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Seminararbeit
Im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Studiums zum Bachelor of Arts (B.A.) in
Business Administration (BBAa5 WS11 N)
Investitionsentscheidung
Übernahme von Smoby Toys durch die Simba Dickie Group
Von: Christian Hartmann (279056)
Joanna Gluch (300529)
Markus Nowak (312804)
Gabriel Ladwein (282967)
Daniel Distler (290029)
Betreuer der Arbeit: Karl-Heinz Leicht, MBA
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis V
1 Einleitung ................................................................................................................... 1
2 Firmenvorstellung ...................................................................................................... 3
2.1 Zahlen, Daten und Fakten der Simba Dickie Group .......................................... 3
2.2 Zahlen, Daten und Fakten von Smoby ............................................................... 6
3 Zielsetzung der Simba Dickie Group......................................................................... 6
3.1 Monetäre Ziele ................................................................................................... 7
3.1.1 Gewinn ........................................................................................................ 7
3.1.2 Rentabilitätserwartung ................................................................................ 9
3.2 Nicht-monetäre Ziele .......................................................................................... 9
4 Qualitative Bewertung ............................................................................................. 11
4.1 SWOT ............................................................................................................... 11
4.2 Risikoanalyse .................................................................................................... 13
4.3 Sensitivitätsanalyse .......................................................................................... 15
4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter ............................................................... 16
4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten ................................................................. 18
4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer ............................................................ 18
4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte ................................................... 19
4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten ......................................................... 20
4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden ............................................................... 21
4.5 Nutzwertanalyse ............................................................................................... 22
5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen .................................................. 24
5.1 Statische Rechnungen ....................................................................................... 24
5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen .................................................................... 25
5.1.2 Gesamtkostenvergleich ............................................................................. 27
5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen ................................................................... 30
5.1.4 Rentabilitätsrechnung ................................................................................ 32
5.1.5 Statische Amortisation .............................................................................. 34
5.2 Dynamische Rechnung ..................................................................................... 35
5.2.1 Kapitalwertmethode .................................................................................. 36
5.2.2 Interne Zinsfußmethode ............................................................................ 38
III
5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario ............................................................. 39
5.3.1 Statische Investitionsrechnungen .............................................................. 39
5.3.2 Kostenvergleichsrechnungen .................................................................... 40
5.3.3 Gewinnvergleichsrechnungen ................................................................... 41
5.3.4 Rentabilitätsrechnung ................................................................................ 42
5.3.5 Statische Amortisation .............................................................................. 43
5.3.6 Kapitalwertmethode .................................................................................. 44
5.3.7 Graphische Gegenüberstellung der Zahlen (Plan zu Worst Case) ............ 45
5.4 Fazit: Quantitative Betrachtung ........................................................................ 49
6 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren ............................... 51
7 Investitionsentscheidung .......................................................................................... 53
Literaturverzeichnis VI
Eidesstattliche Versicherung VII
IV
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den
fünf größten Wettbewerbern 2008 ......................................................... 2
Abbildung 4-1: Grafische Darstellung der SWOT-Analyse .......................................... 12
Abbildung 4-2: Kapitalwertfunktion ............................................................................... 14
Tabelle 4-3: Beispielhafte Auswertung der Eintrittswahrscheinlichkeit ........................ 14
Abbildung 4-4: Sprichwörtliche Begründung der Risikoanalyse .................................. 15
Abbildung 4-5 Beispielhafte Funktion der Sensitivitätsanalyse ..................................... 16
Abbildung 4-6: Wettbewerbskräfte die eine Branche beeinflussen ............................... 17
Abbildung 4-7: Wettbewerbskräfte die den französischen Spielwarenmarkt beeinflussen
............................................................................................................... 22
Tabelle 4-8: Nutzwertanalyse ........................................................................................ 23
Abbildung 5-1: Statische Investitionsrechnungsverfahren ............................................ 25
Tabelle 5-2: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung ..................................................... 26
Abbildung 5-3: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz ......................................................... 28
Tabelle 5-4: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby ................................................ 30
Tabelle 5-5: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby ......................................... 31
Tabelle 5-6: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich ..................................... 33
Tabelle 5-7: Return on Investment Asset-Deal Smoby................................................... 33
Tabelle 5-8: Amortisationsrechnung ............................................................................... 35
Tabelle 5-9: Kapitalwertberechnung .............................................................................. 37
Abbildung 5-10: Berechnung des Internen Zinsfußes ................................................... 38
Tabelle 5-11: Kapitalwertberechnung im Worst-Case-Szenario ................................... 45
Abbildung 5-12: Kosten und Erlöse bei Investition ....................................................... 46
Abbildung 5-13: Gewinn und Kapitalrückfluss bei Investition ..................................... 47
Abbildung 5-14: Kosten und Erlöse bei bestehender Struktur ...................................... 48
Abbildung 5-15: Kapitalrückfluss bei bestehender Struktur .......................................... 49
Abbildung 5-16: Fixkostenverläufe mit Planzahlen und im Worst Case ....................... 50
Abbildung 6-1: Ermittlung des Substanzwertes auf Basis von Reproduktionswerten .. 52
Abbildung 6-2: Substanzwert der Firma Smoby auf Basis von Reproduktionswerten . 52
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BA Berufsakademie
B.A. Business Administration
bzw. beziehungsweise
ca. circa (lat.: ungefähr)
et al. et alia (lat.: und andere)
etc. et cetera (lat.: und die übrigen Dinge)
lt. Laut
Mio. Million
o.J. ohne Jahresangabe
p.a. per anno (lat.: pro Jahr)
S. Seite
u. a. und andere
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
1
1 Einleitung
Die Simba Dickie Group ist Ende 2007 eines der führenden Spielwarenunternehmen
Europas. Seine Umsätze erwirtschaftet das Unternehmen mit dem Vertrieb und der
Produktion von Spielwaren.
Zu diesem Zeitpunkt arbeitet das Unternehmen noch überwiegend als sog. Trader. Das
bedeutet, dass die Produkte von Herstellern gekauft werden, mit einer eigenen
Verpackung und einem eigenen Design versehen werden und anschließend weiter
verkauft werden. Der Großteil der Spielwaren, ca. 90%, die vertrieben werden stammt
aus Fernost. Nur ca. 10% der Produkte werden in eigenen Produktionsstätten in Europa
gefertigt. Der Anteil der in Europa produzierten Produkte stammt aus Unternehmen die
in den Jahren 1998 und 2004 in die Simba Dickie Group integriert wurden. In diesen
Jahren hat sich die Simba Dickie Group mit den Firmen Eichhorn und BIG
Spielwarenfabrik verstärkt. Die Firma Eichhorn verfügt über eine Fabrik für
Holzspielzeug in Netvorice/Tschechien und lässt außerdem in Bulgarien fertigen. Die
BIG Spielwarenfabrik stellt ihre Produkte ausschließlich in einer eigenen Fabrik in
Deutschland her. Die Zielsetzung der Simba Dickie Group ist es, sich weitere
Produktionsstätten in Europa zu sichern, um die Unabhängigkeit von Zulieferern zu
erhöhen.
Zum gleichen Zeitpunkt, Ende 2007, meldet der französische Spielwarenhersteller
Smoby Insolvenz an. Smoby gilt zu diesem Zeitpunkt als Nummer 3 auf dem
französischen Spielwarenmarkt.1 Mit mehreren Produktionsstätten in Europa und einer
eigenen Designabteilung in Frankreich, besitzt das Unternehmen wertvolles Know-how.
Diese Merkmale machen das Unternehmen zu einem interessanten
Übernahmekandidaten für die Simba Dickie Group.
Smoby würde der Simba Dickie Group durch seine Bekanntheit und
Vertriebsorganisation helfen, die Marktposition in Frankreich, Spanien, Italien und
Südeuropa zu stärken.
Diese Arbeit soll die quantitativen und qualitativen Faktoren erarbeiten, die für oder
gegen eine Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group sprechen. Die
Übernahme fand im März 2008 tatsächlich statt. In der Arbeit sollen die qualitativen
Faktoren anhand von Expertenwissen und die qualitativen Faktoren anhand fiktiven
Zahlenmaterials ermittelt werden.
1 vgl. NPD Eurotoys (Hrsg.), 2007
2
Hierzu möchten die Autoren zunächst einige qualitative Aspekte untersuchen. In einer
Stärken-/Schwächenanalyse werden die Stärken und Schwächen zwischen der Simba
Dickie Group im Vergleich mit den vier größten Wettbewerbern auf dem europäischen
Markt dargestellt.
Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu
den fünf größten Wettbewerbern 2008 2
In der Stärken-Schwächen-Analyse ist zu erkennen, dass sich die Simba Dickie Group
vor allem in den Bereichen, Eigene Entwicklung und Image verbessern muss um nicht
von der Konkurrenz abgehängt zu werden.
Durch die Übernahme von Smoby könnten diese Schwachstellen stark verbessert
werden. Zum einen besitzt Smoby vor allem in Südeuropa, Südamerika und Frankreich
ein sehr gutes Image und zum anderen betreibt Smoby an seinem Stammsitz in
Frankreich eine eigene Designabteilung, die in die Simba Dickie Group integriert
werden könnte. Ein weiterer Grund der für die Übernahme von Smoby spricht ist die 2 Eigene Darstellung
3
Positionierung der Marke in einem anderen Preissegment. Während die Simba Dickie
Group im Jahr 2007 seine Produkte auf dem französischen Markt zu einem
Durchschnittspreis von 9,90€ verkaufte, hat Smoby seine Produkte im
Vergleichszeitraum zu einem mehr als 70% höheren Preis zu 17,20€ verkaufen können.3
Die Simba Dickie Group betreibt zu diesem Zeitpunkt in Frankreich bereits ein
Vertriebsbüro. Dieses Büro vertreibt die Produkte der Firmengruppe jedoch
hauptsächlich über den Direktvertrieb aus Fernost. Es betreibt also kein Lager von dem
die Kunden in Frankreich auch kleinere Stückzahlen abnehmen können, sondern
verkauft die Ware Containerweise an die Kunden in Frankreich.
In dieser Arbeit werden zwei Investitionsalternativen verglichen. Die erste Alternative
ist die Übernahme der Firma Smoby durch einen Asset-Deal. Die Vergleichsalternative
stellt die Weiterführung des bestehenden Vertriebsbüros in Frankreich dar.
Für die Übernahme der Firma Smoby würden Anschaffungskosten in Höhe von
30Mio.€ anfallen. Die Weiterführung der des bestehenden Vertriebsbüros würde den
Neubau eines Bürogebäudes in Höhe von 3,00 Mio. € erfordern.
Diese Zahlen sollen durch bestimmte Rechenverfahren zur Bewertung einer Investition
analysiert werden und bilden die Grundlage für die quantitative Bewertung der
Investition. Zusätzlich werden qualitative Aspekte betrachtet, welche die Investition an
ihrer strategischen Bedeutung für die Simba Dickie Group messen.
In dieser Arbeit wird der 2008 tatsächlich getätigte Asset Deal durch die Simba Dickie
Group auf Basis des verfügbaren Zahlenmaterials und extrapolierten Zahlen, die die
Lücken ausfüllen sollen, hinterfragt und bewertet.
Beim Asset Deal (Wirtschaftsgut = engl. Asset) werden grundsätzlich einzelne
Wirtschaftsgüter eines Unternehmens ohne seinen Rechtsträger an den Käufer
übertragen. Dies erfolgt nach den üblichen bürgerlich-rechtlichen Vorschriften. 4
2 Firmenvorstellung
2.1 Zahlen, Daten und Fakten der Simba Dickie Group
Die Firma Simba Toys wurde 1982 gegründet. Im Laufe der Zeit wurden an die
Muttergesellschaft Simba Toys weitere Firmen durch Übernahmen angegliedert. Durch
diese Strategie vereint die Simba Dickie Group bereits 2007 mehrere eigenständige
Firmen für alle Spielzeugbereiche. 3 vgl. NPD Eurotoys (Hrsg.), 2007 4 Vgl. Broll (2010), S. 107 zit. n. Locker 2010, S. 9
4
Im Folgenden sollen die Firmen ihren Segmenten zugeordnet werden:
• Simba Toys (Kreativspielzeug, Spiele, Babyspielzeug, Puppen, Spielzeug für
Mädchen)
• Dickie Toys (Spielzeugautos, Spielzeug für Jungen)
• Eichhorn (Holzspielzeug)
• Schuco (Hochwertige Sammlermodelle)
• Noris (Brettspiele)
• BIG (Bobby-Car, Trettraktoren, hochwertige Outdoor-Spielzeuge, Made in
Germany)
• Nicotoy (Plüschtiere, Babyplüsch)
Diese Firmen wurden nach ihrer Übernahme in die Simba Dickie Group integriert und
profitieren von der Erfahrung der Firmengruppe im Einkauf und Vertrieb von
Spielwaren.
