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Seminario PMIL METODO EARNED VALUE MANAGEMENT E L’ANALISI DEI NON CONFORMANCE COSTS

Relatore: Ing. Stefano Antonelli

Link commissioneData : 13 aprile 2010

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Earned Value Management

Analisi dei Non Conformance Costs

Considerazioni normative

Backup slides

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Un indice di diffusione della cultura di PM

certificati PRINCE2 Practitioner

1 10 100 1000 10000 100000 1000000

Norway

Sweden

Austria

Spain

Italy

Switzerland

Ireland

France

New Zealand

India

USA

Poland

Belgium

South Africa

Denmark

Germany

Australia

The Netherlands

United Kingdom

scala Log

Totale2008200720062005

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L’Earned Value Management è un metodo di analisi dello stato avanzamento lavori. Consente di misurare, in modo oggettivo, gli scostamenti di tempo e costo rispetto alla pianificazione originale (baseline).

fine ‘800: America, nasce il concetto di Earned Value– Le intenzioni originali sono di aumentare l’efficienza delle linee produttive a parità di

risorse.

• inizi anni ‘60: Department of Defense statunitense– Il DoD impone l’utilizzo del EVM nei propri progetti militari

• 1967: i 35 criteri (35 Cost/Schedule Cost Systems Criteria)– Il DoD impone alle industrie fornitrici i 35 C/SCSC dell’EVM

• 1998: standard ANSI– Sotto la spinta del DoD, l’EVM diventa uno standard (ANSI/EIA-748-A-1998 R2002)– È imposto alle industrie nelle commesse federali USA

Le origini del metodo

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Lo stato attualeIl punto di vista delle aziende private• EVM e i 35 C/SCSC sono percepiti come una struttura di controllo rigida e

pesante. La conseguenza è che il 99% dei progetti nel mondo, non utilizzano ilconcetto di EV ma il confronto tra il costo pianificato e il costo entrato.

Il punto di vista delle amministrazioni publiche• Nessuna normativa obbligatoria• Linee guida generali (CNIPA)

I risultati dello Standish Group Chaos Report:• Il 65% dei progetti gode di cattiva salute

– il 46% è over budget e over time– al 19% è fallito ovvero cancellato

• Solo il 35% dei progetti rientra nei limiti del piano originale

35%

19%

46%

Succeeded Failed Challenged

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Le cause più comuni di fallimento dei progetti0 10 20 30 40 50 60

Comunicazione non efficace con glistakeholder

Cattiva pianificazione delle risorse

Mancato rispetto delle Milestones

Scarsi controlli di Qualità

Cattivo controllo dei costi

Cattivo coordinamento delle risorse

Cattiva gestione globale

Cattivo controllo dell'avanzamento

Competenze inadeguate del fornitore

Risorse insufficienti del fornitore

UK National Audit Report (www.nao.org.uk)

“We increasingly believe that Earned Value Management techniques incorporatedinto our higher value contracts will give us at the very least early warning of anissue that is arising.”

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Nomenclatura• WORK PRODUCTS: i prodotti intermedi e finali oggetto di

realizzazione.• WBS: struttura gerarchica dei Work Products.• BASELINE: budget del progetto distribuito per elementi di

WBS sull’asse temporale.• CONTINGENGY: riserva di gestione per far fronte a minacce

o eventi dannosi. Non fa parte del budget.• SCOSTAMENTO: variazione di una o più delle variabili in

gioco: costo, tempo, qualità.• RIPIANIFICAZIONE: modulazione del piano di progetto per

riportare il progetto sulla BASELINE.

