Sirti Candidatura AIDP Award 2016 20161003 · implementazione della strategia di trasformazione identificata CdG: Costruzione (ex-ante) e monitoraggio (ex-post) di KPI per ogni azione

Candidatura AIDP Award 2016

Progetto:‘Organized’ businesstransformation

Clemente PerroneVP Organization & Transformation

Chief Transformation Officer

Dario GiannoccaroChief Process Officer

Barbara SciabicaHead of Education & Development

2

Agenda

1. TransformationFramework

3. Sistema professionale

2. Enterprise ProcessModel

4. Talent Management

I driver della nostra Business Transformation

3

1921Founded by Vittorio Tedeschiand Piero Pirelli, Sirti started tooperate in the development oflong-distance telephone systemsin Italy

1930Sirti supported the developmentof the national long-distancetelephone network laying thefoundations of Italian nationaltelecom system

1945After the Second World War theCompany was actively involvedin the reconstruction of theNational Network

1970Sirti achieved remarkablesuccess and appreciationabroad, implementing largeprojects in Middle Easterncountries and Latin America

1984Sirti became a key player in therealization of the new high-speedrailway lines, and in energy, ITand technological infrastructures

2000Over the last years Sirti hasbeen following the markettrends, extending its competenceand developing innovativesolutions in emergingtechnological areas

2013By winning Wind BTN contractSirti started managing in fulloutsourcing the whole networkinfrastructure of one of the mainItalian Telco Mobile Operators

2015Sirti is awarded by ITU as one ofthe longest-standing membershaving participated in ITU since1931

La storia di Sirti è la storia delle telecomunicazioni in Italia

Sirti – Il nostro percorso di trasformazione

2011Sirti celebrated its 90th

Anniversary

4

Sirti è l'azienda italiana leader nell'ingegneria e impiantistica di rete,con oltre 3.000 addetti on-field e una copertura capillare del territorioLeader nazionale a vocazioneinternazionale

• Società con oltre 90 anni di esperienza nellagestione end-to-end di processi operativi eservizi in Italia e all'estero:

– Field Operations: servizi di Delivery,Assurance e Creation

– ICT & Managed Services: Single Point ofContact (SPOC), Security OperationCenter (SOC), Network Operation Center(NOC), System Integration, altri serviziICT, etc.

– Project Operations: pianificazione,progettazione, realizzazione e gestioneprogetti

• Settori principali:

– Telecomunicazioni e Media (~ 72%)

– Trasporti & Energia (~ 20%)

– Grandi Clienti e settore pubblico (~ 8%)

~3.800 addetti con competenzedistintive

• Know How e practice di System Integration& Process Integration

• Competenze tecniche multi-vendor

• Gestione del flusso di lavoro

• Controllo e gestione ottimizzata di tutte leattività operative sul territorio

• Eccellenti competenze nella gestione diprogetti complessi

• Esperienza e competenza nella gestione diprocessi (Managed Services)

Rapporto consolidato con clienti primari

Copertura capillare del territorioitaliano

• Oltre 20 sedi territoriali di supportooperativo e logistico e 25 magazzini

• 2 ore di tempo massimo affinché unasquadra di pronto intervento arrivi sul posto

• Oltre 3.000 addetti sul territorio

• Oltre 400 addetti per attività ICT e di BackOffice (centralizzata e presidio clienti)

Footprint internazionale

Sirti – Il nostro percorso di trasformazione

5

677 635 571 522 487 577 593

12

2010

59827

2009

70368

2008

781104

29

2013

63760

2012

51831

2011

534

CAGR 2012-14: +10%

Prel.2014

622

ItaliaEstero

40353238

44

60

76CAGR 2012-14: +13%

Prel.2014

201320122011201020092008

Trend ricavi 2008-2014 Prel. [EUR m]

EBITDA1 2008-2014 Prel. [EUR m]

510410356319

448482

543

201020092008

CAGR 2012-14: +15%

Prel.2014

1.220

677

201320122011

Backlog 2008-2014 Prel. [EUR m]

Sirti ha completato il processo di turnaround recuperando competitivitàmigliorando il proprio posizionamento in un mercato atteso in recupero

PortafoglioContratti quadro

Economics at a glance [2008 - 2014 Prel.]

1)EBITDA ante oneri straordinari

Sirti – I numeri

6

«Il riposizionamento sul mercato ci ha permesso la svolta»Stefano Lorenzi, AD Sirti (Corriere della Sera, 9 aprile 2015)

ENTERPRISE & PUBLIC SECTOR2014P Revenues: ~€57m

TELECOM2014P Revenues: ~€475m

76%

ENERGY2014P Revenues: ~€37m

6%

TRANSPORTATION2014P Revenues: ~€53m

9%

9%

I principali clienti sono i grandi operatori Telco - Ricavi in crescita daglialtri settori serviti come Trasporti, Energia e Enterprise e Public Sector

Sirti – Risultati economici conseguiti

7

In questi anni Sirti ha cambiato pelle allargando lo scope dall'impianti-stica delle reti allo sviluppo di servizi e soluzioni ingegneristiche

WIND BTN: Design, Construction,Maintenance of network• Volume: €130mln/y• Vision: Mind Shift – focus on application and Client. Great efficiency,

technological evolution aimed to achieve savings, and betterperformances. Total control on processess is guaranteed by theintegration of systems (center-periphery)

TOWER CO: Site search, Design, Constructionand Maintenance of towers• Volume: TBD mln/y• Vision: Aggregation, Synergy/Efficiency. Enabling new IoT Operators

-> Floating Car Data Collection, Proximity Services, Big Data,Predictive Models (Predictive Maintenance)

UBB: Design and Construction of FttX• Volume: € 140mln• Vision: to successfully complete complex project for a nationwide

transformation you need to master method, technology, systems andmost of all you need to perfectly know all local contexts.

