Samenvatting strategische marketing

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 De aard van marketing

Er zijn veel definities van marketing. De “Chartered Institute of Marketing” definieert marketing als:

“het managementproces voor het identificeren, het voorzien en het bevredigen van de vereisten van de klanten en dit op een winstgevende manier”.

De American Marketing Association (AMA) had een langere maar gelijkaardige definitie van marketing voorgesteld:

“Marketing is het proces van het plannen en het uitvoeren van de voorstelling, de prijs, de promotie en de verdeling/distributie van ideeën, goederen en diensten om ruil te creëren dat individuele en organisatiedoelen bevredigt.”

Toch wordt de accuraatheid van deze definitie in vraag gesteld, vooral door Littler en Wilson. De definitie van AMA is onhandig en ongemakkelijk om te gebruiken zodat ze niet altijd te begrijpen is. Ze stellen dat de definitie van AMA marketing als een functioneel proces voorstelt, geleid door het marketing departement van de organisatie waar de algemene aanval van de meest recente literatuur van de marketingtheorie is dat marketing een stijgend beeld aan het vormen is als een organisatiefilosofie of een benadering van zaken doen.Deze strategie tegengesteld aan een functionele benadering van marketing is ingenomen door a) McDonald:

“Marketing is een management proces waarbij de bronnen van de hele organisatie worden gebruikt om de behoeften van de geselecteerde klantengroepen te bevredigen om de doelstellingen van beide partijen te bereiken. Marketing is dan eerst en vooral een verstandhouding in plaats van een reeks functionele activiteiten.”b) Drucker, die een definitie van marketing oriëntatie naar voren brengt:

“Marketing is zo fundamenteel dat het niet beschouwd kan worden als een afzonderlijke functie op één lijn met anderen zoals fabricatie of personeel. Het eerst een centrale dimensie van het hele bedrijf. Het is het hele bedrijf gezien vanuit het standpunt van het resultaat, dat is, vanuit het standpunt van de klanten.”

Het marketing concept is die management oriëntatie die herkent dat succes eerst afhangt van het identificeren van de veranderende wensen van de klant en producten en diensten ontwikkelen die er beter aan voldoen dan die van hun concurrenten.

1

Figuur 1.1: klanten en concurrenten oriëntaties

Als een onderneming iets beter wordt bestuurd dan dat klanten verwachten en als dit wordt gedaan in een enigszins betere manier dan concurrenten dan zou de onderneming succesvol moeten zijn. De zelfgeconcentreerde categorie wordt gekarakteriseerd door een zelfbespiegelende oriëntatie dat focust op jaar-tot-jaar verbeteringen in voornamelijk bedrijfsratio’s, of door verbeteringen in verkopen zonder directe vergelijkingen te maken met concurrenten. Het andere uiterste is een marktgedreven benadering tot marketing dat een evenwicht zoekt tussen het beantwoorden aan de vereisten van klanten enerzijds met concurrentievergelijkingen anderzijds. (Lezen p5 illustratie 1.1)

De essentiële vereisten van marketing kunnen gezien worden als:1. de identificatie van de behoeften van klanten 2. de definitie van doelmarktsegmenten3. de creatie van een differentieel voordeel binnen doelsegmenten door welke een onderscheiden concurrentiepositie evenredig aan andere bedrijven kan worden vastgesteld en van welke winst voortvloeit

De manier waarop een differentieel voordeel bereikt en behouden kan worden is door de manipulatie van de elementen van de marketing mix. Deze mix bestaat traditioneel uit de “4P’s” van marketing: product, prijs, plaats en promotie. Deze 4P’s zijn te beperkt voor bijvoorbeeld dienstenbedrijven, daarom worden er vaak elementen toegevoegd aan deze 4P’s. Er wordt vaak gebruik gemaakt van deze uitgebreide marketingmix. De elementen die toegevoegd worden zijn: people, physical evidence en process management. Product, Prijs, Plaats en Promotie worden ook de 4 “hard” P’s genoemd en People, Physical evidence en Process management de 3 “soft” P’s genoemd. In praktijk hoort People eigenlijk tot de “hard” P’s.

2

1.2 Het management proces

Management kan bekeken worden vanuit verschillende perspectieven. Management kan gezien worden vanuit een perspectief dat een houding aanneemt dat een wil weerspiegelt om problemen te betwisten en ze oplossen door het gebruik van geschikte technieken en procedures. Als alternatief kan management gezien worden in termen van de verantwoordelijkheid om gewenste doelen te bereiken. Dit vereist een selectie van middelen om zowel de vooropgestelde doelen na te komen als de articulatie van deze doelen. Dit perspectief van management kan verder geanalyseerd worden door te focussen op taakoriëntatie of op procesoriëntatie (dit is de manier op welke de verantwoordelijkheid wordt uitgeoefend).

Als de centrale vraag in het managementproces betrekking heeft met het maken van beslissingen moeten we weten welke beslissingen gemaakt moeten worden en hoe ze gemaakt moeten worden. Voor deze twee beslissingen gebruikt dit boek een bepaalde volgorde van fases (zie figuur 1.3 p8):

- Fase 1 (strategische en marketing analyse) doet de vraag rijzen waar de organisatie zich nu bevindt in termen van haar concurrentiepositie, productassortiment, marktaandeel, financiële positie en globale niveaus van bekwaamheid en doeltreffendheid. - Fase 2 (strategisch bestuur en strategische formulering) heeft betrekking op waar de organisatie in de toekomst naartoe zou moeten gaan. Dit vereist de specificatie van de doelen die bereikt moeten worden.- Fase 3 van het management proces behandelt de vraag hoe gewenste doelen bereikt kunnen worden.- Fase 4 focust op het evalueren van de alternatieve manieren door welke het beste alternatief geselecteerd kan worden.- Fase 5 bevat het implementeren van de gekozen manieren en het controleren van hun prestaties op een dergelijke manier dat een correctie kan gemaakt worden om te verzekeren dat de gewenste resultaten bereikt zijn.Binnen deze fasen kunnen de hoofdactiviteiten van het management gevonden worden: planning, beslissingen nemen en controle.De links tussen de fasen zijn verspreid over drie verschillende tijdsdimensies: het verleden, het heden en de toekomst.Het verleden bracht de organisatie (en zijn producten, concurrenten, enz.) tot hun huidige posities. Om te begrijpen hoe de organisatie in haar huidige positie is geraakt kunnen de managers van de organisatie bepaalde inzichten ontwikkelen om hen te helpen in de beslissing hoe verder te gaan in de toekomst. Het verleden kan niet beïnvloed worden, het beste wat je kan doen is leren van het verleden. Fase 1 heeft betrekking op het bewijzen of het vaststellen van de manieren waarop het verleden de organisatie in haar huidige positie heeft gebracht.Het heden is vergankelijk (van korte duur): het is het vluchtige/vergankelijke moment tussen het verleden en de toekomst wanneer iemand iemands begrip van het verleden moet nemen en dit linken aan de ontwikkeling van iemands streven voor de toekomst. Beslissingen (met zowel planning als controle gevolgen) zijn gemaakt in het heden, maar hun impact is bedoeld voor de toekomst. De tijdsdimensie met de meeste relevantie in elke planningsuitoefening moet de toekomst zijn en niet het verleden of het heden. Niets in een organisatie is belangrijker dan haar toekomst. C.F. Kettering: “Ik ben geïnteresseerd in de

3

toekomst omdat dat is waar ik van plan ben in te leven.” Het verleden kan ons helpen in de beslissingen hoe verder te gaan in de toekomst, maar er is geen manier om het verleden te beïnvloeden. Er wordt niet verwacht dat elke visie van de toekomst in elk detail juist is.

1.3 Strategische beslissingen en de aard van de strategie

Strategie: het verlangen van een organisatie om een bepaalde verkozen toekomstige toestand te bereiken door haar concurrentiepositie aan te passen als de omstandigheden veranderen.

Types van strategieën:

21

Types van strategieën

GEPLANDEstrategie

GEREALISEERDEstrategie

implementatie

niet gerealiseerdestrategie

opduikende strategieopgelegde strategieopportunistische strategie

leerprocessenHeene, 2005

Figuur 2: Types van strategieën

Opduikende strategie => nu beslissenDe geplande strategie wijkt meestal af van de gerealiseerde strategie.

Strategische beslissingen hebben te maken met zeven hoofdgebieden:1 Ze hebben te maken met de omvang van de activiteiten van een organisatie en met de definitie van de grenzen van een organisatie.2 Ze relateren aan het samenbrengen van de activiteiten van een organisatie met de mogelijkheden van haar zelfstandige omgeving. 3 Ze vereisen het samenbrengen van de activiteiten van een organisatie met haar financiële middelen.4 Ze hebben gevolgtrekkingen voor organisaties – zoals het verwerven van bijkomende capaciteit, …5 Ze worden beïnvloed door de waarden en verwachtingen van degenen die de strategie van de organisatie bepalen.6 Ze kunnen de lange termijn richting van de organisatie beïnvloeden7 Ze zijn complex in hun aard aangezien ze leiden tot niet-routine en hebben een groot aantal variabelen.

Beslissingen maken is maar een deel van een grotere probleemoplossing proces. Dit bestaat uit drie hoofdaspecten: analyse, keuze en implementatie.

4

Strategische analyse focust op het begrijpen van de strategische positie van de onderneming, dit vereist dat antwoorden moeten gevonden worden op vragen zoals:

- Welke veranderingen gebeuren nu in de omgeving?- Hoe zullen deze veranderingen de organisatie en haar activiteiten

beïnvloeden?- Welke financiële middelen moet de organisatie hebben om om te gaan met

deze veranderingen?- Wat doet deze groepen verenigen met de wens van de organisatie om ze te

bereiken?

Strategische keuze heeft drie aspecten:- de generatie van strategische opties- de evaluatie van strategische opties- de selectie van een verkozen strategie

Strategische implementatie heeft te maken met het vertalen van een beslissing in een actie, wat veronderstelt dat de beslissing zelf (dit is de strategische keuze) werd gemaakt met een oordeel gegeven om uit te voeren en te accepteren.

De elementen van een strategische probleem oplossing zijn samengevat in figuur 1.4 p 12.

Wat is strategie? (zie definitie boven + Hofer and Schendel) Hofer en Schendel hebben drie verschillende niveaus van strategie geïdentificeerd:1 Corporate strategy (gemeenschappelijke strategie): de toewijzing van financiële middelen onder de verschillende bedrijven of divisies van een onderneming.2 Business strategy (bedrijfsstrategie): dit bestaat op het niveau van de individuele bedrijven of divisies die allereerst handelen met de vraag van concurrentiepositie.3 Functional level strategy (functioneel niveau strategie): dit is begrensd tot de acties van specifieke functies binnen een specifiek bedrijf.

Er bestaan veel definities voor strategie, maar er is geen standaarddefinitie. Maar veel elementen komen vaak terug. Dit zijn:

- Strategie is toepasselijk voor een bedrijf binnen gedefinieerde grenzen. Grenzen kunnen veranderen, strategie vereist dat acties een onbegrensd vraaggebied en onbegrensde concurrenten kunnen beïnvloeden.

- Er zijn gespecificeerde directe concurrenten. Dit zijn concurrenten die hoofdzakelijk dezelfde producten of diensten verkopen binnen een gedefinieerd vraaggebied. Indirecte concurrenten zijn degenen die buiten het gedefinieerde bedrijf opereren en die hun producten niet direct substitueerbaar zijn.

- Er is geen concurrentie tussen de directe concurrenten voor de marktvraag, afhankelijk van concurrentie actie beïnvloedend de hoeveelheid van de vraag. Vraag binnen de gedefinieerde markt varieert. Deze variatie is onafhankelijk van de strategieën van de leverancier en wordt vaak genoemd als productlevenscyclus.

- Strategie gaat open over een opeenvolging van tijdsperioden.- Eenmalige winst is een functie van:

o Het prijsniveau leidend voor de periode

5

o De verzamelde volume ervaring van de ondernemingo Het volume bereikt door de onderneming als een proportie van

capaciteit- Marktaandeel heeft een intrinsieke waarde. Verkoopsniveaus uit het verleden

beïnvloeden het koopgedrag van klanten en vermindert kosten met eenmalig volume en verzamelde ervaring.

- Concurrenten verschillen in marktaandeel, verzamelde ervaring, productiecapaciteit en financiële middelen. Doelen van concurrenten verschillen.

- Binnen een gegeven situatie zal een kern van strategische acties zijn die essentiële reden zijn van veranderingen in de concurrentiepositie.

- Identificatie van een optimale kern van strategische acties vereisen diagnoses. Met andere woorden: de vereiste is denken.

Strategie is geen synoniem voor lange termijn plan.De focus van strategie ligt eerder op efficiëntie (dit is de relatie tussen de inputs en de outputs, gewoonlijk met een korte termijn horizon) in plaats van effectiveness (doeltreffendheid) (wat te maken heeft met het bereiken van de doelen van een organisatie, inclusief dat van een gewenste concurrentiepositie). Terwijl efficiëntie hoofdzakelijk zelfbespiegelend is, toont doeltreffendheid de linken tussen de organisatie en haar omgeving.

Figuur 3: Efficiëntie en doeltreffendheid

Effectief zijn betekent overleven terwijl efficiënt zijn niet noodzakelijk overleven wil zeggen. Doeltreffendheid in marketing termen kan gezien worden als de mogelijkheid van een deel van het management om uit te zoeken en omvat veranderende markten en structuren en weerspiegelt deze dan in de marketing strategie. Effectief zijn wil zeggen “doe de juiste dingen”, terwijl efficiënt wil zeggen “doe de dingen juist“. De nadruk enkel op efficiëntie leggen in plaats van op doeltreffendheid is verkeerd. Maar, wie bepaalt doeltreffendheid? Elke onderneming heeft verschillende belangengroepen en ze willen alleen een bepaald doel bereiken (bv dividenden, lonen, …). De onderneming moet doeltreffend zijn om bv meer kapitaal te kunnen aantrekken van de investeerders. Een onderneming moet dus rekening houden met de belangen van de belangengroepen.

6

Een evenwicht bereiken tussen operationele en strategische kwesties is problematisch en het is de bekwaamheid om dit te doen dat het niveau van marketing doeltreffendheid van een organisatie bepaald. De vraag van wat de marketing doeltreffendheid bepaald is vaak een onderwerp geweest in onderzoeken. Enkele factoren hiervoor zijn:

- een sterk gevoel van inzicht onder de leden van het senior management- een sterke klantengerichtheid doorheen alle aspecten van het bedrijf en een

fundamentele erkenning van de belangrijkheid van de klant- een gedetailleerde herkenning van de relatieve waarde van de verschillende

segmenten en klantengroepen en een duidelijke positionering- duidelijke en ambitieuze marketingdoelstellingen- inzicht in de markt- inzicht in de bekwaamheden van de organisatie- …

1.4 De marketing/strategie “interface”

Er zijn verschillen tussen marketing planning (dit wordt gezien als een jaarlijkse oefening) en een strategische planning (dit wordt gezien als een lange termijn soort).De verschillen zien we in onderstaande tabel:

Strategische planning Marketing planningHeeft betrekking op het globale, lange termijn organisatorisch bestuur

Heeft betrekking op dag tot dag prestaties en resultaten

Bepaalt de lange termijn bouw voor de organisatie

Vertegenwoordigd enkel één fase in de ontwikkeling van de organisatie

Globale oriëntatie is nodig om de organisatie samen te brengen met haar omgeving

Functionele en professionele richtingen neigen tot overheersing

Doelen en strategieën worden geëvalueerd vanuit een globaal perspectief

Doelen worden onderverdeeld in specifieke doelen

Relevantie van doelen en strategieën is klaarblijkelijk op lange termijn

Relevantie van doelen en strategieën is onmiddellijk klaarblijkelijk

Tabel 1: Verschillen tussen strategische planning en marketing planning

Strategische planning gaat dus vooraf aan marketing planning. De strategische situatie begrijpen van een organisatie is een essentieel beginpunt om een marketingstrategie te ontwikkelen. Dit begrijpen zien we vooral in:

- Organisatorische bekwaamheden- Bedreigingen van omgevingskrachten- Sterkten en zwakten van concurrenten- Behoeften van klanten

In de volgende figuur zien we het strategisch marketing proces.

7

Marketing strategie selectie

Marketing strategie alternatieven

Factoren die de strategische situatie beïnvloeden

Strategische situatie bepalen

Figuur 4: Strategisch marketing proces

De sterke onderlinge afhankelijkheid van strategische en marketing planning is duidelijk in deze figuur. We kunnen deze onderlinge afhankelijkheid gebruiken om de marketing mix te ontwikkelen in een set van elementen voor welke een concurrentiestrategie kan worden ontwikkeld. Zo kan de organisatie bekwaam worden om haar concurrenten uit te dagen vanuit een positie in welke het haar sterktes kan gebruiken.

1.4.1 Left-handed en right-handed organisatie

Het geschilpunt van klantenoriëntatie werd behandeld door Doyle in termen van hij noemt left-handed en right-handed organisaties. De hoofddoelen van managers zijn winstgevendheid, groei en aandeelhouderswaarde. Het gevaar hierbij is dat ze de klant negeren door: “tevreden klanten zijn de bron van alle winsten en aandeelhouderswaarde. Klanten kunnen kiezen van wie ze kopen, en behalve het bedrijf dat hen op zijn minst even goed tevreden stelt dan de concurrentie, zullen verkopen en winsten snel wegvreten. Klantentevredenheid moet daarom een hoofddoel en meting van de prestaties van managers zijn.”In het geval van left-handed of financieel gedreven organisaties, stelt Doyle voor dat het hoofdplanningsmechanisme het financieel plan of het budget is, met kosten, uitgaven, schulden en activa – en de elementen van de marketing mix – allemaal gecontroleerd om de financiële doelen te bereiken. (zie figuur 1.9 p 21) Het gevolg hiervan is dat wanneer de verkopen beginnen te falen er een neiging is om in te krimpen op gebieden zoals R&D en adverteren om de winsten te behouden of te duwen.In tegenstelling tot de left-handed organisaties zijn er de right-handed of marktgedreven organisaties, ze hebben als hoofdfocus de doelstelling om klanten tevreden te stellen. Dit houdt in de marktsegmenten definiëren en begrijpen, en dan de marketingmix beheersen op een manier dat de verwachtingen van klanten volledig worden nagekomen of zelfs overschreden.

8

Het verschil tussen de twee benaderingen is volgens Doyle dat de beslissingen van bedrijven terugkomen van het begrijpen van klanten in plaats van van een financiële vereiste. De market-led benadering (gebaseerd op de idee om marktleiderschap te bereiken door beter aan de behoeften van de klanten te voldoen) wordt geassocieerd met Japanse organisaties. In tegenstelling tot dit, wordt de financieel gedreven benadering vaak gerelateerd aan Britse en Amerikaanse bedrijven. De idee van left- versus right-handed oriëntatie leidt tot de begrippen wrong-side-up en right-side-up organisaties (zie figuur 1.10 p23).Personeel moet klantgericht zijn.

1.4.2 De mid-life crisis van marketing

Een hele generatie van management schrijvers zijn akkoord dat meteen na de belangrijkheid van consumentensouvereiniteit (en de belangrijkheid van marketing) er nu een algemene en groeiende bezorgdheid is dat er iets verkeerd is opgevat, dat het marketingconcept diepzinning, misschien wel onherstelbaar, is gebarsten, dat zijn schijnbaar enige theoretische grondslagen niet meer zeker zijn en dat de specialisatie aan het wankelen is op de rand van een ernstige intellectuele crisis (Brown, 1995). Brown refereerde naar verschillende commentaren:

- Het traditionele marketingconcept steunt op het bestaan van een wereld welke is onherkenbaar voor vele directeurs die marketing echt moeten beheersen.

- Het huidige marketingconcept is onrealistisch en moet veranderd worden.- De traditionele methoden werken niet meer goed.- Twijfels over de blijvende doeltreffendheid.- …

Hooley en Saunders hebben een ander argument. In plaats van dat het marketingconcept op een leeftijd is gekomen dat, waar zelfs tien jaar geleden, veel managers niet echt marketing begrijpen, hebben ze nu een bredere en diepere beoordeling/waardering van het concept en van de voordelen dat ze kunnen leveren. Dit is gebaseerd op enkele studies. Maar, er is nog steeds een graad van scepticisme rond de waarde en de toekomstige rol van marketing. Brown focust hiervoor op vier fases van marketing acceptance. De eerste is realisatie, gekarakteriseerd door een algemene aanvaarding dat het marketingconcept is gehoord, maar dat er vaak een probleem is met de implementatie. De meest algemene manifestatie van dit zou zijn dat van het krijgen van het senior management het concept te accepteren en te omvatten. De tweede positie is bezuiniging, waarbij het concept wordt gehoord, maar er zijn verschillende omstandigheden in welke het eerder ongeschikt is; voor veel managers in de snel veranderende high-tech industrieën bijvoorbeeld is dit het geval. De derde positie is herschikking. Deze vraagt een meer fundamentele herwaardering van marketing. De vierde en laatste positie is herwaardering, welke volgens Brown erkenning geeft aan: “ Het feit dat het marketingconcept niet in geslaagd is en onwaarschijnlijk is om succesrijk te bewijzen in zijn huidige vorm. Het falingspercentage van nieuwe producten is hoger dan het ooit geweest is. Consumentisme, “schaamte van marketing”, is nog steeds alom heersend. Verkopen heeft in tegenstelling tot het marketingconcept geen weelderigheid weergegeven omdat enkele producten zichzelf verkopen.”

9

1.4.3 Marketing herdefiniëren: tegemoet komen aan de uitdagingen van het nieuwe millennium

Er zijn veel veranderingen:- De daling van de miljoenenmerken als resultaat van de aanvallen van kleine

merken, lage prijs concurrenten.- De verdwijning binnen vele industriële organisaties van ondersteunende

marketingdepartementen en hun vervanging door meer gefocuste functies met specifieke lijn verantwoordelijkheden.

- De daling in de vraag voor bepaalde gespecialiseerde marketingvaardigheden, inclusief de verzameling en de analyse van gegevens.

- Het zich vertonen van een nieuw type van consument die een hogere aangeboden toegevoegde waarde vraagt.

De hoofdzakelijke uitdagen hierdoor zijn:- Hoge en stijgende niveaus van concurrentie- Veel hogere niveaus van prijsconcurrentie- Een stijgende nadruk op en behoefte aan klantendiensten- Vraag voor hogere niveaus van productkwaliteit- Hogere percentages van productinnovatie- Veranderende en minder voorspelbare behoeften van klanten- De nood aan nieuwe marktsegmenten- Groeiende milieu bezorgheid- Stijgende overheidregulaties- Europese integratie- Stijgende adverterings- en promotiekosten

Managers zeggen dat er continue verbeteringen moeten zijn in de product- en diensten kwaliteit, nieuwe producten ontwikkelen, ….Er werd (in een studie) gevraagd aan managers welke soorten veranderingen ze moesten maken in de toekomst, de drie belangrijkste waren:

- Consolidatie van concurrenten als minder maar grotere spelers- Veranderende klanten en hun vraag- De globalisatie van de markten en de concurrentie

We gaan van een verkopers naar een kopersmarkt. Veranderende omgeving Veranderende strategieënFashionization SnelheidMicro-markten CustomazationStijgende verwachtingen KwaliteitTechnologische verandering KernfocusConcurrentie Think globalGlobalization Software differentiatieDiensten PartnershipMerk erosie InnovatieNieuwe beperkingen stakeholders

veranderende organisatie

10

Marketing moet een meer directe verantwoordelijkheidslijn aannemen, waar de focus ligt op klantensegmenten of particuliere producten of technologieën. Het effect zou zijn dat het marketing denken en actie beter geïntegreerd zouden zijn in dag-tot-dag bedrijfsbeslissingen. Marketing moet ook meer strategisch en minder gespecialiseerd van aard worden, zodat het een deel wordt van een meer geïntegreerd proces dat bijvoorbeeld een opwaartse productontwikkeling kan bevatten. De derde soort verandering die nodig is kan op meerdere manieren bekeken worden als de versterking die nodig is in de toekomst – dat van een marketing of klanten oriëntatie wordt meer veralgemeend. Een algemene benadering van marktkrachten en klantenbehoeften en hoe delen van een organisatie kunnen leiden tot de creatie van een superieure klantenwaarde is een noodzakelijkheid als de hele organisatie marktverantwoordelijk wil worden. In een snel veranderende marktomgeving kan zo’n beoordeling/waardering het verschil maken tussen succes en falen.

Er is een stijgende werkloosheid, bestaande tekorten en koopkrachtdalingen. Er zijn twee krachten die leiden tot deze veranderingen. De eerste is globalisatie, welke leidt tot een opening van buitenlandse markten en tot de bedreiging van lage prijzen van binnenlandse toetreders. De tweede factor is die van de technologische verandering. Samen vragen zij niet enkel om hun huidige en potentiële markten te begrijpen, maar ook de manieren waarop ze bedreigingen het best kunnen minimaliseren. Ze moeten sneller, meer gefocust en slimmer zijn. Als ze dit niet zijn, is de kans om te concurreren zeer klein. Maar ook de nieuwe marktomgeving vraagt meer innovatief denken en meer creatieve manieren om de markt aan te vallen. In veel organisaties zijn er veel beperkingen voor dit (zie figuur 1.11 p28). Hierdoor moet de marketing zich focussen op een aantal zaken, zoals “learning to forget”. Dit wil zeggen dat veel te veel managers, terwijl erkenning op een intellectueel niveau de behoefte voor verandering, falen om het te aanvaarden op een emotioneel niveau. Met andere woorden, terwijl ze zich bewust worden van de veranderende omgeving en de behoefte om zich meer proactief te gedragen aanvaarden, worden ze vaak beperkt door dagelijkse druk en de organisatorische cultuur om de veranderingen die de omgeving vraagt mogelijk te maken. Om dit te voorkomen beargumenteerd Wind dat de organisatie haar visie, doelstellingen, strategieën en structuren aanpast. Hij beargumenteerd dat managers 12 vragen moeten stellen en beantwoorden:

1 Is marketing en zijn focus op het tegemoetkomen aan de behoeften van klanten geaccepteerd als een bedrijfsfilosofie?2 Zijn de bedrijfsstrategieën gefocust op het creëren van waarde voor alle stakeholders?3 Bevatten de doelstellingen bevrediging en de creatie van waarde?4 Is de marketingfunctie geïntegreerd in de andere functies van de onderneming als een deel van het waardecreërende proces?5 Zijn de marketing posities marktsegment managers?6 Worden producten gezien als een deel van een geïntegreerd product- en dienstaanbieding welke de gewenste voordeel positionering levert voor het doelsegment?7 Is de marketing strategie globaal binnen haar bereik?8 Wordt er volledig gebruik gemaakt van marktonderzoek?9 Wordt er een nadruk gelegd op informatietechnologie als een deel van de marketingstrategieën van de organisatie?

11

10 Vormt een belangrijk deel van de marketinginzet vernieuwende toepassingen die niet eerder werden gebruikt door de onderneming en haar concurrenten?11 Worden er strategische allianties voor co-marketing activiteiten gevormd en zijn marketingstrategieën gebaseerd op de ontwikkeling van lange termijn relaties met klanten?12 Is er een voldoende focus en middelen om doeltreffendheid over te brengen (in plaats van media kracht) en waarde gebaseerde prijzen te zetten (in plaats van korting)?

Het is niet voldoende om ja te antwoorden op deze twaalf vragen, het is ook belangrijk dat je de relaties tussen deze vragen ziet en dat de gezamenlijke visie en doelstellingen een marketing oriëntatie weergeeft. Dit geeft aan dat het belangrijk is om te verzekeren dat de organisatorische architectuur (dit omvat de cultuur, structuur, processen, technologie, bronnen, mensen, prestatiemetingen en aanmoediging) is gefocust op de implementatie van het nieuwe marketing paradigma. Dit paradigma (volgens Wind) kan gebaseerd zijn op de historische rol van marketing zoals de relatie tussen de organisatie en de omgeving, maar focust ook op de twaalf vragen van hierboven en heeft gevolgen voor marketing zoals. 1.4.4 Veranderende nadrukken binnen marketing

Er moet beantwoord worden aan de omgevingsveranderingen die bezig zijn. Als dit niet of niet goed gedaan is worden er kansen gemist en ontstaan er bedreigingen. De marketing planner moet daarom een duidelijke visie over de toekomst ontwikkelen. Voorbeelden van marketing prioriteiten voor het nieuwe millennium zijn:

- Informatie en betere kennis van de markt zal een goede basis zijn voor concurrentievoordelen.

