Gua para la toma de decisiones

Gua para la toma de decisiones

Gua para la toma de decisionesCopyright 2011 cesim@cesim.com

Gua para la toma de decisiones

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Tabla de contenidos1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1

1.1. General ............................................................................................................. 11.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 11.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1

2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin ...................................................................... 32.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 32.2. Inicio ................................................................................................................ 42.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 52.4. rea de Decisiones .............................................................................................. 62.5. Resultados ......................................................................................................... 82.6. Calendario ........................................................................................................ 102.7. Equipos ........................................................................................................... 112.8. Materiales ........................................................................................................ 122.9. Foros ............................................................................................................... 13

3. Introduccin .............................................................................................................. 143.1. Empresa y operaciones ..................................................................................... 14

3.1.1. Empresa .............................................................................................. 143.1.2. reas de mercado y segmentos ................................................................ 143.1.3. Productos ............................................................................................ 143.1.4. Canales de distribucin .......................................................................... 14

3.2. Demanda ....................................................................................................... 143.2.1. Demanda total de mercado ...................................................................... 143.2.2. Cuota de mercado de las empresas ........................................................... 15

3.3. Criterio ganador .............................................................................................. 154. Proceso de toma de decisiones ..................................................................................... 16

4.1. Flujo de toma de decisiones .............................................................................. 164.2. Consejos prcticos ........................................................................................... 16

5. Secciones de toma de decisiones ................................................................................... 185.1. Visin de mercado ........................................................................................... 185.2. Productos ....................................................................................................... 19

5.2.1. Portafolio del producto ........................................................................... 195.3. Mercados ....................................................................................................... 22

5.3.1. Europa y Asia ...................................................................................... 225.3.2. Atencin al cliente ................................................................................ 25

5.4. Investigacin y desarrollo ................................................................................. 275.5. Datos financieros ............................................................................................. 295.6. Informes de mercado ........................................................................................ 30

6. Resultados ................................................................................................................ 326.1. Sumario ......................................................................................................... 326.2. Informes de investigacin de mercado ................................................................. 32

6.2.1. Informes de investigacin de mercado ....................................................... 326.2.2. Percepcin, Intenciones y Ventas ............................................................. 33

6.3. Cuenta de resultados ........................................................................................ 336.3.1. Ventas del producto ............................................................................... 336.3.2. Ventas de reparaciones ........................................................................... 346.3.3. Costes variables .................................................................................... 346.3.4. Administracin ..................................................................................... 346.3.5. Costes de la lnea de produccin .............................................................. 346.3.6. Publicidad ........................................................................................... 356.3.7. Inversiones en los canales ....................................................................... 356.3.8. Garanta .............................................................................................. 35

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6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparacin .................................................. 356.3.10. Investigacin y desarrollo ..................................................................... 356.3.11. Investigacin de mercado ...................................................................... 366.3.12. Beneficio operativo .............................................................................. 366.3.13. Ingresos por intereses ........................................................................... 366.3.14. Pago de intereses ................................................................................. 366.3.15. Impuestos directos sobre los beneficios .................................................... 366.3.16. Beneficio de la ronda ........................................................................... 36

6.4. Hoja de balance .............................................................................................. 366.4.1. Cuentas pendientes ................................................................................ 376.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivo ........................................................... 376.4.3. Capital social ....................................................................................... 376.4.4. Beneficio ............................................................................................. 376.4.5. Prstamos ............................................................................................ 376.4.6. Cuentas por pagar ................................................................................. 37

Acerca de Cesim

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Captulo 1. Acerca de Cesim1.1. General

CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negociorentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde1996, operamos a nivel mundial a travs de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIMCESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas:

Cesim Global Challenge

Una simulacin online diseada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla lacomprensin de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un en-torno dinmico y competitivo.

SimBrand

Una simulacin online de gestin del marketing que permite a los participantes desarrollar la compren-sin de los procesos de comercializacin y la toma de decisiones al respecto en su conjunto; poniendoespecial nfasis en la rentabilidad.

OnService

Simulacin online de gestin del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrirel funcionamiento de una PYME del sector hotelero, adems de un lgico desarrollo de la actividadinternacional.

Hospitality

Simulacin online de gestin hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad elfuncionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes.

SimFirm

Una simulacin on-line de nivel bscio, diseada para desarrollar la comprensin de cmo las decisio-nes sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un xito global en un mbito de negocioscompetitivo e internacional.

Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos das o durante un semestre entero. El nmero derondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso despus de comenzadoel curso.

1.3. Contacto con CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660

2http://www.cesim.com/finland@cesim.com

v1.75

Presentacin de la Plataforma de Simulacin

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Captulo 2. Presentacin de laPlataforma de Simulacin2.1. Opciones generales de la interfaz de usua-rio

1. Mi Perfil - A travs de esta pgina, usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adicin dedatos de carcter personal, as como una fotografa, que luego ser mostrada en la interfaz de usuario.Tambin puede cambiar su contrasea, o incluso su correo electrnico. En la parte inferior de la pgina,hay dos casillas de verificacin para determinar si desea recibir notificaciones automticas por correoelectrnico.

Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrnico vlida, ya que delo contrario podran perder informacin importante durante el juego. Asimismo, el "Olvid mi contrasea"funciona a travs de correo electrnico, haciendo imposible la recuperacin de contraseas a travs de unadireccin de correo electrnico inexistente.

42. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas opreguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Tenga en cuenta que para cualquier preguntarelacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor.

3. Cambio de idioma - Aqu encontrar una lista de idiomas disponibles para el juego. Puede cambiar elidioma de la interfaz de usuario en cualquier momento.

2.2. Inicio

1. Informacin del participante

2. Funcin de correo electrnico - Utilice esta opcin para llegar fcilmente a los miembros de su equipoy el instructor a travs de mensajes de correo electrnico. Una casilla fcil de usar que le permite elegircon qu miembros del equipo desea comunicarse.

3. Este recuadro muestra toda la informacin importante relacionada con el curso. En la parte superior,vemos los principales indicadores de la ltima ronda. Debajo de ella, usted encontrar informacinsobre los plazos de la ronda, los mensajes de los foros y los tests.

4. Registro de Decisiones del Equipo - Esta caracterstica le permite ver las decisiones tomadas por losmiembros del equipo. Tenga en cuenta la opcin "Mostrar todas las rondas" y "Ms", situadas debajo delcuadro. Por defecto slo se ve la ltima decisin de accin de ahorro de la actual ronda. Con los botones

5adicionales, puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas, y cada guardado de decisionesefectuado durante las rondas. Tambin tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna dedecisiones de equipo (consulte la gua para ms informacin) no se registrar en detalle, slo como "lasdecisiones del equipo fueron modificados por ...".

2.3. Lista de decisionesLas simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un rea de decisiones innovador a travs del cual los miem-bros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. La "Lista de decisiones" se divideen dos secciones generales: las "reas de decisiones de los participantes", y el "rea de Decisiones delequipo". Tenga en cuenta que al llegar la fecha lmite de la ronda, los resultados de esa ronda se calcularnsolamente en base a las decisiones guardadas en el "rea de decisiones del equipo".

La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones, que se detallan acontinuacin.

61. Men desplegable: Utilice el men desplegable para seleccionar una ronda. Puede seleccionar las ron-das anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas, pero, obviamente, lasmodificaciones no son posibles.

