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SEGUIMIENTO, APORTE, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
“STAFFING TOOL REMEO® Y LISA” DE LA EMPRESA REMEO® MEDICAL
SERVICES S.A.S.
CINDY LORENA MORENO ARIZA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C. 2018
SEGUIMIENTO, APORTE, EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
“STAFFING TOOL REMEO® Y LISA” DE LA EMPRESA REMEO® MEDICAL
SERVICES S.A.S.
CINDY LORENA MORENO ARIZA
COD. 20131015015
Proyecto de grado en modalidad de pasantía para optar por el Título de Ingeniero Industrial
Director: Lindsay Álvarez Pomar
Docente Universidad Distrital
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C. 2018
AGRADECIMIENTOS
A Dios A mi familia por su apoyo incondicional
A Lindsay por su paciencia y compromiso A Tatiana por su amistad y confianza
A Héctor por su motivación
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 7
3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 9
4. OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 10
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 10
5. MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................... 10
5.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ............................................. 10
5.2 PROGRAMA REMEO® ................................................................................. 11
5.3 PROGRAMA LISA ........................................................................................ 12
6. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 13
6.1 TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS (PERT) ........ 13
6.2 MODELOS PARA PROGRAMACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO ......... 15
6.2.1 MODELO DE PROGRAMACIÓN LINEAL ............................................. 15
6.2.2 MODELO DE PROGRAMACIÓN POR METAS ..................................... 16
7. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO ACTUAL ................................................... 17
7.1 PLANTA DE PERSONAL ............................................................................. 17
7.1.1 ENFERMERÍA ....................................................................................... 18
7.1.2 OTRO PERSONAL MÉDICO ................................................................. 19
7.1.3 OTROS GRUPOS ................................................................................. 20
7.1.4 ROTACIÓN DE PERSONAL ................................................................. 21
7.1.5 CARGOS QUE REQUIEREN PROGRMACIÓN DE MALLA .................. 22
7.2 CARACTERIZACIÓN DE LOS PACIENTES ................................................. 23
7.3 RATIO .......................................................................................................... 27
7.4 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE MALLAS .......................................... 30
7.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ........................................................... 30
7.4.2 PROBLEMAS ENCONTRADOS ............................................................ 35
7.5 HORAS DE OCIO Y HORAS EXTRA ........................................................... 37
8. METODOLOGÍA GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................... 38
8.1 PARTES INTERESADAS DEL PROYECTO - STAKEHOLDERS ................. 39
8.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS ........................... 39
8.1.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LAS PARTES INTERESADAS ........ 41
8.2 GESTIÓN DEL ALCANCE ............................................................................ 45
8.2.1 DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO “STAFFING TOOL REMEO® Y
LISA” 46
8.2.2 COMPONENTES DE LA HERRAMIENTA ............................................. 47
8.2.3 COMPETENCIAS Y EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS .................... 56
8.2.4 EXPLICACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL ALGORITMO ............... 60
8.3 GESTIÓN DE TIEMPO ................................................................................. 62
8.3.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES ................................................................ 63
8.3.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ....................................................... 63
8.3.3 CALCULAR LA RUTA CRÍTICA ............................................................ 64
8.3.4 ESTABLECER EL CRONOGRAMA ...................................................... 65
8.3.5 ACTUALIZAR EL CRONOGRAMA ........................................................ 66
9. DESARROLLO DEL MODELO DE ASIGNACIÓN USANDO PROGRAMACIÓN
LINEAL ....................................................................................................................... 68
9.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 68
9.2 COSTRUCCIÓN DEL MODELO ................................................................... 69
9.2.1 SOLUCIÓN DEL MODELO .................................................................... 74
9.2.2 VALIDACIÓN DEL MODELO ................................................................. 80
9.2.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................... 82
10. RESULTADOS ................................................................................................. 83
10.1 CRITERIOS DE CALIDAD ............................................................................ 83
10.2 CONTROL TEMPORAL DEL PROYECTO ................................................... 83
10.3 EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA HERRAMIENTA SIGMAHERO ... 87
11. CONCLUSIONES ............................................................................................ 88
12. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 90
1. INTRODUCCIÓN
En todas las organizaciones la programación de turnos juega un papel muy importante para aumentar la eficiencia y disminuir los costos laborales, sin embargo, las compañías enfrentan muchas dificultades para establecer horarios ideales que respondan a todas las necesidades características de los sistemas. Esto se debe a la complejidad de la realidad organizacional, el entorno dinámico, la evolución de las estructuras empresariales, las legislaciones, y sobre todo por el gran número de requerimientos que necesitan ser satisfechos para finalmente ofrecer un bien o un servicio con altos entandares de calidad que no solo asegure la permanencia de la firma en el mercado, sino que también proporcione ventajas competitivas que impulsen el crecimiento de la compañía.
El esfuerzo de las empresas por mejorar su capacidad de respuesta y adquirir mayor flexibilidad organizacional enfrentándose constantemente a las dificultades, es cada vez más grande, por lo que se ha incrementado el uso de software y modelos de optimización para solucionar problemas como la adecuación del personal disponible a las necesidades de la organización al prever la demanda con precisión y traducirla en cantidad de trabajo por realizar. De esta manera se han obtenido mejores resultados en cuanto a la administración de la mano de obra. Cabe resaltar que la visión holística de las empresas hoy en día no solo busca resultados eficientes, sino que además desea ver la trazabilidad en los procesos para poder identificar falencias o deficiencias que podrían ser corregidas. Este trabajo evidencia el seguimiento, aporte, control y evaluación del proyecto llevado a cabo por la empresa Remeo® Medical Services S.A.S. en donde se adquiere una herramienta computacional para la generación automática de las mallas de turnos del personal asistencial, con el fin de mejorar los procesos y resultados operativos. En el transcurso del documento se puede observar el uso de diferentes herramientas que permiten establecer una vigilancia sobre el cumplimiento del alcance, el tiempo trascurrido en la elaboración y los objetivos propuestos en proyecto, buscando satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el mismo. Entre las actividades elaboradas, se construye una malla PERT para realizar el seguimiento temporal con base en el cronograma establecido, también se genera una propuesta de programación lineal para simular los procesos de asignación, programación y rotación de turnos, minimizando la generación de horas extra y horas de ocio del personal, en pro de evaluar los resultados finales que propone el proveedor. Finalmente se establecen indicadores para medir las mejoras alcanzadas y de esta manera determinar el impacto del proyecto. Por otra parte, durante la realización del trabajo se involucran actividades de análisis y búsqueda de soluciones que soporten la toma de decisiones contribuyendo a la construcción de la herramienta enfocando el resultado a la solución de las problemáticas particulares más importantes de la operación.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
The Linde Group es una empresa de ingeniería y gases industriales líder en el
mundo, que con el paso del tiempo ha incursionado en otras líneas de negocio.
Remeo® Medical Services S.A.S. es una empresa de Linde Healthcare
perteneciente al Grupo Linde, cuya actividad económica se desenvuelve en el
sector de la salud; RMS tiene dos enfoques principales, por una lado está el
programa Remeo® el cual se dedica al cuidado crónico de mediana y alta
complejidad de pacientes con ventilación prolongada y por otra parte el programa
Lisa que ofrece soporte y servicios diseñados para atender los objetivos
individuales y las necesidades de los pacientes con apnea obstructiva del sueño.
Esta es una empresa independiente de la producción de gases, que se dedica a
la prestación de servicios médicos en sus instalaciones hospitalarias o en el
domicilio de los pacientes, según sea el caso.
Dentro de la estructura organizacional de Remeo® Medical Services S.A.S., el
departamento de operaciones clínicas, entre otras cosas, se encarga de
administrar el personal asistencial que lleva a cabo las actividades médicas
directamente relacionadas con los pacientes. Actualmente, este departamento
lidera un proyecto titulado “Staffing Tool Remeo® y Lisa” en el que contrató un
proveedor para desarrollar una herramienta computacional llamda SigmaHERO
para la generación, control y seguimiento sobre la malla de turnos del personal
asistencial que labora en los programas Remeo® y Lisa Center a nivel nacional.
El proceso de programación de turnos actualmente es llevado a cabo
intuitivamente por seis analistas de operaciones y seis jefes de farmacia en cada
una de las ciudades en las que RMS presta sus servicios (Cali, Bogotá, Medellín,
Bucaramanga, Barranquilla y Cartagena), de forma manual utilizando para ello
hojas de cálculo de Excel Office, por lo cual no es posible garantizar que al final,
el resultado sea óptimo en lo que respecta a la reducción de horas ocio, horas
extra, costos, entre otros aspectos.
Existen ocho diferentes tipos de mallas que deben ser generadas por cada
regional mes a mes para el adecuado funcionamiento de los programas. RMS
presta atención médica a 400 pacientes aproximadamente a nivel nacional, ellos
requieren de diferentes tiempos de atención y diferentes tipos de cuidados
médicos que no todo el personal tiene la capacidad de desempeñar. Cuenta con
una planta de aproximadamente 1200 auxiliares de enfermería con diversos
niveles de experiencia y que además deben ser programados según la
disponibilidad que posean ya que muchos de ellos tienen restricciones horarias
por diferentes motivos, entre ellos, embarazos, incapacidades médicas,
capacitaciones programadas, vacaciones acumuladas, etc.
Por la complejidad del proceso, el tiempo que tarda cada analista de operaciones
en programar los turnos por cada regional es de aproximadamente cinco
jornadas laborales y a pesar de ello no se garantiza la eficiencia proceso,
normalmente se detectan errores que deben ser corregidos inmediatamente y
antes de iniciar el periodo programado. Además, a diario se presentan
inconvenientes que impiden el cumplimiento de la programación realizada y es
necesario hacer modificaciones para asegurar el cubrimiento de todos los turnos
requeridos en el momento en el que se presenta el evento adverso.
Se estima que al inicio de cada mes se detectan en promedio de 10 a 15
inconformidades por parte del personal asistencial por la programación de turnos
realizada, entre sus principales razones de queja se encuentra la inequidad con
respecto a la carga laboral de sus compañeros, los días de descanso previstos,
asignación de disponibilidades de 24 horas, entre otras. También se presentan
constantemente inconformidades por parte de los cuidadores primarios de los
pacientes, quienes solicitan cambios de personal inmediatos.
Todas estas razones fundamentan la adquisición de la herramienta
computacional SigmaHero, sin embrago, por lo expuesto en párrafos anteriores,
se evidencia claramente la alta probabilidad de falla inherente del proyecto
debido a su complejidad. Es posible obtener resultados desfavorables si no se
realiza una dirección y acompañamiento continuo, aportando a su construcción,
controlando el tiempo de desarrollo, los costos asociados y vigilando el
cumplimiento de la funcionalidad última requerida. Si no se toman medidas
firmes desde el inicio del mismo, al final se habrán desperdiciado recursos y no
se habrá dado solución a la problemática identificada.
Uno de los grandes inconvenientes que se han presentado durante el transcurso
del proyecto, es la extensión en las fechas del cronograma establecidas, debido
a que SigmaHero es un software que se encuentra en construcción y el proceso
de programación de turnos en RMS tiene muchas particularidades que deben
ser tenidas en cuenta en la programación. Se trata de un proceso que requiere
de mucha participación por parte de los actores involucrados para obtener los
mejores resultados.
Otro aspecto clave que debe tenerse en cuenta es la resistencia al cambio y la
incredulidad que existe frente al proyecto por parte de las diferentes áreas
involucradas, principalmente de los analistas de operaciones, es primordial
garantizar la facilidad de manipulación de la herramienta haciendo amigable el
proceso para que ellos se sientan motivados de trabajar allí. El programa debe
ser un apoyo para su operación y no un obstáculo que dificulte aún más la
realización de sus tareas.
3. JUSTIFICACIÓN
La tecnología es un recurso fundamental para todas aquellas empresas que
buscan crecimiento, sin embrago, cuando las organizaciones desean adquirir
una nueva herramienta tecnológica, deben tener en cuenta algunos aspectos
para garantizar que la inversión dará los frutos esperados y no traerá
consecuencias negativas para la compañía. Se establecen dos puntos
principales para lograr el éxito de un proyecto de este tipo: elegir el producto
adecuado que logre responder a todos, o por lo menos la gran mayoría de los
requerimientos de la empresa y establecer un plan detallado describiendo la
forma como hará la introducción de esta nueva tecnología dentro de la
organización para aprovechar al máximo sus beneficios.
Particularmente en el caso de Remeo® Medical Services S.A.S., es necesario
establecer una serie de estrategias para garantizar que el proyecto “Staffing Tool
Remeo® y Lisa” se lleve a cabo de la mejor manera asegurando que la
herramienta finalmente sea funcional, proponga las mejores soluciones,
responda a las necesidades de la empresa y cumpla con los objetivos
establecidos inicialmente. Las expectativas del plan son amplias y contemplan
aspectos fundamentales para la reducción de costos y el aumento de la eficiencia
de la empresa, el éxito del mismo contribuye al crecimiento organizacional y se
estima que será la base de generación de información útil para otras áreas de la
firma. Así mismo se trata de una inversión considerable y es objetivo primordial
hacer que el proyecto sea productivo y retorne lo más pronto posible.
La importancia de la prestación de servicio en este negocio es primordial, por
esta razón se espera que éste sea oportuno y con altos estándares de calidad.
Los pacientes atendidos por la empresa no solo requieren que el personal esté
disponible en el momento justo, sino que también se encuentre en las mejores
condiciones para desempeñar su labor, pues lo que se busca finalmente es
mejorar la calidad de vida de las personas atendidas y a su vez la de sus familias.
Para que la actividad de la empresa perdure, el departamento de operaciones
clínicas debe solucionar una serie de problemas que afectan directamente la
prestación del servicio, estos problemas son entre otros, la distribución adecuada
de labores entre el personal asistencial, sobrecostos por mala planeación e
inconsistencias en la asignación de turnos.
Por otra parte, lograr que el tiempo de inversión por parte de los analistas de
operaciones en la realización de actividades netamente operacionales disminuya
permite al departamento de operaciones clínicas enfocar mejor sus esfuerzos en
aumentar la eficiencia de sus procesos y realizar aportes de mayor valor a la
empresa.
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Realizar el seguimiento, aporte, evaluación y control del proyecto “Staffing Tool
Remeo® y Lisa” de la empresa Remeo® Medical Services S.A.S. con base en
métodos cuantitativos para la toma de decisiones.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diseñar una malla PERT con el fin de plasmar la secuencia de las
actividades a ejecutar para el desarrollo del proyecto e identificar las
actividades críticas del mismo.
• Hacer levantamiento de la información del proceso de asignación,
programación y rotación de turnos, para aportar a la construcción de la
herramienta.
• Desarrollar una propuesta con base en programación lineal para la
asignación y rotación de turnos del personal asistencial del programa
Remeo®, con el fin de tener un punto de referencia para evaluar la
herramienta desarrollada por el proveedor.
• Medir la eficiencia los resultados del proyecto con respecto al proceso que
se realizaba anteriormente.
5. MARCO CONTEXTUAL
5.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
El grupo Linde (The Linde Group): es
una empresa de ingeniería y gases
industriales líder en el mundo, que
consolidó su posición en todos los
mercados y áreas principales de
competencia en más de 100 países.
Esto es resultado de la determinación
de Linde de concentrase en sus
fortalezas. Y de haber continuado una
historia de éxito que comenzó con la separación de aire. (Página web, The Linde
Group, 2018)
Remeo® Medial Services S.A.S. es una empresa
perteneciente al Grupo Linde, ubicada en la
Diagonal 40ª #13ª – 32 en la ciudad de Bogotá, es
una empresa dinámica y en crecimiento con
presencia en las principales ciudades de Colombia. Ilustración 2. Logotipo
Ilustración 1. Presencia del Grupo Linde en el mundo
RMS es una empresa de Linde Healthcare que emplea a más de 1400 personas
que comparten sus valores y principios corporativos para un cuidado y servicio
de calidad a través de la Seguridad, Integralidad, Sustentabilidad y Respeto.
(Página web, The Linde group, 2018).
Derivado del latín ‘Regreso a casa', Remeo® es el nombre del programa de
cuidado crónico de mediana y alta complejidad, diseñado para atender las
necesidades individuales de los pacientes con ventilación prolongada, además
de dar soporte a sus familias:
• Los Centros Remeo® para Ventilación y Destete Ventilatorio acortan el
tiempo de estancia hospitalaria. Los centros están diseñados para ayudar
a que los pacientes y sus familiares se sientan como en casa, al mismo
tiempo que proveen todo el equipo técnico necesario para el tratamiento
ventilatorio. El objetivo del personal especializado es ir retirando
gradualmente el dispositivo ventilatorio del paciente, siempre que sea
posible, para permitir que los pacientes aumenten su independencia
respiratoria.
• Cuando el paciente regresa a casa, el personal calificado de Remeo®
continúa prestando total soporte médico y clínico. Estos servicios van
desde la capacitación integral para el cuidado y ayuda con las tareas de
rutina, hasta visitas domiciliarias del equipo médico de Remeo® cuando
sean necesarias.
5.2 PROGRAMA REMEO®
El programa Remeo® es un programa de rehabilitación integral que busca el
retorno de los pacientes a su hogar en compañía de sus seres queridos siempre
que esto sea posible. Busca alcanzar los mayores niveles de autonomía y
reintegración al entorno familiar de sus pacientes.
Teniendo en cuenta lo anterior se planteó desde el inicio de la atención el objetivo
de disminuir en sus pacientes la necesidad de cuidados especializados de salud,
lo cual implica que la cantidad de terapias, consultas, visitas de enfermería, horas
diarias de cuidado de enfermería, etc., serán modificadas a criterio del médico
tratante durante el tiempo que dure la atención del paciente por parte de
Remeo®. (Página web, The Linde Group, 2018).
Beneficios
• Mayor independencia y calidad de vida que en una Unidad de Cuidados
Intensivos (UCI).
• Mayor contacto con los miembros de la familia.
• Bajas tasas de hospitalización
• Menor exposición a infecciones hospitalarias.
• Ambiente adecuado para realizar el destete de la ventilación.
• Libera recursos del hospital (especialmente en la UCI).
Instalaciones
Los centros Remeo® para ventilación y liberación de la ventilación están
diseñados para ofrecer un ambiente lo más confortable y similar al hogar posible
para el paciente ventilado y su familia, en unas instalaciones técnicamente
diseñadas para la ventilación mecánica. Adicionalmente a los equipos de
ventilación apropiados (para ventilación invasiva o no invasiva), cada paciente
cuenta con suministro de oxígeno en caso de ser necesario, dispositivos de
succión y monitores para control de presión arterial, frecuencia cardíaca y
saturación de oxígeno.
Personal clínico
Todo el personal clínico tanto de los Centros Remeo® como del programa
Remeo® domiciliario, se especializa en el cuidado ventilatorio. La mayoría del
personal tiene muchos años de experiencia en UCI, y muchos tienen
especializaciones adicionales. Cada Centro Remeo® cuenta con Médicos
intensivistas, internistas y neumólogos (además de las diferentes especialidades
que el paciente pueda requerir). Adicionalmente se cuenta con otros
profesionales de la salud como enfermeras, fisioterapeutas, terapeutas del
lenguaje, terapeutas respiratorios, terapeutas ocupacionales, nutricionistas y
psicólogos, quienes hacen parte del grupo interdisciplinario que ejecuta el plan
integral de tratamiento para cada paciente.
Entrenamiento a los cuidadores
Antes el regreso del paciente a casa, los miembros de la familia que asumirán el
rol de cuidadores son entrenados para realizar las tareas de rutina y reciben
información sobre cómo actuar en casos de emergencia. Además, el paciente
está al cuidado, las 24 horas del día, de personal clínico con los recursos y
entrenamiento necesarios para atender cualquier situación que se presente.
Equipos
El programa Remeo® provee todos los equipos necesarios para ventilación en
casa, incluyendo los ventiladores y todos los insumos necesarios.
Adicionalmente los técnicos de Remeo® realizan el mantenimiento regular de los
equipos y las reparaciones necesarias en caso de que se requieran.
5.3 PROGRAMA LISA
Linde Healthcare ofrece soporte y servicios diseñados para atender los objetivos
individuales y las necesidades de los pacientes con apnea obstructiva del sueño.
La apnea obstructiva del sueño es un trastorno crónico en el que el colapso
intermitente y repetido de la vía aérea superior por largos periodos durante el
sueño conduce a una respiración irregular y despertares repetidos en la noche.
Como un especialista en el tratamiento de trastornos del sueño, LISA (Leading
Independent Sleep Apnea) trabaja en estrecha colaboración con los
profesionales de la salud y los pacientes. El programa de atención y cuidados
incluye:
• Diagnóstico de Apnea de Sueño
• Tratamiento por medio de una amplia gama de equipos confortables,
fáciles de usar y confiables para la terapia del sueño.
• Seguimiento en la terapia y adherencia en los equipos.
• Servicios planeados e individuales para dar soporte a los profesionales de
la salud en la respuesta y monitoreo de las necesidades terapéuticas de
sus pacientes.
Por más de 20 años, Linde Healthcare ha participado activamente en el
diagnóstico, tratamiento y seguimiento de los pacientes afectados por la apnea
obstructiva del sueño y enfermedades asociadas. En líneas generales, LISA se
propone ayudar a garantizar la continuidad de la alternativa de tratamiento, la
consistencia de estándares altos y un fuerte enfoque en el paciente. (Página
web, The Linde Group, 2018).
6. MARCO TEÓRICO
6.1 TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS
(PERT)
La técnica de evaluación y revisión de programas, PERT, por sus siglas en inglés
son métodos basados en redes diseñados para ayudar a planificar, programar y
controlar proyectos. Un proyecto se define como un conjunto de actividades
interrelacionadas donde cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo
de PERT es idear herramientas analíticas para programar las actividades.
Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia
y sus requerimientos de tiempo. Luego se modelan las relaciones de precedencia
entre las actividades como una red. El tercer paso implica cálculos específicos
para desarrollar el cronograma. Durante la fase de ejecución real, es posible que
la ejecución de las actividades no discurra como se planeó, en el sentido de que
algunas de las actividades pueden ser despachadas o demoradas. Cuando esto
sucede, el programa se actualiza para reflejar las realidades en el terreno, ésta
es la razón por la que se incluye un bucle de retroalimentación dentro de la
metodología. PERT supone duraciones de actividad probabilísticas (Taha,
2012). A continuación se detallan tres aspectos para el desarrollo de la técnica
durante el trabajo.
