Internet, Intranets e Extranets

Referencias

Parte do contedo do Captulo 6: OBRIEN, James A. SISTEMAS DE INFORMAO: e as decises gerenciais na era da internet. 2.

ed. So Paulo: Editora Saraiva. 2006

Revoluo da Internet

Fenmeno revolucionrio em computao e telecomunicaes;

Est constantemente se expandindo, medidaque mais e mais empresas e outras organizaese seus usurios, computadores e redes aderem a essa rede mundial;

Se tornou a plataforma fundamental para umalista em rpida expanso de servios de informao e entretenimento e aplicaescomerciais, incluindo sistemas colaborativos e comrcio eletrnico; (p. 169)

Revoluo da Internet (2)

No dispe de um nico mainframe ou um centro de telecomunicaes. Em vez disso, cada mensagem enviada possui um cdigo de endereamento nico para qualquer servidorde Internet na rede que possa encaminh-la ao seu destino.

Revoluo da Internet (3)

No possui sede ou um organismo que a governe. Grupos de padro internacional de voluntrios, constitudos de membrosindividuais e empresariais, promovem o usoda Internet e o desenvolvimento de novospadres de comunicaes. Esses padres soa chave para o livre fluxo de mensagens entre os computadores e as redes amplamentediferenciados no sistema. (p. 169)

Uso Comercial da Internet

O uso comercial da Internet est expandindo da troca de informaes eletrnicas para uma plataforma ampla para aplicaes empresariais estratgicas.

Alm disso, as companhias utilizam tecnologias de Internet para marketing, vendas e aplicativos de gerenciamento da relao com o cliente (CRM);

Uso Comercial da Internet (2)

Utilizadas tambm em aplicaes empresariais em engenharia, produo, recursos humanos e contabilidade; (p. 170)

O valor comercial da Internet

Redues substanciais de custo podem ser obtidas porque as aplicaes utilizando tecnologias da Internet ou baseadas na Internet (como intranets e extranets) so normalmente menos dispendiosas em termos de desenvolvimento, operao e manuteno do que os sistemas tradicionais; (p. 171)

O valor comercial da Internet (2)

Outro exemplo so aplicaes de intranet nas empresas, normalmente muito mais fceis e baratas de serem desenvolvidas e mantidas do que a utilizao de mainframe ou cliente/servidor; (p. 170)

O valor comercial da Internet (3)

Empresas obtm valor empresarial de suas aplicaes de e-commerce: Gerar novas fontes de receitas, Reduzir os custos de realizar negcios, Desenvolver novos produtos baseados na rede, Aumentar a fidelidade e a reteno do cliente, Atrair novos clientes, Desenvolver novos mercados e canais de distribuio, Gerar novas fontes de receitas; (p. 171)

O valor comercial da Internet (4)

Em geral, empresas visam criar websites de e-commerce visando valor para o negcio:

- Gerar novas receitas para o negcio; - Reduzir custos a partir de vendas e suporte ao

cliente online; - Atrair novos clientes via marketing e

propaganda na rede; - Aumentar a fidelidade dos clientes existentes a

partir do servio e suporte aperfeioados via internet;

O valor comercial da Internet (5)

- Aumentar a fidelidade dos clientes existentes a partir do servio e suporte aperfeioados via internet;

- Desenvolver novos mercados e canais de distribuio para os novos produtos existentes, na web;

- Desenvolver novos produtos baseados em informao acessvel na web; (p. 172)

Papel das Intranets

Uma intranet uma rede dentro de uma organizao que utiliza tecnologia da Internet (como navegadores e servidores de rede, protocolo de rede TCP/IP, publicao e banco de dados de documentos de hipermdia em HTML, e assim por diante)

Papel das Intranets (2)

Procura propiciar um ambiente como o da Internet dentro da empresa, possibilitando, assim, o intercmbio de informaes, comunicaes, colaboraes e suporte aos processos de negcios.

protegida por medidas de segurana, comosenhas, cripitografia e firewalls, possibilitandodessa forma, acesso autorizados na internet;