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Approccio pratico al metodo EVMUn decalogo di facile applicazione1. Sviluppo dell’architettura di gestione dalle prime fasi del progetto2. Analisi e progettazione della WBS secondo i Work Product3. Analisi dei costi dei Work Product associati alla WBS4. Analisi dei rischi associati agli elementi di WBS (riserva di gstione)5. Sviluppo della pianificazione temporale sugli elementi di WBS6. Definizione della BASELINE di progetto7. Congelamento della BASELINE di progetto8. Rendicontazione periodica e stima dell’EV9. Analisi dello scostamento rispetto alla BASELINE10. Ripianificazione

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Creare la WBS• Senza una chiara e completa lista delle cose da fare (WBS) è difficile

governare il progetto.• La WBS contiene solo ed esclusivamente i WP che devono essere

realizzati dalle risorse di progetto (risorse umane e strumentali).• La WBS e i relativi WP riflettono gli oggetti da realizzare e non le attività

da svolgere.• I WP all’interno della WBS hanno una corrispondenza 1-1 con i prodotti e

servizi che devono essere realizzati e consegnati al cliente.• La struttura ad albero della WBS rappresenta una suddivisione per WP

degli impegni di risorse per realizzare i prodotti partendo da:– I prodotti finali– Una frammentazione dei prodotti finali in semilavorati maneggevoli in termini di

dimensione e durata della singola realizzazione

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Regola del 100%• La regola del 100% stabilisce che la WBS debba includere tutti i prodotti

oggetto di consegna ovvero tutto il lavoro che deve essere svolto, inclusa l’attività di gestione. La regola si applica a tutti i livelli della WBS: la somma del lavoro sulle foglie corrisponde al lavoro necessario per realizzare il ramo superiore; inoltre nella WBS non sono presenti oggetti / attività che non rientrano negli obiettivi di progetto.

• Il modo migliore per sviluppare la WBS è definirla in base ai prodotti e non alle attività.

WBS=1.05.32 Documento di progettazione (oggetto di consegna che implica lo svolgimento di molte attività)

invece di

X WBS=1.05.32 Progettazione (che è solo una delle attività correlate al documento di progettazione)

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Un esempio

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Unità di misura

• Le unità di misura delle stime dei costi, del lavoro erogato e dell’EVM devono essere omogenee. Tipicamente si usa l’unità monetaria, in alternativa si può usare il giorno/persona con molte cautele.

• È buona norma usare i giorni/persona per le attività umane abbinati alle tariffe giornaliere delle singole figure professionali.

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Esempio di applicazione dell’EVM• Chiarita la questione delle unità di misura che entrano nel calcolo dell’EVM, dobbiamo

dire che, in un progetto ideale, i costi sostenuti sono esattamente pari al valore del prodotto realizzato e coincide con il piano previsionale di realizzazione PV(T). Nel progetto ideale non esistono NON CONFORMANCE COSTS, nel senso che il piano economico previsionale PV(T) è perfettamente aderente con il costo effettivamente sostenuto per la sua realizzazione. Sempre nel progetto ideale, anche i tempi di realizzazione sono aderenti ai tempi del piano economico previsionale di realizzazione nel senso che non esistono ritardi o anticipi di realizzazione rispetto al piano PV(T).

• In un progetto reale, si evidenziano invece scostamenti di costi e scostamenti di tempi rispetto al piano economico previsionale di realizzazione PV(T). Per la corretta applicazione dell’EVM, dobbiamo inoltre considerare una circostanza che deve essere rispettata quale condizione necessaria; è necessario che il piano economico previsionale, anche detto Baseline sia ragionevolmente ben stimato, analizzato, verificato e validato in tutte le sue parti.

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Esempio di applicazione dell’EVM• Per stimare gli scostamenti di costo e di tempo, abbiamo dunque bisogno

dell’andamento reale del prodotto realizzato e dell’andamento reale dei costi sostenuti nel tempo. In totale abbiamo dunque necessità di tre funzioni economiche del tempo:

a) La funzione temporale del piano economico previsionale di realizzazione del progetto denominata Planned Value o Budgeted Cost of Work Scheduled (PV = BCWS) che equivale alla Baseline.

b) La funzione temporale dell’andamento dei costi sostenuti denominata Actual Cost o Actual Cost of Work Performed (AC = ACWP).

c) La funzione temporale dell’andamento del valore reale del prodotto realizzato denominata appunto Earned Value o Budgeted Cost of Work Performed (EV = BCWP).