Representación en forma de red:
Las actividades están representadas por un arco que apunta en la dirección del
avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de
precedencia entre las diferentes actividades. Existe tres reglas básicas para
construir la red, la primera de ellas es que cada actividad está representada por
uno, y sólo un arco, la segunda es que cada actividad debe estar identificada por
dos nodos terminales distintos y la última regla es que, para mantener las
relaciones de precedencia correctas, hay que contestar preguntas como ¿Qué
actividades preceden inmediatamente a la actividad actual?, ¿Qué actividades
siguen inmediatamente a la actividad actual? Y ¿Qué actividades son
concurrentes con la actividad actual? a medida que se agrega cada actividad a
la red. También se pueden usar actividades ficticias para representar de forma
única dos actividades concurrentes, este tipo de actividad no consume tiempo ni
recursos y además contribuye a la formación de nodos terminales únicos para
las dos actividades con el objetivo de satisfacer la regla 2. (Taha, 2012).
Cálculos del método de la ruta crítica (CPM)
Para determinar si una actividad es crítica, sus tiempos de inicio y terminación
deben estar predeterminados, por el contrario, una actividad es no crítica si
puede ser programada en un espacio de tiempo mayor que su duración, lo que
permite tiempos de inicio y terminación flexibles. Por lo tanto, una demora en el
tiempo de inicio de una actividad crítica definitivamente retrasa la terminación del
proyecto, en tanto que una demora en una actividad no crítica quizá no afecte la
fecha de terminación del proyecto. (Taha, 2012).
Para realizar los cálculos necesarios, definimos un evento como un punto en el
tiempo en el cual se completan las actividades y se inician las subsiguientes. En
función de la red, un evento corresponde a un nodo. Sean:
𝑁𝑗: Tiempo de ocurrencia más temprano del evento j
∆𝑗: Tiempo de ocurrencia más tardío del evento j
𝐷𝑖𝑗: Duración de la actividad (i,j)
Construcción del cronograma
Se puede obtener un cronograma preliminar para las diferentes actividades del
proyecto definiendo sus respectivos espacios de tiempo. Las actividades críticas
deben estar escalonadas una justo después de la otra para garantizar que el
proyecto se complete dentro de la duración especificada según sea el caso,
Mientras que las actividades no críticas tienen lapsos de tiempo permisibles
mayores que sus respectivas duraciones, lo que permite una holgura (o
“margen”) al programarlas dentro de sus intervalos de tiempo asignados. (Taha,
2012).
6.2 MODELOS PARA PROGRAMACIÓN DE LA FUERZA DE
TRABAJO
El problema de asignación y rotación de turnos de trabajo en una organización
es una tarea que consiste en asignar un número de empleados a intervalos de
tiempo previamente establecidos cada día de la semana respetando una serie
de restricciones laborales que dependen del campo de aplicación (Ernst, 2004).
Estas restricciones aumentan gradualmente la dificultad del ejercicio ya que
existen numerosos aspectos que intervienen en el proceso, como la
identificación del personal disponible, la combinación del tiempo de trabajo y de
descanso, la multiplicidad de objetivos: maximización del servicio y minimización
de costos y la naturaleza humana del personal, entendiendo como naturaleza
humana del personal aquellas situaciones de fuerza mayor que pueden evitar
que los colaboradores estén disponibles para trabajar.
Este es un aspecto muy importante en la industria en general. Los modelos de
programación de la fuerza de trabajo tienden a ser bastante diferentes de los
modelos de programación de máquinas. La programación de la mano de obra
implica cualquier cambio en la planificación en instalaciones del servicio (por
ejemplo, un centro de atención) o planificación de la tripulación en un medio de
transporte. Los modelos de programación de turnos son los más fáciles para
formular: para cada intervalo de tiempo hay requerimientos que consideran el
número de personal que debe estar presente. Un intervalo de tiempo i requiere
bi personas. El personal puede contratarse para los diferentes turnos y hay un
costo asociado con cada tipo de contrato. Usualmente el objetivo es minimizar el
costo total (Ballesteros, 2007).
6.2.1 MODELO DE PROGRAMACIÓN LINEAL
El desarrollo de la programación lineal ha sido clasificado como uno de los
avances científicos más importantes de mediados del siglo XX. En la actualidad
es una herramienta de uso normal que ha ahorrado miles o millones de dólares
a muchas compañías o negocios, incluso empresas medianas, en los distintos
países industrializados del mundo; su aplicación a otros sectores de la sociedad
se ha ampliado con rapidez. La programación lineal consiste en elegir el nivel de
ciertas actividades que compiten por recursos escasos necesarios para
realizarlas. Después, los niveles de actividad que se eligen dictan la cantidad de
recursos que consumirá cada una de ellas. (Hillier & Lieberman, 2010). La
programación lineal tiene múltiples aplicaciones que cubren el área financiera,
planificación de la producción y control de inventarios, planificación del desarrollo
urbano, refinación y mezcla de petróleos, planificación de la mano de obra,
logística, marketing, asignación de tareas, entre otros.
Todos los modelos de investigación de operaciones, incluido el de programación
lineal, constan de tres componentes básicos:
1. Las variables de decisión que se pretenden determinar.
2. El objetivo (la meta) que necesitamos optimizar (maximizar o minimizar).
3. Las restricciones que la solución debe satisfacer.
La definición correcta de las variables de decisión es un primer paso esencial en
el desarrollo del modelo. (Taha 2012)
6.2.2 MODELO DE PROGRAMACIÓN POR METAS
La programación por metas es una modificación y extensión de programación
lineal. La aproximación de programación por metas admite una solución
simultánea de un sistema de objetivos complejos en lugar de un objetivo simple.
En otras palabras, programación por metas es una técnica que es capaz de
manejar problemas de decisión que tratan con una meta simple con múltiples
submetas, así como problemas con metas múltiples con múltiples submetas.
Además, la función objetivo del modelo de programación por metas puede estar
compuesto de unidades no homogéneas de medida, tales como libras y dólares,
en lugar de un solo tipo de unidad. (Gonzalez, 1982). La forma en que la
programación de metas determina una solución compromiso es convertir cada
desigualdad en una meta flexible en la cual la restricción correspondiente pueda
ser violada, si es necesario.
Las variables no negativas 𝑆𝑖− 𝑦 𝑆𝑖
+, son variables de desviación que representan
las desviaciones por debajo y por arriba del lado derecho de la restricción i. Las
variables de desviación 𝑆𝑖− 𝑦 𝑆𝑖
+, son dependientes por definición, y de ahí que
no pueden ser las variables básicas al mismo tiempo (de acuerdo con la teoría
del método simplex). Esto significa que en cualquier iteración simplex, no más
de una de las dos variables de desviación puede asumir un valor positivo. Si la
desigualdad i-ésima original es del tipo ≤ y su 𝑆𝑖− ≥ 0, entonces se satisface la
meta i-ésima; en caso contrario, no se satisface la meta i. En esencia, la
definición de 𝑆𝑖− y 𝑆𝑖
+permite satisfacer o violar la meta i-ésima a voluntad. Éste
es el tipo de flexibilidad que caracteriza a la programación de metas cuando se
busca una solución compromiso. Lógicamente, una buena solución busca
minimizar la cantidad por la que se viole cada meta. (Taha 2012)
7. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO ACTUAL
7.1 PLANTA DE PERSONAL
La planta de personal de Remeo® Medical Services en promedio está
conformada por 1385 personas. Como se observa en el gráfico 1, estas están
clasificadas en 6 grupos establecidos según las funciones que ejercen dentro de
la compañía. A continuación, se realiza una breve introducción a los cargos que
componen cada grupo presentado y finalmente se identifican aquellos cargos a
los cuales es necesario programar una malla de turnos para el correcto
funcionamiento de los programas.
El personal de enfermería es el grupo de mayor tamaño, representado por un
porcentaje equivalente al 77% del total del personal, su importancia es primordial
ya que de ellos depende en mayor medida la continuidad del negocio. En
segundo lugar, se encuentra el grupo de otro personal médico que tiene una
participación del 17% y el resto de grupos conforman el 6% restante.
Gráfico 1. Personal RMS
9
19
25
32
235
1.066
OXIGENOTERAPIA
ADMINISTRATIVO
FARMACIA
PERSONAL MÉDICO LISA
OTRO PERSONAL MÉDICO
ENFERMERÍA
Cantidad de personas
1% 1% 2% 2%
17%
77%
OXIGENOTERAPIA
ADMINISTRATIVO
FARMACIA
PERSONAL MÉDICO LISA
OTRO PERSONAL MÉDICO
ENFERMERÍA
7.1.1 ENFERMERÍA
Los cargos que hacen parte del grupo de enfermería son dos: auxiliares de
enfermería home y auxiliares de enfermería center con un porcentaje de
participación de 86% y 14% respectivamente. Los auxiliares de enfermería se
encargan de proporcionar atención integral al paciente incluyendo su aseo,
alimentación (oral, enteral, parenteral, etc.), realización de terapias requeridas,
administración los medicamentos indicados por el médico por la vía que sea
necesaria, aplicación en caso de ser necesario de Insulina, nebulizaciones,
oxígeno, mide signos vitales, se encarga de la instalación y el cuidado de
sondas, gastrostomías y traqueotomías, realiza curaciones y vendajes, además
debe estar en la capacidad de proporcionar cuidados en situaciones críticas y de
urgencia con riesgo vital mediante métodos y técnicas de enfermería dentro de
los marcos éticos y legales que le permiten tomar decisiones desde su ámbito
de competencia (López, 2010). La denominación Home indica que los auxiliares
realizan sus funciones en pacientes que ese encuentran ubicados en sus lugares
de residencia, esto quiere decir que se desplazan hasta el domicilio del paciente
para brindarle la atención que éste requiere, mientras que Center hace referencia
a la atención de pacientes ubicados en las instalaciones de atención especial de
RMS en cada regional. En el gráfico 2 se observa la cantidad en promedio de
auxiliares Home y Center que laboran en cada regional.
Gráfico 2. Auxiliares de Enfermería Nacional – Regional
De la gráfica se infiere que Cali es la regional que posee más cantidad de
auxiliares de enfermería en Center y Home con un total de 246, seguido por
Bogotá que tiene un total de 224 auxiliares en promedio. Con 110 auxiliares de
enfermería, la regional más pequeña es Bucaramanga. En cuanto a los auxiliares
que laboran en Center, Cartagena es la regional que lidera con 36 personas
mientras que Bucaramanga y Barranquilla operan con solo 14 auxiliares.
148
910
Auxiliares de Enfermería
Nacional
Center Home
1435
14 26 36 24
161189
96
220
117 129
Can
tid
ad d
e p
erso
nas
Regional
Auxiliares Enfermería por Regional
Center Home
7.1.2 OTRO PERSONAL MÉDICO
Los cargos que están incluidos dentro de la clasificación otro personal médico a
nivel nacional se observa en el gráfico 3. El 30% de este grupo corresponde a
terapeutas respiratorios, el 21% son enfermeros jefes, 14% son médicos
generales y el 12% son fisioterapeutas. La mayoría de estos cargos se
distribuyen según la necesidad entre Home y Center y otros pertenecen a cada
regional sin distinción alguna entre los centros de costo mencionados
anteriormente. Algunos de estos cargos representan un valor agregado para la
compañía, ya que aparte de la atención mínima proporcionada por los auxiliares
de enfermería, médicos y terapeutas respiratorios, se brinda una atención
complementaria desde el campo de la psicología, trabajo social, fisioterapia y
fonoaudiología.
Gráfico 3. Cargos Otro Personal Médico
Gráfico 4. Composición Grupo Otro Personal Médico
70
49
32 2914 10 7 6 6 6 6 1
Can
tid
ad d
e p
erso
nas
Cargos
Otro Personal Médico
30%
21%14%
12%
6%
4%
3% 3%3% 3% 3% 0,40%
Otro Personal Médico
Terapeuta Respiratorio Enfermero Jefe Médico General
Fisioterapeuta Fonoaudiólogo Terapeuta Ocupacional
Trabajador(a) Social Coordinador Medico Líder de Enfermería
Líder de Terapia Psicólogo Clínico Epidemióloga
7.1.3 OTROS GRUPOS
En las gráficas posteriores (Gráficas 5, 6, 7) se puede observar cómo están
conformados el resto de los grupos: personal médico de Lisa, oxigenoterapia,
farmacia y administrativo. El tamaño de estos grupos es comparativamente
pequeño con respecto al grupo de enfermería, muchos de los cargos
presentados no requieren de la elaboración de una malla de turnos para
funcionar. Cabe resaltar que farmacia y administrativo son grupos que sirven de
apoyo para los programas que maneja RMS, mientras que enfermería, personal
médico lisa y oxigenoterapia son propiamente los programas y están
directamente relacionados con la prestación del servicio.
Gráfico 5. Cargos Personal Médico Lisa
Gráfico 6. Cargos Farmacia y Oxigenoterapia
Gráfico 7. Cargos Administrativos
1612
1 3 1 1
Técnica delSueño
TerapeutaLisa
Auxiliar deDemandaInducida
TerapeutaLisa y
Oxigeno
CoordinadorMedico
Home Care
LíderNacional
Lisa yOxígeno
N°
de
Per
osn
as Personal Médico Lisa
17
61
Auxiliar deFarmacia
Regente deFarmacia
Jefe deServicios
Farmacéutico
N°
de
Per
osn
as Farmacia7
1
Terapeuta deOxigeno
CoordinadoraNacional de
Oxigenoterapia
N°
de
Per
osn
as Oxigenoterapia
6 6
1 1 1 1 1 1
Analista deOperaciones
ClinicasRegional
CoordinadorRegional de
RecursosHumanos
DirectorMedico
Jefe deRecursosHumanosNacional
Jefe deOperaciones
ClínicasNacional
Analista deCompras
CoordinadorNacional
HSEQ
DirectorGeneral
N°
de
Per
osn
as
Administrativo
7.1.4 ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación del personal asistencial en las instituciones del sector de la salud es
alta, como menciona el autor Aismara Borges Romero en su artículo titulado
Condiciones de trabajo de alto riego: “los trabajadores y trabajadoras de los
hospitales, particularmente el personal de enfermería, están expuestos a una
serie de riesgos, tales como: la exposición a agentes infecciosos, posturas
inadecuadas, levantamiento de cargas durante la manipulación de los pacientes,
desplazamientos múltiples, exposición a substancias químicas irritantes,
alergénicas y/o mutagénicas y a radiaciones ionizantes, bien conocidos como
productores de daños a la salud de los trabajadores. Por otro lado, siendo el
paciente, el objeto de trabajo de este personal, el contacto con la enfermedad, el
sufrimiento y la muerte, constituyen una carga mental para este grupo de
trabajadores. A esta carga psíquica se añaden las dificultades cotidianas ligadas
a la organización del trabajo, tales como: sobrecarga, problemas de
comunicación entre colegas y en particular con los médicos, así como los
horarios, la rotación de turno y la jornada nocturna” (p113).
Todas estas situaciones no son ajenas al ambiente laboral que se desarrolla en
RMS, el porcentaje de rotación más alto durante el mes de marzo ocurrió en Lisa
con un 2.6%, seguida por el programa Remeo® que tuvo una rotación del 2.3%
(Gráfico 8). La regional con mayor porcentaje de rotación en lo transcurrido del
año 2018, es Bogotá y en la que hubo menos rotación fue Barranquilla. Con
respecto a los cargos, aquellos que rotan en mayor medida son los que
pertenecen a farmacia y los que realizan labores de rehabilitación. El tipo de
retiro del personal es el 56% de las veces es por cuestiones voluntarias, el 41%
de las veces sucede por decisión de la empresa y el 3% por razones
contractuales.
Gráfico 8. Rotación de personal Marzo y Acumulado
2,3%2,6%
0,0%% d
e R
ota
ció
n
Rotación Marzo
1,1%
6,6%
2,2% 2,6%
1,4%
2,6%
% d
e R
ota
ció
n
Regionales
Rotación Acumulada por Regionales
Gráfico 9. Rotación por cargos para el mes de marzo
7.1.5 CARGOS QUE REQUIEREN PROGRMACIÓN DE
MALLA
La tabla a continuación (Tabla 1) muestra una breve descripción de los cargos
de RMS a los cuales se acostumbra programar malla de turnos mensualmente.
Se presenta de forma categorizada según los grupos descritos anteriormente, y
además se observa de manera resumida el horario de trabajo en el que laboran
y las horas máximas de labor diaria, semanal y mensual permitidas para cada
uno de ellos.
Grupo Cargo Modalidad
Nº de Horas Diarias
Máximas Permitidas
Nº de Horas
Semanales Máximas
Permitidas
Nº de Horas
Mensuales Máximas
Permitidas
Enfermería
Auxiliar de Enfermería
Home
Ratio 3 12 60 240
Ratio 3.5 12 60 228
Ratio 4 12 48 192
Auxiliar de Enfermería
Center Turnos: 7 am - 7 pm; 7pm - 7am 12 60 216
Farmacia Auxiliar de Farmacia
6:00 am a 1:00 pm y de 2:00 pm a 9:00 pm. Un día del fin de semana bien sea sábado o domingo turno 12 horas de
7:00 am a 7:00 pm
8 54 192
6:00 am a 3:00 pm y de 8:00 am a 5:00 pm. Un día del fin de semana bien sea sábado o domingo turno 12 horas de
7:00 am a 7:00 pm
8 54 192
7:00 a 3:00 pm y 11:00 am a 7:00 pm, el fin de semana se rota en las 2
colaboradoras, una trabaja el sábado y el siguiente trabaja el domingo.
8 54 192
0,0%0,8%
8,0%
4,2%
0,0%
2,6%
6,0%
Rotación por cargos - Marzo
Otro Personal Médico
Enfermería Jefe Center
Se tiene una secuencia fija definida para un grupo en turnos diurnos, día –
descanso – día – descanso, un fin de semana cada quince días completo incluyendo el lunes. Otro grupo en
turnos nocturnos de noche – descanso – noche descanso.
12 48 216
Médico General Mix
(Home - Center)
Lunes a viernes de 8am - 5pm. Está disponible 1 fin de semana cada quince días, cuando descansa la disponibilidad
la toma el médico par.
8 48 204
Médico General Center
Diurnos de 6:00 am a 6:00 pm y nocturnos de 6:00 pm a 6:00 am. La
secuencia es turno día-noche-descanso- descanso
12 48 192
Terapia Respiratoria
Home
Se programa una ruta mensual, esta se realiza de lunes a viernes de 7:00 am a
4:00 pm, o de 8:00 am a 5:00 pm, sábados y domingos se programa ruta diferente con pacientes sectorizados
8 48 216
Terapia Respiratoria
Center
Se tiene una secuencia fija definida para un grupo en turnos diurnos, día –
descanso – día – descanso, un fin de semana cada quince días completo incluyendo el lunes. Otro grupo en
turnos nocturnos de noche – descanso – noche descanso. Horarios de 7:00 am a
7:00 pm.
12 48 216
Personal Médico
LISA Técnica LISA
7:00 pm a 7:00 am, noche intermedia, es decir; se asigna una persona para los
días pares y otra para os días impares y se van rotando mes a mes.
12 48 216
Tabla 1. Cargos que se rigen por malla RMS
7.2 CARACTERIZACIÓN DE LOS PACIENTES
El programa Remeo®, presta sus servicios de cuidado crónico de mediana y alta
complejidad a pacientes con ventilación prolongada, éstos se pueden clasificar
de diferentes maneras: según el centro de costo al que pertenecen, dependiendo
de su edad, por su condición respiratoria, según el grado de movilidad que
tengan, por la patología que presenten, los procedimientos especiales que
requieran, entre otros. A continuación, se observa un mapa sinóptico (Gráfico
10) que resume la clasificación de los pacientes según las características y
requerimientos de cuidado que puedan presentar.
Gráfico 10 Clasificación de los Pacientes
En el gráfico 11 se puede observar la cantidad de pacientes atendidos en
promedio diariamente en el programa Remeo®. El 61% de los pacientes son
atendidos en sus propios domicilios (Home), y el 39% se encuentran
hospitalizados en las instalaciones de RMS a nivel nacional (Center). En la
gráfica 11 también se presenta la distribución de estos pacientes en cada una de
las regionales para realizar mejores interpretaciones. Bogotá es la ciudad que
posee la mayor cantidad de pacientes con respecto a las demás regionales,
presta sus servicios a alrededor de 87 pacientes diariamente, seguido por Cali
con 77 pacientes, en el último lugar se encuentra Bucaramanga que atiende 42
pacientes. Las ciudades con atención en Home más grande son Cali y Bogotá
mientras que las más grandes en atención Center son Bogotá y Cartagena.
Usualmente, la atención en Home siempre es mayor que la atención en Center,
con excepción de Cartagena, en donde se prestan servicios en Center en mayor
proporción que en Home.
Gráfico 11. FYPE Nacional
El 24% de los pacientes atendidos en todas las regionales en las que Remeo®
participa, se encuentran entre los 0 y los 16 años de edad. Estos pacientes
requieren de cuidados especiales en comparación con los pacientes adultos que
conforman el 74% de la atención nacional. Los pacientes pediátricos son
potencialmente difíciles y de mayor riesgo debido a que presentan unas
características propias y diferenciales en cuanto a morfología, fisiología,
psicología y patología, los procedimientos invasivos son más difíciles de realizar
debido a la mayor proximidad de las estructuras anatómicas y ante
complicaciones el tiempo de reacción es más escaso (García, 2012).
Por otra parte, el 69% del total de los pacientes a nivel nacional en Remeo®, son
pacientes que requieren ventilación pulmonar mecánica mientras que el resto de
pacientes únicamente requieren soporte de oxígeno para realizar el proceso
respiratorio (Básicos). Según el área clínica de RMS, asistir un paciente con
ventilación mecánica requiere de ciertas habilidades especiales que involucran
la manipulación del equipo de ventilación, el mantenimiento de la vía respiratoria,
entre otros aspectos importantes que hacen de este proceso una tarea más
compleja de realizar que la de otro tipo de pacientes.
El estado de los pacientes atendidos por RMS puede llegar a ser muy variable,
en algunos casos, se logra retirar gradualmente el dispositivo ventilatorio del
paciente, siempre que sea posible, para permitir que los pacientes aumenten su
independencia respiratoria hasta que ya no requieran más de los servicios del
programa. Otras veces, que es el caso más ocurrente, la condición del paciente
se complica y deben ser remitidos a un centro médico de urgencia, quedando
fuera del cuidado de Remeo® temporalmente, algunos de ellos reingresan al
sistema pasados unos días cuando su condición se logra estabilizar, otros
fallecen en la institución hospitalaria o incluso en las instalaciones de RMS.