2. El botn "Ir" permite a un participante visitar el rea de toma de decisiones de otro miembro del equipo,o al rea conjunta de decisiones del equipo. Tenga cuidado, ya que las modificaciones sern registradosautomticamente en su correspondiente rea. Las modificaciones realizadas directamente en el rea dedecisiones del equipo sern utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso deque no se cambien con anterioridad.

3. El botn "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el rea de su equipo.Una vez copiado, el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. Las decisiones puedenser copiadas desde el rea de los participantes a el rea de equipo tantas veces como sea necesario,antes de la fecha lmite de la ronda. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente enla columna de las decisiones del equipo, no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado dedecisiones, ya que stas se utilizarn automticamente para el clculo de los resultados, una vez la rondahaya finalizado.

4. El botn "Importar", que se encuentra en la parte superior de cada rea de toma de decisiones, trans-fiere las decisiones desde el rea de participante, o del equipo, al rea del participante que efecta laimportacin. Una vez importadas, la decisiones originales del participante no se pueden recuperar. Lasdecisiones del participante del cual se "importa" no sufrirn ninguna variacin.

5. El presupuesto para la ronda muestra la estimacin de beneficios basada en las decisiones actuales, ascomo el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa.

2.4. rea de DecisionesEl rea de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categoras (por ejemplo, demanda,produccin, etc.). Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dnde comenzarla toma de decisiones y cul es el orden sugerido para el proceso. Algunas reas se deben rellenar enprimer lugar, ya que la influencia de esas reas puede influir en algunos clculos y estimaciones para otrasregiones.

7Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. Hay tres tipos de casillas parala toma de decisiones:

1. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas. Algunas decisiones, como los precios y las deci-siones referentes al personal son muy importantes de realizar para cada ronda, mientras que otras, comolas inversiones, son slo necesarias en algunas rondas, en funcin, claro, de la estrategia de su equipo.

2. En las casillas grises, introduzca las estimaciones de ventas, rotacin del personal, etc. Estas estimacio-nes sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema.

3. Los mens desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones especficas para elegir.

El sistema actualiza automticamente los presupuestos y clculos, mientras usted toma sus decisiones

Es importante tener en cuenta que hay dos reas de toma de decisiones. La primera es el rea de de tomade decisiones del participante. Cada miembro del equipo tiene su propia rea de toma de decisiones, en la

8cual puede introducir libremente cualquier dato para ver qu efectos tiene sobre los presupuestos proyec-tados. Los participantes accedern (al iniciar la sesin) por defecto a su propia rea de toma de decisiones.Despus de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el rea del participante, sepueden copiar con suma facilidad en el rea del equipo; usando el botn "Copiar". Una vez copiado, elconjunto de decisiones se utilizar para calcular los resultados de la ronda.

Alternativamente, las decisiones se pueden tomar directamente en el rea del equipo. Para ello, un miem-bro del equipo puede pasar al rea del equipo usando el botn "Ir". Cualquier cambio realizado aqu, sercomputado automticamente y, por lo tanto, se utilizar para calcular los resultados de la ronda, a no serque se hayan copiado otras decisiones. Es importante sealar que si un miembro del equipo copia sus deci-siones como decisiones de equipo, no se podrn recuperar las originales; a menos que un participante haya"importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia rea personal de decisiones.

Una vez la ronda haya pasado, el sistema calcular automticamente los resultados en base a las decisionesguardadas como finales; las que se encuentran en el rea de toma de decisiones del equipo. De nuevo,asegrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda, en elcaso de que no lo haya hecho directamente desde el rea del equipo.

2.5. ResultadosTal y como se ha mencionado con anterioridad, los resultados de la Ronda se calculan inmediatamentedespus de que expire el plazo de la misma, y en funcin del set de decisiones que figura en el rea delequipo. El sistema permite tambin revisar los resultados de las rondas anteriores, incluyendo las rondasde prctica; sto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulacin, desde el men desplegablede la pgina de resultados. Tambin es posible utilizar algunas caractersticas especiales, como la descargade los resultados de la ronda en Excel y la presentacin en "diapos" de los principales indicadores.

91. El men desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.

2. Use el men desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.

3. Utilice el botn "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida.

4. Utilice la opcin "Diapositivas" para ver una presentacin de los indicadores clave de la ronda.

5. Utilice la opcin "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda.

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2.6. Calendario

En la seccin calendario, puede ver las rondas establecidas para el curso de simulacin, as como la horay fecha lmite para cada una de ellas. Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de ladel sistema, esta pgina muestra los plazos en ambos formatos.

Los juegos de simulacin suelen comenzar con las rondas de prctica. Tenga en cuenta que los resultadosde las rondas de prctica no tienen ningn efecto en los resultados de las rondas normales, y se utilizansimplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecnica de juego y practiquen en la previsinde los resultados. Una vez que las rondas de prctica han terminado, el juego volver a la situacin inicialdel mercado.

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2.7. Equipos

El rea de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos, en todos los grupos delcurso. Tambin puede editar la informacin de su equipo: nombre del equipo, el eslogan y la descripcinde la empresa/equipo.

Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro, antes de que pase el plazode eliminacin de los equipos de vacos, y el juego comience oficialmente. Haga clic en "nase al equipo"para moverse a un equipo diferente. Una vez que los equipos de vacos se hayan eliminado y el juego hayacomenzado, slo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos.

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2.8. Materiales

Esta seccin contiene toda la documentacin que se necesita para comprender y disfrutar de la simulacin.Los materiales de lectura genrica incluyen el manual para la la toma de decisiones y la descripcin delcaso. Los profesores tambin pueden subir materiales personalizados y un caso especfico a travs de lamisma.

La Gua para la Toma de Decisiones muestra las reas bsicas de la simulacin, como las funcionalidadesdel interfaz de usuario, cmo tomar las decisiones, qu habra que tomar en consideracin para tomar lasdecisiones, y el orden general de la dinmica de trabajo que debera seguir para cada ronda.

La descripcin del caso contiene informacin sobre el caso de negocios que est siendo usado en el curso.Es una descripcin general de la situacin de la industria, tendencias y desafos futuros. Algunos parme-tros especficos del caso podrn ser descritos en este documento.

En esta seccin puede encontrar tambin un vdeo tutorial del simulador, en el caso en que est disponible.

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2.9. Foros

Los foros son un forma fantstica de que los participantes contacten con sus instructores o compaerosde simulacin, y viceversa, cuando el contacto cara a cara no es posible. La ventaja del uso del foro enrelacin con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulacinpueden aportar a las lneas de discusin.

Los foros estn divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. Tal y como el nombre indica, en el Forode Equipo, slo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. ElForo del Curso, por otra parte, est visible para todos los participantes del curso.

Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. Como tal, elForo del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos loparticipantes del curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados delpropio equipo.

A no ser que est desactivado en la seccin "Mi Info", los participantes recibirn informacin por emailcuando se haya escrito algo en el rea del Foro de Equipo.

Introduccin

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Captulo 3. IntroduccinEsta seccin presenta el Ayudante On-line y la pgina principal para la toma de decisiones. Adems,comenta la informacin bsica acerca de la empresa y los mercados, as como los factores que afectan ala demanda.