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Esempio di applicazione dell’EVM

1. PLANNED VALUE=PV=Budgeted Cost of Work Scheduled– Stima degli effort e creazione della pianificazione dei costi di BASELINE

2. ACTUAL COST=AC=Actual Cost of Work Performed– Consuntivazione dei costi correnti del lavoro erogato

3. EARNED VALUE=EV=Budgeted Cost of Work Performed– Stima del prodotto realizzato

DecalogoDecalogo

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Esempio di applicazione: stima degli effort (lavoro)• Una volta dettagliata la WBS in base ai contenuti del RFP o dei requisiti

del cliente, si assegna agli esperti di ciascun contesto tecnico il compito della prima stima. Le stime degli esperti sono poi raccolte e distribuite sul piano temporale di progetto insieme ai vincoli e alle relazioni di precedenza. La variabile tempo gioca un ruolo fondamentale nel successivo utilizzo dell’EVM proprio per la stessa definizione di progetto.

• Le stime degli esperti distribuite sull’asse temporale con i relativi vincoli, sono poi sottoposte a verifiche per confronto con casi simili o riconducibili a situazioni analoghe.

• Le stime iniziali sono quindi corrette e compendiate con gli overhead di gestione. In genere l’overhead di gestione è proporzionale al parallelismo delle attività e alla numerosità del team di progetto.

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Esempio di applicazione: stima degli effort (lavoro)• Alle stime così corrette, si aggiungono le attività di gestione propriamente

dette. Le attività di gestione producono sempre work product.• Nella stima la finestra temporale minima sarà pari all’intervallo di tempo tra

successive consuntivazioni durante la fase di esecuzione del progetto. Perciò è inutile costruire una stima di pianificazione con un time slot piùpiccolo.

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Esempio di applicazione: consuntivazione dei costi correnti (Actual Costs)• La consuntivazione dei costi è eseguita al termine di ogni periodo

(tipicamente mensile).• I costi da prendere in considerazione sono:

– Risorse umane interne ed esterne (fornitori).– Risorse materiali (prodotti e attrezzature acquistati) anche quelle che non

saranno consegnate al cliente.– Servizi acquistati necessari per realizzare i prodotti di progetto.– Costi di struttura (costi generali) e ammortamento dei cespiti nel caso in cui

non siano calcolati nella tariffa delle risorse interne.• I costi consuntivati sono quelli del lavoro erogato fino al periodo di

osservazione. Quindi non sono i costi che sono consuntivati in base ai tempi di esecuzione delle entrate merci (flusso di cassa).

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Esempio di applicazione: consuntivazione dei costi correnti (Actual Costs)

T2 – T1 è il ritardo tra il lavoro erogato e l’entrata del costo nel sistema amministrativo

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Esempio di applicazione: stima dell’Earned Value

• Tutte le grandezze in gioco si riferiscono al valore del prodotto o del servizio che deve essere realizzato. Per valore si intende il valore a magazzino e non il valore di vendita o commerciale, ciò a ragione del fatto che il valore a magazzino esprime il valore del costo di produzione del prodotto o servizio generato attraverso il lavoro erogato e le risorse utilizzate.

• Quindi costo del lavoro erogato e delle risorse utilizzate e valore a magazzino del prodotto o servizio realizzato sono grandezze economiche omogenee non inquinate da mark-up o altri fattori commerciali o tecnico-contabili.

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Esempio di applicazione: stima dell’Earned Value

Possono essere utilizzate 2 tecniche di stima di completamento:1. Tecnica di stima attraverso la misura dei sub-componenti completati.

– Se i Work Packeges sono stati disgregati in sub-componenti atomici (ad esempio di dimensione non superiore a 80 gg/p), è possibile misurare il valore a magazzino di quelli completati.

– Per ogni WP, la somma dei valori a magazzino dei sub-componenti completati rappresenta il valore EV del WP fino alla data di osservazione.

2. Tecnica di stima a % del completamento dei WP– La stima è eseguita in % sul totale della dimensione di ogni WP

- Regola 50/50 o 20/80 – l’attività iniziata vale 50% o 20% fino al completamento

- Regola 0/100 – se l’attività non è finita vale 0%.– Per stimare l’EV, per ogni WP si moltiplica la % di completamento con il suo

valore pianificato.