- Bestaand concurrentievoordeel zal meer gebaseerd zijn op de kernvaardigheden van de organisatie.

- Differentiatie zal meer gebaseerd zijn op diensten.- Partnerschappen met leveranciers en verdelers worden strategisch

belangrijker.- Meer nadruk op product-, dienst- en procesinnovatie.- …

Deze prioriteiten hebben enkele gevolgen voor de structuren en culturen van een organisatie. De opvallendste van deze:

- Breken van hiërarchieën en herkennen van geplette structuren- Organisatie van smallere business eenheden- Ontwikkelen van self-managing teams- Re-engineer- Focus op ontwikkeling van netwerken en allianties- Een lerende organisatie worden- …

1.4.5 Marketing en een verplaatsing van focus

Veel van deze soort veranderingen worden gereflecteerd op een manier die gaat van massamarketing (tot het midden van de jaren 1970) naar een just-in-time denken en tijdsgebaseerde concurrentie. Vandaag: one-to-one marketing. Zie figuur:

12

Shift from Mass-Marketing to One-to-one Marketing

Mass MarketingOne-to-one Marketing

Just-in-time Time-basedCompetition

Customers asGroups

Customers asIndividuals

Mar

ketin

g’s

prim

ary

emph

asis

Res

pons

iven

ess

Pre

dict

ion

Massamarketing (1950-1970): focus op voorspellen wat klanten willen en het dan produceren.Just-in-time (1970-1980): maken van producten en systemen als antwoord op de markt en technologische veranderingenTime-based competition (1970-1980): maken van producten en systemen als antwoord op de behoeften van groepen en individuele klanten.One-to-one marketing (1990-2010): focus op klanten als individuen en het proactief maken van oplossingen om de individuele behoeften tegemoet te komen.

De evolutie zien we in vier paradigma’s (zie p34). 1. traditioneel paradigma – massamarketing2. transitional paradigma – target marketing3. new paradigma – customer marketing4. emerging paradigma – electronic marketing

Vroeger was er een inside out perspectief: de marketeer vertelt => TELLINGNu: outside in perspectief: de marketeer stelt vragen => ASKING

Inside outMarketeer Klant

Outside in

1.4.6 De vier ruiters van de gezamenlijke openbaring en de verschijning van de neo-marketing organisatie

Er zijn twee types van organisaties: deze met een marketing departement en deze met een marketing ziel. De eerste geloven dat de onderneming modelleert en formuleert dat degene die goed hebben gewerkt in het verleden, het goed zullen doen in de toekomst, ondanks de veranderingen die zullen voordoen. De tweede worden gezien als organisaties in welke het senior management team heeft herkend dat de manier op welke marketing werd geïnterpreteerd, te functioneel en te begrensd was. Dit heeft geleid tot neo-marketing.

13

Eén van de eerste kritieken op marketing kwam van Brady and Davies. Veel van de factoren blijken samen te werken om traditionele patronen van marketinggedachten ongeldig te maken, de vier belangrijkste: verzadiging van verscheidene markten, globalisatie, marktfragmentatie en corporate downsizing. Volgens Brown zijn dit de vier ruiters van de gezamenlijke openbaring. Hij beargumenteert dat als een organisatie het aankan met deze druk, er nood is aan een neo-marketing benadering, gekarakteriseerd door vier hoofddimensies die samen helpen om een meer klantengericht en competitieve organisatie te creëren: 1 Een sterkere corporate filosofie2 Groter en meer effectief gebruik van teams3 Beter gebruik van allianties4 IT-gedreven denken

Chapter 2: Marketing auditing and the analysis of capability

Introduction

Wat is marketing audit?

= het beginpunt van strategische marketing planning door deze audit ziet men de omgevingsopportuniteiten en bedreigingen en De marketing capability van de organisatie de audit moet begrijpbaar, systematisch en onafhankelijk zijn en op een regelmatige basis worden uitgevoerd

3 belangrijkste elementen (en mogelijke voordelen) van marketing audit:1) Een gedetailleerde analyse van de externe omgeving en de interne

situatie.2) Een objectieve evaluatie van wat de organisatie in het verleden gedaan

heeft en van de huidige activiteiten.3) Een duidelijke identificatie van de toekomstige opportuniteiten ne

bedreigingen.

De plaats van de marketing audit in de management audit: zie figuur 2.1 p47

De structuur en focus van de marketing audit:

De marketing audit bestaat uit 3 belangrijke en gedetailleerde stappen:1) De omgeving van de organisatie (Opportuniteiten en bedreigingen)2) Het marketing systeem van de organisatie (sterktes en zwaktes)3) Zijn marketing activiteiten

2 types van variabelen waarmee men in contact komt:1) Omgevings –of markt variabelen (geen directe controle) Macro-omgevings krachten2) Operationele variabelen (kunnen gecontroleerd worden) Micro-omgevings krachten

14

Frequentie van de audit: bij elke planningcyclus

De fasen van de audit:

Grashof:1) Pre-audit activiteiten (Focus?)2) Het verzamelen van informatie3) Analyse van de informatie: hier moet de auditor 3 vragen stellen:

a. Wat is de absolute waarde van de informatie?b. Wat is de comparatieve (vergelijkende) waarde?c. Welke interpretatie kunnen we maken?

4) Het formuleren van aanbevelingen5) Het intwikkelen van een implementatieprogramma

Cannon: zie tabel 2.1

Reviewing marketing effectiveness

Dimensie van de marketing effectiviteit: 1) klantgeöriënteerde filosofie2) een geïntegreede marketing organisatie3) adequate marketing organisatie4) strategische oriëntatie5) operationele efficiëntie

( de marketing effectiveness wordt bepaald door de mate waarin de organistaie deze 5 factoren weerspiegeld, ze kunnen gemeten worden an de hand van een checklist: voorbeeld zie figuur 2.2 p51)

The role of SWOT analysis

SWOT analyse: het bereiken van 2 objectieven:1) het scheiden van betekenisvolle informatie van die info die niet betekenisvol is.2) Om te ontdekken wat het management moet doen om de verschillende

competencies in de verschillende marktsegmeneten uit te spelen (op korte en lange termijn)

Identificeren van opportuniteiten en bedreigingen

Opportuniteiten:= omgevingstrend met een positieve uitkomst die de mogelijkheid biedt tot het leveren van hogere prestaties als ze effectief worden nageleefd kunnen geklassseerd worden door te kijken naar de attractiviteit en de mogelijkheid tot succes om de opportuniteit te analyseren (zie Figuur 2.4 p54) toont niewe mogelijkheden die leiden tot een competitief voordeel

Bronnen van een duurzaam competitief voordeel: (zie figuur 2.6 p56)1) superieure marktpositie2) superieure kennis en/of relatie basis3) superieure middelen

15

Bedreigingen:= trend binnen de omgeving met een mogelijke negatieve impact kunnen geklasseerd worden door te kijken naar de kans dat ze voorkomen en de ernstigheid van de bedreiging (zie figuur 2.7 p56)

The globale attractiviteit van de markt: 4 mogelijkheden:1) ideale busisness (veel O, weinig T)2) speculatieve business (veel O, veel T)3) volwassen business (weinig O, weinig T)4) probleem business (weinig O, veel T)

Identificeren van sterktes en zwaktes

Performance-importance matrix (zie figuur 2.9 p59)

Performance-imprtance in vergelijking met de concurrentie (zie figuur 2.10 p59)

Het is ook belangrijk te kijken naar de relaties tussen de departementen en divisies!

Issues of capabilities (bekwaamheden)

Capability = de mogelijkheid van het management team om de dingen gedaan te krijgen

Het maten van de capability: 6 gebieden:1) Manegerial capability (mogelijkheden van de individuele personen en van

het team)2) Financial capability (de beschikbaarheid van geld en hoe het wordt

aangewend)3) Operational capability (eficiënt en effectief)4) Distribution capability (geografisch bereik, marktpenetratie)5) Human resource capability (ervaring van het personeel)6) Intangible factors (niet tastbare)

De SWOT meer effectief maken:

5 richtlijnen (Piercy)1) focus de SWOT Op 1 specifiek element2) Gebruik de SWOT als mechanisme om een gedeelde visie voor de planning te ontwikkelen3) ontwikkel een klantgeöriënteerde visie4) relateer de SWOT tot de omgeving die relevant is voor de organisatie5) structured strategy generation:

- Matching strategies (S moet overeenkomen met O)- conversion strategies (W omzetten in S)- creative strategies (- Iteration (terugkijken naar het begin van het SWOT proces en kijken hoe de situatie verbeterd is.

16

SWOT to TOWS

Figuur 2.12 + 2.13 p 64-65

Assets and competency based thinking

een organisatie bestaat uit :- assets (brands, gebouwen,..)- competenties (brand management, cost management)

6-stappen process: 1) Identificeer de assets en competenti”es die de organisatie kan uitbuiten.2) herbekijk de huidige situatie: is er een competentie voor elke asset?3) identificeer de toekomstige marktsituatie4) beslis hoe de assets gewijzigd moeten worden over de 5 volgende jaren5) assets en competenties uitbouwen6) daarna matchen met toekomstige kansen

Competitive advantage and the value chain de value chain (porter) zie figuur 2.17 p70

Conducting effective audits

Een effectieve audit is:- integral- systematisch- onafhankelijk- gebeurt op regelmatige basis

Componenten van de marketing audit:

1) de marketing omgevingsaudit 2) de marketing strategie audit3) de marketing organisatie audit4) de marketing systemen audit5) de marketing productiviteitsaudit6) de marketing functie audit

17

Hoofdstuk 3: segmentaal, productiviteit en ratio analyse

(p77)

Inleiding

Het is nuttig om te weten hoe de middelen zijn gebruikt en met welke winst.

Missie = de voorziening van een product of een waaier van producten op een bepaald niveau

van dienstverlening aan een bepaalde klant of een klantengroep in een bepaald gebied.

Dit zal constant veranderen. Het kan zijn dat de nieuwe activiteiten slechts kunnen

worden goedgekeurd als de ouden worden geschrapt.

Hoe zou een manager kunnen weten welke activiteiten de moeite waard zijn om te houden,

welke zou moeten worden toegevoegd aan de portefeuille en welke moeten worden

geschrapt?

Hiervoor is het vaststellen van de kosten van elk van de bestaande activiteiten van

de

organisatie noodzakelijk

De kosten zijn in grote trekken gelijkwaardig aan inspanning, zodat wat wij aanvankelijk

willen weten, is hoe de beschikbare inspanning is toegepast op de diverse activiteiten

waarmee de organisatie bezig geweest is.

De verduidelijking van kostencategorieën

Definitie problemen

1. veel van de kosten om op de markt te brengen worden niet naar genoegen

geïdentificeerd, aangezien de functies marketing niet altijd door de op de markt

brengende afdeling worden uitgevoerd.

2. tweede betreft de traditionele nadruk die de accountants hebben goedgekeurd, wat

productkostprijsberekening op het centrum van hun kostprijsberekeningssystemen zet

18

3. sommige kosten zullen direct zijn, terwijl anderen indirect zullen zijn. De indirecte

kosten kunnen niet rechtstreeks aan kostenvoorwerpen worden gevonden

4. een bepaald kostenpunt kan slechts direct of indirect worden genoemd zodra de

kostenvoorwerpen zijn gespecificeerd. Bijvoorbeeld; het salaris van een

winkelbediende zal met betrekking tot de individuele verkochte productlijnen indirect

zijn, maar het zal directe kosten van het grondgebied zijn waarop dat individu werkt.

5. een probleem doet zich voor in het proberen om de volledige kosten van een

kostenvoorwerp in elk type van organisatie te bepalen, hetzij een dienstbedrijf, een

retailing onderneming, een fabriek of een niet-commerciële entiteit. Bijvoorbeeld, een

garage.

Marketing kostenanalyse: doelstellingen en methodes

Vestigen van een basislijn voor marketing planning kan betrokken beschouwd zijn als met de

toewijzing van totale marketing inspanning te kosten voorwerpen, samen met de

winstgevolgen van deze toewijzingen.

Het feit dat de meeste bedrijven niet weten welk aandeel van hun totale marketing uitgave

wordt besteed aan elk product, verkoopgrondgebied of klantengroep, kan toe te schrijven zijn

aan het ontbreken van een voldoende geraffineerd systeem van kostenanalyse, of het kan toe

te schrijven zijn aan vaagheid over de aard van bepaalde kosten.

Sommige belangrijke marketing kosten zijn verborgen in productiekosten of administratieve

kosten. Aangezien weinig bedrijven zich bewust zijn van kosten en winsten met betrekking

tot verkoopniveaus, en aangezien zelfs minder veranderingen in verkoopvolume en

winstbijdrage als resultaat van veranderingen in marketing inspanning kunnen voorspellen,

volgende fouten kunnen zich voordoen:

1. de begrotingen van marketingkosten voor individuele producten zijn te groot, met het

resultaat dat de verminderende winst duidelijk wordt en de voordelen zouden groeien

uit een vermindering van uitgaven.

2. de begrotingen van marketingkosten voor individuele producten zijn te klein en de

stijgende winst zou voortvloeien uit een verhoging van uitgaven

19

3. de marketing mengeling is inefficiënt, met een onjuist saldo en onjuiste bedragen die

aan de constituerende elementen worden besteed - zoals teveel bij de reclame en

ontoereikend op directe, het verkopen activiteiten

4. marketing inspanningen zijn misallocated onder opdrachten en de veranderingen in

deze

kostentoewijzingen konden verbeteringen brengen.

veel van de kostengegevens is onnauwkeurig om redenen zoals hieronder vermeld:

de marketingkosten kunnen aan individuele producten, verkoopgebieden,

klantengroepen, op basis van verkoopwaarde of verkoopvolume worden

toegewezen, maar dit impliceert het cirkel redeneren. De kosten zouden met

betrekking tot oorzakelijke factoren moeten worden toegewezen en het orde-

krijgt marketing uitgaven die veroorzaken dat de verkoop worden gemaakt

eerder dan andersom.

De algemene indirecte en administratieve kosten worden willekeurig

toegewezen aan segmenten op basis van verkoopvolume.

Vele marketing kosten worden niet toegewezen als marketing kosten,

aangezien zij niet als dusdanig worden geïdentificeerd, maar zijn in plaats

daarvan geclassificeerd zoals verwerkende, algemene of administratieve

kosten.

De kostenanalyse van de marketing is ontwikkeld om te helpen deze moeilijkheden en

doelstellingen overwinnen:

om de kosten te analyseren die in de marketing van producten worden

opgelopen

om de kosten te analyseren om individuele producten op de markt te brengen

om de kosten te analyseren betrokken bij het dienen van verschillende

segmenten van klanten, verschillende gebieden en andere segmenten

om dergelijke cijfergegevens te verwerken zoals kosten per verkoopvraag,

kosten per orde, kosten om een nieuwe klanten aan te wenden

om managers volgens hun daadwerkelijke controleerbare

kostenverantwoordelijkheden te evalueren

om alternatieve strategieën of plannen met volledige kosten te evalueren

20

Deze analyses en evaluaties voorzien hoger beheer van de noodzakelijke informatie om hen

toe te laten om vragen te stellen betreffende de klassen van klant te cultiveren, welke te

schrappen of producten aan te moedigen,... vormen de analyses ook een basis waarvan de

ramingen van de waarschijnlijke verhogingen van verkoopvolume, waarde of winst kunnen

worden ontwikkeld dat tot een gespecificeerde verhoging van marketing inspanning zou

kunnen leiden.

De basisbenadering van marketing kostenanalyse is gelijkaardig aan dat van

productkostprijsberekening. Twee stadia zijn geïmpliceerd:

1. de marketingkosten worden aanvankelijk opnieuw geclassificeerd van hun natuurlijke

uitgavenrubrieken (salarissen) in functionele kostengroepen (uitgaven bij verkoop)

zodanig dat elke kostengroep alle kosten verbonden aan een bepaalde marketing

activiteit samenbrengt

2. deze functionele kostengroepen worden dan aan het kostenvoorwerp van belang op

basis van meetbare criteria evenredig verdeeld deze is een zo dicht mogelijke

benadering aan een oorzakelijke verhouding met de totale bedragen functionele

kostengroepen.

21

Zodra de natuurlijke indirecte uitgaven op een functionele basis opnieuw zijn geclassificeerd,

worden zij dan geladen aan het segment overeenkomstig het gebruikelijke voordeelcriterium.

De logische basis van toewijzing kan uit een analyse van de onderliggende gegevens duidelijk

blijken, maar het is belangrijk om op te merken dat sommige kosten met de kenmerken

slechts van één type van segment variëren.

De kostenanalyse van de marketing is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het

controlemechanisme en de op de markt brengende manager.

* controlemechanisme dat het grootste deel van de inlichtingen leveren

* de op de markt brengende manager die het grootste deel van het oordeel

leveren.

Illustratie: My biggest mistake (p85-86)

Een illustratie van segmentale analyse

De segmenten van de marketing kunnen één, of een combinatie, van het volgende zijn:

- productlijn of waaier

- kanaal van distributie

- verkoopvertegenwoordiger of grondgebied

- klant of klantgroep/de industriegroep

- grootte van orde

Het is mogelijk om de graad van samenvoeging van segmenten te variëren. Men moet het

segment selecteren dat het interessantst is. Dan moet men de benadering van

kostprijsberekening selecteren die één verkiest. Er zijn twee belangrijke alternatieven:

- absorptie (of hoogtepunt) kostprijsberekening

- veranderlijke (of direct of marginaal) kostprijsberekening

22

Een alternatieve benadering van segmentale analyse

De alternatieve benadering van segmentale analyse is de veranderlijke

kostprijsberekeningsbenadering, waarin slechts de directe kosten worden toegewezen om bij

een maatregel van winst aan te komen die als marketing bijdrage wordt bekend.

De directe kosten zijn elk van een marketing aard en kunnen in vaste en veranderlijke

componenten worden verdeeld.

23

De analyse van de klantenrentabiliteit

= customer profitability analysis (CPA)

CPA is gedefinieerd als:

... de evaluatie, de analyse en de isolatie van:

- alle significante kosten verbonden aan het onderhouden van een specifieke klant/een groep

van klanten vanaf het punt van een order ontvangen tot aan de uiteindelijke levering.

- De opbrengsten verbonden aan het doen van zaken met die specifieke

klanten/klantengroepen.

De implementatie van CPA kan zijn bereikt door een reeks stappen, die de stappen

vergelijken die vroeger voor andere soorten segmentale analyse werden voorgesteld:

1. bepaal duidelijk klantengroepen en marktsegmenten

2. van belang voor de klantengroepen of de marktsegmenten is die

factoren identificeren die variaties in de kosten veroorzaken

3. te onderhouden analyseren de manieren waarop het de dienstdienstenaanbod

tussen klantengroepen

4. identificeert duidelijk de middelen wordt onderscheiden die zijn gebruikt om

elke klantengroep of segment te steunen

5. manieren bepaalt waarop de kosten van middelen aan klantengroepen

24

6. kunnen worden toegeschreven met elkaar in verband brengen opbrengsten en

kosten met elke klantengroep, met winst die als verschil te voorschijn komt.

Illustratie: Evolution (p90-92)

ABC Ltd: een oefening op segmentale

Voorbeeld zie pagina 92 tem pagina 101

Marketing proefneming

Het experiment van de marketing: alle controleerbare onafhankelijke factoren identificeren

die een bepaalde afhankelijke variabele beïnvloeden, en sommige van deze factoren worden

dan systematisch gemanipuleerd om hun gevolgen in de prestaties van de afhankelijke

variabele te isoleren en te meten.

Het is niet mogelijk om alle voorwaarden te plannen of te controleren waarin een experiment

wordt geleid; bijvoorbeeld, de timing, de plaats en de duur van een experiment kunnen vooraf

worden bepaald.

De vragen zoals volgende kunnen als resultaat van marketing proefneming worden

beantwoord.

1) met hoeveel zou de netto winstbijdrage van de voordeligste producten

verhoogd worden als er een verhoging van specifieke marketing uitgaven was,

en hoe een dergelijke verandering de strategie van concurrenten in termen

van stabiliteit van marktaandelen zou beïnvloeden?

2) Door hoeveel zouden de netto verliezen van nutteloze producten verminderd

worden als er in sommige specifieke marketinguitgaven een daling was?

3) Door hoeveel zou de winstbijdrage van voordelige producten beïnvloed

worden bij een verandering in de marketing inspanning die op de nutteloze

producten wordt toegepast?

25

4) Door hoeveel zou de totale winstbijdrage verbeterd worden als één of andere

marketing inspanning aan voordelige gebieden of klantengroepen van nutteloze

klantensegmenten werd afgeleid?

5) Met hoeveel zou de netto winstbijdrage verhoogd worden als er een

verandering is in de methode van distributie aan kleine nutteloze rekeningen,

of als deze rekeningen werden geëlimineerd?

De aard van productiviteit

De productiviteit kan op macroniveau of op een micro- niveau worden overwogen.

Macro: met betrekking tot de volledige industrieën of gehele economieën

Micro: met betrekking tot bijzondere organisaties, of met betrekking tot bijzondere

activiteiten binnen organisaties.

De productiviteit kan als verband tussen output en input worden opgevat.

Sevin heeft productiviteit in specifiekere termen bepaald:

... de verhouding van verkoop of netto winsten (veroorzaakt effect) aan marketing kosten

(bestede energie) voor een specifiek segment van de zaken...

Het belangrijkste bezwaar tegen de definitie van Sevin is toe te schrijven aan de gevolgen van

inflatie. Wij moeten sommige aanpassingen maken om ervoor te zorgen dat de meting in reële

waarden eerder dan eenvoudig in monetaire termen mogelijk is, deze aanpassingen moeten

aan zowel teller als noemer op een manier differentiële tarieven van inflatie toestaan.

- hoeveel output werd bereikt voor een bepaalde input?

- Hoeveel input werd vereist om een bepaalde output te bereiken?

Deze vragen kunnen retrospectief of prosperitief(=voor de toekomst) worden gesteld.

Retrospectief = (zoals hierboven); heeft betrekking op het begrip van technische efficiëntie,

waardoor één tot doel heeft om de output van een bepaalde input voor de toekomst te

maximaliseren

26

Marketing outputMarketing input

prosperitief = Voor de toekomst = (hoeveel output van een bepaalde mengeling en een

hoeveelheid input zou moeten worden bereikt?); heeft betrekking op het begrip van

economisch rendement, waardoor één tot doel heeft om de inputkosten voor een bepaalde

output te minimaliseren.

impact van inflatie is geëlimineerd

de volgende stap is overwegen hoe de toewijzing en zijn efficiency zouden kunnen worden

verbeterd, die zullen veranderingen in input en output betekenen.

De relevante output kan in termen van het aantal orders worden uitgedrukt die tijdens een

bepaalde periode worden verscheept, en de bijbehorende input kan het aantal van zijn

gewerkte uren die tijdens de

periode worden gewerkt.

er is geen behoefte om zich over inflatoire vervormingen ongerust te maken

Met wat zou een index moeten worden vergeleken? ?

de interne vergelijkingen: - cijfers van vorige periodes

- cijfers die efficiënte of gewenste prestaties vertegenwoordigen

de externe vergelijkingen: - andere organisaties die binnen de zelfde markten

werken

Het gebruik van ratio’s

Het is mogelijk om een grote waaier van rantsoenen te berekenen, maar een woord van

waarschuwing is nodig om ervoor te zorgen dat slechts de nuttige verhoudingen worden

berekend.

Deze verhouding zal niet nuttig zijn, omdat…

27

Productivity index = Number of orders shippedNumber of labour hours worked

Reclamekosten

mijlen die door verkopers worden

gereisd

1. het tot doel heeft om twee inputs (eerder dan één input en één output)

2. met elkaar in verband te brengen en de resulterende verhouding is niet zinvol

De discretie is het belangrijkste in het verkiezen van welke verhoudingen om als middel te

berekenen naar de beoordeling van productiviteit binnen marketing.

Een andere waarschuwing moet gegeven worden over de manier waarop de verhoudingen

neigen om van uit om het even welke patronen in de onderliggende gegevens het gemiddelde

te nemen.

Op organisatorisch niveau, is de uiteindelijke financiële maatregel van efficiëntie op korte

termijn het verband tussen netto aangewende winst en kapitaal, typisch uitgedrukt in

percentagetermen.

ROI = rate of return on investments

ROI =

deze verhouding toont de terugkeer (netto output) die door het kapitaal

geproduceerd

is dat (input) wordt aangewend tijdens een bepaalde tijdspanne.

Problemen er bestaan met betrekking tot de definities, vandaar meting, van zowel

teller

als noemer, die een andere nota van voorzichtigheid in het gebruiken van

verhoudingen

benadrukt: wees altijd zeker om de definitie van tellers en noemers te vestigen.

Is de netto winst voorbelasting of post-tax?

ROI kan worden verbeterd door stijgende verkoopopbrengsten, dalende kosten of aangewend

kapitaal te verminderen. Bij de top is ROI, maar dit kan in twee secundaire

verhoudingen worden ontbonden:

Primaire verhouding:

28

netto winst x 100

aangewend

kapitaal

netto winst

aangewend

kapitaal

Secundaire verhoudingen:

Elk van de secundaire verhoudingen kan helpen ROI te verklaren. De eerste is het winsttarief

op verkoop en de tweede is de hoofdomzet.

Tarief x van de winst hoofdomzet = ROI

Alvorens de correctieve actie kan worden gevoerd, moet een studie van specifieke oorzaken

worden gemaakt, vandaar moeten de tertiaire verhoudingen worden uitgewerkt. De tertiaire

verhoudingen zijn die die de secundaire verhoudingen vormen.

Analyseren van ratio’s en tendensen

Het is mogelijk om tendensen in de prestaties van een bedrijf

in tijd te wijzen door opeenvolgende verhoudingen op een grafiek in kaart te brengen en

daardoor tendensen te tonen. Sommige belangrijke tendensen kunnen slechts over een aantal

29

netto winst x verkoopsopbrengst

verkoopsopbrengs

t

aangewend

kapitaal

1. bruto winst

verkoopsopbrengs

t

2.

verkoopsopbrengs

t

bedrijfskosten

3.

verkoopsopbrengs

t

vaste activa

4.

verkoopsopbrengs

t

bedrijfskapitaal

maanden (zelfs jaren) duidelijk worden, en de verhoudingsanalyse kan ervoor zorgen dat

dergelijke tendensen zich niet ongemerkt ontwikkelen.

Ratio’s en vergelijking tussen bedrijven

In vele industrieën is het nuttig om vergelijkende cijfers voor zijn eigen bedrijf en voor andere

bedrijven binnen de industrie te hebben.

Een belangrijke oorzaak van divergentie tussen de resultaten van om het even welke twee

bedrijven kan worden gevonden in hun gebruik van verschillende boekhoudingtechnieken en

definities. De twee bedrijven kopen gelijkaardige activa elk op het zelfde punt en één bedrijf

verkiest om de activa te depreciëren meer dan vier jaar terwijl het andere bedrijf verkiest om

100% waardevermindering in het eerste jaar te nemen. Een zinvolle vergelijking moet op

gemeenschappelijk definities en gebruik worden gebaseerd.

OPQ Ltd: ratio analyse

Een eenvoudig voorbeeld van vergelijking tussen bedrijven

P110-112

Een strategische benadering

Een strategisch-georiënteerde benadering van het beantwoorden van de vraag ` waar zijn wij

nu?' kan van het PIMS gegevensbestand worden verstrekt.

PIMS (Profit Impact of Market Strategy) betekent het Effect van de Winst van de

Strategie van de Markt en verwijst naar een objectieve benadering van het analyseren

van

collectieve prestaties gebruik makend van een uniek gegevensbestand.