RAIWAY: Contribution of Radio TV signal• Volume: €21mln• Vision: Enlargement of specialistic know how needed to acquire a

deep expertise on tower services: spotting critical issues,inefficiencies in technology and processess

TELE2: Provisioning & Post Provisioningservices for voice and internet offer• Volume: ~€40mln/y• Vision: Client Mind-Shift – no more focus on systems or back-office

activities, but on the Final Customer. 10 years project allowed toacquire specialistic know-how on system integration anddevelopment of custom and market systems, processess andtechnologies

DC NATO: Design, creation and maintenanceof AF South HQ Datacenter• Volume: €10mln• Visione: Enlargement of know how usefull to acquire the big picture

on IT services

Sirti – Strategie di riposizionamento

8

Clients

Services

Competencies

Moving from traditional services to:• BPO• System Integration• E2E

• Technology integration― Mobile― Fixed― IOT

• System integration― Turnkey Services

• Process Integration― Managed Services― BPO

2013-2014

Wind BTNContract

2015-2017

2000-2012

• Traditional Telco Ops.• New Infrastructures Ops.• Top Enterprise Players

Proseguire questa nostro percorso di business transformation è allabase del nostro Piano Strategico …


9

Opportunities Threats

…bilanciando rischi e opportunità


1010


HR supporta il deployment della strategia ripensando il modello organizzato einvestendo sul modello manageriale

TransformationProgram

Process Re-think &Design

Enterprice ProcessModel

Talent Management

gestione integrata dei progetti di changemanagement e delle iniziative direengineering dei processi critici perl’accelerazione della trasformazione delcore business

investimento in un modello managerialedistintivo come leva di empowerement ingrado di riorientrare una serie dicomportamenti e competenze chiave, incoerenza col nostro percorso di 'businesstransformation'

11

Strategia di business

Strategia finanziaria

Business plan

Strategia Organizzativa

Organizzazione e Processi- Processi critici- Modello organizzativo

Risorse e Cultura- Competenze distintive- Smart-working

Transformation Program

Human Capital

VisionMission

Today Tomorrow

La Strategia Organizzativa diventa una leva fondamentale per l’evoluzione e latrasformazione dell’azienda …


12

Chief Transformation Officer: supporta il Verticenel percorso di business transformation,assicurando la gestione dei progetti di changemanagement e di iniziative di reengineering deiprocessi critici per l’accelerazione dellatrasformazione del core business, in coerenza con lastrategia ed il posizionamento aziendale.

Program & Transformation Management System:assicura il supporto ai team di lavoro relativamenteall’implementazione dei progetti, alla definizione deiparametri di controllo e monitoraggio, garantendoaltresì la verifica dell’efficace e coerenteimplementazione della strategia di trasformazioneidentificata

CdG: Costruzione (ex-ante) e monitoraggio (ex-post) di KPI per ogni azione implementata

Progetti e leveoperative

Prioritàazioni

Weekly meeting(team progetto)

Off-site meeting(mensile)

Deliveryazione

Definizionemetriche

Validazioneazione e

monitoraggio

Chief TransformationOfficer

Team

prj

1

Team

prj

2

Team

prj

3

Team

prj

4

Team

prj

..

Team

prj

n

Tran

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pro

gram

Co

ntr

ollo

di

gest

ion

e

.. agendo su organizzazione e processi attraverso una piattaforma ditrasformazione integrata …

Sirti – Transformation framework overview

Framework di progetto

Organizzazione Ruoli e Responsabilità

Metriche

Appuntamenti chiave

Ogni settimana: SAL singoli progettiOgni mese: Off-Site management team

13

Enfasi dal classico 'cosa' al 'come'la risorsa agisce per traguardare gli obiettivi assegnati

… e accompagnando il management e le risorse in un vero e proprio"performance journey"

Sirti – Performance Journey

Tutorial

Self-evaluatonCalibration Panel

Piattaforma Cloud

Piatt. elearning

Pillole formative

Seminari executive

Action Learning

Learn by doing

CoachingAssessment Center

PerformanceJourney

1- PerformanceAppraisal

2- Social Learning3- Managerial

Skill Development

1. TransformationFramework

Organization &Transformation dept.

15

E’ possibile creare un legame tra Organizzazione e P&L, analizzandola struttura dei costi.

InputTrasformazione

Output Ricavi

Costi

Costi

Ricavi

- Costi

= EBITDA

Come lavora il personale

Come collabora il personale

Quanto è efficiente il personale

Processi operativi

Processi di acquisto

Processi di Staff & amministrativi

Modelloorganizzativo

Personale &Competenze

Processi

Profitand Loss

Transformation Program - Organizzazione vs Ebitda

16

Abbiamo applicato un semplice framework per ogni progetto ditrasformazione...

Il framework di trasformazione

17

1. Risultati negativi

2. Risultati non allineati

3. Fasi di crescita

1. Risultati negativi

2. Risultati non allineati

3. Fasi di crescita

1. Cambiamentonell’ambiente competitivo

2. Cambiamento nelmodello di business

3. Efficienza operativa

4. Bisogniorganizzativi/legali

1. Cambiamentonell’ambiente competitivo

2. Cambiamento nelmodello di business

3. Efficienza operativa

4. Bisogniorganizzativi/legali

1. Tecnologia

2. Competenze e cultura

3. Processi/Struttura

1. Tecnologia

2. Competenze e cultura

3. Processi/Struttura

1. Progetto (dall’inizio alconseguimento)

2. Miglioramentocontinuo

1. Progetto (dall’inizio alconseguimento)

2. Miglioramentocontinuo

Quando? Perché?

Cosa? Come?

Il framework di trasformazione: step 1

Quando e perché è necessario cambiare…

18

…sviluppare la propria strategia

Il secondo step prima di cambiare l’organizzazione è …


19

Abbiamo definito la strategia: è necessario analizzare e misurarel’organizzazione…


Organizational network analysis è uno strumentoquantitativo utile per la creazione di modelli statisticiriguardanti il personale, le attività e i sistemi organizzativi.

È utilizzato soprattutto per le analisi di comunicazione e per lasocial network theory

L’ONA usato nel nostroHuman Capital Program….