Vor allem die internationale Vertriebsorganisation und der damit verbundene hohe
Exportanteil von über 60% sind eine Stärke des Unternehmens.
Nach eigenen Angaben konnte die Simba Dickie Group im Geschäftsjahr 2007 einen
konsolidierten Gesamtumsatz von 370,0 Mio. € erwirtschaften. Im Vergleich zum
Geschäftsjahr 2006 entsprach dies einem Zuwachs von ca. 9%.
Der Umsatz verteilte sich im Geschäftsjahr 2007 zu 230,0 Mio. € auf das Ausland und
zu 140,0 Mio. € auf Deutschland. Das entspricht einem Exportanteil von 62% und einer
Steigerung um 3% gegenüber dem Vorjahr. Die wichtigsten Exportmärkte für die
Firmengruppe waren 2007 in Frankreich, England, Spanien und Holland.
Die Firma BIG Spielwarenfabrik stand zu diesem Zeitpunkt besonders im Fokus, da sie
zu diesem Zeitpunkt die letzte Übernahme in der Historie der Simba Dickie Group
darstellte. Ihr Umsatz konnte 2007 von 20,2 Mio. € auf 20,7 Mio. € erhöht werden.
Für das kommende Geschäftsjahr 2008 wurde ein Gesamtumsatz von 385,0 Mio. €
geplant. Das hätte einer Steigerung von 4% entsprochen.5
Zur Erwirtschaftung des Umsatzes beschäftigte die Firmengruppe Ende 2007 in ihren
zugehörigen Unternehmen 1.000 Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Mitarbeiter,
5 vgl. Simba Dickie Group (2008a), S. 1
5
die in den 2007 gegründeten Joint Ventures in China arbeiten, zählt die Firmengruppe
mehr als 3.000 Mitarbeiter.
Des Weiteren besitzt die Firmengruppe 20 ausländische Tochtergesellschaften, in denen
365 Mitarbeiter beschäftigt sind.
Insgesamt tätigte die Firmengruppe in 2007 Investitionen in Höhe von 24,0 Mio. €.
Diese werden nachfolgend aufgezählt:
• Gründung von Vertriebsgesellschaften in Russland über ein Joint Venture.
Zusätzlich die Investition in ein eigenes Büro- und Lagergebäude in Russland.
• Die Umstellung der gesamten Firmengruppe auf SAP. Die Umstellung der
deutschen Firmen ist für den 1.Mai 2008 geplant.
• Die mehrheitliche Beteiligung über ein Joint Venture an zwei Fabriken in China.
• Investitionen in neue Büroräume in der Firmenzentrale in Fürth.
• Verlagerung der kompletten Produktion der Firma Noris in die Gebäude der
Firmenzentrale.
• Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.
Vor Kenntnisnahme der möglichen Übernahme der angeschlagenen Smoby Group,
plante die Geschäftsleitung für das Jahr 2008 Investitionen in Höhe von ca. 20,0 Mio. €
zu realisieren. Die Investitionen werden nachfolgend aufgezählt:
• Gründung einer Vertriebsgesellschaft in der Ukraine .
• Gründung einer Vertriebsgesellschaft im Baltikum.
• Investition in eigene Büro- und Lagerimmobilien in Dubai.
• Erweiterung der logistischen Kapazitäten im Logistikzentrum in
Sonneberg/Thüringen.
• Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der
Firmengruppe.6
6 vgl. Simba Dickie Group (2008a), S.2 ff.
6
2.2 Zahlen, Daten und Fakten von Smoby
Die Firma Smoby wurde 1924 gegründet. Durch Übernahmen der Firma Majorette 2003
und Berchet 2005 entwickelte sich die Smoby Gruppe zum Primus auf dem
französischen Markt und führte Ende 2007 insgesamt 18 Tochterunternehmen.
Weltweit beschäftigte das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt 2.300 Mitarbeiter, davon
1.080 in Frankreich.
Die Smoby Gruppe vor der Insolvenz die Nr. 3 auf dem französischen Spielwarenmarkt.
Vor allem zeichnet sich die Firma durch hochwertige Outdoor-Spielzeuge aus, die von
einem erstklassigen Entwicklungsteam in Frankreich entwickelt werden.
Das Hauptproblem der Smoby Gruppe bestand darin, dass nach der Übernahme der
Firmen Majorette und Berchet deren Sortimente nicht integriert wurden. Dadurch liefen
die Sortimente parallel zueinander und kannibalisierten sich zum Teil gegenseitig.
Dieses Versäumnis der Integration und Bereinigung der Sortimente verursachte hohe
Kosten.
Das führte dazu, dass das Unternehmen ab März 2007 und Gläubigerschutz und ab
Oktober 2007 unter Insolvenzverwaltung stand. Insgesamt belief sich das
Schuldenvolumen der Firmengruppe auf ca. 270 Mio. €.7
3 Zielsetzung der Simba Dickie Group
Als weltweit agierendes Unternehmen will die Simba Dickie Group bestehende
Marktanteile sichern und weiter ausbauen. Geleitet durch die Firmenphilosophie „We
love to make toys“8 ist der Spielwarenhersteller bestrebt seine Absätze an allen
Standorten zu steigern. Durch weitere Akzente soll die Position des Global Players im
Markt verdeutlicht werden. Bei der strategischen Ausrichtung aller Entscheidungen soll
sowohl das Image der gesamten Gruppe, als auch die Wirtschaftlichkeit der
Maßnahmen genau geprüft werden. Abschließend soll die Entscheidung für die
Alternative getroffen werden, welche den genannten Kriterien gerecht, bzw. mehr
gerecht wird.
7 vgl. SIMBA DICKIE GROUP (2008b), S.6 ff. 8 SIMA-DICKIE-GROUP, o.J.
7
3.1 Monetäre Ziele
Im Jahr 2007 wurden 2.753.943 Produkte in der SIMBA DICKIE GROUP abgesetzt,
das entspricht einem Rückgang zum Vorjahr um 22%.9 Diese Verluste der Marktanteile
sollen z.B. durch neue Investitionen wieder kompensiert werden. Aus den beiden
Alternativen ist die Möglichkeit zu wählen, welche den höchstmöglichen Umsatz
garantiert und von Beginn an eine positive Rentabilität sichert. Auf Grund der
Möglichkeit der Übernahme der Smoby Group wird eine Absatzsteigerung von
mindestens 6,9 Mio. Stück als Ziel gesetzt. Dieses Ergebnis soll durch die Übernahme
der Läger und der Lagerbestände unterstützt werden. Der Umsatz im Jahr 2007 betrug €
370 Mio. und ist trotz dem Rückgang des Absatzes um 9% zum Vorjahr gestiegen. Mit
der Möglichkeit der Übernahme des französischen Unternehmens besteht die
Möglichkeit zum ersten Mal in der Geschichte von Simba Dickie den Umsatz auf
insgesamt € 520 Mio. zu erhöhen. Alleine durch die Investition in Teile der Smoby
Group soll ein Umsatz in Höhe von € ca. 115 Mio. erreicht werden. Die restlichen 35
Mio. € sollen innerhalb der Simba Dickie Group erreicht werden.10 Sollte die Analyse
der Übernahme und derer Ergebnis unter Berücksichtigung der nicht-monetären Zielen,
so wie der Wirtschaftlichkeit diese Investition als unvorteilhaft darstellen, so ist der
Alternative der Weiterführung der Vertriebsstruktur, Bei positiver Bewertung und bei
Erhöhung des Plan-Umsatzes um mind. 24 Mio. € der Vorzug zu gewähren.
3.1.1 Gewinn
„Der unternehmerische Gewinn ergibt sich dann als Differenz zwischen Erlösen und
Kosten“.11 Wie es dieser Definition zu entnehmen ist, besteht die Möglichkeit der
Gewinnerzielung (Gewinnerhöhung bzw. –Gewinnsenkung) durch Erhöhung der
Erlöse z.B. durch steigende Absatzzahlen und / oder Reduzierung der Kosten. „Kosten
sind definiert als der in Geld bewertete Wertverzehr im Rahmen der betrieblichen
Leistungserstellung“.12 „Erlös lässt sich demnach allgemein als bewertete,
sachzielbezogene Güterentstehung einer Abrechnungsperiode definieren“.13 Mit der
Übernahme der beiden Unternehmen Smoby und Ecoffier werden Läger mit den
Lagebeständen übernommen. Das hat zur Folge, dass bei der Investition mit
9 vgl. NPD Eurotoys (2007) 10 vgl. SIMBA DICKIE GROUP (2009), S.1 11 Wöhe (2010), S. 302 12 Jossé (2008), S. 25 13 Schweitzer/Küpper (2008), S. 21
8
garantierten zusätzlichen Erlösen ohne Entstehung zusätzlicher Kosten zu rechnen ist,
was den Cashflow positiv beeinflusst. „Unter Cashflow ist im weiteren Sinne der
Überschuss der Einzahlungen über die Auszahlungen einer Periode zu verstehen. Ein
positiver Cashflow bewirkt eine Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes, also des
Bargeldes und Bankguthabens.“14 Dank dieser Umstände kann der Rückgang des
Gewinns deutlich minimiert werden, was die Eigenfinanzierung ermöglicht. Des
Weiteren muss sich Simba Dickie verpflichten eine Beschäftigungsgarantie für
mindestens 401 von 1080 Arbeitskräften auszusprechen und wird im Gegenzug von
jeglichen bestehenden Verbindlichkeiten der Smoby Group befreit. Dadurch entstehen
keine versteckten Kosten und das Risiko kann minimiert werden. Die Fixkosten werden
durch die Nutzung von Synergieeffekten in der Zusammenlegung und Erhaltung nur
weniger Standorte reduziert. „Fixkosten sind beschäftigungsunabhängige Kosten, die
unabhängig von der Kapazitätsauslastung anfallen (in der Regel entstehen sind durch
bloßen) Zeitablauf).“15 Es sollen im Falle einer Übernahme lediglich das
Verwaltungsgebäude in Lavans und Fabriken in Arinthod, Moirans und Grossiat mit
sämtlichen Werkzeugen und Maschinen erhalten bleiben. Die Fixkosten beeinflussen
direkt den Deckungsbeitrag, „dieser soll die anteiligen Fixkosten decken und evtl.
darüber hinaus einen Gewinnanteil enthalten“.16
Die Übernahme der Smoby und Ecoffier wird durch eigene Mittel aus dem Cashflow
finanziert. Durch die Eigenfinanzierung wird für die ersten zwei Jahre ein Rückgang des
Gewinns der Simba Dickie Group kalkuliert. Dieser soll sich allerdings direkt nach der
Übernahme positiv darstellen und keine Verluste verzeichnen. Durch die Übernahme
der Entwicklungs-, Design-, Produktmanagements- und Technikerteams soll die
gesamte Firmengruppe profitieren. Dadurch sollen im Gesamten Unternehmensverbund
die Fixkosten auf ähnlichem Niveau liegen und ggf. nach Möglichkeit durch
Reduzierung des Personals sowie weitere Konsolidierung der Sortimente weiter gesenkt
werden um den Gewinn und die damit verbundene Rentabilität langfristig zu erhöhen.
