukan perencanaan strategis manajer lini lebih berkemungkinan melihat sifat-sifat penting isu-isu SDM yang ada.

Masalah-masalah SDM terus meningkat khususnya berkenaan dengan supply tenaga kerja trampil, yang memiliki kemampuan adaptasi memadai, dan mampu menghadapi kerancuan-kerancuan yang ada (ambiguitas). SDM mempunyai andil yang besar bagi keberhasilan bisnis. Isu-isu SDM meliputi isu bisnis yang berkaitan dengan tenaga kerja kerja, dan isu-isu tesebut mempengaruhi esensi bisnis seperti profitabilitas, survival, daya saing, kemampuan adaptasi dan fleksibilitas.

Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja. Justru sebaliknya terdapat peningkatan ketidakpastian tenaga kerja yang dihadapi organisasi. Organisasi tidak dapat menentukan secara pasti hal-hal yang berkenaan dengan supply tenaga kerja antara lain :1. Bagaimana menarik, mempertahankan, dan memotifasi SDM yang semakin beragam 2. Bagaimana cara mendapatkan individu yang memiliki ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang tepat. Akhirnya bagaimana mengarahkan SDM yang ada agar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif baik secara domestik maupun internasional.

B. Repositioning Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi perusahaan yang penting, di samping fungsi perusahaan lain seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Saat ini semakin disadari bahwa SDM merupakan hal penting dan menjadi sumber keunggulan bersaing bagi organisasi. Seperti yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak yang tidak sedikit bagi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan dari suatu yang bersifat parsial ke arah yang lebih terintegrasi dan bersifat strategik. Departemen personalia (SDM) akan diarahkan untuk memainkan peran yang lebih penting dalam tim manajemen. Hal ini disebabkan adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan organisasi pada isu pegawai (people issue) yang memiliki sifat-sifat penting dan ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990). Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis.

Secara tradisional fungsi departemen personalia hanya melakukan tugas administratif, mulai dari rekrutment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources planning) analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi jabatan proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Namun mereka masih belum melakukan hal tersebut di atas dengan pemikiran yang diarahkan kepada bagaimana mereka dapat membuat organisasi lebih kompetitif dan efektif.

Dengan fenomena demikian maka departemen personalia dan SDM harus memiliki perspektif bisnis seperti kepedulian pada karyawan lini bawah, pencapaian laba, kefektifan dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi isu bisnis dan rencana operasi, dengan mempertimbangkan isu pada masing-masing jenjang organisasi, dengan mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan. Beberapa isu utama berkaitan dengan SDM yang menyebabkan perusahaan perlu melakukan repositioning fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990):1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM. 2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing. 3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing atau competitiveness. 4. Mengelolola SDM untuk menghadapi globalisasi (go international).

Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM.

Pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja, secara berangsur-angsur kekurangan ketrampilan. Sebagai tenaga kerja mereka ketinggalan jaman karena kemajuan teknologi dan perubahan-perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM untuk menciptakan kompetensi memiliki dua macam target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilakukan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan.

Organisasi-organisasi terus mengembangkan rencana-rencana dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to change). Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketrampilan yang dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan fleksibilitas organisasi perlu pula diubah.

Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki implikasi utama terhadap fungsi-fungsi SDM. Kemajuan teknologi memberikan peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain penting dalam tim manajemen (Hammer dan Champy, 1993).

Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga kerja dari tenaga kasar (blue collar) dan fungsi clerical menjadi fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga blue collar menurun dan banyak pekerjaan clerical diambil alih oleh mesin otomatis. Oleh karena itu perlu dilakukan rancang ulang sistem seleksi, sistem kompensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan.

Mengelola Diversitas Sumber Daya Manusia Untuk Meraih Keunggulan Bersaing

Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik, mempertahankan, memotivasi individu-individu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan yang dengan ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan (Cox dan Blake, 1991). Selama era 1990-an dan memasuki abad 21 diversitas sumber daya manusia menjadi komponen utama fenomena tenaga kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahan-perubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam organisasi.