3.1. Empresa y operaciones3.1.1. Empresa

La simulacin comienza con los primeros aos de operaciones de una empresa recientemente creada.El producto que la empresa ofrece es un smartphone con una serie de caractersticas adicionales. Losproductos que han de ser vendidios son ordenados a una fbrica que pertenece al grupo y, por tanto, lasdecisiones relacionadas a la produccin no forman parte de esta simulacin.

3.1.2. reas de mercado y segmentosLa empresa puede operar en dos mercados, Europa y Asia. Los mercados son de diferente tamao y tienendiferentes tasas de crecimiento. Al principio, Europa es, con mucho, el mercado ms amplio pero Asiase est desarrollando rpidamente. As pues, este preparado para introducirse en los mercados asiticosen un futuro cercano.

Existen cuatro segmentos distintos de consumidores en ambos mercados: Familias, Familias de clase alta,Empresas y Grandes empresas. Los segmentos reaccionan de forma diferente a sus acciones, esto es, tienendiferentes sensibilidades a los precios y a la publicidad. Tambin aprecian de forma diferente las distintascaractersticas del producto. Los segmentos de consumidores tmbin tienden a emplear diferentes canalesde distribucin para adquirir los productos.

3.1.3. ProductosLa empresa puede ofrecer entre 0-6 productos diferenciados en ambos mercados, Europa y Asia. Lossmartphones tienen una variedad de atributos, como ser, los niveles de compactibilidad y duracin de labatera, diseo, y caractersticas adicionales. Con cada producto, el equipo puede decidir si ser vendido enEuropa, en Asia, en ambos mercados. Si un producto es vendido simultneamente en ambos mercados,las economas de escala que se alcancen se vern reflejadas en un menor coste unitario. Por otro lado,es posible que se realicen ciertas concesiones debido a las diferentes sensibilidades a los atributos delproducto entre los segmentos en Europa y Asia.

3.1.4. Canales de distribucinEl uso de los canales de distribucin vara entre los segmentos de consumidores. Las familias compran losproductos mayoritariamente en los centros comerciales y tiendas de electrnica. Las tiendas especializadasson por otra parte las preferidas por los otros segmentos.

3.2. Demanda3.2.1. Demanda total de mercado

El tamao total del mercado depende de los siguientes cuatro factores.

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Tasas de crecimiento de mercado

Nivel medio del precio en el mercado

Nivel medio de la publicidad

Nmero de productos diferentes disponibles

La posibilidad de que una sola empresa afecte a la demanda total del mercado es mnima comparada conla posibilidad de afectar a su propia cuota de mercado.

3.2.2. Cuota de mercado de las empresasLas cuotas de mercado dependen de:

Nivel relativo de los precios

Nivel relativo de la publicidad

Nivel relativo de las inversiones en el canal

Atributos del producto

Atencin al cliente

Las decisiones de una empresa afectan a los resultados de todas las empresas en el mercado. Los produc-tos que son muy parecidos reducen entre s sus respectivas cuotas de mercado. El gasto en publicidad einversiones de canal tienen una influencia duradera en la demanda, aunque la intensidad del efecto decrececon el tiempo.

La demanda de servicios se calcula de forma separada a la demanda de productos. Sin embargo, las deci-siones sobre la atencin al cliente afectan tambin a la demanda de productos. As pues, las operacionesde servicios deben considerarse integradas como parte del negocio de PDAs.

3.3. Criterio ganadorEl xito de las empresas SIMBrand se evalua a travs del comportamiento en el mercado de valores. Aspues, el precio de la accin al final del juego es el criterio ganador recomendado. El precio de la accines afectado, en su mayor parte, por el nivel de ganancias. El clculo detallado del precio de la accin sebasa en la valoracin del flujo de efectivo descontado.

Junto con las ganancias, otros determinantes importantes del precio de la accin son las actividades deR & D y la capacitacin del equipo de gestin. Unas inversiones razonables de R & D son un signo decrecimiento favorable en el futuro. La capaitacin del gestor se demuestra a travs de la actuacin a largoplazo, esto es, la abilidad de tomar decisiones razonables en situaciones diversas. As pues, todas las rondastienen un impacto sobre el precio de las acciones.

Adems, la distribucin de las ventas entre los segmentos y los mercados tiene un ligero efecto en el preciode las acciones. Una posicin fuerte entre los segmentos o en las reas de mercado con un rpido creci-miento es valorado de forma positiva. Sin embargo, los mercados asociados con un crecimiento potencialsignificativo tienden a ser ms arriesgados debido a sus muchas incertidumbres.

Proceso de toma de decisiones

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Captulo 4. Proceso de toma dedecisiones

Esta seccin trata los asuntos generales relativos a la toma de decisiones. La seccin comienza con unaintroduccin de las pginas de toma de decisiones, incluyendo la Lista de Decisiones . Adicionalmente,esta seccin le proporciona los pasos recomendados para la toma de decisiones as como algunos consejosprcticos.

4.1. Flujo de toma de decisionesEstas instrucciones le ayudarn cuando emplee el sistema de apoyo en las decisiones por primera vez. Alprincipio, se recomienda seguir el flujo de toma de decisiones presentado abajo. Ms adelante, cuando hayaaprendido el funcionamiento bsico de la herramienta de toma de decisiones, podr tomar las decisionesde acuerdo con sus propias preferencias.

Recuerde que el anlisis de los resultados de la ronda previa es siempre una parte integral del proceso detoma de decisiones. Puede encontrar los resultados en la seccin Resultados . Los resultados contienen uninforme sumario, informes de estudios de mercado, cuenta de resultados y hoja de balance. Despus deanalizar los resultados, ya podr comenzar a tomar las autnticas decisiones.

1. Revise los resultados del ao anterior.

2. Lea Condiciones del mercado para tomar en consideracin las tendencias econmicas y de la industriaen general.

3. Decida el nmero de productos ofrecidos as como las caractersticas de cada producto segn su estra-tegia de marketing.

4. Complete la mezcla de marketing decidiendo, para cada producto, el precio, as como la publicidad ylas inversiones en el canal.

5. Estime la demanda para su producto.

6. Invierta en investigacin y desarrollo para ser capaz de introducir productos an mejores as comofabricarlos a un coste eficiente en el futuro.

7. Revise peridicamente los presupuestos para ver los efectos de sus estimaciones y decisiones en elpresupuesto.

8. Revise los presupuestos peridicamente para poder ver los efectos de sus estimaciones y decisiones enlos presupuestos.

4.2. Consejos prcticosHemos aprendido mucho acerca de como tomar decisiones acertadas durante los pasados cursos de simu-lacin. Esta seccin presenta un breve sumario de las mejores prcticas que parecen haber sido comparti-das por los mejores equipos en la historia. Lelos detenidamente y piense si su equipo podra beneficiarseadoptando alguna de estas ideas.

Para cada ronda, designe un responsable del proyecto quien se encargar de cooordinar los esfuerzosdel equipo y guardar las decisiones finales. Procure hacer rotar el papel de responsable del proyecto.

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Concentrese en la planificacin y comunicacin. Cada miembro del equipo puede, por supuesto, trabajarde forma independiente pero para capitalizar las sinergias, deber encontrar la forma de coordinar losdiferentes esfuerzos.

Use los foros de comunicacin para intercambiar ideas acerca de su estrategia y decisiones. El foro alma-cenar su correspondencia de modo que pueda revisar mas adelante los acuerdos que se han alcanzado.