PIMS onderzoekt naar welke aandrijving de bedrijfswinsten wijder genoemd geworden, in de

loop van de laatste 25 jaar is er meer bewijsmateriaal beschikbaar geworden. Er is een waaier

van factoren die vertellen met marges of met aangewende terugkeer op kapitaal die dit kunnen

kwantificeren (ROCE = Return On Capital Employed).

PIMS resultaten van het onderzoeken van echte winsten van echte ondernemingen stellen

voor dat de determinanten van bedrijfsprestaties in vier categorieën kunnen worden

gegroepeerd.

30

1. marktaantrekkelijkheid : het bevat factoren in de bedrijfssituatie die

zijn prestaties beïnvloeden. De onderhandelingspositie van de klant, de

marktingewikkeldheid, de marktgroei en de innovatie zijn duidelijke voorbeelden.

2. concurrentievermogen : het beschrijft hoe zaken van zijn concurrenten in zijn markt

verschillen. De positie van het aandeel, de klantenvoorkeur met betrekking tot het

dienstenaanbod van concurrenten, de marktdekking en het gamma aan producten.

3. structuur op de toegevoegde waarde : het kwantificeert de manier om zaken input om

te zetten in output, het omvat het vaste investeringsintensiteit,

werknemersproductiviteit, capaciteitsgebruik en verticale integratie.

4. mensen in organisatie : het is een gebied waarop PIMS slechts onlangs vergelijkbare

gegevens heeft opgebouwd, die de houdingen van managers, vaardigheden en

opleidende mengeling, personeelsbeleid en aansporingen omvat.

Het

plaatsen van

zaken op de

grafiek kan

als zijn

‘profiel’

worden

beschreven.

In elke industriesector waar er genoeg te testen observaties waren, maken zaken met een

zwakke winst, 6% opbrengst over verkopen (ROS= Return On Sales) of 10 % op kapitaal

terugkeren dat (ROCE) wordt aangewend over een periode van vier jaar. In tegenstelling,

maken sterk-profielzaken 11 % ROS of 30 % ROCE.

31

Het hiaat in winstprestaties tussen sterke en zwakke ondernemingen in elke sector is groter

dan de standaardafwijking in elke groep.

PIMS testte ook het verband tussen marges en profielvariabelen in diverse subsectoren in de

chemische industrie, die in het bijzonder goed in het PIMS gegevensbestand wordt

vertegenwoordigd.

Hoofdstuk 4

MARKT EN OMGEVINGS ANALYSE

4.2 Introduction

figuur 4.11. the stagnation of many markets2. market fragmentation3. product proliferation4. growing product parity5. shorter product life cycles6. increasingly frequent niche attacks by competitors7. greater customer sophistication and increased customer demands8. downward price pressures9. rising promotional costs and lower promotional returns10. increasing sales force costs11. changing patterns of distribution and shifts in the balance of power as intermediaries become more

dominant12. the erosion of many of the traditional bases of competitive advantage13. an increased emphasis upon environmental and ‘green’ issues14. the increasingly global nature of many markets

lijst van uitdagingen waarmee de managers vandaag te maken krijgen. illustreert de manieren waarop de omgeving veranderd en hoe de druk op managers vergroot. illustreert dat strategisch marketing planning een essentieel iteratief proces is.

als een bedrijf haar externe omgeving veranderd; komen opportuniteiten en

bedreigingen te voorschijn en verdwijnen alleen om in een later stadium (misschien in een andere vorm) opnieuw te verschijnen.

32

De marketing planner moet bewust zijn van het belang van zowel:-een environment monitoring process dat capabel is om op voorhand mogelijke opportuniteiten

en bedreigingen te identificeren-een planningssysteem en organisatiestructuur dat capabel is of quite possible radical change to reflect

the environment so dat effecten van bedreigingen geminimaliseerd worden en dat opportuniteiten worden gegrepen

Dus de planner moet:The capabilities van de organisatie matchen met de demands of the environment

Maar een probleem is de vele invloeden op de omgeving. De moeilijkheden van het hoofd te bieden aan/bestrijden van de omgeving zijn:

I. understanding the EXTENT to which the environment affects strategy

II. understanding the ways in which environmental pressures can be RELATED to the capabilities

of the organisation

Mogelijk gevaar: adopting a ‘balance sheet’ approach to environmental analysis (eenvoudig een lijst maken van alle mogelijke omgevingsinvloeden en hen dan categoriseren als ofwel een bedreiging, of als een kans)(dit is dus veel te eng!)

4.3 Analysing the environment

Marketing strategy ontwikkelen uit een gedetailleerd begrijpen van de omgeving.

The planner must: know what to look for know how to look understand what he or she sees develop the strategy and plan that takes account of this knowledge and understanding

Johnson en Scholes opteren voor een stapsgewijze aanpak: (figuur 4.2)1. GENERAL AUDIT OF ENVIRONMENTAL INFLUENCES

(identificeren types van omgevingsfactoren die de organisatie haar ontwikkeling en vorige prestaties beïnvloed

hebben+mogelijk belangrijke invloeden in de toekomst)

2. ASSESSMENT OF THE NATURE OF THE ENVIRONMENT AND THE DEGREE OF UNCERTAINTY(onzekerheid en veranderingen; omgeving stabiel ( historische analyse bruikbaar) instabiel (sterkere nadruk

op de toekomst nodig))

3. FOCUS UPON SPECIFIC ENVIRONMENTAL FACTORS(nature and structure of the market)

4. ANALYSIS OF THE FIRM’S COMPETITIVE POSITION(strategic group analysis (concurrentengroepen maken) en market share analysis)

5. DETAILED IDENTIFICATION OF ENVIRONMENTAL ISSUES(gedetailleerd welke omgevingskrachten de organisatie gaan beïnvloeden en de opportuniteiten en bedreigingen)

1. GENERAL AUDIT OF ENVIRONMENTAL INFLUENCESStart met een lijst van factoren die mogelijk invloed hebben op de organisatie. De bedoeling is een gedetailleerd begrijpen van welke omgevingsfactoren de organisatie in het verleden beïnvloed hebben, de mate waarin veranderingen hebben plaats gevonden en welke mogelijk vergroten of verkleinen in impact. Zo’n lijst is specifiek voor een bedrijf. Framework to help PEST (Political, Economic, Social en Techological) (figuur 4.3)

33

POLITICAL/LEGAL FACTORS Monopoly restrictions Political & government stability Taxation policies Employment legislation Pressure groups

SOCIO-CULTURAL Lifestyles Social mobility Education levels Attitudes Consumerism

ECONOMIC Money supply Inflation rates Investment levels unemployment Energy costs

TECHNOLOGICAL Speed of technology transfer PLC Joint ventures Technological shifts The (changing) costs of technology

2. ASSESSMENT OF THE NATURE OF THE ENVIRONMENT AND THE DEGREE OF UNCERTAINTYKomt overeen met het beantwoorden van drie vragen:

1. how uncertain is the environment?2. what are the sources of this uncertainty?3. how should this uncertainty be dealt with?

(Figuur 4.4)environment types

Miles developed a framework for a comprehensive and systematic analysis of environmental types. gebaseerd op antwoorden op zes vragen (zie p 124 (da gaat die nooit vragen!))

Dmv een checklist van vragen, moet men in staat zijn om de organisatie haar omgevingspositie vast te stellen. Simpel complex

Routine non-routineUnconnected interconnected

Proximate remoteStatic dynamic

Predictable unpredictableHigh input receptivity low input receptivity

High output receptivity low output receptivityHigh domain choice flexibility Low domain choice flexibility

Figuur 4.5 & Figuur 4.6 (zie HB p 125 of slides)

the implications of environment changeWhat is appropriate to a static environment is not suited to either a dynamic or a complex environment.

static, dynamic and complex environmentsHow does the organization monitor the environment?

in static conditions: straightforward environmental scanning is likely to be a useful and generally adequate process.

in a dynamic environment: the organization is typically faced with major change in the areas of technology and markets,

met het resultaat dat beslissingen niet meer gemaakt kunnen worden op basis van

historische gegevens. (wat gebeurde in de geschiedenis zal zich daarom niet herhalen) Gevolg: focus op de toekomst.

Techniek = Delphic forecasting de resultaten worden gebruikt om alternatieve scenario’s op te stellen

Framework om de omgeving te analyseren:

BASIC BELIEFS IMPLICATIONS STRATEGIC IMPERATIVES (today onwards) (must do’s)

34

De planner begint met het identificeren van een serie van de basic beliefs (omgevingsveranderingen dewelke de markt karakteriseren over 12, 24 en 36 maanden)Dan gaan we de implicaties voor het (gehele) bedrijf (/merk) na. Dan nemen we elke implicatie en beslissen hoe deze het best gemanaged wordt.

market change & redefinition marketing mix (fifth P = partnerships)De 4P’s zijn meer en meer gestandaardiseerd over markten; gevolg: geen betekenisvolle basis meer voor differentiatie.

Vele marketingplanners verschuiven de focus voor differentiatie weg van de ‘harde’ elementen (4P’s) naar de ‘zachtere’ elementen (People, Physical evidence, Process mgt). Later werd de P van Partnerships toegevoegd. (cfr. Toenemende aantal strategische allianties)

4.4 The nature of the marketing environment

definitie marketing environment:the organization’s marketing environment is made up of those forces that lie outside the organization

and that exert some degree of influence upon the ways in which marketing mgt develops relationship with the firm’s target markets.

Omgeving bestaat uit:- micro-omgeving

organisatie zelf leveranciers distributie netwerk klanten concurrenten public (in ruime zin)

- macro-omgeving economic factors technological changes political issues legislation social and cultural factors

non controllable elements of marketing

De omgeving bepaald zowel de strategie als de prestaties van de onderneming. Wat een key environmental issue voor de ene organisatie is, is dit niet speciaal ook voor de andere organisatie. (MNObakker)Belangrijk: continue en fundamentele monitoring van de omgeving het identificeren van potentiële bedreigingen voor ze werkelijke bedreigingen worden en kansen voor ze gemist zijn.

strategic windowsDeze term beschrijft m het volgende:er zijn maar enkele perioden waar de ‘fit’ tussen de ‘key requirements’ van een markt en de competenties van een onderneming werkzaam in die markt op een optimum zijn. (investeringen; desinvesteringen)

Gevolgen falen van identificeren van strategic windows zijn: loss of opportunity, market share or competitive advantage.

the new marketing environment the marketing process needs to be managed in a truly strategic fashion there is an even greater need for innovation

organisaties moeten nog dichter bij hun markt zitten dan vroeger + een meer gedetailleerd begrip van de marktdynamiek!

responding to the changing market by coming to terms with the future

35

3 aanpakken:1. ignore what is happening and accept the consequences of strategic drift and wear-out2. respond quickly or slowly, but largely reactively3. try to predict the nature of the changes and then manage them proactively

het derde is het meest gewenste maar ook het moeilijkste. Het is afhankelijk van de kwaliteit van het environment monitoring system en van de planner die moet identificeren HOE te reageren. Key issue: inzien dat een belangrijk deel van de planning en strategie over de toekomst gaat; how can the organization get to the future first?

5 types van mgrs:

1. those who make it happen

2. those who think they make it happen

3. those who watch it happen

4. those who wonder what happened

5. those who fail to realize that anything has happened

figuur 4.10 p 136 of zie slide

4.5 The evolution of environmental analysis

nood aan:1. die dimensies die waarschijnlijk de grootste impact op de organisatie hebben identificeren2. een mechanisme ontwikkelen waarbij elk van deze elementen is gecontroleerd op regelmatige basis

Voor de meeste ondernemingen zitten deze elementen in de PEST analyse.

Er zijn 3 manieren waarop een onderneming haar omgeving kan ‘scannen’:1. irregular systems,

vooral in ond. met een slecht ontwikkelde planningscultuur en waar de focus ligt op het reageren op crisissen. Oplossingen vinden op KT-problemen (geen aandacht voor mogelijke impact op toekomstige veranderingen in de omgeving)

2. periodic models,more systematic, resource intensive and sophisticated; de omgeving wordt regelmatig bekeken en een LT perspectief wordt ontwikkeld

3. continuous models, een verdere ontwikkeling; focus op globale business environment

Het is nodig dat een onderneming een effectief informatiesysteem ontwikkeld dat informatie verzamelt, analyseert en verspreid, zowel in als buiten de organisatie.

Probleem: All to often information is: poorly structured available only on an irregular basis often provided by unofficial sources qualitative in nature ambiguous in its definitions opinion based poorly quantified based on an insecure methodology likely to change

Opgelet; de onderneming moet vermijden dat de focus enkel op de directe task environment ligt want:All too frequently history has demonstrated that the most significant threats faced by companies often

come from outside the task environment.

36

4.6 The Political, Economic, Social and Technological environmentsPEST:

Political (and legal) environment Economic and physical environment Social cultural and demographic environment Technological environment

Effective marketing planning bestaat uit: Market opportunity must be analysed The company’s ability to take advantage of these opportunities and cope with threats must be assessed

Market opportunity must be analysed:A. Customers must be analysed to determine how the market can be segmented and what the

requirements of each segment areB. Competitors must be identified and their individual strategies understoodC. Environmental trends affecting the market must be isolated and forecasted (PEST)D. Market characteristics in terms of the evolution of supply and demand and their interaction must be

understood

Political (and legal) environment- Laws, pressure groups and government agencies

doel wetten:-ondernemingen beschermen-consumenten beschermen-maatschappij beschermen

De marketingplanner moet op de hoogte zijn van bestaande en toekomstige wetten; maar ook van de wetten in andere landenIdee hebben over political risk

Economic and physical environmentKMO MNOSoorten wijzigingen in de economische omgeving:

An increase in real income growth Continuing inflationary pressures Changes in savings/debt ratio Concern over levels of Third World debt Different consumer expenditure patterns

Social cultural and demographic environmentIt is the size, structure and trends of a population that ultimately exert the greatest influence on demand. Hier zijn verschillende redenen voor:

-sterke relatie tussen populatie en eco groei-absolute grootte van de populatie that acts as the boundary condition determining potential or primary

demand

een gedetailleerd begrip van de grootte, structuur, samenstelling en trends in de bevolking is belangrijk voor de marketingplanner.

Belangrijke veranderingen zoals meer eenpersoonsgezinnen, explosie van de wereldbevolking, geboortedaling,…

Dit alles heeft geleidt tot een verschuiving van een klein aantal massamarkten naar een veel groter aantal micromarkten gedifferentieerd door leeftijd, geslacht, lifestyle, studies,… Elk van deze groepen verschillen in preferenties en karakteristieken en dit vereist een andere, meer flexibele marketingaanpak.

Technological environmentTechnologie ‘creative distruction’ fatal knockout effect on an existing product

37

Industry change or dieDe marketingplanner moet aandacht besteden aan: (Kotler)

A. The accelerating pace of technological changeB. Unlimited innovational opportunitiesC. Higher research and development budgetsD. A concentration of efforts in some industries on minor product improvementsE. A greater emphasis upon the regulation of technological change

4.7 Coming to terms with industry and market breakpoints

Anticipation of major environmental or structural changes = industry breakpointsStrebel herkent 2 breakpoints:

A. Divergent breakpoints (groter concurrentiel aanbod en een hogere waarde voor de consument)B. Convergent breakpoints (improvements in the systems and processes lower delivered costs)

4.8 Coming to terms with the very different future: the implications for marketing planning

Managers moeten het belang inzien van volgende regels: Step off the corporate treadmill (focus op minder issues maar degene die echt belangrijk zijn en die

bijdragen tot het competitief voordeel) Compete for industry foresight and learn to forget Develop the (new) strategic architecture

Looking for the futureStrategische planners hebben de neiging op KT te denken, aangezien zij voornamelijk beoordeelt worden op KT prestaties. Dit heeft gevolgen voor strategische marketingplanning. Maar de marketingplanner moet ook op LT denken en inzicht hebben in hoe de markt zal evolueren. Doyle zag 10 trends in de omgeving:

Move to fashionization of markets Nog hogere verwachtingen van de klant Globalization Verwachtingen van betere service …

Fifield tomorrows costumer: inner-driven and less susceptible to fashion and fads multi-individualistic and multifaceted interconnected with a far stronger awareness of different facest of their lives pleasure seeking deconstructed, in that they will view work, family and society in a very different way than in the past unforgiving, in that they will not expect more, but they will demand more and retaliate if and when this

is not provided

The emergence of hypercompetition and the erosion of traditionalcompetitive advantage

Increase in the nature and intensity of competition ‘era of hypercompetition’ domestic upstarts and foreign entrants have entered markets with a ferocity that has toppled national oligopolies and well-established industry leaders

hypercompetiotion: constant en escalerende rivaliteit snelle product innovaties kostere design en product levenscyclus aggresieve prijs en competence-based competitie experimentation with new approaches to serving customer needs wil zz re-positioneren en de concurrent wegmanouvreren is customer-oriented

38

This move to hypercompetitive markets driven by:ט the demand by customers throughout the world for higher quality at lower pricesט the speed of technological change and the information revolutionט the emergence of aggressive and well-funded competitorsט changes in government policies that have led to the collapse of traditional entry barriers

Competing (effectively) in hypercompetitive marketsDisrupting product market

changing the bases of competition (kwaliteit redefinieren en dan aanbieden aan een lagere prijs) modifying the boundaries of the market

Disrupting input markets redefining the knowledge that is critical to success applying competencies developed outside the industry altering the sums of money needed to survive within a particular sector (category killers)

Within hypercompetitive markets the rules of competition change dramatically.

Hoofdstuk 5 : benadering van klantenanalyse

5.1 Objectieven

Zie p. 169 : grijze kader

5.2 Inleiding

Marketing planning is gedreven door de waarneming over hoe en waarom klanten zich op een bepaalde manier gedragen en hoe ze zullen reageren op de elementen van de marketing mix.

o Illustratie 5.1 p. 169 : lezen Het is algemeen geweten dat consumenten van elkaar verschillen door hun koopgedrag.

Dit koopgedrag wordt mede beïnvloed door: leeftijd, inkomen, opleiding… maar ook door: persoonlijkheid, levensstijl….

Organisatie en industriële markten moeten hun doelen, aankooppolitiek, beperkingen betreffende de leveringsdata… dus aanpassen aan al die verschillen.

Ondanks de complexiteit moet een marketingplanner de dynamiek van het koopproces van de consument tot in detail begrijpen.

Bij ontwikkeling van nieuwe producten is het zo dat ongeveer 80% van al die nieuwe gelanceerde producten falen! Het is om die redenen dat er in de naoorlogse periode veel onderzoek gedaan is naar het koopgedrag van consumenten. Zo kunnen marketeers beter inschatten hoe de consumenten zich op de markt zullen gedragen.

5.3 Koopgedrag (Coming to terms with buyer behaviour)

Het maakt niet uit of de marketeer actief is in een consumentenmarkt of in een industriële markt, er zijn altijd acht vragen die gesteld kunnen worden om het koopgedrag beter te begrijpen.

39

1. Wie bevindt zich in de markt en wat is het gevolg van hun kracht mbt de organisatie?2. Wat kopen ze?3. Waarom kopen ze?4. Wie is er allemaal betrokken bij het kopen?5. Hoe kopen ze aan?6. Wanneer kopen ze producten?7. Waar kopen ze die producten?8. Wat zijn de consumenten hun ‘Hot’ en ‘Cold’ spots?

a. Hot spots = marketing elementen die de consument als belangrijk beschouwd.b. Cold spots = elementen die de consument doen uitsluiten, die ervoor zorgen

dat de klant niet meer bij ond. X gaat kopen.(vb: slechte service)

Het antwoord op al deze vragen stelt de marketeer in staat om de reactie van de consumenten op marketing stimuli te kunnen inschatten.Het zijn de ondernemingen die op de beste manier gebruik maken van deze informatie die een competitief voordeel verkrijgen.

Figuur 5.1 : stimuli – respons model van het koopgedrag (p. 171)

De externe stimuli betreden de koper’s zwarte box. Ze vormen ze een interactie met de eigenschappen van de consument en met het beslissingsproces. Zo kunnen ondernemingen een serie van output produceren in de vorm van de aankoopbeslissingen. Consumenten stellen zich de vraag welk product ze gaan aankopen, welk merk, welke verkoper….

De taak van marketeers binnen dit alles is om te begrijpen hoe de ‘zwarte box’ werkt. Om dit te kunnen begrijpen, moeten we twee belangrijke componenten van de ‘zwarte box’ beschouwen. Allereerst de factoren die het individu aanzetten tot de koopsituatie. Ten tweede is er het beslissingprocessen die gebruikt worden door de consument.Marketeers moeten zich dus focussen op de ‘achterliggende factoren’ zoals culturele, sociale, persoonlijke en psychologische factoren.

De laatste jaren is er sprake van een grote verandering. Deze verandering wordt omschreven als ‘De nieuwe consument’.De nieuwe consument is een consument die veel meer eisen stelt dan de consumenten in het verleden. Ze zijn minder merkgetrouw en ze zijn klagen meer.

Inputs outputs

40

externe stimulans koper's zwarte box koopbeslissingomgevings- marketing- eigenschappen beslissings- keuze tussen:

factoren factoren consument proces            product

economisch product cultureelopmerken- probleem

merksociaal prijs sociaal informatie zoeken verkoperpolitiek reclame persoonlijk evaluatie kwaliteittechnologie distributie psychologisch beslissing tijdstip van aankoop      gedrag na aankoop    

Het fenomeen van ‘de nieuwe consument’ is een grote uitdaging voor marketeers.

Illustratie 5.2p. 172 : LEZEN

5.3.1 De nieuwe consument en de jongerenmarkt

De verschillen tussen de nieuwe en de oude consument zijn duidelijker op te merken en zijn meer extreem in het geval van jonge(re) consumenten. Jonge consumenten zijn deze tussen 4 en 19 jaar.Typisch aan het segment van de jonge consumenten is dat:

Veel meer op de hoogte zijn van media Dat ze in contact komen met immens veel reclame Dat ze veel meer merken kennen, dat ze aan merken discriminatie doen Dat ze veel over technologie weten

Het feit dat ze zo goed op de hoogte zijn van adverteren via media, de verschillende merken en zoveel weten over technologie komt doordat de jonge consumenten meer blootgesteld zijn aan meer media dan de vorige generaties. Media zoals bv: 24/24 televisie, magazines, kranten….

‘Brand literacy’ is tevoorschijn gekomen doordat de jonge generatie een merk beschouwd als een deel van hun levensstijl. Dit was niet zo bij oudere consumenten.De jonge consumenten worden reeds van erg jonge leeftijd geconfronteerd met technologie. Dit ontwikkelt hun kennis over technologie. De combinatie van dit alles heeft een heel ander type van jonge consument doen ontwikkelen. De jonge consumenten hebben dikwijls een onvoorspelbaar koopgedrag en ze zijn goed op de hoogte van de verschillen tussen de merken.

De opkomst van de nieuwe consument (zowel tieners als diegene tussen 20-55) vormt één van de grootste uitdagingen voor marketeers. Het is dus belangrijk dat marketeers met die verandering kunnen omgaan.

5.4 Factoren die het consumenten gedrag beïnvloeden

Vanuit het oogpunt van een marketeer is de mix van culturele (cultuur, sub-cultuur, sociale klasse) , sociale (status,familie,referentie groep) , persoonlijke (leeftijd, beroep, econ. omstandigheden, levensstijl, persoonlijkheid) en psychologische ( motivatie, perceptie, houding,…) factoren die het gedrag beïnvloeden grotendeels niet-beheersbaar. Maar omdat deze factoren toch een heel grote invloed uitoefenen op het kooppatroon is het voor marketeers toch essentieel dat ze moeite doen om te begrijpen hoe die factoren interactie voeren en op welke wijze ze invloed uitoefenen op het koopgedrag. Bij dit alles is het belangrijk dat ze het verschil tussen ‘Klanten’ en ‘consumenten’ niet uit het oog verliezen.

41

Consument = wordt gebruikt om de eindgebruiker aan te duiden. Dit moet zeker niet altijd de klant zijn.

o Vb: ontbijtgranen : koper/klant = moeder consument = kinderen

Een marketeer moet dus begrijpen wat zowel de klant (vb: waarde voor zijn geld) als de consument (vb. smaak, …) wil.

Zie Figuur 5.2 p. 174

5.4.1 Het belang van cultuur

Cultuur is de factor die het meeste invloed uitoefent. Vandaar dat de culturele factor het logische startpunt is voor de analyse van het gedrag.

De culturele factoren bevatten cultuur, subcultuur en de sociale klasse.

Uit deze drie is het vooral de cultuur van de maatschappij die het meeste invloed uitoefent op het gedrag. Het menselijk gedrag is eigenlijk een resultaat van de socialisatie, in het begin binnen de familie en steeds meer en meer binnen een geheel van andere instituties zoals scholen, vrienden, verenigingen…

Onze waarden, percepties, voorkeuren en gedragpatronen wordt dus mede bepaald door onze familie en de invloed van andere instituties.De gedragspatronen in de westerse wereld worden medebepaald door succes, materieel comfort, vrijheid,individualisme, efficiëntie,… (Schiffman & Kanuk)

Deze brede set van waarden wordt dan beïnvloed door de subcultuur in dewelke wij ontwikkelen. Subculturen omvatten: religieuze groepen, nationaliteit, ras, geografische gebieden,… Deze drukken dus een verschil uit in etnische oorsprong, culturele voorkeuren, houding, levensstijl, taboes…

De invloed van de subculturen hangt zelf af van de sociale stratificatie, specifiek eigenlijk de sociale klasse.

Mensen binnen eenzelfde sociale klasse vertonen meer gelijkaardige elementen dan mensen tussen verschillende sociale klassen

De sociale klasse wordt beïnvloed door elementen als: beroep, inkomen, opleiding, waarden…

Individu’s kunnen van één sociale klasse naar een andere verplaatsen.

De sociale klasse oefent een invloed uit op gebieden als kleding, vrijetijdsbestedingen, mediavoorkeuren.

5.4.2 Sociale factoren

De marketeer dient bij het onderzoeken van de invloed van de sociale factoren altijd de culturele factoren in gedachten houden.Sociale factoren omvatten: referentiegroepen, familie, sociale rol en status.

Referentiegroepen kunnen in vier types onderverdeeld worden.

‘Primary membership groups’

42

o Zijn informeelo Individuen horen hierbijo Vb: familie, buren, collega’s, vrienden

‘secondary membership groups’o Meer formeel dan de primary groupso Minder interactieo Vb: vakbonden, religieuze groepen, beroepsorganisaties.

‘aspirational groups’o Dit zijn groepen waar een individu graag zou willen bijhoren

‘Dissociative groups’o Groepen met bepaalde waarden en gedragingen waar het individu totaal niet

mee akkoord is.

De invloed die referentiegroepen en de verschillende fases van de leeftijd van een individu uitoefenen verschilt van product tot product en van merk tot merk. Referentiegroepen hebben voor invloed op producten als: auto’s, sigaretten,kleren en drinken. De invloed van de referentiegroepen verandert wel naarmate de productlevenscyclus evolueert.

Introductiefase: of een iemand al dan niet gaan kopen hangt sterk af van de invloed van anderen. De invloed op het merk is niet significant

Groeifase : groep beïnvloed zowel product als merk keuze Maturiteitsfase : groep beïnvloed het merk, niet het product. Verval fase : invloed van referentiegroepen is zwak (zowel bij product als merk)

Marketeer moet eerst en vooral de opinieleider van elke referentiegroep identificeren. De laatste tijd is het eerder dat een bepaald individu opinieleider kan zijn in bep. Omstandigheden, maar dan weer opinievolger in andere omstandigheden. Dit maakt het de marketeers natuurlijk nog moeilijker om de opinieleiders te identificeren, ook moeten de marketeers hierdoor niet alleen de demografische, maar ook de psychografische karakteristieken van een groep kunnen bepalen.