233
152
385
Pacientes Remeo®
Home Center Total
4451
22
55
2932
14
36
20 22
34
26
N°
de
pac
ien
tes
dia
rio
s at
end
ido
s
Pacientes Remeo®
Home Center
La condición respiratoria de los pacientes se deriva de la patología que presentan
cada uno de ellos, Remeo® clasifica los diagnósticos en seis categorías
principales:
• Pulmonar
• Neuromusculares
• Lesiones Medulares
• Neurológico
• Enfermedades congénitas
• Otros
En palabras del área clínica de RMS, el grado de movilidad de los pacientes es
relativo a la etapa de la patología en la que se encuentre, se definen tres
calificaciones subjetivas que son evaluadas por el personal asistencial para
definir la movilidad: bajo, medio, alto. Un grado de movilidad bajo se observa en
pacientes en estado de coma, quienes no realizan ningún tipo de movimiento
consiente, o en pacientes que solamente pueden realizar movimientos oculares,
algunos gestos o incluso emitir algunos sonidos. El grado de movilidad medio se
asigna a pacientes con movilidad parcial de las extremidades y que tienen la
capacidad de comunicarse verbalmente. Finalmente, los pacientes con movilidad
alta, son aquellos que pueden movilizarse por si mismos o con apoyo ocasional.
Algunos pacientes demandan procedimientos especiales en su atención, los
procedimientos especiales que se manejan en RMS son: procedimientos
invasivos, nutrición parenteral, administración de medicamentos especiales y
escolarización. El 90% de los pacientes frecuentemente son intervenidos con
procedimientos invasivos, los procedimientos invasivos son aquellos en los que
el cuerpo es penetrado con una aguja, sonda, dispositivo o endoscopio
(Granado, 2008). En otros casos, la nutrición parenteral también es de habitual
uso en los pacientes, este tipo de nutrición no usa la digestión normal en el
estómago e intestinos, sino que es una mezcla de alimentación especial líquido
que se provee a la sangre a través de un catéter intravenoso. La administración
de medicamentos especiales y escolarización son procedimientos menos
comunes, el primero hace referencia a la necesidad del paciente por un
medicamento cuya administración sea más compleja, por ejemplo, que deba ser
preparado en el momento de la ingestión o que deba ser ingresado por vías
venosas, la escolarización es un término que se utiliza en Remeo® para hacer
referencia a la atención prestada a los pacientes que se trasladan de su domicilio
a instituciones educativas por periodos de tiempo cortos y que requieren que el
personal que los atiende en el momento este en la capacidad de responder ante
eventos de emergencia en ambientes externos.
También es importante considerar que la atención horaria de los pacientes
también es variable, el 86 % de ellos requieren 24 horas de atención, el 13%
requieren 12 horas de cuidado y el 1 % entre 8 horas, 6 horas y menos horas de
atención diarias como se observa en el gráfico 12. Sin embargo, los pacientes
pueden cambiar sus necesidades de atención dependiendo de su estado de
salud.
Gráfico 12. Requerimiento de horas de atención
7.3 RATIO
El Ratio es un indicador que relaciona el número de auxiliares de enfermería y la
cantidad de pacientes atendidos, es el primer paso para realizar la programación
de turnos, ya que refleja la cantidad de auxiliares que pueden ser asignados a
cada paciente en determinado momento de tiempo. Con este indicador se evalúa
en primera medida si la capacidad disponible del sistema es mayor a la
capacidad requerida. Los analistas de operaciones se encargan de calcular el
ratio en cada regional que lideran para llevar un control semanal del mismo y así,
dependiendo de esto tomar acciones sobre la operación. Mensualmente se
realiza un informe consolidado de ratios resumiendo el comportamiento nacional
del indicador para tener una idea global de la operación.
En el departamento de operaciones clínicas, se manejan dos tipos de ratio, el
ratio de contratación que es el indicador que tiene en cuenta los auxiliares de
enfermería contratados a la fecha sin discriminar las personas que por diferentes
motivos no están disponibles para trabajar, mientras que el ratio operativo tiene
en cuenta únicamente las personas que se encuentran activas para laborar. El
ratio ya sea de contratación u operativo, se comporta de forma distinta según el
centro de costo que se evalúe, idealmente la relación en Home debe ser de 3.5
auxiliares de enfermería por cada paciente, mientras que en Center la relación
debe ser uno a uno. A continuación, se presenta el cálculo del indicador:
Ratio Home:
𝑅𝐶 = 𝐴𝐸𝐻
PHA (1) 𝑅𝑂 =
𝐴𝐸𝐻 − 𝐴𝐸𝐻𝑁𝐷
𝑃𝐻𝐴 (2)
86%
13%
1%
Requerimiento de Horas de Atención
24 h 12h 8 h y 6h
Donde:
𝑅𝐶: 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑂: 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴𝐸𝐻: 𝐴𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑒 𝐴𝐸𝐻𝑁𝐷: 𝐴𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑒 𝑁𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑃𝐻: 𝑃𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝐻𝑜𝑚𝑒 𝐴𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
Para el cálculo de este ratio, se debe tener en cuenta que los pacientes en Home
no requieren todos de la misma cantidad horaria de atención, por lo que el
número de pacientes en home se somete a un factor de corrección en donde los
pacientes de 12 horas equivalen a medio paciente, y así sucesivamente
proporcionalmente según las horas de atención prestadas. Caso contrario ocurre
en Center donde todos los pacientes deben ser atendidos las 24 horas del día
los 7 días de la semana.
Ratio Center:
𝑅𝐶 = 𝐴𝐸𝐶
PC (3) 𝑅𝑂 =
𝐴𝐸𝐶 − 𝐴𝐸𝐶𝑁𝐷
𝑃𝐶 (4)
Donde:
𝑅𝐶: 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑂: 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐴𝐸𝐶: 𝐴𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
𝐴𝐸𝐶𝑁𝐷: 𝐴𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟 𝑁𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑃𝐶: 𝑃𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
Las razones que se conocen previamente al periodo de programación por las
que los auxiliares de enfermería pueden no estar disponibles para trabajar se
explican a continuación:
• Vacaciones: es el descanso remunerado de aproximadamente 15 días
que se le otorga al trabajador en el sector de la salud por haber cumplido
seis meses de trabajo según el artículo 187 del Código Sustantivo del
Trabajo en Colombia.
• Licencias de Maternidad: descanso remunerado de 18 semanas que el
artículo 236 del Código Sustantivo del Trabajo en Colombia confiere a la
mujer que tiene un hijo y que trabaja para alguna entidad.
• Restricciones: son todas aquellas personas que no pueden realizar
algunas labores operativas debido a que poseen condiciones físicas o
psicológicas deficientes que les impiden atender pacientes.
• Incapacidades: es el tiempo de inhabilidad física o mental para
desempeñar en forma temporal su profesión u oficio habitual según el
Artículo 204 del Código Sustantivo del Trabajo en Colombia.
• Apoyo administrativo: es el personal que se encuentra apoyando
actualmente algunas actividades administrativas en las que se requiere
del conocimiento y de la experiencia del personal sobre la atención del
paciente para establecer y ejercer un control sobre las practicas que se
llevan a cabo, hacer mejoras de los procesos, realizar estudios de
funcionamiento, apoyar proyectos, etc.
• Inducción/Entrenamiento: es el periodo de tiempo comprendido entre la
fecha de contratación y las dos semanas siguientes a la fecha de
contratación en la que los empleados realizan un proceso de
entrenamiento, conocen las políticas de seguridad de la empresa,
refuerzan los conocimientos básicos necesarios para atender los
pacientes de RMS y se introducen en su ambiente laboral.
• Otros: en este ítem se tienen en cuenta las renuncias anunciadas con
anterioridad por parte del personal y que empiezan a regir en el siguiente
periodo a programar.
A continuación, en el gráfico 13 se observa el ratio de contratación nacional de
auxiliares de enfermería que ha tenido RMS desde el año 2017 hasta marzo de
2018. Obsérvese que el ratio de contratación siempre debe ser mayor al ratio
operativo ideal tanto en Home como en Center, 3.5 y 1 respectivamente. Esto
para garantizar el funcionamiento del programa Remeo® y para poder ejercer un
control sobre el exceso de horas extra y horas de ocio.
Gráfico 13. Ratio Nacional
Para el mes de febrero, las regionales operaron con ratios operativos como se
observa en el grafico 14, en promedio tuvieron un ratio en Home de 3.59 con 0.9
décimas por encima del ideal y de 1.02 en Center con 0.2 décimas por encima.
Bogotá y Bucaramanga tuvieron un ratio en Home por debajo del 3.5 lo que les
incrementó la cantidad de horas extra laboradas en el mes, mientras que
Cartagena y Medellín tuvieron mayor cantidad de horas ocio que el resto de las
3,79 3,76 3,76 3,77 3,73 3,64 3,80 3,81 3,77 3,63 3,67 3,72 3,72 3,71 3,73
1,23 1,14 1,16 1,10 1,13 1,07 1,04 1,08 0,95 1,05 1,03 1,09 1,02 1,02 0,96
ENE FEB. MAR ABR MAY JUN. JUL AGO. SEP. OCT. NOV DIC ENE FEB. MAR
2017 2018
Rat
io
Mes
Ratios Generales Home y Center
REMEO HOME REMEO CENTER
regionales. Para Center, Bogotá y Cartagena laboraron con el ratio más bajo,
mientras que Cali con el ratio más alto. Esta información cambia diariamente
dependiendo de nuevos ingresos y egresos tanto de pacientes como de
auxiliares de enfermería, por tal razón se evalúa el indicador semanalmente para
tener un control más ceñido del comportamiento.
Gráfico 14. Ratio Febrero por Regional
Convención Regional
1 Barranquilla
2 Bogotá
3 Bucaramanga
4 Cali
5 Cartagena
6 Medellín
Tabla 2 Convenciones Gráfico 12
7.4 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE MALLAS
7.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Teniendo en cuenta la información anterior, las mallas de turnos son elaboradas
por tres personas en cada regional. El analista de operaciones se encarga de
programar los turnos de los grupos de enfermería y otro personal médico, el
regente de farmacia se encarga de la programación de turnos de los auxiliares
de farmacia y el Líder Nacional de Lisa y Oxigeno del personal médico Lisa. A
continuación, se detalla la forma como cada personal realiza el proceso y los
aspectos que tiene en cuenta al momento de diseñar las mallas.
FARMACIA
El regente de farmacia debe asegurar que diariamente exista atención como
mínimo de un auxiliar de farmacia para las necesidades de Center y Home. No
se labora en turnos nocturnos ya que se distribuyen medicamentos con
3,58 3,47 3,383,65 3,82 3,65
1,09 0,94 1,01 1,12 0,94 1,15
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
Rat
io
Regional
Ratio Regional Febrero
Home Center Ideal Home Ideal Center
anticipación según las necesidades planificadas previamente. Por cada regional
hay tres auxiliares disponibles para rotar según las siguientes modalidades:
• Una persona de 6:00 am a 1:00 pm y otra de 2:00 pm a 9:00 pm. Un día
del fin de semana bien sea sábado o domingo turno 12 horas de 7:00 am
a 7:00 pm
• Una persona de 6:00 am a 3:00 pm y otra de 8:00 am a 5:00 pm. Un día
del fin de semana bien sea sábado o domingo turno 12 horas de 7:00 am
a 7:00 pm
• Una persona de 7:00 a 3:00 pm y otra de 11:00 am a 7:00 pm, el fin de
semana se rota en las 2 colaboradoras, una trabaja el sábado y el
siguiente trabaja el domingo.
LISA
Para este caso, el Líder Nacional de Lisa y Oxigeno debe programar entre dos y
tres Técnicos del Sueño dependiendo de la regional, en turnos nocturnos
asegurando que exista atención de al menos un colaborador por parte de LISA
durante todas las noches. Se asigna una persona en turno de 7:00 pm a 7:00 am
para los días pares y otra en el mismo horario para los días impares, y se van
rotando mes a mes para conservar equidad.
REMEO®
Programar los turnos de Remeo® implica mayor complejidad, se enumeran a continuación los tipos de mallas que cada analista de operaciones debe generar mensualmente:
• Auxiliar de Enfermería Home: sin duda alguna, este es la programación más larga y robusta de todas, como se indicó anteriormente, en este tipo de malla se coordina el 86% de los auxiliares de enfermería para atender el 61% de los pacientes a nivel nacional. Los analistas tienen tres opciones de secuencia para armar las mallas según la cantidad de auxiliares con la que deseen programar cada domicilio. Cabe resaltar que son los analistas quienes según su experticia y la capacidad disponible con el que operan en el momento, deciden el número de domicilios con secuencia de 3, 3.5 o 4 que van a programar. De esta decisión depende la reducción o el aumento de horas extra y horas ocio generadas en el periodo. Secuencia de 3: para programar un domicilio con tres auxiliares de enfermería, se sigue la secuencia día – noche – descanso y se repite hasta completar los 30 o 31 días del mes, esta secuencia se observa en condiciones ideales en el gráfico 13. Como se puede observar, los auxiliares de enfermería realizan entre 20 y 21 turnos (240 y 252 horas respectivamente) durante el mes, que es lo máximo permitido y en muchos casos es una situación indeseable. En este caso se percibe un incremento de horas extras laboradas por auxiliar, quienes realizan aproximadamente 5 tunos extra.
Gráfico 15. Secuencia 3
Secuencia de 3.5: para programar un domicilio con 3 auxiliares de enfermería y medio, se sigue la secuencia día – noche – descanso – día - noche – descanso - descanso y se repite hasta completar los 30 o 31 días del mes para los tres auxiliares fijos, para el caso del auxiliar medio se sigue la misma secuencia, pero intercalando los servicios entre un paciente y otro, esta secuencia se observa en condiciones ideales en el gráfico 14. Como se puede observar los auxiliares de enfermería realizan entre 17 y 18 turnos al mes, situación visiblemente más equilibrada que lo analizado en la secuencia anterior, en este caso se realizan aproximadamente 1 o 2 turnos extras por auxiliar.
Gráfico 16. Secuencia 3.5
Secuencia de 4: para programar un domicilio con 4 auxiliares de enfermería, se sigue la secuencia día – noche – descanso - descanso y se repite hasta completar los 30 o 31 días del mes para los cuatro auxiliares fijos, esta secuencia se observa en condiciones ideales en el gráfico 15. Como se puede observar los auxiliares de enfermería realizan entre 14 y 16 turnos al mes, lo que también se resumen en una situación indeseable, en este caso se percibe un incremento de horas ocio por auxiliar, quienes resultan con 1 o 2 tunos sin asignar.
Gráfico 17. Secuencia 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X
Auxiliar 1 D N D N D N D N D N D N D N D N D N D N D 21
Auxiliar 2 D N D N D N D N D N D N D N D N D N D N 20
Auxiliar 3 N D N D N D N D N D N D N D N D N D N D N 21
Secuencia 3
N° de
Turnos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X
Auxiliar 1 D N D N D N D N D N D N D N D N D N 18
Auxiliar 2 D N D N D N D N D N D N D N D N D N 18
Auxiliar 3 D N D N D N D N D N D N D N D N D 17
Auxiliar 4 N D N D N D N D N 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X
Auxiliar 5 D N D N D N D N D N D N D N D N D N 18
Auxiliar 6 D N D N D N D N D N D N D N D N D N 18
Auxiliar 7 N D N D N D N D N D N D N D N D N D 18
Auxiliar 4 D N D N D N D N 8
Secuencia 3,5
Paciente 1
Paciente 2
N° de
Turnos
N° de
Turnos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X
Auxiliar 1 D N D N D N D N D N D N D N D N 16
Auxiliar 2 D N D N D N D N D N D N D N D N 16
Auxiliar 3 D N D N D N D N D N D N D N D 15
Auxiliar 4 D N D N D N D N D N D N D N 14
N° de
Turnos
Secuencia 4
En general, para programar las mallas de Home, se tienen en cuenta algunas
reglas básicas enunciadas a continuación:
1. Los auxiliares de enfermería pueden realizan máximo un turno al
día.
2. Un turno equivale a 12 horas consecutivas ya sea en horas diurnas
o nocturnas.
3. El turno diurno inicia a las 7 am y termina a las 7 pm. El turno
nocturno inicia a las 7 pm y termina a las 7 am.
4. Como mínimo deben descansar 12 horas y 24 horas en los casos
que sea posible.
5. Debe evitarse la programación de turnos trocados, es decir,
aquellos turnos de más de 12 horas que se pueden presentar
cuando se programa en un día un turno nocturno y al día siguiente
un turno diurno o viceversa, teóricamente se está haciendo un solo
turno al día, pero el colaborador se encuentra programado para
laborar 24 horas seguidas sin descanso.
6. Programar 4 turnos ordinarios semanales y máximo un turno extra
semanal.
7. Programar 16 turnos ordinarios mensuales y máximo 4 turnos extra
mensuales.
8. Evitar programar dos noches seguidas por cada auxiliar, a menos
que por solicitud del mismo manifieste la necesidad de trabajar
únicamente en las noches.
9. Cada paciente debe ser atendido como máximo por 4 auxiliares de
enfermería
10. Las auxiliares de enfermería mujeres que se encuentren en
embarazo únicamente deben realizar turnos diurnos y pueden
laborar hasta el séptimo mes de gestación
11. Cada auxiliar debe durar como máximo 6 meses en cada domicilio
12. Cuando se requiere trasladar un auxiliar del domicilio con el que
venía trabajando a un nuevo domicilio, debe programarse un
empalme. Un empalme debe durar entre 1 y 2 turnos dependiendo
el caso, el propósito del mismo es permitir el espacio de interacción
entre el auxiliar antiguo en el domicilio y el auxiliar que ingresa,
para intercambiar información sobre el cuidado del paciente
permitiendo que el auxiliar entrante conozca el estado del mismo,
los cuidados que requiere y la forma como se venía trabajando con
el paciente.
13. No puede enviarse cualquier auxiliar a trabajar a un domicilio si no
tiene las habilidades o conocimientos para hacerlo.
14. Tener en cuenta algunas solicitudes de los pacientes con respecto
al personal que se programa para dirigirse al domicilio.
• Auxiliar de Enfermería Center: el número de auxiliares de enfermería
para atender en Center programados por el analista de operaciones
depende del número de pacientes que se estén atendiendo en Center en
el momento. En el turno diurno, por cada cuatro pacientes debe haber
mínimo un auxiliar de enfermería, mientras que, en el turno nocturno, por
cada nueve pacientes debe haber mínimo 2 auxiliares. Para mayor
facilidad de coordinación en las labores médicas, se agrupan los
auxiliares en dos, el primer grupo asiste los días pares y el otro los días
impares. En este caso, es posible encontrar que los auxiliares trabajan
únicamente en turnos nocturnos o solamente en turnos diurnos, esto se
debe a que el personal así lo solicita presentando una razón válida y
justificada que soporte la solicitud.
• Enfermería Jefe Center: diariamente debe haber atención como mínimo
de dos jefes de enfermería en Center tanto en el turno diurno como en el
turno nocturno. Se programa cada jefe para realizar bien sea turnos
diurnos o turnos nocturnos, día de por medio, con descanso de un fin de
semana completo cada quince días, en el caso de los que realizan el turno
en el día.
• Médico General Mix (Home / Center): los médicos que están asignados
para realizar sus funciones en domicilio, tienen un horario laboral de 8
horas diarias de lunes a viernes. Se establece un recorrido para visitar un
conjunto de pacientes agrupados según la ubicación del domicilio dentro
de cada ciudad, asegurándose de visitarlos todos en el transcurso de la
semana. Además, deben estar disponibles para atender emergencias un
fin de semana cada quince días.
• Médico General Center: con esta malla se garantiza que tanto en el turno
diurno como en el turno nocturno todos los días de la semana esté
presente en el servicio en Center al menos un médico general para
atender las contingencias y realizar los chequeos médicos
correspondientes. Esta malla se programa de forma completamente
aleatoria sin seguir ninguna secuencia predeterminada.
• Terapia Respiratoria Home: los terapeutas respiratorios que están
asignados para realizar sus funciones en domicilio, tienen un horario
laboral de 8 horas diarias de lunes a viernes. Se establece un recorrido
para visitar un conjunto de pacientes agrupados según la ubicación del
domicilio dentro de cada ciudad, asegurándose de visitarlos todos en el
transcurso de la semana.
• Terapia Respiratoria Center: diariamente debe haber atención como
mínimo de dos terapeutas respiratorios en Center en el turno diurno y uno
solo como mínimo en el turno nocturno. Se programa cada terapeuta para
realizar bien sea turnos diurnos o turnos nocturnos, día de por medio, con
descanso de un fin de semana completo cada quince días, en el caso de
los que realizan el turno en el día.
7.4.2 PROBLEMAS ENCONTRADOS
Es necesario especificar que en la mayoría de casos, los reclamos, quejas e
inconformidades en cuanto a la programación de turnos se presentan en
Remeo®, con otras mallas no se presentan grandes inconvenientes. Para este
apartado se identifican dos tipos de problemas, el primer grupo de problemas
hace referencia a aquellas inconformidades por parte de los clientes internos del
proceso: los analistas de operaciones, y, por otro lado, los problemas
presentados por parte del cliente externo del proceso, el personal asistencial y
los pacientes.
PRIMER GRUPO (Analistas de operaciones):
• Tiempo de programación: sin duda alguna el tiempo que invierten los
analistas de operaciones en desarrollar las mallas para cada uno de los
colaboradores es bastante extenso, en promedio demoran 5 días
laborales en el proceso. En este tiempo se programan los turnos teniendo
en cuenta los nuevos pacientes que ingresan al programa, los auxiliares
de enfermería con los que cuenta en el momento y las no disponibilidades
que estos poseen, posteriormente se revisa conjuntamente el resultado
con el jefe de enfermería y se hacen los ajustes pertinentes según los
inconvenientes encontrados, finalmente se equilibra la cantidad de turnos
para garantizar que la cantidad de horas extra y horas de ocio sea la
menor posible. Detállese que el método que se utiliza en el proceso,
inicialmente busca factibilidad y posteriormente intenta alcanzar la
optimalidad local.
• Inasistencias inesperadas: este es uno de los problemas más grandes
que tiene la ejecución del proceso, ya que a pesar de haber trabajado
para tener como resultado una malla sin errores, repentinamente en
cualquier momento del mes algún auxiliar de enfermería incumple uno de
los turnos asignados por diferentes motivos, entre ellos, incapacidades,
calamidades, capacitaciones, licencias, permisos, e incluso en ocasiones
por razones injustificables y obligatoriamente es necesario modificar la
malla para cubrir los turnos que por estos eventos adversos han quedado
sin cubrir. En ningún momento puede dejarse el paciente sin atención
médica y es responsabilidad del analista garantizar este aspecto. El
proceso de buscar el personal que pueda cubrir la contingencia debe ser
rápido y requiere no solo del control sobre toda la malla, sino también del
conocimiento de las habilidades del personal y por supuesto de la
destreza comunicativa y de liderazgo del analista para convencer a una
persona que estaba programada para descansar a que ahora se dirija a
laborar.
• No disponibilidades: los analistas de operaciones destacan el grado de
complejidad que se aumenta cuando entran a intervenir las no
disponibilidades del personal en la operación. Programar los turnos y
además tener en cuenta los días en los que ciertos colaboradores no
puede trabajar, se vuelve un problema de gran magnitud que muchas
veces se sale de control.
