Small Business Support Network · Business Support Network (SBSN) in the Montéregie, Estrie, and the North Shore of Montreal to create better awareness of entrepreneurial support

Small Business Support NetworkSmall Business Support NetworkSmall Business Support Network

S E P T E M B E R 2 0 1 0 C A S E S T U D Y

Community Economic Development and Employability Corporation

A dynamic process of entrepreneurial development has been steadily growing in the English-speaking community of Quebec. More specifically, since 2007, CEDEC has been actively building a Small Business Support Network (SBSN) in the Montéregie, Estrie, and the North Shore of Montreal to create better awareness of entrepreneurial support services within the English-speaking community. Through the SBSN, English-speaking business owners have been meeting to network, identify ways to further develop and improve their businesses, and become more aware of local resources and services. Since the beginning of the 1990s, two-thirds of employment growth in Canada has been attributed to individuals who had created their own business. This is particularly the case in rural Canada where 23% of workers in 2001 were engaged in some level of self-employment activity compared to 16% overall for Canada. In Quebec, however, the level of self-employment has been relatively stable. Between 1988 and 2008, self-employment rose only slightly from 13.3% to 14%. The groups most active in this area were workers over 65 years of age followed by the 45-65 age group. In Quebec, there has been a strong push for entrepreneurship awareness among youth. Between 2003-2006, the number of youth considering starting a business had doubled from 8.8% to 16.5%. However, among youth aged 18-29 years, self-

employment has remained stable at 5% over the past 20 years. C l ick he re fo r s ta t is t ics on entrepreneurship in Quebec and, more specifically, the Montérégie.

“Being a member of the SBSN has allowed me to meet numerous other English-speaking entrepreneurs we didn’t know existed. Certain local organizations agreed to provide training in English if I could find entrepreneurs to participate but I had difficulty finding them. As a result, I got most of my business development support from sources in Ontario or in upstate New York. The SBSN has filled that gap for me and has provided a great opportunity to share best (and worst) practices from our collective experience which has provided great value to our business’ development. - Linda McMillan Upton Co-Owner McMillan Orchards

To generate a better understanding of the challenges and barriers to entrepreneurial development within the English-speaking community of Quebec, CEDEC conducted a study on small businesses. Focus groups of small business owners (none of whom were affiliated with CEDEC) provided anecdotal evidence of the need for unique service support for entrepreneur networks. To read the full study “Stimulating Small Business Development in Quebec’s English-speaking Communities”, click here.

Development of the CEDEC Development of the CEDEC Small Business Support NetworkSmall Business Support Network The Small Business Support Network was first conceived as CEDEC mobilized numerous community partners in the South West Quebec area to address short and long-term employability issues following the collapse of the textile industry in Huntingdon in 2005. While this situation demonstrated the urgent need for economic diversification in the area, it also disproportion-ately affected the English-speaking community. CEDEC’s initial role in this situation was to mobilize all community organizations to collectively develop short, medium and long-term community plans to address urgent and emerg-ing issues. With this collaboration and capacity in place, CEDEC identified the need for a more diverse economic base and developed the Small Business Support Network to help businesses start up and prosper. One of the key challenges facing entrepreneurs was a lack of knowledge and connection with timely and relevant business devel-opment resources in English. By the end of 2005, CEDEC launched its first SBSN group in Huntingdon, followed soon after by another group in Chateauguay. As these groups developed, they identified the collective learning needs of the entrepre-neurs and explored the different venues and speakers to build their capacity. Simultaneously, meetings to engage potential partners such as the SADC Suroît-Sud and Dobson-Lagassé Cen-tre for Entrepreneurship were taking place to discuss the various support models that existed already and how partnerships could play a role in the future SBSN. Meanwhile, in the Eastern Townships, CEDEC was also organizing various networking sessions and workshops to support artists and artisans, and these efforts were later were brought into the fold of SBSN as the structure began to take shape. In 2007 after many interesting and successful learning sessions, a proposal was submitted to Canada Economic Development for Quebec Regions to formally expand the SBSN across the Montérégie region. Until funding support from CED-Q became available in 2009, the SBSN continued to grow in large part to signifi-

cant in-kind contributions from key partners, notably the SADC Suroît-Sud. With financial support from CED-Q for an 15-month project in place, CEDEC hired a coordinator to research and identify business development resources in the Montérégie, engage and support potential and new entrepreneurs, and connect entrepreneurs to appropriate resources. With concrete support through this project, SBSN groups formalised in the South Shore and Brome-Mississquoi, and South West Quebec areas. While the Small Business Support Network was develop-ing in the Montérégie region, in Deux-Montagnes another networking group was taking shape as well. In 2007, CEDEC partnered with the CLD de la MRC Deux-Montagnes and Coopérative de development regional to develop a network for English-speaking entrepreneurs in that area. At the early stages of developing this network, efforts were made to reach out to a similar network in the French-speaking community. As a result, networking and professional development events have drawn both Eng-lish and French entrepreneurs and cross-participation is encouraged between the two networks. CEDEC’s part-nership with these two organizations has made English content available through the CLD website, including video profiles of English-speaking entrepreneurs, and a women’s artisan cooperative, developed with CEDEC support, has benefited from e-commerce marketing ex-pertise and other business development training. In March 2010, with demonstrated success and clear de-mand from entrepreneurs, CEDEC committed to the sus-tainability and expansion of the Small Business Support Network within the areas it was already working and to additional communities which are seeking resources to increase entrepreneurial activity.

The Small Business Support Network was devel-oped largely with in-kind support from partners and the human resources of CEDEC (including volun-teers) all of whom contributed many hours of plan-ning, organization and coordination to keep the net-work moving forward in the absence of a funding source. The quantification of in-kind contributions from part-ners is over $27,000 and more than 4000 volunteer hours at $25/hour. This community contribution of more than $127,000 demonstrates the value that is placed on this initiative and signifies the return on any financial investments to be made.

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the resources that will help them to grow their busi-nesses. With demonstrated success in the Montérégie and a growing understanding of entrepreneurs’ needs, communities across Quebec are expressing interest in connecting to the SBSN. This effort to build and expand this structure requires significant human and financial resources to flourish across Quebec. During this period of growth, managing the diverse expectations of entrepreneurs and partners and capitalizing on opportunities within a Quebec-wide scope will be a critical challenge for CEDEC. The development of meaningful partnerships will con-tinue to be a key factor in the progress of the SBSN. CEDEC has played a bridging function to assemble various resources and service providers together into an integrated program and there are countless opportu-nities to continue this path into the future. In the devel-opment of relationships within the community and part-nerships to expand the network, building trust and confi-dence takes time.

Challenges and Next StepsChallenges and Next Steps Entrepreneurship networks are not a new concept; how-ever, they are a relatively new development in the Eng-lish-speaking rural business community of Quebec. While there is considerable momentum at the local level to embrace entrepreneurship, developing and imple-menting an English-based network in an established predominantly francophone environment is complex. The availability of business development services in English varies among service providers and communi-ties. When services do exist in English, very often the community is unaware of them. CEDEC’s role is to con-nect entrepreneurs to these resources; where English language resources are lacking, CEDEC works to cre-ate awareness of the challenges of the English-speaking community and the partnership opportunities to reach this group. The Small Business Support Network is CEDEC’s ap-proach to providing an established and sustainable structure to mobilize entrepreneurs and connect them to

Indicators of SuccessIndicators of Success

The SBSN has grown 165% from 68 members in 2007-2008 to almost 180 members in 2008-2009. As of March 31, 2010, the network’s membership officially included chapters in Huntingdon and Chateauguay in the South West Quebec region, Brossard in the South Shore region and Brome-Mississquoi in the Eastern Townships. A snapshot of interesting results of the Small Business Support Network as reported to Canada Economic Development for Quebec Regions in July 2010: 4 out 5 groups established: Brome-Mississquoi, South Shore, Huntingdon, and Chateauguay. (Deux-Montagnes and

Sherbrooke groups were also developed outside of this CED-Q agreement and have since become a part of the SBSN).

32 entrepreneurs participated in a mentoring activity (Target was 10% increase in English-speaking participation in an

accredited mentoring program) 37 (25 required) consultation sessions and/or recruiting session with individuals

were held 27 individuals, couples or partners accessed business start-up services 10 new network members were recruited and are interested in starting a business 6 (of 10) new network members were in the pre start-up phase at the end of the

project 35 (34 required) networking activities occurred:

7 in Brome-Mississquoi 9 in South Shore 8 in Huntingdon 11 in Chateauguay

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This case study is part of a collection being developed to illustrate the role of CEDEC in the many diverse and strategic initiatives that we are involved with. This Small Business Support Network case study provides an overview of the initiative, with links to additional information sources such as reports, websites and fact sheets, that provide more in-depth background if desired. Considering this case study covers a fixed period of time, a ‘blog’ has been developed to continue sharing information and telling the story about the CEDEC process related to the Small Business Support Network. We encourage you to continue following our journey through our online tools: Small Business Support Network blog: www.cedec.ca/smallbusinesssupportnetwork CEDEC Website: www.cedec.ca

Would you like to know more?Would you like to know more?

The Role of CEDECThe Role of CEDEC CEDEC has been at the centre of developing and implementing the Small Business Support Network. Emanating from its role as a community mobilizer in a time of local economic crisis, CEDEC and its Small Business Support Network have acted as a catalyst for economic diversification. Three CEDEC offices, whose territories include the Montérégie, have worked jointly to develop the foundation for a broader network through planning and coordination and the development of partnerships with resource providers and subject area experts. As we look to the future of the network, leadership development will be important as new groups are developed or existing groups join the SBSN. Local leaders will be crucial in the development of new groups as well as providing important context related to the particular needs of English-speaking entrepreneurs in their areas. CEDEC will con-tinue its lead role in the development of partnerships to ensure that the SBSN is sustainable, particularly in rural communities where the demand for entrepreneur support is very high.

1493 Route 138 P.O. Box 90013 Huntingdon QC J0S 1H0

www.cedec.ca

Tel.: (450) 264‐5510 Toll Free: (888) 641‐9912 Fax: (450) 264‐4504 [email protected]

In communities across Quebec, CEDEC shares its experience in planning and developing partnerships with the aim to strengthen local economies and employability of the English-speaking and broader community.

Community Economic Development and Employability Corporation

CEDEC’s five key areas of intervention: knowledge development planning project coordination and support leadership development partnership development For more information about the role of CEDEC, please read our 2008-2013 Strategic Plan.

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http://www.cedec.ca/files/Publications/CEDEC_Strategic_Plan_Final_26May2009_Bilingual.pdf

Stimulating Small Business Development in Quebec's English-Speaking Communities

English version

Stimuler le développement des petites entreprises dans les communautés anglophones du Québec

Version française

1 Stimulating Small Business Development in Quebec's English-Speaking Communities

GRUNDY MARKETING INC.

Stimulating Small Business Development in Quebec's English-Speaking Communities

Prepared for:

Community Economic Development

and Employability Corporation

With the support of Industry Canada

Submitted by:

March 2010



Part 1: Background The Conference Board of Canada reported in 2008 that supporting the creation of small and medium sized enterprises (SMEs) in cultural or linguistic minority communities not only represents an important vehicle for job creation, but can serve as a powerful catalyst for economic diversification. While the success of businesses in any community is based on the strength and determination of the individuals behind them, the extent of success is influenced by the ability to obtain support and aid from outside resources. In this context, the Community Economic Development and Employability Corporation (CEDEC) identified the need to examine the various factors that stimulate or impede small business growth within Quebec’s minority language English-speaking communities with the aim to develop recommendations concerning ways to further stimulate business development in these communities. In response to this need, CEDEC received support from Industry Canada to complete a series of focus group discussions with English-speaking small business owners in the following six regions of Quebec:

• Eastern Townships • Laurentians • Lower North Shore • Magdalen Islands • Montreal • South-West Quebec

The focus groups were conducted in the early evening starting March 10, 2010 and ending March 18. The ninety-minute discussions were moderated by Susan Grundy of Grundy Marketing Inc. The Magdalen Islands and Lower North Shore focus groups were organized as conference calls. The Eastern Townships, Laurentians, Montreal and South-West Quebec groups were held in the communities of Lennoxville, Lachute, south-central Montreal and Huntingdon respectively. With the assistance of the local CEDEC offices, 48 small business owners were recruited according to the following criteria. (A complete list of focus group participants is included in Appendix 1.)

• The business owner speaks English as a first official language spoken (FOLS). • The business is a “for profit” enterprise. • The business has been in operation for a minimum of 3 years. • The business is viable with potential to grow. • Each group has at least 2-3 female business owners. • Each group has a reasonable mix of business sectors. • Self-employed/autonomous workers do not qualify. • The business owners do not have family connection with CEDEC staff or volunteers.

Highlights from the focus group findings are presented in Part 2 of this report. Part 3 brings these findings together in terms of research conclusions. Recommendations are presented in Part 4.