La gestin del tiempo es un aspecto muy importante del trabajo en equipo. Acuerde una fecha limiteinterna para cada ronda. Para esa fecha, todos los miembros del grupo aportaran sus propias decisionesy propuestas. Recuerde tambin dejar un cierto margen antes de la verdadera fecha lmite para recopilaradecuadamanente las decisiones y guardarlas . Si trabaja en diferentes zonas horarias, puede usar Cesimtime para coordinar los horarios.

Use Lista de decisiones para recopilar el conjunto final de decisiones. Aqu, usted podr ver todas lasdecisiones de los miembros de su equipo juntas y adems, podr acceder a la cuenta de toma de deci-siones de cada miembro del equipo. Por ejemplo, podr emplear el conjunto de decisiones de uno delos miembros del equipo como punto de partida para las decisiones del equipo y realizar los ajustesnecesarios directamente en su cuenta. Finalmente, podr editar las decisiones de su equipo directamenteen la cuenta de toma de decisiones del equipo.

Secciones de toma de decisiones

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Captulo 5. Secciones de toma dedecisiones

Esta parte de la gua de toma de decisiones sigue el flujo de toma de decisiones sugerido. Cada seccinde toma de decisiones est presentada en detalle. Puede ser til imprimir, al menos, esta seccin antes decomenzar a trabajar en sus decisiones por primera vez.

5.1. Visin de mercadoHaciendo click en Visin de mercado , podr usted acceder a informacin sobre las condiciones del mer-cado. Esta seccin consiste en las siguientes tres partes.

1. Pronstico de tamao de mercado . Las expectativas de incremento de la demanda y el tamao total demercado se muestran en formato de grfico. Existen grficos separados para ambas reas de mercado,Europa y Asia.

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2. Parmetros. . Se muestran aqu los parmetros ms importantes, tales como tarifas de impuestos y costesde administracin.

3. Visin de mercado . La visin de mercado proporciona informacin sobre los eventos y tendencias msimportantes en el mercado.

Observe que toda la informacin presentada en esta pgina est basada en previsiones para el ao pero, engeneral, los detalles tienden a ser acertados. El tamao de mercado es imposible de pronosticar de formaexacta puesto que varios de los factores en los mercados tambin son influenciados por las acciones delas empresas.

5.2. ProductosLas caractersticas del producto son unos de los determinantes mas importantes de la demanda. Las de-cisiones concernientes al portafolio del producto son, sin embargo, un desafo puesto que los diferentessegmentos de consumidores aprecian las caractersticas del producto de formas diferentes. Haciendo clicken Productos , podr acceder a la pgina que contiene todas las decisiones relativas a las caractersticasdel producto.

5.2.1. Portafolio del productoCada equipo dispone de seis espacios para productos. El nmero de productos ofertado es uno de los aspec-tos ms importantes para un portafolio de producto exitoso. Es recomendable incrementar gradualmenteel nmero de productos en el portafolio a medida que los mercados evolucionan. Sin embargo, en deter-minadas situaciones puede funcionar una estrategia ms agresiva conservadora. La decisin acerca dellanzamiento de un nuevo producto la cancelacin de la comercializacin de uno existente se lleva a cabosimplemente utilizando los botones del rea de objetivos de mercado. Si usted no ha activado Europa nitampoco Asia , el producto no ser comercializado. DESACTIVADO indica que el producto no est activo.

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1. Mercados de los productos

Para un producto activo, el rea objetivo de mercado ha de ser elegido cuidadosamente. La decisin serealiza haciendo click en Europa y/ Asia . Puede elegir libremente el nombre de cada producto activo.

2. Actualizacin del producto

No es necesario actualizar todos los produtos en cada ronda. Si est satisfecho con algunos de losproductos ofertados durante el periodo anterior, se recomienda mantener las caractersticas del productoinalteradas. De este modo, La entidad productora puede continuar la produccin sin ningn tipo dealteracin en los procesos de produccin. Como resultado, no habr aumento del coste de la lnea deproduccin. La decisin acerca de la actualizacin del producto se realiza haciendo click en Nuevo .

3. Diseo

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El diseo no afecta a los costes. Sin embargo, el diseo juega un papel importante en la diferenciacindel producto puesto que los gustos de los diferentes segmentos de consumidores varan de uno a otro.As pues, revise cuidadosamente los resultados despus de cada ronda e intente averiguar las ltimastendencias. Podr decidir entre las tres siguientes alternativas.

Clsico

Vanguardista

Deportivo

La decisin se realiza haciendo click en Diseo .

4. Caractersticas adicionales

Puede elegir entre las cinco siguientes caractersticas adicionales.

Fotografa/Video

Entretenimiento

Diseo/Moda

GPS

Seguridad

Las decisiones sobre las caractersticas adicionales se realizan haciendo click en Iconos de caractersti-cas. Las caractersticas seleccionadas sern destacadas claramente. Las caractersticas adicionales afec-tan tanto a la demanda como a los costes/unidad del producto. Las caractersticas no son excluyentesde modo que es posible crear un producto que contenga las cinco caractersticas. Sin embargo, las ca-ractersitcas adicionales afectan la implementacin de la compactibilidad del producto y de la duracinde la batera.

5. Compactibilidad y duracin de la batera

Los distintos segmentos de consumidores aprecian las caractersticas del producto de formas distintas.Sin embargo, es seguro decir, "ceteris paribus", todos los segmentos prefieren productos muy compactosy con bateras de larga duracin. Por otra parte, cuanto mas compacto es el producto y cuanto mayores la duracin de la batera, mayor ser el coste del producto en s. As pues, la idea es encontar uncierto equilibrio en la combinacin de productos compactos y con bateras de larga duracin con unprecio apropiado.

La compactibilidad y la duracin de la batera del producto pueden ser configurados al mximo nivelindicado por la competencia de la empresa Esto se indica a travs de los ndices de competencia. El nivelinicial de los ndices de competencia es 100 tanto para la compactibilidad como para la duracin de labatera. Sin embargo, invirtiendo en investigacin y desarrollo, las empresas pueden lanzar productoscuaya compactibilidad y duracin de la batera vaya ms all de 100.

Las decisiones acerca de la compactibilidad y la duracin de la batera se toman utilizando las corres-pondientes celdas de decisin.

6. Capacidad de uso

La compensacin en las caractersticas (trade-offs)se presenta en la planificacin del diseo del pro-ducto. Cada una de las caractersticas afecta al tiempo de "modo en espera" de la PDA. Como resul-

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tado, el mximo de duracin de la batera se reduce de la competencia de la empresa a medida queaade nuevas caractersticas. Ms an, cada caracterstica requiere componentes especficos y afecta ala complejidad de la tecnologa requerida. As pues, tambin las posibilidades de un tamao ms com-pacto se ven reducidas de la competencia respectiva de la empresa cada vez que decide implementaruna nueva caracterstica.

El indicador de capacidad de uso y un porcentaje entre 0 % y 100 % muestra el nivel actual de capacidadde implementacin como una proporcin del mximo terico. Si el ndice de capacidad de uso se acercaa 100 y usted quiere aadir una nueva caracterstica, deber disminuir la compactiblidad (aumentar eltamao) o reducir la duracin de la batera. Alternativamente, es posible que deba eliminar algunascaractersticas adicionales.

El sistema calcula el ndice de capacidad de uso constantemente y no permite que se tomen decisionesque derivaran en una capacidad de uso inalcanzable.