14 Becker (2010), S. 16 15 Schierenbeck/Wöhle (2008), S. 89 16 Jossé (2008), S. 131
9
3.1.2 Rentabilitätserwartung
„Bei der statischen Rentabilitätsrechnung wird der zeitliche Durchschnittsgewinn
(Gewinn je Zeitabschnitt, in der Regel Gewinn pro Jahr) einer Investition zum
durchschnittlich gebundenen Kapital ins Verhältnis gesetzt. Das Ergebnis dieser
Rechnung ist die zeitliche Durchschnittsverzinsung des durchschnittlich gebunden
Kapitals“. 17
„Positiv an der Rentabilitätsvergleichsrechnung ist, dass der Gewinn ins Verhältnis zum
Kapital gesetzt wird. Damit ist diese standardisierte Größe für Vergleiche geeignet und
das Ergebnis sehr anschaulich. Der Investor erkennt, welche Rentabilität erwirtschaftet
wird und kann diese z.B. mit seinem Mindestverzinsungsanspruch vergleichen.“18
Im Bezug auf die Übernahme der Teile der Smoby Group werden die Rentabilität von
mindestens 40 % sowie ein Return on Invest (ROI) im 1. Jahr von mindestens 20%
sowie in den darauffolgenden Jahren von mindestens 60% als Ziel festgelegt.
Für die Weiterführung der Vertriebsstruktur sind folgende Planziele zu berücksichtigen:
- Gesamtkapital-Rentabilität von mindestens 50%,
- Return on Investment von mindestens 25%.
Allen Investitionsberechnungen bei der Analyse der beiden Alternativen ist der
Kalkulationszinsfuß von 15% zugrunde zu legen.
3.2 Nicht-monetäre Ziele
Für die Behauptung der Position eines Global Players werden neue
Vertriebsorganisationen in unterschiedlichen Ländern gegründet und stetig ausgebaut.
Neben der Erweiterung des bestehenden Sortimentes durch neue Produkte oder
Ausweitung der Absatzstruktur, wird auch die Möglichkeit bestehende Wettbewerber zu
übernehmen und innerhalb der Gruppe zu integrieren, berücksichtigt und in die Wege
geleitet. Diese Vorgehensweise bringt noch weitere Effekte mit sich, wie z.B. neue
Standorte, Know-how in Entwicklung, Design und Produktmanagement, das bisher bei
Simba zum Teil noch nicht bestand bzw. ausgeprägt war, die Ergänzung durch ein
ausgezeichnetes Technikerteam, zusätzliche Lieferanten usw. Auf Grund der
vielzähligen Spielzeugrückrufaktionen im Jahr 2006 hat die Sicherheitsfrage die
Gemüter von Eltern, Politikern und Verbraucherschützern erhitzt.19 Die Debatte wird
17 Blohm et al. (2012), S. 140 18 Putnoki et al. (2011), S. 29 19 vgl. SIMBA DICKIE GROUP (2008c), S. 3
10
bei Simba Dickie wahrgenommen und führt auch zu einer klaren strategischen
Ausrichtung der weiteren Entwicklung dieses Unternehmen. Diese genannten Aspekte
und die Anforderungen der Märkte müssen bei allen Investitionen berücksichtigt
werden. Sowohl die Entwicklung bis hin zu Herstellung eigener Produkte als auch die
Sicherheit der Benutzer und Image der Simba Dickie Group müssen bei allen
Alternativen ausreichend analysiert und in die Entscheidungsfindung berücksichtigt
werden. Im Bezug auf die Übernahme der Teile der französischen Smoby Group und
bei der betrachteten Alternative der Weiterführung und des Ausbaus der
Vertriebsstruktur in Frankreich werden alle oben genannten Aspekte als Ziele definiert.
Von dem Projektteam sind diese neben der Wirtschaftlichkeit zu bewerten und in die
Entscheidungsfindung zu implementieren. Im Falle der Übernahme der Smoby Group
soll durch die Integration in die Simba Dickie Group zu Synergieeffekten führen, die
sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Das bedeutet, dass das übernommene
Know-how in allen Unternehmensteilen genutzt werden kann. Weiterhin soll eine
Konsolidierung und Straffung des Sortiments durchgeführt werden. Dieses wird
entsprechend ergänzt, aber auch bereinigt, in dem vergleichbare Produkte oder
Substitute auf einander abgestimmt werden. Diese Vielfalt war einer der Gründe durch
die Smoby 2007 in Schieflage geriet, was nach der Übernahme zur wirtschaftlichen
Stabilisierung des Unternehmens und zum Gewinn neuer Marktanteile beitragen wird.
Neben dem französischen Markt war Smoby auf Teilen des Spielwarenmarktes in
Asien, Italien und Spanien vertreten. Für die Bearbeitung der unterschiedlichen Märkte
waren dabei 5 Tochterunternehmen zuständig. Auf Grund der hergestellten Produkte ist
für Simba die Übernahme nur die beiden Marken Smoby und Ecoffier aus der
insolventen französischen Gruppe interessant. Das erste bildet 40 % und das zweite 5%
Umsatz der gesamten Smoby Group. Nach der Übernahme sollen zukünftig auch
England und Deutschland mit den Produkten aus dem Smoby-Sortiment beliefert
werden.
Neben den monetären Zielen will Simba weitere entstehende Synergieeffekte nutzen. In
dem konkreten Fall der Übernahme von Smoby die Entwicklung und das
Produktmanagement sowie Design der Produkte in eigenen Reihen aufzubauen. Durch
die Übernahme dieses Know-how können die Grundsteine für den Aufbau dieser
Unternehmenssegmente gelegt werden. Somit kann die Gruppe sich ein Stück
unabhängiger machen. Weiterhin kann dadurch auch eine höhere Flexibilität im Bezug
auf das Lieferantenmanagement erreicht werden, was die Marktmacht der Zulieferer
11
hemmt.20 Mit der Übernahme des Unternehmens werden auch bestehende
Geschäftsbeziehungen übernommen. Durch die Übernahme der Standorte in Frankreich
und teilweise in anderen Ländern soll die Präsenz der Simba Dickie Group in der
ganzen Welt transparent und nachhaltig gestaltet werden. Weiterhin sollen die Produkte
von Smoby auch in Deutschland und England verstärkt abgesetzt werden.
4 Qualitative Bewertung
4.1 SWOT
Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist von existenzieller Bedeutung.
Daher muss diese auch fortlaufend überprüft werden. Diese Überprüfung kann ebenfalls
zur Bewertung eines Investitionsobjekts genutzt werden. Dazu eignet sich die sog.
SWOT Analyse. „Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
extrahiert aus den im strategischen Audit ermittelten Informationen die entscheidenden
Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Risiken auf dem
Markt, die die Unternehmenstätigkeit begrenzen oder beflügeln können.“
Zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens muss das
Unternehmen die Situation auf dem Markt kennen und richtig einschätzen können. Zur
richtigen Beurteilung kann die Analyse der Marktsituation mithilfe der Kriterien der
PESTEL-Analyse beitragen:
• Political – politische Veränderungen
• Economical – wirtschaftliche Lage, bzw. Trends
• Social – gesellschaftliche Empfindungen
• Technological – neue Technologien und Techniken
• Environmental – Situation der Umwelt
• Lawful – rechtliche Gegebenheiten und Veränderungen21
Dabei gilt es die vorhandenen Chancen und die Risiken in einer Bilanz
gegenüberzustellen. „Die unterschiedlichen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,
haben weder die gleiche Intensität, noch das gleiche Gefahrenpotential. Sie
unterscheiden sich auch im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die
Geschäftsleitung muss die Risiken diesbezüglich einschätzen können und für die
wichtigsten Bedrohungssituationen Reaktions- und Abwehrkonzepte entwickeln.“
20 siehe Kap. 4.4 21 vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2011), S. 80
12
Um auf die Marktsituation adäquat reagieren zu können, muss die Geschäftsführung
über die Fähigkeiten des Unternehmens genau Bescheid wissen. Hierbei werden nicht
alle Eigenschaften aufgelistet, sondern nur diejenigen, die über Erfolg und Misserfolg
entscheiden könnten. Dabei zählen diese Fakten nicht absolut, sondern immer in
Relation zum best practice – dem besten Konkurrenten bezogen auf die Fähigkeit. Hier
können z.B. die Vertriebsstruktur, der Kundenservice, die durchschnittliche Dauer der
Auftragsbearbeitung, Lieferzeiten, die Qualität der Fertigungs- und
Entwicklungsabteilung, etc. aufgelistet und bewertet werden. Zur Bewertung bietet sich
eine tabellarische Gegenüberstellung mit den Konkurrenten an.
Abschließend müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen
und Risiken des Marktes abgeglichen werden. So können die gesetzten Ziele bestätigt,
oder unter Umständen durch eine veränderte strategische Ausrichtung vorhandene
Potentiale genutzt, bzw. drohender Schaden vom Unternehmen abgewendet werden. 22
Abbildung 4-1: Grafische Darstellung der SWOT-Analyse 23
22 vgl. Kotler et al. (2011), S. 173 23 Technische Universität Ilmenau (o.J.)
13
Die Firmengruppe Smoby-Majorette konnte im Jahr 2007 mit einem Jahresumsatz von
159.964.000 € Rang 3 unter den Spielwarenherstellern auf dem französischen Markt
verzeichnen, was einem Umsatzrückgang von 6% entspricht.24 Als Arbeitgeber von
weltweit 2.300 Mitarbeitern (davon 1.080 in Frankreich) in den 18 Unternehmen,
genießt die Firmengruppe in Frankreich hohes Ansehen und kann sich auch politischer
Unterstützung erfreuen. Dies gilt besonders für die Region Haut-Jura, in der Smoby
beheimatet ist.25 Der Hersteller hochwertiger Spielzeuge, die im gehobenen
Preissegment angeboten werden, geriet durch mangelnde Anpassungen bei den
Übernahmen mehrerer Firmen, wie z.B. Majorette und Berchet, in Schieflage. Die
mangelhafte Integration der früher selbstständigen Geschäftseinheiten führte u.a. zu
Produktkanibalismus und schadete der Firmengruppe. Im Jahr 2007 schrieb Smoby-
Majorette rote Zahlen und war schließlich gezwungen Insolvenz anzumelden.26
Anders als die SIMBA DICKIE GROUP verfügt SMOBY über eine eigene Design- und
Entwicklungsabteilung, so wie eigene Produktionsstätten in Frankreich. Somit bietet das
Investitionsobjekt im Falle einer Übernahme auch Potential für weitere strategische
Entwicklungen. Die komplette SIMBA-Gruppe würde in diesem Fall vom Know-How
und der Flexibilität profitieren.
Während der traditionelle Spielwarenmarkt, auf dem sich beide Firmengruppen
bewegen, in den Jahren von 2004 und 2007 einen kontinuierlichen Rückgang
verzeichnen musste, konnte die Sparte der Videospiele eine stetige Expansion
verbuchen. 27
4.2 Risikoanalyse
Während bei der Sensitivitätsanalyse das Augenmerk auf den Inputfaktoren liegt, wird
in der Risikoanalyse die Risikostruktur der Ergebnisgröße betrachtet. Mit Hilfe dieser
Analyse soll durch kombinierte Variation von Inputgrößen eine
Wahrscheinlichkeitsrechnung der Ergebnisgrößen ermittelt werden. Hierzu kann der
Lösungsansatz der Vollenumeration zur Betrachtung genommen werden.28
Um dieses Ziel erreichen zu können, sind fünf Schritte erforderlich.
1. Die unsichersten Inputgrößen auswählen
24 vgl. NPD Eurotoys (2007) 25 vgl. Simba Dickie Group (2008d) 26 vgl. Simba Dickie Group (2008e) 27 vgl. Statista (2012), 28 vgl. Wöhe (2002), S. 644
14
2. Für jede ausgewählte unsichere Inputgröße eine geschätzte Verteilung der
Eintrittswahrscheinlichkeit erstellen
3. Stochastische Abhängigkeit überprüfen
4. Ergebnisverteilung vornehmen
5. Analyse und Interpretation der Ergebnisse29
Die Vorgehensweise der Vollenumeration wird im Folgenden am Beispiel einer
Kapitalwertermittlung beschrieben.