As per standard practice, all reporting is based on aggregate or grouped results; individual comments remain anonymous. The conclusions presented in this report are based on the opinions and perceptions of the participating individuals and are qualitative in nature. The research is intended to provide indications and direction for further consideration and may not reflect the opinions of all English-speaking small business owners in Quebec. CEDEC wishes to thank the following Advisory Panel members for their ongoing guidance and counsel in this research project: Richard Aubry, Director of Intergovernmental and International Affairs, Le Réseau de développement économique et d'employabilité de la francophonie canadienne (RDEE) Shawn MacDonell, Founder of Creativision Coaching and Consulting and Lead Coach of the Local Employability Access Program (LEAP) Lorraine O’Donnell, Coordinator-Researcher, Quebec English-Speaking Communities Research Network, School of Extended Learning, Concordia University David Rittenhouse, Entrepreneurial Consultant Harold Simpkins, Academic Director, Co-op Programs – Marketing, John Molson School of Business, Concordia University Peter Stastny, Entrepreneur, Eastern Townships Mike Stolte, Executive Director, Centre for Innovative & Entrepreneurial Leadership (CIEL)



Part 2: Research Highlights

1. Profile of the focus group participants Industry Canada defines a small and medium sized enterprise as employing less than 500 employees and used the following employment size categories depending on whether the business is a goods-producer versus a services-producer. Table 1: Definition of Small and Medium Sized Enterprises (Industry Canada) GOODS PRODUCER SERVICE PRODUCER Micro 1-4 employees 1-4 employees Small 5-99 employees 5-49 employees Medium 100-499 employees 50 – 499 employees Most of the businesses represented in the focus group research fall under the micro category or small category. As one participant stated, “We are the P in the PME”. (The research findings in this report therefore refer to the participants as “small” businesses and not SMEs) Although there is limited statistical data on Quebec's English-speaking business community, a recent study published by Qu’Anglo Communications and Consulting (Where Do the Anglos Work?) reports that the overall incidence of self-employment is significantly higher in the FOLS English community than in the FOLS French community as a percentage of the total labour force. Respecting the recruiting criteria, the businesses have been in operation for a minimum of three years. Many of them have been in business longer - a testament to their success. As presented below, 9% have been in business since the 1970’s or earlier. Thirty-five percent (35%) started their business within the last 10 years (including 11% within the past 5 years). Table 2: Distribution of Business Owners by Year Established

Year Established % of Business Owners Later than 2005 11 % 2000-2005 24 % 1990’s 36 % 1980’s 20 % 1970’s or earlier 9 % Total 100 %

Thirty-five percent (35%) of the participants are female. Several husband and wife teams are represented. Based on observation, approximately 15% of the business owners are under 35 years of age. The balance is equally distributed between 35-50 years and 50 years plus.

http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/eng/h_00005.html#employment_size_category



The businesses represent a wide range of industries in the wholesale, retail and service sectors with a few from the primary and secondary manufacturing sector. With a few exceptions, the business owners in the face-to-face focus groups are located in close proximity to the community where the focus group was held. Business owners participating in the Lower North Shore and Magdalen Islands conference calls are from various communities across these regions. Common perceptions and experiences run across the six focus group discussions. A successful business owner will likely succeed in any location. However, their concerns and priorities are influenced by the regional context and these differences are noted throughout Part 2.

2. Motivation to start the business What was behind your original motivation to start your business? What influenced your decision? Did you have a specific business idea or opportunity in mind? Was your motivation to find an alternative to the job market? The motivation of the focus group participants to start up a business is a complex interplay of several driving forces. The dominating theme, however, was that their decision was influenced more by opportunity than necessity. Some of the business owners have pursued a life-long passion from an early age. “I was gifted with my talent so I decided to create something out of it.” Some owners started their business at a later point given the right circumstances.

“No one was doing it so I saw the opportunity.” “I wanted to start my own business before I retired.” “I worked in the field first … then took over the business where I was an employee.”

A few participants have been driven by their desire to work for themselves. “It never occurred to me to work for someone else.”

“You regret the things you don’t do in life rather than the things you do.” In the remote areas of the Lower North Shore and the Magdalen Islands, many businesses were created to fill a local service or product gap recognizing that these opportunities are few and far between given the limited critical mass. Several business owners in both remote and rural regions described a motivation for a family business to provide future employment for a spouse and children. What may have started off as a side line to supplement income, ended up as a successful family business.



Most of the focus group participants operate a business in or close to their native region. In rural and remote regions, many have returned after completing post-secondary education elsewhere. These individuals had a strong motivation to live and work in their community and to provide their family with the same option. Two respondents (rural regions) started their business out of necessity given their limited French language ability.

“It was out of desperation. I was from outside Quebec and couldn’t speak French.” “The previous company I worked for went bankrupt. I was not fully bilingual which blocked a lot of jobs. We decided to just start our own. It was easier.” A participant in the Montreal group described his motivation from the point of view of a visible minority English-speaker.

“As a double minority, I quickly realized that I had to either leave the province or take full control of my destiny. Being in business, no one will care about colour or language.”

3. Support to start and operate the business What information did you use, if any, to make the decision to start your business? The business owners generally did not seek out advice from banks or government agencies when making the decision to start their business. They conducted informal research on their own initiative. Some consulted with colleagues in a similar field; others made connections at conferences. Some gleaned information from suppliers; others studied the existing competition. Little to no research may have been conducted when it was a matter of taking over an existing business. Whether this research was minimal or extensive, many of the business owners acknowledge a huge learning curve during the start-up period. “I learned the hard way – from my mistakes.” What type of support did you seek out and at what point? Where did you go? How useful was this support? What support was missing? While experiences vary from business to business and region to region, the focus group participants report an overall lack of support for their businesses. “What support? We’re on our own.” There is general agreement that the existing network of government agencies is confusing and complex and that English-language services and information are not easily accessed. “We don’t know who to go to.”



“There is no one agency that can give you this information. There’s a lack of collaboration between the agencies. They operate in their own cocoon. They are worried about their own funding.”

The business owners are discouraged from what they describe as a high level of red tape and bureaucracy when seeking financial (and other) support. “The due diligence is horrendous for a small loan.” Some business owners described a prevailing “take care of me” attitude in Quebec reinforced by government support for medium sized and larger businesses. They report a lack of support to promote entrepreneurship and small business. Many of the business owners who have reached out for support referred to their experiences with the Centres locaux de développement (CLD). A few business owners attribute their initial success to CLD funding.

“They (CLD) were useful to get our salaries paid by Emploi Québec for year one.” Others described CLD support as limited, inconsistent and not motivating.

“They were looking for any excuse to refuse me.”

“Very demanding for the amount of money you get. You have to know when to get out.” Several business owners described experiences seeking support from Emploi-Québec and Youth Employment Services as time consuming and not always worth the effort. The Eastern Townships business owners were aware of the services offered by the Dobson Lagassé Centre for Entrepreneurship (Bishop’s University), but are not actively involved as the activities are predominantly in French. There was some discussion that Dobson Lagassé could potentially fulfill the need for a coordinating and central agency to act as an information hub for the English-speaking small business community in the Townships. Many business owners were not familiar with CEDEC. However, one South West Quebec business owner attributed his start-up to counsel to CEDEC’s Entrepreneur Support Network. Businesses in the agri-food sector referred to support received from MAPAQ.



What’s now in place in your region that stimulates small business growth within the minority language English-speaking community in your region? At a later point in the focus group discussion, the business owners were asked to identify what is currently in place in their community or region that supports their business according to the specific categories presented below. Government services For the most part, the business owners did not distinguish between federal and provincial services. They typically spoke of “government”. There is an overall sense that federal interests are at arm’s length.

“I would love to see any federal institution try to come into Quebec to offer support. Quebec would just raise their hands (and say) interference How dare you.”

The feeling that there is little in place for small business with respect to government services was echoed thorough out all groups.

“Government acts as a silent partner. They take our money.” As previously discussed, what is in place is considered difficult to access. There are many agencies and no one central repository. There is a need to streamline services. Access to government services is further challenged by the limited availability of English-language information for small business. There is a concern that requests for support need to be submitted in French which incurs additional time and translation expense even for the more bilingual business owners. In the Lower North Shore there is a particular concern that the region is not well served by Canada Economic Development for Québec Regions (CED-Q), la Société d'aide au développement des collectivités (SADC) and l’Association touristique. These agencies were described as operating at arm’s length and are not visible in these communities. One business owner remarked that there has never been a best business trophy awarded to a tourism business on the Coast. The discussion on available government services with business owners in the Magdalen Islands focused largely on how government policy can run counterproductive to small businesses. These business owners are particularly concerned with the lack of incentive to work beyond 14 weeks. Similar frustration with government policy running counterproductive to small business was expressed in the Montreal group. For example, high penalties for late filing of sales tax returns and restrictive laws on store hours and services.



Access to capital Most of the business owners describe access to capital as limited if not unavailable for small business owners, regardless of language.

“Small business has to finance growth on its own” Funding is perceived as being distributed to medium (and large) enterprises. The small business owners see themselves at a disadvantage compared to larger firms with greater resources to seek out and apply for grants.

“We don’t have these resources.” Accountability and procedures is considered out of balance for the amount of financial support received by a small business.

“There are many requirements and restrictions.” There is a perception expressed by a few business owners that an English name can restrict access to government funding (at any level) in Quebec.

“It is not always beneficial.” While some of the business owners have successfully received financial support from banks, more report limited or lack of support. “Banks are not the answer for small business.” . Many have deliberately not sought financial help from banks.

“I’ve seen a lot of start ups and banks don’t help that often. You have to mortgage to show sufficient assets. You should not be reliant on banks. It should only be a supplement to income.”

Participants in the Montreal focus group suggested that more small businesses in Quebec do not have access to venture capitalists to fund projects that banks will not touch. Education and skills training The small business owners are not generally concerned with the basic education and training programs in place in their communities and regions. However, there is a large and growing concern that there is a negative work ethic (attitude) among the younger population and they see the education system being the appropriate venue to address this issue.



The Laurentians group described the need for closer links between education and industry to instill a Pride to Work attitude. Securing willing and able employees (for skilled and less skilled jobs) was reported as an ongoing challenge –especially in the rural and remote regions. “We can’t find employees willing to work for $15 an hour.” These business owners in the Magdalen Islands reported the urgent need to counter the high school dropout rate which occurs as early as grade nine when students begin to work in the fisheries. They are concerned with the lack of incentive to work (beyond 14 weeks) and the need to shift the prevailing mentality that “someone will do it for you” which has fostered a welfare culture. Professional development and business training Availability and access to English-language professional development and business training was of greatest concern in the rural group discussions where the critical mass is typically too low to support English-language programs on a consistent basis. Business owners described the need for basic accounting, financial and managerial training.

“Small business owners need training to think like a manager.” Business owners in remote regions typically have greater concerns and priorities with respect to day-to-day operations, for example, with regard to transportation and communication. The following concerns were common to all regions:

• Training takes you away from the business. • There’s a lot of information available on the web, but not enough time to sift through it. • Most of the programs, when available, are expensive. • There are limited English-language programs. The activities offered by the Chamber of

Commerce are in French. Language training Lack of consistent access to French-language training was reported as a concern in rural and remote regions. Most of these business owners are at least functionally bilingual). Their concern is for their English-speaking employees. Many of the business owners reported difficulty in recruiting bilingual employees from the French-speaking population. This is considered to be one of the key obstacles preventing growth among many of the small businesses participating in the focus group research. Infrastructure and business services The business owners are generally satisfied with the infrastructure of external professional and other services available to them to successfully operate their business (legal, accounting,



translation, printing, etc.). The Internet has greatly expanded this infrastructure for businesses in rural and remote areas. It is important to note that translation is considered a significant additional cost in every region regardless of the French proficiency of the business owner. Communications and connecting (all forms of networking) The focus group was seen as a rare opportunity to bring English-speaking small business owners together. There is no network in place to connect them on a local, regional or provincial level.

4. Networking practices Are you a member of a trade or business association or another formal network? What does this membership bring to your business? The perceived value and extent of belonging to a formal network varies significantly among the respondents. In Montreal and the rural regions, many of the business owners are presently, or have been, members of a trade or business association. Some experiences have been more beneficial than others. Some are members of a national or international association which provide information in English and an opportunity to connect through conferences, industry newsletters, etc. For some businesses this membership is essential for credibility. Membership in these organizations was typically described as costly for a small business but provides a return on investment. The value of joining a Quebec-based provincial trade or business association (including the Chamber of Commerce) was often described as limited as these organizations tend to operate predominately, if not exclusively, in French. The cost of joining these groups is viewed as prohibitive given the perceived benefits. Many business owners have withdrawn their membership. A notable exception was la Commission de la Construction du Québec (CCQ) which was described as accommodating to English-speaking members. The Canadian Federation of Independent Businesses (CFIB) was mentioned once or twice in some, but not all, group discussions. Conclusions regarding the value of membership were inconclusive. Many are not aware of this Federation. Are you part of an informal network and if so, what does this bring to your business? The definition, extent and perceived value of informal networking also varies among the business owners. Informal business-to-business networking was most evident in the Montreal group. For example, one business owner attributes his growth to an advisory board of retired business owners.



A business owner in South West Quebec described the importance of talking to “30 people first” when making a major business decision. Another business owner in the Eastern Townships meets several times a year with a group of six to eight business owners who are former high school friends. Business owners in the remote regions described several challenges that restrict networking opportunities. For example: In the Magdalen Islands, businesses have no print media tool to reach the English-speaking population following the closure of The First Informer, the local English newspaper. The English-speaking business community is small and shrinking. Networking is secondary to survival. On the Lower North Shore, the business owners operate in a region without road access to connect their communities. This reinforces a sense of separation and restricts networking initiatives. “Each village is its own community.” Networking is not top of mind for these business owners and they see their support infrastructure as declining. The Chamber of Commerce is no longer active in the region. The group also reported a general pattern of lack of follow up from service providers and other organizations which has discouraged participation.

“We give our ideas and never hear anything after.” In rural communities, where the base of English-speaking business is smaller, informal networking occurs through community involvement. “We join boards. Our businesses are good corporate citizens.” One rural business owner described the challenge of informal networking when friends and business contacts move away from the region. Suppliers were described by several respondents in rural and remote regions as a key informal network. Two business owners (Montreal and Eastern Townships) referred to the value of using social networking tools on the Internet. Respondents in all regions who are not engaged in informal networks are concerned with a lack of time to invest in these activities. These individuals will likely not initiate a networking activity, but may respond positively to an invitation. It is important to note that at the conclusion of every focus group discussion, the participants were highly enthusiastic for future opportunities to connect and exchange ideas and experiences.



5. Business growth How has your business grown? What are the reasons you have been able to grow? What do you attribute to this growth? A successful business has little choice but to continually change and adapt. The small business owners who participated in the focus groups are no exception to this rule.