7. Coste unitario

El coste unitario de los productos es afectado por su eleccin de duracin de la batera y compactibilidadcomparado a su mxima habilidad, caractersticas escogidas del producto, las economas de escala yla precisin de los estimados.

5.3. MercadosDespus de haber diseado un portafolio de producto, se recomienda continuar con la estrategia de mar-keting. Haciendo click en Mercados , podr acceder a las decisiones de marketing. Las decisiones concer-nientes a Europa, Asia, y atencin al cliente se realizan en hojas separadas.

5.3.1. Europa y AsiaLas estrategias de marketing para Europa y Asia son desarrolladas a travs de un conjunto similar dedecisiones. Por favor, recuerde que la fijacin de precios, las previsiones y las decisiones acerca de lapublicidad y las inversiones en el canal se realizan de forma separada para cada producto

La parte izquierda de la pgina le proporciona informacin til. Adicionalmente, esta parte de la pginacontiene varios botones que permiten navegar entre productos as como entre grficos.

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A. Men de producto. El men representa su portafolio de producto completo para el rea de mercadocorrespondiente. Al seleccionar un producto, usted puede acceder a las decisiones de marketing espe-cficas del producto.

B. Informacin del producto. La informacin ms relevante acerca de las caractersticas del producto sepresentan aqu. El sistema actualiza la informacin automticamente al tiempo que usted navega entrelos productos

C. Grficos. Para apoyar la toma de decisiones, El sistema de SIMBrand le proporciona informacin tilen formato grfico. La navegacin entre los grficos se realiza mediante los botones situados bajo laventana del grfico.

D. Decisiones especficas del producto. Esta seccin consiste en decisiones especficas del producto yprevisiones. Las decisiones se desarrollan con detalle debajo.

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1. Fijacin de precios. La empresa puede fijar los precios para todos sus productos en ambas reas demercado. As pues, el mismo producto puede ser vendido a diferente precio en Europa y Asia. Lasensibilidad a los precios es distinta en los diferentes segmentos y mercados.

2. Previsin de ventas. La previsin de ventas es en realidad una estimacin ms que una autntica deci-sin. La previsin de ventas es especialmente importante de cara al presupuesto. Cuanto ms acertadasea su estimacin respecto de la demanda actual, mejor ser su posicin para la toma de otras decisiones.

Junto con su papel de estimacin, la previsin de ventas tiene un leve efecto en el coste del produc-to/unidad. Esto se atribuye al hecho de que las previsiones de ventas son tambin una base para la or-den que se le coloca al fabricante. Naturalmente, el fabricante ajusta su produccin para adecuarse a lademanda. Sin embargo, cuanto ms difiera la demanda actual del tamao del mercado previsto, mayorser el incremento del coste por unidad como resultado de los ajustes de ltimo minuto.

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3. Publicidad. La empresa establece un presupuesto para la publicidad en cada mercado, producto y seg-mento. Una parte de la publicidad adjudicada a cada segmento afectar siempre a otros segmentos.La publicidad es un tipo de "Pull marketing" directamente dirigido al consumidor final. Los gastos depublicidad tienen un efecto de larga duracin en la demanda.

Al tomar decisiones concernientes a la publicidad, deber comprobar los mrgenes de ventas que seespera que genere para el producto en el mercado especfico.

4. Inversiones en el canal. Las inversiones en el canal estn situados entre los tres canales de distribucindisponibles para cada producto.

Tiendas especializadas

Tiendas de electrnica

Centros comerciales

La inversin en los canales son un ejemplo de "Push marketing", dirigido a los canales de distribucinpara conseguir una mayor visibilidad de los productos en las tiendas. Al igual que la publicidad, tambinla inversin en los canales tienen un efecto de larga duracin en la demanda.

5.3.2. Atencin al clienteLa atencin al cliente se lleva a cabo a travs de decisiones acerca de la extensin de la garanta, inversionesen la calidad de las reparaciones, y precio de las reparaciones. Acceda a la atencin al cliente haciendoclick en Atencin al cliente situado bajo el menu principal.

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1. Garanta extendida. La garanta extendida tiene un impacto positivo en la demanda. Por otra parte, lagaranta extendida resulta en costes ms elevados durante el perodo actual as como en perodos futuros.Un perodo de garanta ms largo tambin afectar los servicios de reparacin en forma negativa debidoa que ms y ms reparaciones se realizarn durante el perodo de la garanta extendida. Favor tomenota que las empresas tienen una cierta responsabilidad con el producto basado en leyes nacionales yconvenios internacionales y como resultado, an fuera del perodo de garanta extendida, se espera queincurran en algunos costes de garanta.

El sistema automticamente calcula el valor presente de todos los costes futuros de garanta extendidapara cada producto activo. Adicionalmente, el total de costes de garanta extendida son reportadospara este perodo y el anterior. Los costes totales de garanta son afectados por acciones en las rondasanteriores.

2. Inversin en calidad de la reparacin. La inversin en la calidad de la reparacin afecta positivamentela demanda para las reparaciones. Tambin tiene un leve impacto en la demanda de los productos. Granparte del impacto surge en la ronda para la cual se realiza la decisin, pero el impacto a largo plazo duraunas cuantas rondas disminuyendo gradualmente a lo largo del tiempo.

3. Reparaciones. Aqu se refiere a aquellas reparaciones que quedan fuera de la garanta del cliente y porlas cuales se puede cobrar dinero. En el caso de las reparaciones, se espera que usted decida acerca delprecio y estime las ventas. Las reparaciones son subcontratadas a la entidad de fabricacin del grupo y

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como resultado, el precio se decide como un margen. Por consiguiente, el precio final a los clientes seobtiene agregando el margen a los costos incurridos por la fbrica.

Adems de los precios, la calidad de la reparacin y los ndices de competencia de la empresa afectanla demanda de otras reparaciones. Adicionalmente, los clientes prefieren los servicios brindados por elactual fabricante de smartphones. Por lo tanto, el total de smartphones vendidos tienen un impacto en lademanda por servicios. Finalmente, la decisin acerca de la garanta extendida afecta en cierta medidala demanda de reparaciones. Entre ms largo sea el perodo de garanta, las reparaciones en garantareemplazarn las ventas de los servicios de reparacin.

Los jugadores deben poder estimar el impacto de un perodo de garanta ms largo, disminucin de lainversin en reparaciones de calidad etc. cuando estimen la demanda futura de las reparaciones. Losestimados de tamao total del mercado (en la grfica a la derecha) siempre son calculados como elnmero total de equipos multiplicado por la demanda base. Dependiendo del precio etc las decisionesen relacin a otros equipos, la proporcin actual de la demanda para un cierto equipo variar. Si cadaequipo tiene decisiones similares, la demanda para un equipo ser igual a la demanda total del mercadodividido por el nmero de equipos.

5.4. Investigacin y desarrolloLa investigacin y desarrollo juega un papel importante en esta simulacin. Las decisiones concernientesa la funcin de I+D se toman bajo la etiqueta de I+D .

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1. Gasto acumulativo. El grfico muestra el gasto acumulativo en Investigacin y desarrollo. Adems,puede revisar las inversiones realizadas en el periodo anterior.

2. Decida las inversiones de I+D para este periodo. Asigne fondos a I+D empleando aqui las celdas dedecisin. Al invertir en I+D, pueden incrementarse los ndices de compactibilidad y duracin de labatera. Los fondos asignados tardarn en generar beneficios porque las mejoras no estarn disponiblespara las lneas de produccin hasta el prximo periodo, esto es, las inversiones afectan a los ndices decompetencia de la prxima ronda.