Abbildung 4-2: Kapitalwertfunktion
Zur weiteren Vereinfachung sei hier unterstellt, dass die Werte der genannten
Inputgrößen von sechs denkbaren zukünftigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt
U abhängen und dass der Investor in der Lage sei, Eintrittswahrscheinlichkeiten w für
die jeweiligen Umweltzustände anzugeben. Errechnet man für alle denkbaren
Umweltzustände den Kapitalwert, erhält man eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, d. h.
eine Aussage darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Kapitalwert zu
erwarten wäre. 30
Umweltzustand U1 U2 U3 U4 U5 U6
Relative Eintrittswahrscheinlichkeit w 0,10 0,15 0,25 0,025 0,20 0,05
Erwarteter Kapitalwert -100 -25 0 +150 +2500 +300
Tabelle 4-3: Beispielhafte Auswertung der Eintrittswahrscheinlichkeit
Aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung lässt sich anschließend das Risikoprofil der
Investitionsalternative abteilen.
29 vgl. Weber et al. (2006), S. 316 30 vgl. Wöhe (2002) S. 644
15
Abbildung 4-4: Sprichwörtliche Begründung der Risikoanalyse 31
4.3 Sensitivitätsanalyse
Um die Relation zwischen Input-Größen und Output-Größen darzustellen, ist es
möglich eine Sensitivitätsanalyse anzustellen. Sie beruht auf der Annahme, dass die
Werte der Inputgrößen um schwanken. Dabei kann man grundsätzlich zwei mögliche
Fragestellungen unterscheiden:
a. Wie stark sich der Wert einer oder mehrerer bestimmten Input-Größen
verändern darf, ohne einen vorgegebenen Grenzwert der Output-Größe zu
über- oder unterschreiten. (Verfahren der Kritischen Werte)
b. Wie stark die Output-Größe bei Veränderung einer oder mehrerer Input-Größen
vom Ursprünglich errechneten Wert abweicht.
Bei Verfahren a) – dem sog. Verfahren der Kritischen Werte – soll ermittelt werden,
wie weit die Kenngrößen von ihrem ursprünglichen Wert abweichen dürfen, ohne das
31 Cottin / Döhler (2009), S. 2
16
positive Ergebnis der Kapitalwertfunktion in ein negatives zu verändern. Dabei können
auch Konstellationen mehrerer Input-Größen betrachtet werden.
Zur Berechnung müssen zunächst die unsicheren Werte bestimmt werden. Hierzu
zählen u.a. der Kalkulationszinssatz, Verkaufsmengen, Nutzungs- oder Lebensdauer,
Preise oder Investitionsausgaben. Anschließend wird eine Kapitalwertfunktion erstellt,
die die Abhängigkeiten der Input-Größen untereinander in Betracht zieht. Eine
mögliche Funktion ist nachfolgend dargestellt:32
Abbildung 4-5 Beispielhafte Funktion der Sensitivitätsanalyse
Der zuvor errechnete Kapitalwert steht bei Verfahren b) im Fokus. Dabei soll untersucht
werden, in wie weit sich der Kapitalwert ändert, sollten sich als unsicher deklarierte
Kenngrößen ändern. Hierzu wird eine prozentuale Abweichung vom Ausgangswert
herangezogen, welche häufig bei ca. 10% liegt, im Laufe der Rechnungen aber noch
variiert werden kann. 33
Sollte sich hierbei herausstellen, dass die Ergebnisgrößen bei Variation der Werte der
Inputgröße nur sehr geringen Schwankungen unterliegen, kann im Einzelfall die
Unsicherheit der Investitionsrechnung vernachlässigt werden.34 Die Sensitivitätsanalyse
beschäftigt sich daher generell mit den Auswirkungen von Änderungen der
Ausgangsdaten auf die optimale Lösung, ist somit von besonderer
betriebswirtschaftlicher Bedeutung, da die Konstanz der Ausgangsdaten, welche vorher
immer als vorausgesetzt galten, nur begrenzt sind.
4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Um eine erfolgsversprechende Strategie formulieren, bzw. eine beschrittene Strategie
fortlaufend auf ihre Richtigkeit prüfen zu können, muss ein Unternehmen die
32 vgl. Blohm/Lüder/Schaefer (2012), S. 230 f. 33 vgl. Blohm/Lüder/Schaefer (2012), S. 232 34 vgl. Wöhe/Döring, (2002), S. 643
17
Marktsituation genau überwachen. Hierzu wird der Markt, auf dem es tätig ist,
genauestens bewertet. Die relevanten Umweltfaktoren reichen von sozialen- bis hin zu
ökonomischen Kräften. Der Schlüsselfaktor der Unternehmensumwelt ist jedoch die
Branche. Die Branchenstruktur hat einen starken Einfluss auf die Regeln des
Wettbewerbs und auch auf die strategischen Instrumente, die dem Unternehmen zur
Verfügung stehen.35
Die Konkurrenzsituation in einer Branche ist nach Porter von fünf Wettbewerbskräften
abhängig, welche in der nachfolgenden Abbildung strukturiert dargestellt sind:
• Potenzielle neue Konkurrenten
• Bereits etablierte Wettbewerber
• Bedrohung durch Substitutionsprodukte
• Verhandlungsmacht der Lieferanten
• Verhandlungsmacht der Kunden
Abbildung 4-6: Wettbewerbskräfte die eine Branche beeinflussen 36
35 vgl. Porter (1980), S. 3 36 vgl. Porter (1980), S. 4
18
4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten
Potenzielle neue Konkurrenten bringen neue Kapazitäten in einen Markt und streben
danach Marktanteile zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Preise, die Kosten und
die Intensität von Investitionen, die getätigt werden um zu konkurrieren. 37
Die Spielwarenbranche in Frankreich ist als traditionell zu beschreiben. Die Branche
wird von wenigen großen Herstellern beherrscht, die somit die Flächen im Handel
untereinander aufteilen. Um dennoch in der Branche erfolgreich zu sein, ist es
notwendig hohe Investitionen für die Marketingunterstützung zu tätigen oder ein
Produkt zu entwickeln, bei dem der Handel gezwungen ist, es in sein Sortiment
aufzunehmen, da es auf dem Markt einzigartig ist. Diese Barrieren schrecken viele
neue Anbieter ab und verhindern Bewegung in der Struktur der Spielwarenbranche, da
es schwer ist sich im Werben um Flächen gegen die Top10 der Branche durchzusetzen.
Ein potenzieller neuer Konkurrent im Segment der Spielwaren sind Hersteller aus
Asien, die versuchen ihre Produkte selbständig an die Händler zu verkaufen. Die
importierten Produkte können meist zu niedrigeren Preisen angeboten werden, da
weniger Handelsstufen in Anspruch genommen werden. Daraufhin werden andere
Anbieter zu Preissenkungen gezwungen, die bisher mit ähnlichen Produkten auf dem
Markt vertreten waren.
Ein weiterer potenzieller Konkurrent für die angestammten Spielwarenhersteller der
Branche, sind die Kunden selbst. Diese importieren selbst günstige Produkte und
verkaufen sie zu geringen Preisen unter dem Namen einer Handelsmarke in ihren
Filialen. Dies ergibt zwar einen Kostenvorteil, zwingt den Händler im Gegenzug
allerdings eine eigene Administration aufzubauen, die sich um die Spielzeugsicherheit,
die Verschiffung und die Organisation der Hersteller in Asien kümmert.
4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer
Die Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern hat viele bekannte Formen, wie
Preissenkungen, Vorstellung von Produktneuheiten, Werbekampagnen und die
Verbesserung von Serviceleistungen. Der Grad in dem die Rivalität die Profitabilität
einer Branche beeinflusst hängt von der Intensität ab. 38
Die Marktteilnehmer der französischen Spielwarenbranche sind meist große Anbieter,
die sich die Flächen und somit auch die Umsätze untereinander teilen. Der Wettbewerb
37 vgl. Porter (1980), S. 7 38 vgl. Porter (1980), S. 7 ff.
19
ist, je nach Produktgruppe, intensiver oder weniger intensiv. Ein Eingriff in
Produktsegmente, die bereits von großen Anbietern angeboten werden (z.B. Barbie von
Mattel im Bereich der Fashion Dolls), führt zu einem intensiven Wettbewerb mit
Preiskämpfen, Marketingkampagnen etc. Hingegen im Bereich von uninteressanten
oder vollkommen neuen Produktgruppen, ist die Geschäftsabwicklung bis zu einer
bestimmten Größe ohne aggressiven Wettbewerb möglich.
Diese ständige Suche des Handels nach neuen und einzigartigen Produkten führt zu
immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Es ist davon auszugehen, dass nahezu
50% aller Neuheiten, die jährlich vorgestellt werden im Folgejahr bereits nicht mehr im
Angebot zu finden sind, da sie nie den Weg in die Regale der Händler geschafft haben.
Der Grund hierfür ist die starke Vermarktung der Spielwaren auf dem
Massenmarkt/Discount. Wie bereits durch den Namen beschrieben, werden hier große
Stückzahlen bewegt, die sich allerdings nur auf wenige Einzelprodukte verteilen.
Zudem besteht eine Händlerstruktur in Frankreich aus traditionellen
Spielwarengeschäften. Das sind meistens kleine Einzelhändler, die auf traditionelles
Spielzeug setzen. Auch hier haben viele Neuheiten Schwierigkeiten in die Regale zu
kommen, da die Risikobereitschaft in diesem Segment meist sehr niedrig ist und sie sich
deshalb lieber auf bewährte Umsatzbringer beschränken.
Smoby versucht sich auf dem Markt als französischer Hersteller zu positionieren. Durch
die eigene Produktion in Frankreich hat die Firma ein Marketinginstrument inne, das
andere große Hersteller wie Mattel oder Hasbro nicht bieten können. Ferner wird durch
ein eigenes Produktentwicklungsteam ständige Marktbeobachtung betrieben, um den
Wünschen der Endverbraucher zu folgen und den Konkurrenten einen Schritt voraus zu
sein.
Ein entscheidender Vorteil gegenüber kleinen und mittleren Konkurrenten besteht in
Smobys Größe, wodurch dem Hersteller große und gut sichtbare Flächen im Handel zur
Verfügung stehen, was wiederum einen Wettbewerbsvorteil darstellt.
4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Ersatzprodukte liefern den Kunden, den gleichen oder einen ähnlichen Nutzen. Sie
mindern durch eine schwindende Anzahl ihrer Alleinstellungsmerkmale die
Profitabilität der Marktteilnehmer. Deshalb ist es für die Unternehmen notwendig, dass
20
sie sich durch Marketingmaßnahmen und innovative Produkte einzigartig
präsentieren.39
Die Gefahr von Substituten in der Spielwarenbranche ist vielfältig. Zum einen werden
Produkte häufig von Herstellern aus Fernost kopiert und zum anderen werden klassische
Spielzeuge durch elektronische Spielwaren und Software ersetzt. Durch das Branding
von Produkten mit Lizenzen und den Aufbau eigener starken Marken, wirkt die
Spielwarenindustrie dem entgegen. Diese Entwicklung ist auf die zunehmende
Digitalisierung und Förderung digitaler Medien als zurückzuführen. Kinder haben
vermehrt Kontakt zu digitalen Lernhilfen und digitalen Spielwaren, wie z.B. Konsolen
oder Computerspiele, was konventionelle Spielwaren als potentiell uninteressant
erscheinen lässt. Um dieser Wettbewerbskraft entgegen zu wirken, kooperiert die Firma
Smoby intensiv mit Lizenzgebern wie Disney oder Nickelodeon. Durch die
Entwicklung von Spielzeugen mit Lizenzen wird versucht die eigene Zielgruppe
auszudehnen und die Marke zu stärken.
Ein weiterer Ansatz ist die Fokussierung auf den Bereich Rollenspiele. In diesem
Bereich entwickelt das Unternehmen Spielküchen, Werkbänke und Spielhäuser, die
aufgrund ihrer Größe und Verarbeitung auch für eine Ausdehnung der Zielgruppe
sorgen.
4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten
Starke Lieferanten können die Profitabilität einer Branche mindern, wenn diese nicht in
der Lage ist, Preiserhöhungen der Lieferanten an die Kunden weiterzugeben. Auf der
anderen Seite bieten schwache Zulieferer die Möglichkeit günstige Einkaufspreise zu
erzielen und so die Profitabilität zu steigern. 40
In der Spielwarenbranche wird ein Großteil der Produkte (70%) aus Asien und im
Speziellen aus China bezogen. In den vergangenen Jahren stiegen die Lohnkosten dort
stetig an, sodass jährlich eine Erhöhung der Preise zwischen 1-5% erfolgt. Diese
müssen häufig akzeptiert werden, da die Zahl der Hersteller, die nach europäischen
Sicherheitsvorschriften in China produzieren begrenzt ist.