Valor Comercial das Intranets

Uma forma de as companhias organizarem as aplicaes de intranet agrup-las conceitualmente em poucas categorias de usurios que indicam os servios bsicos oferecidos pelas intranets;

Propiciam um portal de informaes empresaque d suporte comunicao, colaborao, publicao na rede, gerenciamento e planejamento de negocios, e gerenciamento do portal intranet; (p. 172)

Comunicaes e colaborao nas Intranets

Intranets podem melhorar significamente as comunicaes e a colaborao dentro de umaempresa. Por exemplo, atravs do seunavegador da intranet, pode-se ler notciassobre a organizao, enviar e receber email, mensagem de voz, e externamente por meioda Internet e de extranets;

Comunicaes e colaborao nas Intranets (2)

Tambm pode ser utilizadas as capacidades de groupware de intranet, com servios comogrupos de discusso, salas de bate papo e udio, e videoconferencias para aperfeioar a equipe e colaborao em projetos; (p. 173)

Publicao em rede

Na intranet, existe as vantagens de se publicardocumentos multimidias com hyperlinks parabancos de dados de hipermdia (igualmenteacessveis a servidores da internet)

A facilidade comparativa, a atratividade e o menor custo de publicao e de acesso a informaes multimidias tem sido as principais razes para o crescimento do uso de intranets nas empresas.

Publicao em rede (2)

Navegadores de intranet, servidores e mecanismos de procura podem ajudar e facilitar a navegao e a localizao de informaes que voce precisa.

Operaes empresariais e administrao

Intranet so utilizadas como plataforma de desenvolvimento de negcios e a decisesadministrativas tomadas por toda a empresa. Por exemplo, aplicativos personalizados comoprocessadores de pedidos, controladores de estoque, administraes de vendas e portaisde informao da empresa que podem serimplementados em intranets, extranets e nainternet; (p. 174)

O papel das extranets

Extranets so conexes de rede que utilizamas tecnologias da Internet para interconectar a intranet de uma empresa com as intranets de seus clientes, fornecedores, ou outros parceiros de negocios. As companhias podemestabelecer conexes diretas entre elas, chamadas de redes privadas virtuais.

O papel das extranets (2)

Uma companhia pode ainda utilizar internet, porque no apresenta nenhuma segurana, como uma conexo extranet entre suaintranet e os consumidores e outros. (Importante utilizar criptografia de dados e sistemas de firewall para garantir seguranaadequada)

Valor Comercial das Extranets

A tecnologia de navegadores torna acesso aosrecursos da intranet mais fceis e mais rpidospara o cliente e para o fornecedores.

Permite que uma companhia oferea a seusparceiros de negcios novos tipos de serviosinterativos, como por exemplo, construir e fortalecer relaes estratgicas como seusclientes e fornecedores.

Valor Comercial das Extranets (2)

As extranets facilitam o desenvolvimentoonline e interativo de produtos, o marketing e um processo focado no cliente, que podecolocar produtos mais bem projetados maisrapidamente no mercado.

Os modelos de maturidade na gesto de sistemas de informao

Referncia ROCHA, Alvaro e VASCONCELOS Jos. OS MODELOS DE

MATURIDADE NA GESTO DE SISTEMAS DE INFORMAO. Artigo, acessado em http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/564/1/93-107FCT2004-4.pdf

Introduo

A Gesto de Tecnologia da Informao (GSI) a atividade responsvel pelas tarefas que, numa organizao, so necessrias para gerira informao, o Sistema de Informao (SI) e a adoo de Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC)

(Amaral e Varajo, 2000)

Introduo (2)

A maturidade desta ativividade , atualmente, um fator chave de sucesso, pois o SI de grandeparte das organizaes constituiu uma peafundamental do seu todo.