20

Organizational Value Stream Mapping

Associazionedella IC a

categorie SOAo referenze

Recuperodocumenti da

SIA

Inserimentodocumenti inSalesForce

Segnalazionerichiestarilascio

CBE/CEL

Formalizzazione richiesta

CBE al cliente

FornituraCBE/CEL(Cliente)

InvioCBE/CEL aRisk mgmt

InvioCBE/CEL a

Q&BS

Si definiscono i settori direferenza e le categorieSOA di interessedell’azienda in funzionedelle strategie commercialiin essere o future.

Controllo attribuzionecontratti

Archiviazionedocumenti nel

SIA

Richiestadocumentimancanti

Definizionestrategia ecategorie

SOA/certif.

SIAArchivio

certificazioni

1

Monitoraggioavanzamento lavori perrichiesta certificazioni.

Invio richiesta formaleverso linea PM percertificazioni «esigibili»

. Quality & Business Support . Risk Management . Project Management . Bid Management

Richiesta formale al clientedei CBE/CEL.

La copia del documentodeve essere originale.

Owner di fase

Processo di ottenimento e archiviazione certificazioni

Processo utilizzo certificazioni

Controllo congruenzafatturato con informazioniriportate su CBE/CEL

32

4

La funzione Q&BS si devenecessariamenteinterfacciare con la funzionedi Bid Mgmt per avere pienavisibilità della strategiacommerciale e fabbisogno dicertificazioni

La Funzione AFC-RMOsvolge un ruolo di supportoamministrativo e di controllodi congruenza del fatturato.Non c’è valore aggiuntonell’innesco della funzione diPM.

Il PM è responsabiledell’ottenimento dei certificatidi Buona Esecuzione. Taleoperazione deve costituireuna prassi per tutti i contrattistrategicamente rilevanti.

Passaggio documentazione privadi valore aggiunto. La funzione diQBS opera come data entry disistema.La funzione di Bid non ricevealcuna notifica circa la gestione el’ottenimento delle certificazioni.

4


21

Process Value Stream Mapping

Dettaglio per numero di firme

26 personeappongono

l’80% delle firme1° Firmatario2.203 firme pari

all’11% del totale

InserimentoRichiestaGenerica

InserimentoRichiestaGenerica

Primaapprovazione

(resp Uorg 1° lvl)

Secondaapprovazione

(resp. CdC 2° lvl)

Terzaapprovazione

(resp. CdC 3° lvl)

Ordine diacquisto

(Direz. Acquisti)

Ordine diacquisto

(Direz. Acquisti)

Media:2,1 ggDev.std: 12 gg

Media: 1,35 ggDev.std: 4,7 gg

Media: 1,46 ggDev.std: 2,7 gg

Tempi dilatenza di fase


22

• Impatto sui ricavi• Impatto sulla struttura dei

costi• 80/20• Efficienza operativa


Completata l’analisi è necessario trovare e prioritizzare i drivers dellatrasformazione

23

Sviluppare una soluzione tailor-made …


Qual è lo scopo di prioritizzare i drivers?

24

…attraverso un piano di gestione del cambiamento.


Come si implementa una soluzione tailor-made?

25

…condividendolo con tutte le persone coinvolte


Come si assicura l’efficacia del proprio piano?

26


Misurare la tuaOrganizzazione

Bisogno &Motivazione

Piano di gestione del cambiamentoPiano di gestione del cambiamento

Condivisione con le persone coinvolte

Strategia &Business Plan

Implementazione

Trovare eprioritizzare i

tuoi «drivers»

Definire unasoluzione tailor-

made

27

Bisogna controllare la «salute» dell’organizzazione everificare l’efficacia del cambiamento attuato …

L’organizzazione è stata modificata. E’ sufficiente?

28

…attraverso un controllo iterativo.

Il framework di trasformazione

l’organizzazioneMisurare

l’organizzazioneFabbisogno &Fabbisogno &

Perchè Business PlanStrategia &

Business Plan

Prioritizzarei drivers

SoluzioneTailormade

Transformation Program

Condivisione della trasformazione

Implementazione

Controllo iterativo

2. Nuovo EnterpriseProcess Model

Organization & Transformationdept.

30

L’Enterprise Process Model di Sirti

Nell’ambito delle iniziative della funzione Process Rethink & Design, si prosegue verso l’adozione del modello EPM(Enterprise Process Modelling) basato su framework, riguardanti la gestione dei processi aziendali, di validitàinternazionale come APQC (American Productivity and Quality Center) ed eTom (Enhanced Telecom Operations Map).L’impiego del modello EPM passa attraverso il consolidamento delle procedure, riviste sotto la prospettiva di processistandard e con una chiara attribuzione di responsabilità nell’esecuzione delle fasi del processo.

DevelopStrategy

TenderManagement

Order to Cash Purchase to PayOperational process

Deliver Operational Service

Supply Chain Management

Enviromental, Safety and Health Management

HR Management

Financial Resources Management

Information Technology Management

Real Estate ManagementPro

cess

idis

uppo

rto

Pro

cess

iprim

ari

14

60

134

7

20

1511

Inlavorazione

Pubblicata

7

Daanalizzare

Annullata Out ofScope

Policy Istruzioneoperativa

15

5

20

Purchase to Pay

Inlavorazione

Order to cash

2

1

4

7

Pubblicata

Tender Mgmt

Hr Mgmt

Real Estate Mgmt

Inlavorazione

Completati

Il sistema procedurale di Sirti è composto da134 procedure sul quale sono in corso leseguenti azioni:

• Annullata = procedura obsoleta o non invigore

• Out of Scope = processi relativi a sistemi dicertificazione

• Policy/Istruzione op = ricodifiche erimappatura

• Da analizzare = procedure in prossimaanalisi

Sistema procedurale SIRTI (gen.2016)

Nuovo modello standard – Processi Master

Cor

pora

teG

over

nanc

e

31

La gerarchia dei processi nel modello EPM

La metodologia utilizzata suddivide i processi secondo una gerarchia definita e identifica le responsabilità degli attoricoinvolti in tali processi. Si prende ad esempio il Processo Master di Tender Management, ovvero il processo cheregola la gestione delle iniziative commerciali, dall’individuazione dell’opportunità commerciale alla valutazione finaledell’esito di gara.