Außerdem ist für die Spielwarenhersteller, die in Frankreich produzieren zu
berücksichtigen, dass der Kunststoffmarkt von wenigen großen Herstellern versorgt
wird. Des Weiteren ist dieser Rohstoff stark vom Weltmarkt abhängig und bietet somit
39 vgl. Porter (1980), S. 22 ff. 40 vgl. Porter (1980), S. 27 ff.
21
keine großen Spielräume bei den Verhandlungen mit den Lieferanten. Die
Verhandlungsmacht der chinesischen Lieferanten versucht Smoby durch die Investition
in eigene Produktionsstätten in Fernost stabil zu halten. Auf Grund des großen
Volumens an Kunststoff bei den Produkten und damit der großen Abnahmemenge
gehört Smoby zu den großen Rohstoffabnehmern und ist von den Preisschwankungen
des Marktes nicht ständig betroffen.
4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden
Die Kunden beeinflussen den Wettbewerb, durch Forderung von Preisreduzierungen
durch Verlangen nach mehr Service sowie Qualität (was die Kosten erhöht und damit
auch die Preise) und versuchen die Marktteilnehmer gegeneinander auszuspielen.41
Die Abnehmer der Spielwarenindustrie in Frankreich lassen sich in Discounter (z.B.
Auchant), große Spielwarenmärkte (z.B. Toy ´R US), Onlinehändler (z.B. Amazon) und
Spielwarenfachgeschäfte unterscheiden. Das Geschäft erfolgt also ausschließlich
Business to Business ohne direkten Vertrieb an die Endkunden.
Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist groß, da es auf dem deutschen
Spielwarenmarkt viele Anbieter gibt, die um die Flächen im Handel kämpfen. Die
Anbieter, die sich hier behaupten wollen, müssen sie spezielle Marketingmaßnahmen
wie TV-Werbung oder Produktpräsentationen in den Läden durchführen.
Da der französische und die zentraleuropäischen Märkte stagnieren, expandiert Smoby
in die Märkte in Südamerika, den Mittleren Osten und Russland. Die wachsenden
Volkswirtschaften in diesen Regionen versprechen Absatzmöglichkeiten für die
qualitativ hochwertigen Produkte von Smoby.
Da Smoby eine etablierte Marke auf dem französischen Markt ist, ist es für die Kunden
erforderlich die Produkte von Smoby zu listen. Dennoch ist auch dieses Unternehmen
gezwungen, regelmäßig mit TV-Werbung die Aufmerksamkeit auf sich zu richten. Des
Weiteren werden saisonal Verkaufspräsentationen in den Geschäften organisiert, um die
Kunden direkt auf die Produkte aufmerksam zu machen.
In der folgenden Abbildung sind die Einflussfaktoren des Wettbewerbs noch einmal
nach dem Schema von Porter aufgezählt.
41 vgl. Porter (1980), S. 24 ff.
22
Abbildung 4-7: Wettbewerbskräfte die den französischen Spielwarenmarkt
beeinflussen 42
4.5 Nutzwertanalyse
„Nutzwertanalysen werden insbesondere zur Lösung von Entscheidungsproblemen
herangezogen, bei denen die relevanten Zielwirkungen der Entscheidungsalternativen
nicht oder zum Teil monetär erfassbar sind… Da Investitionsprojekte stets auch
finanzielle Konsequenzen aufweisen, sollte die Nutzwertanalyse immer als eine die
traditionelle Investitionsrechnung ergänzende, nicht aber sie ersetzende Analyse
verstanden werden“.43 Im Rahmen der Investitionsentscheidung werden mit Hilfe dieser
Analyse die nicht monetären Faktoren, die durch die Geschäftsführung auch als Ziele
festgelegt wurden. „Dabei wird so vorgegangen, dass nach Formulierung von
Zielkriterien durch den Entscheidungsträger eine subjektive Einschätzung der relativen
Bedeutung der einzelnen Zielkriterien (Zielkriteriengewichtung) und eine subjektive
Bewertung der Zielerreichung jeder Handlungsalternative bezüglich jedes Kriteriums
(Teilnutzenbestimmung) erfolgt.“44
42 Eigene Darstellung 43 Blohm H. / u. a. (2012), S. 151 44 Blohm H. / u. a. (2012), S. 150
23
Im Rahmen der Zielfestlegung wurde durch die Geschäftsführung die
Zielkriteriengewichtung entsprechend vorgegeben. Diese orientiert sich an der
strategischen Ausrichtung der Simba Dickie Group. Die Bewertung der Zielerreichung
wurde durch das Projektteam mit Hilfe der SWOT und Five-Forces Analysen festgelegt.
Aus der Multiplikation der Gewichtung mit dem entsprechenden Zielwert wird der
Teilnutzen berechnet. Die Summe aller Einzelergebnisse ergibt den Gesamtnutzwert
einer Investition. Die Entscheidung fällt zu Gunsten des Projektes mit dem höchsten
Ergebnis.
Tabelle 4-8: Nutzwertanalyse 45
„Nutzwertanalysen erlauben eine nachvollziehbare, allerdings auf subjektiven
Einzelurteilen beruhende Bewertung von Handlungsalternativen. Trotz der subjektiven
Bewertungskomponente und der darin liegenden Manipulationsmöglichkeiten wird man
mindestens davon ausgehen können, dass die Nutzwertanalyse – abgesehen vom Vorteil
der Nachvollziehbarkeit und damit der Überprüfbarkeit – vor allem bei Entscheidungen
mit einer Vielzahl von Konsequenzen zu einem gesicherteren Urteil führt al eine
intuitiv-subjektive Globalbewertung“.46 Weiterhin ermöglich die Nutzwertanalyse eine
45 Eigene Darstellung 46 Blohm H. / u. a. (2012), S. 151
24
direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Investitionen und kann an eine große Zahl
spezieller Erfordernisse angepasst werden.47 Die durchgeführte Nutzwertanalyse im
Bezug auf die beiden Investitionen liefert ein klares Ergebnis. Neben den drei
wichtigsten Kriterien „neue Marktanteile“, „Image“ und „Einfluss auf die
Produktsicherheit“ wird seitens der Geschäftsführung der Simba Dickie Group auch
„eigene Entwicklung“ sowie „eigener Designbereich“ sehr hoch gewichtet. Wie der
durchgeführten Nutzwertanalyse entnehmen werden kann, werden diese 5
Anforderungen durch die Investition der Übernahme am besten erfüllt. Unter der
Berücksichtigung der weiteren bewerteten Kriterien ist der Asset-Deal-Smoby das
deutlich vorteilhaftere Projekt, zudem richtet sich dieses nach der vorgegebenen
strategischen Ausrichtung des Unternehmens und wurde mit der quantitativen Analyse
durch die statischen und dynamischen Investitionsrechnungen positiv bewertet. Die
Substanzwertverfahren unterstützt die Entscheidung und zeigt die positive Liquidität.
5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen
Die quantitative Bewertung beschäftigt sich, anders als die qualitative Bewertung mit
der vorliegenden Zahlenbasis. Bei einer Übernahme dieser Art sind die vorliegenden
Informationen allerdings mit Unsicherheiten behaftet und stellenweise lückenhaft, was
die Bewertung unter Umständen erschwert.
5.1 Statische Rechnungen
Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung werden als statisch bezeichnet, da sie
sich nur auf eine bestimmte Periode des Planungs- oder Lebenszeitraums einer
Investition beziehen.
Um die statische Investitionsrechnung anzuwenden, wird aus dem Gesamtzeitraum
einer Investition eine durchschnittliche bzw. repräsentative Periode ausgewählt und
analysiert.
Zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung zählen Gasper und Obermeier den
Gesamt- und Stückkostenvergleich, den Gewinnvergleich und die Rentabilitätsrechnung
als echte einperiodische Verfahren. Hinzu kommt die statische Amortisationsrechnung,
47 vgl. 4managers.de – 26.04.2013
25
die lt. Gasper und Obermeier kein echtes einperiodisches Verfahren darstellt, da hier ein
Zeitraum betrachtet und bestimmt wird.48
Einen Überblick über die statischen Verfahren soll die folgende Abbildung verschaffen.
Abbildung 5-1: Statische Investitionsrechnungsverfahren 49
In dieser Arbeit sollen zwei Investitionsprojekte verglichen werden. Die
Geschäftsleitung der Simba Dickie Group gibt den Vergleich zwischen der Übernahme
des größten französischen Konkurrenten Smoby durch einen Asset-Deal mit der
Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur zur Analyse vor.
Der Asset-Deal ist mit Anschaffungskosten in Höhe von 30,00 Mio. € zu kalkulieren.
Für die Weiterführung der Vertriebsstruktur sind 3,00 Mio. € zu planen. Damit soll ein
neues Bürogebäude finanziert werden.
5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen
Die Kostenvergleichsrechnungen bewerten die Investitionen ausschließlich auf der
Kostenbasis. Das bedeutet, dass die Erlös-, Gewinn- oder Rentabilitätsgrößen zur
Beurteilung hier nicht herangezogen werden.
Schäfer empfiehlt die Kostenvergleichsrechnung für folgende Situationen:
48 vgl. Obermeier / Gasper (2008), S. 19 49 Obermeier / Gasper (2008), S. 19
26
• Bei einem Auswahlproblem, wenn es um die Ermittlung der relativen
Kostenvorteile von Investitionsobjekten geht, die zur Auswahl stehen.
• Bei Ersatzproblemen, wenn die Kosten eines eingesetzten Investitionsobjekts
über oder unter den Kosten des verglichenen, neuen Investitionsobjekts stehen.
• Bei kleineren Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. (z.B. Ersatz von
Hardware im Büro)50
Des Weiteren sind die Kostenvergleichsrechnungen in einen Gesamtkostenvergleich
und einen Stückkostenvergleich zu unterscheiden. Bei den beiden
Investitionsalternativen werden zunächst die Gesamtkostenvergleiche angewendet.
Zusätzlich zur Kostenvergleichsrechnung werden die Gewinnvergleichsrechnung, die
Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung anhand des folgenden
Zahlenmaterials durchgeführt:
Tabelle 5-2: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung51
50 Schäfer (2005), S. 31 51 Eigene Darstellung
27
5.1.2 Gesamtkostenvergleich
Der Gesamtkostenvergleich berücksichtigt sämtliche Kosten einer Periode und wird
deshalb auch Periodenkostenvergleich genannt. Die relevanten Kosten für eine
Investition sind:
• Betriebskosten darunter die fixen Betriebskosten und die variablen
Betriebskosten
• Kapitalkosten hierbei die Abschreibungen bei mehrperiodischer Nutzung der
Investition und die Zinsen auf das gebundene Kapital52
Die Ermittlung der Kapitalkosten erfordert die Berücksichtigung einiger Grundsätze:
Die Abschreibungen verteilen sich linear über die gesamte Nutzungsdauer. Da die
Abschreibungen eine Wertminderung des Investitionsobjekts darstellen, spricht man
von einer Normalisierung des Wertverlustes auf die Nutzungsdauer. Die anzuwendende
Formel lautet:
Abschreibung= Anschaffungskosten – Restwert
Nutzungsdauer
Da die betrachteten Investitionen am Ende der Nutzungsdauer einen Restwert von Null
aufweisen sollen, bleibt dieser Wert in der folgenden Rechnung unberücksichtigt.
Bei der Ermittlung der Zinsen müssen zwei Fälle unterschieden werden:
• Die Möglichkeit der kontinuierlichen Abschreibung
• Die Möglichkeit der diskreten Abschreibung
Die kontinuierliche Abschreibung sieht vor, dass das Kapital kontinuierlich amortisiert
wird. Das gebundene Kapital entwickelt sich in diesem Fall linear und wird unter
Anwendung der folgenden Formel berechnet:
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten
2
Im Falle der diskreten Abschreibung wird das Kapital am Ende jedes Nutzungsjahres
amortisiert. Dadurch entwickelt sich das Kapital stufenweise. Der durchschnittliche
Kapitaleinsatz erhöht sich dementsprechend und errechnet sich durch folgende Formel:
52 vgl. Obermeier / Gasper (2008), S. 20 f.