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Esempio di applicazione: acronimi e significati• BAC=Budget At Completion

– Budget al completamento. Corrisponde a PV(T) per t = fine progetto.• PVT=Planned Value fino al tempo T

– Budget di progetto fino a T.• ACT=Actual Cost fino al tempo T

– Costi del lavoro erogato fino a T• EVT=Earned Value fino al tempo T

– Valore del prodotto realizzato fino a T• SVT=Schedule Variance fino al tempo T

– Scostamento temporale rispetto al piano fino a T• CVT=Cost Variance fino al tempo T

– Scostamento di costo rispetto al piano fino a T• SPIT=Schedule Performance Index fino al tempo T

– Indice di performance di rispetto dei tempi pianificati fino a T• CPIT=Cost Performance Index fino al tempo T

– Indice di Performance di rispetto dei costi pianificati fino a T

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Esempio di applicazione: il calcolo dell’EV

PV BACi 1

N

j 1

M

WBSij

PV ti 1

t

j 1

M

WBSij

WBS Descrizione inizio fine N° risorse durata (gg)1.00 Progetto TEST EVM 01/01/2010 31/10/20101.10 WP A 01/01/2010 30/06/2010 1 129 1.20 WP B 02/03/2010 31/08/2010 2 131 1.30 WP C 01/05/2010 30/10/2010 3 131

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Stima dello scostamento totale di budget a finire. VAC(T)=BAC(T)-EAC(T)

Stima dei costi totali a finire.ETC(T)

EAC(T)=AC(T) + ————CPI(T)

Valore del prodotto ancora da realizzare.ETC(T)=BAC(T)-EV(T)

Ritardo temporale espresso in gg (21 gg/mese).SV€(T) x 21

SVtemp(T)= —————PV(T)-PV(T-1)

Performance di rispetto dei tempi fino al mese T.EV(T)

SPI(T)= ———PV(T)

Ritardo temporale espresso in € fino al mese TSV€(T)=EV(T)-PV(T)

Performance dei costi fino al mese TEV(T)

CPI(T)= ———AC(T)

Variazione di costo del prodotto fino al mese TCV(T)=EV(T)-AC(T)

Costo del lavoro erogato fino al mese TAC(T)

Valore del prodotto fino al mese TEV(T)

Planned Value fino al mese TPV(T)

Budget a finire del progettoBAC

DESCRIZIONEINDICATORE

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CPI=EV/AC

SPI=EV/PV

1

1

CPI=1in linea

con i costi

CPI>1riduzione di costo

SPI=1 in linea con i tempiSPI>1 in anticipo sui tempi

Fuori budget In ritardo

0

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Non Conformance Costs• Nella gestione della qualità, una non conformità o difetto, è

una deviazione da una specifica, una norma, o un aspettativa.

• ISO / IEC 9126 distingue tra un difetto e una non conformità. • Il difetto è il non soddisfacimento di un requisito d’uso

previsto.• La non conformità è il non soddisfacimento di una

specifica.• Difetti e Non Conformità generano sempre costi aggiuntivi.• Quindi si può dire che:

• il NON CONFORMANCE COST associato ad un prodotto, è la parte di costo di realizzazione che esubera il valore previsto.

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Definizione di NCC• Gli NCC sono:

– Tutti i costi sostenuti al di sopra dei valori stimati necessari per rispettare i requirements contrattualmente concordati.

– Tutti i costi sostenuti per gestire le Non Conformità (NC) evidenziatesi nel corso delle attività progettuali.

• Anche i progetti i cui costi complessivi stanno nei limiti delle stime iniziali o che riportano un profit pari o maggiore al preventivato, possono contenere NCC come risultato di deviazioni di costo sui singoli Work Packages (Cost Elements).

• Gli NCC sono dunque le singole deviazioni negative tra i costi stimati nel piano di Baseline e quelli Actual.