“We reinvent ourselves every year. We don’t sit still” Most of these businesses reported growth and are planning for future growth. A notable exception is in the Magdalen Islands which has been hit hard by the economic downturn and the double impact on fishing and tourism. The businesses in the Lower North Shore attribute their growth to a variety of factors. Some have benefited from increased road access (Labrador Highway) which has positively impacted the volume of business. Some have expanded from seasonal to year round operations. Others have diversified their business; for example, one business expanded from retail to wholesale in order to secure supply. Many have expanded geographically as far as Quebec City and Sept Iles. The ongoing concern in terms of future growth is focused on road access and transportation costs. Weather is always a factor. The lack of snow this past winter reduced access and business between some communities. The Laurentians group anticipates growth opportunities over the next five years in the Lachute region with the expansion of the Montreal housing market. Many of the business owners have expanded sales beyond Quebec borders. “If you’re going to grow, you need to get out of Quebec.” These businesses often reported a competitive advantage over Quebec suppliers who are not bilingual. English-speaking businesses in the tourism sector have a particular advantage. In Montreal, one business owner described untapped potential within the province. “We leave half the market untouched. We are stuck in the border of Montreal.” Another described difficulties when exploring opportunities in some rural regions. “I encountered barriers because of language. I went to different regions and was told my company would not work because it had an English name.” The following factors were described by the business owners as contributing to their growth. (in no particular order).

• Reinvestment in the business (expansion, diversification) • Expanding geographically • Providing excellent customer service and follow up • Staying focused • Offering a niche product • Word of mouth and referrals • Being bilingual



• Social network • Adjusting with economic cycles (downsize employees, outsourcing and contracts) • Industry growth • Employee motivation (i.e. making employees shareholders)

What support will you need for future growth? The most frequently reported response to the question of support for future growth was financing for further expansion. “We can’t sit still.” The business owners also recommended improved access to information regarding available government support and reduced requirements and red tape to access the support. Greater availability of bilingual labour was a concern in the rural group discussions. The Lower North Shore group emphasized the need for road access and reduced transportation costs. There is a general sentiment that government programs and policy for the Lower North Shore are based on the context of other regions such as Sept Iles and Baie Comeau. These business owners also see the necessity for increased contact with the CLD network as well as the regional offices of CED-Q and SADC.

“We don’t see them. They don’t know us.” The Magdalen Islands group emphasized the urgent need to address the prevailing welfare mentality.

6. Perspectives on the minority language context Do you see yourself as a member of a minority language English-speaking community? How does being a member of a linguistic minority community impact your business? The small business owners do not see themselves or their business as being part of a minority linguistic community. Their mindset and primary focus is on delivering a product or service to a market regardless of language.

“Business is business. It’s about money.” The business owners, in the course of delivering their products or services, do not feel penalized or ostracized because of language. Business owners who serve a predominantly English market, whether locally, regionally or out of province, consider their language to be a competitive advantage. However, across all focus groups, these individuals report that operating a business in a French-language majority environment presents a communications challenge which creates an additional cost of doing business in Quebec. The business owners anticipate that operating in a completely English market would not negatively impact their sales and business activity. In fact, some would stand to lose their



bilingual advantage with English-speaking markets. They do, however, anticipate a greater efficiency in business operations including, for example, government documentation/paperwork, contracts, selling and buying, dealing with suppliers and employees.

“It would make our life easier, but wouldn’t necessarily make the business better.” Business owners in the Lower North Shore expressed a particular concern of sharing personal and confidential information when seeking outside translation services whether for business or personal matters.

7. Wrap-up What was the most critical point raised during this discussion for stimulating small business growth within the minority language English-speaking community in your region? What would help your business to succeed? The priorities expressed in each of the focus groups are presented below. (Although the question was directed at businesses in the English-speaking community, some of the responses apply to the greater community). Eastern Townships Business owners in the Eastern Townships report access to pertinent English-language information as a priority. “Who do we call?” The group suggested that government finance (but not operate) an agency (Dobson-Lagassé?) to serve as a hub for small English-speaking business and link/lead these businesses to all available resources. Links between industry and education are also considered a priority given the concern for a lack of qualified bilingual employees. Laurentians The business owners in the Laurentians echo the concerns in the Eastern Townships; there is a need to address the shortage of qualified and bilingual labour. “We have the work to give them jobs.” They are also concerned with access to bilingual labourers for less skilled jobs. “We need employees who are willing to work.” They emphasized the need for schools to instill pride in work. Lower North Shore The business owners in the Lower North Shore are concerned transportation – the need for road infrastructure and reduction in high transportation costs. They also referred to the need to adapt tourism regulations to meet the needs of the Coast and for greater access to the CLD if this is indeed the clearing house for provincial government support. Many of them share the feeling that the agencies along the Coast have brought little to their businesses. “They may as well not exist.”



Magdalen Islands The concern of the business owners in the Magdalen Islands is not so much directed at their businesses, but revolves around the social and economic well being of their region. “There is a fear about what’s going to happen.” Their priority is to address the prevailing welfare mentality and provide a stronger incentive to work. A focus on youth and education is a priority. These business owners also see the need for financial support for all small business, regardless of language. Montreal The Montreal business owners do not believe that the English minority should be supported more than the French majority, but that the majority system needs to be educated on the importance of providing information in two official languages. They referred to the lack of an informal networking support system. They proposed e-learning tools (15 minute refresher webinars) that cater to the limited available time of the small business owner. Regardless of language, they suggest increased grant money and reduced government red tape and regulation for small business. They recommended incentives (tax credits) to help small business obtain access to venture capital funding – a win-win situation for entrepreneurs and investors. While government could attract these people, the business owners strongly agree that government should be not involved in business. South-West Quebec The business owners in the South West Quebec group agreed with the priority need for access to government information in English. “We need to know what’s going on to be a successful business.” They suggested that the government create a “filter” system to facilitate information access and that the CLD should likely perform this function. “Fix what we have before creating a new body.” They described the need for a support network to teach English speakers how to run a business (especially on managing finances) and to allow for an exchange between business owners.



Part 3: Research Conclusions The following research conclusions are based on the focus group findings reported in Part 2 and are intended for consideration in developing recommendations for enhancing small business development within Quebec’s English-speaking communities (Part 4). Factors stimulating small business growth Motivation and drive: The experience shared across all six focus group discussions clearly points to the idea that small business owners, regardless of language, succeed largely on their individual ability and drive to identify and pursue opportunity. They are the motor to their success. Operating in a minority language context does not necessarily negatively impact business success. In fact, it can offer an advantage under certain circumstances. However, it does present an additional challenge to a small business owner and demands even higher levels of motivation and determination. As one focus group participant stated:

“We push through. We turn a negative into a positive.” Beyond motivation and drive, the following factors also contribute to the success of the small businesses. Note that these factors are consistent with the three main strategies identified to help SMEs meet their challenges as reported in The Survey on the Expectations and Concerns of Leaders of Quebec Enterprises: becoming indispensable; cutting overall costs; and reducing risks and uncertainty (Canada Economic Development for Quebec Regions 2009). Ongoing reinvestment and innovation : With little access to capital from lending institutions, many of the business owners have reinvested in their business with respect to product line, processes, equipment, etc.

“We reinvent ourselves every year.” Pursuing a niche: Some business owners attribute their success to a particular area of specialization in response to client needs and market trends. Geographic expansion: With some exceptions - particularly in the more remote regions, the businesses have expanded beyond their local markets. The business owners see this as essential to their survival and success. Some have expanded beyond Quebec’s borders where they report a competitive advantage as a bilingual English-speaking supplier.

“We can’t stand still.” Close to the market: Some of the businesses attribute their success to providing high levels of customer service and follow-up which enables them to pursue cost-effective measures in promoting their business (i.e. word of mouth, referrals, social networking).



Employee motivation: One business owner, whose employees are company shareholders, sees staff motivation as a key factor driving the success of his company. Cluster effect: Some of the businesses in the rural regions attribute their growth, in part to, a cluster effect whereby buyers and sellers in a particular business sector congregate in a certain location which encourages more business start-ups in the same location. For example, the success of a small automotive dealer in one region created the opportunity for the start-up of a garage. Adjusting to industry and/or regional growth trends: Some of the businesses are well positioned due to positive regional or industry growth patterns. Others have adjusted when necessary to minimize the negative impact of economic downturns – for example, by downsizing employees or outsourcing. Without this adjustment, they would not have survived. Factors impeding small business growth The following factors were reported by the business owners as barriers and challenges to the success of their businesses. Note that many of these are consistent with the entrepreneurial conditions outlined in the Global Entrepreneurship Monitor (GEM) model on what influences entrepreneurial activity in Canada as reported in Self Employment and Employment in Quebec’s English-speaking Cultural Communities and Visible Minorities: Prospects and Problems (Jack Jedwab and Youth Employment Services 2006). Challenges for all small business in Quebec, regardless of language Financial support: The business owners have limited access to capital to finance start-up and expansion. Funding is directed primarily at larger business with greater resources to seek out support. Government policy: Government policy and regulation is not mindful of its impact on small business and does not address the specific regional context. There is no money in the province to promote entrepreneurship. Government programs and services: There are unreasonably high levels of due diligence (red tape) required to receive support. There is a lack of coordination among government and entrepreneurship agencies (confusing, territorial). The business owners have neither the time nor the resources to wade through this confusion to seek outside support. Government agencies are not visible in some of the regions; Access to labour: The small business owner has limited access to qualified bilingual employees (in the regions). They report a deteriorating work ethic among the younger workforce. Access to physical infrastructure: Businesses operating in the Lower North Shore continue to face the challenge of a lack of road infrastructure and prohibitive transportation costs. Cultural and social norms: Business owners in the Magdalen Islands report the challenge of operating a business in a welfare culture which runs counter to an entrepreneurial spirit.



Internal market openness: One rural business owner described the challenge of starting up and operating a business as an outsider to the community. These challenges are further compounded for English-speaking small business owners who also face the following obstacles: Access to information: Accessing English-language resources and information from government sources, both provincial and federal, is often difficult for small businesses and can represent an additional expense or inconvenience. Training and development: There is a lack of affordable and convenient English-language professional development and business training for small business. Programs offered are expensive and/or require too much time away from the business. There is an inconsistent offering of French second language training in rural and remote regions; Support network: The business owners have limited access to English-language networking opportunities within the province – which further reinforces the sense of isolation and lack of outside support. Part 4: Recommendations Recommendations concerning ways to stimulate small business development within Quebec’s minority language English-speaking communities are presented in this final section of the report. The main theme running through these recommendations is to provide a supportive environment for English-speaking small business owners based on the following concerns raised during the focus group discussions: Micro and small businesses have distinct needs from medium-sized and larger enterprises which have greater capacity to seek out support. Small business owners are typically overloaded, time sensitive and independent. They require easy access to information and support. Small business owners see themselves operating in a highly bureaucratic and over-regulated provincial government environment that runs counter to an entrepreneurship culture. English-speaking small business owners in Quebec do not expect preferential treatment. They do not think in terms of being part of a linguistic minority community. Their focus is on the business. They would like it to be easier to conduct their business within the complex and confusing services network which operates predominantly in French. English-speaking small businesses in Quebec operate in unique communities with unique challenges. Caution should be used when applying a province-wide blanket approach.



Based on the focus group findings and consultation with the Advisory Committee, two main recommendations are proposed and discussed in the remaining pages of this report: Adopt a collaborative effort to provide a supportive environment for English-speaking small businesses. This effort should address: Quebec-wide English-speaking business network Informal networking (peer exchange) Centralized English-language business repository Branding opportunity Direct effort towards labour market partnerships (government and business) Recommendation 1: Adopt a collaborative effort to provide a supportive environment for English-speaking small businesses The business owners cautioned (emphatically) against directing government resources towards introducing yet another entity to an already complex and top heavy network of service organizations. With this context in mind, the first recommendation is to bring community and service organizations together in a collaborative effort to provide a supportive environment for English-speaking small business owners and entrepreneurs – one that demystifies the prevailing theme of “lack of support” and creates vital links to bring about ongoing advice, expertise, contacts, information, start up counsel, mentoring, etc. on a timely and affordable basis. This collective discussion could begin with the recommendations proposed in this report and bring together members of the small business community with, among others, the following organizations and institutions: CEDEC- Entrepreneur Support Network Quebec Community Groups Network (QCGN); Youth Employment Services (YES); Quebec English-Speaking Community Research Network (QUESCREN); The Dobson-Lagassé Centre for Entrepreneurship; The John Molson School of Business; Concordia School of Extended Learning. Within this broad recommendation for collaborative effort, there are several supporting recommendations around the themes of networking, centralized information and a branding opportunity as discussed below. Quebec-wide English-speaking business network The Jedwab-YES study reported that following access to capital, the lack of a support network was considered the most important challenge for those pursuing self-employment. This supports the notion of social capital as a motor for entrepreneurship and was a main theme



running across the focus group research. As one participant asked, “When are we meeting again?” It is recommended that an English-speaking business network be created along the lines of a Chamber of Commerce. This business network would be instrumental in coordinating central access not only to information, but to professional development/training and informal networking. This network would link all English-speaking communities across Quebec providing an opportunity for exchange between regional, remote and urban small business owners. The businesses will learn from each other and this formal network will generate spin off informal networking opportunities and generate social capital. Factors to consider in building this network: The network should be managed by business and not government. Membership should be affordable. Professional development and training services should be just-in-time and minimize time away from work (e-learning tools, webinars, etc.). Informal networking (peer exchange) Equally if not more important to formal networking is to encourage informal exchange among English-speaking small business owners in their communities and regions. It is recommended that the formal business network act as a catalyst to encourage the development and use of informal networking models, for example, business peer mentorship and learning circles. While there are many models to consider, the Advisory Committee, based on their extensive experience recommended that the ideal model target a limited number of participants (ideally 15), charge a nominal fee for a specific number of sessions and be facilitated by a senior business person from the community. Centralized English-language business repository The need for a central point to access English-language information and a referral service to redirect inquiries to the appropriate service provider was raised repeatedly during the focus group discussions. This is consistent with other discussions that have taken place related to the delivery of government assistance which have typically concluded with the recommendation to provide better information concerning these resources. At the same time, the business owners are wary of government involvement in business. They are discouraged by the time consuming task (and contortions) required to fit their entrepreneurial initiatives into government programs whereby the opportunity can become lost and the government funding becomes the end rather than a means. They become even more discouraged if they interpret a government refusal as a weakness in their business concept and take this as a signal to quit. Given this context and the trepidation around government financial support, there remains a need for access to information. It is recommended that a practical and user friendly template be developed which will be instrumental in providing direction to the small business owner in terms of where to go for information. For example:



• Identify key agencies and organizations that support small businesses in Quebec. • Identify specific types of information needed by English-speaking small business. • Match the type of information needed with specific contact references (agencies and

organizations). • Update the contact references regularly in view of staff turnover. • Identify information gaps where there is no obvious contact reference. • Find solutions to these gaps (discuss with agencies). • Longer-term: Expand this database to include translated material of commonly used

government documentation to avoid or minimize translation duplication expense. Branding opportunity The dynamic bilingual entrepreneurial culture of English-speaking Quebec presents an interesting branding opportunity from at least two and likely more perspectives, in particular the success of those small businesses which have successfully expanded beyond Quebec borders, For example, this asset could be used to promote opportunities to businesses that are reluctant to create partnerships with Quebec-based businesses. This positioning could also be used as a platform to attract venture capitalists to the province and thereby provide greater access to financing to support start-ups and expansion. Recommendation 2: Direct effort towards labour market partnerships between government and business Access to qualified and bilingual labour in the regions is a serious impediment to small business growth and expansion in Quebec. It is recommended that industry and education sector collaborate to respond to the specific needs of the English-speaking small business community and to present solutions to increase the pool of qualified bilingual employees in the regions. As part of this discussion, industry sectors and specific job categories should be identified (on a regional basis) that are associated with a high requirement for bilingualism (i.e. tourism, sales, customer support). Subsequently, funding should be directed at these target areas to provide English second language training. Continued support must also be given to initiatives such as Québec Multilingue (www.multilingue.ca) that aim to bridge the gap between the linguistic needs of employers and the labour force. Funds must also be directed at providing affordable and accessible French second language training that targets specific needs of English-speaking business owners in the regions. Next Steps This report, Stimulating Small Business Development in Quebec’s English-speaking Communities, represents a relatively modest study based on the perceptions of forty-eight English-speaking small business owners located in six regions across the province. However, the research brings forward key recommendations that deserve attention to create a supportive environment to

http://www.multilingue.ca/



encourage English-speaking small business owners to continue to grow and expand from their Quebec base. It will be important for Government to respond to this report in terms of how they see themselves facilitating this process. It is also clear that government cannot drive small business development. Rather all levels of government should be prepared to assist (not direct) the minority language business community in its efforts to develop its own capacity to stimulate and support small business growth. This study might be applied on a wider scale to Official Language Minority Communities (OLMCs) across Canada as a good approach to understanding the needs of small business in minority language situations.



Appendix 1: Focus Group Participants Eastern Townships NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Terry Winslow Blue Seal

Agri Analysis 1984 1994

Animalnutrition Agricultural analysis

Sherbrooke

Jason Stafford Hovey Manor 1950 Hotel North Hatley Derek Diffley Adeo Internet

Marketing 1987 Web development &

graphic design Magog

Stan Groves George Groves

The Golden Lion Pub & Brewery

1973 Restaurant/brewery Lennoxville

Jimmy Donnachie Mini-Entreposage Lennoxville

2003 Storage Lennoxville

Joyce Robinson Fleuriste Vaudry 2001 Retail (florist) Lennoxville Tim Goddard Global Insurance

Solutions 1996 Insurance/investment Lennoxville

Kathy Drew DREC Construction 1987 Construction Lennoxville Laurentians NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Maureen Cameron Voyages Lachute 1995 Retail (travel) Lachute

Danny Morrow Danny Morrow Excavation

1995 1981

Excavation Lachute

Ralph McOuat McOuat Group 1962 Investment Lachute Robert Dixon Agence de Voyage

Dixon 1993 Retail (travel) Elgin

Sonja Rack Chez Nous Home Management

2004 Housekeeping services Mont Tremblant

Doug Sharpe Elasto Proxy Inc. 1989 Manufacture/distribution of rubber products

Lachute

Mike Tott Linda Tott

Gourmet Village

1992 Manufacture/distributor of giftware

Morin Heights

Beverly Madden Madden Rental Inc. 1978 Tool and Equipment Renting

Lachute

Michael Koury Meubles Koury 20 yrs + Retail (furniture) Lachute Lower North Shore



NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Ruth Kippon Auberge Le Brion 1995 Bed & breakfast Kegaska Louise Etheridge Coastal Meats 2007 Meat wholesaler Blanc-Sablon Wanda Lee Martin Garage L&S 2001 Garage Saint-Augustine Randy Hobbs North Shore Furniture 2002 Retail (furniture) Blanc-Sablon James Buckle Coastal Accounting

H20 2000 Coastal Advertising

1996 2001 2007

Financial & communication services

Rivière St-Paul

Claire Ann Labadie Aqua Labadie Scallops 1997 Farming (scallops) Blanc-Sablon Robert Therrien Horizon Gifts & Variety 2001 Retail (giftware) Chevery Magdalen Islands NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Donna Davies Beach View Daycare 1990 Daycare Grosse Ile Craig Quinn Icarus 25 yrs Flying service

Ice cream Shop

Kathy McCartney Kathy’s Corner Café

5 yrs + Web development/graphic design

Grosse Ile

Brian Josey Chez Brian Josey Les Maison Josey

1990 2000

Restaurant Vacation home rentals

Entry Island

Montreal NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Albert Chambers Studio Base Bin 1995 Rehearsal studios for

musicians/production houses

Montreal

Danny Iny Maestro Reading 2007 Educational technology Montreal Byron Biggs Solution Globales

Mayday 2007 Information technology Montreal

Silvana Misantone Emmanuel Favas

Signature Invitation International Inc. Photographika Studio

2000 Graphic design Commercial photography

Montreal

Montreal (cont’d)

Allan Philp Laden Maritime Inc. 1993 Transportation (ship’s agent)

Montreal

William Oliver Expert Fiscaliste 2007 Tax consulting Montreal Danielle Pollack Equinoxe LifeCare

Solutions 1999 Home care services Montreal

David Griffins GriffAction Marketing 1990 Media reps Montreal



Inc. George Grant Brossard Bagel 2005 Bakery Brossard South-West Quebec NAME COMPANY YEAR SECTOR LOCATION Morgan Iverson

Jazz Tech

2007 Computer sales/repair, coffee shop, internet café

Huntingdon

Archie Blankers Boucherie Valens Bio Farm

2006 1981

Processing and distribution of certified organic meats

Huntingdon

Ian Aldridge Les Jardins Glenorra 2004 Organic vegetable farm, Ormstown Basil Walsh Construction Basil

Walsh 1993 Construction Elgin

Gary Livingstone Gary Livingstone Landscaping

2005 Landscaping Huntingdon

Ken Elder Lac-Matic

1987 Dairy (milking) equipment

Ormstown

Lynn Deschambault

Heirloom Timber Frames

1992 Timber frame construction

Athelstan

Diane Ford Diane Ford Travel 1994 Retail (travel) Huntingdon

Stimuler le développement des petites entreprises dans les communautés anglophones du Québec

Rédigé pour :

La Corporation d'employabilité et de développement

économique communautaire.

Grâce au soutien d’Industrie Canada

Soumis par :

Mars 2010

1 Stimuler le développement des petites entreprises dans les communautés anglophones du Québec


Section 1 : Historique En 2008, le Conference Board du Canada consignait dans un rapport que l’aide à la création des petites et moyennes entreprises (PME) au sein de communautés linguistiques ou culturelles minoritaires représente non seulement un véhicule de création d’emploi, mais aussi un puissant agent catalytique de diversification de l’économie. Bien que la force et la détermination du dirigeant soient à la base de la prospérité d’une entreprise au sein d’une communauté, la capacité à obtenir de l'aide de ressources externes influence l'ampleur de la réussite entrepreneuriale. La Corporation d'employabilité et de développement économique communautaire reconnaît, dans ce contexte, le besoin d’étudier les divers facteurs qui favorisent, ou freinent, la croissance des petites entreprises dans les communautés minoritaires d'expression anglaise. Cette recherche vise à élaborer des recommandations qui stimuleront le développement commercial dans ces communautés. Pour répondre à ce besoin, la CEDEC a reçu du soutien d'Industrie Canada dans la réalisation d’une série d’échanges avec des groupes de consultation composés de propriétaires de petites entreprises provenant de ces six régions du Québec :

• Les Cantons-de-l’Est • Les Laurentides • La Basse-Côte-Nord • Les Îles-de-la-Madeleine • Montréal • Le Sud-ouest du Québec

D’une durée de 90 minutes, les rencontres des groupes de consultation ont été présidées par Susan Grundy de Grundy Marketing Inc. Elles ont été amorcées le 10 mars 2010 tôt en soirée et se sont closes le 18 mars. Les rencontres des groupes de consultation des Îles-de-la-Madeleine et de la Basse-Côte-Nord ont eu lieu grâce à la téléconférence. Les échanges se sont tenus à Lennoxville, Lachute, au Centre-Sud de Montréal et à Huntingdon pour les groupes de consultation provenant respectivement des Cantons-de-l’Ouest, des Laurentides, de Montréal et du Sud-ouest du Québec. Un total de 48 petites entreprises ont été recrutées grâce à la collaboration des bureaux locaux de la CEDEC. Ces entreprises remplissaient les critères suivants : (La liste complète des participants des groupes de concertation se trouve à l'annexe 1.)

• Les propriétaires de l'entreprise ont déclaré que l'anglais était leur première langue officielle parlée (PLOP);

• L’entreprise est une entreprise commerciale; • L’entreprise est en activité depuis au moins trois ans; • L'entreprise est viable et elle a un potentiel de croissance; • Chaque groupe comportait au moins deux ou trois propriétaires d'entreprises de sexe

féminin; • Les divers secteurs d'entreprises sont raisonnablement représentés; • Les travailleurs autonomes ou indépendants ne sont pas admissibles;



• Les propriétaires d’entreprises n’ont pas de liens familiaux avec le personnel ou les bénévoles de la CEDEC.

Les points saillants des constatations des groupes de consultation sont présentés dans la partie 2 du présent rapport. La partie 3 rassemble ces constatations pour formuler les conclusions de cette recherche. Les recommandations sont formulées à la partie 4. Comme le veut la pratique courante, tous les éléments rapportés sont des résultats globaux ou regroupés et les commentaires individuels sont anonymes. Les conclusions présentées dans ce rapport sont formées sur les opinions et les perceptions des participants et elles sont de nature qualitative. Cette recherche vise à fournir des pistes de réflexion et une direction en vue d’un examen plus approfondi. Elle peut également ne pas refléter les opinions de tous les propriétaires d’entreprises anglophones au Québec. La CEDEC désire remercier les membres du comité consultatif pour les conseils prodigués tout au cours de ce projet de recherche. Richard Aubry, directeur des Affaires intergouvernementales et internationales; le Réseau de développement économique et d'employabilité de la francophonie canadienne (RDÉE) Shawn MacDonell, fondateur de Creativision Coaching and Counsulting et formateur principal de Local Employability Access Program (LEAP) Lorraine O’Donnell, coordonnatrice-chercheuse, Le Réseau de recherche sur les communautés québécoises d'expression anglaise (RRCQEA); École de formation continue de l'Université Concordia David Rittenhouse, consultant en entrepreunariat Harold Simpkins, directeur des études, programme coopératif en marketing; John Molson School of Business, Université Concordia Peter Stastny, entrepreneur, Cantons-de-l’Est Mike Stolte, directeur général, Centre for Innovative & Entrepreneurial Leadership (CIEL)



Partie 2 : Points saillants de cette recherche

1. Profils des participants aux groupes de consultation Industrie Canada définit une petite et moyenne entreprise comme étant une entreprise dont le personnel comprend moins de 500 employés. Cette définition répartit les catégories d’effectifs entre les entreprises qui produisent des biens et celles qui offrent des services. Tableau 1 : Définition de petites et moyennes entreprises (Industrie Canada) Entreprises qui produisent des

biens Entreprises qui offrent des services

Micro 1 à 4 employés 1 à 4 employés Petite 5 à 99 employés 5 à 49 employés Moyenne 100 à 499 employés 50 à 499 employés Les catégories de micro-entreprises et de petites entreprises sont les plus représentées dans la recherche réalisée auprès des groupes de consultation. Comme l’a affirmé un participant : « Nous sommes le P de PME ». (Les conclusions de la recherche présentées dans ce rapport font référence alors aux participants en tant que petites entreprises et non en tant que petites et moyennes entreprises.)Bien que les données statistiques sur la communauté d’affaires anglophone au Québec soient peu nombreuses, une étude récente a été publiée par Communications et conseils Qu’Anglo (Where Do the Anglos Work?) rapporte que, toute proportion gardée, le taux de travail autonome dans la population active est plus élevé dans les communautés où la première langue officielle parlée est l’anglais que dans les communautés où la première langue officielle parlée est le français. Un des critères de recrutement à respecter voulait que les entreprises comptent minimalement trois ans d'activités. Plusieurs de ces entreprises sont en activité depuis plus longtemps – un témoignage de leur réussite. Comme vous le verrez dans le tableau ci-dessous, 9 % des entreprises sont en activité depuis les années 1970 ou avant. De plus, 35 % des entreprises ont été créées au cours des 10 dernières années, dont 11 % depuis les 5 dernières années.