28
Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten + Abschreibung
2
Abbildung 3 soll die unterschiedlichen Verläufe bei einer kontinuierlichen oder einer
diskreten Amortisation verdeutlichen.
Abbildung 5-3: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz 53
In der folgenden Grafik werden die beiden Investitionsalternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 111,31 Mio. €
einen deutlich höheren Wert ausweist als die Weiterführung der Vertriebsstruktur. Hier
werden die Kosten mit 25,79 Mio. € nur bei ca. mehr als einem Viertel der
Gesamtkosten des Asset-Deals liegen.
Smoby verkaufte in 2007 mehr als 11 Mio. Produkte. Die Niederlassung von Simba
Toys konnte im gleichen Zeitraum rund 2,7 Mio. Produkte vertreiben.54 Durch eine
Konsolidierung der Sortimente wird erwartet, dass im Jahr 2008 nur noch insgesamt 6,9
Mio. Produkte umgesetzt werden können. Bei geplanten Stückkosten von 10,50 €
belaufen sich die variablen Gesamtkosten auf 72,45 Mio. €, während man bei der
alternativen Investition 2,7 Mio. Produkte zu Stückkosten von 7,00 € zu einem
Gesamtwert von 18,90 Mio. € kalkulieren muss.
53 vgl. Obermeier / Gasper (2008), S.21 54 vgl. NPD Eurotoys (2007)
29
Der größte Kostenanteil und Kostenunterschied findet sich bei der Betrachtung der
Fixkosten. Das ist auf die bestehenden Strukturen bei Smoby zurückzuführen, die nicht
sofort an die veränderte Umsatzmenge angepasst werden können. Es ist geplant die
Fixkosten innerhalb der kommenden 5 Jahre schrittweise auf 15,0 Mio. € zu senken.
Dies soll durch eine Reduzierung der Mitarbeiterzahlen, Nutzung der Synergieeffekten
und die Konsolidierung der Sortimente erreicht werden. Die Fixkosten sind mit 15,0
Mio. € immer noch 10-mal höher wie bei der Weiterführung der Vertriebsstruktur,
jedoch stehen den Kosten durch die Positionierung der Smoby Group in einem teureren
Preissegment auch höhere Umsätze gegenüber.
Auch wenn ein Gesamtkostenvergleich laut Obermeier und Gasper nicht zulässig ist,
wenn die Ausbringungsmengen der zu vergleichenden Objekte nicht gleich sind,55
wurde dieser angefertigt um einen Überblick über die Kostenstruktur der beiden
Alternativen darzustellen. Ferner soll dieses Vorgehen die Vollständigkeit der statischen
Investitionsrechenverfahren in dieser Arbeit sicherstellen.
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen
festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,00 Mio.
€ verhältnismäßig geringen Kapitaleinsatz erfordern. Des Weiteren ist auch das Risiko
durch die geringeren Gesamtkosten niedriger.
55 vgl. Obermeier / Gasper (2008), S. 24
30
Tabelle 5-4: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby56
5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen
Da der Kostenvergleich ausschließlich eine Betrachtung der Kosten vorsieht, ist er bei
vielen Investitionsvorhaben nicht ausreichend. Um eine bestmögliche Beurteilung der
Investitionsalternativen zu gewährleisten, müssen neben den Kosten auch die Erträge
berücksichtigt werden.
Bei der Betrachtung einzelner Investitionen ist jede Investition auszuwählen, die einen
Gewinn größer Null erwirtschaftet. Sobald man mehrere Alternativen vergleicht ist die
Investition zu wählen, die den größten Gewinn erwarten lässt.57
Die folgende Rechnung soll den Gewinnvergleich zwischen einem Asset-Deal zur
Übernahme der Firma Smoby und die Weiterführung der Geschäfte auf dem
französischen Markt mit der bisherigen Vertriebsstruktur aufzeigen.
56 Eigene Darstellung 57 vgl. Jung (2006), S.832
31
Tabelle 5-5: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby58
Der Rechnung ist zu entnehmen, dass Asset-Deal unter Berücksichtigung der erwarteten
Gewinne in 2008 zu empfehlen ist. Wie bereits in der Kostenvergleichsrechnung
bemerkt wurde, haben die Fixkosten einen sehr hohen Anteil an den Gesamtkosten. Da
diese in den folgenden 5 Jahren auf 15,0 Mio. € gesenkt werden sollen, ist davon
auszugehen, dass das Ergebnis weiterhin positiv steigen und ausfallen wird.
Bei der Entscheidung für den Asset-Deal, fallen Anschaffungskosten in Höhe von 30
Mio. € und für das Jahr 2008 fixe Betriebskosten in Höhe von 35,00 Mio. € an. Für das
durchschnittlich gebundene Kapital werden per Anno 15% Zinsen fällig. Das ergibt
einen Betrag von 2,36 Mio. €. Zusätzlich werden die Anschaffungskosten bei einem
Abschreibungszeitraum von 20 Jahren mit 1,50 Mio. € pro Jahr abgeschrieben. Die
variablen Kosten pro Mengeneinheit belaufen sich auf 10,50 € wodurch bei einer
Absatzmenge von 6,9 Mio. Mengeneinheiten ein Betrag von 72,45 Mio. € pro Jahr
anfällt.
58 Eigene Darstellung
32
Im Vergleich dazu fallen bei der Weiterführung der bestehenden Vertriebsstrukturen 1,5
Mio. € fixe Betriebskosten an. Die Anschaffungskosten für den Neubau eines
Bürogebäudes liegen bei 3,0 Mio. €. Die Zinsen liegen ebenfalls bei 15% p.a. und
belaufen sich auf 0,24 Mio. € pro Jahr. Außerdem wird das neue Bürogebäude mit
150.000 € pro Jahr abgeschrieben. Die variablen Kosten pro Mengeneinheit betragen
7,00 €. Bei einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten ist mit jährlichen
variablen Kosten in Höhe von 18,90 Mio. € zu rechnen.
Den Kostenstrukturen beider Alternativen stehen folgende Erlöse gegenüber:
Es wird erwartet, dass der Preis pro Mengeneinheit durch den Asset-Deal auf
durchschnittlich 17,20€ 59 erreicht werden kann. Eine Steigerung der Absatzmenge auf
6,9 Mio. Produkte ergibt somit einen Gesamterlös von 118,68 Mio. €.
Die Gesamterlöse bei Weiterführung der Vertriebsstruktur liegen bei 26,73 Mio. €. Sie
ergeben sich aus einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten zu einem
Stückpreis von 9,90 €60.
Es ist festzustellen, dass durch die Übernahme des größten Wettbewerbers auf dem
französischen Markt zunächst hohe Investitionen anstehen. Jedoch kann durch diese
Maßnahme auch der durchschnittliche Preis pro Mengeneinheit um mehr als 70%
erhöht werden. Durch diese Möglichkeit und die hohe Absatzmenge kann ein Gewinn
von 7,37 Mio. € im Vergleich zu der Weiterführung der Vertriebsstruktur von 0,94 Mio.
€ erreicht werden. Aus dieser Sicht ist die Investition in Smoby zu empfehlen.
5.1.4 Rentabilitätsrechnung
Die Rentabilitätsrechnung vergleicht die Ergebnisse von Investitionsobjekten in dem sie
bei einer Rationalisierungsinvestition die Kostenersparnis oder bei einer
Erweiterungsinvestition den Gewinn im Verhältnis zum durchschnittlich gebundenen
Kapital berechnet.
Sie kann entweder zum Vergleich von mehreren Investitionsobjekten herangezogen
werden oder zum Vergleich mit dem erzielbaren Marktzins einer alternativen
Finanzanlage dienen. 61
59 vgl. NPD Eurotoys (2008) 60 vgl. NPD Eurotoys (2007) 61 vgl. Eilenberger et al. (2013), S. 159
33
Die Entscheidungsregel für die Rentabilitätsrechnung lautet: Wähle das Objekt mit der
höchsten Rentabilität bzw. bei dem diese am höchsten über dem Marktzins liegt!
Tabelle 5-6: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich62
Bei Betrachtung der obigen Rentabilitätsrechnung ist eine Entscheidung zu Gunsten der
Weiterführung der Vertriebsstrukturen zu treffen. Allerdings ist kritisch anzumerken
dass diese Rechnung lediglich zwei Faktoren in Verhältnis setzt.
Deshalb gibt es eine weitere Möglichkeit der Rentabilitätsrechnung, welche die
Aussagekraft erhöht indem sie zusätzlich den Umsatz und das gesamte gebundene
Kapital berücksichtigt.63 Dadurch ist es möglich den Return on Investment (ROI) zu
berechnen, der eine bessere Entscheidung ermöglicht, da er auf einer breiteren
Zahlenbasis aufbaut.
Tabelle 5-7: Return on Investment Asset-Deal Smoby64
62 Eigene Darstellung 63 vgl. Eilenberger (2013), S. 160 64 Eigene Darstellung
34
Vergleicht man die Zahlen der Rentabilitätsrechnung und des Return on Investment,
muss die Entscheidung für die Weiterführung der Vertriebsstruktur getroffen werden.
Dieses Ergebnis resultiert vor allem aus den niedrigen Investitionen die bei der
Weiterführung der Vertriebsstruktur entstehen. Während für den Asset-Deal 30,0 Mio. €
kalkuliert werden müssen, betragen die Kosten für die Weiterführung der
Vertriebsstruktur nur 3,0 Mio. € für neues Bürogebäude.
5.1.5 Statische Amortisation
Bei der Berechnung der statischen Amortisation errechnet man die Amortisations- bzw.
Wiedergewinnungszeit für ein bestimmtes Investitionsobjekt. In der Literatur werden
der statischen Amortisationsrechnung zwei Varianten zugeordnet, die
Durchschnittsrechnung und Kumulations- bzw. Totalrechnung65.
Für diese Durchschnittsmethode gilt laut Götze: „Die Amortisationszeit eines
Investitionsobjekts ist der Zeitraum, in dem das eingesetzte Kapital aus den
durchschnittlichen Rückflüssen oder Einzahlungsüberschüssen des Objektes
wiedergewonnen wird.“66
Die o. g. Berechnung ist als sinnvoll zu erachten, wenn tatsächlich der konstante
Verlauf vorliegt bzw. unterstellt wird, der für sie als Basis dient. Dies kann notwendig
sein, wenn für die einzelnen Perioden keine unterschiedlichen Werte verfügbar sind, da
die Informationslage mangelhaft ist.67
Da bei der Bewertung der Alternativen kein konstanter Verlauf beim jährlichen
Rückfluss besteht, kann die Durchschnittsrechnung nicht angewendet werden.
Die zweite Möglichkeit zur Berechnung der Amortisationsdauer ist die
Kumulationsrechnung. Bei diesem Verfahren werden Rückflüsse pro Periode geschätzt
und summiert bis diese der Höhe des Kapitaleinsatzes entsprechen. Die zurechenbaren
Rückflüsse ergeben sich durch die Addition von Gewinn und Abschreibungen. Es wird
also zugrunde gelegt, dass alle Einzahlungen, die nicht für den laufenden
Geschäftsbetrieb benötigt werden, zur Amortisation eingesetzt werden.68
65 vgl. Perridon / Steiner (2007), S. 37 ff. 66 vgl. Gütze, U.: Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, S.63 67 vgl. Mensch, G.: Investition: Investitionsrechnung in der Planung und Beurteilung von Investitionen, S. 139 68 vgl. Jung, H.: Controlling, S. 122
35
Tabelle 5-8: Amortisationsrechnung69
Wenn sich die Beurteilung der Investitionsobjekte auf die Amortisationsrechnung
bezieht, ist der Asset-Deal zu bevorzugen auch wenn die Alternative auch im 3. Jahr ein
positives Ergebnis erzielt. Jedoch bei der Übernahme vom Smoby stehen Simba Dickie
Group fast 22. Mio. € mehr Rückflüsse zur Verfügung. Unter Berücksichtigung der
strukturellen Anpassungen, vor allem des Fixkostenanteils, ist zu erwarten dass die
Gewinne bereits im zweiten Jahr deutlich zunehmen.