Processo di I livello (A, B, C): ècostituito da fasi coerenti traloro che concorrono allaproduzione di uno specificooutput finale. Hanno unacollocazione temporale bendefinita .

Fasi di processo (I, II, III, IV) :costituiscono i processi di Ilivello o di II livello. Sonoidentificate univocamente dainsiemi di attività o da gatedecisionali, che consentono larealizzazione dell’output. Perogni fase si identificano gli attoricoinvolti che hanno ruoli bendefiniti, individuati all’interno dellamatrice RACI

Processo di II livello: è innescato da fasi di processodi I livello ed il loro output è necessario alcompletamento della fase stessa.

Pro

cess

oM

aste

r

Processo Master (A+B+C): è ilprocesso standard e comprende tutti iprocessi e le relative fasi. In questocaso è il Tender Management.

32

Rappresentazione delle funzioni coinvolte all’interno del processo

• Vengono rappresentate tutte le funzioni aziendali coinvolte nel processo master. La funzione è «coinvolta»all’interno di una o più fasi di processo, quando concorre al loro completamento o è responsabile del risultatodell’output.

• Per ogni processo master viene SEMPRE individuata una funzione che ha il ruolo di Process Owner. Il ProcessOwner è la funzione che innesca e coordina il processo, ed è responsabile dell’output finale.

• Il Process Owner è responsabile dell’efficacia ed efficienza del processo, può proporre miglioramenti ecambiamenti in accordo con la funzione Process Rethink & Design.

Administration,Finance & Control

PeopleManagement

Organization &Transformation

Corporate & LegalAffairs

Engineering &Innovation

Procurement &Supply Chain

BusinessOperations

Operations

IT Office

Sales*

Funzioni diPurchasing

Funzioni di Staff e di Supporto

Funzioni di Lines e Sales

Process OwnerFunzionicoinvolte

Tendering & OfferManagement

Controllo digestione

Funzioni diAccounts

IT Products (LargeAccounts)

CompetenceCenters**

Operation Unit e/olinea PM

Risk Management& Order to cash

Partners mgmt(Large Accounts)

Accreditation &Certification

IT Solutions (Op.Unit IT & Services)

Technical MgmtTransportation

CompetenceCenters

Transportation

33

Rappresentazione e compilazione della matrice RACI

La matrice RACI schematizza le responsabilità e i ruoli degli attori coinvolti in un processo. Ha l’obiettivo di comunicare chi è coinvolto e garantire che le personesappiano cosa ci si aspetta da loro. Le colonne della matrice sono fasi di processo e/o di sotto processi e possono essere attività o gate decisionali (es. meeting)I ruoli possibili sono:- Responsible (R): Esegue ed assegna l'attività; Accountable (A): Responsabile del risultato dell'attività - Univocamente assegnato;- Consulted (C): Aiuta e collabora per l'esecuzione; Informed (I): Informato sull'esecuzione

Le regole nell’applicazione della matrice RACI sono :• Deve essere presente almeno una R;• Deve essere presente UNA sola A;• Possono essere presenti più C ed I;• Nel caso in cui R e A sono identificati dallo stesso attore (es. stessa funzione), l’Accountable sarà sempre il responsabile della funzione stessa (identificato

con H )

3. Nuovo sistemaprofessionale


35

17

14

7

6-20

49

1-5

49

Mansioni Tot

136

100+

51-100

21-50

0

20

40

60

80

100

0% 20% 40% 60% 80% 100%

%p

op

ola

zio

ne

% mansioni

99%93%

73%

Cluster mansioni per risorse

Copertura popolazione Sirti per mansione

Mansioni cross-direzionali

Cluster risorse

2

4

9

39

3

136

Totale

5+

#M

ansi

on

i

# Direzioni

421

82

Evidenze

o Elevato numero di mansioni «specialistiche»o Alta frammentarietào Mancato utilizzo del paradigma Specialist/Manager

Conseguenze

o Alto costo di manutenzione e gestione del mansionarioo Onerosità nell’assegnazione e gestione delle fasce retributiveo Mancata gestione di skill e competenze

Il numero di mansioni è elevato e molto frammentato, dovuto ad unaspecificità troppo spinta

Mansioniframmentate

Elevataspecializzazione

Progetto Rev. Mansionario – L’analisi preliminare

36

14

11

23

11

43

5

21

33

7

4

8

Pop

Fop

45

Comm.

Estero

ICT

Amm.

Pers.

Org. &Svil.

Quality

Comm. T&E

CommTLC e

GC

Ingegneria

Comunic.

LegaleInt.Aud.

AFC

AD &PD

Acquisti

23

3

12

3

52

8

3

1

6

2

2

2

4

2

9

2

34

10

107

25

55

5

53

17

9

4

2417

54

565

50

431

31Mansioni

Risorse

Staff Commerciale Fabbriche

Analisi concentrazione mansioni per direzione [Risorse/Mansioni]

Utilizzo errato della mansione con informazioni di specificità di skill ecompetenza o livello.