Tableau 2 : Distribution des propriétaires d'entreprises selon l'année de création de leur entreprise

Année de création Pourcentage des propriétaires d’entreprises

Après 2005 11 % 2000-2005 24 % Les années 1990 36 % Les années 1980 20 % Les années 1970 et avant

9 %

Total 100 %



Les femmes composent 35 % des participants. Plusieurs conjoints-propriétaires y sont également représentés. Près de 15 % des propriétaires d'entreprises, selon les observations, sont âgés de moins de 35 ans. La proportion restante se divise de façon égalitaire entre les propriétaires âgés de 35 à 50 ans et ceux de 50 ans et plus. Représentant d’une grande variété d’industries, les entreprises proviennent des secteurs des services, de la vente en gros et de la vente au détail. Quelques-unes d’entre elles proviennent des secteurs manufacturiers primaire et secondaire. À quelques exceptions près, les propriétaires d’entreprises participants aux groupes de consultation qui se rencontraient en personne résident près des localités où se sont tenues les discussions. Les propriétaires d’entreprises de la Basse-Côte-Nord et des Îles-de-la-Madeleine ont participé par téléconférence depuis différentes municipalités de ces régions. Des perceptions et des expériences communes se retrouvent dans les échanges des six groupes de consultation. Un propriétaire prospère réussira probablement dans n’importe quel lieu. Le contexte régional influe cependant sur leurs priorités et leurs préoccupations. Ces différences sont consignées dans la Partie 2.

2. Motivation derrière la création de l’entreprise Pourquoi, originellement, avez-vous démarré votre entreprise? Quels sont les facteurs qui ont influencé votre décision? Aviez-vous une idée commerciale particulière ou une possibilité en tête? Cherchiez-vous une solution de rechange au marché du travail? La motivation des participants aux groupes de consultation derrière la création de leur entreprise se révèle être une interaction complexe de divers éléments moteurs. Cependant, leur décision était davantage influencée par la possibilité que par la nécessité : tel était le thème dominateur. Quelques-uns des propriétaires d’entreprises ont poursuivi leur passion depuis un jeune âge. « J’ai du talent alors j’ai décidé de l’utiliser. » Quelques propriétaires d’entreprise ont attendu un contexte favorable pour démarrer leur entreprise.

« Personne ne le faisait alors j'ai vu la possibilité. » « Je voulais démarrer mon entreprise avant de prendre ma retraite. » « J’ai commencé par travailler dans le domaine, puis j’ai pris la relève de l’entreprise où je travaillais. »

Quelques-uns des participants ont été motivés par leur désir d’être travailleur autonome.



« Il ne m’est jamais venu à l’idée de travailler pour quelqu'un d’autre. » « On regrette les choses qu’on n’a pas faites dans la vie, pas celles qu’on a faites. » Plusieurs entreprises ont été créées pour combler les lacunes d'offre locale de produits ou de services, reconnaissant ainsi que les possibilités sont rares étant donné la masse critique restreinte dans les régions éloignées comme de la Basse-Côte-Nord et des Îles-de-la-Madeleine. Plusieurs propriétaires d’entreprises dans les régions éloignées et rurales révèlent que donner un emploi à un conjoint et aux enfants les a motivés à créer une entreprise familiale. Ce qui a commencé par n’être qu’une activité secondaire pour gagner un revenu d'appoint est finalement devenu une entreprise familiale prospère. La plupart des participants aux groupes de consultation gèrent une entreprise située dans leur région d'origine, ou à proximité de celle-ci. Plusieurs sont retournés dans leur région rurale ou éloignée après s’être exilés pour terminer une formation postsecondaire. Ces personnes étaient très motivées à travailler et à vivre dans leur communauté et elles ont offert le même choix à leur famille. Deux répondants (provenant de régions rurales) ont démarré leur entreprise par nécessité puisqu’ils parlaient très peu le français.

« C’était par désespoir. Je viens de l’extérieur du Québec et je ne pouvais pas parler français. »

« La compagnie pour laquelle je travaillais a fait faillite. Je n’étais pas parfaitement bilingue, ce qui excluait beaucoup d'emplois. On a décidé de démarrer le nôtre, c'était plus facile. » Un participant du groupe de Montréal définit sa motivation du point de vue d’une minorité visible anglophone.

« J’ai vite réalisé que, faisant partie de la minorité visible et de la minorité linguistique, je devais soit quitter le Québec, soit prendre mon avenir en main. Personne ne s’attarde à la couleur ou à la langue dans les affaires. »

3. Aide au démarrage et à la gestion d’entreprise Quelles informations avez-vous utilisées, si vous l’avez fait, pour prendre la décision de démarrer votre entreprise? Généralement, les propriétaires d’entreprises n’ont pas cherché à trouver conseil auprès des banques ou des agences gouvernementales lorsqu’ils décident de démarrer leur entreprise. Ils ont effectué des recherches rapides de leur propre chef. Quelques-uns ont consulté des collègues œuvrant dans un domaine semblable et d'autres se sont construit un réseau de relations au cours de conférences. Quelques-uns ont glané des informations grâce aux



fournisseurs; d’autres ont étudié soigneusement la concurrence existante. Peu, ou aucune, recherche a été effectuée quand il s’agit de reprendre une entreprise déjà en activité. Qu’ils aient effectué des recherches sommaires ou approfondies, plusieurs propriétaires d'entreprises reconnaissent avoir suivi une courbe d’apprentissage au cours de la période de démarrage. « J’ai appris à mes dépens, par mes erreurs. » Quel genre d’aide avez-vous cherchée et à quel moment? Vers qui vous êtes-vous tourné? Cette aide vous a-t-elle été utile? Quel type de soutien n’avez-vous pas trouvé? Alors que les parcours varient d’une entreprise à l’autre et d’une région à l’autre, les participants des groupes de consultation rapportent un manque de soutien général à l’entreprise. « Quel soutien? Nous sommes livrés à nous-mêmes. » En général, les participants s'accordent pour dire que le réseau d’agences gouvernementales prête à confusion : il est complexe et l'accès aux informations et aux services en anglais n’est pas facile. « Nous ne savions pas vers qui nous tourner. »

« Il n’est pas d’agence unique qui peut vous fournir cette information. Les agences ne collaborent pas assez entre elles. Chacune travaille en solo. Elles s’inquiètent de leur propre financement.

Lorsque vient le temps de chercher du soutien financier ou autre, les propriétaires d’entreprises se sentent découragés devant ce qu’ils décrivent comme étant de la lourdeur administrative à son apogée. « La diligence voulue pour un petit prêt est épouvantable. » Quelques propriétaires d’entreprises expriment une attitude répandue de dépendance au Québec, attitude qui est renforcée par l'aide gouvernementale aux moyennes et grandes entreprises. Ils rapportent un manque de soutien à la promotion de l’entrepreunariat et des petites entreprises. Plusieurs propriétaires d’entreprises qui ont fait de démarches pour obtenir de l’aide font référence à leur expérience avec les Centres locaux de développement (CLD). Quelques propriétaires d'entreprises attribuent leur succès initial au financement accordé par le CLD.

« Ils (les CLD) nous ont aidés à obtenir d’Emploi-Québec qu’il couvre nos salaires pour la première année. »

D’autres ont décrit le soutien du CLD comme étant restreint, inconstant et peu encourageant.

« Ils ne cherchaient que des excuses pour refuser ma demande. »



« Très exigeant pour le peu d’argent reçu. Vous devez savoir quand partir. » Plusieurs propriétaires d’entreprises décrivent leur expérience de recherche de soutien auprès d’Emploi-Québec et Services d’emploi pour les jeunes en disant qu’elle a pris beaucoup de temps et qu’elle n’en valait pas toujours la peine. Les propriétaires d’entreprises dans les Cantons-de-l'Est connaissent les services offerts par le Centre d'entrepreneurship Dobson-Lagassé (Université Bishop's), mais ils n'y participent généralement pas de façon active parce que les activités se déroulent principalement en français. Quelques discussions sur la possibilité que Dobson-Lagacé puisse combler le besoin d'une agence centrale de coordination et servir de centre d'information pour la petite communauté d'affaire des Cantons-de-l’Est ont été amorcées. Plusieurs propriétaires d’entreprises ne connaissent pas la CEDEC. Cependant, un propriétaire d’entreprise attribue le démarrage de son entreprise au Réseau de soutien aux entrepreneurs de la CEDEC. Les entreprises du secteur agroalimentaire font référence au MAPAQ lorsqu'ils parlent de soutien reçu. Quels sont, dans votre région, les éléments qui encouragent la croissance des petites entreprises dans la communauté d’expression anglaise en situation minoritaire? Plus tard au cours des échanges des groupes de consultation, les propriétaires d'entreprises ont dû identifier les ressources existantes qui soutiennent leur entreprise dans leur communauté ou leur région d’après les catégories suivantes : Services gouvernementaux En majeure partie, les propriétaires d’entreprises ne distinguent pas les services fédéraux des services provinciaux. Ils ne parlent que du « gouvernement ». Le sentiment général que les intérêts fédéraux sont tenus à distance perdure.

« J’aimerais bien voir un établissement fédéral essayer de venir au Québec pour offrir du soutien. Québec lèverait les bras au ciel et dirait : « Vous interférez. Comment osez-vous? »

Tous les groupes partagent le sentiment qu’il y a très peu de services gouvernementaux en place pour les petites entreprises.

« Le gouvernement se comporte comme un associé passif. Il nous prend notre argent. » Comme discuté précédemment, l'accès aux infrastructures en place est considéré comme difficile. Il y a plusieurs agences et aucun dépôt central. Le besoin de simplifier les services existe. Le peu d'information disponible en anglais pour les petites entreprises rend encore plus difficile l’accès aux services gouvernementaux. Les gens s'inquiètent de devoir soumettre des



demandes d’aide en français, ce qui occasionne des dépenses en traduction et des heures supplémentaires, même pour les propriétaires d’entreprises les plus bilingues. L’inquiétude que la région n'est pas bien desservit par Développement économique Canada pour les régions du Québec, la Société d'aide au développement des collectivités (SADC), et l’Association touristique est particulière à la Basse-Côte-Nord. Ils décrivent ces agences comme fonctionnant à distance et elles sont invisibles dans ces communautés. Un propriétaire d'entreprise a fait la remarque qu’aucun trophée de meilleure entreprise n’a jamais été décerné à une entreprise touristique de la Côte. L’échange au sujet des services gouvernementaux disponibles aux propriétaires d’entreprises des Îles-de-la-Madeleine s’est concentré principalement sur la façon dont la politique gouvernementale peut nuire aux petites entreprises. Ces propriétaires d’entreprises sont particulièrement inquiets du manque de mesures incitatives pour travailler plus de 14 semaines. Le groupe de Montréal a exprimé une frustration similaire : la politique gouvernementale nuit aux petites entreprises. Les montants élevés de pénalité de retard de soumission de la déclaration de taxes de vente et les règlements restrictifs sur les heures et les services des magasins étaient cités comme exemples. Accès au financement La plupart des propriétaires d’entreprises disent avoir aucun accès ou un accès limité au financement pour les petites entreprises, peu importe la langue.

« Les petites entreprises doivent financer leur croissance toutes seules. » Il semble que le financement soit attribué aux moyennes et grandes entreprises. Les propriétaires de petites entreprises se perçoivent comme étant désavantagés s'ils se comparent aux plus grandes entreprises qui détiennent plus de ressources pour chercher et demander des subventions.

« Nous n’avons pas ces ressources-là. »



La responsabilité et les procédures sont disproportionnées pour le montant d’aide financière que reçoivent les petites entreprises.

« Il y a beaucoup d'exigences et de restrictions. » Certains propriétaires d’entreprises perçoivent que le choix d’un nom anglophone peut limiter l’accès au financement gouvernemental, quel que soit le niveau, au Québec.

« Ce n'est pas toujours avantageux. » Alors que quelques propriétaires d'entreprises se sont vus accorder du soutien financier des banques, plusieurs rapportent un manque de soutien ou un soutien limité. « Les banques ne sont pas la solution pour les petites entreprises. » Plusieurs ont délibérément évité de demander de l'aide financière aux banques.

« J’ai été témoin de plusieurs démarrages d’entreprises et les banques n’aident pas si souvent que ça. Vous devez hypothéquer votre maison pour démontrer que vous avez assez d'actifs. Vous ne devriez pas dépendre des banques. Cela devrait seulement compléter le revenu. »

Les participants du groupe de consultation de Montréal laissent entendre que beaucoup de petites entreprises au Québec ne peuvent pas utiliser les sociétés de capital de risque pour financer les projets que les banques ne financeront pas. Acquisition de nouvelles compétences et formation Les propriétaires de petites entreprises ne se soucient généralement pas de la scolarité de base et des programmes de formation offerts dans leur communauté ou leur région. Cependant, l’éthique de travail négative des jeunes (leur attitude) constitue une préoccupation grandissante et ils considèrent que le système d’éducation devrait aborder ce problème. Le groupe des Laurentides a défini le besoin de liens plus étroits entre le système de l’éducation et l'industrie pour inculquer une attitude de fierté du travail. S’assurer des employés enthousiastes et disposés à travailler dans des emplois spécialisés ou non est un problème continu – particulièrement dans les régions rurales ou éloignées. « Nous n’arrivons pas à trouver des employés qui acceptent de travailler pour 15 $ de l’heure. » Les propriétaires d’entreprises des Îles-de-la-Madeleine rapportent un besoin criant de s’attaquer au taux de décrochage scolaire, décrochage qui survient aussitôt que les étudiants commencent à travailler dans le secteur de la pêche, en 2e secondaire. Le manque d'encouragement à travailler plus de 14 semaines et le besoin de changer la mentalité générale voulant que « quelqu’un va le faire pour toi » et qui a favorisé une mentalité du moindre effort sont préoccupants.



Développement professionnel et formation commerciale L’offre et l’accessibilité au perfectionnement professionnel et à la formation commerciale en anglais représentaient la plus grande préoccupation des participants lors des échanges avec les groupes de consultation situés en milieu rural, là où la masse critique est généralement trop basse pour soutenir des programmes de formation de façon constante. Les propriétaires d’entreprises ont défini leur besoin de formation de base : la tenue de livre, la gestion financière et la gestion.