Im dritten Jahr übersteigen die Gewinne die Anschaffungskosten für die Investition. In
diesem Jahr gilt die Investition dann als amortisiert und das Unternehmen verfügt über
freie Mittel für weitere Investitionen.
5.2 Dynamische Rechnung
Die statischen Verfahren weisen alle den Mangel auf, dass Schwankungen bei
den Kosten und Erlösen nicht berücksichtigt werden können. Ein weiterer
Mangel ist die Nicht-Berücksichtigung von zeitlichen Unterschieden. Dynamische
Investitionsrechnungen lassen sich zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einzelner
Investitionen, sowie der optimalen Nutzungsdauer, und zur Bestimmung des optimalen
Ersatzzeitpunktes einsetzten.
Zu den Verfahren der dynamische Investitionsrechnung, der Vorteilhaftigkeit
Beurteilung einzelner Objekte dienen, die Kapitalwertmethode, die Annuitätenmethode,
die Methode des internen Zinssatzes.
69 Eigene Darstellung
36
5.2.1 Kapitalwertmethode
Die Kapitalwertmethode ist ein Element aus der dynamischen Investitionsrechnung, und
stellt den Kapitalwert abgezinst zum Zeitpunkt t0 fest. Zu der Kapitalwertmethode gibt
es eine Reihe von anderen bekannten Namen, wie die Nettobarwertmethode oder auch
Diskontierungsmethode. Das Ziel dabei ist immer das gleiche, die Abzinsung aller Aus-
und Einzahlungen auf den Beginn der Investition, zu setzen und die gesamten
Zahlungen in den einzelnen Perioden vergleichbar machen zu können.
Bei dem Verfahren wird der absolute Gewinnüberschuss ermittelt. Während beim
Gewinnvergleich nur ein bestimmtes Jahr angesprochen wird, nimmt die
Kapitalwertmethode Bezug auf die Summe der abgezinsten Nettozahlungen. Den
Ausgangspunkt für die Beurteilung bilden die Kapitalwerte entsprechend der
Nutzungsdauer. 70
Der Kapitalwert der Investition ist die Summe aller Ein- und Auszahlungen, der durch
diese ausgelöst wurde.
Der Kapitalwert kann positiv oder negativ sein. Bei einem negativen Kapitalwert ist von
der Investition abzuraten. Die Mindestverzinsung könnte dann nicht erreicht werden.
Man erhält als Ergebnis einen barwertigen Verlust.
70 vgl. Zantow (2007), S. 430
37
Tabelle 5-9: Kapitalwertberechnung 71
Ist der Wert jedoch positiv, wurden mehrere finanzwirtschaftliche Ziele realisiert.
Entscheidend ist dabei der Wiedergewinn der investierten Mittel. Was in bei beiden
Alternativen geschieht, es ergibt sich bei einem Kalkulationszins von 15 % ein positiver
Kapitalwert von mehr als 92 Mio. € bei dem Asset Deal und über 5 Mio. € bei der
Weiterführung.72 Auf Grund der Berechnung und des Ergebnisses ist die Übernahme
von Smoby zu empfehlen. Bei einem Kalkulationszins von 55% entsteht für beide
Investitionsalternativen ein negativer Kapitalwert und damit in diesem Fall werden
beide Projekte für die Simba Dickie Group unrentabel sein. Diese Berechnung ist nur
eine exemplarische Vorgehensweise um den Kalkulationszins zu ermitteln, welcher sich
auf die Vorhaben negativ auswirkt.
Wobei der sehr hohe Wert beim Asset-Deal differenziert zu betrachten ist. Da hier am
Anfang der Investition 10 mal so viel Kapital aufgebracht werden muss und somit die
Risikolage gegenüber der Weiterführung der bestehenden Struktur bei 10 zu 1 liegt. Die
71 Eigene Darstellung 72 vgl. Olfert / Reichel (2006) S. 210
38
hohen Mittelrückflüsse die über die 20 Jahre erreicht werden stellen einen Asset-Deal
aus dem Gesichtspunkt der langen Anlagezeit interessant dar. Des Weiteren ist hier auch
der Substanzwert der Übernahme von Smoby, der 30 Mio. € beträgt und dadurch eine
zusätzliche Liquidation sichert.
5.2.2 Interne Zinsfußmethode
Der interne Zinsfuß bezeichnet den Zinssatz, der beim Abzinsen der Überschüsse zu
einem Kapitalwert von Null führt. Eine Investition ist immer dann vorteilhaft, wenn der
interne Zinsfuß über der geforderten Mindestverzinsung liegt. Somit ergibt sich die
unten angegebene Formel.
Zur Bestimmung des internen Zinsfußes eignen sich die grafische sowie die
rechnerische Methode. In dieser Arbeit wird die zweite Methode angewendet. Durch die
genaue Berechnung des internen Zinsfußes wird dieser für beide Varianten in den
Entscheidungsprozess einbezogen. Die Zinssätze betragen für die Weiterführung 50,3 %
für den Asset-Deal 54,7 %. Die Betrachtung des internen Zinsfußes ist ein klares Indiz
für die Übernahme der Smoby Group.73
Abbildung 5-10: Berechnung des Internen Zinsfußes 74
73 vgl. Olfert / Reichel (2006) S. 230 74 Eigene Darstellung
39
5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario
Wie bereits zuvor beschrieben, werden zum Abschluss der quantitativen Bewertung
beide Investitionsobjekte im Worst Case bewertet.
Die Planzahlen für die Übernahme der Firma Smoby ändern sich in Bezug auf den
Umsatz, der beim Asset Deal um ca. 20% niedriger eingeschätzt wird. Zusätzlich sollte
im Worst Case berücksichtigt werden, dass die ambitionierten Sparziele auf Seiten der
Fixkosten nicht erreichbar sind und diese nicht deutlich gesenkt werden können.
Die Planzahlen für die Alternativinvestition sehen nur eine niedrigere Einschätzung der
Umsätze um 10% vor. Da für diese Investitionsvorhaben auch in den normalen
Planzahlen keine Senkung der Fixkosten vorgesehen ist, bleiben diese unverändert.
5.3.1 Statische Investitionsrechnungen
Da die Erklärung der theoretischen Grundlagen bereits in den Punkten 5.1 f. geschehen
ist, wird im Worst-Case Szenario nicht mehr darauf eingegangen.
Die Anschaffungskosten für beide Investitionsobjekte bleiben im Worst Case bestehen.
Sie belaufen sich weiterhin auf 30,00 Mio. € für den Asset-Deal und 3,00 Mio. € für die
Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur in Frankreich.
Die folgende Abbildung zeigt die Planzahlen für das erste Geschäftsjahr nach der
Übernahme.
40
Tabelle 5-1: Planzahlen der beiden Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst
Case75
Wie die Zahlen zeigen ändert sich im Worst Case Szenario für das Jahr 2008 in beiden
Vorhaben die Absatzmenge. Das gesamte Ausmaß des Worst Case Szenarios wird
ersichtlich, wenn man sich die Zahlen des Worst Case im Verlauf von 2008-2012
ansieht. Diese Grafiken werden zum Ende des Worst Case Szenarios eingefügt.
5.3.2 Kostenvergleichsrechnungen
In der folgenden Tabelle werden die beiden sich bietenden Alternativen im
Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.
Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 95,56 Mio. € einen
deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall ist. Hier werden die
Kosten mit 23,90 Mio. € nur bei ca. einem Viertel der Gesamtkosten des Asset-Deals
liegen. Die Kosten fallen damit um ca. 15,75 Mio. € bzw. ca. 2,00 Mio. € niedriger aus
als beim Kostenvergleich nach den Planzahlen. Diese Kostensenkung ist aber
ausschließlich auf die den Umsatzrückgang zurückzuführen. Deshalb ist zu erwarten,
dass die niedrigeren Kosten auch einem niedrigeren Gewinn gegenüber stehen werden.
75 Eigene Darstellung
41
Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten
gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen
festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.
€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch
die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger. Das Ergebnis entspricht somit dem
Ergebnis der Kostenvergleichsrechnung nach den Planzahlen.
Tabelle 5-2 Kostenvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008
im Worst Case76
5.3.3 Gewinnvergleichsrechnungen
Der unten stehenden Gewinnvergleichsrechnung ist zu entnehmen, dass von einem
Asset-Deal unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case Szenarios abzusehen ist.
Durch den Einbruch der Absatzmenge um 20% ist das negative Ergebnis beim Asset-
Deal noch höher ausgefallen. Der Verlust beträgt 2,68 Mio. €.
Die bisherige Vertriebsstruktur würde auch bei dieser gesunkenen Absatzmenge ein
positives Ergebnis erzielen. Es fällt jedoch um ca. 0,8 Mio. € niedriger aus.
76 Eigene Darstellung
42
Tabelle 5-3 Gewinnvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008
im Worst Case 77
5.3.4 Rentabilitätsrechnung
Wie nach der vorangehenden Berechnung bereits zu erwarten war, führt auch die
Rentabilitätsrechnung zu einem Ergebnis, das dringend davon abraten lässt die
Investition in den Asset-Deal durchzuführen.
Die Rentabilität für den Asset-Deal beträgt -17,03%. Die Rentabilität der bisherigen
Struktur läge auch im Worst Case noch bei 10,21%. Das entspricht einem Rückgang
von ca. 49% ist aber noch positiv.
77 Eigene Darstellung
43
Tabelle 5-4: Rentabilitätsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im
Worst Case 78
Auch bei der Berechnung des Return on Invest zeigt sich, dass nicht in den Asset-Deal
mit Smoby investiert werden sollte. Der Umsatzrückgang um 10% verschlechtert den
Wert des Return on Invest auf -8,94.
Der Return on Invest für die bisherige Vertriebsstruktur beträgt nur noch 5,36%.
Allerdings bleibt er hier trotzdem positiv, da die Investitionen und die Fixkosten
niedriger sind.
Tabelle 5-5: Return on Invest für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst
Case 79
5.3.5 Statische Amortisation
Unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case Szenario ist die Amortisation des
Asset-Deals im vorgegebenen Zeitraum von 5 Jahren zu erreichen. Die Investitionen die
für die Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur anfallen, werden dagegen
78 Eigene Darstellung 79 Eigene Darstellung
44
innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens nicht amortisiert.
Aus diesem Grund ist aus Sicht der Investitionsrechnung die Entscheidung für den
Asset-Deal zu treffen.
Tabelle 5-6: Amortisationsrechnung für beide Investitionsobjekte im Worst Case 80
5.3.6 Kapitalwertmethode
Der Ausdruck Worst Case bezeichnet den schlechtesten oder den ungünstigsten
anzunehmenden Fall. Die Berechnung des Worst Case Fall beim Asset-Deal führt zu
einem noch positiven Kapitalwert von 39.846,35 € und somit einen Kapitalrückfluss
von p.a. 15 % gewährleistet. Im Fall der Weiterführung der Vertriebsstruktur wird kein
positiver Kapitalwert mehr erreicht und beträgt - 1.408.932,40 €. Das bedeutet, dass der
vorgegeben Kalkulationszins von 15 % nicht erreicht werden kann. Auf Grund der
Ergebnisse ist auch im Worst Case die Investition der Übernahme von Smoby Group zu
empfehlen.
80 Eigene Darstellung
45
Tabelle 5-11: Kapitalwertberechnung im Worst-Case-Szenario 81
5.3.7 Graphische Gegenüberstellung der Zahlen (Plan zu Worst Case)
Die nachfolgenden Diagramme veranschaulichen die Zahlenentwicklungen der beiden
Alternativen für den Normalfall (Plan) und Worst Case in einem Zeitraum von 5 Jahren.
81 Eigene Darstellung
46
Abbildung 5-12: Kosten und Erlöse bei Investition 82
Dabei kann festgestellt werden, dass die Entwicklung der Erlöse die Gesamtkosten
überkompensiert. Auch bei sinkendem Erlös sinken die Gesamtkosten was auf ein
positives Ergebnis schließen lässt. Im Worst Case ist das erste Jahr kritisch zu
betrachten, hier sind die Gesamtkosten höher als der Erlös. In den nachfolgenden Jahren
ist aber eine positive Entwicklung der Proportionen zu verzeichnen. Aus dieser Sicht ist
die Investition der Übernahme von Smoby zu empfehlen.