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Come si generano gli NCC• Gli NCC riguardano unicamente i costi di progetto entrati e

quindi includono solo ciò che impatta negativamente sul Gross Profit (ovviamente l’impatto negativo si ripercuote pure sul Profit e sul cash).

• Gli NCC si generano e vanno quindi evidenziati solo al momento in cui il costo realmente entra, ed è quindi registrato sui sistemi amministrativi. Non è pertanto NCC un costo addizionale solo previsto a forecast anche se, ovviamente, il project manager dovrà fare tutto ciò che è in suo potere perché non si concretizzi.

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Sono NCC:• I costi entrati derivanti dall’accadimento di Rischi di Progetto,

anche se coperti (in parte o in tutto ) da riserve di gestione, inclusi naturalmente i costi pagati per l’applicazione di penali, rimborsi, danni.

• Le deviazioni negative causate da aumenti dei costi del personale.

• Le riduzioni di fatturato (anche quando operate tramite Note di Credito) causate dal non rispetto degli SLA. In questi casi risulta un NCC di importo pari ai Ricavi “tagliati” (essendo tutta diminuzione di GP).

• I costi addizionali rispetto alla Baseline, anche se approvati e riportati in un nuovo piano dei costi.

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Non sono NCC:• Le insolvenze o i ritardati nei pagamenti da parte dei Clienti (non ha

impatto su costi e Gross Profit, ma solo sul cash).• Gli aumenti dei Costi Generali (non ha impatto su costi e sul Gross Profit,

ma solo sul Profit)• Le riduzioni di fatturato (anche quando operate tramite Note Credito) se

non causate dal non rispetto degli SLA.• Ritardi/anticipazioni di costi, se non accompagnati da un loro aumento.• Peggioramenti nel Forecast di Progetto o approvazione di nuovi piani di

Baseline con valori peggiorativi.• I costi per Change Request o Varianti d’Opera o Estensioni Contrattuali,

se coperti da Ordine del Cliente.• Gli accantonamenti, di qualunque natura.• I Costi addizionali, anche se certi, ma non ancora entrati.

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Come si gestiscono gli NCC• Gli NCC vanno individuati e calcolati con regolarità tramite la comparazione, per

ogni singolo Cost Element (CE) di ciascun Work Package, tra i Costi Actual e quelli pianificati in Baseline (PV). Ovviamente CE non previsti in PV sono NCC, mentre Varianti d’Opera ed estensioni contrattuali (se non gestite con progetto separato) andranno inserite in PV come nuovi CE.

• I costi addizionali devono essere evidenziati e riportati come NCC indipendentemente dal fatto che siano o meno coperti da risk contingency.

• I NCC devono essere individuati e misurati in modo strutturato ed oggettivo, basato solo sul PV di Baseline.

• In genere, è nelle responsabilità del PM la decisione sulla valutazione e reportingdegli NCC.

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Come si gestiscono gli NCC• Il progetto è scomposto in Work Packages.• Ogni WP è scomposto in Cost Element che soddisfano alle

seguenti condizioni:– sono di dimensioni non superiore al 5% del budget totale di progetto;– sono consuntivati con frequenza non superiore ai due mesi.

• Il governo degli NCC è guidato dal ciclo di Deming– Plan: pianificare– Do: eseguire il piano– Check: controllare lo stato– Act: definire ed eseguire le azioni di miglioramento

e le lesson learnt

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Esempio di gestione degli NCC

Status Planned Value da ott-09 a apr-1131-mar-10 Business Case del 02/08/2009 X X X

WBS Cost Element # Totale gen-10 feb-10 mar-10 apr-10 mag-10

50.462.281.300 component 01 CE1 43.008,00 23.000 8.000 6.408 5.600 50.462.281.400 component 02 CE2 49.344,00 22.344 10.000 10.000 7.000 50.462.281.500 component 03 CE3 26.527,00 4.527 10.000 12.000 50.462.281.600 component 04 CE4 8.000,00 3.000 - 3.000 50.462.281.700 component 05 CE5 25.000,00 7.000 7.000 6.000 5.000 50.462.281.800 component 06 CE6 37.679,00 16.679 - - 7.000 7.000 50.462.281.900 component 07 CE7 63.868,00 - 12.000 50.462.282.000 component 08 CE8 83.000,00 83.000 50.462.282.100 component 09 CE9 31.984,80 29.501 2.484,00

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Le cause degli NCC: il fattore umanoE ≠ P Effort è diverso da Performance• Nonostante l’impegno delle persone, i costi per le non

conformità abbattono il profit di progetto.