« Les propriétaires de petites entreprises ont besoin de formation pour développer la mentalité d’un gestionnaire. »

Dans les régions éloignées, les propriétaires d’entreprises se préoccupent davantage des activités quotidiennes de leur entreprise qu’ils considèrent comme prioritaires, comme le transport et la communication. Ces préoccupations sont communes à toutes les régions :

• La formation vous éloigne des activités de l’entreprise. • Il y a beaucoup d’information sur la Toile, mais peu de temps pour l’examiner. • La plupart des programmes, lorsqu’ils sont offerts, sont onéreux. • Il y a peu de programmes en anglais. Les activités de la Chambre de commerce sont en

français. Formation linguistique Les régions rurales et éloignées expriment leur préoccupation quant au manque de constance quant à l’accès à des cours de français. La plupart de ces propriétaires d’entreprises ont un niveau de bilinguisme fonctionnel. Ils s’inquiètent de leurs employés anglophones. Plusieurs propriétaires d’entreprises rapportent avoir de la difficulté à recruter des employés bilingues dans la population francophone. Cette difficulté est considérée comme l’un des principaux obstacles qui entravent la croissance de plusieurs petites entreprises qui ont participé à cette recherche auprès de groupes de consultation. Infrastructure et services aux entreprises Généralement, les propriétaires d’entreprises sont satisfaits des services professionnels et autres services à leur disposition pour gérer leur entreprise avec succès (service juridique, service de comptabilité, de traduction, d’impression, etc.). Internet a beaucoup développé ces services pour les entreprises en milieu rural et éloigné. Il est important de prendre note que la traduction représente un coût supplémentaire élevé dans toutes les régions, et ce peu importe le niveau de compétence en français du propriétaire.



Communications et réseaux (toutes formes de réseautage) Les propriétaires d’entreprises anglophones ont perçu le groupe de consultation comme une rare possibilité de se réunir. Il n'existe pas de réseau local, régional ou provincial leur permettant de se rejoindre.

4. Pratiques de réseautage Faites-vous partie d’une association professionnelle, d'une association commerciale ou tout autre réseau officiel? Que retire votre entreprise de votre adhésion à ce groupe? La valeur perçue et le degré d'appartenance à un réseau officiel varient beaucoup chez les répondants. Plusieurs propriétaires d’entreprises de la région de Montréal et des régions rurales sont, ou ont été, membres d'associations professionnelles ou d'associations commerciales. Certaines expériences ont été plus profitables que d’autres. Certains sont membres d'associations nationales ou internationales qui fournissent des informations en anglais à leurs membres et la possibilité de faire du réseautage par l'entremise de conférences, de bulletins d’information d'industries, etc. Pour certaines entreprises, la crédibilité est aussi un aspect fondamental de l’adhésion à ces associations. L’adhésion à ces associations est décrite comme étant coûteuse pour une petite entreprise, mais elle rapporte en fin de compte. La valeur d’une adhésion à une association professionnelle québécoise ou une association commerciale (comme les Chambres de commerce) est souvent décrite comme limitée parce que ces organismes réalisent leurs activités principalement, pour ne pas dire exclusivement, en français. Pour les bénéfices qu’ils en retirent, le coût d’adhésion à ces groupes est perçu comme prohibitif. Plusieurs propriétaires d’entreprises ont annulé leur adhésion. La Commission de la construction du Québec (CCQ) est la seule exception parce qu'elle s’adapte aux membres anglophones. La Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) a été mentionnée une ou deux fois par quelques groupes de consultation, mais pas tous. Les conclusions sur la valeur des adhésions étaient peu probantes. Plusieurs participants ne connaissaient pas cette Fédération. Faites-vous partie d’un réseau informel, et si oui, qu’apporte-t-il à votre entreprise? La définition, l’étendue et la valeur perçue des réseaux informels varient selon les propriétaires d’entreprises. Le réseautage d’entreprises était le plus évident dans le groupe de Montréal. Par exemple, un propriétaire d’entreprise attribue la croissance de son entreprise à un comité formé de propriétaires d’entreprises à la retraite.



Un autre propriétaire d’entreprise de la région du Sud-ouest du Québec élabore sur l’importance de consulter 30 personnes sur le sujet avant de prendre une décision opérationnelle importante. Un autre propriétaire d’entreprise dans les Cantons-de-l’Est rencontre plusieurs fois par année un groupe composé de 6 à 8 autres propriétaires d’entreprises qu’il connaît depuis l’école secondaire. Les propriétaires d’entreprises dans les régions éloignées décrivent les défis qui restreignent les possibilités de faire du réseautage. Par exemple : Les entreprises des Îles-de-la-Madeleine n'ont plus de médias écrits pour rejoindre la communauté anglophone depuis que le journal anglophone local des Îles ‘The First Informer’ n'existe plus. La communauté d’affaires anglophone est petite et elle ne cesse de diminuer. La survie prime toujours le réseautage. Sur la Basse-Côte-Nord, les propriétaires d’entreprises exercent leurs activités dans une région où l’accès routier entre les communautés n’existe pas. Cet état de fait renforce le sentiment de division et limite les initiatives de réseautage. « Chaque village est sa propre communauté ». Le réseautage n’est pas ce qui vient instantanément à l’esprit des propriétaires d’entreprises et ils voient leur infrastructure de soutien diminuer. La Chambre de commerce n'est plus en activité en région. Le groupe rapporte également un manque de suivi généralisé de la part des fournisseurs de services et d’autres organismes, décourageant ainsi la participation.

« Nous exprimons nos idées et nous n’en entendons plus parler par la suite. » Le réseautage informel se produit à travers l’implication communautaire au sein des communautés rurales où les commerces anglophones sont peu nombreux. « Nous siégeons à des conseils. Nos entreprises sont des entreprises socialement responsables. Un propriétaire d’entreprise en milieu rural décrit la difficulté de faire du réseautage informel lorsque les amis et les relations d’affaires déménagent en dehors de la région. Plusieurs répondants en milieu rural et régions éloignées ont désigné les fournisseurs comme la clé du réseau informel. Deux propriétaires d'entreprise (Montréal et les Cantons-de-l'Est) ont fait référence aux outils de réseautage social sur Internet et à leur utilité. Les répondants de toutes les régions qui ne sont pas impliqués dans des réseaux informels s’inquiètent du manque de temps qu’ils peuvent investir dans ces activités. Ces individus accepteraient une invitation, mais ils ne mettraient probablement pas sur pied des activités de réseautage. Il est intéressant de constater qu’à la fin des échanges, les participants des groupes de consultation étaient très enthousiastes quant aux possibilités d'échanger leurs idées et leur expérience, et d'établir des relations d'affaires dans un avenir rapproché.



5. Croissance de l’entreprise Votre entreprise s’est-elle développée? Quels sont les facteurs qui expliquent cette croissance q? À quoi attribuez-vous cette croissance? Une entreprise prospère n’a pas vraiment le choix de changer continuellement et de s’adapter. Les propriétaires de petites entreprises qui ont participé aux groupes de consultation ne font pas exception à la règle.

« Nous devons nous renouveler chaque année. Nous ne nous asseyons pas sur nos lauriers. »

La plupart des entreprises ont rapporté une croissance et elles planifient une croissance prochaine. Seules les Îles-de-la-Madeleine qui connaissent un ralentissement d'activités économiques dans les secteurs de la pêche et du tourisme font exception. Les entreprises de la Basse-Côte-Nord attribuent leur croissance à de nombreux facteurs. Quelques-uns ont profité du plus grand réseau routier (route translabradorienne), ce qui a eu un effet sur le nombre d’entreprises. Les entreprises ayant des activités saisonnières sont devenues des activités permanentes. Quelques-unes ont diversifié leurs activités. Par exemple, un magasin de détail est devenu un grossiste afin d'assurer son approvisionnement. Plusieurs ont agrandi leur territoire, allant maintenant de Québec jusqu’à Sept-Îles. L’accès routier et les frais de transport sont au centre de la préoccupation continuelle entourant la croissance. Les conditions météorologiques sont toujours un facteur. La faible quantité de neige de l’hiver dernier a limité le commerce et l’accès entre quelques communautés. Le groupe des Laurentides prévoit des possibilités de croissance dans la région de Lachute dans les cinq prochaines années à cause du développement du marché de l’habitation de Montréal. Plusieurs propriétaires d’entreprises ont élargi leur territoire de ventes au-delà des frontières du Québec. « Si vous voulez développer votre entreprise, vous devez sortir du Québec. » Ces entreprises rapportent également posséder un avantage concurrentiel sur les fournisseurs québécois qui ne sont pas bilingues. Les entreprises anglophones dans le secteur touristique détiennent un avantage particulier. Un propriétaire d’entreprise de Montréal a identifié un potentiel inexploité dans la province. « Nous n'atteignons pas la moitié du marché. Nous sommes coincés à Montréal. » Un autre décrit les difficultés rencontrées lorsqu’il tente de découvrir des possibilités dans quelques régions rurales. « J’ai rencontré beaucoup d’obstacles à cause de la langue. Je me suis présenté dans quelques régions et je me suis fait dire que je n'aurais pas de contrats parce que le nom de ma compagnie est en anglais. »



Les propriétaires d’entreprises décrivent les éléments qui contribuent à leur croissance dans la liste suivante : (l’ordre est sans importance)

• Réinvestir dans l’entreprise (développement, diversification) • Agrandir le territoire de ventes • Donner un excellent service à clientèle et effectuer un suivi • Rester concentré • Offrir un produit-créneau • Bouche-à-oreille et recommandations • Être bilingue • Réseau social • S’adapter aux cycles économiques (réduire les effectifs, utiliser la sous-traitance,

contrats) • Croissance de l’industrie • Motivation des employés (par exemple, offrir des actions aux employés)

Quel genre de soutien aurez-vous besoin à l'avenir? La réponse la plus fréquente à la question touchant le soutien à la croissance concernait le financement destiné au développement. « Nous ne pouvons pas nous asseoir sur nos lauriers. » Les propriétaires d’entreprises recommandent d’améliorer l'accès à l'information au sujet de l’aide gouvernementale offerte et de réduire la lourdeur administrative et les exigences pour l'obtenir. Les groupes de consultation de régions rurales se préoccupaient d’une plus grande offre de travailleurs bilingues. Le groupe de la Basse-Côte-Nord a mis l'accent sur le besoin réduire les frais de transport et d'avoir un accès routier. Le sentiment que les programmes gouvernementaux et les politiques de la Basse-Côte-Nord sont conçus pour le contexte de régions comme Sept-Îles et Baie-Comeau est généralisé. Ces propriétaires d’entreprises voient également la nécessité d'accroître les contacts avec le réseau des CLD et les bureaux régionaux de la SADC et de Développement économique Canada pour les régions du Québec.

« Nous ne les voyons pas. Ils ne nous connaissent pas. » Le groupe des Îles-de-la-Madeleine souligne l’urgent besoin d’aborder la culture très répandue du moindre effort.



6. Points de vue sur le contexte linguistique minoritaire Vous considérez-vous comme faisant partie de la communauté anglophone minoritaire? De quelles façons votre appartenance à une communauté linguistique en situation minoritaire affecte-t-elle votre entreprise? Les propriétaires de petites entreprises ne se perçoivent pas comme faisant partie d’une communauté linguistique en situation minoritaire. Ils ne veulent que livrer un produit ou un service à un marché, telle est leur mentalité et leur principal objectif.

« Les affaires sont les affaires. C’est une question d’argent. » Les propriétaires d'entreprises ne se sentent pas pénalisés ou isolés à cause de la langue. Les propriétaires d’entreprises qui desservent un marché anglophone local, régional ou à l’extérieur de la province, considèrent leur langue comme un avantage concurrentiel. Cependant, dans tous les groupes de consultations, ces individus rapportent que faire du commerce dans un environnement majoritairement francophone au Québec comporte des défis communicationnels qui créent des coûts d’exploitation supplémentaires. Les propriétaires d’entreprises prévoient que faire du commerce dans un marché entièrement anglophone n’aurait pas de répercussions négatives sur les activités de l'entreprise et les ventes. En fait, certains pourraient absorber la perte de l'avantage du fait qu’ils sont bilingues dans un marché anglophone. Cependant, ils prévoient une plus grande efficacité touchant leurs opérations commerciales, par exemple, les informations et la bureaucratie gouvernementale, les contrats, l'achat et la vente et traiter avec les fournisseurs et les employés.

« La vie serait plus facile, mais ça ne veut pas dire que les affaires seraient meilleures. » Des propriétaires d’entreprises de la Basse-Côte-Nord ont exprimé une inquiétude en ce qui concerne la divulgation d'information personnelle et confidentielle lorsqu’ils recherchent des services de traductions, que ce soit pour des questions personnelles ou commerciales.