Perbedaan-perbedaan diantara individu sering menciptakan konflik dalam organisasi. Jika konflik tidak ditangani secara cepat maka akan menghasilkan kinerja yang buruk. Isu-isu diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh organisasi, departemen-departemen yang ada, kelompok-kelompok kerja, hubungan-hubungan atau interaksi dua arah (dyadic) dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah diversitas secara proaktif. Fenomena diversitas perlu diperhatikan dalam proses perencanaan strategis SDM (Foster, 1988). Para praktisi SDM, ahli pengembangan organisasional, konsultan, dan spesialis SDM diharapkan membantu mengelola pelatihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia.

Boston Coporation mengemukakan bahwa perusahaan-perusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik bermain untuk memenangkan persaingan. Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi (Lawrence, 1989).

Respon terhadap isu-isu diversitas terus berkembang sehingga muncul manajer-manajer khusus untuk mengelola diversitas seperti yang dimiliki Digital Equipment Corporation, Honeywell, Avon, P&G, dan beberapa perusahaan besar lain (Copelland, 1988). Stona Fitch, wakil presiden manufacturing P&G berpendapat: Perusahaan-perusahaan yang pertama mencapai suatu lingkungan multikultural akan memiliki keunggulan kompetitif. Diversitas memberikan lingkungan yang jauh lebih kaya, memiliki keragaman sudut pandang dan produktivitas yang lebih besar. Diversitas membuat pekerjaan jauh lebih menarik dan menyenangkan (Lawrence, 1989).

Hewlett Packard melakukan sesi-sesi pelatihan bagi manajer untuk mengajarkan mengenai kultur ras yang berbeda-beda, diversitas gender, dan kebutuhan pelatihan. P&G telah mengimplementasikan program-program penilaian diversitas di seluruh organisasi serta merancang program untuk mempertahankan manajer-manajer kulit hitam dan manajer-manajer wanita di perusahaannya (Copeland, 1988). Di Merck tanggung jawab perekrutan tenaga kerja secara keseluruhan telah dialihkan dari departemen SDM pada manajer-manajer lini. Merck meningkatkan perekrutan tenaga kerja wanita dan golongan minoritas (Lawrence, 1989). Equitable Life Assurance Society mendorong kaum wanita dan golongan minoritas untuk membentuk kelompok-kelompok pendukung yang secara periodik mengadakan pertemuan-pertemuan dengan CEO untuk membahas masalah-masalah mereka (Schuller, 1990).

Saat ini semakin banyak perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif seperti:1. Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan. 2. Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja. 3. Memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai. 4. Menciptakan kepastian kerja. 5. Supervisi yang kompeten. 6. Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang. 7. Adanya umpan balik (feedback). 8. Lingkungan sosial yang positif dan keadilan.

Mengelola SDM Untuk Meningkatkan Daya Saing

Organisasi-organisasi saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan operasional dan strategik. Tingkat efisiensi dan keefektifan operasional meliputi (Flaherty, 1996):1. Restrukturisasi operasi. 2. Penurunan biaya operasi. 3. Peningkatan kualitas barang dan jasa. 4. Inovasi secara terus menerus. 5. Pengembangan produk baru.

Sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin sengitnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan organisasi juga mengalami perubahan. Isu-isu bisnis yang berkaitan dengan SDM terus berkembang dan menyebar pada seluruh organisasi yang ada saat ini. Segala upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM. Berbagai upaya yang dilakukan organisasi adalah:

1. Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajemen dan program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut.

2. Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam pembuatan keputusan, penilaian kerja, perubahan-perubahan kompensasi, dan ketrampilan ketrampilan kepemimpinan (leadership) yang baru. Berdasarkan pengalaman-pengalaman eksekutif tidak ada organisasi yang fleksible, yang ada hanya orang-orang yang fleksible.3. Staf SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramping dan lebih fleksible. Kasus reenginering di General Electrics yang dipimpin oleh Jack Welch menunjukkan bahwa kerja tim, perspektif seluruh perusahaan, wawasan global, dan orientasi pelanggan merupakan atribut-atribut kritis bagi pemimpin-pemimpin dan manajer-manajer General Electric.Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.

Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan (reduksi) tenaga kerja dan hubungan-hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas (sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaraskan kembali reporting relationship (hubungan-hubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus dapat bekerja sama dalam mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang efektif.Walaupun demikian dalam organisasi yang datar dan ramping, rotasi dan mobilitas pekerjaan cukup sulit dilakukan sebab lebih sedikit manajer-manajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja individual dapat menyebabkan unit unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lokasi yang tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu diperlukan suatu cara untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping.

Terjadinya merger dan akuisisi perusahaan-perusahaan menyebabkan pengurangan (reduksi) tenaga kerja dan hubungan-hubungan dengan komunitas yang memiliki fasilitas (sebelumnya tersembunyi). Merger dan akuisisi memiliki implikasi-implikasi penting bagi MSDM. Merger dan akuisisi perlu menyelaraskan kembali reporting relationship (hubungan-hubungan pelaporan) dan integrasi macam-macam organisasi yang semula independen (tidak saling tergantung). Manajer SDM dan manajer lini harus dapat bekerja sama dalam mendukung program-program dan strategi organisasi untuk menciptakan organisasi yang efektif.

Mengelola SDM Untuk Menghadapi Globalisasi

Globalisasi akan terus menjadi fenomena yang tidak dapat dielakkan. Perusahaan akan beroperasi di lingkungan bisnis yang bergejolak dan kacau. Tekanan internasional dan domestik terhadap organisasi terus berlanjut dan semakin intensif. Dengan kemajuan teknologi informasi, teknologi komunikasi dan pasar finansial dunia akan melebur dan negara bangsa akan berakhir (Ohmae, 1996). Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi, terus menerus melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkembangan di seluruh dunia.

Dalam kondisi ini organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level pengoperasian). Organisasi yang terdesentralisasi memiliki kepemimpinan yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang baik dengan pemasok, konsumen, karyawan pemegang saham dan masyarakat (stake holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan.

Organisasi harus mengembangkan perspektif global. Kecepatan dan ketangkasan akan menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Kebijaksanaan-kebijaksanaan SDM perlu mencerminkan karakteristik-karakteristik organisasi yang diperlukan. Organisasi memerlukan manajer internasional yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi harus pula memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Seringkali manajer gagal karena tidak dapat menyatu dengan adat dan budaya di negara asing di mana organisasi beroperasi (Christoper dan Goshal, 1992).

Manajer seharusnya mengenal sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaimana memperlakukan orang-orang asing. Menurut Jeffry Stall, direktur hubungan personel perusahaan Merck, untuk go internasional diperlukan daya saing perusahaan dalam bidang kompetensi SDM baik secara domestik maupun internasional. Struktur global memerlukan SDM yang dapat beroperasi secara internasional (Wortzel dan Wortzel, 1997).

Dengan menjadi anggota tim manajemen dan berhadapan dengan isu bisnis yang berkaitan dengan SDM maka manajer individual dituntut menguasai beberapa peran antara lain:1. Sebagai orang bisnis.

2. Sebagai pembentuk perubahan. 3. Sebagai konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi. 4. Sebagai perumus dan pengimplementasi strategi. 5. Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan. 6. Manajer asset dan pengendalian biaya.

C. Praktik-Praktik Pengelolaan SDM Unuk Keunggulan Bersaing

Sukses bersaing organisasi bisa dicapai dengan pengelolaan SDM potensial yang dimilikinya. SDM bisa dijadikan sebagai sumber keunggulan kompetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing karena (Pfeffer, 1995):

1. Sukses bersaing yang diperoleh dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, seperti melihat komputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol.