3. Cambio en los ndices de competencia. El grfico en lado derecho de la pgina muestra el incrementoen ambos ndices de competencia, esto es, compactibilidad y duracin de la batera.

Junto con las inversiones de I+D en este periodo, los ndices de competencia se ven afectados por lossiguientes tres factores.

ndices especficos de la empresa en el periodo previo. Desarrollo de los resultados en las mejorasgradualmente. As pues, el incremento ao a ao de los ndices de competencia se encuentra de algnmodo limitado, en gran medida, las competencias en el periodo anterior marcan los niveles del ndiceen el presente periodo.

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El nivel medio de competencia en los mercados. Siempre es mucho menos costoso desarrollar compe-tencia ya existente en los mercados que innovar competencia que an no existe.

Las inversiones de Investigacin y desarrollo son de naturaleza muy estratgica y resulta dificil aplicaralgn mtodo exacto para el clculo de las inversiones. En el mejor de los casos, los clculos incluyengrandes suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, al menos al considerar las inversiones en I+D, debepensar en la cantidad de productos que tendr que vender para recuperar el dinero que ha invertido endicho desarrollo.

Deber siempre planificar cautelosamente sus inversiones en Investigacin y desarrollo. Es fcil perderimportantes cantidades de dinero como consecuencia de un gasto descuidado en Investigacin y desarrollo.

5.5. Datos financieros

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Junto con la informacin financiera, el plazo de cobro se define en esta parte de la herramienta de toma dedecisiones. La decisin se toma en la pgina Hoja de balance . El plazo de pago decidido se aplica a todoslos segmentos de consumidores y reas de mercado. La decisin se toma en das empleando las celdassituadas junto a la hoja del balance presupuestado. Un periodo de cobro ms amplio tiene un pequeoefecto positivo en la demanda pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad de cuentas pendientes.

5.6. Informes de mercado

Los informes de mercado pueden encontrarse haciendo click en Informes de mercado . Puede moverseentre los informes usando las etiquetas bajo el men principal. De nuevo, los informes de mercado seactualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Los informes se basan fundamentalmenteen sus propias decisiones y estimaciones. Y lo ms importante, los informes de mercado proporcionanperspectivas alternativas a la toma de decisiones.

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Los informes de segmentos porporcionan informacin acerca de las ventas y los mrgenes previstos paracada segmento en ambos mercados. Las primeras cuatro pginas mencionadas tras los segmentos muestraninformacin detallada acerca de las ventas y mrgenes previstos. Se muestran las estimaciones totales deventas, gastos de publicidad y mrgenes estimados. Puede realizar comparaciones respecto del periodoanterior, puesto que tambin se muestran las ventas reales de dicho periodo. La pgina Todos los segmen-tos contiene un resumen con toda la informacin necesaria. El progreso del nivel de la empresa puedeobservarse facilmente utilizando este informe.

Resultados

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Captulo 6. ResultadosEsta parte de la gua se centra en explicar el contenido ms importante de algunos de los informes deresultados. La siguiente presentacin est dividida en prrafos siguiendo la estructura del informe. Porsupuesto, hay nuevos resultados disponibles una vez finalizado el plazo de tomas de decisiones para laronda.

6.1. SumarioUna serie de informacin financiera relevante ha sido seleccionada para proporcionar a los participantesuna rpida visin general de la actuacin. El clculo de las ratios financieras se basa en las siguientesecuaciones bien conocidas.

Margen de contribucinMargen de contribucin, % =

Ventas totales

Beneficio operativoBeneficio operativo, % =

Ventas totales

Ingresos netosMargen por ventas, % =

Ventas totales

Sumario proporciona a los participantes informacin acerca de los ndices de competencia de las empresas.Tal y como se mencion anteriormente, las inversiones en investigacin y desarrollo afectan a los ndicesde competencia con un periodo de retraso. As pues, se muestran los ndices de competencia tanto de laronda anterior como de la prxima.

6.2. Informes de investigacin de mercado6.2.1. Informes de investigacin de mercado

Investigacin de mercado Los informes muestran la actuacin en cada rea geogrfica en trminos deventas y caractersitcas del producto. Los informes son similares en su estructura para ambas reas demercado.

En estos informes se muestran los siguientes detalles acerca del nivel del producto.

Precio.

Ventas. Las ventas se muestran en miles de unidades. Junto al total de ventas, se muestra la composicinde ventas por segmento. Por favor, recuerde que una gran cantidad de productos vendidos no implicanecesariamente una gran actuacin. Tambin se requiere una adecuada poltica de precios.

Cuota de mercado. Muestra la cuota de mercado de los productos entre cada segmento, as como lacuota de mercado total.

Caractersticas del producto. Una informacin detallada acerca de los atributos del producto le permiteanalizar los factores clave del xito en cada segmento y rea objetivo de mercado.

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Coste variable unitario. Se muestra el coste variable unitario actual.

El informe de investigacin de mercado de la plataforma puede ajustarse de acuerdo con sus necesidades.Use la Herramienta de personalizacin del producto situada en la esquina superior derecha de la pginapara activar u ocultar los productos.

6.2.2. Percepcin, Intenciones y Ventas6.2.2.1. Percepcin/Ventas

La cifra de ventas es la cifra actual de ventas (o demanda, dado que son equivalentes). La percepcines medida y representada en la misma escala indicando que un punto en la percepcin significa que unapersona percibe nuestro producto.

La publicidad afecta el ratio. En promedio, la percepcin es cerca de 5 veces las ventas. La percepcines afectada por los mismos esfuerzos de publicidad que son utilizados para calcular la demanda actualde productos. Entre ms alta sea la cifra, es ms probable que el beneficio marginal de la publicidad seanegativa. En la grfica no existe posicin ptima.

6.2.2.2. Percepciones/VentasLas intenciones son medidas y representadas en la misma escala que las ventas indicando que un punto enlas intenciones significa que hay una persona con intenciones de comprar el producto.

El ratio intenciones/ventas se ve afectado por las inversiones en el canal. En promedio las intenciones sonun 12 por ciento ms altas que las ventas lo que quiere decir que hay ms personas que eventualmenteno compran el aparato que aquellos que tenan la intencin de comprar otra cosa. Las intenciones se venafectadas por todas las mismas decisiones que las ventas exceptuando por las inversiones en el canal. Asque las intenciones son una clase de demanda y las inversiones en el canal hacen que la demanda se ac-tualice como ventas. Entre ms bajas las inversiones en el canal, ms alto ser el ratio de intenciones/ven-tas. Entre ms alto sea el ratio intenciones/ventas, es ms probable que el beneficio marginal del canalde inversin sea positivo. Las ventas pueden exceder las intenciones en el caso de que las inversiones enel canal del producto sean elevadas y otros productos generadores de demanda no estn muy disponiblesen los canales debido a las bajas inversiones en el canal por parte de los competidores. En la grfica noexiste una posicin ptima.