7. Synthèse Quel était le plus point névralgique soulevé lors de discussion visant à stimuler la croissance des petites entreprises dans la communauté linguistique minoritaire d’expression anglaise? Qu’est-ce qui aiderait votre entreprise à prospérer? Les priorités exprimées par chacun des groupes de consultation sont énumérées ci-dessous. Même si les questions étaient directement dirigées vers la communauté anglophone, quelques réponses conviennent également à l'ensemble de la communauté. Les Cantons-de-l’Est Les propriétaires d’entreprises des Cantons-de-l’Est établissent l'accès à des informations pertinentes en anglais comme leur priorité. « Qui appelons-nous? » Le groupe a suggéré que le gouvernement finance une agence (mais sans la gérer) – comme Dobson-Lagacé? — qui servirait de centre pour petites entreprises et les référerait aux ressources disponibles. Les relations entre l'industrie et le système d’éducation sont aussi considérées comme prioritaires puisque le manque d'employés bilingues qualifiés les préoccupe également. Les Laurentides Les propriétaires d’entreprises des Laurentides joignent leur voix à celle des propriétaires d’entreprises des Cantons-de-l’Est; il est nécessaire d'aborder le manque de main-d'oeuvre qualifiée bilingue. « Nous avons la capacité de leur offrir un emploi. » Avoir accès des travailleurs bilingues pour occuper des emplois moins qualifiés les préoccupent également. « Nous avons besoin d’employés qui veulent travailler. » Ils soulignent le besoin que l’école inculque la fierté du travail. La Basse-Côte-Nord Le transport, c’est-à-dire le besoin d’infrastructure routier et la diminution des frais de transport élevés, préoccupe les propriétaires d’entreprise de la Basse-Côte-Nord. Ils mentionnent également la nécessité d'adapter la règlementation du tourisme pour satisfaire aux besoins de la Côte et pour avoir un plus grand accès aux CLD, s'il est réellement le bureau central de l’aide gouvernementale provincial. Plusieurs partagent le sentiment que les agences situées sur la Côte ont très peu apporté à leur entreprise. « Qu’elles existent ou pas; ça ne fait pas grand différence. » Les Îles-de-la-Madeleine Les préoccupations des propriétaires d’entreprises aux îles-de-la-Madeleine ne touchent pas directement leur entreprise, mais plutôt le bien-être économique et social de la région. « On craint pour l'avenir. »



Aborder la mentalité généralisée du moindre effort et inciter plus fortement au travail sont leurs priorités. Une autre priorité consiste à se concentrer sur l’éducation et la jeunesse. Ces propriétaires d’entreprises voient aussi le besoin de soutenir financièrement toutes les petites entreprises, peu importe la langue. Montréal Les propriétaires d’entreprises de Montréal ne croient pas que la minorité anglophone de Montréal devrait obtenir plus de soutien que la majorité francophone; par contre, le système majoritaire doit comprendre l'importance d’offrir de l'information dans les deux langues officielles. Ils font allusion à l’absence d’un système de soutien par réseaux informels. Ils ont suggéré des outils d’apprentissage sur Internet (des webinaires de 15 minutes) pour rejoindre les propriétaires de petites entreprises qui ont peu de temps libre. Ils suggèrent d’augmenter le montant de fonds accordés et de réduire la paperasserie gouvernementale et les règles touchant les petites entreprises, sans égard à la langue. Ils recommandent des mesures incitatives (crédits d’impôt) pour faciliter l’accès des petites entreprises au financement de capital-risque, une situation où les entrepreneurs et les investisseurs y trouvent leur compte. Les propriétaires d'entreprises s'accordent pour dire que le gouvernement ne devrait pas s’immiscer dans le commerce même s'il peut attirer ces investisseurs. Le Sud-ouest du Québec Les propriétaires d’entreprise du Sud-ouest du Québec s’accordent pour placer l’accès aux informations gouvernementales en anglais en tête de liste des priorités. « Il faut savoir ce qui se passe pour avoir une entreprise prospère. » Ils ont suggéré que le gouvernement crée un « système de filtration » pour faciliter l’accès à l’information. Ils suggèrent également que le CLD puisse assumer ce rôle. « Arrangez ce qui ne va pas avec ce qui existe déjà avant de créer un autre organisme. » Ils expriment le besoin d’avoir un réseau de soutien pour enseigner aux anglophones comment gérer leur entreprise (particulièrement la gestion financière) et pour permettre des échanges entre propriétaires d’entreprise.



Partie 3 : Conclusions de la recherche Les conclusions suivantes s’appuient sur les propos des groupes de consultation rapportés dans la Partie 2. Elles sont destinées à être prise en considération lors de l'élaboration de recommandations visant à favoriser le développement des petites entreprises dans les communautés anglophones du Québec. Facteurs stimulant la croissance des petites entreprises La motivation et le dynamisme : Les expériences partagées parmi les six groupes de consultation pointent manifestement vers l'idée que les propriétaires de petites entreprises réussissent principalement grâce à leurs habiletés à découvrir les possibilités et leur dynamisme à les poursuivre. Ils ont conduit leur entreprise à sa réussite. Gérer une entreprise en situation de minorité linguistique n’a pas nécessairement d’impact négatif sur la réussite de l'entreprise. En fait, dans certaines circonstances, cela peut se révéler être un avantage. Cependant, cette situation représente également un défi supplémentaire pour les propriétaires de petites entreprises et cela exige un plus grand degré de motivation et de détermination. Comme l’a si bien dit un participant des groupes de consultation :

« On se fraye un chemin. On transforme un élément négatif en un élément positif. » En plus du dynamisme et de la motivation, les facteurs suivants contribuent également à la prospérité des petites entreprises. Il faut constater la cohérence de ces facteurs avec les trois stratégies principales définies pour aider les PME à relever les défis, comme le rapporte « Enquête sur les attentes et les préoccupations des dirigeants d’entreprises au Québec » : devenir indispensable, couper les coûts globaux, réduire les risques et l’incertitude (Développement économique Canada pour les régions du Québec, 2009). Innovation et réinvestissement continu : Puisque les institutions de crédit leur accordent difficilement du financement, plusieurs propriétaires d'entreprises réinvestissent dans leur entreprise : gamme de produits, procédés, équipements, etc.

« Nous devons nous renouveler chaque année. Cibler un créneau : Quelques propriétaires d’entreprises attribuent leur prospérité à un domaine de spécialisation particulier imposé par les besoins des clients et des tendances du marché. Agrandissement géographique du territoire de vente Mis à part quelques exceptions, particulièrement dans les régions plus éloignées, les entreprises ont agrandi leur territoire de ventes au-delà des marchés locaux. Les propriétaires d'entreprises considèrent cette étape essentielle à leur survie et leur réussite. Quelques entreprises ont développé leur marché au-delà des frontières du Québec. Elles rapportent posséder un avantage concurrentiel parce qu'ils sont un fournisseur anglophone et bilingue.



« Nous ne pouvons pas nous asseoir sur nos lauriers. »

Être près du marché : Quelques entreprises attribuent le mérite de leur réussite à l’excellent service à la clientèle et au suivi qu’ils offrent, ce qui leur permet d’appliquer des mesures économiques pour promouvoir leur entreprise (par exemple la publicité de bouche à oreille, les recommandations, le réseautage social, etc.). La motivation des employés : Un propriétaire d’entreprise dont les employés possèdent des parts de la compagnie considère la motivation des employés comme un facteur clé qui mène au succès de l'entreprise. L’effet de regroupement : Quelques entreprises dans les régions rurales attribuent, en partie, le mérite de leur croissance à l’effet de regroupement grâce auquel les vendeurs et les acheteurs d’un secteur commercial particulier s’agglomèrent dans un lieu, ce qui encourage le démarrage d’entreprise dans un même lieu. Par exemple, la prospérité d’un petit concessionnaire automobile dans une région a créé la possibilité d'ouvrir un garage. S’adapter à l’industrie ou aux tendances de développement régional : Quelques entreprises sont bien situées grâce aux modèles de croissance positive de l'industrie ou de la région. D’autres se sont adaptés lorsqu’il était nécessaire d’amoindrir l’effet négatif du ralentissement économique — par exemple, en diminuant les effectifs ou en faisant de la sous-traitance. Ils n’auraient pas survécu sans cette adaptation. Facteurs stimulant la croissance des petites entreprises Les propriétaires d'entreprises ont rapporté les facteurs suivants comme étant des obstacles et des défis à la prospérité de leur entreprise. Il faut noter que plusieurs facteurs sont cohérents avec les conditions entrepreneuriales soulignées dans le modèle du Global Entrepreneurship Monitor (GEM) sur ce qui influence l’activité entrepreneuriale au Canada, tel que rapporté dans Self Employment and Employment in Quebec’s English-speaking Cultural Communities and Visible Minorities : Prospects and Problems (Jack Jedwab and Youth Employment Services 2006). Défis de toutes petites entreprises au Québec, sans égard à la langue Le soutien financier : Les propriétaires d'entreprises ont un accès limité au capital devant servir à financer le démarrage et le développement. Le financement s'adresse principalement aux plus grandes entreprises qui disposent de plus de ressources pour chercher du soutien. Politique gouvernementale : Les politiques et règlementations gouvernementales ne sont pas attentives aux effets qu’elles ont sur la petite entreprise et elles ne s’adressent pas aux contextes régionaux particuliers. Il n’y pas d’argent dans la province pour encourager l’entrepreneuriat. Programmes et services gouvernementaux :



Le haut niveau de diligence voulue (paperasserie) pour obtenir du soutien n’est pas raisonnable. Il y a un manque de coordination entre les agences oeuvrant dans l’entrepreneuriat et le gouvernement (embêtant, couverture territoriale). Les propriétaires d’entreprises n’ont ni le temps ni les ressources pour venir à bout des dédales administratifs que sont les demandes de soutien. Les agences gouvernementales ne sont pas visibles dans certaines régions. Accès à la main-d’œuvre : Le propriétaire de petites entreprises a un accès limité aux employés bilingues qualifiés dans la région. Ils rapportent une détérioration de l’éthique de travail chez la jeune main-d'oeuvre. Accès aux infrastructures routières : Les entreprises qui sont en activité sur la Basse-Côte-Nord continuent à faire face aux défis que représentent le manque d’infrastructures routières et des coûts de transport prohibitifs. Les normes culturelles et sociales : Les propriétaires d’entreprises des Îles-de-la-Madeleine rapportent qu’exploiter une entreprise dans une culture du moindre effort qui oppose l’esprit entrepreneurial constitue un défi. Ouverture des marchés internes : Un propriétaire d’entreprise en région rurale a rapporté le défi que représentent le démarrage et l’exploitation d’une entreprise lorsqu’on est un étranger dans la communauté. Ces défis sont exacerbés parce que les propriétaires d’entreprises font aussi face aux obstacles suivants : Accès à l’information : Les propriétaires de petites entreprises accèdent difficilement aux ressources et à l’information en anglais auprès de sources gouvernementales provinciale et fédérale. Cela peut représenter des dépenses supplémentaires ou des dérangements. La formation et le développement : Il existe un manque de formation professionnelle et administrative en anglais commode ou abordable pour les petites entreprises. Les programmes offerts sont dispendieux ou exigent trop de temps qui n’est pas investi dans l’entreprise. L'offre de formation en français langue seconde est inégale dans les régions rurales ou éloignées; Le réseau de soutien : Les propriétaires d’entreprises ont un accès restreint aux possibilités de faire du réseautage en anglais dans la province, ce qui renforce le sentiment de solitude et le manque de soutien extérieur.



Partie 4 : Les recommandations Les recommandations touchant les façons de stimuler le développement des petites entreprises des communautés anglophones du Québec sont présentées dans la section finale de ce rapport. Le thème principal de ces recommandations vise à offrir un environnement aidant les propriétaires de petites entreprises dont les bases proviennent des préoccupations exprimées par les groupes de consultation. Les micro-entreprises et les petites entreprises ont des besoins distincts des moyennes et grandes entreprises qui, elles, ont une plus grande capacité à chercher du soutien. Les propriétaires de petites entreprises sont en général indépendants, surchargés de travail et sensibles au temps. Ils ont besoin d’un accès facile à l’information et au soutien. Les propriétaires de petites entreprises se voient évoluer dans un environnement gouvernemental provincial très bureaucratisé et sur réglementé qui vient à l'encontre de la culture entrepreneuriale. Les propriétaires de petites entreprises anglophones du Québec ne s'attendent pas à un traitement préférentiel. Ils ne considèrent pas faire partie d’une communauté linguistique en situation minoritaire. Ils se concentrent sur leur entreprise. Ils aimeraient qu’il soit plus facile de diriger leur entreprise dans un réseau complexe qui les confond. Les petites entreprises anglophones du Québec opèrent dans des communautés uniques aux défis uniques. Il faut être prudent lorsqu’on utilise une approche générale à la grandeur de la province. Basées sur les conclusions de groupes de consultation et des consultations auprès du comité consultatif, deux recommandations principales sont formulées et présentées dans les dernières pages de ce rapport. Fournir un effort collectif pour offrir un environnement propice aux petites entreprises anglophones. Ces efforts devraient aborder : Un réseau d’affaires anglophone couvrant toute la province Du réseautage informel (échanges entre pairs) Un répertoire central des entreprises anglophones Possibilité de faire connaître sa marque Diriger les efforts vers les partenariats du marché du travail (gouvernement et entreprise)



Recommandation 1 : Fournir un effort collectif pour offrir un environnement propice aux petites entreprises anglophones. Les propriétaires d'entreprises ont (énergiquement) déconseillé de diriger les ressources gouvernementales dans la création d’un nouvel organisme dans un système d’organismes de services déjà hiérarchisé et complexe. Cette discussion collective pourrait commencer par les recommandations présentées dans ce rapport et rassembler les membres de la communauté d’affaires dont, entre autres, les institutions et les organismes suivants : CEDEC – Entrepreneur Support Network (un réseau de soutien aux entrepreneurs) Quebec Community Groups Network (QCGN); Service d’emploi pour les jeunes (YES); Réseau de recherche sur les communautés québécoises d'expression anglaise (RRCQEA) Le Centre d'entrepreneurship Dobson-Lagassé Le John Molson School of Business; Concordia - School of Extended Learning Sous cette recommandation générale d’effort collectif se trouvent plusieurs recommandations secondaires touchant le réseautage, l’information centralisée et la possibilité de se faire connaître comme il est discuté plus loin. Un réseau d’affaires anglophone couvrant toute la province L’étude Jedwab-YES rapporte que, après l’accès au financement, le manque de réseau de soutien était le plus important défi de ceux qui désirent être travailleurs autonomes. Elle soutient la notion que le capital social est un moteur pour l’entrepreneuriat et elle constitue le thème principal de la recherche réalisée au sein des groupes de consultation. « Quand nous rencontrerons-nous à nouveau? », comme l’a demandé un participant. Il est recommandé qu’un réseau d’entreprises anglophones soit créé, semblable à une Chambre de commerce. Ce réseau d’entreprises serait déterminant dans la coordination d’un accès unique, non seulement pour dispenser l’information, mais aussi de la formation professionnelle et du perfectionnement, et un réseautage informel. Ce réseau relierait les communautés anglophones du Québec en fournissant la possibilité d'échanges entre les propriétaires d'entreprises d'une même région, de régions éloignées ou urbaines. Les entreprises apprendront les unes des autres et ce réseau formel génèrera du capital social et des possibilités de réseautage informel. Éléments à considérer lors de la formation de ce réseau : Les entreprises devraient gérer ce réseau et non le gouvernement. Les frais d’adhésion devraient être abordables. Le perfectionnement professionnel et les services de formation devraient être « opportuns » et conçus pour minimiser le temps requis loin des activités de l’entreprise (webinaires, outils d’apprentissage en ligne, etc.)