Alcuni fattori che influenzano le Performance1. Aspettative dal proprio lavoro2. Chiaro e tempestivo feedback delle proprie performance3. Motivazione: incentivi chiari per obiettivi raggiungibili4. Competenza e preparazione del team5. Supporto di un’organizzazione consapevole delle modalità

di lavoro per progetti6. Strumenti adeguati e procedure snelle e funzionali

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Root Causes AnalysisElementi fondamentali:

• Ogni problema che si evidenzia è qualcosa di molto prezioso;• Ogni problema racconta la storia su come e perché si è verificato;• La soluzione dei problemi richiede una mentalità

Attenta, Aperta, Paziente, Tenace e Perseverante;• E' di fondamentale importanza che ciascuno assuma un ruolo attivo nel

migliorare la qualità;• Il "vero" problema deve essere capito analizzando i dati prima di

intraprendere qualsiasi azione;• Ogni problema deve essere analizzato e risolto rapidamente;

La causa reale è un elemento controllabile e non

un evento ineluttabile

La causa reale è un elemento controllabile e non

un evento ineluttabile

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Root Causes AnalysisStrumenti metodologici:• Diagramma Causa Effetto• Metodo dei “5 Perch锕 Metodo “8D”

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Root Causes AnalysisDiagramma Causa – Effetto (modello Ishikawa)Le “4M”:Le cause che hanno generato l’effetto

vanno ricercate all’interno di 4 aree tematiche:

• dipendenti dalle persone• dipendenti dai metodi di lavoro, dai

processi e dalle procedure operative;• dipendenti dai materiali utilizzati:• dipendenti dalle apparecchiature,

strumenti operativi, tool utilizzati per generare un prodotto / servizio

Effetto

Man Methods

Materials Machinery

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Root Causes AnalysisDiagramma Causa – Effetto (modello Ishikawa)

Linee guida per il Brainstorming:Finalità:a. Definire il problema in modo chiarob. Raccogliere le idee:

- Annotare tutte le idee- Aiutare le idee a muoversi a ruota libera- Nessun giudizio (pro e contro)

c. Chiarire e combinare:- Chiarire ciascuna idea singolarmente

d. Attribuire delle priorità:- Identificare meglio le idee che incontrano

meglio i requisiti

Le ipotetiche cause vanno identificate tramite un’attività di brainstorming che coinvolge un team di “specialisti” del problema che si sta analizzando.

Regole:• Raccogliere il maggior

numero possibile di idee;• Esprimere un pensiero alla

volta;• Non esprimere critiche;• Non discutere;• Lavorare sulle idee di altri;• Annotare tutte le idee;

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• Una tecnica basata sulle domande come strumento per guardare al di là delle cause apparenti e scoprire la vera causa dei problemi

Root Causes Analysis - Tecnica dei “5 perché”

Problema:Problema:

Perché ?Perché èaccaduto?

Perché ?

Perché ?

Perché ?

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Root Causes Analysis - Metodo delle “8 Discipline”• Il metodo di 8D Problem Solving può essere usato per

identificare, correggere ed eliminare la ricorrenza dei problemidi qualità.

• 8D è una metodologia per la risoluzione dei problemi, per il miglioramento del prodotto e del processo. È strutturato in otto discipline e da risalto al sinergismo del gruppo. Il team nell'insieme, si pensa sia migliore e più astuto della somma delle qualità degli individui. 8D è conosciuto anche come: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.