Voor vele producten is het zo dat vooral familie een invloed uitoefent op het gedrag van de consument. Wel moeten we hierbij vermelden dat ‘familie’ de laatste 20 jaar sterk veranderd is. Zowel ‘Family of orientation’ (ouders, broers en zussen) als ‘Family of procreation’ (echtgenoot en kinderen)

De betrokkenheid van beide partners binnen een relatie met betrekking tot de aankoopbeslissingen, hangt af van het productcategorie. Vrouwen nemen meestal de aankoopbeslissingen mbt kleren en voeding. Alhoewel dit de laatste jaren ook al meer en meer veranderd is door de werkende vrouwen, meer en meer gescheiden koppels MAAR toch is het de vrouw die ongeveer voor 80% de aankoop van voedsel op zich neemt.

Voor duurdere producten zullen vrouw en man meer samen beslissen over de aankoop . Dit omdat de opportuniteitskost van een foute beslissing hier groter is.

43

Onderzoek in de USA toont aan dat er drie patronen in het beslissing-nemen zijn.Man-dominant : levensverzekering; auto’s en consumentenelektronicaVrouw-dominant: wasmachines; tapijt ; keukenmateriaal; …Gelijk : materiaal voor de huiskamer; vakanties; huis; ontspanning;….

Deze resultaten moeten wel kritisch bekeken worden want de laatste jaren zijn de rollen binnen een gezin ook hard veranderd.

De laatste sociale factor die het aankoopgedrag beïnvloed bestaat uit de actuele en waargenomen rol en status van het individu. Dit zowel binnen de organisatie als binnen groepen.

5.4.3 Persoonlijke invloed op het gedrag

De derde grote categorie die een invloed uitoefent op het koopgedrag zijn de persoonlijke kenmerken van de koper. Deze houden leeftijd, beroep, economische omstandigheden, levensstijl en persoonlijkheid in. De meerderheid van deze factoren worden veel gebruikt bij marketing strategieën in het segmenteren van markten.(Zie hst 8 Marktsegmentatie)

5.4.4 Psychologische invloeden

Psychologische factoren bestaan uit:1. Motivatie (deze is de meest belangrijke maar ook de moeilijkste om te

begrijpen)2. Perceptie3. Leren4. Geloof en houding

Het is belangrijk om het verschil te begrijpen tussen biogenetische behoeften (deze zijn: honger,

dorst, comfort) en psychogenetische behoeften (nood aan waardigheid, nood aan erkenning,…).

Het zijn die behoeften die een motivatie creëren die de spanning voor noden verminderen. De laatste 100 jaar is er heel veel onderzoek gedaan op dit domein. Hieruit zijn theorieën voortgekomen zoals: Marshall, Freud, Veblen, Herzberg, Vroon en Maslow.

1)Het Marshallian model is in de meeste gevallen het meest vooruitdenkend. Het is gebaseerd op het idee dat het gedrag van een persoon rationeel is en gemotiveerd door economische factoren. Het economische individu probeert de totale bevrediging te maximeren door goederen en diensten aan te kopen waarvan het marginale nut minstens even groot is als het marginale nut van een alternatief. De Marshalliaanse theorie draagt het volgende bij tot het begrijpen van het koopgedrag:

Elke koper handelt voor zijn eigen belangen. De vraag is of een economist dat als ‘rationeel’ beschouwd.

Het model is normatief ; het geeft een logische basis voor de aankoopbeslissingen. – Hoe iemand zou moeten beslissen tov hoe iemand werkelijk zijn beslissingen maakt.

Dit model geeft verschillende hypothesen omtrent het gedrag weer. Bv: Hoe lager de prijs, hoe meer verkopen;….

44

2)Freud (in tegenstelling tot Marhallian)

De psychologische factoren die het gedrag beïnvloeden zijn voor het grootste deel onbewust. Hierdoor is het dus bijgevolg moeilijk om de reële motivatie voor de aankoop te begrijpen. De beschreven reden waarom een consument een bepaald product aankoopt, is helemaal anders dan de meer fundamentele, onderliggende reden.Vb: auto

Stated motive = mogelijkheid om van A naar B te gerakenUnderlying motive = verlangen naar status,….

Ernest Dichter (1950) heeft een serie van technieken ontwikkelt die ‘motivational research’ genoemd worden. Motivational research is blootgesteld aan veel kritiek om de beweegreden dat kopers gemanipuleerd en beïnvloed worden om tegen hun eigen belangen te handelen.

Tegenover deze theorie staan de theorieën van Galbraith en Packard.Galbraith uitte kritiek tegen de ontwikkeling van een consumentenmaatschappij. Consumenten zouden overtuigd worden om tegen hun eigen belangen te handelen.Packard deze uitte kritiek tegen de technieken van de motivational research. Deze sprak ook over de manipulatie van de maatschappij door groothandel.

3)Veblen (1899) socio-psychologische interpretatie van het gedrag hij stelt dat vele aankopen gemotiveerd zijn door de drang voor prestige en sociale standing.

4)Herzberg Dit is de vierde grote motivatietheorie. ‘Two Factor Theory’ of motivation hij maakt een onderscheid tussen ‘satisfiers’ en ‘dissatisfiers’ Er zijn verschillende implicaties van deze theorie voor de marketing. Twee hiervan zijn significant. Ten eerste moet de koper volledig bewust zijn van de factoren die ontevredenheid creëren. Ten tweede moet de strategist het geheel van ‘statisfiers’ tot in detail begrijpen.

5) Maslow gedrag kan omschreven worden als een ‘hierarchy of needs’

45

5.4.5 kwestie van perceptie

Perceptie is de manier waarop gemotiveerde individuen een bepaalde situatie waarnemen zodat ze kunnen inschatten hoe de consumenten zich zullen gedragen. Het perceptie proces bestaat uit drie elementen:

1. Selectieve aandacht2. Selectieve vertekening3. Selectieve behoud

Individuen kunnen hetzelfde object op verschillende manieren waarnemen.

‘Selection Attention’Een individu wordt elke dag aan zoveel stimuli blootgesteld dat deze een groot aantal gewoon negeert of er enkel vluchtig aandacht aan besteed. Een marketing boodschap moet dus vechten tegen dat screening proces. Dit kan op verschillende manieren gebeuren zoals:

1. als er veel reclame in kleur is, dan moet jij zwart-wit gebruiken2. gebruik van shockerende boodschappen.3. de grootte van de reclame4. het onverwachte5. Money-off offers

Het is zo dat zelfs als een boodschap de consument wel bereikt, dat dat nog geen garantie is dat het geïnterpreteerd zal worden door de consument.

‘Selective distortion’Dit proces van selectieve vervorming/vertekening betekent dat de berichten die vooraf opgevatte begrippen bevestigen veel eerder zullen worden goedgekeurd dan die die deze begrippen uitdagen. Hoewel de denkrichting kan worden veranderd, is dit wel duur en tijdrovend.

46

Voorbeeld: Japanse producten het beeld en de reputatie van de meerderheid van Japanse producten was in de jaren ’60 slecht. Tijdens de jaren 70-80 en 90 hebben de Japanners zich geconcentreerd op kwaliteit en innovatie.

Illustratie 5.3 The repositioning of SkodaLezen p. 181 – 182

‘Selective retention’Het derde element van waarneming is dat van selectief behoud. Eenvoudigweg, vergeten de individuen veel van wat zij leren. Daarom, om ervoor te zorgen dat een bericht wordt behouden, moet het relevant zijn, ongecompliceerd zijn, bestaande positieve houdingen versterkt en dat, in het geval van bepaalde producten, boeiend is. Zodra de individuen aan een reclame hebben beantwoord, ondergaan zij een leerproces. Als de ervaring met het product over het algemeen positief is, wordt de waarschijnlijkheid van een herhaalde aankoop duidelijk verhoogd. Als, echter, de ervaring grotendeels negatief is, wordt niet alleen de waarschijnlijkheid van herhalingsaankoop verminderd, maar zal er zich ook een negatieve houding ontwikkelen tov andere producten van dezelfde producent .Het is de reeks van ‘geloven en houdingen’ die zowel uit onze eigen ervaringen als uit die van individuen in onze verwijzingsgroepen die een geheel van product en merkbeelden opbouwen.5.5 proces van de koopbeslissing

Nadat de marketeer de verschillende factoren bekeken heeft die het gedrag beïnvloeden, kan hij het koopproces zelf onderzoeken. Hiervoor moet hij zich focussen op drie verschillende elementen:

1. de kooprol binnen de ‘decision-making unit’2. het type van koopgedrag3. het beslissingsproces

5.5.1 De vijf kooprollen

In het merendeel van de gevallen en in het merendeel van de producten is het identificeren van de koper is een relatief belangrijke oefening. Er kunnen vijf verschillende rollen onderscheiden worden:

1. de initiatiefnemer: deze stelt eerst voor om het product of dienst te kopen2. de beïnvloeder : deze zijn/haar commentaar beïnvloed de beslissing neming.3. de beslisser : deze maakt uiteindelijk deel uit van het besluitneming4. de koper : diegene die de aankoop echt doet5. de gebruiker : diegene die het product of dienst consumeert.

Het is belangrijk om te weten wie welke rol speelt en hoe ze die rol spelen. Deze informatie is van belang omdat het gebruikt wordt om een grote verscheidenheid van marketing besluiten te bepalen.

5.5.2 Verschillende types van koopgedrag

Tot zover hebben we enkel gesproken over ‘koopgedrag’. In de praktijk is het mogelijk om verschillende types van koopbeslissingen te identificeren en om verschillende koopgedragingen te onderscheiden. Het meest duidelijke onderscheid dat je kan maken is gebaseerd op de uitgaven, risico’s, opportuniteitskosten,… van de aankoopbeslissing.

47

Er zijn vier verschillende types van koopgedrag die afhankelijk zijn van de graad waarin de koper betrokken is bij de aankoop.FIGUUR 5.4 p. 184

1. habitual buying behaviour2. dissonance reducing behaviour3. variety-seeking behaviour4. complex buying behaviour

Er zijn reeds een serie van modellen ontworpen die zich niet enkel focussen op de aankoopbeslissing maar ook op het proces die leidt tot die aankoopbeslissing. Een voorbeeld hiervan vind je in figuur 5.5. Daarbij begint het proces met het feit dat de consument en probleem herkent. Dit kan uitmonden tot een interne stimulans (honger of dorst) of in een externe stimulans onder de vorm van reclame. Dit leidt tot het zoeken naar informatie Dit kan op een eenvoudige level zijn of op een diepere level. Consumenten kunnen op verschillende manieren op de hoogte gebracht worden van de producten van een producent:

1. Personal sources : familie, vrienden, collegas, buren….2. Public sources : massa media en consumentenorganisaties3. Commercial sources : reclame, brochures…4. Experimental sources : uittesten van het product.

Het relatieve belang van elk van de bronnen verschilt van persoon tot persoon en van product tot product. De consument verkrijgt het meeste informatie door commerciële bronnen zoals reclame, kranten,… Maar de informatie die het meeste invloed uitoefent komt van persoonlijke bronnen. Elke bron speelt een belangrijke rol in het beïnvloeden van het koopgedrag. Commerciële bronnen hebben een informatieve functie terwijl persoonlijke bronnen een evaluatiefunctie hebben. Door informatie op deze manier te verzamelen kunnen consumenten een soort van ‘awareness’, kennis en begrip ontwikkelen voor de verschillende merken op de markt.

Total set awareness set consideration set choise set(FIGUUR 5.6 p. 185)

Om dit op een fatsoenlijke manier te kunnen doen, moet de marketer een duidelijk beeld en begrip hebben over de criteria die consumenten gebruiken om producten te vergelijken.Veel onderzoek in dit vakgebied heeft zich hoofdzakelijk gericht op het cognitieve element, dit stelt dat consumenten beslissen op rationele basis.

Illustration 5.4 Customers buy benefits, not productsLezen p. 186

Er moet ook aandacht geschonken worden aan:1. de attributen/kenmerken van de producten = prijs, kwaliteit, uitzicht…2. relatieve belang van het product3. beeld van het merk zoals waargenomen door de consument4. de gebruiksfunctie van de attributen.

48

Als de marketeer de waarneming van de consument begrijpt kan hij het aanbod van producten beginnen aanpassen.

1. veranderen van het fysieke product (bv: > kenmerken toe te voegen)2. het geloof omtrent het product veranderen (= psychologische repositionering)3. de consumenten hun geloof omtrent de producten van de concurrenten veranderen

door vergelijkende reclame4. het relatieve belang van particuliere attributen veranderen.5. het benadrukken van productkenmerken die daarvoor eigenlijk altijd genegeerd

werden.6. de verwachtingen van de consument aanpassen.

Als de marketeer op de hoogte is van dit alles, zal hij kunnen inschatten waar een consument zijn producten zal kopen, met welke hoeveelheid, wanneer hij zal kopen en op welke wijze hij zal betalen.

5.5.3 Een overzicht van modellen van consumentengedragLEZEN p. 187 - 188

5.6 De opkomst van de nieuwe consumenten en de gevolgen voor marketingplanning

Verandering van de oude naar de nieuwe consument:

De traditionele consument die differentieel is en die massa marketing en merknamen vetrouwdeDe nieuwe consument die ‘free-thinking’ is, individualistisch, sceptisch tov cijfers. De nieuwe consument gelooft in het narcisme van kleine verschillen.

Vroeger lag de nadruk bij het kopen op wat de consument nodig had, nu ligt de nadruk bij het kopen op wat de consument wil hebben. Zodoende kan winkelen nu aanzien worden als het kopen van een identiteit.De traditionele consument werd bij zijn aankopen beperkt door de hoeveelheid geld, keuze en beschikbaarheid van goederen, terwijl de nieuwe consumenten meestal een tekort aan tijd, vertrouwen en aandacht hebben. (cash-rich / time-poor generation)Een implicatie van de nieuwe consument is ook dat de ondernemingen beter moeten worden in het overbrengen van hun boodschap.Hoewel, vanuit het standpunt van de onderneming vermindert de verbeterde technologie en consumenten vooruitgang de onderneming om slimmer te worden.

Lezen p. 190 boven blauwe titel

5.6.1 Concurrentie intensiviteit, de nieuwe consument en de opgang van gecompliceerde simpliciteit.

Markten worden steeds meer en meer competitief en de consumenten worden steeds veeleisender. Organisaties kunnen op verschillende manieren reageren op deze veranderingen. Tegenwoordig is het ondersteunen van die behoeften om diensten te individualiseren en aan te passen aan de behoeften van de consument belangrijk geworden. Dit alles kan de ‘complicated simplicity’ genoemd worden. Hieronder verstaan we het einde van een massa-

49

publiek georiënteerde benadering en het begin en goedkeuring van de ‘audience-of-one-approach’ Deze verandering is te wijten aan de ‘consumer empowerment movement’. Deze eisen meer prijstransparantie. ‘Complicated simplicity’ benadrukt ook dat organisaties de verschillende rollen die een consument kan aannemen moet herkennen.

5.6.2 Het genie van de ‘super powered’ consumer.

De nieuwe consument heeft een paar kenmerken zoals: ze zijn meer eisender, meer discriminerend, minder loyaal en ze klagen veel meer. Deze consument heeft zich over de jaren door nog meer ontwikkeld. Dit alles kan omschreven worden als de ‘Super-Powered consumer’. Deze consument leest veel, heeft toegang tot massa-media kanalen, beschikt over verschillende manieren om problemen op te lossen (vb: GSM) en kan organisaties kwetsen/raken. Ze zijn ook geïnformeerd over de gedragspatronen. De opkomst van de ‘Super-Powered’consumer ondergaat ook een paradox. Marketeers hebben zelf ook hard gewerkt om dit type van consument te creëren door hen een grotere toegang, meer informatie te geven,…

5.6.3 De nieuwe consument en het nieuw radicalisme

P. Sybold: Stelt dat consumenten door het internet veel meer beïnvloed worden door het gedrag van een onderneming.Heeft de ‘customer value index’ ontwikkelt. Met behulp van deze index kunnen investeerders de ondernemingsprestaties meten door rekening te houden met het aantal klanten. ze onderscheid drie types van consumenten:

Diegene die prijs gevoelig zijnDiegene die service gevoelig zijnDiegene die gevoelig zijn aan toewijding. (LT relatie)

5.7 Het koopgedrag van een organisatie

Consumenten koopgedrag en het koopgedrag van een organisatie hebben verschillende factoren gemeenschappelijk, maar ook vele verschillende. Het is belangrijk om te weten hoe kopers zich gedragen en waarom ze zich zo gedragen.Er zijn natuurlijk ook bepaalde kenmerken van koopgedrag van organisaties die niet terug te vinden zijn in consumentenmarkten Deze zijn:

1. Organisaties kopen goederen en diensten aan om zo hun ondernemingsdoelstellingen te kunnen bereiken (vb: winst, kostenreductie…)

2. Bij de koopbeslissing in een organisatie zijn doorgaans meer mensen betrokken, vooral wanneer de waarde van het aan te kopen goed nogal oploopt.

3. De kopers moeten rekening houden met de formele aankooppolitiek, beperkingen en vereisten.

4. In een organisatie maakt men gebruik van koopinstrumenten zoals aankoopcontracten, voorstellen,… dit komt eigenlijk niet of niet echt veel voor in consumentenmarkten.

50

Er zijn geen twee ondernemingen die op dezelfde manier goederen of diensten aankopen. Ze hebben een andere manier van onderzoek uitvoeren, andere ervaringen,…

Het is mogelijk om de patronen van het koopgedrag van een organisatie te analyseren. Het startpunt daarbij is vaak hetzelfde als bij consumentenmarkten.

1. Wie ?2. Welke koopbeslissingen nemen zij?3. Wie zijn de belangrijkste deelnemers in het koopproces?4. Wat zijn de voornaamste invloeden op de koper?5. Welke procedures moeten gevolgd worden?

5.7.1 Drie types van koopbeslissingen

‘Straight Rebuy’Producten worden zeer snel terug besteld of aangekocht door iemand van de ‘junior’ level in een organisatie. De persoon moet die goederen terug bestellen als de voorraad onder een bepaalde hoeveelheid daalt. Ze gebruiken steeds dezelfde leverancier voor hun aankoop bij te plaatsen tot er iets mis gaat of tot een nieuwe leverancier zich aanbied. De leverancier moet dus zowel producten als service aan een goede kwaliteit leveren.

‘Modified Rebuy’Deze komt voor als de koper de prijs, leveringstijd, … wil aanpassen. De huidige leverancier bevind zich wel in een sterke positie maar de koper kan toch laten merken dat er nog andere leveranciers op de markt zijn.

‘New Task’Dit is de meest radicale koopbeslissing van de drie. Het geeft de marketeer een geheel van kansen en uitdagingen. De koper zal hierbij een set van criteria opstellen waaraan voldoen moet worden. Hij zoekt dan een aantal leveranciers die hieraan voldoen. Die leveranciers moeten dan elk op hun beurt de koper ervan overtuigen dat hun producten de beste zijn. De koper zoekt al die info op over de leveranciers om zo de risico’s te verminderen.

5.7.2 Wie is er betrokken bij het koopproces?

Het aankoopproces in een organisatie is vaak een groepsactiviteit en gebeurt nauwelijks door één bepaalde persoon. Het zijn meestal werknemers van over de hele onderneming (met verschillende statussen) die de aankoopbeslissing doen. Deze groep werknemers die de aankoopbeslissingen maken noemt men de DMU (decision making unit).Er zijn zes rollen in het proces:

1. Gebruikers (beginnen het koopproces en bepalen de koopspecificatie)2. Beinvloeders (bepalen mee de specificaties)3. Beslissers ( beslissen over de productvereisten en leveranciers)4. Goedkeurders (geven de goedkeuring voor de aankoop)5. Kopers ( mogen leveranciers kiezen en ze onderhandelen over de aankoop)6. Gatekeepers

Illustration 5.5 : The seven different types of buyer

51

LEZEN p. 194 - 195

Er kan ook een analyse zijn van het koopcenter op basis van de functionele units ipv op basis van de participant rollen.Er zijn zo vijf units (Hill, 1972)

1. Control units 2. Information units : leveren informatie omtrent de aankoop3. Buying units : verantwoordelijkheid om te negotiëren over de contract-termen4. User units: iemand uit de organisatie die het product ook zal gebruiken5. Decision-making units: diegene in het DMU die een beslissing moeten nemen.

Uit deze vijf units zijn er eigenlijk maar drie die echt belangrijk zijn bij de aankoopbeslissing. Deze zijn: Controle, informatie en decision-making unit.Het is wel zo dat de grote, structuur en formaliteiten van het koopcenter duidelijk zal verschillen naar gelang de grote van de organisatie en het product waarover ze moeten beslissen.De marketeer moet zichzelf altijd vijf vragen stellen:

1. Wie zijn de belangrijkste deelnemers in het aankoopproces?2. op welk vlak oefenen ze een grote invloed uit?3. wat is hun ‘level of influence’?4. van welk evaluatiecriteria maken ze gebruik en hoe professioneel is het

aankoopproces?5. in welke mate is de aankoop gecentraliseerd (vr grote ondernemingen)?

5.7.3 De belangrijkste invloeden op industriële kopers:

Vroeger werd er gedacht dat industriële kopers heel rationeel dachten, maar uit recenter onderzoek blijkt dat economische factoren een belangrijke rol spelen bij het aankopen maar er zijn ook nog een reeks van hel andere factoren.

CHISNALL : industriële kopers laten zich ook beïnvloeden door het gedrag van de collega’s… Daardoor is het onrealistisch om zo een studie over het koopgedrag uit te voeren en te interpreteren. LEZEN P. 196

HARDING : gelijkaardig standpunt als Chisnallwerknemers blijven nog altijd ‘mens’

Het model van Webster en Wind geven de invloeden op industriële kopers weer in vier ‘klasse’ : omgeving, organisatie, interpersoonlijke en individuele invloeden. (zie figuur 5.8).Webster was vooral geïnteresseerd het relatieve belang van formele en informele informatiebronnen en hoe zij verschillen van deze van de consumentenmarkt. Zijn bevinden hieromtrent waren dat informele informatiebronnen minder gebruikt worden in industriële markten dan in consumentenmarkten. Hij stelt ook dat vertegenwoordigers /verkopers vaak aanzien worden als betrouwbare bronnen van informatie. De belangrijkste bevinding van Webster zijn werk was de significantie van de rol die de verkoper heeft gedurende het hele koopproces.

Het relatieve belang van informatiebronnen is ook onderzocht door Martilla en Abratt.

52

Martilla kwam eigenlijk tot dezelfde bevinden als Webster alleen benadrukte Martilla de belangrijkheid van de mond-tot-mond reclame.Abratt heeft zich gefocust op de hoog technologische instrumenten. (lezen p. 196-197)

Figuur 5.8 Factors influencing industrial buying behaviour

5.7.4 Hoe komen industriële kopers tot hun beslissing?

Één van de grootste verschillen tussen de consumenten en industriële koopbeslissingen is het aankoopmotief. De meerderheid van de aankopen die consumenten maken zijn bedoeld voor persoonlijke consumptie of gebruik. Bedrijven kopen aan met het oog op kostenreductie, veiligheidsvoorschriften, omzet verhogen,…Om dit proces beter te begrijpen heeft Robinson et al. (Marketing Science Institute) acht fases ontwikkelt in het industrieel koopproces. FIGUUR 5.9 : The buy grid model

Het koopproces, dat begint met het herkennen van een probleem, kan aangewakkerd worden door interne of externe stimuli. Interne stimuli zijn: beslissing om een nieuw product te genereren, en de herkenning dat dit nieuwe materialen nodig zal hebben. Externe stimuli zijn: de lancering van een nieuw product door de concurrent, reclame,….De erkenning van een probleem wordt gevolgd door het ‘general need description’. Hierin toont de koper de kenmerken en hoeveelheid van de nodige producten om dat probleem te kunnen oplossen. Dat leidt dan weer tot de ontwikkeling van ‘product specification’ en uiteindelijk tot de zoektocht naar leveranciers.

Er is heel veel onderzoek gedaan naar hoe kopers hun leveranciers selecteren.

53

CHISNALL: het risico bij de koopbeslissing moet in rekening genomen worden.

Figuur 5.10 The buying risk continuum

Kopers komen altijd in contact met deze risico’s. Ondernemingen kunnen op verschillende manieren met deze risico’s omgaan:

uitwisselen van technische en andere informatie met hun klanten Enkel die leveranciers aanspreken met dewelke de organisatie een gunstige relatie

heeft opgebouwd. De leveranciers die een goede reputatie hebben. Toepassen van strikte beslissingsregels Bepaalde clausules inbouwen voor als er iets niet verloopt volgens plan De graad van afhankelijkheid met één bepaalde leverancier mag niet té groot zijn.

De strategie van kostenreductie kent voor ondernemingen vele voordelen, dit houdt niet tegen dat deze strategie ook nadelen veroorzaakt. Het zorgt ervoor dat de onderneming meer een volgerspositie zal blijven aannemen dan kan transformeren in een leiderpositie. Product-en process ontwikkelingen bij de leverancier leveren vaak kansen om concurrentieel sterker te staan.

FESTINGER: een koper zal altijd proberen om het zichzelf comfortabel te maken bij het zoeken voor zekerheid ivm de beslissing. Dit kan door oa. Steun zoeken bij anderen,…. Hoe duurder en groter de aankoop zal zijn, hoe groter de wanklank.

Lezen p. 199.

Illustration 5.6 IBM and its development of the total sales programme

Eenmaal de koper gekozen heeft bij welke leverancier hij zijn aankoop gaat plaatsen, dan zal de fase van ‘order – routine specification’ aanvangen. In deze fase worden de kenmerken zoals: technische specificatie, order hoeveelheid, betaalwijze,… besproken. De laatste fase is de ‘Review of suppliers’ performance’. Deze heeft als bedoeling om feedback te geven die dan bij een volgende aankoop in rekening kan genomen worden.

Het ‘Buy-grid’ is zeker bruikbaar aangezien het een aantal inzichten geeft in de verschillende fasen van het aankopen maar het nadeel is dat dit grid geen zicht geeft over de complexiteit van de factoren die het aankoopgedrag zullen beïnvloeden. Hierdoor zijn er nog andere modellen ontwikkeld zoals het ‘Interaction Approach’.

54

Zowel kopers als verkopers worden veronderstelt actieve participanten te zijn. De relaties zijn vaak van LT en zijn gebaseerd op een wederkerig vertrouwen. Niet

zozeer op formele toewijding. De interactiepatronen zijn vaak complex. (zowel binnen org als tussen org.) De nadruk ligt zowel op het ondersteunen van de relaties als op het aankoop-en

verkoopproces Links between buyers and sellers often become institutionalized.

De benadering om dat industrieel kopen in een model om te zetten heeft eigenlijk voor een framework voor het werk van Hakansson en de IMP (International Marketing and purchasing of industrial goods) gezorgd. De focus van dit onderzoek ligt om het industriële koop en verkoop gedrag in vijf europese landen. Dit heeft geleidt tot de ontwikkeling van een model die dat gedrag aanziet als een proces. Ze geven vier elementen weer die de patronen van de koper-verkoper interacties beïnvloeden.

1. Het interactie proces2. De deelnemers van dat proces3. De interactie omgeving4. De atmosfeer die gecreëerd wordt bij die interactie.

ZIE FIGUUR 5.11 p. 201

5.7.5 Het industrieel koopproces en de corruptie

Een samenvatting van het werk van Transparency International :

Illustration 5.7 : Corruption and business culture

5.8 De groei van relatiemarketingFIGUUR 5.12 p. 203Wat hieronder volgt,heeft eigenlijk betrekking op alle marketeers. Hierbij maakt de aard van de consument , product of service niet uit.De laatste 15 jaar is er veel aandacht geschonken aan de manier waarop ondernemingen lange termijn en kost-effectieve relaties kunnen opbouwen met hun klanten. Zo kan het idee van relatiemarketing gezien worden als een logische stap volgend op de manier waarop marketing verandert is sinds de jaren ’80.Eigenlijk zou de relatie tussen de organisatie en de markt gebaseerd moeten zijn op de erkenning van de fundamentele onafhankelijkheid. Dit heeft een belangrijke invloed op de manier waarop de organisatie interactie voert met de klanten.

Een van de drijfveren om toch aan relatiemarketing te doen is het feit dat het meer kost om een nieuwe klant aan te trekken dan om een oude klant te behouden. Hiervoor moet de marketeer zorgen dat de bestaande klantenbasis effectief gemanaged wordt. Dit kan gebeuren door over te schakelen van transactie marketing naar relatiemarketing.