6.3. Cuenta de resultadosExisten tres cuentas de resultados diferentes. Los informes pro forma, llamados Cuenta de resultados,Europa y Cuenta de resultados, Asia , proporcionan informacin acerca de la actuacin financiera en cadarea geogrfica por separado. Cuenta de resultados, Total , por otra parte, describe la actuacin a nivel degrupo, esto es, ambas reas geogrficas combinadas. Los informes Pro forma sobre los mercados Europeoy Asitico proporcionan a los participantes detalles complementarios los cuales no necesariamente reflejanla actuacin real a nivel de grupo. Por ejemplo, gastos corporativos no se asignan de ningn modo alas reas de mercado y como resultado, muestran solamente la cuenta de resultados oficial. La siguienteseccin presenta los elementos tratados en la cuenta de resultados.

6.3.1. Ventas del productoLas ventas del producto muestran los ingresos por ventas totales de la empresa en los mercados de smartp-hones. Puesto que los smartphones son, por mucho, la principal fuente de ingresos, este elemento es unindicador directo del tamao de la empresa. La fijacin de precios y el posicionamiento son los principales

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factores que condicionan las ventas del producto. Por lo general, un alto gasto de publicidad asi como deinversiones en el canal tambin se reflejarn en mayores ventas.

Existen claramente dos estrategias diferentes en la simulacin. En primer lugar, una estrategia orientada ala cantidad, basada en economias de escala y en un aprendizaje progresivo en la produccin, permitiendoprecios ms bajos. Las empresas que elijan esta estrategia consideran que un precio bajo est completa-mente compensado por un alto volumen de ventas y como resultado, puede obtenerse una rentabilidadsatisfactoria. Por otro lado, las empresas pueden tambin seleccionar una estrategia de precio premium quese basa en el lanzamiento de productos nuevos y avanzados con caractersticas modernas. A pesar de unvolumen de ventas relativamente bajo, un mayor nivel en los precios cubre los altos costes de produccin.Determinar cual de estas dos estrategias, o alguna intermedia, es la mejor, depende de la puesta en marchade la estrategia y del desarrollo de los mercados.

6.3.2. Ventas de reparacionesLa garanta extendida y otros servicios de asistencia se incluyen en la atencin al cliente en este juegode simulacin. Los servicios de garanta slo generan gastos. Sin embargo, los clientes deben pagar porotros servicios de modo que estos servicios generan ingresos. Los ingresos de otros servicios, sin embargo,forman una pequea proporcin del total de ventas de la empresa. Los servicios son claramente operacionesno corporativas (subcontratadas) y como consecuencia, el simple xito en el servicio no es suficiente paralas mejores empresas en el mercado.

6.3.3. Costes variablesLos costes variables de produccin de los smartphones, llamados costes unitarios, constituyen la mayoradel total de costes variables. La herramienta de toma de decisiones calcula de forma automtica el costeunitario estimado presentado. Los costes unitarios estn sujetos a economas de escala, esto es, cuantomayor sea el volumen de produccin de un producto, menor ser el coste unitario. As pues, las empresaspueden beneficiarse si el mismo producto es vendido en ambos mercados. En el clculo del coste unitarioestimado, las previsiones de ventas se emplean como base para el ajuste de las economas de escala. Lasventas son tambin una base para la orden que se coloca al fabricante. Al final, el fabricante ajusta suproduccin para adecuarse a la demanda total pero, cuanto ms difiera la demanda real de las previsionesde ventas, ms se incrementar el coste unitario como consecuencia de los ajustes de ltima hora en elvolumen. La cantidad ordenada de un producto es simplemente la suma de las ventas previstas para cadasegmento en ambos mercados. Debe destacarse que el efecto sobre el coste unitario de una previsin pobreno es muy dramtico, a lo sumo unos pocos puntos porcentuales.

Adems, las empresas incurren en costes relacionados con otros servicios de asistencia del producto. Tal ycomo se mencion anteriormente, las reparaciones y otros servicios se subcontratan a la fbrica del grupo.Estos costes de subcontratacin se muestran directamente como parte de los costes variables.

6.3.4. AdministracinLa presencia en un rea de mercado crea costes fijos de administracin, una cantidad fija por cada rea demercado. Ms an, los costes fijos adicionales dependen del nmero de productos ofertados en el mercado,una cantidad fija por cada producto. En resumen, cuantos ms productos oferte en un rea de mercado,incurrir en mayores costes de administracin.

6.3.5. Costes de la lnea de produccinEl lanzamiento de un nuevo producto as como la alteracin de uno ya existente requiere ciertos ajustes enlas instalaciones de manufacturacin y en los procesos de produccin. Estos ajustes provocan ciertos costesfijos denominados en esta simulacin como costes en la lnea de produccin. Puede evitar estos costes

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manteniendo inalterados los atributos del producto respecto del periodo anterior. As pues, los planes alargo plazo concernientes al portafolio del producto suelen permitir a la empresa ahorrar dinero.

6.3.6. PublicidadLos gastos de publicidad estn completamente bajo control del gestor a travs de sus decisiones. La can-tidad gastada en publicidad deber ser acorde con el volumen de ventas y el margen de beneficio del pro-ducto. Una regla emprica til es, por ejemplo, la siguiente.

Presupuesto de publicidad = Margen unitario antes de la publicidad x venta total de unidades x Elasticidadestimada de la publicidad

Por lo general, la elasticidad de la publicidad oscila entre 0.1 y 0.3 dependiendo del segmento y reade mercado. As pues un gasto de publicidad razonable debera ser, de media, 10-30 % del margen decontribucin del producto. Sin embargo, otras estrategias alternativas tambin pueden resultar favorablesdependiendo del desarrollo del mercado. Por ejemplo, las empresas exitosas pueden haber elegido unaestrategia agresiva a travs de fuertes inversiones en publicidad al lanzar un nuevo producto. Esto ayudaa crear una imagen positiva del producto entre los consumidores, y tiene un efecto a largo plazo. A pesardel impacto a largo plazo, todos los gastos de publicidad son desembolsados durante el periodo en quese realiza la inversin.

6.3.7. Inversiones en los canalesJunto con la publicidad, las inversiones en los canales tambin se encuentran bajo control total del gestor.Las inversiones en los canales deben ser acordes con la estrategia elegida y la visin del gestor. A pesarde que las inversiones en los canales tienen un impacto a largo plazo en la demanda, siguiendo una po-ltica contable prudente, las inversiones son desembolsadas totalmente durante el mismo periodo en quese realizan.

6.3.8. GarantaLa garanta extendida deriva en reparaciones y sustituciones de productos durante el periodo de garantadebido a que resulta imposible que todos los productos estn en condiciones ptimas. Por favor, obser-ve que las empresas tienen ciertas responsabilidades para con el producto en base a leyes nacionales yconvenciones internacionales y como consecuencia, an sin garanta extendida, las empresas tendrn queincurrir en ciertos gastos de garanta. Dependiendo de la duracin del periodo de garanta ofertado en elpasado, las ventas de las rondas anteriores afectan a los costes de garanta. Los costes de garanta sonpor lo general insignificantes en comparacin con los costes totales de las operaciones de la agrupaciny por tanto, la empresa ha decidido no realizar ningn suministro en base a los costes futuros de garantaesperados, desembolsando nicamente los costes realizados durante la ronda actual.

6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparacinLa inversin en la calidad de la reparacin tambin se encuentra totalmente bajo control del gestor. Taly como se mencion anteriormente, la inversin afecta positivamente a la demanda de reparaciones yproductos. Sin embargo, el efecto final es relativamente pequeo.