2. Bagaimana SDM dikelola dipengaruhi oleh budaya. Budaya organisasi akan mempengaruhi ketrampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada.

Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.

Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.

Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.

Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya. Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.

Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.

Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.

Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.

Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.

Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.

Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang. Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat. Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi. Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan.

BAB III PENUTUP

KESIMPULAN

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan bersaing disamping sumber daya fisik, kemampuan teknologi dan sistem. Perusahaan harus benar benar memperhatikan kualitas dan kompetensi SDM yang dimiliki dengan cara mengelola SDM yang ada untuk dikembangkan melalui proses pendidikan dan pelatihan. Ada 13 praktik dalam pengelolaan sumber daya manusia sebagai sumber keungggulan bersaing untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan meliputi ; 1) keselamatan pekerja (EMPLOYEMENT SECURITY), 2) perekrutan karyawan secara selektif (selective in recruiting), 3) upah yang tinggi (high wages), 4) pemberian irisentif (incentive:pay), 5) hak kepemilikan karyawan (employee ownership), 6) pembagian infonnasi (information sharing), 7) partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment), 8) pengelolaan tim secara mandiri (self managed team), 9) Cross utilization and training, 10) simbol kesamaan derajat antar sesama tenaga kerja (symbolic egalitarian), 11) tekanan/kompresi upah (wage comp-eaion), 11) mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan efisiensi melalui kerjasama, 13) dan promosi dari dalam perusahaan (promotion from within).

Selain itu pengelolaan SDM dituntut lebih proaktif dan responsif. Segala aktivitas yang dilakukan harus dapat mengantisipasi berbagai perkembangan yang terjadi, kemudian melakukan tindakan-tindakan untuk mengahadapi isu-isu bisnis yang berkaitan dengan SDM. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah berubah dari fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi-fungsi lain dalam organisasi, untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Berubahnya fungsi dan pusat perhatian MSDM memerlukan perubahan kualifikasi pengelola MSDM agar dapat mengikuti perkembangan dan memberikan tanggapan yang sesuai.

Sudah semestinya, perhitungan perusahaan saat ini ditujukan pada pengembangan pengelolaan SDM secara kontinyu dan signifikan. Pengembangan pengelolaan SDM harus memenuhi kebutuhan organisasi dan tuntutan perkembangan. Tidak bisa dipungkiri dengan semakin pesatnya perkembangan teknologi pengelolaan SDM diarahkan untuk mendukung bisnis yang luas dan berkembang. Pada dasarnya bisa dikatakan bahwa untuk bertahan dalam persaingan maka pengelolaan SDM memberikan suatu peran strategis, dengan memastikan bahwa kompetensi karyawan dapat memenuhi tuntutan kinerja organisasi saat ini.

DAFTAR PUSTA

Christoper, A.B., dan S. Ghosal. 1992. What Is a Global Manager?. Harvard Business Review. September-October: 124-132.

Copeland, L. 1988. Valuing Diversity: Pioneer and Champions of Change. Personnel. July: 48.

Cox, T.H., dan S. Blake. 1991. Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness. Academy of Management Executive. 5: 45-56.

Flaherty, M.T. 1996. Global Operation Management. New York: McGraw Hill, Inc.

Foster, R.P. 1988. Work Force Diversity and Business. Training and Development Journal. April: 39.

Hammer, M., dan J. Champy. 1993. Reengeenering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business.

Pfeffer, J.. 1995. Producing Sustained Competitive Advantage Through the Effective Management of People. Academy Management Executive. Vol. 9, No 1:55-72.

Lawrence, S. 1989. Voice of Human Resources Experience. Personnel Journal. April: 61-75.

Ohmae, K. 1995. The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. New York: The Free Press.

Collins and Clark. 2003. Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, And Firm Performance: The Role Of Human Resource Practices In Creating Organizational Competitive Advantage. Academy of Management Journal. Vol. 46, No. 6, 740751.

5 | Manajemen Sumber Daya Manusia