FIGUUR 5.13 p. 204

De voordelen van de relatiemarketing zijn enorm. Dit niet enkel in termen van een hogere opbrengsten maar ook in termen van kansen met betrekking op allianties, strategische partnerships,…

55

Het feit dat klanten loyaler zijn tov jou organisatie heeft verschillende voordelen voor de organisatie:

1. De prijs die loyale klanten willen betalen voor jou product2. reductie van de marketingkosten3. veel meer aankopen4. verwijzing van klanten

5.8.1 Ontwikkelen van een relatiestrategie

Bij het ontwikkelen van een relatiestrategie dient een marketeer zich te focussen op 5 stappen:1. Analyseren van de kloof tussen het doel en het bestaand gedrag2. onderzoeken wat er gedaan moet worden om die kloof te dichten3. een programma opstellen die ervoor zorgt dat de behoeften van de klanten vervult

worden.4. opstellen van een communicatieplan om het gedrag van de doelgroep aan te passen.5. bekijken van de resultaten en ,indien nodig, de strategie aanpassen.

Maar vooraleer een marketeer met deze vijf punten van start kan gaan moet er nog wat anders gebeuren:

identificeren van de ‘Key customer’ Bepalen welke klanten een relatie willen aangaan Categoriseren van de klanten in termen van hun huidig of toekomstig

potentieel. De verwachtingen van elk segment onderzoeken Bepalen hoe een organisatie en klanten beter kunnen samenwerken op een

meer kost-effectieve en winstgevendere manier. Relationship manager aanduiden Er moet rekening mee gehouden worden dat er verschillende klanten zijn die

verschillende verwachtingen hebben.

Ook moet hierbij gedacht worden aan hoe de klanten beheerd kunnen worden en hoe een klantendatabase gebruikt kan worden. Hierbij moeten zes vragen gesteld worden:

1. Hoeveel weet je over de huidige klanten2. hoe goed is de database3. hoe goed wordt deze database beheerd?4. wat moet er gebeuren om die database uit te breiden/te verbeteren?5. wat moet de organisatie nog weten over de klanten?6. hoe kan dat bereikt worden?

FIGUUR 5.15 p. 207+lezen uitleg erbij p. 206

Illustration 5.8 : Building relationships and the moments of truthLEZEN p. 207 – 2085.8.2 Relatiemarketing en de marketing mix

Er zijn verschillende manieren waarop relaties gemanaged kunnen worden, één daarvan is dus herdefiniëren en uitbreiden van de marketing mix. De markten zijn meer en meer concurrentieel aan het worden en daardoor zijn de traditionele vier P’s moeilijker te benaderen. Hierdoor zijn er nog drie bijkomende P’s ontstaan. Deze zijn softer dan de traditionele P’s. : People; Physical evidence en Processes. Om de nadruk te leggen op deze

56

nieuwe P’s moet de marketeer er rekening mee houden dat alle medewerkers van een organisatie een relatie met de klant kunnen “maken of kraken”. Tevens is het in zo’n relatie de organisatieprocessen en de effectiviteit van het procesmanagement heel belangrijk.De derde nieuwe P: Process management het is belangrijk dat een organisatie proactief reageert ipv pas reageren als er een probleem is (als er een probleem waargenomen is, dan pas direct reageren) = Reactief

De ontwikkeling van de relaties van een organisatie en de nadruk op de belangrijkheid van het personeel heeft tot drie dimensies van marketing geleid:

external marketing : gaat om de traditionele vier P’s, en de manier waarop deze bijdragen tot het externe profiel van de organisatie of merk.

internal marketing : de manier waarop het senior mngt de waarde van de organisaties en de prioriteiten overmaakt aan het personeel.

interactive marketing : de manier waarop het personeel omgaat met de klanten.

5.8.3 Bouwen van een relatie en de groei van loyaliteit marketing.

Er wordt vooral benadrukt dat het zoeken van nieuwe klanten veel duurder is dan het behouden van een oude klant. Hierdoor worden er campagnes gevoerd om klantenloyaliteit op te bouwen.De potentiële waarde van een klant berekenen is erg moeilijk, het eist een heel andere aanpak van marketing en klantenbenadering. Vele ondernemingen hebben hun interne boekhouding en databeheersystemen moeten aanpassen. Als ze dit gedaan hebben, zouden ze zich in een betere positie bevinden om met klanten te communiceren.80:20 regel (Pareto) om zo het doel van 20% te bereiken van de klanten die het grootste inkomen hebben.

DENISON : Lezen p. 209 (cursief)

5.8.4 Relatiemarketing myopia

Relatiemarketing myopia (Piercy 1999)= het naieve geloof dat elke klant een relatie wil aangaan met zijn leverancier. Piercy stelt ook dat klanten op verschillende manieren verschillen van elkaar nl. in het type van relatie dat ze willen aangaan met de leverancier. Zo maakt hij een onderscheid tussen de verschillende klanten:

‘Relationship seekers’ : willen een LT relatie aangaan met leverancier ‘Relationship exploiters’ : klanten die de gratis service aannemen maar eigenlijk zijn

ze toch niet echt trouw aan de leverancier. ‘Loyal buyers’ : ze geven LT loyaliteit, maar ze willen geen LT relatie aangaan. ‘Arm’s-Length, transaction buyers’ : ze gaan kopen daar waar het het goedkoopst is,

ze kijken echt naar technische specificaties en innovatie.

ZIE FIGUUR 5.16 p. 211

Door dat onderscheid te maken, geeft Piercy aan dat er nood is aan relatiestrategieën gebaseerd op de marktsegmenten.Hij stelt zich de vraag of er wel een directe link is tussen klanten-bevrediging en klantenloyaliteit. Lezen p. 210 (§5)

57

CRM ↔ CMR

Customer relationship management ↔ Customer management of relationship.

De klant zal de organisatie vertellen waarin ze geïnteresseerd is, welke info ze willen en welke service ze verwacht.

Er is ook een argument tegen zowel CRM als CMR. Ze zouden beide de complexiteit van de keuze van klanten niet aankunnen.Een klantenkaart is een vb van CRM.Als de onderneming CMR toepast ipv CRM, kan het die informatie niet enkel gebruiken om meer te verkopen, maar ook om het leven van de klanten gemakkelijker te maken en om een relatie op te bouwen.

5.8.5 Developing the customer community

Volgens Hunter is de klantengemeenschap die gebaseerd is op ‘one-to-one marketing’ en ‘value-based marketing’ de beste manier om een hechte strategische relatie op te bouwen met de klanten.

HESKETT: service-profit chain : show the interrelationship of a company’s internal and external communities, and highlights how customer loyalty that translate into revenu growth and profits might be achieved. Dit wordt gerealiseerd door uitzetten van een relatie tussen winstgevendheid, klantenloyaliteit en werknemerstevredenheid. De linken in de ketting zijn:

1. winst en groei worden gestimuleerd door klantenloyaliteit2. loyaliteit is een direct gevolg van klantentevredenheid3. tevredenheid wordt grotendeels beïnvloed door de waarde van de service die

aangeboden worden aan de klanten.4. werknemerstevredenheid uit zich in goed kwaliteitsproducten en services.

5.8.6 The significance of customer promiscuity

White noise: Doordat klanten in contact komen met zoveel media (promoties, reclame,sponsors,…) worden ze eigenlijk immuun tegen deze media.

Dit kan opgelost worden door nog eens na te denken over de aard van de relatie tussen klant en merk.

Een bijkomend probleem is ook dat er geen betrouwbare service meer is.

5.8.7 Relatiemarketing: de volgende gedachtegang

ZIE FIGUUR 5.18 p. 214Figuur wordt uitgelegd in de tekst erboven

5.9 Samenvattingp. 214 – 215

58

Hoofdstuk 6: Methoden voor concurrentie – analyse

6.2 Inleiding

Nieuwe omgeving: - meer intensieve concurrentie- nieuwe en agressievere concurrenten - veranderende basis voor concurrentie- meer strategische allianties- …

Het wordt dus meer en meer belangrijk in detail te weten tegen wie de onderneming concurreert en zijn bekwaamheid/vermogen. Marketing managers moeten zich niet alleen concentreren op de “harde” factoren ( grootte, financiële gegevens, productievermogen) maar ook op “zachte” factoren ( managers cultuur, hun prioriteiten, hun verbintenis met een bepaalde markt, hun objectieven,…).

Noodzaak / voordelen van concurrentieanalyse:- levert begrip van uw competitieve voordelen / nadelen relatief tegenover de

concurrentie- levert inzicht in de strategie van de concurrent (verleden, heden, toekomst)- geeft een informatiebasis voor het ontwikkelen van toekomstige strategieën voor het

behouden / opbouwen van voordelen tegenover de concurrent.

Sommige marketing managers denken dat ze genoeg weten over de concurrent door er dagelijks tegen te concurreren, of ze denken dat het onmogelijk is de concurrent in detail te kennen en zolang de onderneming het goed doet is er geen reden om tijd te spenderen aan het verzamelen van informatie. Dit leidt vaak tot: suboptimale prestaties, grotere blootstelling aan agressieve en onverwachte concurrentiële bewegingen, een volger zijn eerder dan een leider te zijn, focus op korte termijn,…

Concurrentie – analyse om te:- overleven- omgaan met trage groei- omgaan met veranderingen- uitbuiten van opportuniteiten- competitief blijven- …

Concurrentieanalyse moet een centraal thema zijn in het marketing planningsproces, met gedetailleerde aandacht voor de objectieven, bronnen, percepties en competitieve houding, het marketingplan en de individuele elementen van de marketing mix, dit voor elke concurrent apart. Zo kan men competitieve sterktes en zwaktes ontdekken, beter en preciezer aanvallen en het kan helpen in het proces van het begrijpen van koopgedrag van bepaalde groepen consumenten die de strategie van de concurrent aantrekkelijk vinden. Dit kan dan gebruikt worden als basis voor het bepalen van de meest effectieve positioneringstrategie.

59

Deze informatie moet ertoe leiden dat de strateeg 5 vragen kan beantwoorden:- Tegen wie concurreren we?- Wat zijn hun sterktes en zwaktes- Wat zijn hun objectieven- Wat zijn hun strategieën en zijn deze succesvol- Hoe reageren de concurrenten tegen offensieve bewegingen?

De antwoorden geven een goed begrip van de competitieve omgeving en vooral tegen wie de onderneming concurreert en hoe. (figuur 6.2 pagina 226)Tegen deze achtergrond kan de marketing strateeg zijn strategie beginnen te formuleren.

Wanneer we dan een beeld hebben van de markt kan er een analyse worden gemaakt van het responsprofiel van elke concurrent. (figuur 6.3 en 6.5 en figuur 6.4)

De strateeg start bij het focussen op de huidige strategie van de concurrent, daarna onderzoekt hij de competitieve sterktes en zwaktes, de assumpties die de concurrent lijkt de houden over de industrie en zichzelf, en om te eindigen de toekomstige doelen van de concurrent en de factoren die hem drijft. Hierna kan de strateeg een responsprofiel opstellen. Dit geeft antwoord op volgende 4 vragen:

- is de concurrent tevreden met zijn huidige positie- welke toekomstige bewegingen zal de concurrent waarschijnlijk maken- in welke segmenten of gebieden van technologie is deze het meest kwetsbaar- welke bewegingen door ons gemaakt zal het sterkste wraak oproepen bij de

concurrent. Uit het antwoord op deze vragen kunnen we afleiden waar wij het meest kwetsbaar zijn tegenover bewegingen van de concurrent en wat we kunnen doen om deze kwetsbaarheid te verminderen.

Porter’s benadering voor competitieve structuur analyse (detail in hoofdstuk 10)

Basisidee: “de concurrentie van een industrie heeft zijn wortels in de onderliggende economie, en concurrentiele krachten gaan verder dan de vastgestelde ‘strijders’ in een bepaalde industrie”.De eerste determinant van de winstgevendheid van een onderneming is de aantrekkelijkheid van de industrie waarin het zich bevindt. De tweede determinant is concurrentie. “de fundamentele basis voor meer dan gemiddelde prestaties op LT is een houdbaar competitief voordeel”Porter suggereert dat de natuur en de intensiteit van competitie binnen een industrie bepaald wordt door de interactie tussen volgende 5 krachten:

- bedreiging van nieuwe concurrenten- de macht van de kopers- bedreiging van substituten- omvang van competitieve rivaliteit- macht van leveranciers

60

6.3 Tegen wie zijn we aan het concurreren?

Identificeren van huidige concurrenten en intreders

De strateeg moet een breed perspectief houden. Vaak worden de capaciteiten van grote bedrijven onderschat en deze van kleine bedrijven onderschat of genegeerd. (voorbeeld pagina 230)Het is moeilijk de grenzen van de industrie te bepalen. Daardoor wordt de onderneming vaker hard getroffen door ‘potentiële’ concurrenten dan door de huidige/gebruikelijke concurrenten waarvan de patronen van marktgedrag grotendeels voorspelbaar zijn. Concurrentie op 4 niveaus (zie pagina 231 voor elk voorbeeld)

Competitie enkel tussen die organisaties die gelijkaardige producten of diensten aanbieden aan de doelmarkt, gebruik makend van dezelfde technologie en eenzelfde graad van verticale integratie.

Alle organisaties die producten aanbieden van dezelfde product- of dienstencategorie.

Tussen alle organisaties die producten maken of leveren die dezelfde dienst leveren.

Tussen alle ondernemingen die concurreren voor dezelfde koopkracht.

Men moet dus zowel de directe als de indirecte concurrenten traceren. Hierdoor moet men dus ook potentiële intreders. Nieuwkomers kunnen komen van verschillende beginpunten:

- ze verkopen al aan uw klanten, maar vergroten hun participatie door het opnemen van nieuwe klantenfuncties die jij nu bevredigd

- ze bevredigen al klanten functies die jij ook bevredigd, maar vergroten hun participatie in uw consumentenmarkt van activiteiten in een andere consumentenmarkt.

- Ze opereren in een ‘upstream’ of ‘downstream’ organisatie. - Ze treden toe als gevolg van een ongerelateerde diversificatie

The industry perspective of competition

Industrie = geheel van ondernemingen die een product of productklasse (of dienst) leveren die directe substituten van elkaar zijn. Directe substituten = een product waarvoor er een hoge kruiselingse vraagelasticiteit is (bv. boter en margarine ).

Een begin voor concurrentieanalyse is het begrijpen van het competitief patroon van de industrie, aangezien dit de onderliggende competitieve dynamiek bepaalt. (figuur 6.6)Competitieve dynamiek wordt initieel bepaald door toestand van vraag en aanbod. Deze dynamiek bepaald dan weer de industriële structuur, wat het gedrag van de industrie dan weer beïnvloed en dat op zijn beurt de prestaties van de industrie beïnvloed.

Figuur 6.7. → het meest belangrijke in het vorige model is de structuur van de industrie zelf, en voornamelijk het aantal verkopers, hun relatief marktaandeel en de graad van differentiatie dat bestaat tussen de concurrerende ondernemingen en hun producten. 5 types van industrie:

Absoluut monopolie: door patenten, licenties en schaalvoordelen levert enkel een onderneming het product of de dienst

61

Gedifferentieerd monopolie: enkele ondernemingen produceren producten die gedeeltelijk gedifferentieerd zijn.

Puur oligopolie: enkele ondernemingen die in het algemeen hetzelfde produceren Monopolistische concurrentie: veelondernemingen die een gedifferentieerd

product/dienst leveren Pure competitie: veelondernemingen die in het algemeen hetzelfde product of dienst

leveren

Let op: competitieve structuren veranderen in tijd! Oorzaken:- stijging van het niveau van import penetratie!- Veranderingen in het distributiekanaal (opkomen van een sterke detailhandel)- Verandering in de leveranciersbasis- Wetgeving- Nieuwe technologieën

Het marktperspectief van competitie

Het startpunt hier is de focus op ondernemingen die proberen dezelfde consumentenbehoeften te bevredigen of dezelfde consumentengroep bedienen.Hier wordt er dus erkenning gegeven aan een breder bereik van producten of diensten die mogelijk dezelfde behoefte bevredigen. Hierdoor kan de marketing strateeg een bredere set van huidige en potentiële concurrenten identificeren, en een meer effectieve aanpak voor LT marktplanning gebruiken.

6.4 het identificeren en evalueren van de sterktes en zwaktes van de concurrent

Verzamelen van informatie!! Onder andere:- verkoopcijfers- marktaandeel- cashflows- productkwaliteit- niveau van product loyaliteit- …

De tekens van concurrentiele sterkte in een ondernemingspositie zijn onder andere:- belangrijke kerncompetenties- sterk marktaandeel- groeiend klantenbasis en loyaliteit- kostenvoordelen- ….

Wanneer deze informatie moeilijk te verzamelen is, is dit geen reden om dit niet te doen, maar benadrukt de nood aan een duidelijk ontwikkeld concurrentie informatiesysteem.

Bronnen van informatie: verkoopspersoneel, handelsbeurzen, industriële experts, verdelers, leveranciers en klanten! ( figuur 6.8; 6.9 en 6.10) → afweging tegen concurrenten of belangrijke factoren en dan scores geven (eventueel met gewicht aan de factoren)

62

Competitieve product portfolio’s

Een van de meest handige methoden om inzicht te krijgen in de sterktes, zwaktes en algemeen niveau van vermogen is door een portfolio analyse, zoals bv de Boston consulting Group (zie hoofdstuk 9)Met deze portfolio moet de marketing strateeg over volgende vragen nadenken:

- Welk niveau van interne balans bestaat er in elke portfolio. - Wat zijn de waarschijnlijke cash flows voor elke portfolio. - Welke trends zijn er aanwezig in elke portfolio- Welke producten van de concurrent zijn goed voor groei welke voor ‘harvesting’- Welke concurrent is het meest kwetsbaar voor een aanval? Welke vormt de grootste

bedreiging?Met het opstellen van de portfolio zoekt de strateeg nar gebieden van zwakheid die kunnen uitgebuit worden. Opgelet: de marketing strateeg moet bij een concurrentieanalyse zich niet beperken tot marketing factoren, maar moet zich ook focussen op financiële en productie aspecten. Hierbij kan men identificeren welke concurrente men moet vermijden, door financiële sterkte of door productieflexibiliteit.

6.5 Evalueren van competitieve relaties en analyse van hoe organisaties concurreren

5 types relaties: Conflict: een onderneming wil de concurrent schaden, vernietigen of dwing uit de

markt te gaan Competitie: twee of meerdere firma’s proberen dezelfde doelen te bereiken en

penetreren in dezelfde markt met algemeen dezelfde productaanbiedingen Co-existentie: spelers handelen grotendeels onafhankelijk van elkaar in de markt.

→ omdat marketing manager zich niet bewust is van de concurrentie→ herkennen maar hen bewust negeren→ handelen op basis dat elke onderneming zijn territoriaal recht heeft, en zich dus niet misdragen

Coöperatie: een of meerdere firma’s werken samen om samenhangende doelen te bereiken. (uitwisseling info, licenties, joint ventures, handelsassociaties)

Collusion = samenzwering: illegaal!! Als doel een andere onderneming te schaden of om winstmarges te behouden.

Dit gegeven valt de analyse van hoe een onderneming concurreert uiteen in 4 delen:- wat is de huidige strategie van elke concurrent- hoe presteren de concurrenten- wat zijn hun sterktes en zwaktes- wat kunnen we in de toekomst verwachten van elke concurrent

Voor in detail te treden moet de strateeg zien welke informatie al gekend is over de concurrent. Daarna wordt elke concurrent apart geanalyseerd. Wat een concurrent in het verleden heeft gedaan geeft vaak een sterke indicatie van wat het zal doen in de toekomst. Andere factoren waarmee rekening moet worden gehouden zijn: patronen van investering in onderneming, links met andere concurrenten, patronen van advertentie-uitgaven, relatieve kostenpositie, grote veranderingen in de structuur van het senior management ( kan veranderingen meebrengen!).

63

Identificeren van strategische groepen

Strategische groep = die ondernemingen binnen de markt die ongeveer dezelfde strategie volgen. ( figuur 6.11)Na de strategische groep het hebben geïdentificeerd moet de strateeg de relatieve positie van iedere concurrent bepalen. ( in de markt en binnen de strategische groep, op basis van dominantie, sterkte, zwak, gunstig, niet levensvatbaar,..)Hierna moet men uitzoeken wat de basis is van elk competitief voordeel. (figuur 6.12)→ een goed startpunt om de competitieve positie te verbeteren is niveau 3. Dit wordt vaak bereikt door goed management.

Waarom strategische groepen identificeren? - hoogtes van de intrede- en uittrede barrières varieert van de ene groep tot de andere- keuze van de strategische groep bepaalt welke ondernemingen de hoofdconcurrenten

zijn→ een nieuwe intreder moet dan een serie van competitieve voordelen bezitten om beter te zijn of gelijkaardig te zijn aan de concurrenten in de groep

er is niet enkel competitie in de strategische groep, maar ook tussen. Dit omdat de doelmarkten zich ontwikkelen of verkleinen over tijd en dus meer of minder aantrekkelijk zijn voor andere ondernemingen. Maar het kan ook zijn dat consumenten niet volledig het verschil in de aanbiedingen van iedere groep herkennen, daarom is een marktperspectief zeer belangrijk!!(figuur 6.13)

Kaderwerk voor denken over het strategische beslissingsproces:- hoe definieert de concurrent de onderneming in termen van consumentengroepen,

consumentenfunctie en technologieën en hoe is de concurrent verticaal geïntegreerd?- Welke missie heeft de onderneming in zijn portfolio?- Wat is de marketing mix, productie beleid, R&D beleid, aankoopbeleid,

distributiebeleid,..; van de concurrent?- Wat is de grootte van hun budgetten en hoe zijn deze gealloceerd?

Hierna wordt een gedetailleerde lijst opgesteld van de gebieden waarover informatie nodig is. (verkoopcijfers, groeiratio’s, winst,…, identificatie van het belang van elke marktsector waarin de concurrent opereert)

Het karakter van de concurrentie

Omdat de concurrentie binnen een markt in hoge mate wordt beïnvloed door de natuur van consumentengedrag, heeft het karakter van de concurrentie niet enkel vele vormen, maar verandert het ook over tijd. Karakter bepalen door analyse van de veranderingen die plaats nemen in de opbouw van toegevoegde waarde bij verschillende ondernemingen.→ Toegevoegde waarde = hoeveelheid waarmee de verkoopsprijs groter is dan de kost van het aanbieden van de goederen of disten in de marktDeze analyse geeft het relatieve belang weer van factoren zoals product en proces ontwikkeling, verkoop, service na verkoop, prijs,…

64

Men kan ook het karakter bepalen door te kijken in welke mate elke concurrent een nieuwe industriële vraag (primary demand) kan ontwikkelen of gewoonweg concurreert met anderen voor een deel van de bestaande vraag ( selective demand).Primary demand → vooral focus op identificeren en ontwikkelen van nieuwe marktsegmentenSelective demand → focus op tevreden houden van huidige consumenten, beter dan andere ondernemingen. De intensiteit op een dagelijkse basis stijgt dus.

6.6 Identificeren van de objectieven van de concurrent

Nadat we de belangrijkste concurrenten en hun strategieën hebben geïdentificeerd, moeten we ons focussen op hun objectieven, m.a.w. wat drijft de concurrenten. Een startpunt is dat elke concurrent zijn winst wil maximaliseren op KT of LT. In praktijk heeft iedereen echter een hele waaier van objectieven: cash flow, technologisch leiderschap, groei marktaandeel,…. Een inzicht in deze objectieven geeft weer hoe de concurrent zal reageren op een competitieve zet. Bv. Een onderneming die een groei van het marktaandeel nastreeft zal agressiever reageren op een prijsdaling of een verhoging van de reclame dan bv een onderneming die technologisch leiderschap wil.

De objectieven van een onderneming worden beïnvloed door een brede waaier van factoren zoals de grootte van de onderneming, de geschiedenis, cultuur en de breedte van de operatiebasis.

De marketing strateeg moet ook nagaan hoe belangrijk elke markt is voor de concurrent om te verstaan hoeveel moeite de concurrent zal doen om deze markt te beschermen. 5 belangrijke factoren die de ‘toewijding’ aan een markt mee bepalen:

- De proportie winst die die marktsector genereert- Management perceptie van de groeimogelijkheden van die markt- Het niveau van winstgevendheid en de verwachting van hoe dit in de toekomst zal

evolueren. - Relaties tussen deze en andere producten of marktsectoren waarin de onderneming

actief is- Management cultuur

Een vuistregel: de wraak zal groter zijn wanneer een onderneming voelt dat de kernactiviteiten worden aangevallen. De marketing strateeg moet dus de gebieden die dit soort gedrag uitlokken vermijden, tenzij hij het een sterk strategisch doel heeft (zie ook hoofdstuk 11).

6.7 Identificeren van het mogelijke responsprofiel van de concurrenten

Hoewel de grootte van de organisatie, de objectieven en de sterktes en zwaktes van de concurrenten belangrijk zijn voor het bepalen van de mogelijke reacties, is ook de organisatiecultuur zeer belangrijk. Dit bepaalt hoe de organisatie handel drijft en hoe het zal handelen in de toekomst.

Ten eerste kan de concurrent reageren op een algemene verandering die in de externe omgeven en in de markt plaatsvindt. Ten tweede, hoe zal de concurrent reageren op een competitieve actie van ons of andere concurrenten?

65

We moeten achterhalen waar de concurrent het sterkst en het zwakst is, waar er een gepaste ‘strijdplaats’ is en hoe de concurrent zal reageren, als hij al reageert.

4 soorten concurrenten: De relaxte concurrent: reageert niet of zeer traag op concurrentiele acties.

Redenen:- management gelooft dat hun klanten zeer loyaal zijn- zien de acties van de concurrent niet of onderschatten het effect ervan- ze hebben de middelen niet om te reageren- de markt is niet zo van belang

De tijger concurrent: reageren snel en agressief, meestal zonder te kijken naar de natuur en het belang van de concurrentiele actie

De selectieve concurrent: kiest voorzichtig hoe en waar en op welk niveau van agressie het zal reageren. Deze strategie is gebaseerd op een goed begrip van de relatieve waarde van de markt van de organisatie, maar ook op de kosten van reageren.

De onvoorspelbare concurrent: moeilijk of onmogelijk om het gedrag te bepalen. IN het verleden hebben ze agressief gereageerd in een situatie, maar in een andere niet, hoewel dit ongeveer dezelfde aanval was.

Bruce Henderson van de Boston Consulting Group zegt dat veel afhangt van het concurrentieel evenwicht:

Wanneer de concurrenten bijna gelijk zijn en hun winsten op dezelfde manier behalen, is hun competitief evenwicht onstabiel

Wanneer één bepaalde factor de kritische factor is, dan is het competitief evenwicht onstabiel.

→ Voor industrieën waar kostdifferentiatie opportuniteiten bestaan door schaal economieën, geavanceerde technologie, leercurve,…Wanneer een onderneming een kostendoorbraak heeft bereikt kan het zijn prijzen sterk laten dalen en zo marktaandeel winnen ten koste van andere ondernemingen. → Vaak prijsoorlogen!!

Wanneer meerdere factoren kritisch zijn, dan is het mogelijk dat elke concurrent voordelen heeft en verschillend aantrekkelijk is voor sommige klanten. Hoe meer factoren een voordeel kunnen bieden, hoe meer ondernemingen naast elkaar kunnen ‘bestaan’.

→ Opportuniteiten door gedifferentieerde kwaliteit, service, comfort,…→ Wanneer klanten verschillende waarden geven aan deze factoren, kunnen

veel ondernemingen samenleven door ‘niching’. Hoe minder concurrentiele variabelen kritisch zijn, hoe minder concurrenten.

→ 1 factor: twee of drie ondernemingen→ Hoe meer variabelen hoe meer ondernemingen, maar elke onderneming is

kleiner in absolute grootte. Een Ratio van 2:1 in marktaandeel tussen twee ondernemingen lijkt het

evenwichtspunt waar het nog praktisch noch voordelig is voor iedere concurrent om zijn marktaandeel te vergroten of te verkleinen.