Ingegneria

12 tipi di Progettista

Impianti Alta TensImpianti Di CentraInfrastrutture CivLinee Di ContattoMeccanicoRameReti In CavoReti RadioReti SegnalamentoReti Tlc A.C. FerrSistemi Di EnergiaSistemi Speciali

6 tipi diSistemista

CemReti In CavoReti RadioSistemi DiEnergiaSistemi Speciali

Field/Project Operations

11 tipi di Assistente Tecnico

Apprendista ATManut.Imp.TecnologApparatiLavori CiviManutenzionRetiReti EnergiSistemi RadTrazione EltrAlta TensioneControllo Ferr

5 tipi di Collaudatore

ApparatiCavi F.O.F.O. E RameSistemi Di EnergiSistemi Radio

3 tipi di GiuntistaGiuntista F.O.Giuntista RameGiuntista Rame E Fibra Ottica

4 tipi di InstallatoreApparatiImpianti TelefoniSistemi Di EnergiSistemi Radio

• Riscrittura delle mansioni in conformitàalle attività svolte dalle risorse

• Eliminazione delle mansioni obsolete• «Compattamento» delle mansioni

simili• Utilizzo di elementi di specificità delle

mansioni (skill/competenze)• (da valutare) Associazione, ad ogni

funzione/unità organizzativa (seapplicabile), di un mansionariocoerentemente con le attività svoltedalla Direzione di appartenenza

Proposte di miglioramento

Progetto Rev. Mansionario – L’analisi del mansionario

37

Le logiche sottese alla revisione

La definizione di leve specifiche ha permesso una revisione coerentedell’intero sistema professionale di Sirti in linea con la nuova organizzazione

26 26

30 39

77

17

Razionalizzazione

In analisi

82

Eliminate

Aggiornate + Nuove

Old New

13631

2

3

Il sistema professionale è stato ridefinito secondo leseguenti logiche:

1. Introduzione del concetto di specializzazione perfiliera tecnologica

2. Clusterizzazione dei ruoli in Manager, Professionale Technician

3. Passaggio da una logica prescrittiva (Mansione) alladefinizione delle responsabilità (Ruolo)

4. Coerenza della catena di coordinamento

Analisi sistemaprofessionale

Mansioni obsolete:• Basso/scarso

utilizzo• Non attuali

Eliminazionemansioni obsolete

Mansioni«multiple»:

• Altaframmentarietà

• Elevata specificità

Razionalizzazione

Mansioni daaggiornare/aggiung

ere:• Descrizione

obsolete

Aggiornamento/Nuova mansione

31 2

Quali vantaggi…

• Chiarezza delle responsabilità nella gerarchia traruoli (no sovrapposizioni)

• Definizione di percorsi di sviluppo in termini dicarriera orizzontale

• Strutturazione di un robusto sistema dicompensation

• Centralità delle competenze e valorizzazione delcapitale intellettuale

38

Operation UnitTipologia

specializzazione

tecnologica

Pro

ge

ttis

ta

Ass

iste

nte

Te

cnic

o

Inst

alla

tore

Co

llau

da

tore

Giu

ntis

ta

Wireless Radiomobile e apparati Reti e sistemi radio ● ● ● ●

Inside Plant Radiomobile e apparati Apparati rete in cavo ● ● ● ●

Inside Plant Rete in Rame Reti TLC in rame ● ● ● ● ●

Optical Fiber Rete in Fibra Reti TLC in fibra ottica ● ● ● ● ●

Power Lines Project Operation Sistemi e impianti di energia ● ● ● ●

Transportation Project Operation Sistemi di trazione elettrica ● ●

Signaling Project Operation Segnalamento ferroviario ● ●

Industrial Plant Project Operation Impianti meccanici ● ●

Industrial Plant Project Operation Sistemi e impianti di energia ● ● ● ●

Presales ICT ICT & Services Apparati reti IP ● ●

- Infrastrutture civili Infrastrutture civili ●

Fu

nzi

on

idiI

ng

eg

ne

ria

Co

mp

ete

nc

eC

en

ter

Ruoli

professionali

Per alcune specifiche mansioniappartenenti alle funzioni di Operations eIngegneria (oltre 70) si è proceduto conuna razionalizzazione estandardizzazione diresponsabilità/attività ed è stata applicatala relativa specializzazione tecnologica.

L’introduzione della filiera tecnologica «unisce» le competenze distintiveall’interno delle ingegnerie con le specializzazioni all’interno delle Operations

La specializzazione per filiera tecnologica

39

Clusterizzazione dei ruoli e catena di coordinamento

I ruoli individuati sono stati clusterizzati secondo una logica di prevalenza diattività e responsabilità.

I ruoli professionali sono stati categorizzati in 3cluster:

Vantaggi• La clusterizzazione è propedeutica alla job evaluation

(pesatura delle posizioni) e all’introduzione di politicheretributive

• Coerenza descrittiva tra ruoli con simile raggio di azione intermini di autonomia operativa e gestionale

• Manager: ruolo prevalentementegestionale con responsabilità di gestionedi collaboratori e finanziarie (economics)

• Professional: elevata expertise eprofondità di contenuto su una specificamateria. Può gestire anche risorse manon è la caratteristica prevalente

• Technician/Operativo: lavora perprocedure fornendo supporto ad altrefigure professionali

Responsabilità

Attività

Ex Field Operation

Responsabile di operation unit

Manager territoriale

Responsabile di produzione

Project Manager

Technical project assistant

Specialista qualità

Progettista

Process Analyst

Assistente tecnico

Disegnatore tecnico

Pianificatore di produzione

Ricercatore acquisitore siti

Installatore

Collaudatore

Giuntista

Capo squadra

Conduttore macchine operatrici

Muratore

Ruoli di

coordinamento

(MANAGER)

Ruoli specialistici

(PROFESSIONALS)

Ruoli tecnici tipici di

Operations "back-

office"

(TECHNICIANS)

Ruoli tecnici tipici di

Operations "on field"

(TECHNICIANS)

* Mansioni che prevedono specializzazione

4. TalentManagement


41

Il performance Journey è un percorsostudiato per il management di Sirti cheha l’obiettivo di potenziare e riorientarele competenze ed i comportamentichiave di Sirti verso un modellomanageriale distintivo.