82 Eigene Darstellung
47
Abbildung 5-13: Gewinn und Kapitalrückfluss bei Investition 83
Die obere Grafik zeigt die positive Entwicklung der Gewinne und Kapitalrückflüsse, es
ist erkennbar, dass die getätigte Investition in dem Normalfall (Plan) mit Verlauf des 3.
Jahres amortisiert wird. In dem Worst Case Fall ist im ersten Jahr ein negatives
Ergebnis zu verbuchen. Die Amortisation des eingesetzten Kapitals erfolgt erst im 4.
Jahr. Aufgrund der positiven Entwicklung der o.g. Ergebnisse ist die Übernahme der
Smoby Gruppe zu empfehlen.
83 Eigene Darstellung
48
Abbildung 5-14: Kosten und Erlöse bei bestehender Struktur 84
Bei der Weiterführung der Vertriebsstruktur kann festgestellt werden, dass die
Entwicklung der Erlöse die Gesamtkosten überkompensiert. Auch bei sinkendem Erlös
sinken die Gesamtkosten was auf ein positives Ergebnis schließen lässt. Im Worst Case
Szenario liegt der Erlös minimal über den Gesamtkosten. Aufgrund der Proportionen
der beiden Größen und im Vergleich zu der Übernahme von Smoby ist diese Investition
zu Weiterführung der Vertriebsstruktur abzuraten.
84 Eigene Darstellung
49
Abbildung 5-15: Kapitalrückfluss bei bestehender Struktur 85
Die obere Grafik zeigt die positive Entwicklung der Gewinne und Kapitalrückflüsse, es
ist erkennbar, dass die getätigte Investition in dem Normalfall (Plan) mit Verlauf des 3.
Jahres amortisiert wird. In dem Worst Case Fall ist ein deutlich geringer Gewinn und
Kapitalrückfluss zu verzeichnen. Die Amortisation des eingesetzten Kapitals wird auch
mit Ablauf des 5. Jahres nicht erreicht. Deshalb ist diese Investitionsalternative im
Vergleich zum Asset-Deal Smoby nicht zu empfehlen.
5.4 Fazit: Quantitative Betrachtung
Zum Abschluss der quantitativen Bewertung der beiden Investitionsobjekte ist der
Schluss zu ziehen, dass unter Berücksichtigung aller statischen und dynamischen
Investitionsverfahren von der Investition in die Weiterführung der Vertriebsstruktur
abzuraten ist. Auch wenn diese bei vielen Rechenverfahren ein besseres Ergebnis
erreicht hat. Dabei muss aber berücksichtigt werden, dass bei diesen Berechnungen nur
eine Periode in dem Fall das Jahr 2008 untersucht wurde.
Die Investitionen für den Asset-Deal sind 10-mal so hoch und auch die Kostenstruktur
des Unternehmens ist im Vergleich mit der Alternative sehr anspruchsvoll jedoch die
85 Eigene Darstellung
50
Auswertung der Ergebnisse zeigt den eindeutigen wirtschaftlichen Erfolg für Simba
Dickie.
Wenn man beide Investitionsobjekte im Worst Case Szenario betrachtet, wird diese
Entscheidung nochmals unterstützt, da der Erfolg der Investitionen von konstant hohen
Absatzzahlen und einer Senkung der Fixkosten abhängt.
Der Verlauf der Fixkosten ist nachfolgend noch einmal exemplarisch angezeigt. Die
Grafik zeigt deutlich, dass die Fixkosten im Worst Case in den Jahren 2010 bis 2012
weit über den geplanten Werten liegen. Eine solche Abweichung der Kosten kann die
Investition in Gefahr bringen.
Abbildung 5-16: Fixkostenverläufe mit Planzahlen und im Worst Case 86
Dabei muss aber auch ein positives Ergebnis der quantitativen Bewertung
berücksichtigt werden. Die Berechnung des Unternehmenswertes nach dem
Substanzwertverfahren ergab eine Summe von 30,00 Mio. €.
Dieser Betrag entspricht exakt dem Volumen der Investition. Diese Werte können als
Sicherheit gewertet werden. Falls die Investition fehlschlägt, ist es möglich durch die
Veräußerung der Substanzwerte zumindest die Investitionssumme wieder zu
kompensieren.
86 Eigene Darstellung
51
Im weiteren Verlauf der Arbeit muss jedoch noch untersucht werden, ob die
anstehenden Investitionen auch den qualitativen Aspekten und der strategischen
Ausrichtung der Simba Dickie Group entsprechen.
6 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren
Die Substanzwertverfahren beurteilen ein Unternehmen nach dem Wert seiner
betriebsnotwendigen Aktiva. Außerdem müssen auch Vermögenswerte bewertet
werden, die nicht unbedingt betriebsnotwendig sind. Die Werte werden als
Überschusssubstanz bewertet, da man sie zur Rekonstruktion des Unternehmens nicht
zwingend benötigt. Auch die nicht betriebsnotwendigen Werte werden zum
Wiederbeschaffungswert angesetzt.87
Folgt ein potenzieller Käufer den Substanzwertverfahren, wird er bereit sein genau den
Preis ein Unternehmen zu bezahlen, der dem Wert aller Vermögensgegenstände
entspricht. Bei einer Fortführung des Unternehmens, entspricht dieser Wert dem
Wiederbeschaffungswert. Falls der Käufer eine Stilllegung des Unternehmens plant,
entspricht der Wert dem Liquidationswert, den der Käufer innerhalb eines bestimmten
Zeitraums durch die Veräußerung des Unternehmens erzielen kann.
Bei der Verwendung der Bewertungsmethoden, die an der Unternehmenssubstanz
ansetzen, sind der Erwerb der Vermögensgegenstände und die Nachbildung aller
Vermögensgegenstände als Alternativen heranzuziehen. Nach diesen Ergebnissen führt
ein Käufer die Preisfindung aus und trifft eine Entscheidung nach dem Grundsatz „buy
or build“.
Ein Nachteil der Substanzwertverfahren ist, dass sie Faktoren wie die Überwindung von
Markteintrittsbarrieren oder die Schaffung von Synergien nicht berücksichtigen.
Hingegen ist als Vorteil aufzuführen dass sich die Substanzwertverfahren relative
einfach anzuwenden sind und sich die Ermittlung des Kaufpreises somit schnell
nachvollziehen lässt. 88
Da sich die Simba Dickie Group nur mit einer Weiterführung des Unternehmens
beschäftigt, wird in dieser Arbeit das Substanzwertverfahren auf Basis von
Reproduktionswerten verwendet. Die Ermittlung dieses Wertes ergibt sich nach
folgendem Schema:
87 vgl. Sieben, 1963, S.19 f. 88 vgl. Lukas, 2004, S. 84
52
Abbildung 6-1: Ermittlung des Substanzwertes auf Basis von
Reproduktionswerten 89
Da es sich bei der Übernahme der Firma Smoby um einen Asset-Deal handelt, bei dem
keine Verbindlichkeiten übernommen werden, wird den Schulden in der folgenden
Rechnung kein Wert zugewiesen.
Abbildung 6-2: Substanzwert der Firma Smoby auf Basis von
Reproduktionswerten 90
89 Zinsch, 2008, S. 30
53
Nach der Summierung aller Werte, die durch den Asset-Deal in den Besitz der Simba
Dickie Group übergehen würden, ergibt sich ein Betrag von 30,0 Mio. €. Dieser Betrag
entspricht dem Wert den die Simba Dickie Group investieren müsste, wenn sie ein
gleichwertiges Unternehmen neu aufbauen möchte.
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dieser Betrag die Anschaffungskosten für die
Firma Smoby darstellen. Zugleich ist dieser Betrag eine Sicherheit für die
Unternehmensleitung. Sollte die Übernahme und die Integration des Unternehmens
nicht wie geplant erfolgen, kann durch die Liquidation der Vermögenswerte ein Betrag
in ähnlicher Höhe eingenommen werden. Das mindert das finanzielle Risiko welches
die Übernahme der Firma Smoby birgt.
Sollte dieser Fall jedoch eintreten, müsste eine erneute Rechnung angestellt werden,
welche die Vermögenswerte nach Liquidationswerten einschätzt und Schulden die
während des Geschäftsbetriebs angefallen sind berücksichtigt.91
7 Investitionsentscheidung
„Investitionen bergen einerseits hohe Erfolgspotenziale, anderseits aber auch Gefahren,
da sie meistens langfristig das Kapital binden, die Fixkosten (z.B. Abschreibungen,
Zinsen, Mieten) erhöhen und häufig nur schwer revidierbar sind. Deshalb ist eine
fundierte Investitionsentscheidung unerlässlich“.92 Die beiden geplanten Investitionen
sind deshalb genau zu betrachten.
In dem Entscheidungsprozess müssen alle Kennzahlen berücksichtigt und analysiert
werden. Weiterhin sind auch die Vorgaben der Geschäftsführung im Hinblick auf die
strategische Ausrichtung von Simba Dickie Group zu berücksichtigen. Es ist die
Investition zu wählen, welche sowohl der Unternehmensstrategie als auch der Erfüllung
aller vorgegebenen Messgrößen entspricht. Ergänzend dazu wurde noch die
Nutzwertanalyse durchgeführt, welche die einzelnen Kriterien der strategischen
Zielsetzung gewichtet. Investitionsentscheidungen im Unternehmen weisen meist einen
hohen Komplexitätsgrad auf. Dieser Prozess besteht aus verschiedenen Phasen, die
90 Eigene Darstellung 91 vgl. Zinsch, 2008, , S. 34 92 Putnoki H. / u.a. (2011), S. 19
54
fließend ineinander übergehen und sich gegenseitig beeinflussen. Die
Investitionsentscheidung beinhaltet mehrere Phasen93:
- Phase 1 – Problemstellung, die Formulierung des Investitionsproblems und
Festlegung der Ziele durchgeführt. Neben den wichtigen nicht monetären Zielen
setzt Simba Dickie Group auf Erweiterung des Absatzmarktes. Die Insolvenz
des 3. größten französischen Spielwarenherstellers wird hier als eine neue und
aufgrund der bereits breiten Erfahrung im Bezug auf Übernahmen bestehenden
Hersteller, erfolgsversprechenden Chance gesehen.
- Phase 2 – Alternativensuche, dabei wurde hinsichtlich der Gewinnung neuer
Marktanteile eine Weiterführung der Vertriebsstruktur in Frankreich als eine
Vergleichsmöglichkeit definiert.
- Phase 3 – Alternativenbewertung, in dieser Phase wurden bereits im Kapitel 4
bis 6 die beiden Alternativen analysiert und hinsichtlich der Vorgaben seitens
der Geschäftsführung bewertet. „Da Investitionsentscheidungen immer
zukunftsorientiert sind, bedarf es einer Prognose künftiger Größen,
beispielweise anhand von Vergangenheitswerten, Trends und
Vergleichsprojekten. Von großer Bedeutung ist die Beurteilungsphase, in der die
Konsequenzen verschiedener Investitionsalternativen bewertet werden.“94
- Phase 4 – Entscheidung, unter der Berücksichtigung der o.g. Bewertungen und
der Nutzwertanalyse wurden die Ergebnisse den Entscheidern der Simba Dickie
Group präsentiert. Nach der Auswertung und bei Betrachtung der folgenden
Jahre sowie der Worst-Case-Analyse, wurde die Investition der Übernahme von
Teilen der Smoby Group freigegeben.
- Phase 5 – Realisation, für die Durchführung der o.g. Investition wurden
entsprechende Projektgruppen gebildet und ein Zeitplan festgelegt. Aufgrund
des klar definierten Rahmens dieser Projektarbeit, wird dieser Schritt nicht
weiter erläutert.
- Phase 6 – Kontrolle, die SOLL-IST Vergleiche einer solchen strategischen
Investition sind unabdingbar für den Erfolg. Auch dieser Schritt wird wie die
Phase 4 nicht näher erläutert.
93 vgl. Putnoki H. / u.a. (2011), S. 19 (vgl. Kruschwitz, L. (2009), S. 7-9 94 Putnoki H. / u.a. (2011), S. 19
VI
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Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne
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