De significantie van kosten

De strateeg moet ook met kostenstructuren en kostengedrag rekening houden. Kostenstructuur = ratio van de variabele tot de vaste kosten

66

→ veel vaste kosten →winsten zijn gevoelig aan volume →ondernemingen moeten op een zo groot mogelijke capaciteit opereren. →veel variabele kosten → winsten worden meer beïnvloed door veranderingen in marges → focus op differentiatie van het product op zo’n manier dat prijzen en marges verhoogd kunnen worden Het tweede kostendimensie is dat van het gedrag in de tijd → hoe kan een organisatie gebruikmaken van leer- en ervaringseffecten en schaaleffecten

De invloed van de product life cycle

Hoewel het model vooral gezien wordt voor product of marktevoluties, kan het ook gebruikt worden voor het examineren van mogelijk competitief gedrag. In de vroege stadia van de life cycle zijn advertentie en promotie hoog en prijzen en marge ondersteunen dit. De natuurlijke groei van de markt staat het toe concurrentie op een directe manier te vermijden. Wanneer ‘maturity’ benaderd wordt dan vertraagd de groeiratio en ondernemingen worden gedwongen in een meer directe vorm van concurrentie. Deze situatie wordt vaak veroorzaak t door het grote aantal ondernemingen in de markt en resulteert meestal in prijsoorlogen. De rol van advertentie verandert omdat er meer nadruk wordt gelegd op differentiatie. In een laatste fase opteren sommige ondernemingen om de markt te verlaten, terwijl andere zich in een nog hevigere prijsoorlog gooien.

6.8 Concurrentieanalyse en de ontwikkeling van een strategie

De marketing strategie moet niet enkel gebaseerd zijn op het idee van het winnen en behouden van klanten, maar de strateeg moet ook weten hoe hij een concurrentiestrijd moet winnen. Een eerste stap was dat de planner in detail de natuur en de basis van de concurrentie moest begrijpen, en wat dit betekent voor de organisatie.

- kennis van de sterktes van de positie van elke concurrent- kennis van de sterktes van de aanbiedingen van elke concurrent- kennis van de sterktes van de middelen van de concurrent- begrijpen van de strategie van de concurrent

Figuur 6.15

6.9 het competitieve intelligentiesysteem

5 belangrijke stappen: opstellen van het systeem, beslissen welke info nodig is en wie de output van hat

systeem zal gebruiken en hoe verzamelen van data analyseren en evalueren van data verspreiden van de conclusies incorporeren van deze conclusies in de volgende strategie en plannen, en feedback

geven over de resultaten om zo het informatiesysteem te kunnen verbeteren

Figuur 6.16Het mechanisme voor een effectieve CIS omvat:

67

het selecteren van de kernconcurrentie. Hierbij mag men niet vergeten dat de echte concurrentiele bedreiging niet van komt van gevestigde concurrenten maar van nieuwe en onverwachte spelers die handelen met andere regels.

Weten welke info nodig is, hoe deze gebruikt wordt en waarom Selecteren en uitleg geven aan degene die de info moeten verzamelen Het alloceren van het gepaste niveau van middelen Regelmatig publiceren van tactische en strategische rapporten over competitie Verzekeren dat de outputs van het proces ook integraal een deel worden van de

planning en de strategie en niet enkel een reeks van rapporten is dat zelden gebruikt wordt.

Figuur 6.17→ categorisering van data: recorded, observed of opportunistic

Beslissen wie aan te vallen: geode en slechte concurrenten

Welke concurrent aanvallen en op welke basis? Welke concurrent vermijden?

Zwakke concurrent: door hun natuur het meest kwetsbaar en de potentiële pay-off moet worden geëxamineerd.

Sterke concurrent: deze zijn fitter en meer agressief

Verre of dichte concurrent: de meeste ondernemingen concurreren met deze in dezelfde strategische groep.

Opgelet! Het kapotmaken van deze directe concurrenten aan de competitieve basis helemaal veranderen.

Goede concurrent: houdt zich aan de regels, vermijd agressieve prijshandelingen, wil een gezonde industrie, maakt realistische assumpties over de groeiverwachtingen van de industrie en accepteert een algemene status quo.

Slecht concurrent: breekt de onuitgesproken of niet opgeschreven regels, is agressief, vergroot capaciteit in grote stappen, snijdt in marges en neemt grote risico’s.

→ Porter

Goede concurrenten werken hard aan het ontwikkelen van een industrie met enkel goede ondernemingen. Gevolgen:

- concurrenten zullen elkaar niet kapotmaken of zich irrationeel gedragen- ze volgen de regels van de industrie- elke speler zal gedifferentieerd zijn op een of andere manier- ondernemingen zullen proberen hun marktaandeel te verdienen in plaats van te kopen

Dit levert in totaal een hoger niveau van marktvraag, vergroting de graad van differentiatie, spreiding van de kosten van marktontwikkeling en zullen misschien minder aantrekkelijke segmenten bedienen.

68

6.10 Het ontwikkelen van een competitieve positie: het potentieel voor een ethisch conflict

Voorbeeld pagina 255-256

Ethiek en marktintelligentie: de groei van bedrijfsspionage

Hoewel veel info voor het markt intelligentiesysteem kan gehaald worden uit open en conventionele marktonderzoek routines, kan meer strategische informatie enkel bereikt worden door radicaal andere aanpakken.

De wet is vaak niet ‘up-to-date’. Ze houdt nog geen rekening met de ontwikkelingen in de informatietechnologie. Hoewel sommige aanpakken strikt gezien door de wet niet verboden zijn, zijn ze toch ethisch niet verantwoord. (Figuur 6.19)

De concurrentiele druk is gestegen en hierdoor ook de noodzaak van een meer vertrouwde competitieve intelligentie. Hieruit komt een groei voort van het aantal agentschappen die zich specialiseren in het verzamelen van informatie over de concurrent dat enkel bereikt kan worden door het gebruik van niet-conventionele methoden.

Kennisverzameling en bedrijfscultuur

(uitspraken pagina 260 lezen)

Een heel aantal CI agentschappen hebben ethische stellingen gepubliceerd waarin staat dat ze niet zullen liegen, omkopen of informatie stelen.

Chapter 7: Missions and objectives

7.3Planning: probeert de factoren te controleren die het resultaat van de beslissingen beïnvloeden. Acties worden geleid zodat er meer kans is dat succes bereikt wordt. Plannen is beslissen wat je gaat doen, voordat je het doet.

Waarom plannen?-Behoefte aan systematiek-Om programma’s voor implementatie te ontwikkelen-Prestaties meten om de strategie te kunnen bijsturen

Planningsproces bestaat uit 4 stages:-Evaluatie (waar zijn we nu, waar willen we heen,..)-Strategie formuleren (hoe geraken we er)-Gedetailleerde planning-Implementatie en controle

Meestal is de implementatie het moeilijkst, maar die krijgt ook meestal de minste aandacht.

Factoren die bijdragen tot de problemen bij het ontwikkelen van planning:-Te weinig steun van het top management

69

-Wordt uitgevoerd door een planner die weinig kennis heeft van de activiteiten binnen het bedrijf

-…

Figuur 7.2 (p277): The planning and implementation matrix

7.4De ontwikkeling van de missie is meestal het startpunt voor bedrijfs- en marketingplanning, want het stelt een visie voor van wat de organisatie is en wat ze wil worden. Dit is het antwoord op de volgende vragen:

-What business are we in?

-What business should we be in?

-Which customer groups will be served?

-Which customer needs will be met?

-Which technology will serve these needs?

Rol van de missie: moet een sterke integratiefunctie volbrengen, want het geeft de kernbedrijfswaarden weer. Het is eigenlijk een soort van ‘invisible hand’ die geografisch verspreide werknemers moet leiden om individueel te werken, maar toch gezamenlijk naar de bedrijfsdoelen. Het is dus duidelijk dat de missie gecommuniceerd moet worden naar de werknemers.

Studie van Europese managers door ‘Management Centre europe’ heeft gevonden wat de succesvolle bedrijven als voordeel hadden op de anderen, namelijk het belang dat zij hechtten aan de basis bedrijfswaarden.

Goede missies zijn beknopt, ambitieus, concreet en controversieel. (A. Heene)

Een succesvolle mission statement moet zijn:

-Specifiek genoeg om een impact te hebben op gedrag van de werknemers

-Gericht op customer needs and hun tevredenheid

-Kernvaardigheden van de onderneming weergeven

-De kansen en bedreigingen weergeven

-Bereikbaar

-Flexibel

-Motiverend

70

Invloeden op de ontwikkeling van de mission statement:

-De geschiedenis van het bedrijf

-Waarden en verwachtingen van de beslissingsnemers

-De omgeving

-Beschikbare middelen

-Onderscheidende competenties

Er zijn ook drie soorten stakeholders die een invloed uitoefenen:

-Interne stakeholders: bv eigenaars, werknemers,…

-Externe stakeholders: bv. overheid, financiële markt,…

-Marketplace stakeholders: bv. klanten, concurrenten, leveranciers,…

De missie moet het ‘competitive domain’ bepalen. Dit kan verdeeld worden worden in industry scope, geographical scope, marktet segment scope en vertical scope. (zie p283)

Nadat de missie bepaald is, komt de visie aan bod. Dit is het beeld dat de planner heeft over hoe het bedrijf er zal uitzien in drie tot vijf jaar. Hierbij moet men rekening houden met de veranderingen in de omgeving en in competenties van de onderneming.

7.5Figuur 7.7 (p291): Invloed op de organisatieobjectieven en strategie:

-Externe invloeden: maatschappelijke waarden, pressure groups,..

-Nature of the business: Markt situatie, levenscyclus van de producten,..

-Organisatiecultuur: 3 soorten ondernemingen (figuur 7.8)

-Inviduelen en groepen: verwachtingen van stakeholders en coalities

7.6Guidelines for establishing objectives and setting goals and targets:

Ze zijn: -Hiërarchisch: belangrijkste eerst

-Kwantitatief: bv. marktaandeel 5% uitbreiden

-Realistisch

-Consistent

Ze moeten ook aan de SMART-criteria voldoen, namelijk Specific, Measurable, Actionable, Realistic and Time-Based.

Primary objectives: meestal winstmaximalisatie

71

Secondary objectives: deze zijn niet inferieur aan de primary objectives maar ze zijn noodzakelijk als een bedrijf zijn toekomstige vooruitgang wil plannen. Bv restructuren om op lange termijn terug winstgevend te zijn.

Triple bottom line: gebaseerd op het idee dat een bedrijf niet enkel economische objectieven moet nastreven, maar dat er ook rekening moet gehouden worden met ecologische en sociale motieven, dit leidde tot de drie P’s; People, planet en profit.

Bedrijf kan proactief of reactief handelen:

Proactief: constant zoeken naar nieuwe opportuniteiten

Reactief: meer passief, reageren enkel op veranderingen

Mogelijkheden om concurrent aan te vallen:

-Marktleider aanvallen

-Bedrijven van eigen grootte aanvallen

-Regionale en lokale bedrijven aanvallen

-De grote spelers negeren

BHAG’s: Big Hairy Audacious Goals

Het zetten van terechte ambitieuze objectieven. Bv Boeing

Figuur 7.10 (p303): de Ansoff’s Matrix

Deze 2x2 matrix werd uitgebreid door Wills (zie figuur 7.12)

Hieruit leiden we vijf types van strategie af:

-Behouden van de huidige positie

-Verbeteren van de huidige positie

-Oogsten

-Verlaten

-Nieuwe sector betreden

Figuur 7.13 (p306): Strategic planning gap

Deze gap bestaat uit een operations gap en een new strategies gap. Operations gap kan verminderd worden door een hogere productiviteit, een hogere graad van marktpenetratie,... De new strategies gap, om deze te elimineren kan men aan productontwikkeling, diversificatie,…doen.

Zowel figuur 7.14 als 7.15 zijn een verdere uitwerking van de Ansoff matrix.

72

7.7Strategie: De manier waarop het bedrijf zijn doelstellingen wil bereiken. Nadat de

strategie is bepaald wordt de marketing tactics en het plan voor implementatie ontwikkeld.

Hoofdstuk 8 Marktsegmentatie, targeting en positionering

8.1 Inleiding

Dit hoofdstuk focust op marktsegmentatie en de manieren waarop ondernemingen zich moeten positioneren om hun competitief voordeel te maximeren en hun doelmarkten zo effectief mogelijk te bedienen. Voor vele ondernemingen zijn strategische onderwerpen zoals marktsegmentatie, targeting en positionering van weinig belang. Dit is vooral te wijten aan organisatorische inertie, waardoor een onderneming gewoon al tevreden is om voor een bepaalde tijd in eenzelfde sector te kunnen blijven. Pas als de effecten van een veranderende omgeving duidelijk worden, voelen ze de nood om zich te herpositioneren. Andere ondernemingen daarentegen beschouwen een goed overdacht beleid van STP (segmentatie, targeting en positionering) als een sleutelrol in hun succes.

Bliss haalt aan dat veel managers het concept van segmentatie kennen, maar het niet toepassen, omdat het in vele markten niet toepasbaar is en er teveel nadruk gelegd wordt op de technieken om te segmenteren in plaats van op de markt zelf en de competitieve situatie die heerst.

Resnik suggereert dat veranderende waarden, nieuwe levensstijlen en de stijgende kosten van producten en diensten zorgen voor een “counter-segmentatie”, namelijk een aggregatie van verschillende delen van de markt in plaats van een onderverdeling.

8.2 Segmentatie

Segmentatie is het proces waarbij een gevarieerde groep van kopers wordt onderverdeeld in kleinere groepen waarin in grote lijnen dezelfde noden van kopers zitten. De bedoeling is om de markt in kleinere, strategisch beheerbare delen op te breken, zodat deze delen makkelijker bereikt en hun noden beter ingevuld kunnen worden door kleine veranderingen in de marketing mix.

Er zijn vele mogelijke voordelen van een goed ontworpen segmentatiestrategie, aangezien segmentatie een organisatie helpt om een positie in de markt te bemachtigen en te versterken. Zo verwerven ze meer marktkennis en verhogen ze de loyaliteit van de klanten.Er zijn slechts 3 benaderingen van een marketing strategie:

- ongedifferentieerde of massamarketing- productvariëteit of gedifferentieerde marketing- doel of geconcentreerde marketing

73

Ongedifferentieerde of massamarketing

Een bedrijf volgt deze strategie wanneer het vrijwillig alle verschillen in markten negeert en zich focust op een gemeenschappelijk kenmerk van een wijde groep kopers.

Bedrijf Markt marketing mix

Een voordeel van deze strategie is dat er enorme kostenbesparingen gemaakt kunnen worden bij de productie, promotie en distributie, aangezien het een gestandaardiseerd product betreft. Deze strategie is echter zeldzaam door de stijgende competitiegraad, de steeds meer gesofisticeerde en gefragmenteerde aard van de meerderheid van ontwikkelde markten en de veranderende patronen in het consumentengedrag. Hierdoor gaan bedrijven eerder aan productvariëteit en doelmarketing doen.

Gedifferentieerde marketing

Het doel van deze strategie is tegemoet te komen aan de nood naar een grotere variëteit van de bestaande kopers en niet om nieuwe en andere markten aan te boren. Vaak wordt de strategie gezien als een tussenstap naar geconcentreerde of doelmarketing.

marketing mix 1 segment 1Bedrijf marketing mix 2 segment 2

marketing mix 3 segment 3

Geconcentreerde en doelmarketing

Doelmarketing is de strategie waarbij men de belangrijkste marksegmenten identificeert, zich focust op één of meer van deze segmenten en dan aparte marketingprogramma’s ontwikkelt voor de specifieke vraag in elk segment. Voor sommige bedrijven leidt dit tot de concentratie op slechts één doelmarkt met één bepaalde marketing mix, dit noemen we geconcentreerde segmentatie. Het voordeel van deze strategie is dat men de kosten van adverteren en distributie gemakkelijker kan controleren van slechts de segmenten die men kiest. Het enige nadelen zijn de mogelijke gemiste kansen, doordat men slechts gefocust is op een bepaald segment van de markt. Ook de kwetsbaarheid van het bedrijf is groot, wanneer een directe aanval van een concurrent komt of plotseling de vraag in het segment drastisch daalt.

segment 1Bedrijf marketing mix segment 2

segment 3

Omwille van deze nadelen kiest men vaak voor meervoudige segmentatie, waarbij men enkele segmenten identificeert en een aparte marketing mix voor elk segment opstelt. Het bedrijf hoopt een hoger aantal verkopen te realiseren door tegemoet te komen aan verschillende doelgroepen, hoewel de kosten zullen stijgen op bepaalde domeinen zoals productie, promotie, distributie, voorraad en administratie.

74

Bij de keuze tussen de verschillende marketingstrategieën moet de strateeg rekening houden met enkele afwegingen (trade-off), vooral tussen kosten en opbrengsten. Zou men meer kosten maken in de hoop op hogere inkomsten of niet? De strateeg moet duidelijk de eigenschappen van het bedrijf, de mogelijkheden die er zijn en het haalbare niveau van marktdekking, identificeren.De meest extreme vorm van trade-off is bij customized of atomized marketing, waarbij het product of de dienst volledig is aangepast aan de specifieke noden van elke koper.

Wanneer er geen natuurlijke segmenten zijn, kan men volgende formele procedure doorlopen.1. De onderzoeksfase waarbij men informele interviews en groepsdiscussies voert om

inzicht te verwerven over de motieven, houding en gedrag.2. De analysefase waarbij men clusters probeert te identificeren binnen de markt. Deze

clusters zijn intern homogeen, maar extern zeer verschillend van alle andere clusters.3. De profileringfase waarbij elke cluster wordt geprofileerd inzake attitudes, gedrag,

demografische gegevens, psychografische gegevens en media consumptiegedrag. Elk segment krijgt een naam op basis van de dominante onderscheidende karakteristiek.

Wanneer de segmenten geïdentificeerd zijn binnen een markt, moet de strateeg beseffen dat dit geen eenmalige oefening is, maar een oefening die regelmatig moet herbekeken en vernieuwd moet worden.

8.4 Benaderingen om markten te segmenteren

Allereerst moet de marketing strateeg de markt grondig bekijken en nagaan of er geen natuurlijke segmenten in de markt aanwezig zijn.

Een manier om de huidige klanten onder te delen in verschillende segmenten is gebaseerd op de hiërarchie van attributen. Er zijn bijvoorbeeld klanten die veel waarde hechten aan de prijs (prijs-dominant), de merknaam (merk-dominant), de kwaliteit (kwaliteit-dominant) of het land/origine (natie-dominant). Deze manier heeft geleid tot de marktpartitietheorie waarbij segmenten worden gevormd op basis van bepaalde combinaties zoals kwaliteit/service/merk of prijs/type/merk of andere. Het onderliggende idee is dat elke combinatie specifieke demografische en psychografische verschillen zal reflecteren.

De vraag hoe men een markt segmenteren, kan men door a priori en post hoc methodes beantwoorden. Een a priori benadering legt de segmentatiecriteria reeds vast voordat er onderzoek wordt gevoerd. Na het vastleggen van deze criteria doet men onderzoek naar de grootte, locatie en het potentieel van elk segment. Dit doet men om later te beslissen welk segment de moeite loont. Een post hoc benadering neemt de keuze voor bepaalde segmenten op basis van onderzoeksresultaten.Beide benaderingen hebben hun plaats binnen segmentatie en hun werkelijke waarde hangt af van hoeveel marktkennis de strateeg heeft. Als bestaand onderzoek of ervaring het de planner al mogelijk heeft gemaakt om segmenten te identificeren, dan is een a priori benadering adequaat. Wanneer de markt echter nieuw of aan verandering onderhevig is, dan zal een post hoc benadering van meer waarde zijn om de segmentatiecriteria te bepalen.

75

8.5 Factoren die de mogelijkheid tot segmentatie beïnvloeden

Marktsegmentatie is actief op 2 niveaus. Op het strategische niveau is het direct verbonden met de beslissingen omtrent positionering. Op het tactische niveau is het gerelateerd met de vraag welke klantengroepen doelgroepen zullen worden.

Een segment verdient enkel aandacht wanneer ze aan 6 voorwaarden voldoen. Segmenten moeten meetbaar, toegankelijk, substantieel (m.a.w. kosteffectief, de grootte en de waarde van het segment heeft hier een determinerende rol), uniek, in lijn met de doelstellingen en middelen van de onderneming en stabiel (zodat het gedrag van het segment in de toekomst met voldoende zekerheid kan voorspeld worden) zijn.Hierdoor moet het mogelijk zijn om segmenten te evalueren op hun aantrekkelijkheid, ook moet men bekijken of de onderneming wel in staat is om de waarde van het segment te exploiteren.

8.6 Benaderingen van segmentatie

De waarde van segmentatiemethodes hangt af van de aard en de karakteristieken van het product en de markt waarin de onderneming opereert. De taak van de strateeg is beslissen welke methode of combinatie van methodes het meest geschikt is om te markt onder te verdelen. De laatste jaren is er meer aandacht voor de gedrags- en psychografische technieken om zo een dieper inzicht te krijgen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen.Het is zeer belangrijk om in detail de structuur van de markt te begrijpen, dit doet men door te focussen op 3 gebieden:

1. Een ruimtelijke kaart ontwikkelen van de percepties die consumenten hebben over een merk binnen een bepaalde sector.

2. De ideale punten van de consumenten op de map zetten, zodat de vraag voor een bepaald product kan geschat worden door de huidige positie te vergelijken met deze ideale punten.

3. Een model ontwikkelen om de reacties op nieuwe en aangepaste producten in te schatten.

8.7 Segmentatiemethodes

Een grote aantal variabelen worden gebruikt om markten in segmenten op te delen, maar ze kunnen onderverdeeld worden in 4 categorieën:

- geografisch en geodemografisch- demografisch- gedragspatronen- psychografisch

Meestal is er een combinatie van de categorieën nodig om uiteindelijk de juiste marketingbeslissingen te kunnen nemen.

8.8 Geografische en geodemografische technieken

Geografische technieken

De geografische technieken zijn de eerste en nog steeds de meest gebruikte segmentatie-methodes, zowel in consumenten- als industriële sectoren en houden in dat markten worden

76

onderverdeeld in geografische eenheden zoals landen, regio’s, gewesten en steden. De strateeg beslist dan ofwel om slechts in enkele segmenten, ofwel in alle segmenten te opereren. Maar ook wanneer een bedrijf beslist alle segmenten te bedienen, voert het meestal toch kleine aanpassingen door om tegemoet te komen aan de regionale verschillen in smaak en voorkeuren.Deze techniek is aantrekkelijk, omdat ze flexibel, eenvoudig en wijd toepasbaar is. Langs de andere kant geeft het slechts een partieel beeld van de aankoopmotieven.

Geodemografische technieken

Er zijn een heleboel geodemografische systemen ontworpen, zoals ACORN ( A Classification Of Residential Neighbourhoods) dat mensen classificeert op basis van hun woonplaats. Dit systeem gaat er vanuit dat mensen met gelijkaardige economische karakteristieken, sociale karakteristieken en levensstijl de neiging hebben om in dezelfde wijken te wonen en gelijkaardige consumptiepatronen vertonen. Op basis van dit systeem zijn er verschillende andere geodemografische systemen ontworpen, met als gemeenschappelijk kenmerk dat ze allen gebruik maken van ‘enumeration district data’.

8.9 Demografische segmentatie

De tweede segmentatiemethode is gestoeld op de veronderstelling dat markten onderverdeeld kunnen worden in groepen op basis van één of meer demografische variabelen zoals leeftijd, geslacht, inkomen, opleiding, betrekking (job), religie, ras, nationaliteit, familiegrootte en de fase bereikt in de familielevenscyclus.Deze methode is aantrekkelijk omwille van de grote beschikbaarheid en gemakkelijke interpretatie van data. Ook omdat consumentenmarkten eenvoudig volgens deze methode op te delen zijn en het aankoopgedrag vaak sterk gecorreleerd is met demografische factoren, is demografische segmentatie een vaak gebruikte methode.

Familielevenscyclus (FLC)

De familielevenscyclus is gebaseerd op werk van Rowntree en hoewel er veranderingen zijn opgetreden in de fases waardoor families gaan, is het concept nog steeds hetzelfde. De hedendaagse versie is een familielevenscyclus die bestaat uit 9 fases en ontwikkeld is door Wells en Gubar.De mogelijke strategische waarde van FLC ligt in het benadrukken van de verschillende en veranderende financiële situatie en de prioriteiten van de familie, gedurende de 9 fases. Op de FLC is later kritiek geuit, vooral omdat de veranderingen in de samenleving slechts marginaal worden weergegeven in een basis FLC model, zoals de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt en de opkomst van éénoudergezinnen. Voorstanders argumenteren echter dat het model slechts een samenvattende demografische variabele is die de effecten van leeftijd, huwelijkssituatie, carrièrestatus en de af- of aanwezigheid van kinderen combineert. Deze variabele kan dan samen met andere variabelen worden gebruikt om de realiteit te weerspiegelen.

Psychologische levenscyclus

Deze methode is een uitbreiding op het traditionele denken over de FLC en het antwoord op een aantal fundamentele zwaktes in het FLC model. De psychologische levenscyclus beweert

77

dat het niet de werkelijke leeftijd is die consumptiepatronen bepaald, maar de transformatie in attitudes en verwachtingen.Bijvoorbeeld de opkomst van het kidults segment, waarop de X Box en de Playstation zich richten.

Inkomen en betrekking

De combinatie van inkomen en betrekking leidt tot de JICNARS benadering over sociale classificatie, die ontwikkeld werd in de naoorlogse periode. Deze oude JICNARS wordt nu nog maar zelden gebruikt, omdat sociale klassen niet meer accuraat zijn om het inkomen en uitgavenpatronen te voorspellen. Om deze reden werden er nieuwe JICNARS ontwikkeld en probeert men de laatste jaren betere discriminatiemethoden te ontdekken.

NS-SEC

De NS-SEC (National Statistics Socio-Economic Classification) werd ontwikkeld om een sterkere basis te voorzien voor de classificatie en opsporing van de huidige consumenten die enorm verschilt van die consument in de periode van de ontwikkeling van de JICNARS. Dit systeem gaat uit van een klasseloos beeld van de consument dat 3 grondige wijzigingen weerspiegelt: de groei van de middenklasse, de opkomst van de nieuwe bourgeoisie en de rol van vrouwen op de arbeidsmarkt.Bij deze classificatie zijn de consumenten opgedeeld in 17 classificaties volgens betrekking die werkrelaties tussen de managers en de ondergeschikten in rekening neemt. Deze 17 classificaties worden dan gegroepeerd in 8 brede categorieën.Andere methodes zijn ‘fuzzy clustering’ die het mogelijk maakt om klanten te identificeren en te definiëren op verschillende manieren naargelang het tijdstip van de dag of ‘polyglotting’ dat niet gebaseerd is op de identiteit van de consument, maar eerder op het gedrag op verschillende tijdstippen.

Geslacht

Terwijl deze variabele logischerwijze gebruikt kan worden bij producten zoals kleren, cosmetica, magazines enzovoort, maar recentelijk wordt er ook gekeken naar de toepassing van deze variabele op een groter gamma van producten aangezien het aantal werkende vrouwen stijgt en ze steeds meer onafhankelijk zijn. Er worden meer en meer reclamecampagnes gebruikt, speciaal gericht op vrouwen.

8.10 Segmentatie op basis van gedragspatronen

Deze methode is gebaseerd op series van gedragsmeetstaven zoals attitudes, kennis, voordelen (benefits) gezocht door de koper, verbruiksratio’s en de reactie op een product.

Benefit segmentation

Benefit segmentation is de meest gebruikte methode en is gebaseerd op de assumptie dat de voordelen die mensen zoeken in een product, de beste basis is om te segmenteren. Hierbij begint de planner de waardesystemen van de consument en de percepties van bepaalde merken te meten. Vervolgens bepaalt hij de belangrijkste voordelen die consumenten zoeken in een bepaalde productklasse, het soort van mensen die verschillende voordelen belangrijk vinden en de voordelen die geleverd worden door elk merk. Onderzoek heeft al bijkomend

78

voordeel dat het aangeeft welke voordelen de consumenten zoeken, maar die nog niet zijn bevredigd.Meeste bedrijven die benefit segmentation gebruiken, zullen zich focussen op slechts één voordeelgroep waarbij het voordeel dat ze leveren als unique selling proposition wordt gezien.