Existem vrios instrumentos para ajudar a GSI a caminhar em direo a uma maturidadesuperior, destacando-se os designadosModelos de Maturidade;

Introduo (3)

Os Modelos de Maturidade fornecem aosgestores das organizaes um poderosoinstrumento para determinarem em queestado de maturidade se encontram e planejarem as aes necessrias para progredirem em direo a uma maturidadesuperior e, por consequencia, alcanarem osobjetivos desejados;

Modelos de Maturidade

Os Modelos de Maturidade baseiam-se napremissa de que as pessoas, organizaes, reas funcionais, processos etc, evoluematravs de um processo de desenvolvimentoou crescimento em direo a uma maturidademais avanada, atravessando um determinadonmero de estados distintos;

Modelos de Maturidade (2)

Os Modelos de Maturidade assumem padrespredicveis, concetualizados em termos de estados, exitem no desenvolvimento das entidades. Normalmente os estados so: (1) sequenciais (e cumulativos) por natureza; (2) ocorrem como uma progresso hierarquicaque no facilmente reversvel; e (3) envolvem um largo leque de estruturas e atividades humanas e organizacionais;

Modelos de Maturidade (3)

Vrios modelos diferem no nmero de estados, variveis de evoluo e reas de foco. Cada um destes modelos identifica certascaracteristicas que tipificam o alvo emdiferentes estados de maturidade;

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes

Os gestores as vezes olham para os erroscometidos nas organizaes e interrogam-se sobre o que deviam ter feito para os evitar, mas esses erros so muitas vezes, sintomasnaturais do amadurecimento das organizaese so condizentes ao desenvolvimento quetrouxe a organizao para a sua maturidadeatual;

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (2)

O conceito de estados de maturidade quandouma organizao se move de um estdo X para um estado superior Y, tornando-se maismadura;

Greiner (1973) descreveu cinco estados de maturidade pelos quais passa uma organizao, e declarou a idade, a dimenso e a taxa de crescimento do seu segmento sao fatores de influncia principais na determinao do estadoem que uma organizao se encontra;

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (3)

So os estados de maturidade: Criatividade, Direo, Delegao, Coordenao e Colaborao;

Cada estado caracterizado por um perodode evoluo, seguido de um perodo crescenteconstante e estvel, terminando com um perodo de agitao e mudanaorganizacional.

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (4)

O perodo de crescimento estvel dura enquantoos proveitos crescem a uma taxa satisfatria. Tal crescimento normalmente termina numaevoluo alguma crise que, quando enfrentada, leva so prximo estado;

A tarefa crtica da gesto, em cada perodo de revoluo, encontrar um novo conjunto de prticas organizacionais, que se tornaro a base para gerir o prximo perdo de crescimento;

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (5)

Essas novas prticas, por sua vez, ultrapassaro o seu tempo de utilidade e levaro a outro perodo de evoluo;

Gestores descobrem, assim, que certasdecises que funcionaram bem num dado momento no produzem os mesmosresultados em outros momentos;

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (6)

26 anos mais tarde, Greiner (1998) revisou seumodelo, tendo verificado que as suas ideiasbase ainda se aplicam atualmente. Contudo, surgiu um sexto estdio que podedesenvolver-se, no qual o crescimentodepende da concepo de solues extra-organizao, tais como uma rede de organizaes compostas por alianas e parcerias transversais estratgicas

Os modelos de maturidade na gesto das organizaes (7)

Introduo dos modelos de maturidade na GSI

Nolan (1973) baseou-se na tecnologia usada e no oramento em SI como indicadores de maturidade da GSI, usando uma curva em S, consistindo em quatro estados: Iniciao, Contgio, Controle e Maturidade:

Introduo dos modelos de maturidade na GSI (2)

Introduo dos modelos de maturidade na GSI (3)

Nolan continuou suas investigaes e observaes, verificou que a curva em S norepresentava apenas o crescimento da tecnologia usada e do oramento em SI mas tambm a aprendizagem organizacional, embora aparecesse em um plano secundrio, levando a seis estados: Iniciao, Contgio, Controle, Integrao e Gestao de dados e Maturidade, com ponto de transio entre osdados de Controle e Integrao (Nolan, 1979)

Introduo dos modelos de maturidade na GSI (4)

Introduo dos modelos de maturidade na GSI (5)

Algumas crticas foram feitas sobre o trabalhode Nolan, como:

- Improvavel que o oramento e a tecnologiasejam os principais indicadores de fatores de crescimento da maturidade;