• Quejas por parte de los pacientes: usualmente los pacientes son muy
sensibles a los cambios de auxiliares. Por un lado, tienden a establecerse
estrechas relaciones emocionales entre los pacientes y los colaboradores
y pasados los 6 meses de labor, cuando por políticas de la empresa, debe
cambiarse el auxiliar de domicilio, se torna conflictivo el cambio. Por el
contrario, también se presentan situaciones de rechazo en donde los
pacientes solicitan cambio inmediato del auxiliar por motivos subjetivos.
Además, también puede presentarse casos donde los pacientes exigen
características especiales en los auxiliares que los atienten. Son muchos
los aspectos que el analista debe tener en cuenta a la hora de programar
malla.
SEGUNDO GRUPO (Auxiliares y Pacientes):
• Inconsistencias: en algunos casos, debido a fallas humanas atribuidas
al cansancio, los auxiliares de enfermería informan que se han
programado dos diferentes auxiliares de enfermería para cuidar un
paciente en un mismo día, también puede ocurrir que algunos turnos
pasaron desapercibidos y olvidaron ser cubiertos, como última opción
puede presentarse que se hallan programado turnos trocados, lo que
quiere decir que, un auxiliar de enfermería puede tener turnos de hasta
24 horas seguidas de trabajo.
• Incapacidades: en este caso, los auxiliares de enfermería con varios días
de anticipación a la semana de realización de mallas solicitan al analista
de operaciones que evite programarle turnos en unos días determinados
del próximo mes por diferentes motivos, ya sean médicos o personales,
sin embargo, en algunas ocasiones el analista pasa por alto esas
solicitudes e inconscientemente programa dichos turnos, los cuales una
vez recibida la queja deben modificarse durante el periodo programado.
• Equidad de turnos: muchos auxiliares se quejan debido a que se sienten
inconformes con la cantidad de turnos programados en el mes, a veces,
la queja se asocia a la poca carga laboral y otras veces también a la carga
excesiva de trabajo. Otro motivo de queja constante es la equidad en los
descansos en fines de semana al mes, este punto suele observarse
claramente en la secuencia de 3.5, donde a uno de los auxiliares le
corresponde todos los descansos en fines de semana, mientras que a los
demás les corresponde descansos entre semana.
7.5 HORAS DE OCIO Y HORAS EXTRA
Usualmente se lleva un registro de las horas de ocio y las horas extra producidos
durante el transcurso del mes, este registro lo realiza el analista de operaciones
de cada regional para poder evaluar el desempeño de la operación. La reducción
en horas de ocio y extra es la meta propuesta por el equipo de operaciones
clínicas. A continuación, se observa el histórico de las horas de ocio en la ciudad
de Bogotá desde el año 2016 (Gráfico 18), se aprecia una disminución
considerable en la generación de horas para la regional. El cálculo de las horas
de ocio se basa en la contabilización de los turnos que los auxiliares de
enfermería dejan de hacer por debajo de los 16 turnos, es decir por debajo de
192 horas al mes.
Gráfico 18. Horas de Ocio en Bogotá
En la gráfica 19, se observa el histórico de horas extra desde el año 2016
generadas en la regional de Bogotá, se contabilizan los turnos por encima de los
16 regulares como turnos extra, el comportamiento durante el año ha sido
fluctuante y similar a años anteriores.
1.984
1.011
1.984
1.228 1.324 1.223 1.566
958 1.003 849 745
908 945 1.094
1.874
763
384 102
312 272 279 164 384
125 204 300 36 81
240
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Horas Ocio Bogotá
2016 2017 2018
Gráfico 19. Horas Extra Bogotá
8. METODOLOGÍA GESTIÓN DE PROYECTOS
En este apartado se caracterizan los aspectos clave que intervienen en el
desarrollo del proyecto con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
del mismo. Se pretende proporcionar la estructura, la flexibilidad y el control
necesario para alcanzar resultados a tiempo y dentro del presupuesto
establecido, a lo largo de las etapas de inicio, planificación, ejecución, control y
cierre del proyecto.
Según la guía del PMBOK®, todo proyecto está limitado por tres restricciones
básicas: tiempo, costos y alcance. Estas restricciones en su conjunto son lo que
se denomina la restricción triple del proyecto. Hoy en día se sigue utilizando el
término “restricción triple”, pero en la ecuación de restricciones ya no hay sólo
tres variables, sino que se incluyen las siguientes seis variables: alcance, tiempo,
costo, calidad, riesgo y satisfacción del cliente (Ledo, 2015). La metodología que
se desarrolla para este proyecto en particular fue construida según los aspectos
más importantes que intervienen en el mismo, se identificaron cuatro variables
que requerían un control y seguimiento directo, el resto de variables están
contempladas dentro de las que se muestran a continuación (Grafico 20) o no
requieren de un tratamiento puntual.
5.5
54
1.7
94
2.6
97
2.5
64
4.7
87
4.1
16
4.2
60
5.3
38
4.2
06
1.9
61
1.3
61
2.5
47
3.9
77
3.0
19
6.2
12
4.8
19
4.3
04
3.8
38
3.7
21
7.0
27
4.9
78
7.1
21
4.9
36
4.1
20
42
79
23
83
61
41
51
66 57
04
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Horas Extras Bogotá
2016 2017 2018
Gráfico 20. Metodología de gestión de proyectos
Dentro de la etapa de la identificación de partes interesadas, se pretende
determinar cuáles son los factores clave indispensables para el éxito del
proyecto, percibidos por los agentes o actores involucrados, con esto se logra
satisfacer las expectativas del cliente (partes interesadas). Como resultado de
esta fase, se obtienen los criterios de calidad básicos para evaluar el resultado
del proyecto controlando la variable de calidad de la triple restricción. Por otra
parte, en la etapa de gestión del alcance se desglosa el proyecto en entregables
de forma que sea fácil percibir el cumplimiento de cada uno de ellos, lo que a su
vez permite hacer un control temporal más detallado. Finalmente, la variable de
costos no se contempla en esta metodología debido a que desde el inicio del
proyecto se pacta un contrato que especifica el costo del servicio y este debe
perdurar hasta el final del mismo.
8.1 PARTES INTERESADAS DEL PROYECTO - STAKEHOLDERS
Se identifican todos aquellos individuos, grupos u organizaciones que pueden
afectar o verse afectados por una decisión, actividad o por el resultado del
proyecto, con el objetivo de determinar los requisitos y las expectativas de todas
las partes involucradas. Es importante tener en cuenta que las partes interesadas
ejercen influencia sobre el proyecto, los entregables y el equipo de trabajo;
cuando las expectativas están contrapuestas entre ellas mismas, pueden ser
susceptibles a generar conflictos y dificultar la culminación del proyecto, por lo
que se debe alinear el proyecto con las necesidades de los interesados para
lograr un conjunto de resultados que satisfagan los objetivos estratégicos de la
organización. En resumen, son críticos para el éxito del proyecto la identificación
de los interesados, la comprensión de su grado relativo de influencia en el
proyecto y el equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas.
8.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS PARTES INTERESADAS
Se identifican 8 partes interesadas al interior y exterior de la organización para
el proyecto “Staffing Tool Remeo® y Lisa”, las necesidades y expectativas de
cada uno de ellos se describe en la tabla 3.
1. Identificación
de partes interesadas
2. Gestión del alcance
3. Gestión de tiempo
Parte interesada Necesidades Expectativas
Junta Directiva RMS Resultados en corto tiempo y a bajos costos
Mejoras notables en la prestación del servicio por parte del personal asistencial. Disminución en los costos asociados al personal.
Jefe Nacional de operaciones clínicas
Eficiencia en la programación y rotación de turnos, disminuyendo el tiempo dedicado al trabajo operativo por parte del grupo de trabajo
Una herramienta conforme a las necesidades y expectativas de la operación, desarrollada dentro del tiempo establecido
Proveedor
Ofrecer resultados de calidad, mostrando sus capacidades para desarrollar proyectos de esta magnitud
Entregar una herramienta que impacte positivamente al cliente, fortaleciendo vínculos y haciendo méritos para desarrollar próximos proyectos de similar envergadura
Analistas de operaciones
Agilizar la ejecución de la programación de turnos, de manera integral, manejando la dinámica de la operación de una forma más sencilla y obteniendo como mínimo los resultados que se venían dando antes de poseer la herramienta
Una herramienta tanto o más fácil de manejar como Excel, con mayor autonomía y que responda de forma rápida a sus necesidades especificas
Personal asistencial Malla de turnos oportuna Malla de turnos equitativa, flexible y de fácil acceso.
Área Clínica
Brindar una atención oportuna, de calidad, que cubra con los requerimientos del paciente, en todo momento
Generar valor agregado, que la herramienta permita hacer una evaluación de la situación actual del servicio y deje al descubierto los aspectos que pueden ser mejorados
Pacientes
Atención de calidad, según el estado de salud en el que se encuentre y según las necesidades que pueda manifestar en el transcurso de su permanencia en el programa
El personal que sea enviado a sus domicilios llegue en las mejores condiciones, tenga la mejor disposición para atenderlos y que posea los conocimientos técnicos requeridos. El número de personas que lo atienda sea la menor posible
Practicante operaciones clínicas
Implementación de tácticas para que la ejecución del proyecto sea la mejor posible
El proyecto sea exitoso, se cumplan con las expectativas y los requerimientos manifestados.
Tabla 3. Stakeholders proyecto SigmaHERO
8.1.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LAS PARTES
INTERESADAS
Para determinar el grado de influencia de las partes interesadas identificadas, se
utiliza la herramienta de Jerarquización Analítica, un instrumento formal para la
evaluación y selección de alternativas, que tiene las características de ser sólido
en sus fundamentos matemáticos, útil en la toma de decisiones y sencillo en su
aplicación (Sánchez, 2003). Se determinan las “Alternativas” como cada una de
las partes interesadas y los “Criterios” como los aspectos necesarios que se
deben tener en cuenta para decidir que actor tiene más poder en la ejecución del
proyecto. En los stakeholders se evidencian tres atributos que pueden ser
utilizados para la identificación, clasificación y manejo de los mismos y que
definen su capacidad de intervención en el progreso de un proyecto, estos son
poder, legitimidad y urgencia (Ángel, 2010).
A. El poder se refiere a la existencia o posibilidad de un actor social de
obtener recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios
(tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas), recursos
normativos (leyes, normas, decretos) y recursos simbólicos (prestigio,
estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación.
B. La legitimidad hace referencia a la percepción generalizada de que las
acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.)
son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente
construidos de normas, valores, creencias y definiciones,
C. La urgencia consiste en la atención inmediata en función de diferentes
grados de sensibilidad temporal y criticidad equivalente, teniendo en
cuenta la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y
exposición
Tabla 4. Escala de importancia relativa Fuente: Sánchez (2003). Capítulo 16: Jerarquización analítica (p. 171)
Una vez identificadas tanto las alternativas como los criterios, se utilizan los
valores de la tabla 4 para calificar las comparaciones entre los criterios y lograr
Intensidad de la
importancia Definición Explicación
1 Igual importancia Las dos actividades contribuyen igualmente al objetivo
3 Importancia moderada La experiencia y el juicio están moderadamente a favor de una actividad sobre la otra
5 Importancia fuerte La experiencia y el juicio están fuertemente a favor de una actividad sobre al otra
7 Importancia muy fuerte Una actividad está muy fuertemente favorecida y su dominio ha sido demostrado en la práctica
9 Importancia extrema Es máxima la importancia de una actividad sobre la otra
2, 4, 6, 8 Valores intermedios entre los dos juicios Cuando un término medio es necesario
estimar la importancia relativa de cada una de ellos (Matriz A). Se normaliza la
matriz obtenida (Matriz A’) y se calcula la Razón de Inconsistencia (RI) según la
heurística correspondiente.
Tabla 5. Matriz A y A'
Cálculo Razón de Inconsistencia
Peso A* Peso Promedio
A. Poder 0,63 1,95 3,07
B. Legitimidad 0,11 0,32 3,01
C. Urgencia 0,26 0,79 3,03
Promedio 3,0387
Tabla 6. Cálculo de la razón de inconsistencia
La razón de inconsistencia indica el grado de incoherencia que se comete al
calificar la importancia relativa, es decir, para que los valores de la matriz
normalizada A sean aceptados como válidos, el valor de RI debe ser menor al
10%. Para determinar esta razón, primero se calculan en índice de consistencia
y la consistencia aleatoria como se detalla a continuación:
𝐼𝐶 =3,0387 − 3
2 𝐼𝐶 = 0,019357
𝐶𝐴 =1,98 ∗ (3 − 2)
3 𝐶𝐴 = 0,66
Posteriormente se calcula la razón de inconsistencia considerando que el valor
de la consistencia aleatoria es de 0,66 debido al número de criterios
establecidos. La expresión de la razón de inconsistencia es:
𝑅𝐼 =0,019357
0,58 𝑅𝐼 = 0,02932 = 2,93%
A. PoderB.
LegitimidadC. Urgencia A. Poder
B.
LegitimidadC. Urgencia
A. Poder 1 5 3 A. Poder 0,65 0,56 0,69
B.
Legitimidad1/5 1 1/3
B.
Legitimidad0,13 0,11 0,08
C. Urgencia 1/3 3 1 C. Urgencia 0,22 0,33 0,23
Suma 1 1/2 9 4 1/3
Comparación de Crierios (Matriz A) Matriz Normalizada (Matriz A')
𝑅𝐼 =𝐼𝐶
𝐶𝐴 (5)
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝐼𝐶: Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐶𝐴: 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐴𝑙𝑒𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎
𝐼𝐶 =𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − 𝑛
𝑛 − 1 (6)
𝐶𝐴 =1,98 ∗ (𝑛 − 2)
𝑛 (7)
Debido a que el índice RI es menor al 10%, los valores de la matriz se aceptan
por considerarse consistentes. Los resultados en resumen se muestran en la
siguiente tabla.
Comparación de Criterios (Matriz A)
A. Poder B. Legitimidad C. Urgencia Pesos
A. Poder 1 5 3 0,63
B. Legitimidad 1/5 1 1/3 0,11
C. Urgencia 1/3 3 1 0,26
RI = 2,9329 %
Tabla 7. Resumen de comparación de criterios
Quedando jerarquizados los criterios, se procede con la evaluación de las
alternativas entre sí y con respecto a cada criterio, esto es siguiendo los pasos
descritos en la evaluación de los criterios. Los resultados se observan a
continuación:
Comparación de alternativas, con base en el criterio A. Poder
Junta
Directiva
RMS
Proveedor Analistas de
Operaciones
Personal
Asistencial
Área
Clínica Pacientes
Practicante
Operaciones
Clínicas
Pesos
Junta
Directiva
RMS
1 1/3 1/3 2 2 4 3 0,15
Proveedor 3 1 1/3 2 3 4 3 0,21
Analistas de
Operaciones 3 3 1 5 4 5 2 0,34
Personal
Asistencial 1/2 1/2 1/5 1 2 2 2 0,10
Área Clínica 1/2 1/3 1/4 1/2 1 3 2 0,09
Pacientes 1/4 1/4 1/5 1/2 1/3 1 1/2 0,04
Practicante
Operaciones
Clínicas
1/3 1/3 1/2 1/2 1/2 2 1 0,08
RI = 5,96%
Tabla 8. Comparación según criterio A. Poder
Comparación de alternativas, con base en el criterio C. Urgencia
Junta
Directiva
RMS
Proveedor Analistas de
Operaciones
Personal
Asistencial
Área
Clínica Pacientes
Practicante
Operaciones
Clínicas
Pesos
Junta
Directiva
RMS
1 1/4 1/3 2 1/2 2 1/3 0,09
Proveedor 4 1 2 5 2 5 2 0,33
Analistas de
Operaciones 3 1/2 1 3 1 4 1/3 0,19
Personal
Asistencial 1/2 1/5 1/3 1 1/2 1 1/3 0,06
Área Clínica 2 1/2 1 2 1 3 1 0,16
Pacientes 1/2 1/5 1/4 1 1/3 1 1/3 0,05
Practicante
Operaciones
Clínicas
3 1/2 3 3 1 3 1 0,29
RI = 6,41%
Tabla 9. Comparación según criterio C. Urgencia
Comparación de alternativas, con base en el criterio B. Legitimidad
Junta
Directiva
RMS
Proveedor Analistas de
Operaciones
Personal
Asistencial
Área
Clínica Pacientes
Practicante
Operaciones
Clínicas
Pesos
Junta
Directiva
RMS
1 2 3 4 3 4 3 0,36
Proveedor 1/2 1 1 3 1 3 2 0,17
Analistas de
Operaciones 1/3 1 1 4 1/3 3 2 0,18
Personal
Asistencial 1/4 1/3 1/4 1 1/3 3 1 0,07
Área Clínica 1/3 1 3 3 1 4 3 0,29
Pacientes 1/4 1/3 1/3 1/3 1/4 1 1/2 0,05
Practicante
Operaciones
Clínicas
1/3 1/2 0,5 1 1/3 2 1 0,08
RI = 3,55%
Tabla 10. Comparación según criterio B. Legitimidad
Tabla 11. Nivel de influencia de las partes interesadas
Para finalizar, se procede a multiplicar las componentes de la matriz de pesos
relativos de los criterios por la correspondiente matriz de pesos relativos de las
alternativas y de esta forma se establece la jerarquía de las alternativas como se
observa en la tabla 11. De las partes interesadas identificadas, los analistas de
operaciones y el proveedor son los que poseen mayor influencia en el proyecto,
por lo cual se establece una forma estratégica de trabajo, en donde participan
activamente ambos actores y de esta forma se controla el impacto que pueda
tener cada uno en el éxito del proyecto. La rutina de trabajo se indica en la gráfica
19 a continuación:
Parte interesada Nivel de influencia
Analistas de Operaciones 0,28
Proveedor 0,24
Junta Directiva RMS 0,15
Practicante Operaciones Clínicas 0,13
Área Clínica 0,13
Personal Asistencial 0,09
Pacientes 0,05
.
Gráfico 21. Forma estratégica de trabajo
8.2 GESTIÓN DEL ALCANCE
La gestión del alcance abarca los procesos necesarios para garantizar que se
involucren todos los requerimientos identificados para cumplir con las
expectativas, se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto. Se desarrolla una descripción detallada del
objetivo, el alcance y los componentes del proyecto teniendo en cuenta los
requerimientos y/o requisitos de las partes interesadas identificados
previamente.
8.2.1 DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO “STAFFING
TOOL REMEO® Y LISA”
Se da inicio al proyecto 4 de diciembre de 2017, para ello se realizó previamente
en meses anteriores la evaluación de varias propuestas solicitadas a
proveedores externos con experiencia en el desarrollo de software para la
programación de turnos. En el concurso participaron 3 proveedores, de los
cuales quedó seleccionada la empresa SIGMA SOLUCIONES ING. Para
inaugurar el proyecto se elaboró un acta de constitución en la que se plasmaron
los siguientes aspectos:
Objetivo: Soportar los procesos de asignación, programación, control de turnos
y liquidación de novedades de nómina del personal asistencial de RMS,
mediante una herramienta tecnológica efectiva, que facilite y permita realizar una
trazabilidad completa del proceso, y un control efectivo de los costos y
sobrecostos derivados de la programación del personal asistencial.
Declaración global del alcance: Adquirir una herramienta tecnológica que
permita integrar los procesos de asignación, programación, control de turnos y
liquidación de novedades de nómina del personal asistencial de RMS,
contemplando cinco entregables principales; (1) Programador de Turnos que
permita administrar las bases de personal activo, centros y pacientes Home y
Center, asignar el personal a cada uno de los centros de trabajo, programar
vacaciones y ausentismo, programar de manera automática los turnos
empleando criterios de eficiencia en costos, realizar las modificaciones manuales
en la programación dejando los registros respectivos, y generar archivos de
mallas de turnos. (2) Control de turnos mediante biométrico, foto o el mecanismo
más efectivo que garantice la confiabilidad del registro, realizando cotejo frente
a programación realizada y permita el seguimiento en tiempo real de turnos y
rutas del personal asistencial, generando alertas de incumplimiento. (3)
Liquidador de novedades de nómina que opere mediante parámetros de la
legislación laboral colombiana, acorde a contratos laborales, políticas y
procedimientos de la Compañía. Debe permitir la liquidación de horas extra,
recargos, horas ociosas, contemplando alertas y opciones de aprobación
requeridas. (4) Reportes que incluyan horas extra, recargos, horas ociosas,
ausentismo, vacaciones y ratio de auxiliares de enfermería (proporciona
auxiliares por paciente). (5) Capacitación y entrenamiento necesarios para
asegurar la competencia de los usuarios en el uso de la herramienta.
A partir del acta se inicia el trabajo conjunto para el diseño de la herramienta, se
estipulan una serie de reuniones para explicar el funcionamiento del proceso en
términos más detallados y para delimitar la dimensión el trabajo, se intercambian
ideas, se definen las expectativas de cada una de las partes y se describen los
pasos a seguir.
Por otro lado, el entorno de desarrollo que emplea el proveedor para la
elaboración del software es Microsoft Visual Studio en el lenguaje de
programación Visual C#. Visual Studio permite a los desarrolladores de software
crear aplicaciones de escritorio, aplicaciones de tipo cliente servidor,
aplicaciones y servicios Web, y también aplicaciones para dispositivos móviles
que funcionen con sistema operativo Windows CE (Salazar, 2011).
8.2.2 COMPONENTES DE LA HERRAMIENTA
En esta sección se identifican las actividades o entregables por las que se
compone el proyecto según los temas definidos en las reuniones con el
proveedor. Cabe resaltar que las actividades han cambiado en el transcurso del
desarrollo, por lo que se presenta la última actualización de las definiciones
realizadas. En la tabla 12 se puede observar en detalle las actividades
principales propuestas y cada una de las actividades secundarias que componen
la elaboración el proyecto.