Gebruikersstatus

De markt kan ook onderverdeeld worden volgens gebruikersstatus, namelijk niet-gebruikers, ex-gebruikers, potentiële gebruikers, first-time gebruikers en regelmatige gebruikers. De laatste 2 categorieën (first-time gebruikers en regelmatige gebruikers) kunnen dan nog eens onderverdeeld worden volgens hun verbruikratio’s. Dit wordt vaak volumesegmentatie genoemd.Niet-gebruikers en potentiële gebruikers moeten enkel overtuigd worden om het product te proberen, terwijl first-time gebruikers overtuigd moeten worden om mediumgebruikers te worden en mediumgebruikers om zware gebruikers te worden. Ondernemingen met een hoog marktaandeel zullen zich richten op het omvormen van potentiële gebruikers naar werkelijke gebruikers, terwijl ondernemingen met een kleiner marktaandeel zich eerder zullen focussen op gebruikers van een concurrerend merk om deze af te snoepen.

Loyaliteitsstatus en merkenthousiasme

De segmentatie op basis van loyaliteitsstatus verdeelt kopers op basis op de grootte en diepte van hun loyaliteit ten opzichte van bepaalde merken of winkels. Dit leidt meestal tot 4 categorieën: hard-core loyals, soft-core loyal, shifting loyals en switchers.Het belang van loyaliteit is significant in bepaalde markten, aangezien de mogelijkheid om kopers te overtuigen om van merk te veranderen, gelimiteerd is. De analyse van de switchers is ook van strategische waarde, omdat men zo een beter beeld krijgt van de zwakke punten van een bepaald merk waarop men het kan aanvallen. Deze methode is op zich niet voldoende om te segmenteren, maar is een goed startpunt om de verdere karakteristieken (leeftijd, socio-economisch profiel, …) van elke groep te onderzoeken.

Als een alternatief of een aanvulling van loyaliteitsstatus, kunnen consumenten ook gecategoriseerd worden op basis van hun enthousiasme over een bepaald product, namelijk enthousiast, positief, onverschillig, negatief of vijandig. Deze techniek wordt vooral gebruikt als screeningtest, zodat de onderneming zich kan focussen meest waarschijnlijke vooruitzichten. Men kan dan nog een stapje verder gaan door te focussen op de gelegenheden waarbij consumenten een nood ontwikkelen en een product kopen of gebruiken, bijvoorbeeld vaderdag, geboorte,… .

Kritieke gebeurtenissen

Critical event segmentation is gebaseerd op het idee dat belangrijke of kritieke gebeurtenissen in het leven van het individu noden genereren die ondernemingen dan kunnen invullen. Bijvoorbeeld, huwelijk, sterfgeval, werkloosheid, ziekte, pensionering of verhuizing.

79

8.11 Psychografische en levensstijlsegmentatie

Riesman onderscheidt 3 types van sociaal karakter en gedrag:- gedrag gericht op traditie: verandert weinig over de tijd heen en is

makkelijk te voorspellen en te gebruiken als segmentatiebasis- gedrag gericht op anderen: het individu probeert erbij te horen en past zijn

gedrag aan aan zijn peergroup- gedrag gericht op zichzelf: het individu is indifferent tegenover het gedrag

van anderenDit onderscheid is een basis voor ander werk, dat allemaal ontworpen is om de strateeg te voorzien van gedetailleerde informatie over persoonlijkheid en levensstijl.

Men onderscheidt tegenwoordig meer en meer op basis van levensstijl, omdat het moeilijk is om persoonlijkheid als basis te gebruiken voor segmentatie. Levensstijl is in essentie hoe een persoon leeft en reageert op zijn omgeving. Door de duidelijke inzichten die levensstijlanalyse biedt, is er een variëteit van modellen ontstaan zoals het VALS raamwerk, de vier C’s van Young & Rubicam en de Monitor van Taylor Nelson.

Het VALS raamwerk

Het VALS raamwerk verdeeld het Amerikaanse publiek onder in 9 levensstijlgroepen.

1. Survivors: ontmoedigd, neiging tot depressie, teruggetrokken en wanhopend2. Sustainers: ontmoedigd, maar vechtend om de armoede te ontvluchten3. Belongers: conventioneel, nostalgisch, conservatief en onwillig om te experimenteren

met nieuwe producten of ideeën4. Emulators: bewust, ambitieus en opwaarts mobiel5. Achievers: doen dingen gebeuren en genieten van het leven6. ‘I am me’ people: verdiept in zichzelf, reageren op grillen en over het algemeen jong7. Experientals: experimenteren met wat het leven te bieden heeft8. Societally conscious people: hebben een sterk gevoel van sociale verantwoordelijkheid

en willen de samenleving verbeteren9. Integrated people: psychologisch volwassen

Individuen doorlopen verschillende ontwikkelingsfasen die zowel hun attitudes, gedrag en psychologische noden beïnvloeden. Ze verschuiven meestal van noodgedreven fasen (survivors en sustainers) naar buitenwaarts-georiënteerde fasen (belongers, emulators en achievers) en vervolgens naar inwaarts-georiënteerde fasen (‘I am me’, experientals en societally conscious), slechts weinigen bereiken het nirwana van de geïntegreerde fase.Vanuit het marketing oogpunt, zijn de noodgedreven fasen niet echt interessant, aangezien dit deel van de bevolking onvoldoende koopkracht heeft. Buitenwaartse-georiënteerde consumenten leggen vooral de nadruk op eigen noden en is een belangrijke groep die anderen tot trends kan aanzetten.

De vier C’s van Young & Rubicam en de Monitor van Taylor Nelson

De vier C’s (Cross-Cultural Consumer Characterization) verdelen de mensen onder in 3 grote groepen die op zich ook nog eens zijn onderverdeeld.

80

1. De tegengehoudenen:- vechtende armen- opgegeven armen

2. De grote meerderheid:- mainstreamers- strevers- geslaagden

3. De innovators- overgangers- hervormers

Deze methode definieert op een min of meer precieze manier de motiverende noden van individuen en groepen.De Monitor typologie verdeeld de mensen ook in 3 grote groepen die op zich ook nog eens zijn onderverdeeld.

1. Voedselgedreven: gemotiveerd door materiele zekerheden- de doellozen: jonge werklozen en oudere ‘drifters’- overlevers: traditionele arbeidersklasse- belongers: conservatief en georiënteerd op de familie

2. Buitenwaarts-georiënteerd: gemotiveerd door de drang naar status- belongers- opvallende consumenten

3. Inwaarts-georiënteerd: gemotiveerd door innerlijke factoren- sociale opstandelingen: bezorgd en vaak doctrinair- experimentalisten: hedonistisch en individualistisch- zelf-ontdekkers: minder doctrinair dan de sociale opstandelingen en minder

materialistisch dan de experimentalisten

Deze 2 methodes hebben op zich ook geleid tot een heleboel acroniemen en labels (bv. de Yuppies,…).

8.12 Benaderingen om industriële markten te segmenteren

Veel segmentatieliteratuur is er verschenen over consumentenmarkten, maar vele segmentatievariabelen zoals de gezochte voordelen, geografie en verbruikratio’s, kunnen met evenveel validiteit toegepast worden op industriële markten.

Cardozo identificeert 4 dimensies die gebruikt kunnen worden om aankoopsituaties op te delen.

1. Vertrouwdheid met de aankooptaak en of het een nieuwe taak, aangepaste heraankoop of gewone heraankoop is

2. Het producttype en de standaardisatiegraad3. Het belang van de aankoop voor de onderneming4. Het onzekerheidsniveau in de aankoopsituatie

Vooral de laatste 2 dimensies zijn van belang en tonen aan dat kopers potentiële leveranciers proberen te segmenteren door toewijzingscriteria en beoordelingssystemen.

Bonoma en Shapiro hebben een classificatie van segmentatievariabelen aangemaakt en een lijstje vragen opgesteld die ondernemingen moeten stellen om te weten te komen welke

81

klanten ze willen bedienen. Het startpunt is de vraag welke industrie ze willen bedienen, gevolgd door een reeks beslissingen omtrent klantgrootte en aankoopcriteria.

De planner moet zoals reeds gezegd, de markt in detail kennen en niet blindelings de markt en organisatorische vooronderstellingen accepteren. Bijna in elke markt ondervinden de marketeers een gat tussen wat ze denken te weten en wat het werkelijke aankoopgedrag is. Om dit gat te dichten, gooien ze er veel geld tegenaan en proberen de problemen met het onjuiste segmentatiemodel op te lossen. Vaak helpt dit echter niet, omdat er een fundamentele miscommunicatie is tussen de consument en de onderneming.

8.13 Doelmarkten identificeren

Bij het beslissen hoeveel en welke segmenten men gaat benaderen, moet er 3 factoren in acht genomen worden.

1. De grootte en het groeipotentieel van elk segment2. De structurele aantrekkelijkheid3. De doelstellingen en middelen van de onderneming

De grootte en het groeipotentieel

De geschikte grootte van een segment is afhankelijk van de onderneming. De algemene richtlijn hierbij is dat grote bedrijven zich concentreren op segmenten met een werkelijk of potentieel hoog verkoopsvolume en over de kleinere segmenten heenkijken of ze negeren. Kleinere bedrijven vermijden best grote segmenten, deels omdat ze onvoldoende middelen hebben om deze te bedienen en deels omdat ze waarschijnlijk niet kunnen concurreren met een grote concurrent.

De structurele aantrekkelijkheid

De grootste zorg van een onderneming is hierbij de winstgevendheid. Er zijn verschillende modellen ontwikkeld om de aantrekkelijkheid van een segment te bepalen, maar het meest accurate is het 5krachtenmodel van Porter. De winstgevendheid van elk segment wordt beïnvloed door 5 factoren: concurrenten en rivalen, mogelijke intreders op de markt, substituten, de macht van kopers en de macht van leveranciers.

De doelstellingen en middelen van de onderneming

De strateeg moet ook het niveau van de compatibiliteit tussen het segment en de doelen op lange termijn van de onderneming bekijken. Zelfs wanneer ze compatibel zijn, moet er nagegaan worden of de onderneming wel de benodigde vaardigheden, middelen en toewijding heeft om effectief in dit segment te kunnen opereren. Hiervoor moeten 2 vragen gesteld worden: Is het segment aan het groeien of krimpen? Is het segment aan verandering onderhevig? (verandert de aard van de producten of diensten, smelten segmenten samen, valt het segment uiteen in kleinere delen?)

82

8.14 Beslissen over de breedte van de marktdekking

Er zijn 5 mogelijke manieren om de markt te dekken.1. Concentratie op één segment: Een strategie met hoge risico’s aangezien het bedrijf

zeer kwetsbaar is voor smaakveranderingen en aanvallen van concurrenten, die vaak gevolgd wordt door kleine ondernemingen met gelimiteerde fondsen.

2. Selectieve specialisatie: Enkele segmenten dekken om zo het risico’s te verminderen. Deze segmenten moet niet persé aan elkaar gerelateerd zijn, hoewel elk van hen wel compatibel moet zijn met de doelstellingen en middelen van het bedrijf.

3. Productspecialisatie: Het bedrijf voert enkel marketing voor een bepaald producttype, over een groep doelmarkten.

4. Marktspecialisatie: Het bedrijf spitst zich toe op de noden van een enkele doelgroep.5. Volledige marktdekking: Het bedrijf bedient alle of bijna alle consumentengroepen in

een bepaalde sector.Welke strategie men moet adopteren, hangt af van de aard van de huidige strategie en de middelen en mogelijkheden van de onderneming.

Specifiek voor kleine bedrijven, geven nichemarkten een zeker zekerheidsniveau en zijn ze aantrekkelijk omwille van de hogere prijzen en bijgevolg de hogere winstmarges. Een nichemarkt kan ook het ideale opstapje zijn naar de intrede in een grotere markt. Vele strategen denken dat ze een nicheproduct hebben, terwijl ze werkelijk een vierderangs product in een massamarkt hebben. Om uit te maken of een merk werkelijk een nichemarkt bedient, kan je volgende vragen stellen:

- Zien consumenten en leveranciers de niche?- Is het nicheproduct of –dienst werkelijk onderscheidend en oefent het een

zekere aantrekkingskracht uit op een specifieke consumentengroep?- Is het mogelijk om het product hoger te prijzen en zijn winstmarges hoger

dan het gemiddelde?In werkelijk zijn het vaak juist de grote bedrijven die de nichestrategie volgen, omdat ze de vaardigheid hebben geleerd om met producten met kleine hoeveelheden te werken.De karakteristieken van de ideale niche: is groot genoeg om winstgevend te zijn, biedt de onderneming de kans om zijn onderscheidende competenties uit te spelen en moet groeipotentieel hebben. Bijkomend ook nog de aanwezigheid van patenten en goodwill van consumenten.

8.15 Productpositionering

Positionering: een strijd om de geest

STP marketing (segmentatie, targeting en positionering) houdt beslissingen in omtrent welke positie in de markt men moet innemen. Zodoende maakt de strateeg een statement over waar het product voor staat en hoe het verschilt van huidige en potentiële concurrerende producten. De manier waarop een onderneming of een merk gezien wordt door de doelmarkten (alle mensen die in principe het product of dienst kunnen aankopen => huidige consumenten, potentiële consumenten,…), wordt gedetermineerd door een reeks factoren zoals de gebruikte media, prijzen, mond-aan-mond reclame, ervaringen van consumenten,… .

Positionering is een proces om een beeld en een waarde te ontwerpen zodat consumenten binnen het doelsegment begrijpen waar de onderneming of merk voor staat, in relatie tot de concurrenten. Het is een strijd om de geest, aangezien succes of faling enkel en alleen wordt

83

gedetermineerd door de percepties van de consument. Positionering is een fundamenteel element in het marketing planning proces, want elke beslissing omtrent de positionering heeft directe implicaties voor de gehele marketingmix.

Het positioneringproces houdt volgende 3 stappen in. Allereerst moeten alle mogelijke competitieve voordelen van de onderneming of het merk geïdentificeerd worden, vervolgens kiest men welke voordelen men gaat benadrukken en ten laatste gaat men het positioneringconcept implementeren.

Kapitaliseren op het competitief voordeel

Nadat het competitief voordeel is geïdentificeerd dat het meeste ontwikkelingspotentieel biedt, moet men dit voordeel communiceren naar de markt toe. Wanneer dit niet correct en duidelijk gebeurt, kan dit leiden tot verwarde positionering (consumenten zijn onzeker over waarvoor het merk staat), over-positionering (consumenten zien de waarde van het merk niet in) of onder-positionering (de boodschap is veel te vaag en de consument heeft geen idee waarvoor het merk staat).Om de meest effectieve marktpositie te selecteren, maakt men een merkkaart waarop de huidige positie van het merk tegenover andere merken wordt aangeduid en waardoor men de gebieden kan identificeren waarin marketingkansen liggen voor een nieuw merk of het geherpositioneerde merk. Vooraleer tot positionering of herpositionering over te gaan, moeten de strategen eerst zeker zijn dat de onderneming in staat is om de gewenste marktpositie te bereiken, om effectief te opereren en te concurreren en om winstgevend te zijn. Herpositionering blijkt echter een moeilijke en vaak geen succesvolle oefening.

Herpositioneringstrategieën

1. Graduele herpositionering: een geplande en continue aanpassing aan de veranderende marktomgeving

2. Radicale herpositionering: wanneer de kloof tussen wat het merk biedt en wat de consument wil te groot wordt, moet men soms overgaan tot een grote strategische verandering

3. Innovatieve herpositionering: de planner vindt een nieuwe strategische positie die marktopportuniteiten biedt en nog niet door concurrenten ontdekt is

4. Zero positionering: de onderneming blijft hetzelfde beeld voor een lange tijd en/of communiceert zeer slecht met de doelmarkt, met als resultaat dat potentiële consumenten weinig idee hebben waar de onderneming voor staat

Hoofstuk 9: The formulation of strategy – 1: analysing the product portfolio

9.2 Introductie

In dit hoofdstuk wordt nagegaan op welke manier organisaties een marketing strategie benaderen. Eerst bekijken we de geschiedenis van strategische marketing. Vervolgens brengen we verschillende modellen van portfolio analyse onder de aandacht. Hst 9,10,11 gaan over strategie

84

9.3 Ontwikkeling van strategische perspectieven

…-1970: Strategische planning en geassocieerde concepten waren niet volledig ontwikkeld. Dit komt door steeds groeiende markt in jaren ’50 & ’60 (in de Westerse economie). Daarnaast werd korte termijn planning als enige noodzaak bezien.

1970-…: Verandering in strategisch denken door ten eerste crisissen, zoals olierestricties, inflatie, economische stagnatie, stijging van werkloosheidsgraad, … Ten tweede werden laag geprijsde goederen van hoge kwaliteit vanuit Japan geïmporteerd op Westerse markt. Dit had vooral invloed op de verwerkende industrie. Daardoor werd planning noodzakelijk om ten eerste opportuniteiten te ontdekken en ten tweede bedreigingen te overwinnen.

Dit nieuwe planningsproces was gebaseerd op 3 voorwaarden: Bewaken van elk aspect van de onderneming & beslissingen nemen omtrent producten

en divisies of deze verder ontwikkeld, behouden of verwijderd moeten worden; Nadruk op het identificeren van een toekomstige potentiële winst van elk aspect van

de onderneming; Om de lange termijndoelstellingen te behalen moet er een strategische visie van elk

belangrijk onderdeel worden aangenomen.

3 organisatieniveaus kunnen worden geïdentificeerd waarop gepland moet worden: ‘corporate level’ (op niveau van de onderneming), ‘business unit level’ (op niveau van een onderdeel van de onderneming) ‘product level’ (op niveau van één bepaald product).

Strategische planning en kwesties van verantwoordelijkheid

De ultieme verantwoordelijkheid van planning moet bij het ‘corporate management’ behouden worden. Deze verantwoordelijkheid draagt tot:

definiëren van missie en visie, opzetten van strategische business eenheden (Strategic business units (SBUs)), evalueren van het bestaande business portfolio, identificeren van nieuwe markten.

Toch is er een bepaalde vrijheid voor het management van een ‘business unit level’, die verschilt van bedrijf tot bedrijf. De verschillende vormen zijn:

‘Buttom-up planning’: management van business units bepalen eigen doelstellingen en strategieën, zolang de geleverde prestaties maar overeenkomen met de verwachtingen van het topmanagement.

‘Top-down planning’: doelstellingen en de ontwikkeling & implementatie van de strategie wordt bepaald door ‘corporate management’.

‘Goals down/plans up’: doelstellingen bepaald door ‘corporate management’, strategie door management van business units.

Planning met SBU’s (Strategische business eenheden)

Er kan op diverse manieren gepland worden: Op productgroep Op strategische business eenheid (= strategy centre)

85

Een strategisch business eenheid is niet altijd direct identificeerbaar. Deze eenheden komen niet altijd overeen met divisies, aangezien divisies verschillende producten voor verschillende klantengroepen kunnen produceren. Daarnaast kunnen verschillende divisies elkaar overlappen en vormen ze een enkele business. Toch waarschuwen sommige auteurs om business in termen van producten te verdelen. Volgens hen moet planning worden opgesteld naar een ‘customer-satisfying process’ eerder dan een ‘goods-producing process’.

Een business eenheid moeten gedefinieerd worden in termen van 3 elementen: De klantengroep die worden gediend, De behoeften van de klant die worden bevredigd, De technologie die nodig is om aan deze behoeften te voldoen.

Voor 1 bepaalde technologie die nodig is om aan 1 behoefte van 1 klantengroep te voldoen heeft men 1 business eenheid.

SBUs en haar karakteristieken: SBU is een enkele business eenheid of een verzameling van business eenheden

waarop men op dezelfde manier gaat plannen. SBUs hebben verschillende concurrenten. SBUs hebben een manager die verantwoordelijk is voor strategisch plannen, winst

maken en de controle van winst beïnvloedende factoren.

SBUs moeten hun strategische plannen voorleggen aan het hoofdsmanagement die over het plan beslist. Bij het herbekijken gaat het hoofdmanagement vooral de winstgevendheid na van het project na. Zowel SBUs als producten worden bekeken op hun potentieel. Verschillende modellen werden ontwikkeld om de evaluatie te optimaliseren (vb. boston consulting group).

9.4 Modellen van portfolio analyse

Er zijn 2 modellen gecreëerd door de Boston Consulting Group: Growth-share matrix Growth-gain matrix

geven inzicht in strategische relaties, inclusief interne cashflows, marktaandeel en groei.Daarnaast zijn ook andere modellen ontwikkel (zie 9.5)

General Electric Multifactor matrix Shell Directional policy matrix Arthur D. Little strategic condition matrix Abell en Hammond 3 x 3 relative investment opportunity chart

De Boston Consulting Group’s: groei-aandeel matrix (figuur 9.2 p.368)

Dit is een matrix met op de y-as de marktgroei en op de x-as het marktaandeel t.o.v. de marktleider (= relatief marktaandeel). Een relatief marktaandeel van 0.3 wil zeggen dat het verkoopvolume van de SBU 30% van het verkoopvolume van de marktleider. Een relatief marktaandeel groter dan 1 betekent dat men zelf marktleider is. Bij een relatief marktaandeel van 6 betekent dit dat het verkoopvolume 6 keer zo groot is als deze van de volgende concurrent.Men kan 4 categorieen van portfolio onderscheiden:

86

Dogs (laag aandeel, lage groei) - kenmerken: lage profijt of zelfs verlies, neemt veel management tijd in beslag.

Question marks (laag aandeel, hoge groei) – kenmerken: grote investeringen om aandeel te verhogen.

Stars (hoog aandeel, hoge groei) – kenmerken: kosten veel om hoog aandeel te behouden maar brengen vaak ook veel op.

Cash cows (hoog aandeel, lage groei) – kenmerken: hoge inkomsten gepaard met lage kosten aangezien er een geringe groei is.

Zowel voor Dogs als voor Question marks moet het bedrijf nagaan of het nuttig is om deze SBU te behouden of af te stoten.

Indien men het product of SBU in een bepaalde categorie kan onderverdelen kan men een bepaalde strategie kiezen:

Build: verhogen van het marktaandeel om positie te versterken. Gekenmerkt door korte termijn denken. Komt vooral voor bij Question marks om stars te worden.

Hold: behouden van het marktaandeel. Komt veel voor bij Cash cows. Harvest (= oogsten): Optimaliseren van cashflow. Komt voor bij zwak renderende

cash cows, bij producten met korte levenstermijn of bij question marks en dogs met weinig opportuniteiten om hen in stars om te zetten.

Divest / terminate: stoppen van een bepaalde strategie waardoor middelen vrijkomen die meer opbrengen ten voordele van andere SBUs.

Deze matrix kan men op verschillende manieren bekijken: Als een snapshot, om te kijken wat een product op een bepaald moment waard is. Door de periode heen, om de evolutie van een SBU waar te nemen. Aangezien SBU’s

life cycle hebben beginnende bij question marks om vervolgens naar een van de andere categorieën over te schakelen.

Ten slotte kan de onderneming zich vergelijken met haar concurrenten.

Valkuilen van portfolio analyse

Vereisen dat elke SBU een hoge groei en een hoog rendement oplevert. De essentie van portfolio analyse is het erkennen dat elke SBU een ander potentieel heeft.

Te hard investeren in dogs. Behouden van te veel question marks en er te weinig in investeren. Te weinig investeren in cash cows waardoor hun positie verzwakt Te veel investeren in cash cows waardoor het onmogelijk wordt om in andere

categorieën te investeren. De Matrices als een te belangrijk onderdeel beschouwen bij het evalueren en

stereotypen gebruiken zoals milk cash cows, shoot dog,…

cash cows zijn essentieel voor een gezonde en op lange termijn winstgevende onderneming. Daarom focussen op cash cows. De onderneming moet er dan ook voor zorgen dat het tracht zo veel mogelijk cash cows te creëren (figuur 9.5 p.372)

De Boston Consulting Group’s: groei-winst matrix (figuur 9.6 p. 373)

Deze alternatieve matrix voor de groei-aandeel matrix toont de groei van elk product of SBU ten opzichte van de marktgroei. Producten met een groei die gelijk is aan de marktgroei liggen op de diagonaal. Producten die boven de diagonaal liggen verliezen aandeel ten opzichte van

87

de markt, diegene die eronder liggen winnen aandeel. De verticale as op de grafiek is de maximum houdbare groei die een onderneming aankan. Alle producten die rechts liggen van deze lijn zijn niet mogelijk om in te zetten.

Portfolio analyse: een initiële beoordeling

Desondanks deze matrices handig zijn, zijn het geen optimale hulpmiddelen. Portfolio analyse wordt beïnvloed door kwaliteit van de data input en de politieke en sociale omgeving waarbinnen beslissingen worden gemaakt. Daarom moet er rekening worden gehouden met meerdere factoren zoals modellen in 9.5 doen.

9.5 Marktaantrekkelijkheid en inschatting van business positie

Bovenstaande modellen zijn onvoldoende indien belangrijk investeringsbeslissingen moet gemaakt worden. Er zijn 3 belangrijke tekortkomingen bij het groei-aandeel model:

Andere factoren dan marktaandeel en groei spelen ook een belangrijke rol in het beïnvloeden van cashflow;

Cashflows zijn minder belangrijk dan return on investment (ROI) bij het vergelijken van de aantrekkelijkheid van een investering;

Portfolio grafieken geven weinig inzicht hoe een business eenheid vergeleken kan worden met andere in termen van investeringsopportuniteiten.

Deze problemen leiden tot de ontwikkeling van andere modellen die marktaantrekkelijkheid ten opzichte van business positie beschouwen. (zie hieronder)

The General Electric multifactor portfolio model (figuur 9.7 p.375)

Het model plaatst de marktaantrekkelijkheid ten opzichte van de competitieve positie. De figuur heeft 9 cellen die kunnen onderverdeeld worden in 3 gebieden, die elk anders door het management aangepakt moeten worden.

De 3 cellen linksboven hebben een hoge aantrekkelijkheid en moeten een beleid van investering in groei voeren.

De 3 diagonale cellen hebben een gemiddelde aantrekkelijkheid en moeten meer selectief beleid voeren.

De 3 cellen rechtsonder zijn het minst aantrekkelijk en waarbij een beleid nodig is van desinvesteren of winst op korte termijn.

De cirkels op de grafiek representeren het marktaandeel. Het onderdeel van de cirkels stellen het SBU marktaandeel voor. Er zijn groter aantal factoren verschillend voor elke onderneming die elke as bepalen. Zo wordt de aantrekkelijkheid van de markt bepaald door marktgrootte, marktgroei, technologische verandering, concurrentie,… De business positie wordt beïnvloed door marktaandeel, kostenfactoren, imago en reputatie, productkwaliteit, productievermogen, management,…

88

Andere portfolio modellen

Shell’s Directional policy matrix (DPM) (figuur 9.8 p.377) waarbij de assen enerzijds de competitiviteit van de onderneming en anderzijds de sectorverwachtingen zijn.

Abell en Hammond 3 x 3 chart (figuur 9.9 p.377) waarbij de assen enerzijds de marktaantrekkelijkheid en anderzijds de concurrerende capaciteit zijn. Ongeveer hetzelfde als General Electir model.

Arthur D.Little model (ADL) (figuur 9.10 p.378) waarbij de assen enerzijds de competitieve positie en anderzijds de fase van maturiteit van de industrie zijn. De concurrerende positie wordt niet alleen bepaald door marktaandeel maar ook andere factoren hebben een invloed zoals vb. technologie. Men kan 6 categorieën van concurrerende positie onderscheiden:

Dominant: komt voor bij monopolies of sterke leiders. Dit bedrijf kan het gedrag van anderen beïnvloeden.