Smart pills & Tutorial

Self-evaluatonCalibration Panel

Cloud (Allibo)

Docebo

Skilla

Core Consulting

Ambrosetti

Action Learning

Learn by doing

Coaching

Assessment Center

PerformanceJourney


2- Social Learning3- Managerial Skill

Development

Google Collaboration Tools

Il Performance Journey di Sirti

Performance Journey

42

PerformanceJourney


2- Social Learning3- Managerial Skill

Development

Performance Appraisal: il progetto Human Capital

Performance Journey – Performance appraisal

43

L'obiettivo dello Human Capital è quello di coinvolgere e valorizzare lerisorse in un processo di valutazione delle competenze manageriali

E’ un progetto nato con l’obiettivo di coinvolgere e valorizzare le risorse di Sirti attraverso un processostrutturato di valutazione delle competenze manageriali. Nelle aziende tali processi vengono denominaticomunemente «Performance Appraisal» e sono utili per:

- Focalizzare e concentrare tutti gli sforzi e tutte le risorse aziendali verso obiettivi comuni di creazionedel valore di breve-medio e lungo periodo;

- Garantire l’allineamento dei comportamenti allo stile manageriale Sirti desiderato;

- Identificare le aree di miglioramento individuale per avviare la fase di crescita delle competenzemanageriali Sirti, in modo mirato e specifico;

- Rilevare e riconoscere in modo equo il contributo delle persone Sirti.

Dettaglio Human Capital: cos'è e a cosa serve


44

HumanCapital

Leadership

Orientamentoalla soluzionedei problemi

Orientamentoai risultati sul

clienteRelationship

Innovazionecambiamento

Le 5 competenze manageriali di SIRTI


Dettaglio competenze manageriali valutate

45

Overall picture SIRTI 2014

3,033,26 3,40

3,59 3,69

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Innoazione ecambiamento

Leadership Relationship Orientamento allasoluzione dei problemi

Orientamento ai risultatisul cliente

Il Progetto Human Capital ci restituisce l’immagine di un’azienda più focalizzata sulcliente e sul fare e (relativamente) meno sulle relazioni orizzontali e verticali e sulfuturo e il cambiamento.

Innovazione ecambiamento


Human Capital in Sirti: valutazione sulle competenze manageriali

46

Auto-apprendimento

Seminari/ formazionein aula e on-line

Attività operative sul campo

Action learning

Learning by doing

coaching

Lancio di un programma di general management in webinar.Obiettivo: una content library su tematiche di interesse generale

Mix ottimale di strumenti per l’apprendimento:(piramide della conoscenza secondo logiche life-long

learning -modello PDI)

(20%)

(10%)

(70%)

Strumenti formativi per i piani di sviluppo

Definizione, con i manager, di progetti di sviluppo individuale -nell’ambito del lavoro quotidiano - in modo da creare“occasioni di allenamento” di competenze chiave per i ruoli egli obiettivi delle singole persone

Introduzione di una proposta formativa «nativa digitale» che offraformazione specialistica ai nostri dipendenti, superando le attualilimitazioni date dalla formazione classica (tempo/spazio)


Dettaglio strumenti formativi a supporto

47

• Inclusione: estenderemo la partecipazione a circa 150 nuovi colleghi (progressivoallargamento del target ): per un totale di 300 persone coinvolte

• Semplicità: introdurremo una piattaforma cloud per snellire il flusso di informazioni e i remind

• Chiarezza: renderemo più intelligibili i giudizi associati ai comportamenti manageriali (i.e.adeguato, buono) fornendo declaratorie dettagliate

• Selettività: favoriremo l’utilizzo, durante i panel, di meccanismi di «distribuzione forzata» al finedi impiegare l’intero range della scala di valutazione

• Concertazione: daremo modo al valutato di elaborare la propria “autovalutazione”, perriflettere sui propri comportamenti agiti durante l’anno ed esprimere un giudizio sul propriooperato.

Il programma Human Capital 2015: linee guida


Linee guida

48

Valutatori più efficaci

Attraverso una maggiore:• attenzione verso i comportamenti messi in atto dai collaboratori nel corso

dell’anno (kit del valutatore)• sistematicità nell’osservazione e nell’analisi dei comportamenti del valutato

(diario di bordo)• standardizzazione della procedura e applicazione di criteri oggettivi e condivisi

a sostegno della propria valutazione (Master Book)• attenzione allo sviluppo delle proprie risorse e all’implementazione di azioni

correttive dei comportamenti scarsamente efficaci (momenti di feedback)

Valutati più consapevoli e interessati

Grazie a una maggiore:• consapevolezza e proattività da parte del valutato (auto-valutazione)• chiarezza sulle competenze e sui criteri di valutazione (Master Book)• interesse verso la propria valutazione e il proprio piano di sviluppo (momenti di feedback e

autovalutazione)• condivisione del proprio percorso di sviluppo con il responsabile e con HR

Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (1/2)


Aspettative del progetto

49

HR ancor più ingaggiata:

• Presenza costante (colloqui individuali, incontri di feedback e panel)

• Semplificazione del processo (nuova piattaforma cloud) per snellire il flusso diinformazioni e monitorare lo stato di avanzamento

• Aumento efficacia nello sviluppo (piani «personalizzati»)

• Maggior coinvolgimento dei valutati e dei valutatori (colloqui più frequenti e focus group)

Valutazioni più oggettive e condivisibili:

• Applicazione di criteri oggettivi e condivisi (Master Book)

• Utilizzo dell’intero range della scala (forzatura gaussiana)

• Analisi più dettagliata delle caratteristiche personali e delle potenzialità degli individui in ambitolavorativo (introduzione assessment)

Le nostre aspettative sugli attori coinvolti nel 2015 (2/2)


Aspettative del progetto

50

Action LearningLearning by doing

CoachingAssessment

Ambrosetti

E-learning(skilla, docebo,

core consulting)

Tipologia dicorso

Risorsecoinvolte

Ore diformazione

Aula

Pills, tutorial

Live Webinar

Tutor

80 1.300

40 200

40 390

2 (coach)30 (assessment)

nd

Risorsecoinvolte

Ore diformazione

2014 2015

210 3.300

300 2.000

50 800

nd20 (coach)50 (assessment)