ACTIVIDADES
1 Esquematización del proceso
1.1 Identificación de actores, interacciones, variables (Diagrama de clases)
1.2 Diseño y prueba de módulos Usuario y Paciente
1.3 Determinación tipos de perfiles
1.4 Habilitación de menús para creación de opciones en listas desplegables
1.5 Identificación y definición de competencias
1.6 Cargue de información - Primeras Pruebas
1.7 Módulo de consulta de mallas de turnos
2 Programador de ausentismos
2.1 Opción cargue masivo de no disponibilidades
2.2 Ingresos de no disponibilidades y disponibilidades del personal de forma individual
2.3 Módulo de solicitud de ausentismos
2.4 Control de cumplimiento de turnos
3 Programador automático
3.1 Cargue de mallas de turnos de los meses anteriores
3.2 Generación mallas automáticas Home 24 horas Ratio 3 y 3,5
3.3 Generación mallas automáticas Home 12 horas
3.4 Generación mallas automáticas Center, Otros cargos, LISA y Farmacia
4 Alertas y Notificaciones
4.1 Alertas de rotación de personal
4.2 Alertas de reactivación de personal
4.3 Alertas en cambio de turno individual, masivo, rotaciones, novedades.
5 Modificaciones manuales
5.1 Módulo de cambio de turnos individuales desde usuario y paciente de forma manual
5.2 Listado de auxiliares ordenado por recomendaciones - Horas ocio y extra
5.3 Grandes reemplazos de turnos por auxiliares
6 Rotación y empalmes
6.1 Diseño módulo rotación y empalmes
6.2 Creación de turnos para empalmes
6.3 Listado de auxiliares ordenado por recomendaciones - Competencias
7 Novedades
7.1 Ingreso de nuevos pacientes en medio del periodo programado
7.2 Ingreso de cambios de estado para usuarios y pacientes durante el mes
8 Perfilamiento
8.1 Centros de costo dinámicos perfil administrador regional
8.2 Restringir información según perfiles
8.3 Perfilar Dashboard Administradores
8.4 Perfiles de Usuario y Paciente
9 Publicación
9.1 Visualización multidispositivos
9.2 Bloqueo de generación de malla
9.3 Visualización de malla publicada
9.4 Envío de correos masivos para notificaciones
10 Reportes
10.1 Reporte ratios
10.2 Reporte censo
10.3 Reporte ausentismos y vacaciones
10.4 Liquidación de horas
10.5 Reporte personal asistencial
10.6 Reporte de cambios
10.7 Reporte mallas
10.8 Reporte competencia personal - Eventos adversos
11 Dashboard
11.1 Horas extra y horas ocio
11.2 Ratio de contratación y ratio operativo
11.3 Ausentismos
11.4 Cantidad de usuarios y pacientes según sus clasificaciones
11.5 Personal y pacientes sin asignación
12 Cambios de turnos y solicitudes
12.1 Módulo de solicitud de cambio de turnos
12.2 Niveles de verificación
13 Liquidador de novedades nomina
14 Socialización
14.1 Capacitación Analistas de Operaciones
14.2 Promoción desde Comunicaciones
14.3 Capacitación otros usuarios
Tabla 12. Actividades del Proyecto
ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO
La primera actividad del proyecto se titula Esquematización del proceso, esta
fase contempla la identificación de los actores que interactúan entre sí dentro del
proceso, las variables clave que posteriormente serán necesarias en la
programación, y la construcción del diagrama de clases base para el desarrollo
del software. En este punto se inicia el diseño de los módulos de dos actores
básicos identificados: el usuario (personal RMS) y el paciente, se recopila a
través del diseño de formularios la información necesaria para la creación de
estos agentes en el sistema. Surge la necesidad de identificar el tipo de
interacción y el nivel de manejo de la información que poseen los actores
identificados para establecer el tipo de perfil al que tendrán acceso
posteriormente.
Dentro de los actores que interactúan de una u otra forma en el sistema, se
encuentra en primera instancia el proveedor que tiene el poder de habilitar el
contenido para el resto de usuarios. El actor con mayor rango y por lo tanto con
mayor poder de interacción es conocido como el Administrador, por el momento
y para efectos de manejo de la plataforma este perfil lo poseen dos personas, el
Jefe Nacional de Operaciones Clínicas y el Practicante de Operaciones Clínicas,
quienes tienen la posibilidad de ingresar a menús de configuración a los que no
pueden ingresar otros perfiles y habilitar o crear información que sea necesaria
para ejecutar otros procesos. Los Administradores Regionales, el siguiente perfil
en orden descendente de rango, es adecuado para los analistas de operaciones,
quienes tendrán acceso a las secciones de la plataforma relacionadas con sus
tareas cotidianas de generación de mallas y actualización de información sobre
pacientes y personal asistencial. El perfil de Usuario lo asumirán los
colaboradores asistenciales, quienes únicamente tendrán la posibilidad de
ingresar a observar su malla de turnos y a realizar solicitudes de cambios de
turnos, no podrán hacer ningún tipo de modificación directa en el sistema.
Finalmente, los Pacientes también son un perfil, pero no tienen interacción
directa en el sistema, son agentes de referencia en la programación.
También se realiza la identificación y la definición de las competencias más
relevantes para consolidar el criterio de evaluación posterior (Capítulo 8.3). Las
competencias son parte de los atributos que caracterizan tanto a los usuarios
como a los pacientes y son el punto de apoyo más importante para los analistas
de operaciones a la hora de realizar la asignación Auxiliar de enfermería –
Paciente, por ello se dedica un apartado completo a la identificación y evaluación
de competencias y de esta forma lograr contribuir al entregable de Rotación y
Empalme.
Finalmente se contempla el cargue de información real tanto de usuarios como
de pacientes evaluando la necesidad de adicionar o eliminar campos de solicitud
de información, la facilidad del proceso de creación de nuevos actores, la
visualización de la información en pantalla y revisando si se cuenta con toda la
información necesaria para la siguiente fase del proceso.
Para poder visualizar el resultado de la programación de mallas es necesario
diseñar una interfaz de consulta. Se estipula un calendario como el medio más
interactivo para el usuario, ya que desde allí se pueden realizar con mayor
facilidad otras tareas descritas en las siguientes actividades.
PROGRAMADOR DE AUSENTISMOS
En esta actividad se determina la forma como deben ser ingresadas las no
disponibilidades del personal para que, el programador automático las tenga en
consideración al momento de realizar la programación. En este segmento se
diseña un formulario para ingresar una no disponibilidad sea esta de corta o larga
duración, teniendo en cuenta el motivo por el cual la persona se ausenta los días
seleccionados, con el objetivo de realizar una trazabilidad en los ausentismos
mensuales. Dentro de los motivos de no disponibilidad se consideran:
administrativos, ausencia injustificada, calamidad doméstica, capacitaciones,
incapacidad común, incapacidad laboral, licencia de maternidad y paternidad,
licencia por luto, permisos, restricciones, suspensión laboral y vacaciones. En el
grafico 22 se observa cómo se visualizan las no disponibilidades en color azul
en el calendario.
Gráfico 22. No disponibilidades
Los analistas de operaciones acostumbran a programar días de disponibilidad a
los auxiliares con baja carga laboral en días estratégicos, para poder cubrir
contingencias en caso de que estas lleguen a presentarse. Una disponibilidad
puesta en un día específico en la malla significa que el auxiliar debe estar
dispuesto para trabajar en caso de que sea necesario, así no tenga un turno
asignado oficialmente para ese día. Puede que la disponibilidad se efectúe y el
auxiliar tenga que ir a cubrir el turno, como puede que no se efectúe y el auxiliar
quede libre, haya o no la necesidad de cubrir el turno, la disponibilidad se paga
al auxiliar que la posea. En esos casos, mediante esta opción de programación
de ausentismos se puede programar una disponibilidad, se realiza el mismo
procedimiento para asignar una no disponibilidad, solo es necesario seleccionar
la modalidad de “disponibilidad” para el día que se requiera.
Otra función importante de esta actividad es hacer seguimiento sobre el
cumplimiento de los turnos programados. En ocasiones puede suceder que el
auxiliar se encuentre desempeñando su turno y por razones endógenas o
exógenas al sistema deba ausentarse a la mitad de éste, por lo que en la
liquidación de nómina debe evidenciarse que no realizó el turno completo, pero
sí que trabajo algunas horas en el día.
PROGAMADOR AUTOMÁTICO
Esta actividad es la más importante y la más engorrosa entre las demás. En esta
etapa se realiza todo el desarrollo de la programación automática de mallas de
turnos. Se segmenta la actividad en 3 fases, la primera de ellas es la creación
de mallas Home para pacientes que requieren atención de 24 horas, como se
indicó en apartados anteriores, ésta presenta mayor complejidad y por ello se
dedica una explicación más detallada en el capítulo 8.2.4. La segunda fase es la
generación de las mallas Home para pacientes que requieren atención horaria
de 12 horas y mallas de otros cargos del programa Remeo®, finalmente, en la
tercera fase, se esquematiza la programación de mallas Center, LISA y
Farmacia.
En los gráficos 23 y 24 se observa cómo se visualiza la programación de mallas
tanto desde el punto de vista del paciente como desde el punto de vista del
usuario. Se utilizan colores para diferenciar el turno diurno (Amarillo) y el turno
nocturno (Azul). Para el caso del calendario desde la perspectiva del usuario
(Gráfico 24), se incluye información relevante de rápido acceso como el número
de turnos programados y cuántos de ellos son extra, lo que puede ser útil para
el analista de operaciones al momento de realizar un cambio en la malla.
Gráfico 23. Calendario Malla del Paciente
Gráfico 24. Calendario Malla del Usuario
ALERTAS Y NOTIFICACIONES
Algunos de los procesos descritos en forma de actividades requieren de una
difusión. Cuando el analista de operaciones considera que la malla de turnos se
encuentra lista para ser publicada, esta actividad entra en acción informando a
los usuarios a través de notificaciones que la malla del siguiente mes ya se
encuentra visible y que pueden acceder a realizar las respectivas verificaciones,
en otros casos también informa a los usuarios que se ha realizado un cambio en
su malla y que deben estar pendientes a próximos cambios. Para el
administrador regional esta funcionalidad es muy valiosa ya que le recuerda
cuando un colaborador reingresa de una licencia o de vacaciones y debe
empezar a programarle turnos, o cuando ya debe rotar un auxiliar porque lleva
más de 6 meses en un domicilio. También informa tanto al auxiliar como al
analista el estado de una solicitud de cambio de turno.
MODIFICACIONES MANUALES
Este módulo está diseñado para poder realizar cambios sobre la generación
automática de mallas de turnos, si bien como resultado de la tercera actividad se
obtiene una aproximación a la programación ideal, deben hacerse ciertos ajustes
antes de publicar la malla. Existen dos formas de realizar cambios manuales de
turnos, la primera forma se usa para modificar turnos individuales, una de estas
reformas puede ser, por ejemplo, el cubrimiento de una no disponibilidad,
también resulta muy útil cuando se presentan contingencias y la persona que
inicialmente debía hacer el turno debe ser remplazada por alguien más. La
segunda forma se utiliza cuando se requiere cambiar varios turnos a la vez, esto
sucede cuando, por ejemplo, una auxiliar renuncia en la mitad del mes y otro
auxiliar debe asumir este conjunto de turnos descubiertos, o simplemente
cuando se quiere cambiar de domicilio un auxiliar en cualquier momento del mes.
En ambos casos, la lista desplegable para seleccionar el personal que ingresa a
reemplazar el turno, debe recomendar al analista los usuarios según el número
de horas de ocio que dispongan.
ROTACIÓN Y EMPALMES
Esta actividad busca definir la forma en la que se programarán los empalmes, lo
que propone la herramienta para este caso es generar un módulo de ayuda para
seleccionar el nuevo auxiliar de enfermería que será dirigido al domicilio según
las habilidades profesionales y la experiencia del personal dentro en el programa.
El procedimiento es muy similar a un cambio masivo de turnos, con la diferencia
de que la lista desplegable para seleccionar el auxiliar estará ordenada según
las recomendaciones, estando en primer lugar el auxiliar que según las
necesidades del paciente posee los conocimientos y la experiencia para
atenderlo. Además, será necesario que exista la opción de crear los turnos que
serán destinados para programar la inducción - empalme del nuevo auxiliar en
compañía con los auxiliares antiguos en el domicilio para asegurarse de que
habrá una adecuada transmisión de la información y el nuevo auxiliar estará al
tanto del manejo que se da al paciente en cuestión.
NOVEDADES
La característica dinámica del sistema exige que exista una opción para ingresar
o retirar tanto usuarios como pacientes en cualquier momento del mes y la
herramienta debe estar en la capacidad de adaptarse a estos cambios de forma
automática, eliminando o creando los turnos según la necesidad indicada por los
analistas. Por otra parte, también debe permitir el cambio de información
relacionada con el estado del paciente, el lugar de atención (Center o Home),
sus requerimientos, las competencias inherentes del personal y el centro de
costo al que pertenecen, generando los cambios correspondientes y necesarios
para permitir la modificación de la programación dependiendo del tipo de
novedad.
PERFILAMENTO
Esta actividad se desarrolla con el objetivo de restringir la información que cada
actor dentro del sistema puede visualizar, manejar, administrar o modificar. El
perfil del Administrador podrá acceder a todo tipo de información, tendrá la
posibilidad de manipularla según su necesidad, incluso podrá crear información
para parametrizar el sistema, como, por ejemplo, la adición de un nuevo motivo
de no disponibilidad, o la creación de una nueva EPS. El perfil del Administrador
Regional podrá ver únicamente la información relacionada con la regional a la
que pertenece y no podrá establecer ningún tipo de información paramétrica,
pero si podrá tener acceso a la información relativa a todos los centros de costo
de su ciudad (LISA, Remeo®, Farmacia, Administrativo). El perfil de Usuario
únicamente podrá visualizar su malla de turnos, ver su información básica
personal, solicitar cambios de turnos y ver sus notificaciones.
Es importante definir la información que aparecerá en la página de inicio de cada
actor del sistema, los temas seleccionados dependerán del nivel de relevancia,
la información pertinente que sea de interés para cada tipo de agente y también
de las necesidades de la operación.
PUBLICACIÓN
La publicación hace referencia al proceso de selección de la malla más oportuna
para difundir a los interesados. Una vez el analista este seguro de la malla con
la que desea trabajar en el periodo actual, debe realizar la notificación interna a
través del sistema para bloquear la opción de generación de malla y dar la orden
para enviar correos electrónicos masivos a los colaboradores para que estos
puedan consultar la programación. El mensaje de notificación será el siguiente:
REPORTES
Mensualmente el departamento de operaciones clínicas genera una serie de
reportes para evaluar la evolución de la operación durante el periodo ejecutado
con anterioridad. SigmaHERO posee la información necesaria para generar los
reportes de manera automática al final del periodo, algunos de los reportes que
deberá arrojar la herramienta son: reporte de ratios, censo de pacientes y los
cambios de estado que se presentaron en el mes, reporte de ausentismos,
liquidación de horas, reporte de planta de personal y reporte de malla final.
DASHBOARD
El Dashboard es el término que se utiliza para hacer referencia a la página de
inicio principal que visualizarán los Administradores Regionales al ingresar al
sistema, allí se pondrá información importante que necesite ser vista con
prioridad y que pueda contribuir al desarrollo de las funciones inherentes al cargo
de los analistas de operaciones y a la toma de decisiones. Entre la información
que se contempla publicar están las horas extra y horas de ocio mensuales
generadas con la malla programada, el ratio con el que se está operando
actualmente, el porcentaje de ausentismos detallado, el volumen de pacientes y
de usuarios según sus clasificaciones, cuáles son los auxiliares que no tienen
ninguna programación y los pacientes que tienen turnos pendientes por cubrir.
CAMBIO DE TURNOS Y SOLICITUDES
El proceso para solicitar un cambio de turno actualmente se realiza a través de
un formato de solicitud físico. La persona interesada debe reclamar el formato al
analista de operaciones y diligenciar los datos tanto del auxiliar que realiza la
Estimado Colaborador,
Le informamos que la malla de Turnos del mes de XXXXXX ha sido generada y
puede ser consultada en el siguiente enlace:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Importante:
Por favor tenga en cuenta que los turnos generados pueden ser modificados y
deben consultarse con periodicidad en la plataforma.
Cordialmente;
Operaciones Clínicas RMS
Gráfico 25. Notificación Generación de Malla
petición como los del auxiliar que va a realizar el reemplazo, posteriormente el
documento es evaluado por el analista de operaciones y el jefe de enfermería
para ver si cumple con los requisitos de aprobación o no. Dentro del proyecto se
propone adelantar este proceso a través de la plataforma, de la siguiente
manera: el auxiliar solicita el cambio a su compañero de trabajo a través de su
usuario en el sistema, se realiza una primera verificación revisando la factibilidad
del cambio según las reglas básicas de programación, si resulta ser factible, la
solicitud llega al auxiliar reemplazante quien decide si aceptarla o no y finalmente
si éste decide aceptarla se enviará la solicitud al administrador regional quien
será el que dará el último veredicto y aprobará o no el cambio registrado.
LIQUIDADOR DE NOVEDADES DE NOMINA
Esta actividad tiene una única función, sintetizar la información consignada en
las mallas de turnos con los cambios efectuados durante el mes para convertirla
en términos salariales y así poder consignar a los colaboradores como
retribución por el trabajo realizado. El documento resultante debe ser seguro,
objetivo y completamente justificado, esto implica que no pueda ser modificado
por alguna de las diferentes personas que intervienen en el proceso de nómina.
SOCIALIZACIÓN
La última fase del proyecto es transversal, es el proceso de dar a conocer a la
comunidad empresarial el desarrollo de la herramienta, sus funcionalidades y los
aportes al mejoramiento continuo de la compañía. Para esta actividad el Jefe
Nacional de Operaciones Clínicas realiza reuniones informativas con el comité
ejecutivo de RMS para mostrar los avances del proyecto, también se envían
correos masivos a todo el personal informando sobre la nueva herramienta con
el objetivo de empezar a involucrar a las personas en el cambio, finalmente se
realizan constantes capacitaciones a los analistas de operaciones quienes son
los directos implicados y los usuarios finales de la herramienta.
8.2.3 COMPETENCIAS Y EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
Uno de los beneficios adicionales que aporta SigmaHERO a la operación es la
importancia que se le atribuye a la adecuada asignación Auxiliar de enfermería
– Paciente a través de la identificación de los conocimientos y habilidades del
personal. La atención al usuario para la compañía es primordial y RMS se ha
destacado por la excelencia en el servicio, sin embargo, el departamento de
operaciones clínicas contribuye al mejoramiento de los estándares de calidad
implementando esta nueva visión para brindar a los pacientes la mejor atención
posible. La identificación de competencias se realizó a través de la técnica panel
de expertos, utilizando para ello la siguiente metodología:
Gráfico 26. Metodología Panel de Expertos
• Definición del problema: después de realizar una revisión bibliográfica
sobre el tema y verificar que no existe un consenso entre los documentos
consultados sobre la problemática identificada, en esta etapa se
construye la interrogante que guiará la discusión, (Yanez, 2008). Para
este caso la pregunta diseñada es:
• Selección de expertos: los expertos convocados para llevar a cabo la
discusión planteada, hacen parte de RMS, pues son ellos quienes pueden
aclarar de mejor forma la situación a la luz del conocimiento técnico que
poseen aplicado al caso particular de su trabajo. Se solicitó el apoyo por
parte del director del proyecto, el jefe nacional de operaciones clínicas por
sus conocimientos particulares sobre el propósito y el funcionamiento de
la herramienta, también se precisó ayuda por parte del área asistencial
bajo la colaboración de la líder de enfermería por sus conocimientos sobre
el personal, los pacientes, y las situaciones que se presentan a diario en
la operación, y se realiza un llamado para hacer parte del panel de
expertos al director médico, debido al enfoque investigativo e innovativo
que desarrolla en el área médica de la empresa.
• Discusión: la discusión se desarrolla en dos etapas, en la primera se
consulta la opinión del líder de enfermería y la del director médico sobre
el planteamiento de forma individual y se consolida en un documento
todas las competencias que cada experto consideró importante a la hora
de asignar los auxiliares. Este primer ejercicio se basa en la reflexión
asociada con la identificación de las necesidades de atención de los
pacientes, según su estado de salud y su naturaleza propia; de esta
actividad surgen 12 competencias. En la segunda etapa, se citan tres
reuniones para discutir sobre los resultados de la primera fase teniendo
en cuenta ahora la opinión del jefe nacional de operaciones clínicas. En
esta etapa se realizan las modificaciones pertinentes sobre el primer
Definción del problema
Selección de expertos
Discusión Determinación
de los resultados
Según su experiencia en el área asistencial de Remeo® ¿Cuáles
considera usted que son las habilidades principales que
determinan si el personal se encuentra en la capacidad de
atender a un paciente determinado?
documento resultante. El objetivo principal de la primera reunión fue
evaluar si las 12 competencias identificadas son realmente prioritarias
pasa realizar la asignación, se pretendía reducir el número de
competencias a considerar, ya que entre más competencias se tengan en
cuenta, mayor será la dificultad de la herramienta en encontrar los
auxiliares ideales para cada paciente. En la segunda reunión se construye
la definición universal de cada competencia y se estipula la forma de
cuantificar el nivel de habilidad. La última reunión se destina a definir el
método de evaluación de competencias tanto desde el punto de vista de
los pacientes, como desde el punto de vista de los auxiliares.
• Determinación de los resultados: las competencias más importantes
que se deben tener en cuenta a la hora de asignar un auxiliar de
enfermería a un paciente en Remeo® según los resultados de la
metodología aplicada, se observan en la tabla 13. Esta es una versión
muy resumida de las características que podrían considerarse, puesto
que, durante el proceso se identificaron muchos otros atributos que
podrían definir de una forma más detallada e integral el perfil del auxiliar,
como por ejemplo la capacidad de resiliencia y el manejo del duelo. Para
el lanzamiento de SigmaHERO se incluirán en la programación
únicamente las tres primeras competencias y posteriormente se irán
introduciendo las demás contenidas en la tabla u otras que se consideren
necesarias en el futuro. El tipo de variable para medir las competencias
es numérico y entero graduado en una escala desde una estrella hasta
cinco estrellas dependiendo del caso.
Nº Competencia Definición Tipo de Variable
1. Manejo de paciente ventilado
Habilidad del personal para atender, manejar y reaccionar frente a pacientes con ventilación mecánica invasiva o no invasiva prolongada en un escenario home/center.
Estrellas
2. Manejo de paciente
pediátrico
Capacidad del personal de enfermería para atender, manejar y reaccionar frente a pacientes pediátricos crónicos con o sin ventilación mecánica en cualquiera de sus modalidades en escenarios crónicos de enfermedad.
Estrellas
Pro
ced
imie
nto
s
Esp
ecia
les
3. Procedimientos
invasivos
Habilidad del personal para realizar procedimientos invasivos a pacientes crónicos pertenecientes al programa Remeo® entre los que se encuentran: cateterismos vesicales, gastrostomías, paso de sondas vesicales, siendo estos los más frecuentes, es importante tener en cuenta que su habilidad debe estar relacionada con la efectividad de sus procesos.
Estrellas
4. Nutrición
Parenteral
Habilidad del personal para suministrar nutrición parenteral a los pacientes. Estrellas
5.
Administración de
medicamentos especiales
Habilidad del personal para administrar medicamentos especiales como antibióticos e insulinas.
Estrellas
6. Escolarización
Habilidad del personal para actuar de manera adecuada ante situaciones de emergencia en lugares diferentes al domicilio.