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Root Causes Analysis - Metodo delle “8 Discipline”

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Esempio di Root Causes degli NCC1. Stime dei costi di Baseline sottodimensionate a causa di errore umano nella valutazione dei

costi (requisiti, tempi, durate, efforts, risorse, materiali, rischi, ...), imposizione della valutazione da parte del Management indipendentemente dal fatto che i requisiti fossero o meno chiari e/o completi.

2. Il prodotto / servizio non risponde pienamente ai requisiti a causa di errori nella sua progettazione.

3. Project scope non chiaramente ed esaustivamente definito in fase di offerta e/o di startup, o non chiaramente comunicato al team o recepito da esso, o non rispettato. Come conseguenza alcune componenti del progetto / servizio non previsti in Baseline possono risultare mancanti, o al contrario forniti anche se non in scope.

4. Errata stima o rilevazione delle grandezze quantitative che influenzano le performance del prodotto / servizio fornito.

5. Limitata conoscenza della realtà del Cliente, dei suoi Processi, dell’Organizzazione, del Mercato.

6. Mancanze o indeterminazioni nei contenuti del Contratto, incluso quanto non espicitamente riportato in esso ma vincolante a causa delle Leggi locali. Manchevolezze nel Contratto che si impediscono di rigettare i Claims del Cliente.

7. Incremento dei costi di attività ordinate ad esterni dovuta a variazioni qualitative o quantitative : scarsa qualità, mancate / ritardate forniture, sostituzioni con necessità di parallelo, reworks da parte di risorse interne / fornitori alternativi, maggiori costi interni per tests / controlli.

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Esempio di Root Causes degli NCC

8. Costi esterni - di risorse, prodotti, servizi, deliverbles- stimati in AEK (sulla base di costi medi, di offerte non formali o di fornitori differenti, di condizioni differenti…) e poi rivelatisi più elevati.

9. Incremento dei costi di attività svolte da interni dovuta a variazioni qualitative o quantitative : scarsa qualità, minor produttività, assenze prolungate, costi reskilling non preventivati, sostituzioni con necessità di parallelo, organizzazione progetto inefficiente.

10. Incremento dei costi di attività svolte da interni dovuta a variazione dei costi unitari rispetti a quelli valutati in Baseline o all'utilizzo di risorse più qualificate e costose.

11. Incremento costi per differente split di attività on/offshore rispetto al preventivato. Costi unitari caricati da Offshore maggiore di quanto stimato.

12. Costi dovuti alla minore produttività complessiva (incluse quindi le attività di coordinamento, integrazione, traduzioni, travels,..).

13. Costi per prodotti / servizi non contrattualmente dovuti, ma che si decide di non trattare come varianti d’opera per motivazioni commerciali.

14. Costi addizionali causati da eventi naturali eccezionali.

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Considerazioni normative• USA

– Obbligatorio su tutti i progetti del DoD– Raccomandato su tutte le forniture federali (Capital

Programming Guide 2.0 supplement to Office of Management and Budget circular A–11, Part 7: planning, budgeting, and acquisition of capital assets (Clinger-CohenAct). http://www.whitehouse.gov/omb/

– http://www.cio.gov/ Framework fo Developing EVMS Policy• UK

– Special Interest Group dell’Office of GovernmentCommerce raccomanda il metodo su tutte le forniture del Regno Unito (http://www.ogc.gov.uk/)

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Considerazioni normative

• Italia– Nessuna norma governativa– Linee guida del CNIPAQualtà_delle_forniture_ICTBest_Practice_applicabili_ai_contratti_ICT/

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Link di interesse• US Air Force Material Command base

http://www.stsc.hill.af.mil/crosstalk/1998/07/value.asp• USA DoD Acquisition, Technology and Logistics

http://www.acq.osd.mil/• http://www.acq.osd.mil/pm/currentpolicy/currentpolicy.html• Project Management resources

http://www.projectsmart.co.uk/earned-value-management-explained.html

• Riceca di documenti pubblici http://www.docstoc.com/

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Backup• L’EV con Microsoft Project• Tecniche di stima

– Parere esperti– Per analogia

– Top-down (ordine di grandezza)– Bottom-up (stima definitiva)

– Stima parametrica– Stima statistica a tre punti (min+4medio+max)/6– Analisi della riserva

• L’inutilità di discutere sulla % di completamento dei WP.– nei progetti ove il lavoro non può essere fisicamente misurato, la percentuale che ottieni

è una stima poco affidabile e può capitare di perdere tempo prezioso a discutere se una attività è completa al 45% piuttosto che al 55%.