Target HC 2014: 150% coinvolti: 70%Ore per FTE: 20

Target HC 2015: 320% coinvolti: 100%Ore per FTE: 25

I Numeri del Performance Journey

Performance Journey – Managerial skill development

51

> Il sistema di Performance Appraisal di Sirti (c.d. Human Capital) ha raggiunto le 320 unità, garantendo un livellodi copertura soddisfacente della base del middle management (fino al 4° livello) e delle principali famiglieprofessionali (i.e. commerciali e project manager). Il livello di partecipazione attiva nell’anno è del 93%

> Dalle evidenze delle valutazioni delle performance del 2015 emerge un sostanziale miglioramento dei valorimedi delle cinque competenze che compongono il modello manageriale Sirti, associata ad una progressivariduzione della deviazione standard

> Tra le note positive si segnalano i trend in miglioramento sulla leadership (+8% media, -20% Dev. Std.) einnovazione e cambiamento (+14% media, -15% Dev. Std.), competenze che nel 2014 emergevano comedeficitarie

> L’investimento in formazione sulla relationship (con Wolters Kluwer, oltre 100 risorse in aula per 2.400 ore uomo),oltre a migliorare la consapevolezza circa la necessità di «saper leggere» le organizzazioni ha portato il dato mediooltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5)

> Dall’analisi della distribuzione gaussiana complessiva emerge come metà delle risorse valutate abbia unamedia oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5), e il 12% oltre il 4/5

> Dall’analisi della distribuzione gaussiana per famiglie professionali emerge come per i Manager di II livello(RP e Unit Manager) il 39% abbia una media oltre la soglia di adeguatezza (3,5 su 5) e il 10% oltre il 4/5

> Una vista «organizzativa» di come le famiglie professionali interagiscano tra loro attraverso l’applicazione dellecompetenze manageriali (c.d. Organizational Network Analysis) evidenzia come «innovazione e cambiamento»rappresenti l’ area su cui continuare a investire. Una nota d’attenzione per «orientamento al cliente» e «leadership»

Performance Journey – I risultati

52Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni

MANSIONI:

(1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING

(2) Account manage; Bid manager; Proposal manager; Service manager;

(3) Responsabile produzione; Unit manager ICT

10

Totale

305

100%

Mngr. II liv.

69

23%

Comm.le

58

19%

PM

58

19%

Dirigenti

33

11%

Staff

30

10%

Mngr. I liv.

29

10%

Spec. ING

186%

Spec. Acq.

Popolazione coinvolta

Media competenze

3,453,663,71

3,87

3,53

2

3

4

5

Inn &Cambiamento

RelationshipOrientamentoai clienti

Problemsolving

Leadership7

26

154

72

22

11

4.51

-5

4,01

-4.5

3,51

-4

3,01

-3,5

2,51

-3

2,01

-2,5

1,51

-2

1,01

-1.5

0,51

-1

0-0,

5

Distribuzione delle medie

Media= 3,64

Dev std=0,41

(1) (3)(2)

0,68Dev std 0,56 0,67 0,63 0,69

Media 3,26 3,59 3,69 3,40 3,03

Dev std 0,85 0,64 0,77 0,73 0,81

2014

Cluster di analisi [HC, Y 2015]

Tot. 283 risorsevalutate conincontro difeedback

Abbiamo analizzato i risultati aziendali confrontando le medie e la dev. std. (2014 vs 2015) perciascuna competenza manageriale e soffermandoci sulla distribuzione gaussiana restituita dallevalutazioni effettuate


53

17

129124

13

54321

27

155

94

7

54321

25

198

57

3

54321

Media: 3,71Dev std: 0,67



17

161

98

7

54321


15

114137

170

4 5321


Leadership

Orientamento alla soluzione dei problemi

Relationship

Innovazione & Cambiamento

Orientamento ai risultati sul cliente

Le cinque competenze che guidano il progetto e contribuiscono al miglioramento della qualitàdella prestazione, risultano mediamente ben distribuite nelle fasce medio-alte

Una buona propensione allarisoluzione dei problemi caratterizzapiù della metà della popolazionecoinvolta.

E’ la competenza più complessa che ad oggiregistra un risultato sufficiente.

I progetti formativi di quest’anno si sono concentratimaggiormente su questa competenza sia perché è

ritenuta la competenza più trasversale, sia perché, dairisultati dello scorso anno, era emersa la necessità di

rafforzarla

La conoscenza/credibilità verso ilcliente è l’obiettivo verso cui, quasitutti i valutati, dovranno orientarsi

Gran parte della popolazione presentavalutazioni che vanno dal sufficiente albuono. In fase di miglioramentol’attenzione al feedback e lo sviluppodei collaboratori. Ancora debole ladelega.

Cluster di analisi [HC, Y 2015]

Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni


54

Il modello di Leadership si sta sempre più omogeneizzando consuntivando un trend positivorispetto allo scorso anno

18

18

50

17

37

40

Motivazione

Gestione low perf/conflitti

Gestione dei collaboratori

Feedback

Delega

Comunicazione efficace

0,680,85

3,26

2014

3,53

2015

+8%

-20%

149109

1334

2127

91517Comm.le

Totale<=3Totale indicate

StaffSpec. INGSpec. Acq.

PMMngr. II liv.Mngr. I liv.

Dir.

- Rafforzare la capacità di delegare; questa l’area su cui lavoraremaggiormente e grazie alla quale sarà possibile ancheincrementare lo sviluppo dei propri collaboratori

- Circa 150 persone devono migliorare questa competenza; inparticolare, per i Manager di I e II livello si richiede unmaggior approfondimento in quanto essenziale al fine diricoprire adeguatamente il ruolo

- La riduzione della deviazione standard è sintomodell’allineamento dei comportamenti allo stile managerialedesiderato

Cluster di analisi

Permette d’individuare le famiglie che esprimonol’esigenza di rafforzare la competenza

Permette d’identificare i gap per i quali avanzareproposte formative.

Vista per micro-aree

Un confronto rispetto all’anno passato

(1)

(2)

Vista per anni

Vista per famiglie

(3)

MANSIONI:

1) Capogruppo ICT; Manager Territoriale; Responsabile di tecnologia PO; Responsabile CC ING

2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager

Dev. Std.