Estrellas
7. Comunicación aumentativa
Habilidad del personal para utilizar sistemas aumentativos de comunicación entablando comunicaciones efectivas con el paciente.
Estrellas
Tabla 13. Competencias
Una vez definidas las competencias, se procede a establecer la metodología de
evaluación de las mismas. Es necesario valorar no solo que tan competente es
el personal, sino también es necesario determinar qué tan dependiente es cada
paciente frente a las habilidades del auxiliar. Una parte de la evaluación desde
el punto de vista de los pacientes se obtiene a partir del informe diario que se
realiza a nivel nacional conocido como Censo, este informe contiene información
básica del paciente, información sobre su condición respiratoria y las horas de
enfermería que requirió al día. Todos aquellos pacientes que tienen ventilación
mecánica, se les otorga una puntuación de cuatro estrellas en la competencia de
“Manejo de Paciente Ventilado”, al resto de pacientes se coloca una puntuación
de una estrella. De igual forma a partir del Censo también se puede deducir la
edad del paciente, aquellos menores a 16 años se les da una puntuación de 4
en la competencia “Manejo de paciente pediátrico” y el resto no resulta necesario
asociar el atributo. Para evaluar la competencia de “Procedimientos Invasivos”
se solicitó a los líderes de enfermería de cada regional que identificaran por cada
paciente cuáles de ellos requieren de la realización de tres procedimientos
básicos: cateterismos vesicales, gastrostomías y paso de sonda vesical; si les
aplica alguna de las opciones, su calificación es de 4.
Para evaluar las competencias de los auxiliares de enfermería se diseñó un
formulario en Excel para recopilar y calcular el valor de cada atributo. En la
primera hoja del documento se incluyen las instrucciones de diligenciamiento, en
la segunda hoja se coloca el listado de auxiliares de enfermería activos hasta el
momento y los espacios para colocar las respectivas calificaciones (Ver anexo
1). La calificación debe ser realizada en conjunto por el líder de enfermería, el
analista de operaciones y el jefe de ruta, se tienen en consideración tres
aspectos: la antigüedad del auxiliar, la experiencia que posea y el concepto
profesional del jefe inmediato. La calificación de la antigüedad se realiza de
manera automática de la siguiente forma:
• Los auxiliares que ingresaron entre el año 2014 y 2015 tienen una
puntuación de 5.
• Los auxiliares que ingresaron durante el año 2016 tienen 4 puntos.
• Los auxiliares que ingresaron entre el 1 de enero de 2017 hasta el 30 de
junio de 2017 tienen una puntuación de 3
• Ingresos más recientes tienen una puntuación de 2.
Para calificar la experiencia, el grupo evaluador debe diligenciar la puntuación
en el espacio correspondiente a cada competencia. Se coloca 5 si ha tenido
experiencia en cuidado pediátrico, si ha trabajado con un paciente al que fuese
necesario realizarle procedimientos invasivos, o si ha trabajado con pacientes
ventilados, según corresponda, o en el caso de que no haya tenido ningún tipo
de experiencia se coloca 1. El concepto del jefe inmediato se mide en una escala
de 1 a 5 estrellas teniendo en cuenta el desempeño del colaborador en aspectos
como: reporte de eventos adversos, comportamientos y actitudes frente al
paciente, compañeros y superiores, adherencia y seguimiento a protocolos.
La calificación final de la competencia es un valor ponderado entre los tres
criterios de calificación, la antigüedad tiene una importancia del 20%, la
experiencia un peso del 50% y el concepto del jefe inmediato del 30%.
8.2.4 EXPLICACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL
ALGORITMO
Para la programación de mallas de auxiliares de enfermería Home, que como ya
se ha mencionado en varias ocasiones, representa mayor complejidad en todo
el proceso, se determina el algoritmo de programación acordado y construido en
conjunto con el proveedor. Para el resto de mallas, las reglas a determinar son
más simples por lo que no se detallará mucho al respecto. A continuación, se
explica a través de un diagrama de flujo el proceso de asignación de turnos
(Gráfico 27) y posteriormente se detallan los pasos para la el desarrollo del
mismo.
Gráfico 27. Diagrama de flujo Programación de turnos Home 24 horas
ALGORITMO
1. Cálculo y creación de turnos según la cantidad de pacientes que haya
y la necesidad de atención horaria que posean. Asignación de los
turnos al Administrador Regional
2. Selección de un paciente A aleatoriamente e identificación de los
auxiliares de enfermería que venían atendiéndolo.
3. Conteo de los turnos realizados por cada auxiliar con el paciente A
4. Identificación del tipo de secuencia que lleva el domicilio según el
conteo de turnos
5. Si es un domicilio con secuencia de 3, se programa la malla según la
secuencia de 3 teniendo en cuenta los últimos turnos realizados por
cada auxiliar, evitando así asignar turnos trocados.
6. Si es un domicilio con secuencia de 4, se programa la secuencia de 3
teniendo en cuenta únicamente los 3 auxiliares que hayan realizado
mayor cantidad de turnos con el paciente A, también se tiene en
cuenta los últimos turnos realizados por cada auxiliar, evitando así
asignar turnos trocados.
7. Si es un domicilio con secuencia de 3.5, se identifica el auxiliar de
enfermería con menos cantidad de turnos realizados en el paciente A
y se busca el paciente A’ con el que completa los turnos.
8. Una vez identificados los dos pacientes que comparten el mismo
auxiliar se procede a asignar la secuencia de 3.5 teniendo en cuenta
los últimos turnos realizados por cada auxiliar, evitando así asignar
turnos trocados.
9. Con todos los turnos asignados, se procede a eliminar los turnos que
por no disponibilidades no pueden ser realizados por los auxiliares en
cuestión, estos turnos son asignados al administrador como señal de
alerta para ser cubiertos
10. Se identifican los auxiliares que no fueron programados para que el
analista los programe en pacientes nuevos o los envíe a cubrir no
disponibilidades de otros.
Como se puede observar, las mallas de pacientes construidas con cuatro
auxiliares de enfermería no están contempladas dentro del algoritmo, esto se
debe a que el jefe nacional de operaciones clínicas desea motivar a los analistas
para que eviten programar mallas de este tipo y así disminuir la cantidad de horas
de ocio que pueden generarse al mes.
8.3 GESTIÓN DE TIEMPO
En esta sección se describen los pasos requeridos para gestionar la terminación
del proyecto en el plazo establecido, para ello se construye el cronograma inicial
utilizando la técnica de evaluación y revisión de programas PERT siguiendo los
pasos de la metodología presentada a continuación (Gráfico 28):
Gráfico 28. Metodología de control de tiempo
8.3.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Una vez documentados los entregables (actividades) principales que componen
el proyecto, se establecen sus relaciones de precedencia y sus requerimientos
de tiempo. Los tiempos de duración de las actividades no son determinísticos,
por lo que se estima un tiempo optimista (a), un tiempo probable (m) y un tiempo
pesimista (b) de ocurrencia para calcular el tiempo de duración promedio (𝐷𝑖𝑗)
en días de cada actividad como se observa en la tabla 14.
ACTIVIDADES PRECEDENCIA Tiempo
Optimista (a)
Tiempo más
Probable (m)
Tiempo Pesimista
(b)
Tiempo de duración promedio
𝑫𝒊𝒋
Tiempo de duración promedio
redondeado 𝑫𝒊𝒋
1 Esquematización del proceso - 10,5 14 16,1 13,77 14
2 Programador de ausentismos 1 14 17,5 22,4 17,73 18
3 Programador automático 1,2 14 21 31,5 21,58 22
4 Modificaciones manuales 3 21 24,5 29,4 24,73 25
5 Rotación y empalmes 3,4 14 21 28 21,00 21
6 Novedades 1,3 19,6 23,8 29,4 24,03 25
7 Perfilamiento 1,3 7 14 17,5 13,42 14
8 Publicación 3,5,6 7 14 21 14,00 14
9 Dashboard 1,2,3 14 17,5 21 17,50 18
10 Alertas y Notificaciones 3,4 14 21 24,5 20,42 21
11 Cambios de turnos y solicitudes 7,8, 10 14 17,5 18,9 17,15 18
12 Reportes 2,3,4,5,6,11 24,5 35 43,4 34,65 35
13 Liquidador de novedades nomina 2,3,4,5,6,11 14 21 28 21,00 21
14 Socialización 3,4,8,11,13 8,4 14 16,1 13,42 14
Tabla 14. Tabla de precedencias y tiempos de duración (Días)
8.3.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
En el gráfico 29 se modelan las relaciones de precedencia entre las actividades
en forma de red, los números en color negro representan las actividades y los
que se observan en azul son los tiempos de duración promedio redondeados
(𝐷𝑖𝑗) de cada actividad.
Gráfico 29. Grafo de precedencias
8.3.3 CALCULAR LA RUTA CRÍTICA
Para el cálculo de la ruta crítica de la red propuesta, se observa en la tabla 15
los tiempos de inicio y finalización optimistas y pesimistas en días, obtenidos de
cada actividad. La duración del proyecto es de 167 días en total, lo que equivale
a 5 meses y 16 días. También se presenta en la red del gráfico 30 los tiempos
de inicio optimista y los tiempos de finalización pesimista de cada actividad para
mayor claridad. Se observa que la ruta crítica es la consecución de las
actividades 1-2-3-4-5-8-11-13-14.
ACTIVIDAD PRECEDENCIA
Tiempo de duración promedio
redondeado D(i,j) Días
Varianza Tiempo de
Inicio Optimista
Tiempo de Inicio
Pesimista
Tiempo de Finalización Optimista
Tiempo de Finalización Pesimista
1 - 14 0,87 0 14 68 14
2 1 18 1,96 14 18 32 32
3 1,2 22 8,51 32 22 54 54
4 3 25 1,96 54 25 79 79
5 3,4 21 5,44 79 21 100 100
6 1,3 25 2,67 54 78 79 132
7 1,3 14 3,06 54 60 68 114
8 3,5,6 14 5,44 100 14 114 114
9 1,2,3 18 1,36 54 113 72 167
10 3,4 21 3,06 79 35 100 114
11 7,8, 10 18 0,67 114 18 132 132
12 2,3,4,5,6,11 35 9,92 132 0 167 132
13 2,3,4,5,6,11 21 5,44 132 21 153 153
14 3,4,8,11,13 14 1,65 153 14 167 167
Tabla 15. Cálculo de tiempo de inicio y finalización de cada actividad (Días)
Gráfico 30. Ruta Crítica
8.3.4 ESTABLECER EL CRONOGRAMA
Luego de analizar la secuencia de actividades, sus duraciones, los recursos y
restricciones se establece el cronograma para guiar la ejecución del proyecto y
realizar el control periódico sobre los tiempos calculados. En el gráfico 31 se
observa cada actividad y entre paréntesis se muestra su respectivo tiempo de
duración promedio redondeado (𝐷𝑖𝑗) en días, también se pueden diferenciar las
actividades críticas con barra continua y las actividades no críticas con barras
discontinuas.
Gráfico 31. Cronograma del proyecto
En la tabla 16 se observan las fechas de inicio y finalización de cada actividad
correspondientes a la planeación realizada, siendo congruentes con el grafico
anterior (Gráfico 31).
ACTIVIDADES D (i,j) Días
Tiempo de inicio
Optimista
Tiempo de finalización Pesimista
Fecha de Inicio
Fecha de Finalización
1 Esquematización del proceso 14 0 14 04/12/2017 18/12/2017
2 Programador de ausentismos 18 14 32 18/12/2017 05/01/2018
3 Programador automático 22 32 54 05/01/2018 27/01/2018
4 Modificaciones manuales 25 54 79 27/01/2018 21/02/2018
5 Rotación y empalmes 21 79 100 21/02/2018 14/03/2018
6 Novedades 25 54 132 14/03/2018 08/04/2018
7 Perfilamiento 14 54 114 14/03/2018 28/03/2018
8 Publicación 14 100 114 14/03/2018 28/03/2018
9 Dashboard 18 54 167 27/01/2018 14/02/2018
10 Alertas y Notificaciones 21 79 114 21/02/2018 14/03/2018
11 Cambios de turnos y solicitudes 18 114 132 28/03/2018 15/04/2018
12 Reportes 35 132 132 15/04/2018 20/05/2018
13 Liquidador de novedades nomina 21 132 153 15/04/2018 06/05/2018
14 Socialización 14 153 167 06/05/2018 20/05/2018
Tabla 16. Fechas de inicio y finalización por actividad
De acuerdo con el cronograma y las actividades establecidas, en esta etapa se
programan reuniones semanales de control para revisar avances del proyecto.
Adicionalmente, se realiza un levantamiento constante de información para
alimentar la herramienta, y se validan los avances acordados con el proveedor.
8.3.5 ACTUALIZAR EL CRONOGRAMA
Se actualiza el cronograma hasta el 15 de junio de 2018, pasados 25 días de la
fecha de finalización calculada del proyecto, momento demarcado por la línea
punteada vertical de color naranja en el grafico 32, allí se observa también el
cronograma planeado inicialmente en color gris y se indica realmente cuando se
desarrollaron las actividades y duración de tiempo respectiva en color naranja
para contrastar. Cabe aclarar que a la fecha indicada no se da por concluido el
proyecto, ya que existieron muchas demoras y algunos adelantos en el
programa, estos se pueden analizar de mejor forma en la tabla 17.
Gráfico 32. Cronograma actualizado
PLANEACIÓN EJECUCIÓN
ACTIVIDADES D (i,j) Días
Fecha de Inicio
Fecha de Finalización
D (i,j) Días
Fecha de inicio
Fecha de Finalización
% de Avance
Δ (Días)
1 Esquematización del proceso
14 04/12/2017 18/12/2017 46 04/12/2017 19/01/2018 100% 32
2 Programador de ausentismos
18 18/12/2017 05/01/2018 46 05/03/2018 20/04/2018 100% 28
3 Programador automático
22 05/01/2018 27/01/2018 94 13/02/2018 18/05/2018 61% 72
4 Modificaciones manuales
25 27/01/2018 21/02/2018 30 09/04/2018 09/05/2018 100% 5
5 Rotación y empalmes
21 21/02/2018 14/03/2018 0 00/01/1900 00/01/1900 0% 114
6 Novedades 25 14/03/2018 08/04/2018 39 07/05/2018 15/06/2018 100% 14
7 Perfilamiento 14 14/03/2018 28/03/2018 87 20/03/2018 15/06/2018 93% 73
8 Publicación 14 14/03/2018 28/03/2018 7 16/05/2018 23/05/2018 41% 7
9 Dashboard 18 27/01/2018 14/02/2018 4 12/03/2018 16/03/2018 21% 14
10 Alertas y Notificaciones
21 21/02/2018 14/03/2018 39 07/05/2018 15/06/2018 80% 18
11 Cambios de turnos y solicitudes
18 28/03/2018 15/04/2018 25 21/05/2018 15/06/2018 78% 7
12 Reportes 35 15/04/2018 20/05/2018 8 23/03/2018 15/06/2018 19% 27
13 Liquidador de novedades nomina
21 15/04/2018 06/05/2018 0 00/01/1900 00/01/1900 0% 61
14 Socialización 14 06/05/2018 20/05/2018 120 15/02/2018 15/06/2018 46% 106
Tabla 17. Consolidado
Hasta el 15 de junio de 2018, el proyecto se encuentra en un porcentaje de
avance del 62,4%, presenta un total de 89 días de retraso en la fecha de entrega
final, lo que equivale a aproximadamente 3 meses calendario. El tiempo invertido
en las actividades 1, 2, 3 y 7 se ha incrementado en un promedio de 243%, solo
4 de las actividades están 100% terminadas (Actividades 1, 2, 4, 6) y en
contraste, 2 de las actividades restantes (Actividades 5 y 13) a la fecha no se
han empezado a trabajar. La actividad 12 inició antes de lo previsto, pero su
evolución no ha sido continua, retrasando la fecha de finalización estimada. El
tiempo dedicado a las actividades 8 y 9 ha sido menor y proporcional a la
duración calculada, pero al igual que en otros casos, su fecha de terminación se
ha vencido.
9. DESARROLLO DEL MODELO DE ASIGNACIÓN USANDO
PROGRAMACIÓN LINEAL
9.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La técnica de solución seleccionada para resolver el problema encontrado,
responde a la complejidad y la naturaleza propia de la situación. Para que un
modelo pueda ser resuelto por programación lineal debe cumplir cinco
condiciones básicas (Álvarez, 2017), asociadas a continuación:
• Recursos Limitados: el recurso limitado para este caso en particular es la
fuerza de trabajo, es decir la cantidad auxiliares de enfermería que se
contratan para atender a los pacientes.
• Objetivos explícitos: los objetivos que pueden identificarse en esta
problemática son diversos, puede plantearse modelos cuyo objetivo sea
optimizar costos, turnos programados, horas extra, horas de ocio,
utilidades, entre otros beneficios. Cabe indicar, cuando el único objetivo
es maximización o minimización se utilizará la programación lineal, en el
caso de existir varios objetivos se aplicará la programación por metas.
Particularmente en este modelo se optimizan horas extra, horas de ocio e
indirectamente costos asociados al personal.
• Linealidad: todas las relaciones que necesitan ser planteadas en el
modelo son lineales, tanto en la función objetivo como en las restricciones.
• Homogeneidad: homogeneidad es la unión entre las propiedades de
aditividad y proporcionalidad. Aditividad es la capacidad de sumar los
costos asociados a las variables en un formato de modelo básico de
programación lineal, mientras que la proporcionalidad hace referencia a
que las ecuaciones planteadas deben ser iguales a la suma de los
argumentos que la componen.
• Divisibilidad: El rango de respuestas pertenecen a los números Reales.
El modelo matemático propuesto cumple con los cinco preceptos mencionados
anteriormente. Además, la complejidad del contexto es absorbida casi por
completo por el algoritmo de optimización de programación lineal, lo que permite
dar una solución con una aproximación muy cercana a la situación real.
La programación lineal es una herramienta muy versátil, aplicable en muchos
campos de la industria y en este campo en particular ofrece la oportunidad de
esquematizar un modelo de rotación de personal que se adapta a las
características de la empresa. Se trata de un modelo de programación lineal
entera mixta, ya que utiliza variables de decisión binarias. El modelo construido
en este apartado pretende realizar una aproximación a la programación y
rotación de turnos de los auxiliares de enfermería Home de cualquier regional de
RMS. El resultado del siguiente planteamiento son las mallas de turnos de los
pacientes atendidos en domicilio que requieren atención horaria de 24 horas, lo
que corresponde al 84% del total de los pacientes pertenecientes al programa
Remeo®.
De acuerdo con las políticas de la empresa, un auxiliar de enfermería puede
trabajar como máximo 6 meses en un domicilio, luego de transcurrido este
tiempo, el auxiliar debe ser reubicado, esta rotación no converge para todo el
personal en un solo momento de tiempo, sino que cada auxiliar debe ser
reubicado en una fecha diferente dependiendo de su trayectoria en el programa,
por ello, abstraer en términos matemáticos el proceso de reasignación llega a
ser mucho más complejo y poco eficiente en comparación con la forma como
actualmente se realiza. De igual forma, el propósito de la elaboración del modelo
es la de evaluar los resultados de la herramienta en la programación de mallas
Home 24 horas, y en lo que respecta a la reasignación del personal en la
generación de mallas automática en SigmaHERO realmente no se tiene en
cuenta esta rotación de personal, es decir que se asigna el auxiliar de enfermería
al paciente con el venía trabajando el mes anterior. Esta situación se resuelve
con el componente de empalme que se describe en el alcance del proyecto.
9.2 COSTRUCCIÓN DEL MODELO
El propósito fundamental del modelo, es el control sobre la generación de horas
extra y horas de ocio, ya que se considera que este aspecto puede contribuir a
la mejora de la operación y al papel del departamento de operaciones clínicas
en RMS. Las restricciones del modelo, se plantearon con base en las reglas
básicas de programación descritas en el numeral 7.4.1.
Variables decisión
𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙 = {1, 𝑆𝑖 𝑒𝑙 𝑎𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝑖 𝑒𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑗 𝑒𝑙 𝑑í𝑎 𝑘 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑙 0, 𝐸𝑛 𝑜𝑡𝑟𝑜 𝑐𝑎𝑠𝑜
}
𝑆𝑒𝑎𝑛:
𝑖: 𝐴𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝑖 = {1,2, … , 𝑛}
𝑗: 𝑃𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝐻𝑜𝑚𝑒 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑗 = {1,2, … , 𝑚}
𝑘: 𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑠 𝑘 = {1,2, … , 𝑝}
𝑙: 𝑇𝑖𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑙 = {1,2,3,4}
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒:
1: 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐷𝑖𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑂𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜
2: 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑁𝑜𝑐𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑂𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜
3: 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐷𝑖𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎
4: 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑁𝑜𝑐𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎
𝑑1: 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑖𝑜
𝑑2: 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎
Parámetros
𝑃𝑘𝑙: 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑠𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑙 𝑒𝑙 𝑑í𝑎 𝑘
𝐷𝑖𝑘 = { 1, 𝑆𝑖 𝑒𝑙 𝑎𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝑖 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜
𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑛𝑠𝑜 𝑙𝑜𝑠 𝑑í𝑎𝑠 𝑘 0, 𝐸𝑛 𝑜𝑡𝑟𝑜 𝑐𝑎𝑠𝑜
}
𝑌𝑖𝑗: 𝑀𝑎𝑡𝑟𝑖𝑧 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎 𝑒𝑙 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑏𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑎𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟 𝑑𝑒
𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝑖 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑗
𝑡 =𝑚𝑝
𝑛, ∀ t ∈ ℤ+
𝐶á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑛𝑜𝑐𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑏𝑒 ℎ𝑎𝑐𝑒𝑟 𝑢𝑛 𝑎𝑢𝑥𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟
𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒𝑟í𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑅 = 16𝑛 − 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝐶á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐸 = 2𝑚𝑝 − 𝑅
𝐶á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑠𝑒 𝑠𝑜𝑛 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑐𝑖ó𝑛
El parámetro 𝑌𝑖𝑗 es la matriz que indica cuales son los auxiliares de enfermería i
que debido a sus conocimientos técnicos y su experiencia son adecuados para
atender al paciente j. Esta información es suministrada por el analista de
operaciones, quien conoce las capacidades del personal, las necesidades de los
pacientes y el personal disponible en el momento de la programación.
El parámetro R calcula la capacidad disponible de turnos en tiempo regular con
los que se cuentan en el momento, mientras que el parámetro E, indica la
cantidad de turnos extra que deben ser utilizados para cumplir con la demanda
teniendo en cuenta la capacidad en tiempo regular que se posee.