Du réseautage informel (échanges entre pairs) Il est tout aussi important d'encourager les échanges informels entre propriétaires d’entreprises anglophones dans les communautés et les régions, et non seulement les réseaux formels. Il est recommandé que le réseau formel agisse comme un agent catalytique qui encourage le développement et utilise les modèles de réseaux informels, par exemple, le mentorat d’affaires et les cercles d’apprentissage. Bien qu’il existe plusieurs modèles à considérer, le comité consultatif, s'appuyant sur sa grande expérience, a recommandé que le modèle idéal cible un nombre limité de participants (idéalement 15), demande des droits symboliques pour un nombre spécifique de séances et qu’il soit animé par une personne d’affaires chevronnée provenant de la communauté. Un répertoire central des entreprises anglophones Plusieurs fois au cours des rencontres des groupes de consultation, le besoin d’un point central pour accéder à l’information en anglais et un service dirigeant les requêtes vers les fournisseurs de services appropriés a été soulevé. Ceci est cohérent avec les autres discussions relatives à l’aide gouvernementale offerte. Elles ont conclu en recommandant de fournir une meilleure information à propos des ressources. En même temps, les propriétaires d'entreprises sont prudents quand il s'agit de l'implication du gouvernement dans les affaires. Ils sont découragés par la quantité de temps à investir (et les contorsions) nécessaire pour que leurs initiatives entrepreneuriales conviennent aux programmes gouvernementaux. Ce délai peut entrainer la perte de la possibilité entrepreneuriale et le financement gouvernemental devient la fin plutôt que le moyen. Ils perdent courage davantage s’ils interprètent le refus du gouvernement comme la preuve d'une faiblesse dans leur concept commercial; ils considèrent le refus comme une indication qu’ils doivent abandonner. Dans ce contexte et dans l’appréhension liée au soutien financier du gouvernement, le besoin d'accéder à l’information demeure. Il est recommandé qu’un modèle pratique et facile à utiliser soit élaboré. Ceci sera déterminant pour orienter le propriétaire de petite entreprise vers la bonne direction pour obtenir l'information qu'il désire. Par exemple : • Identifier les principaux organismes et agences qui soutiennent les petites entreprises au

Québec • Déterminer les besoins informationnels des petites entreprises anglophones • Arrimer le type d’information désiré et des personnes ressources particulières (agences et

organismes) • Mettre les coordonnées des personnes ressources à jour régulièrement étant donné la

rotation du personnel • Déterminer les lacunes où il n’y a pas de personne ressource • Trouver des solutions à ces lacunes (discussion avec les agences) • À plus long terme : Élargir cette base de données pour inclure la documentation

gouvernementale traduite ou minimiser le dédoublement des frais de traduction. Possibilité de faire connaître sa marque



La culture entrepreneuriale bilingue dynamique du Québec anglophone représente une possibilité de faire connaître sa marque, en particulier à cause de la prospérité de ces petites entreprises qui ont réussi en dehors des frontières du Québec. Par exemple, ce positionnement pourrait être utilisé pour promouvoir les échanges commerciaux auprès des entreprises qui hésitent à faire du commerce avec le Québec. Ce positionnement pourrait aussi devenir un plateau pour attirer les investisseurs providentiels au Québec, et ainsi, fournir un plus grand accès au financement de démarrage et de développement des petites entreprises. Recommandation 2 : Diriger les efforts vers les partenariats du marché du travail (gouvernement et entreprise) L’accès à une main-d’oeuvre diplômée et bilingue est une sérieuse entrave à la croissance et au développement des petites entreprises dans les régions au Québec. Il est recommandé que l’industrie et le système d’éducation collaborent pour répondre aux besoins des petites entreprises et proposent des solutions pour augmenter le bassin de main-d’œuvre diplômée et bilingue dans les régions. Au cours de cette discussion, les secteurs de l’industrie et les catégories d’emploi spécifiques associés à une grande demande de bilinguisme, comme le tourisme, les ventes, le soutien à la clientèle, devraient être déterminés pour chaque région. Par la suite, le financement devrait être dirigé vers ces régions pour offrir de la formation en anglais langue seconde. Un soutien continu doit aussi être apporté aux initiatives, telles Québec Multilingue (www.quebecmultilingue.ca), qui visent à combler les lacunes entre les besoins des employeurs et la main-d’œuvre. Le financement doit également servir à offrir des cours de français langue seconde qui ciblent les besoins spécifiques des propriétaires d'entreprises dans les régions. Les prochaines étapes Ce rapport « Stimuler le développement des petites entreprises dans les communautés anglophones du Québec » est une modeste recherche sur des perceptions de quarante-huit petites entreprises anglophones situées dans six régions de la province. Cependant, cette recherche présente d’importantes recommandations qui méritent notre attention pour créer un environnement propice aux propriétaires de petites entreprises anglophones afin qu’ils continuent à prospérer au Québec. Il sera important que la réponse du gouvernement traite de la façon dont il compte faciliter ce processus. Il est également évident que le gouvernement ne peut pas s'immiscer dans le développement des petites entreprises. Tous les niveaux de gouvernements devraient se préparer à aider indirectement la communauté d’affaires anglophone dans ses efforts pour développer sa propre capacité à aider et soutenir la croissance des petites entreprises. Il se peut que le modèle de cette recherche soit appliqué à plus grande échelle par les communautés de langue officielle en situation minoritaire (CLOSM) partout au Canada parce qu’elle constitue une bonne approche pour comprendre les besoins des petites entreprises en situation linguistique minoritaire.

http://www.quebecmultilingue.ca/





Annexe 1 : Les participants des groupes de consultation Les Cantons-de-l’Est NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Terry Winslow Blue Seal

Agri Analysis 1984 1994

Nutrition animale Analyse agricole

Sherbrooke

Jason Stafford Hovey Manor 1950 Hôtellerie North Hatley Derek Diffley Adeo Internet

Marketing 1987 Réalisation Web &

infographie Magog

Stan Groves George Groves

The Golden Lion Pub & Brewery

1973 Restauration, brasserie Lennoxville

Jimmy Donnachie Mini-Entreposage Lennoxville

2003 Entreposage Lennoxville

Joyce Robinson Fleuriste Vaudry 2001 Détaillant (fleuristerie) Lennoxville Tim Goddard Global Insurance

Solutions 1996 Assurance,

investissement Lennoxville

Kathy Drew DREC Construction 1987 Construction Lennoxville Les Laurentides NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Maureen Cameron Voyages Lachute 1995 Détaillant (voyage) Lachute

Danny Morrow Danny Morrow Excavation

1995 1981

Excavation Lachute

Ralph McOuat McOuat Group 1962 Investissement Lachute Robert Dixon Agence de Voyage

Dixon 1993 Détaillant (voyage) Elgin

Sonja Rack Chez Nous Home Management

2004 Services d’entretien ménager

Mont Tremblant

Doug Sharpe Elasto Proxy Inc. 1989 Manufacture et distribution de produits du caoutchouc

Lachute

Mike Tott Linda Tott

Gourmet Village

1992 Manufacture, distribution d’articles-cadeaux

Morin Heights

Beverly Madden Madden Rental Inc. 1978 Location d’outils et d’équipements

Lachute

Michael Koury Meubles Koury Plus de 20 ans

Détaillant (meuble) Lachute



La Basse-Côte-Nord NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Ruth Kippon Auberge Le Brion 1995 Chambres d'hôtes Kegaska Louise Etheridge Coastal Meats 2007 Grossiste de viande Blanc-Sablon Wanda Lee Martin Garage L&S 2001 Garage Saint-Augustine Randy Hobbs North Shore Furniture 2002 Détaillant (meuble) Blanc-Sablon James Buckle Coastal Accounting

H20 2000 Coastal Advertising

1996 2001 2007

Services financiers et services de communication

Rivière St-Paul

Claire Ann Labadie Aqua Labadie Scallops 1997 Élevage (pétoncles) Blanc-Sablon Robert Therrien Horizon Gifts & Variety 2001 Détaillant d’articles-

cadeaux Chevery

Les Îles-de-la-Madeleine NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Donna Davies Beach View Daycare 1990 Services de garde Grosse Ile Craig Quinn Icarus 25 ans Service de vol

Magasin de crème glacée

Kathy McCartney Kathy’s Corner Café

Plus de 5 ans

Réalisation Web & infographie

Grosse Ile

Brian Josey Chez Brian Josey Les Maison Josey

1990 2000

Restauration Location de chalet

L’îles-d’Entrée

Montréal NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Albert Chambers Studio Base Bin 1995 Studios de répétition

pour musiciens, maisons de production

Montréal

Danny Iny Maestro Reading 2007 Technologie pédagogique

Montréal

Byron Biggs Solution Globales Mayday

2007 Technologie de l’information

Montréal

Silvana Misantone Emmanuel Favas

Signature Invitation International Inc. Photographika Studio

2000 Infographie Photographie commerciale

Montréal

Allan Philp Laden Maritime Inc. 1993 Transport (agent maritime)

Montréal

William Oliver Expert Fiscaliste 2007 Conseil en fiscalité Montréal



Danielle Pollack Equinoxe LifeCare Solutions

1999 Services de soins à domicile

Montréal

David Griffins GriffAction Marketing Inc.

1990 Représentant médiatique

Montréal

George Grant Brossard Bagel 2005 boulangerie Brossard Le Sud-ouest du Québec NOM ENTREPRISE ANNÉE SECTEUR LIEU Morgan Iverson

Jazz Tech

2007 Vente et réparation d’ordinateur, café Internet, café-restaurant

Huntingdon

Archie Blankers Boucherie Valens Bio Farm

2006 1981

Transformation et distribution de viandes certifiées organiques

Huntingdon

Ian Aldridge Les Jardins Glenorra 2004 Exploitation de légumes biologiques

Ormstown

Basil Walsh Construction Basil Walsh

1993 Construction Elgin

Gary Livingstone Gary Livingstone Landscaping

2005 Aménagement paysager Huntingdon

Ken Elder Lac-Matic

1987 Équipement de laiterie Ormstown

Lynn Deschambault

Heirloom Timber Frames

1992 Construction en bois d’œuvre

Athelstan

Diane Ford Diane Ford Travel 1994 Détaillant (voyage) Huntingdon

1 | C E D E C

Entrepreneurship Profile: Overview of Entrepreneurial Development in Canada and Quebec Historical data showed that more and more Canadians were going into business for themselves. Fully two-thirds of employment growth since the beginning of the 1990s has been attributable to persons who had created their own business. Self-employment grew from 10% of employment in 1976 to 14% in 1995 and more than half operated their business from home1. There was a growing number of self-employment among the 55 to 64 age group. Even though self-employment is complex to understand, the evidence shows that it was thriving in rural Canada. In particular for the rural communities, 23% of workers in 2001 were engaged in some self-employment activity compared to 16% for Canada2.There was considerable evidence that non-farm employment in small rural communities was growing and becoming increasingly important as a source of employment and income. The majority of the self-employed operated businesses in construction and producer services3. Quebec Entrepreneurship The most recent employment data for Quebec4 indicated that the level of self-employment was relatively stable but significant during the past 20 years. As a share of total employment, this type of work rose from 13.3% to 14% between 1988 and 2008. Self-employment was the most prevalent among older workers. Over 40% of workers aged 65 and over were self-employed and a quarter of the self-employed people in this age group worked in the professional, scientific and technical sectors5. The second most important category is the 45-65 year-olds, which accounts for just under 20% self-employed. Data demonstrated that youth entrepreneurship was also an important development area in Quebec. Between 2003 and 2006, the number of youth considering starting a business had doubled from 8.8% in 2003 to 16.5% in 20066. However, youth entrepreneurship, of 18-29 year-olds, had remained stable at 5% over the past 20 years.

1 Statistics Canada Home-based entrepreneurs Autumn 1998

2 Statistics Canada Self-employment activity of rural Canadians, Spring 2005 3 Ibid 4 Employment in Quebec Key Figures – 2009 Edition

5 Ibid

6 Reseau des carrefours, jeunesse-emploi du Québec – Global Entrepreneurship Monitor

2 | C E D E C

The table below identifies the communities where the recent CEDEC Entrepreneur Support Network operates chapters and illustrates that in these communities there are a considerable number of employed that fit the profile of self-employed/entrepreneur. In addition Montérégie has the largest English population outside of Montreal with 104,0007 identifying the need for sustaining these network chapters and potential for growth.

Location/Region 2001 % of total Employment

2006 % of Total Employment

Brome-Mississquoi Total Employment 21,605 22970 Work from Home 2740 12.7 2595 11.3 No fixed work location 1370 6.3 1930 8.4 Huntingdon Total Employment 1010 1035 Work from Home 60 5.9 60 5.8 No fixed work location 50 5.0 115 11.1 Chateauguay Total Employment 19395 20435 Work from Home 845 4.4 790 3.9 No fixed work location 1075 5.5 1425 7.0 Montérégie Total Employment 642490 706110 Work from Home 44955 6.7 48770 6.9 No fixed work location 40500 6.3 55220 7.8 Quebec Total Employment 3434265 3735505 Work from Home 224690 6.5 249750 6.7 No fixed work location 225690 6.6 300445 8.0

With this shift to self-employment there is a growing need to access skills and develop relationships among entrepreneurs through well established networks. However, the interest in self-employment and entrepreneurship requires a more permanent infrastructure to support a process of interaction, networking and continuous learning.

7 Based on language - mother tongue

Documents

Small Business Support Network · Business Support Network (SBSN) in the Montéregie, Estrie, and the North Shore of Montreal to create better awareness of entrepreneurial support