– meglio misurare le attività che sono state scomposte fino a dimensioni gestibili.

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EV con Microsoft Project

• L’utilizzo di MS Project semplifica molto l’adozione dell’EVM nel ciclo di vita del progetto.

• Il principio fondante di MS Project è la previsione di progetto che ne rappresenta la fotografia ad una certa data.

• MS Project consente di spostare l’asse temporale in avanti o indietro permettendo in tal modo di analizzare lo stato del progetto in fase di consuntivazione anche fino ad un termine temporale già trascorso.

• Se ad esempio eseguo le consuntivazione all’inizio del mese successivo a quello di consuntivazione, posso spostare l’asse temporale di MS Project all’ultimo giorno del mese precedente.

• In questo modo MS Project restituisce automaticamente il valore del PV o BCWS esattamente fino all’ultimo giorno del mese appena trascorso.

• Di conseguenza, tutti i valori di EV e AC che imputerai a mano saranno riferiti esattamente allo stesso periodo temporale.

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MS Project - terminologia

• risorse: personale, attrezzature e materiali utilizzati per completare le attività di un progetto.

• previsione: insieme dei piani originali di un progetto [fino a 11 per ogniprogetto] utilizzati per verificare lo stato di avanzamento del progetto stesso. La previsione rappresenta la programmazione al momento del salvataggio della previsione stessa e include informazioni su attività, risorse ed assegnazioni.

• data di inizio: data programmata per l'inizio di un'attività e stabilita in base alla durata, ai calendari e ai vincoli delle attività predecessori e successori. Per determinare la data di inizio di un'attività vengono inoltre considerati calendari e vincoli specifici dell'attività.

• data di fine: data programmata per il completamento di un'attività. Tale data viene stabilita in base alla data di inizio, alla durata, ai calendari, alle relazioni e ai vincoli dell'attività nonché alle date delle attivitàpredecessori.

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MS Project - terminologia

• durata: numero totale dei giorni e delle ore di lavoro attivo necessari per il completamento di un'attività. In genere corrisponde ai giorni e alle ore di lavoro compresi tra la data di inizio e la data di fine dell'attività, definite nel calendario del progetto e delle risorse.

• lavoro: nel caso delle attività, le ore totali necessarie per completare l'attività. Nel caso delle assegnazioni, la quantità di lavoro assegnata a una risorsa. Nel caso delle risorse, la quantità di lavoro totale a cui una risorsa è assegnata per tutte le attività. Il lavoro non corrisponde alla durata dell'attività.

• costo: costo totale programmato per un'attività, risorsa, assegnazione o per l'intero progetto. Viene anche definito costo corrente. In Microsoft Project i costi previsti vengono in genere definiti ''preventivo''.

• attività cardine: punto di riferimento che contrassegna un evento principale di un progetto, utilizzato per controllare lo stato di avanzamento del progetto. Qualsiasi attività con durata pari a zero viene visualizzata automaticamente come attività

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MS Project – esempio EVM

ID Nome attività Durata Inizio Fine Predecess1 TEST-EVM 1 giorno? lun 12/04/10 lun 12/04/10

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Stefano Antonelli, PMP™, PRINCE2™, ISIPM™• Responsabile del PRINCE2 User Group Italia• Columnist su “Il Project Manager” (Franco Angeli Editore)• Formazione e supporto

– Corsi di project management– Preparazione alle certificazioni– Coaching operativo– Supporto per la certificazione ISO 9001:2008

• Contatti– Sito dell’Ordine– www.stefanoantonelli.it– info@stefanoantonelli.it– stefano.antonelli.ita@gmailcom

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Grazie per la cortese partecipazione