Media


Vista per competenze - Leadership

55

Raffinando ulteriormente le tecniche di pianificazione e di correzione, sarà possibile raggiungere irisultati attesi

11

23

2

33

9

7

Conoscenza ambiti aziendali

Proattività risoluzione/Tenacia

Gestione del tempo

Pianif. e correz.

Analisi

Identificazione

0,560,64

-13%

+8%

2015

3,87

2014

3,59

89

618

3

2

16

6

5

714

Totale<=3

Totale indicate

Staff

Spec. ING

Spec. Acq.

PM

Mngr. II liv.

Mngr. I liv.

Dir.

Comm.le

- Pianificare le attività in modo efficace, gestendo priorità eimprevisti e attivarsi per trovare soluzioni in linea con lo scenariodi business: sono questi i gap rilevati da migliorare al fine dimantenere il proprio spirito imprenditoriale aggiornato

- Particolare rilievo dovrà essere posto ai Manager di II livelloche presentano medie non ancora pienamente soddisfacenti

- Si configura una media di +8% rispetto al 2014; questo dimostrache la direzione intrapresa è quella giusta

Cluster di analisi

(1)

(3)





Vista per anni

Vista per famiglie

(2)

Media

Dev. Std.

MANSIONI:


2) Account manager; Bid manager; Proposal manager; Service manager; (3) Responsabile produzione; Unit manager Aggiornato al 19/02/2016; 283 Valutazioni

Vista per competenze – Orientamento alla soluzione dei problemi

56

Fornire le basi e gli strumenti per conoscere più a fondo il cliente servirà a perfezionarsi nellapropria performance

9

10

6

16

7

43

Trasferimento info

Economics


Proattività

Conoscenza/rapporto cliente

Reattività

0,670,77

3,69

2014

-13%

+1%

2015

3,71

119

64

7

1

12

16

3

9

16

Totale<=3

Totale indicate

Staff

Spec. Acq.

PM

Mngr. II liv.

Mngr. I liv.

Dir.

Comm.le

- La necessità emersa è quella di approfondire la conoscenza e ilrapporto col cliente. Ciò richiede un buona capacità chedev’essere stimolata e allenata nel tempo

- La proattività (diventare partner del cliente) è un elementosu cui sarà importante investire

- I commerciali e i Pm, più di altri, devono sapersi porre comepunti di riferimento per i propri clienti e, per questo, devonoraffinare strumenti e tecniche al fine di sentirsi supportati nellapropria missione

Cluster di analisi

(1)

(3)





Vista per anni

Vista per famiglie

(2)

Media

Dev. Std.

MANSIONI:



Vista per competenze – Orientamento ai risultati del cliente

57

E’ la competenza più trasversale e vista la sua importanza è necessario proseguire il percorso disviluppo intrapreso dallo scorso anno

10

12

11

11

34

72

Ascolto

feedback

Conoscenza altri linguaggi


Collaborazione

Comunicazione efficace

0,630,73

-14%

+8%

2015

3,66

2014

3,40

123

89

10

6

2

17

17

7

10

20

Totale<=3

Totale indicate

Staff

PM

Spec. ING

Spec. Acq.

Mngr. II liv.

Mngr. I liv.

Dir.

Comm.le

- Il piano di sviluppo intrapreso fino ad oggi ha permesso unmiglioramento dei risultati

- Saper comunicare in maniera chiara anche attraverso ilsupporto di strumenti strutturati, è senza dubbio un aspettoche deve diventare un punto di forza

- Si ritiene importante concentrarsi sul potenziamento dellacollaborazione interfunzionale, ai fini di ottenere risultati anchesul cliente e agevolare la gestione dei processi complessiaziendali

Cluster di analisi





Vista per anni

Vista per famiglie

(1)

(3)

(2)

Media

Dev. Std.

MANSIONI:



Vista per competenze – Relationship

58

I miglioramenti fatti fino ad oggi hanno contribuito al processo di trasformazione aziendale; ora ènecessario un ulteriore sforzo per assimilare meglio il cambiamento ed esserne partecipi

7

5

44

6

13

Comunicazione

Coinvolg. altri colleghi

Proattività

Forza il suo sviluppo

Curiosità

0,690,81

-15%

+14%

2015

3,45

2014

3,03

154

53

7

2

7

5

9

6

9

8

Mngr. II liv.

PM

Staff

Spec. Acq.

Spec. ING

Totale indicate

Totale<=3

Dir.

Comm.le

Mngr. I liv.

- Migliorare la proattività e stimolare la curiosità verso il nuovo èla sfida che ci si vuole porre

- Nonostante i risultati 2015 vs 2014, è ancora rilevante illavoro in quest’area: per tutte le famiglie è necessariosperimentare e portare cambiamento

- Anche in questo caso la proattività (agente del cambiamento), èuna caratteristica importante

Cluster di analisi





Vista per anni

Vista per famiglie

(1)

(3)

(2)

Media

Dev. Std.

MANSIONI:



Vista per competenze – Innovazione e cambiamento

59

Acquisti Commerciale

Manager digruppo

I Livello

Manager digruppo

II Livello

ProjectManagement

Ingegneria

Leadership

Relationship

Problem solving

Orient. Cliente

Innovazione & cambiamento

ClienteLeadership

3,6

Relationship

4,1

Relationship

4,1

Orient. Cliente

3,6

Orient. Cliente

3,8

Orient. Cliente

3,7

Problem solving

4,1Problem solving

4,1

Problem solving

3,8

Problem solving

3,8

Problem solving

3,9

Innovazione & cambiamento

3,3

Vista per competenze e analisidelle medie

!

L’interazione tra famiglie professionali comporta l’utilizzo di specifiche competenze. Le valutazionici permettono d’individuare le aree sulle quali investire


Organizational Network Analysis

Documents

Sirti Candidatura AIDP Award 2016 20161003 · implementazione della strategia di trasformazione identificata CdG: Costruzione (ex-ante) e monitoraggio (ex-post) di KPI per ogni azione