6.3.10. Investigacin y desarrolloEn esta simulacin, todos los costes de investigacin y desarrollo se realizan a costa de los beneficios delao en que las inversiones se realizan. An cuando I+D es una inversin de naturaleza a largo plazo, resultaser una inversin arriesgada con una recompensa incierta. Siguiendo un enfoque contable conservador, la

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empresa ha decidido desembolsar las inversiones de forma inmediata. Como consecuencia, el beneficioanual puede fluctuar dependiendo de la intensidad de la investigacin y desarrollo.

6.3.11. Investigacin de mercadoEste es un coste fijo que no puede ser evitado. Las empresas deben incurrir en este coste para poder recibirinformes de investigacin de mercado.

6.3.12. Beneficio operativoEl beneficio operativo, o ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT), indica la eficiencia operativade la empresa. por lo general, un equipo que tenga el beneficio de explotacin ms alto en relacin conel capital empleado lleva a cabo la mejor actuacin en la simulacin. Sin embargo, debe destacarse que acorto plazo, esto es, uno o dos periodos, las diferencias en el gasto en marketing e investigacin y desarrolloafectan en gran medida al beneficio de explotacin. Normalmente, las fluctuaciones causadas por estosfactores tienden a suavizarse hacia el final del juego al tiempo que las empresas maduran.

6.3.13. Ingresos por interesesLas empresas ingresan intereses en dinero y recibos bancarios .

6.3.14. Pago de interesesDeuda de capital, esto es, prstamos de instituciones financieras que devienen en el pago de interesesanuales. El tipo de inters en los prstamos a corto plazo afecta directamente al pago de intereses.

6.3.15. Impuestos directos sobre los beneficiosLas empresas multinacionales estn por lo general sujetas a varios tipos impositivos. Por lo general, variospaises gravan a als empresas en base a a las operaciones realizadas dentro de sus fronteras. Naturalmente,en realidad las convenciones internacionales y el principio general de evitar la doble imposicin aumentala complejidad. SIMBrand, sin embargo, es una simulacin de marketing, y hemos decidido que slolas ganacias a nivel de grupo estn sujetas a imposicin de un nico tipo impositivo. Esto simplifica losinformes financieros. Ms an, ciertas decisiones que han demostrado ser difciles de comprender, porejemplo, la transferencia de precios, no son requeridas.

Otro factor que afecta a los impuestos directos sobre los beneficios son las prdidas impositivas que setransfieren al periodo siguiente. Esto quiere decir que si una empresa ha estado generando prdidas durantelos periodos anteriores, slo pagar impuestos despus de haber alcanzado un nivel positivo de beneficioscumulativos.

6.3.16. Beneficio de la rondaEl beneficio de la ronda se calcula restando los gastos de financiacin de la red e impuestos directos delbeneficio operativo. Debe destacarse sin embargo, que los beneficios de la ronda no tienen en consideracinel coste del capital empleado.

6.4. Hoja de balanceUno de los informes financieros es una hoja de balance consolidada que combina la informacin de ambasreas de mercado. La hoja de balance permite a los participantes observar la solvencia de las empresas as

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como el desarrollo de la estructura del capital. Como consecuencia de la simplificacin de los informesfiancieros aplicada en esta simulacin de marketing, slo se muestran los elementos ms importantes evi-tando aquellos innecesarios.

6.4.1. Cuentas pendientesResumiendo, en la hoja de balance de una empresa, las cuentas pendientes consituyen la cantidad que losclientes deben a la empresa. Llamadas a veces ventas por cobrar, se clasifican como activos en curso. Paradejar constancia, a nivel contable, de una venta realizada, se debe poner en el debe una cuenta por cobrary en el haber un ingreso. Las empresas pueden afectar a este elemento ajustando el trmino de pago.

6.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivoEl efectivo y los equivalentes de efectivo definen la liquidez de la empresa. En todo momento debe figuraral menos un mnimo nivel de efectivo en la hoja de balance de la empresa. Las empresas obtienen interesessobre estos fondos lquidos. El tipo de inters es el mismo para todas las empresas en el mercado.

6.4.3. Capital socialLa cantidad de capital social de las empresas mostrado en sus hojas de balance slo tiene en consideracinla cantidad inical pagada por los accionistas originales por las acciones de la empresa emisora. Obviamente,no se incluye toda diferencia en los precios derivada de la aprecicin depreciacin en los mercadossecundarios, esto es, movimientos en los precios de las acciones. El nmero de acciones en esta simulacines fijo de modo que el capital social permanecer invariable durante todo el juego.

6.4.4. BeneficioEl beneficio es simplemente la ltima lnea en la cuenta de resultados del mismo periodo. Un alto beneficioen el turno es un signo de rentabilidad a corto plazo.

6.4.5. PrstamosEl sistema genera de forma automtica prstamos a corto plazo para mantener la liquidez y reforzar laposicin financiera si el flujo de efectivo de las operaciones es dbil. Naturalmente, estas operacionesgeneran intereses.

6.4.6. Cuentas por pagarLas cuentas por pagar es un archivo o cuenta que muestra la cantidad de dinero que la empresa debe a susproveedores. Todas las empresas realizan sus compras en los mismos trminos.

Gua para la toma de decisionesTabla de contenidosCaptulo 1. Acerca de Cesim1.1. General1.2. Productos de CESIM1.3. Contacto con Cesim

Captulo 2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario2.2. Inicio2.3. Lista de decisiones2.4. rea de Decisiones2.5. Resultados2.6. Calendario2.7. Equipos2.8. Materiales2.9. Foros

Captulo 3. Introduccin3.1. Empresa y operaciones3.1.1. Empresa3.1.2. reas de mercado y segmentos3.1.3. Productos3.1.4. Canales de distribucin

3.2. Demanda3.2.1. Demanda total de mercado3.2.2. Cuota de mercado de las empresas

3.3. Criterio ganador

Captulo 4. Proceso de toma de decisiones4.1. Flujo de toma de decisiones4.2. Consejos prcticos

Captulo 5. Secciones de toma de decisiones5.1. Visin de mercado5.2. Productos5.2.1. Portafolio del producto

5.3. Mercados5.3.1. Europa y Asia5.3.2. Atencin al cliente

5.4. Investigacin y desarrollo5.5. Datos financieros5.6. Informes de mercado

Captulo 6. Resultados6.1. Sumario6.2. Informes de investigacin de mercado6.2.1. Informes de investigacin de mercado6.2.2. Percepcin, Intenciones y Ventas6.2.2.1. Percepcin/Ventas6.2.2.2. Percepciones/Ventas

6.3. Cuenta de resultados6.3.1. Ventas del producto6.3.2. Ventas de reparaciones6.3.3. Costes variables6.3.4. Administracin6.3.5. Costes de la lnea de produccin6.3.6. Publicidad6.3.7. Inversiones en los canales6.3.8. Garanta6.3.9. Inversiones en la calidad de la reparacin6.3.10. Investigacin y desarrollo6.3.11. Investigacin de mercado6.3.12. Beneficio operativo6.3.13. Ingresos por intereses6.3.14. Pago de intereses6.3.15. Impuestos directos sobre los beneficios6.3.16. Beneficio de la ronda

6.4. Hoja de balance6.4.1. Cuentas pendientes6.4.2. Efectivo y equivalentes de efectivo6.4.3. Capital social6.4.4. Beneficio6.4.5. Prstamos6.4.6. Cuentas por pagar