Improvavel que a despesa em SI siga umacurva em S;

Introduo dos modelos de maturidade na GSI (6)

Improvavel que uma qualquer organizaoesteja inteiramente no mesmo estado de maturidade relativamente a todos os fatoresde SI avaliados;

Improvavel que todas as organizaes se iniciem no primeiro estado;

Improvavel que no possa saltar estados (ex: pela aquisio de empresas mais maduras)

Outras propostas de modelos de maturidade na GSI

McFarlan (1982, 1983) assumem que existemmltiplas curvas de aprendizagem de tecnologia, ou seja, tecnologias diferentesesto em estados diferentes do processo de aprendizagem e requerem aes diferentes da gesto

Outras propostas de modelos de maturidade na GSI (2)

Outras propostas de modelos de maturidade na GSI (3)

Bhabuta (1988) desenvolveu um modelo que pretendia mapear o desenvolvimento da GSI como um progresso em direo ao planejamento estratgico de SI

Hirschheim (1988) props um modelo com base no pressuposto de que as organizaes se movem ao longo de trs estados evolucionrios na GSI Distribuio, reorientao e regornizao

Outras propostas de modelos de maturidade na GSI (4)

Galliers e Sutherland (1991) apresentaram o modelo revisto dos Estados da Maturidade, baseado em sete curvas em S: Strategy(estratgia), Structure (Estrutura), Systems (sistemas), Staff (Pessoal), Style (Estilo), Skills(Aptides)e Shared values (cultura ou valores partilhados)

Outras propostas de modelos de maturidade na GSI (5)

Esse modelo d melhor viso de como uma organizao planeja, desenvolve e usa SI, e como organiza a rea dos SI, assim como apresenta sugestes para progresso em direo a estados de maturidade superior.

Propostas mais recentes

O modelo de Mutsaers (1997) descreve as trescurvas em S como 3 eras de maturidade da GSI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia da Informao (TI) e Rede (R)

Cada era caracterizada por um perodo de evoluo, seguido de um perodo de estabilidade, terminando com um perodo de descontinuidade e revoluo, antes do inicio da nova era;

Propostas mais recentes (2)

Por exemplo, a transio de Processamento de Dados para Tecnologia da Informao caracterizada pela descontinuidade tecnolgica na forma de pessoal de SI, robtica e redes de comunicao de dados, enquanto a transio de Tecnologia da Informao para Rede caracterizada pela descontinuidade do negcio na forma de alianas estratgicas com clientes e fornecedores, acesso a dados externos e subcontratao;

Propostas mais recentes (3)

Propostas mais recentes (4)

Combinao dos Fatores Crticos (FCS) de Sucesso com Modelos de

Maturidade O conceito Fatores Crticos de Sucesso (FCS) foi

introduzido inicialmente por Rockart (1979) como um mecanismo de identificao das necessidades de informao por parte dos gestores das organizaes;

Desde ento tem sido usado largamente num grande nmero de situaes. Por exemplo, no Process Quality Management, um mtodo de planejamento de SI, baseia todo o seu processo na aplicao de FCSs;

Combinao dos Fatores Crticos (FCS) de Sucesso com Modelos de

Maturidade (2) Os FCSs so os poucos aspectos que tem de

correr bem para que o negcio seja bem sucedido. Se a gesto no coloca ateno nesses poucos aspectos, o desempenho organizacional poder vir a sofrer.

A nfase est em poucos que tem de correr bem. Por causa deste limitado nmero, a gesto est apta a fornecer um foco constante nos FCSs at que eles sejam alcanados;

Combinao dos Fatores Crticos (FCS) de Sucesso com Modelos de

Maturidade (3) Com o passar do tempo, as prioridades dos

gestores podem sofrer mudanas;

Com o tempo, uma organizao cresce e amadurece. Bem como um conjunto de FCS

Combinao dos Fatores Crticos (FCS) de Sucesso com Modelos de

Maturidade (4)

Combinao dos Fatores Crticos (FCS) de Sucesso com Modelos de

Maturidade (5)