Modelo
𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑍 = 𝑑1 + 𝑑2 + ∑ ∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙 ∗ 𝑃𝑘𝑙
4
𝑙=1
𝑝
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
[1]
La función objetivo en este caso, pretende minimizar la desviación de las metas
1 y 2 que corresponden al control del tiempo de ocio y del tiempo extra relativos
a la operación. A su vez, busca disminuir al máximo posible la suma de los pesos
correspondientes a los turnos que le son programados a cada auxiliar,
asegurando de esta forma que el modelo programe los turnos de menor costo
para la empresa.
𝑆𝑢𝑗𝑒𝑡𝑜 𝑎:
∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
𝑝
𝑘=1
+ ∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
𝑝
𝑘=1
≥ 𝑅 − 𝑑1
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
[1]
El primer objetivo es hacer control sobre los turnos de ocio que son programados
en el modelo, disminuyéndolos al máximo posible con respecto al parámetro R.
∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
𝑝
𝑘=1
+ ∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑝
𝑘=1
≤ 𝐸 + 𝑑2
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
[2]
La segunda meta permite hacer control sobre los turnos extra que son
programados en el modelo, disminuyéndolos al máximo posible con respecto al
parámetro E.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙
4
𝑙=1
≤ 𝑌𝑖𝑗 ∀𝑖
𝑝
𝑘=1
∧ ∀𝑗 [3]
La primera restricción hace control sobre la cantidad de turnos que se programan
a cada auxiliar i con cada paciente j asegurando que en lo posible haya como
máximo cuatro auxiliares diferentes atendiendo un paciente en el transcurso del
mes. Lo que pretende este planteamiento es tratar de asignar la cantidad
máxima posible de turnos que puede realizar un auxiliar con un mismo paciente.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙
4
𝑙=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
∧ ∀𝑘 [4]
Esta restricción garantiza que los auxiliares de enfermería realizan un solo turno
al día, es decir que, si el auxiliar de enfermería i realiza el turno diurno no
realizará el turno nocturno del día k con cualquier paciente j o viceversa.
∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2 + ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑚
𝑗=1
+ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+1)1
𝑚
𝑗=1
+ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+1)3
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
∧ ∀𝑘 [5]
Este planteamiento asegura que no se programen turnos trocados, es decir que,
si el auxiliar de enfermería i realiza el turno nocturno el día K con un paciente j,
no realizará el turno diurno del día k+1 con cualquier paciente j.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
𝑝
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
𝑝
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 16 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[6]
La restricción número 6 limita la cantidad de turnos regulares que puede hacer
cada auxiliar de enfermería durante el mes, este límite es de 16 turnos sean
diurnos o nocturnos, correspondientes a 192 horas permitidas por ley.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
𝑝
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑝
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 5 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[7]
Esta restricción al igual que la anterior, limita la cantidad de turnos extra que
puede hacer cada auxiliar de enfermería durante el mes, este límite es de 5
turnos sean diurnos o nocturnos, correspondientes a 60 horas permitidas por ley.
∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1 + ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
𝑛
𝑖=1
= 1 ∀𝑗 ∧ ∀𝑘
𝑛
𝑖=1
[8]
La restricción número 8 asegura que todos los días se asignará un auxiliar de
enfermería en turno diurno a cada paciente j.
∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2 + ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑛
𝑖=1
= 1 ∀𝑗 ∧ ∀𝑘
𝑛
𝑖=1
[9]
La restricción número 9 asegura que todos los días se asignará un auxiliar de
enfermería en turno nocturno a cada paciente j.
∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2 + ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑚
𝑗=1
+ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+1)2
𝑚
𝑗=1
∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+1)4
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖 ∧ ∀𝑘 [10]
𝑚
𝑗=1
Por políticas de seguridad en el trabajo, se estipula que los auxiliares de
enfermería no pueden hacer dos turnos nocturnos seguidos durante el mes.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
7
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
7
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 4 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[11]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
14
𝑘=8
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
14
𝑘=8
𝑚
𝑗=1
≤ 4 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[12]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
21
𝑘=15
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
21
𝑘=15
𝑚
𝑗=1
≤ 4 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[13]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘1
28
𝑘=22
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
28
𝑘=22
𝑚
𝑗=1
≤ 4 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[14]
Las restricciones número 11, 12, 13 y 14 limitan la cantidad de turnos regulares
que puede hacer cada auxiliar de enfermería durante cada semana del mes, este
límite es de 4 turnos sean diurnos o nocturnos, correspondientes a 48 horas
permitidas por ley.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
7
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
7
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[15]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
14
𝑘=8
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
14
𝑘=8
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[16]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
21
𝑘=15
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
21
𝑘=15
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[17]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘3
28
𝑘=22
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
28
𝑘=22
𝑚
𝑗=1
≤ 1 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[18]
Las restricciones número 15, 16, 17 y 18 limitan la cantidad de turnos extra que
puede hacer cada auxiliar de enfermería durante cada semana del mes, este
límite es de 1 turno sea diurno o nocturno, correspondiente a 12 horas permitidas
por ley.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
𝑝
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
𝑝
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 𝑡 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[19]
La restricción número 19 equilibra la cantidad de turnos diurnos y nocturnos
programados al mes para cada auxiliar de enfermería. El parámetro t es el
promedio de turnos que realiza cada auxiliar i al mes.
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
7
𝑘=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
7
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
≤ 2 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[20]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
14
𝑘=8
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
14
𝑘=8
𝑚
𝑗=1
≤ 2 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[21]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
21
𝑘=15
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
21
𝑘=15
𝑚
𝑗=1
≤ 2 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[22]
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘2
28
𝑘=22
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘4
28
𝑘=22
𝑚
𝑗=1
≤ 2 ∀𝑖
𝑚
𝑗=1
[23]
Las restricciones número 20, 21, 22 y 23 equilibran la cantidad de turnos diurnos
y nocturnos programados a la semana para cada auxiliar de enfermería i
∑ ∑ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙
4
𝑙=1
𝑝
𝑘=1
𝑚
𝑗=1
𝑛
𝑖=1
∗ 𝐷𝑖𝑘 = 0 [24]
La restricción número 24 garantiza que cada auxiliar i tendrá los descansos
establecidos según la matriz 𝐷𝑖𝑘
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗𝑘𝑙
4
𝑙=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+1)𝑙
4
𝑙=1
𝑚
𝑗=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+3)𝑙
4
𝑙=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+4)𝑙
4
𝑙=1
𝑚
𝑗=1
𝑚
𝑗=1
𝑚
𝑗=1
+ ∑ ∑ 𝑋𝑖𝑗(𝑘+5)𝑙
4
𝑙=1
𝑚
𝑗=1
≤ 4 ∀𝑖 ∧ ∀𝑘 [25]
La restricción número 25 asegura que un auxiliar de enfermería i haga máximo
4 turnos seguidos durante todo el mes
9.2.1 SOLUCIÓN DEL MODELO
Se ejemplifica el funcionamiento del modelo con una situación real
correspondiente a los datos manejados durante el mes de mayo en la regional
de Bogotá, en donde se programaron mallas de 41 pacientes Home 24 horas y
138 auxiliares de enfermería trabajando con un ratio de 3,36. La programación
resultante a través del modelo será correspondiente al mes de mayo con 31 días
calendario y no se tendrá en cuenta las no disponibilidades del personal. En este
caso, se debe determinar en primera medida cual es la cantidad óptima de
domicilios que deben ser atendidos por 3,5 auxiliares y cuales, atendidos por 3,
este cálculo se realiza con un pequeño planteamiento en programación lineal
que busca maximizar la cantidad de domicilios en secuencia de 3,5.
Variables decisión
𝑎: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑐𝑖𝑙𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 3,5
𝑏: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑐𝑖𝑙𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 3
Modelo
𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝐹 = 𝑎
𝑆𝑢𝑗𝑒𝑡𝑜 𝑎:
𝑎 + 𝑏 = 41
3,5𝑎 + 3𝑏 = 138
La solución del modelo indica que deben programarse 30 domicilios con 3,5
auxiliares de enfermería y 11 únicamente con 3 (𝑎 = 30 𝑦 𝑏 = 11). Con esta
información se completa la matriz 𝑌𝑖𝑗, parámetro del modelo de rotación de
turnos. Posteriormente se determinan los parámetros t, R y E como se observa
a continuación:
𝑡 =𝑚𝑝
𝑛 − 2=
41 ∗ 31
136 = 9.34 ≅ 10
𝑅 = 16𝑛 − 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 16 ∗ 138 = 2208
𝐸 = 2𝑚𝑝 − 𝑅 = (2 ∗ 41 ∗ 31) − 2208 = 334
Finalmente se calcula la matriz 𝑃𝑘𝑙 según los días del mes, las horas que
contempla cada turno y el aumento porcentual del costo de la hora regular según
la normatividad colombiana. La tabla 18 muestra los pesos considerados para la
elaboración de la matriz ordenados de mayor a menor.
Tipo de Turno Peso
Turno Extra Nocturno Sábado 2,1
Turno Extra Dominical Diurno 2,0
Turno Extra Dominical Nocturno 1,9
Turno Dominical Diurno 1,8
Turno Regular Nocturno Sábado 1,7
Turno Extra Nocturno 1,6
Turno Dominical Nocturno 1,6
Turno Regular Nocturno 1,3
Turno Extra Diurno 1,3
Turno Regular Diurno 1,0
Tabla 18. Peso del turno según su tipo
La programación en lenguaje GAMS se escribe de la siguiente forma:
Sets
i Auxiliares de Enfermería /1*138/
j Paciente Home Bogotá 24h /1*41/
k Días del mes (Mayo) /1*31/
l Tipo de turno /1,2,3,4/;
Table P(k,l) Peso del turno l el día k
1 2 3 4
1 1.75 1.26 1.25 1.63
2 1 1.26 1.25 1.63
3 1 1.26 1.25 1.63
4 1 1.26 1.25 1.63
5 1 1.7 1.25 2.06
6 1.75 1.58 2 1.94
7 1 1.26 1.25 1.63
8 1 1.26 1.25 1.63
9 1 1.26 1.25 1.63
10 1 1.26 1.25 1.63
11 1 1.26 1.25 1.63
12 1 1.7 1.25 2.06
13 1.75 1.58 2 1.94
14 1 1.26 1.25 1.63
15 1 1.26 1.25 1.63
16 1 1.26 1.25 1.63
17 1 1.26 1.25 1.63
18 1 1.26 1.25 1.63
19 1 1.7 1.25 2.06
20 1.75 1.58 2 1.94
21 1 1.26 1.25 1.63
22 1 1.26 1.25 1.63
23 1 1.26 1.25 1.63
24 1 1.26 1.25 1.63
25 1 1.26 1.25 1.63
26 1 1.7 1.25 2.06
27 1.75 1.58 2 1.94
28 1 1.26 1.25 1.63
29 1 1.26 1.25 1.63
30 1 1.26 1.25 1.63
31 1 1.26 1.25 1.63;
Table Y(i,j) Auxiliar i para el paciente j
1 2 … 40 41
1 18 0 … 0 0
2 18 0 … 0 0
3 18 0 … 0 0
4 9 9 … 0 0
5 0 18 … 0 0
6 0 18 … 0 0
7 0 18 … 0 0
⁞ ⁞ ⁞ ⁞ ⁞ ⁞
133 0 0 … 21 0
134 0 0 … 21 0
135 0 0 … 21 0
136 0 0 … 0 21
137 0 0 … 0 21
138 0 0 … 0 21;
Scalar R turnos Regulares /2208/;
Scalar E turnos Extra /334/;
Variables
F Funcion Objetivo
X(i,j,k,l) variable binaria que indica el turno a realizar
d1
d2;
Binary Variable X
Free Variable F
Free Variable d1
Free Variable d2;
Equations
FO Función Objetivo
ControlOcio Meta que controla el ocio
ControlExtra Meta que controla horas extra
TurnosDiurnosVSNocturnos(i,k) Auxiliar solo hace un turno al día
TurnosTrocados(i,k) Auxiliar no hace turnos trocados
TrunosRegularesMes(i) Hasta 16 turnos por auxiliar al mes
TrunosExtraMes(i) Hasta 4 turnos extra por auxiliar al mes
TurnosDiurnos(j,k) Cada paciente únicamente recibe un turno diurno al día
TurnosNocturnos(j,k) Cada paciente únicamente recibe un turno Nocturno al día
MaxTurnos(i,j) Máximo 4 Aux por paciente
TurnosNocturnosSeguidos(i,k) Auxiliar no hace turnos nocturnos seguidos
MaxTurnosNocturnos (i) Máximo número de turnos Nocturnos al mes
ControlExtra1 (i) Un turno extra por semana
ControlExtra2 (i) Un turno extra por semana
ControlExtra3 (i) Un turno extra por semana
ControlExtra4 (i) Un turno extra por semana
* ControlExtra5 (i) Un turno extra últimos días del mes
TurnosNocSem1 (i) Máximo número de turnos nocturnos en la semana 1
TurnosNocSem2 (i) Máximo número de turnos nocturnos en la semana 2
TurnosNocSem3 (i) Máximo número de turnos nocturnos en la semana 3
TurnosNocSem4 (i) Máximo número de turnos nocturnos en la semana 4
TurnosNocSem5 (i) Máximo número de turnos nocturnos en el último tramo del mes
TrunosRegularesSem1(i) Hasta 4 turnos regulares en la semana 1
TrunosRegularesSem2(i) Hasta 4 turnos regulares en la semana 2
TrunosRegularesSem3(i) Hasta 4 turnos regulares en la semana 3
TrunosRegularesSem4(i) Hasta 4 turnos regulares en la semana 4
TurnoSem(i,k) Hasta 4 turnos seguidos;
FO .. F =E= sum((i,j,k,l),X(i,j,k,l)*P(k,l))+d1+d2;
ControlOcio.. sum((i,j,k),X(i,j,k,'1')) + sum((i,j,k),X(i,j,k,'2'))+d1=g=R;
ControlExtra .. sum((i,j,k),X(i,j,k,'3')) + sum((i,j,k),X(i,j,k,'4'))-d2=l=E;
MaxTurnos(i,j) .. sum((k,l),X(i,j,k,l))=l=Y(i,j);
TurnosDiurnosVSNocturnos(i,k).. sum((j,l), X(i,j,k,l)) =l= 1;
TurnosTrocados(i,k) .. sum(j,X(i,j,k,'2'))+sum(j,X(i,j,k,'4')) + sum(j,X(i,j,k+1,'1'))
+ sum(j,X(i,j,k+1,'3')) =l= 1;
TrunosRegularesMes(i) .. sum((j,k), X(i,j,k,'1'))+ sum((j,k), X(i,j,k,'2'))=l= 16;
TrunosExtraMes(i).. sum((j,k), X(i,j,k,'3'))+ sum((j,k), X(i,j,k,'4'))=l= 5;
TurnosDiurnos(j,k) .. sum(i,X(i,j,k,'1'))+ sum(i,X(i,j,k,'3'))=E= 1;
TurnosNocturnos(j,k) .. sum(i,X(i,j,k,'2'))+ sum(i,X(i,j,k,'4'))=E= 1;
TurnosNocturnosSeguidos(i,k).. sum(j,X(i,j,k,'2')) + sum(j,X(i,j,k,'4')) + sum(j,X(i,j,k+1,'2'))
+ sum(j,X(i,j,k+1,'4')) =l= 1;
MaxTurnosNocturnos (i) .. sum((j,k), X(i,j,k,'2'))+ sum((j,k), X(i,j,k,'4'))=l=11;
ControlExtra1 (i) .. sum(j,X(i,j,'1','3'))+ sum(j,X(i,j,'1','4')) +sum(j,X(i,j,'2','3'))
+ sum(j,X(i,j,'2','4'))+ sum(j,X(i,j,'3','3')) +
sum(j,X(i,j,'3','4')) + sum(j,X(i,j,'4','3')) +
sum(j,X(i,j,'4','4'))+ sum(j,X(i,j,'5','3')) + sum(j,X(i,j,'5','4'))
+ sum(j,X(i,j,'6','3')) + sum(j,X(i,j,'6','4'))
+ sum(j,X(i,j,'7','3')) + sum(j,X(i,j,'7','4')) =l= 1;
ControlExtra2 (i).. sum(j,X(i,j,'8','3')) + sum(j,X(i,j,'8','4')) +
sum(j,X(i,j,'9','3')) + sum(j,X(i,j,'9','4'))
+ sum(j,X(i,j,'10','3')) + sum(j,X(i,j,'10','4')) +
sum(j,X(i,j,'11','3')) + sum(j,X(i,j,'11','4'))
+ sum(j,X(i,j,'12','3')) + sum(j,X(i,j,'12','4')) +
sum(j,X(i,j,'13','3')) + sum(j,X(i,j,'13','4'))
+ sum(j,X(i,j,'14','3')) + sum(j,X(i,j,'14','4')) =l= 1;
ControlExtra3 (i).. sum(j,X(i,j,'15','3')) + sum(j,X(i,j,'15','4')) +
sum(j,X(i,j,'16','3')) + sum(j,X(i,j,'16','4')) +
sum(j,X(i,j,'17','3')) + sum(j,X(i,j,'17','4')) +
sum(j,X(i,j,'18','3')) + sum(j,X(i,j,'18','4'))
+ sum(j,X(i,j,'19','3')) + sum(j,X(i,j,'19','4')) +
sum(j,X(i,j,'20','3')) + sum(j,X(i,j,'20','4'))
+ sum(j,X(i,j,'21','3')) + sum(j,X(i,j,'21','4')) =l= 1;
ControlExtra4 (i).. sum(j,X(i,j,'22','3')) + sum(j,X(i,j,'22','4')) +
sum(j,X(i,j,'23','3')) + sum(j,X(i,j,'23','4'))
+ sum(j,X(i,j,'24','3')) + sum(j,X(i,j,'24','4')) +
sum(j,X(i,j,'25','3')) + sum(j,X(i,j,'25','4'))
+ sum(j,X(i,j,'25','3')) + sum(j,X(i,j,'26','4')) +
sum(j,X(i,j,'27','3')) + sum(j,X(i,j,'27','4'))
+ sum(j,X(i,j,'28','3')) + sum(j,X(i,j,'28','4')) =l= 1;
*ControlExtra5 (i).. sum(j,X(i,j,'29','3')) + sum(j,X(i,j,'29','4')) +
sum(j,X(i,j,'30','3')) + sum(j,X(i,j,'30','4'))
+ sum(j,X(i,j,'31','3')) + sum(j,X(i,j,'31','4')) =l= 1;
TurnosNocSem1 (i).. sum(j,X(i,j,'1','2')) + sum(j,X(i,j,'1','4')) +
sum(j,X(i,j,'2','2')) + sum(j,X(i,j,'2','4'))
+ sum(j,X(i,j,'3','2')) + sum(j,X(i,j,'3','4')) +
sum(j,X(i,j,'4','2')) + sum(j,X(i,j,'4','4'))
+ sum(j,X(i,j,'5','2')) + sum(j,X(i,j,'5','4')) +
sum(j,X(i,j,'6','2')) + sum(j,X(i,j,'6','4'))
+ sum(j,X(i,j,'7','2')) + sum(j,X(i,j,'7','4')) =l= 3;
TurnosNocSem2 (i).. sum(j,X(i,j,'8','2')) + sum(j,X(i,j,'8','4')) +
sum(j,X(i,j,'9','2')) + sum(j,X(i,j,'9','4'))
+ sum(j,X(i,j,'10','2')) + sum(j,X(i,j,'10','4')) +
sum(j,X(i,j,'11','2')) + sum(j,X(i,j,'11','4'))
+ sum(j,X(i,j,'12','2')) + sum(j,X(i,j,'12','4')) +
sum(j,X(i,j,'13','2')) + sum(j,X(i,j,'13','4'))
+ sum(j,X(i,j,'14','2')) + sum(j,X(i,j,'14','4')) =l= 3;
TurnosNocSem3 (i).. sum(j,X(i,j,'15','2')) + sum(j,X(i,j,'15','4')) +
sum(j,X(i,j,'16','2')) + sum(j,X(i,j,'16','4'))
+ sum(j,X(i,j,'17','2')) + sum(j,X(i,j,'17','4')) +
sum(j,X(i,j,'18','2')) + sum(j,X(i,j,'18','4'))
+ sum(j,X(i,j,'19','2')) + sum(j,X(i,j,'19','4')) +
sum(j,X(i,j,'20','2')) + sum(j,X(i,j,'20','4'))
+ sum(j,X(i,j,'21','2')) + sum(j,X(i,j,'21','4')) =l= 3;
TurnosNocSem4 (i).. sum(j,X(i,j,'22','2')) + sum(j,X(i,j,'22','4')) +
sum(j,X(i,j,'23','2')) + sum(j,X(i,j,'23','4'))
+ sum(j,X(i,j,'24','2')) + sum(j,X(i,j,'24','4')) +
sum(j,X(i,j,'25','2')) + sum(j,X(i,j,'25','4'))
+ sum(j,X(i,j,'25','2')) + sum(j,X(i,j,'26','4')) +
sum(j,X(i,j,'27','2')) + sum(j,X(i,j,'27','4'))
+ sum(j,X(i,j,'28','2')) + sum(j,X(i,j,'28','4')) =l= 3;
TurnosNocSem5 (i).. sum(j,X(i,j,'29','2')) + sum(j,X(i,j,'29','4')) +
sum(j,X(i,j,'30','2')) + sum(j,X(i,j,'30','4'))
+ sum(j,X(i,j,'31','2')) + sum(j,X(i,j,'31','4'))=l= 3;
TrunosRegularesSem1(i) .. sum(j,X(i,j,'1','1')) + sum(j,X(i,j,'1','2')) +
sum(j,X(i,j,'2','1')) + sum(j,X(i,j,'2','2'))
+ sum(j,X(i,j,'3','1')) + sum(j,X(i,j,'3','2')) +
sum(j,X(i,j,'4','1')) + sum(j,X(i,j,'4','2'))
+ sum(j,X(i,j,'5','1')) + sum(j,X(i,j,'5','2')) +
sum(j,X(i,j,'6','1')) + sum(j,X(i,j,'6','2'))
+ sum(j,X(i,j,'7','1')) + sum(j,X(i,j,'7','2')) =L= 4;
TrunosRegularesSem2(i) .. sum(j,X(i,j,'8','1')) + sum(j,X(i,j,'8','2')) +
sum(j,X(i,j,'9','1')) + sum(j,X(i,j,'9','2'))
+ sum(j,X(i,j,'10','1')) + sum(j,X(i,j,'10','2')) +
sum(j,X(i,j,'11','1')) + sum(j,X(i,j,'11','2'))
+ sum(j,X(i,j,'12','1')) + sum(j,X(i,j,'12','2')) +
sum(j,X(i,j,'13','1')) + sum(j,X(i,j,'13','2'))
+ sum(j,X(i,j,'14','1')) + sum(j,X(i,j,'14','2')) =L= 4;
TrunosRegularesSem3 (i).. sum(j,X(i,j,'15','1')) + sum(j,X(i,j,'15','2')) +
sum(j,X(i,j,'16','1')) + sum(j,X(i,j,'16','2'))
+ sum(j,X(i,j,'17','1')) + sum(j,X(i,j,'17','2')) +
sum(j,X(i,j,'18','1')) + sum(j,X(i,j,'18','2'))
+ sum(j,X(i,j,'19','1')) + sum(j,X(i,j,'19','2')) +
sum(j,X(i,j,'20','1')) + sum(j,X(i,j,'20','2'))
+ sum(j,X(i,j,'21','1')) + sum(j,X(i,j,'21','2')) =L= 4;
TrunosRegularesSem4 (i).. sum(j,X(i,j,'22','1')) + sum(j,X(i,j,'22','2')) +
sum(j,X(i,j,'23','1')) + sum(j,X(i,j,'23','2'))
+ sum(j,X(i,j,'24','1')) + sum(j,X(i,j,'24','2')) +
sum(j,X(i,j,'25','1')) + sum(j,X(i,j,'25','2'))
+ sum(j,X(i,j,'25','1')) + sum(j,X(i,j,'26','2')) +
sum(j,X(i,j,'27','1')) + sum(j,X(i,j,'27','2'))
+ sum(j,X(i,j,'28','1')) + sum(j,X(i,j,'28','2')) =L= 4;
TurnoSem(i,k) .. sum((j,l),X(i,j,k,l)) + sum((j,l),X(i,j,k+1,l)) +
sum((j,l),X(i,j,k+2,l)) + sum((j,l),X(i,j,k+3,l))+
sum((j,l),X(i,j,k+4,l))+ sum((j,l),X(i,j,k+5,l)) =l= 4;
MODEL RotacionTurnos /ALL/;
SOLVE RotacionTurnos USING MIP MINIMIZING F;
Display x.l;
Se corre el modelo en la versión estudiantil de GAMS y se encuentra una
solución óptima en donde el valor de la función objetivo es de 3.204.920
unidades, atribuido únicamente a la sumatoria de los pesos por turnos
asignados. Las variables de desviación se encuentran en 0 lo que significa que
la cantidad de horas de ocio generadas para esta instancia son 0 puesto que los
auxiliares de enfermería como mínimo realizaron 16 turnos cada uno y que las
horas extra utilizadas son las previstas según el parámetro E, es decir 334 turnos
(4008 horas).
9.2.2 VALIDACIÓN DEL MODELO
Para comprobar que el modelo propuesto predice adecuadamente el
comportamiento del sistema estudiado, se analizan las mallas de tres pacientes
programadas por el planteamiento matemático. Los pacientes 1 y 2 de la gráfica
33, deben ser atendidos por 4 auxiliares de enfermería diferentes, en donde el
cuarto auxiliar es el que rota entre los dos domicilios. Por otro lado, el paciente
número 31 de la gráfica 34, es atendido únicamente por 3 auxiliares de
enfermería.
Gráfico 33. Malla Pacientes 1 y 2
La malla de turnos de los pacientes 1 y 2 en comparación con el esquema de
malla 3,5 discutida en el apartado 7.4.1 (grafica 15) es muy similar. Los auxiliares
de enfermería presentan una cantidad de turnos equilibrada que oscila entre los
17 y los 18, atiende las peticiones por parte de salud ocupacional en cuanto a
laborar dos noches seguidas, respeta los descansos mínimos establecidos y
asigna una cantidad adecuada de turnos por semana. Presenta de forma
aproximada el inconveniente que poseen las mallas con secuencia 3.5,
solamente un auxiliar descansa un fin de semana completo. Existen dos
diferencias entre el resultado del modelo y la secuencia preestablecida, una de
ellas es precisamente que la distribución de turnos presenta mucha más
aleatoriedad en la asignación en la malla arrojada por el modelo y la segunda es
que su carga diurna y nocturna es más equitativa en para el caso de la secuencia
que maneja actualmente la empresa.
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total D N
Aux 1 N D D N N N N D N N D N D D N N D N 18 7 11
Aux 2 N N N D D N D N D N D N D N D D N D 18 9 9
Aux 3 D N D D N N D N D N D N N D D N D N 18 9 9
Aux 4 D D D D D D N N 8 6 2
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total D N
Aux 4 D D N N D N D N N 9 4 5
Aux 5 N N D D D N D D N N D N D N D D D D 18 11 7
Aux 6 D N N N N D N D N N D N D D N N D N 18 7 11
Aux 7 N D D N D D N N D D D N D N N N D 17 9 8
Paciente 1
Paciente 2
Gráfico 34. Malla Paciente 31
Para el caso del domicilio del grafico 34 en comparación con la malla de
secuencia 3 estudiada en el apartado 7.4.1 grafico 14, es similar en mayor
medida. El número de turnos realizados por cada auxiliar está entre 20 y 21, la
cantidad de turnos diurnos y nocturnos para cada uno de ellos es muy equitativa,
atiende las peticiones por parte de salud ocupacional en cuanto a laborar dos
noches seguidas, respeta los descansos mínimos establecidos y asigna una
cantidad adecuada de turnos por semana. A diferencia de los pacientes 1 y 2 de
la gráfica 33, la malla resultante sigue un par de secuencias, lo que le resta
aleatoriedad a la malla. Una de las secuencias identificadas la sigue el auxiliar
108 a quien se le asignan los turnos de la misma forma como establece la
empresa con la secuencia de 3, mientras que los otros dos auxiliares atienden
otra secuencia a saberse: día – día – noche – descanso – noche – descanso.
Analizando el resto de asignaciones realizadas por el modelo matemático para
los pacientes, se observa que el algoritmo utiliza siempre la misma secuencia
para todos los pacientes dependiendo de la cantidad de auxiliares que lo
atienden.
Hasta el momento se observan los resultados del modelo sin tener en cuenta no
disponibilidades, sin embargo, en realidad nunca se encuentran escenarios en
los que ningún personal deba ser excluido de la programación por algunos días
del mes. A continuación, en la gráfica 35, se observa una modificación realizada
al planteamiento, incluyendo en la matriz 𝐷𝑖𝑘 la no disponibilidad del Auxiliar 2
desde el 1 hasta el 16 de mayo visto en color azul en la gráfica. Se corre
nuevamente el programa y obtenemos la asignación del gráfico 35. Como el
paciente 1 es atendido por 3.5 auxiliares, se asocia nuevamente la malla del
paciente 2 con el que comparte un auxiliar (Auxiliar 4). Se observa que los
auxiliares 1 y 3 sufren una sobrecarga de trabajo al aumentar 3 turnos a su
programación normal, pero, la malla del paciente 2 no presenta modificaciones
significativas.
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total D N
Aux 106 N D D N N D D N N D D N N D D N N D D N 20 10 10
Aux 107 D D N N D D N N D D N N D D N N D D N N D 21 11 10
Aux 108 N D N D N D N D N D N D N D N D N D N D N 21 10 11
Paciente 31
Gráfico 35. Mallas con no disponibilidad
9.2.3 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
A pesar de que el modelo arrojó secuencias predeterminadas para la
programación de turnos, cabe resaltar que éstas sucedieron debido a las
condiciones que se le indicaron a través de las restricciones y los parámetros
seleccionados. Cuando se varía algún parámetro, se modifica una restricción o
se varía algún dato en el vector del lado derecho (disponibilidad de recursos) la
programación cambia y no necesariamente tiende a seguir un patrón de
asignación.
Otro aspecto clave identificado, es la sensibilidad del modelo para tender a la
infactibilidad. Las restricciones que más influyen en la factibilidad del modelo son
el control de turnos extra programados por mes y la cantidad de turnos nocturnos
máximos permitidos por semana. La razón por la cual el modelo se torna
infactible con tanta facilidad es que los recursos escasos (tiempo) restringen
fuertemente las posibilidades de encontrar varias soluciones óptimas. También
es importante mencionar que la empresa está acostumbrada a trabajar bajo unas
condiciones fijas, lo que también le resta flexibilidad a la programación.
Para trabajar con no disponibilidades, el modelo atiende la información
suministrada por a matriz 𝐷𝑖𝑘, siempre y cuando se hagan más laxas algunas
restricciones, como por ejemplo que se permita a los auxiliares de enfermería
efectuar dos o más turnos nocturnos seguidos, que la cantidad de turnos
nocturnos permitidos por semana sea mayor o que la cantidad de turnos
seguidos realizados por un auxiliar de enfermería sean estos diurnos o nocturnos
también se amplíe. Una de las peticiones más importantes por parte de la
empresa es lograr que todos los auxiliares de enfermería tengan al menos un fin
de semana completo de descanso al mes, sin embargo, para lograr esto, es
necesario sacrificar algunas otras condiciones que podrían negociarse
analizando la prioridad que tenga la empresa sobre las mismas.
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total D N
Aux 1 N D N D N D N D N D N D N D N D N D N D N 21 10 11
Aux 2 D N N D D N N D D N 10 5 5
Aux 3 D D N N D D N N D D N N D D N N D D N N D 21 11 10
Aux 4 N D D N N D D N N D 10 5 5
M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total D N
Aux 4 D N N D N D D D D 9 6 3
Aux 5 N D D N N D D N N D D N N D N N N 17 7 10
Aux 6 D N D N D N D N D N D D D N N N N N 18 8 10
Aux 7 D N N D D N N D D N N N D D D D D N 18 10 8
Paciente 1
Paciente 2
No Disponibilidad
10. RESULTADOS
A continuación, se plantean los resultados más importantes de los puntos
tocados a lo largo del trabajo, específicamente acotados en tres ramificaciones:
los criterios de calidad percibidos, el control temporal del proyecto y la evaluación
de los resultados a través del modelo matemático planteado.
10.1 CRITERIOS DE CALIDAD
Según las expectativas y necesidades de las partes interesadas analizadas y el
estudio del proyecto a lo largo del presente documento se plantea que los
criterios que deben tenerse en cuenta para garantizar el éxito del proyecto son
los que se listan a continuación:
• Tiempo de ejecución del proyecto
• Mejoras en la disposición del personal
• Disminución de costos de personal
• Disminución del tiempo de programación de mallas
• Disminución de la dificultad de la programación de mallas
• Disminución de errores e inconformidades con la programación
• Como evaluar el aporte del proveedor puntualidad y entrega
• Facilidad de manejo de la herramienta
• Permite ver oportunidades de mejora
• Mejora que aportan las competencias
Con base en estos criterios identificados, se pueden diseñar de indicadores calve
de rendimiento para determinar el nivel de satisfacción de los resultados de la
herramienta y del proyecto en general, con el objetivo de evidenciar las mejoras
obtenidas en el proceso. Esta medición permitirá decidir si es necesario efectuar
acciones correctivas o preventivas para encaminar el curso del proyecto.
10.2 CONTROL TEMPORAL DEL PROYECTO
Como se menciona en el capítulo de gestión del tiempo, el proyecto presenta un
retraso de 3 meses en la presentación de las actividades. La causa mas grande
por la cual se extendió el plazo previsto, se presenta durante el desarrollo del
programador automático (Actividad 3), que sin duda alguna representa el mayor
reto para la ejecución de la herramienta, además de ser una de las actividades
críticas y de mucha importancia para el resto de actividades posteriores.
Inicialmente se esbozaron diferentes formas para realizar el programador con la
participación del proveedor a través de diferentes metodologías, se comenzó a
trabajar con la idea más ambiciosa, puesto a que encerraba más aspectos
interesantes e innovadores que podían aportarle al proceso. Se desarrollaron
cinco versiones para realizar la programación de las mallas de Home 24 horas,
y todas ellas fracasaron por no satisfacer a cabalidad las necesidades del
proceso. Las versiones desarrolladas se planteaban para que realizaran las
funciones más básicas de la programación y se iba aumentando la complejidad
a medida que se superaba el nivel implicado. El ultimo nivel de complejidad era
la introducción de no disponibilidades del personal y el programador debía estar
en la capacidad de construir mallas teniendo en cuenta los ausentismos de las
personas. Las razones por las que no fueron aprobadas las versiones del
programador automático se listan a continuación:
• Los turnos programados no eran asignados a los auxiliares que venían
trabajando con el paciente en meses anteriores, enviando otros auxiliares
sin experiencia a atender el paciente.
• Programaba más de 4 auxiliares de enfermería en un domicilio.
• La asignación de turnos no era equitativa en número entre los auxiliares
a cargo de un domicilio, algunos tenían programados 21 turnos y otros 13.
• No había equidad entre turnos diurnos y nocturnos programados.
• Programaba turnos en no disponibilidades.
• No armaba mallas cuando algún auxiliar perteneciente al domicilio
presentaba una no disponibilidad.
Finalmente se optó por imitar el proceso que realizan los analistas de
operaciones, utilizando para ello las secuencias de programación de mallas 3.5
y 3, de esta forma se logró el objetivo con las funciones básicas más importantes
para ejecutar el programador automático. Se dio prioridad a esta actividad sobre
las otras, por lo que se fue retrasando la programación a medida que trascurría
el tiempo.
A lo largo del cronograma se observan demoras en la mayoría de actividades,
no solo por los inconvenientes encontrados con el desarrollo de la actividad 3,
sino también por incumplimientos del proveedor.
Una vez analizadas las causas de las demoras en el programa realizado
previamente, se propone un nuevo cronograma que contempla las actividades
que faltan por terminar en el grafico 36 y se complementa con las fechas
descritas en la tabla 20. Se estima que el proyecto sea terminado para el 5 de
noviembre de 2018, 4 meses y 20 días más a partir de la línea naranja (15 de
junio de 2018).
ACTIVIDADES D (i,j)
Días
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalización
1 Esquematización del proceso
2 Programador de ausentismos
3 Programador automático 60 30/06/2018 29/08/2018
4 Modificaciones manuales
5 Rotación y empalmes 21 29/08/2018 19/09/2018
6 Novedades
7 Perfilamiento 7 15/06/2018 22/06/2018
8 Publicación 10 20/06/2018 30/06/2018
9 Dashboard 15 10/07/2018 25/07/2018
10 Alertas y Notificaciones 10 19/09/2018 29/09/2018
11 Cambios de turnos y solicitudes 7 15/06/2018 22/06/2018
12 Reportes 35 29/08/2018 02/10/2018
13 Liquidador de novedades nomina 21 02/10/2018 23/10/2018
14 Socialización 143 15/06/2018 05/11/2018
Tabla 19. Fechas del cronograma
Gráfico 36. Nuevo cronograma propuesto
10.3 EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA HERRAMIENTA
SIGMAHERO
La programación automática de la herramienta SigmaHERO es una replica de
las secuencias 3,5 y 3 presentadas en los capítulos 7.4.1 y su algoritmo de
programación se describe en el capítulo 8.2.4. Para evaluar la herramienta
presentada por el proveedor se construye un cuadro comparativo donde se
tienen en cuenta algunos criterios importantes a la vista de la empresa para
aceptar los resultados. La tabla 21 contiene la escala de valoración utilizada para
la evaluación de los criterios y la tabla 22 muestra las calificaciones obtenidas.
Valoración Descripción
1 No cumple con el criterio
3 Cumple parcialmente con el criterio
5 Cumple con el criterio Tabla 20. Escala de valoración
Criterio Peso Sigma HERO
Modelo Matemático
Máximo 4 auxiliares de enfermería destinados a un paciente
18% 5 5
Respeto de precedencias 17% 5 5
Equidad en cantidad de turnos 10% 5 5
Equidad en turnos diurnos y nocturnos 9% 5 3
Tiene en cuenta no disponibilidades 19% 3 5
Facilidad en la entrada de datos 10% 3 5
Trazabilidad 6% 5 3
Facilidad en la visualización de resultados
11% 5 1
Ponderación 100% 4,42 4,26
Tabla 21. Evaluación de la herramienta
Como se evidencia en la tabla 22, la herramienta elaborada por el proveedor
obtiene una mejor ponderación que el modelo matemático, debido a que
definitivamente la presentación de resultados es de vital importancia para el
analista de operaciones y SigmaHERO proporciona una visualización clara e
inmediata, mientras que el modelo arroja resultados difíciles de visualizar y
requieren de un procesamiento previo para ser comprendidos más fácilmente.
Además, la herramienta por su forma de generar las mallas, proporciona mayor
equidad en la programación de turnos nocturnos y diurnos en los domicilios de
3,5.
En términos generales, para la empresa es de vital importancia que la
herramienta facilite el trabajo del analista de operaciones, y bajo ese precepto la
herramienta ofrece algunas mejoras al cargo que no necesariamente están
relacionadas con la programación de turnos automática, como son por ejemplo
la trazabilidad, la herramienta permite realizar seguimiento continuo al proceso
de programación durante el mes, mientras que el modelo únicamente arroja la
programación inicial y los cambios posteriores tendrían que gestionarse a través
de Excel habiendo traducido los resultados en este programa. Otra ventaja que
aporta la herramienta y que no tiene relación directa con la programación
automática es por ejemplo el módulo de empalme, éste le permite al analista
identificar aquellos auxiliares de enfermería que son ideales para el paciente
según sus competencias. También se encuentra la facilidad de cambio de turno
virtualmente sin necesidad de realizar documentaciones físicas lo que reduce la
carga laboral del trabajador. Y finalmente permite que los auxiliares de
enfermería realicen seguimiento inmediato de los cambios de turnos gestionados
a través de internet.
Si se evaluara únicamente la programación automática inicial, SigmaHERO en
comparación con el modelo matemático no tendría tan buenos resultados, ya
que con el modelo se logró controlar de forma aceptable las no disponibilidades.
SigmaHERO, respeta los turnos con no disponibilidad, pero no los programa, es
decir que estos deben ser cubiertos manualmente por el analista de operaciones,
mientras que el modelo matemático cubre estos turnos automáticamente
cuidando la equidad y el límite máximo de horas permitidas. También es clave
en este aspecto mencionar que con el modelo se busca la optimización a través
de las metas establecidas y, por el contrario, la herramienta simplemente
automatiza el proceso, replicando las secuencias ya establecidas.
Otro aspecto clave para destacar es que los auxiliares de enfermería son un
grupo muy sensible a los cambios, y en este caso SigmaHERO tiene un punto a
favor ya que, al utilizar las secuencias establecidas por la empresa, promueve
menos cambios bruscos al personal lo que genera mayor aceptación. La
programación de turnos arrojada por la herramienta cuando se contemplan no
disponibilidades es más flexible y posee mayor aleatoriedad, lo que podría ser
un golpe fuerte para el grupo de auxiliares, pero una ventaja para el analista.
11. CONCLUSIONES
• Se realizó un control temporal del proyecto a través de la identificación,
caracterización y secuenciación de las actividades contempladas para el
desarrollo del mismo, lo que permitió, con ayuda del algoritmo PERT,
plantear el cronograma de ejecución en la etapa de planeación con el
objeto de evidenciar las posibles desviaciones temporales que pudieran
presentarse. La estimación de la duración del proyecto inicialmente es de
167 días, lo que equivale a 5 meses y 16 días, sin embargo, el avance del
proyecto al día 167 (plazo calculado) es del 62,4%, lo que quiere decir
que presenta un total de 89 días de retraso en contraste con la fecha de
entrega final (equivalente a 3 meses calendario). El tiempo invertido en
algunas actividades se ha incrementado en un promedio de 243%,
algunas otras están 100% terminadas, otras no se han empezado a
trabajar y otras tantas actividades no son realizadas de forma continua, lo
que retrasa la fecha de finalización estimada sin necesidad de aumentar
la duración de la misma.
Se calcularon estas desviaciones temporales, se identificaron las causas
de las demoras ocasionadas y finalmente se realizaron ajustes al
cronograma inicial para darle continuidad al proyecto. Se estima que el
proyecto sea terminado en 4 meses y 20 días más a partir del día 167.
• La identificación de partes interesadas y la determinación de su nivel de
influencia en el proyecto es de gran utilidad para el director del proyecto
puesto que le permite conciliar y dirigir los esfuerzos hacia un resultado
que satisfaga las expectativas de todos y además le permite controlar el
poder que poseen cada una de las partes en el alcance de los objetivos.
A través de un análisis de jerarquización analítica desarrollado, se
identifican las partes interesadas más críticas asociadas a la realización
del proyecto: los analistas de operaciones y el proveedor son los
stakeholders que poseen mayor influencia en el proyecto, por lo cual se
establece una forma estratégica de trabajo, en donde participan
activamente ambos actores y de esta forma se controla el impacto que
pueda tener cada uno en el éxito del proyecto.
• Se identifican las tres competencias clave que deben tenerse en cuenta
para realizar la asignación entre los colaboradores y los pacientes
utilizando el método Delphi. Se logró materializar el conocimiento y la
experiencia de los trabajadores en datos cuantitativos para alimentar la
herramienta SigmaHERO y alcanzar los objetivos propuestos del
proyecto. Las competencias que inicialmente deben utilizarse para la
etapa de asignación de personal son: manejo de paciente ventilado,
manejo de paciente pediátrico y procedimientos invasivos.
• El modelo matemático para la programación de turnos de los auxiliares de
enfermería Home 24 horas propuesto en el presente trabajo, logró
predecir el comportamiento del sistema, dando criterios de referencia para
evaluar el programador automático de la herramienta SigmaHERO
obtenida con el proyecto “Staffing Tool Remeo® y Lisa” llevado a cabo en
la empresa Remeo® Medical Services S.A.S. El modelo desarrollado
sugiere la utilización de secuencias fijas como actualmente se hace en la
empresa, sin embargo, los nuevos patrones arrojados son más variables
y flexibles, además los resultados (Patrones de comportamiento)
dependen de los parámetros seleccionados, por esto se concluye que el
modelo obtenido es una gran herramienta para analizar y programar
turnos en situaciones donde los parámetros cambian, que es lo que
permite al final encontrar realmente oportunidades de mejora en la
programación de turnos. Por otra parte, el programador desarrollado por
el proveedor tiende a programar los turnos del personal siguiendo siempre
la misma secuencia, a pesar de que los parámetros puedan variar,
siempre programará de la misma forma y no permitirá cambiar la
secuencia de programación. Además, es importante mencionar que el
modelo en programación lineal programa los turnos que quedan sin
asignar por temas de no disponibilidad del personal, a diferencia del
programador de SigmaHERO que los deja en blanco, lo que resulta ser
una gran ventaja para el analista de operaciones. A pesar de que el
modelo cumple con el 85.2% de los criterios de aceptación de la empresa,
es necesario trabajar sobre la forma de introducir la información arrojada
a la herramienta, para que esta a su vez pueda mostrar las mallas de
turnos a través de los formularios diseñados. Este es el obstáculo principal
para poner en marcha el modelo dentro del desarrollo de la herramienta.
• Se identificaron los criterios que pueden utilizarse para medir la eficiencia
los resultados del proyecto con respecto al proceso que se realizaba
anteriormente, teniendo en cuenta las expectativas de los stakeholders.
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