Sterk: aanzienlijke vrijheid bij keuze van strategie & kan handelen zonder bedreigd te worden door concurrenten dat het zijn marktpositie

Gunstig: komt vaak voor bij gefragmenteerde industrie zonder marktleider Houdbaar: worden beïnvloed door betere bedrijven. Daarom vormen van

specialisatie ontwikkelen. Zwak: inefficiënte bedrijven toch bestaan opportuniteiten op verbetering Niet levensvatbare: inefficiënte bedrijven maar er bestaat geen kans op

verbetering. Daarom strategie kiezen voor op minst kostbare wijze van markt te verdwijnen

Fase van maturiteit gaat van embryo tot verouderd.Er zijn 6 strategieën voor elke business eenheid: marktstrategie, productstrategie, technologische strategie, operations strategie, management & systeemstrategie en besparingsstrategie.

9.6 Kritiek op portfolio analyse

Nochtans de modellen het strategisch denken van managers verhogen zijn deze modellen te simplistisch.

Deze modellen kunnen leiden dat het bedrijf te veel nadruk legt op marktaandeel en groei. Door de assen anders te interpreteren kan men de modellen manipuleren waardoor het bedrijf zich beter voorstelt dan het werkelijk is. Bij de bepaling van de concurrerende positie kan de onderneming minder belang hechten aan marktaandeel, echter kan dit juist de meest bepalende factor zijn.

Modellen houden geen rekening met synergieën. Daarnaast zijn de assen zeer moeilijk te bepalen en kunnen deze niet evolueren in de

tijd.

De modellen zijn daarom een rijke bron van ideeën maar bieden geen definitieve oplossing welke strategie een bedrijf moet volgen.

89

Hoofdstuk 18: Management Controle – 2

18.2 Introductie

In dit hoofdstuk wordt de werking van sommige controlesystemen (zoals marketing audits, budgettering en variantie analyse) verder in detail bekeken. Vervolgens wordt nagegaan welke acties men moet ondernemen wanneer uitkomsten niet overeenkomen met de plannen.

18.3 Controle

Vormen van controle zie mens en organisatie hoofdstuk controle (slides 66-83)

De onderneming kan zowel controleren op de prestaties als op het gedrag. Afhankelijk van de grote van de onderneming zal de controle anders benaderd worden. In grote bedrijven hebben daarnaast de moeilijkheid dat het management niet deelneemt aan het verwerkingsproces waardoor controle een ingewikkeldere procedure kent. Controle gaat gepaard met de bronnen van macht (straffen, belonen, autoriteit, kennis en bewondering)

Controlemechanismen zijn over de jaren heen geëvolueerd van bureaucratische naar meer geavanceerde mechanismen. Er is minder controle via directe vormen maar meer via indirecte vormen. Deze controlemechanismen hebben zowel een impact binnen het bedrijf als op de gemeenschap. De moderne wereld wordt gekenmerkt door een paradox van controle versus autonomie.

Vormen van controlemechanisme Autoriteit via chain of command Regels en procedures Incentives (loon en doorstroommogelijkheden) Technologische controle Expertise - kennis Allocatie van bronnen (zoals personeel)

Controle kan zowel formeel als informeel zijn. Er kunnen 3 verschillende types van informele controle onderscheiden worden (gedrag aanpassen door sociale kant):

Zelf controle Sociale controle Culturele controle

En 3 vormen van formele controle (gedrag aanpassen door marketingobjectieven = vb. loon): Inputcontrole Processcontrole Outputcontrole

Bij controle zowel feedforward controle (formulering van strategie) als feedback controle (nakijken van prestaties) hanteren. Controle moet daarom iets bijbrengen aan de doeltreffendheid van de organisatie. Voor de doeltreffendheid van marketing kan dit door marketing audits

Audits zie hoofdstuk 2

90

Marketing audits moeten zowel moeilijkheden oplossen als condities verbeteren. Om aan deze doelstellingen te voldoen is het best het totaalpakket van de audit te bekijken. Toch zal men starten met een verticale audit waarbij slechts enkel 1 element van de marketing mix onderzoekt om ten slotte de horizontale audit onder de loep te nemen waarbij alle elementen van de marketing mix onderzocht worden. Volgens Kotler is auditing de ultieme controle dat zowel efficiëntie en effectiviteit onderzoekt. Verschillende mensen kunnen een audit opstellen: de manager zelf, collega’s van de manager, superieur van de manager, speciale afdeling van de onderneming, een audit bedrijf of andere buitenstaanders.

Vb. Distributie auditDe belangrijkste elementen van deze audit zijn:

Channel audit: evalueert de netwerken met intermediairs. Gaat de keuze van de intermediairs, alternatieven en winstmarges na

PDM audit: bekijkt het profiel van de onderneming, technologische ontwikkelingen en capaciteitsbenutting.

Competitieve audit: kijken naar concurrenten inzake kwaliteit, service, prijs,… Klantendienst audit

Budgettering zie Management accounting

Wat is budget? Kwantitatief plan dat inzicht verwerft in de coördinatie en de controle van de aankoop, allocatie en gebruik van goederen en diensten over een bepaalde periode.

Doel van budget? Forecasting, prestaties controleren en aanpassen waar nodig is.

Er zijn 2 types van budget één op lange termijn en één op korte termijn. Echter meeste budgetplannen worden op jaarbasis opgesteld, waarbinnen soms op deelperiodes wordt gebudgetteerd (vb. kwartaal, maand,…). Het operating budget op jaarbasis bestaat uit 2 complementaire delen:

Activity budget: specificeren van operaties die uitgevoerd moeten worden voor bepaalde periode. Voor elk product worden de verwachte kosten en opbrengsten uitgerekend. Dit is het eigenlijke plan.

Responsibility budget: specificeren van het plan in termen van individuele verantwoordelijkheid. Een controle van het activity budget.

Er zijn 2 mogelijke manieren hoe een budget wordt opgesteld: Periodiek budget: een plan voor het volgende jaar, waarbij na het jaar een controle

wordt uitgevoerd. Hierbij worden de kosten en opbrengsten opgedeeld in een aantal periodes door de kosten/opbrengsten te delen door het aantal periodes. Vb. op maandbasis worden de lonen simpelweg gedeeld door 12. Dit budget houdt geen rekening met seizoenen. Vooral voor ondernemingen in stabiele markten.

Continu budget: Budget wordt per periode opgesteld. Alle periodes opgeteld is het budget op jaarbasis. Vb. Loonkost wordt berekent voor elke maand rekening houden met seizoenen. De loonkost voor de 12 maanden opgeteld vormen het loon op jaarbasis.

91

Elke budget, of het nu op lange of korte termijn is of het een periodiek of continu budget, moet aan een aantal fundamentele benodigdheden bevatten:

Vastgestelde doelstellingen Goedkeuring van topmanagement Kennis van kost en gedrag van kosten Flexibiliteit Een specifieke periode Aangepast systeem Een effectieve organisatiestructuur Mogelijkheid tot leren

1. Incrementeel budgeting Bij de opstelling van het budget start men met de bestaande output van de activiteit om zo de actuele uitgave te kennen. Vervolgens worden verschillen (varianties) tussen het werkelijk (actual) en gebudgetteerde (budgeted) resultaten bekeken. Men moet nagaan of het verschil veroorzaakt is door het meer of minder efficiënt gebruik van de middelen (verschil tussen actual en flexibele budget) of door het volume (verschil tussen fixed budget en flexibele budget). Om dit in te zien wordt een flexibel budget opgesteld. (zie figuur 18.3 p.777). Hier kijkt men enkel naar de toename of afname.

2. Zero-base budgeting (ZBB) zie ondernemingsfinancieringOm beter overweg te kunnen met kosten gemaakt door manageriele beslissingen zoals R&D, opleiding,… Bij het opstellen van het budget vertrekt men van het idee van toekomstige beslissingen. Bij Zero-Base budgettering evalueert de onderneming verschillende opportuni-teiten en waarbij vervolgens de onderneming kiest voor het project met de beste voorwaarden.

3. Output budgeting / planning-programming-budgeting system (PPBS) Bij output budgettering gaat de onderneming een plan opstellen rekening houden met enerzijds de missies en anderzijds de functionele gebieden (zie figuur 18.6 p.781). Voor elk knooppunt (de bijdrage van elke functie tot de missie) wordt het plan geoptimaliseerd.

Variantie analyse zie Management accounting

Sales price variance : actueel verkochte eenheden x (actuele prijs – standaard prijs) Sales volume variance : sales quantity variance + sales mix variance Sales   quantity   variance : gebudgetteerde winst op gebudgetteerde verkopen –

verwachtte winst op actuele verkopen Sales   mix   variance: verwachtte winst op actuele verkopen – standaard winst op actuele

verkopenvoor vb zie boek p.781-782

Contributiemarge : verkoopprijs – variabele kosten Profit variance: (contributiemarge actueel – contributiemarge gebudgetteerd) x actuele

verkopen Volume   variance: (actuele verkopen – gebudgetteerde verkopen) + contributiemarge

gebudgetteerd Marktaandeel: verkopen / totale marktverkoop Market   size   variance: (totale marktverkoop actueel – totale marktverkoop

gebudgetteerd) x gebudgetteerd marktaandeel x gebudgetteerde contributiemarge

92

Markets   share   variance: (actueel marktaandeel – gebudgetteerde marktaandeel) x totale marktverkoop actueel x gebudgetteerde contributiemarge

Voor vb zie boek p.783-784

Bij het opstellen van plan moet er rekening gehouden worden met alle mogelijke wijzigingen alsook onverwachte veranderingen. Er zijn ook andere modellen die helpen bij het ontdekken van varianties (zie figuren 18.15, 18.16 p.793-794). Het wordt aangewezen om enkel uitzonderlijk grote variaties (zowel absolute als percentuele) te bekijken (management by exception). Echter zeggen deze varianties niets over de significantieniveau van de verschillen. Daarom gebruikt men Statistical Quality Control (SQC).

Oorzaken van varianties: Geïmplementeerde afwijking: afwijkingen door uitvoeren van opdracht zowel door

menselijke als door mechanische fout. Voorspelde afwijking: afwijking door fouten in het specificeren van parameter-

waarden. Meetfouten: afwijkingen door slecht meten van actuele waarden. Model afwijkingen: foute formulering in het beslissingsmodel. Willekeurige afwijkingen: hebben geen exacte oorzaak.

18.4 De correcte actie ondernemen Er zijn verschillende mogelijkheden hoe men kan reageren op verandering in de omgeving:

Deterministisch – strategisch Reactieproces ‘Competitor profiling’

In dit onderdeel concentreren we ons op hoe gereageerd moet worden op veranderingen in de omgeving. Er zijn 2 mogelijkheden hoe een onderneming op veranderingen kan reageren:

Deterministische aanpak: veranderingen in omgeving hebben sowieso een invloed op de strategie, de acties en de structuur van een onderneming.

Strategische aanpak: de omgeving wordt bezien als een beperking op de vrijheid van de onderneming. Deze aanpak concentreert meer op de sterkten van de onderneming en de mogelijkheid om de omgeving aan te passen. Vb. toetredingsbarrières opstellen om potentiële concurrenten buiten te houden.

Marketing intelligentie speelt in beide aanpakken een rol bij het identificeren van omgevings-veranderingen waarbij de ondermening zowel reactief als proactief op deze veranderingen kan reageren. Dit reactieproces kan je zien op figuur 18.19 – 18.20 p. 800 – 801.

Hoe kan onderneming reageren op omgevingsverandering. Door techniek van ‘competitor profiling’. De stappen in deze techniek zijn:

Identificeren van de sterkten van de onderneming. Vb. Marketing (figuur 18.21) Selecteer voor elke sterkte een maatstaf. Vb. verkopen door marketing (figuur 18.22) Definieer links tussen sterkten. Vb. prijs tussen marketing en technologie (figuur

18.23) Stel gemiddelde prestaties vast in stap 2 & 3. Vb. 10 eenheden verkocht door

marketing (figuur 18.24). Binnen de cirkel is men zwakker dan gemiddelde prestaties van de markt. Buiten de cirkel levert men beter prestaties.

93

Genereer voor elke concurrent en de eigen onderneming het profiel voor de figuur van in stap 4. (figuur 18.25). Ga de prestaties na van concurrent en eigen onderneming ten opzichte van de gemiddelde prestaties.

Vervolgens moet men nagaan hoe frequent (continu, periodiek of ad hoc) men elk competitieve informatie van de activiteit van figuur 18.25 moet aanpassen. Ten slotte moet men de omvang (intensieve analyse, basis analyse, geen analyse) van elke informatiecategorie bepalen. Vb. kostanalyse methode waarbij ondernemingen de kost van elke product met elkaar vergelijken om kostvoordelen en -nadelen te ontdekken.

Benchmarking

Wat? Een analytisch proces waarbij de onderneming haar prestaties gaat vergelijken met die van haar concurrenten. Door middel van benchmarking kan de onderneming inzicht krijgen in de beslissingen die de manager moet maken. Het is belangrijk dat de onderneming weet hoe haar concurrenten reageren op acties ondernomen door de onderneming

18.5 Management rapporten

Een effectieve management rapporteringsysteem is een dat de beschikbare informatie gebruikt om de activiteiten te controleren of deze in overeenstemming zijn met de doelstellingen. Het up-to-date blijven voor het management is essentieel aangezien dit leidt tot betere beslissingen, snellere acties, grotere flexibiliteit en verbeterde coördinatie.

Rapporten moeten deze factoren benadrukken die belangrijk zijn in het vaststellen van succes = kritieke succesfactoren (critical success factors). Deze succesfactoren hebben volgende karakteristieken:

Ze zijn belangrijk in het verduidelijken van succes of faling Ze zijn vergankelijk (ze veranderen snel) Directe actie is nodig wanneer een significante verandering plaatsvindt Verandering s niet gemakkelijk te voorspellen Ze kunnen gemeten worden

Wat zijn karakteristieken van een goed rapport: Georiënteerd naar de gebruikers ervan. Zoveel mogelijk informatie geven in kwantitatieve termen. Gebaseerd op flexibele systemen die toelaat om snelle verandering in de omgeving te

kunnen meten. Georiënteerd om actie te ondernemen eerder dan uit nieuwsgierigheid.

94

Hoofdstuk 10: De formulering van strategie – 2: generieke/generische strategieën en de betekenis van concurrentievoordeel

10.1 Types van strategie

Er zijn veel strategieën. Porter zette ze samen en identificeerde drie generieke/generische (=algemene) types van strategie: Kostenleiderschap, differentiatie en focus. Deze vormden een basis voor het strategische denken. Om succesvol te concurreren, moet men een generieke strategie selecteren en consequent uitoefenen. Dit is nodig om stuck in the middle te voorkomen.

Focus

Kosten- DifferentiatieLeiderschap

Er is niet één beste strategie. Een organisatie moet de strategie kiezen die de sterkten maximeert. Dit moet volgens Porter gedaan worden door een aantal factoren in rekening te brengen, de vijf belangrijkste zijn:

- de onderhandelingsmacht van leveranciers- de onderhandelingsmacht van klanten- de bedreiging van nieuwe toetreders in de industrie- de bedreiging van substitutieproducten of diensten- de rivaliteit onder huidige concurrenten

Een strategische groep is volgens Porter: ondernemingen die een bepaalde strategie volgen in dezelfde markt of marktsegment.

De onderneming die binnen de strategische groep haar strategie het meest effectief volgt, zal de grootste winsten genereren. Bijvoorbeeld: binnen de ondernemingen met als strategie kostenleiderschap is de onderneming die de meeste winst genereert de onderneming die de laagste kosten bereikt.

Het selecteren en volgen van een generische strategie: figuur 10.2 p389

95

10.2 De drie generische concurrentiestrategieën van Porter

10.2.1 Totaal kostenleiderschap

Door een strategie van kostenleiderschap te volgen concentreert de organisatie zich op het bereiken van de laagste productiekosten en verdelingskosten zodat het de bekwaamheid heeft om prijzen lager te zetten dan haar concurrenten. Dus ze zetten lage prijzen met de bedoeling om marktaandeel te veroveren. Voorbeelden zijn: Lidl, Aldi, Ryanair, ….Volgens Porter: “Kostenleiderschap vereist agressieve opbouw van efficiënte schaalvoorzieningen, krachtig streven naar kostverminderingen van ervaring, vaste kost en bedrijfskost, vermijden van marginale klantenrekeningen, en kost minimalisatie op gebied van R&D, diensten, adverteren, ….”

Bij het aanvallen van de kosten moet de marketing planner de potentiële complexiteit van de taak herkennen. Dit wordt bereikt door goede controle door alle gebieden van het bedrijf, zoals aankoop, verdeling en marketing. Een bijkomend element is de schaal van werkzaamheden en het bereik dat bestaat voor schaalvoordelen. Maar, schaal alleen leidt niet noodzakelijk tot lagere kosten, management en arbeid kan meer effectief gebruikt worden.

De ervaringscurve kan de basis voor kostvermindering bepalen, maar ook andere factoren:

- de globalisatie van werkzaamheden, inclusief merken- design bewerken om het manufacturingsproces makkelijker te

maken en gebruik te maken van nieuwe materialen- meer arbeidseffectiviteit bereiken door te investering in nieuwe

afdelingen en processen

Voordelen: de organisatie heeft een sterkere positie om weerstand te bieden tegen alle concurrentiekrachten, rivalen uit te schakelen en grenzen op te bouwen om toe te treden om de lange termijn positie van de onderneming te beschermen. In de praktijk vindt men deze strategie vaak te moeilijk.

10.2.2 Differentiatie

Door het volgen van een strategie als differentiatie legt de organisatie de nadruk op een specifiek element van de marketing mix dat door de klanten als belangrijk wordt beschouwd en dit heeft als resultaat dat de organisatie een basis heeft voor een concurrentievoordeel. Differentiatie zou moeten leiden tot een voordeel tov de concurrent. De onderneming kan verwachten dat ze kwaliteitsleider wordt, marketingleider, technologische leider, …. Andere basissen voor differentiatie bevatten:

- snelheid, door de eerste te zijn in de nieuwe marktsegmenten- betere betrouwbaarheid dan de concurrentie- design

96

- niveau van diensten- unieke productkenmerken- merkimago- nieuwe technologieën- meer en/of meer relevante productkenmerken- sterkere en belangrijkere relaties

Differentiatie kan ook verkregen worden door het merkimago en de verpakking, kijk maar naar Benetton, Nike, …. Verkopers van gedifferentieerde producten kunnen een hogere meerprijs krijgen. De onderneming die een differentiatiestrategie volgt kunnen meer investeren in het onderhouden van de differentiatieperceptie door nieuwe productontwikkeling, promoties, klantenservice, … en zo kunnen ze de grenzen voor mogelijke toetredende concurrenten vergroten.

10.2.3 Focus

De derde generieke strategie geïdentificeerd door Porter bevat dat de organisatie haar concentreert op één of meer kleine marktsegmenten ipv een bredere strategie te volgen. Op deze manier kan het bedrijf beter de aspecten van de segmenten leren kennen zodat het grenzen om toe te treden kan versterken (omdat ze echte specialisten zijn). Als het bedrijf zich heeft gevestigd kan (afhankelijke van de vraag van de markt) het een kostengebaseerde- of differentiatiestrategie ontwikkelen. Voorbeelden zijn Land Rover, Apple, …. Eén van de grootste problemen met deze strategie is dat als de organisatie groeit, is er een neiging om uit de markt te groeien en dat het bedrijf het contact dat nodig dat dringend nodig is verliest. Een algemene regel is dus dat een strategie als focus het best gebruikt wordt in kleinere ondernemingen omdat het typisch is dat deze een flexibiliteit hebben om snel te reageren op de gespecialiseerde behoeften van kleine segmenten.

Op deze manier specialiseren maakt het mogelijk dat de onderneming ten minste enkele van de voordelen van de twee andere strategieën verkrijgt, want de organisatie zal de meeste schaalvoorden binnen het gekozen segment hebben. De markt waarin ze opereren is wel heel klein, maar ze hebben wel de grootste schaalvoordelen binnen deze markt. Hoe beter er geconcentreerd wordt op hun doelmarkt, hoe beter de specialisatie en de reputatie en hoe meer waargenomen productdifferentiatie er is. Marks & Spencer is een lage kosten operator, maar tegelijkertijd differentieert het zichzelf op basis van kwaliteit en service. Ook Porsche volgt een strategie dat focus en differentiatie combineert.

97

10.2.4 De generische strategieën van Porter: een korte kritiek

Porter gelooft dat strategie in termen van deze drie generieke benaderingen moet worden gezien, maar dit denken is de recentste jaren het onderwerp geweest van kritiek. Hier volgen de pro’s en con’s:Het idee van drie generieke strategieën geeft erkenning aan de manier waarop er in praktijk maar

een beperkt aantal betekenisvolle strategie opties zijn.

Het denken waarop het model gebaseerd is, is niet gebaseerd op het begrijpen van de markten en klanten, maar is actief-gedreven.

De basis voor marktsucces is geveinsd op de rest van het idee dat de hoofdzakelijke strategische uitdaging die was van het wegwerken van concurrenten. Het model is oppervlakkig en zorgt voor maar een beetje realistisch inzicht in de vormen van concurrentievoordeel dat de prestaties van de organisatie bepaalt.

10.3 Concurrentievoordeel en haar hoofdrol in strategische marketingplanning

10.3.1 Gebruik maken van de waardeketen

“De meest succesvolle vormen zijn deze welke zich het best aanpassen aan de veranderende omgeving. De meest succesvolle individu’s zijn deze met het grootste concurrentievoordeel tov de anderen.” Charles Darwin, The Origin of species by Means of Natural Selection, 1859

Porter stelt dat het concurrentievoordeel:“groeit uit de waarde dat een bedrijf kan creëren voor de kopers dat de kost voor het creëren overschrijden. Waarde is wat de koper wil betalen. Er zijn twee types van concurrentievoordeel: kostenleiderschap en differentiatie.”

Hij gaat verder en stelt dat een geschikt middel voor het identificeren en begrijpen van de potentiële concurrentievoordelen worden beheerst door de waardeketen analyse. De waardeketen (hoofdstuk 2) verdeelt een

Pro’s Con’s

Het model toont het belang van het concurrentievoordeel als basis voor het competitief succes

Het idee van de laagste kosten als een betekenisvolle strategie heeft de stap naar verandering ongeldig gemaakt.

98

Mar

ge

Marge

Ond

erst

eune

nde

act

ivei

ten

Verwerving

Service

Technologische Ontwikkeling

Human resource management

Infrastructuur van bedrijf

IngaandeLogistiek

Operaties UitgaandeLogistiek

Marketingen

Verkoop

Primaire activiteiten

bedrijf in negen strategische activiteiten zodat de strategist meer bekwaam is om de bron en het gedrag van kosten in het bedrijf en in de industrie en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie te begrijpen. Deze negen waarde activiteiten bestaan uit vijf primaire activiteiten en vier ondersteunende activiteiten. De vijf primaire activiteiten hebben betrekking op het proces van het brengen van ruwe materialen in de organisatie en ze dan bewerken op een manier dat ze klaar zijn voor verdeling en marketing. De ondersteunende activiteiten (die tegelijkertijd bezig zijn) hebben betrekking op bemiddeling, technologische ontwikkeling, human resource management en de infrastructuur van de onderneming. De taak van de strategist bevat dan het focussen op de niveaus van kost en prestatie in elk van de negen waardegebieden met de bedoeling enkele kansen voor verbetering te ontdekken.

Figuur 10.1: Waardeketen

Om concurrentievoordeel te verkrijgen door de waardeketen vindt Porter ook dat het noodzakelijk is om buiten de organisatie te kijken (de omgeving) en om de waardeketens van leveranciers, verdelers en klanten in overweging te nemen omdat verbeteringen in deze ook zullen helpen in het zoeken naar een voordeel. Bijvoorbeeld een leverancier kan geholpen worden om de kosten te verminderen zodat een deel van het sparen dan in de onderneming kan worden gebruikt en worden gebruikt voor een andere betekenis. Een organisatie kan ook samenwerken met haar leveranciers om te verzekeren dat bepaalde niveaus van kwaliteit bereikt worden. Marks & Spencer bijvoorbeeld hebben samengewerkt met haar leveranciers om te verzekeren dat kwaliteitniveaus behaald werden.

99

De waardeketen wordt erkend als een middel om systematisch te zoeken naar een groter concurrentievoordeel, in praktijk werd zijn nuttigheid getoond dat het varieert van de ene industrie tot de andere. Dit leidde tot de Boston consulting Group om een matrix te ontwikkelen welke vier types van industrie onderscheidt.

Boston Consulting Group

Num

ber

of

app

roach

es

to a

chie

ving

adva

nta

ge

Size of the advantage

Small Large

Man

yF

ew

Figuur 10.2: Boston Consulting Group: strategische omgevingsmatrix

Volume industry: weinig kansen om voordeel te halen, maar de voordelen zijn wel groot (winst is een functie van marktgrootte en marktaandeel)Stalemated industry: weinig kansen om voordeel te halen en de voordelen zijn dan nog eens klein (grootte is niet gerelateerd aan winst)Fragmented industry: veel kansen om een voordeel te halen, maar het voordeel is dan wel klein. Vb: kapper (winst is gerelateerd aan grootte)Specialized industry: veel kansen voor differentiatie (en dus voordeel) en het voordeel is groot. (winst is gerelateerd aan grootte van de markt)

10.3.2 Een houdbaar voordeel ontwikkelen

Het probleem is niet hoe je concurrentievoordeel kan winnen, maar hoe je het kan behouden voor een lange termijn. Hoe je best het concurrentievoordeel begrijpt en hoe je dat kan linken aan de prestaties van de organisatie zien we in volgende figuur (volgens Cravens):

100

Figuur 10.3: Concurrentievoordeel en prestatie van het bedrijfAls voorbeeld hierbij kan je illustratie 103 op p400 lezen.

Hoe je een houdbaar concurrentievoordeel kan ontwikkelen wordt ook in detail besproken door Davidson. Hij zegt:

“Concurrentievoordeel wordt bereikt wanneer je ‘iets’ beter doet dan de concurrenten. Als dat ‘iets’ belangrijk is voor de klanten, of als een aantal kleine voordelen gecombineerd kunnen worden, heb je een ‘exploitable’ concurrentievoordeel. Eén of meer concurrentievoordelen zijn vaak nodig om een winnende strategie te ontwikkelen en die zou op haar beurt in staat moeten zijn voor de onderneming om meer dan gemiddelde groei en winsten te bereiken.”

Voor Davidson zijn de tien meest betekenisvolle potentiële concurrentievoordelen:

- Een superieur product- of dienstenvoordeel- Een waargenomen voordeel of superioriteit- Lage kost operaties als een resultaat van de combinatie van hoge

productiviteit, lage indirecte kosten, lage arbeidskosten, betere aankoopvaardigheden, een beperkte productaanbieding, of lage kost verdeling.

- Globale (wereldomvattende) ervaring, vaardigheden en verslagen- Wettelijke voordelen in de vorm van patenten, copyright,

beschermde positie.- Superieure contacten en relaties met leveranciers, verdelers,

klanten, de media en de overheid.- Schaalvoordelen die in staat zijn concurrenten te duwen in een

positie van concurrentienadeel.- Aanvallende houding- Superieure vaardigheden- Superieure activa

101

De lijst van de tien basissen van concurrentievoordeel van Davidson is algemeen wel te begrijpen, maar er kunnen een aantal elementen toegevoegd worden. Dit zijn:

- Merkimago en reputatie- Superieure technologieën - Superieure kennis als resultaat van marktonderzoek, beter begrijpen

van kosten, superieure informatiesystemen en heel vaardige werkkrachten

- Complexe verkoopsystemen- Snelheid op de markt (tijdsgebaseerde concurrentie)- Intellectueel kapitaal (kennis van personeel doorheen de

organisatie)

Er is één factor die de basis is voor de opgesomde lijsten, het is de toevoeging van waarde op een manier waarop de organisatie en de klanten op elkaar inspelen.

Een alternatieve manier om te denken over concurrentievoordeel bevat het rangschikken van de basis voor voordeel onder vier rubrieken: management, gedrag, personeel, en de marketingmix.

Managementvoordelen bevatten:- het algemene niveau van management bekwaamheid- de wil en bekwaamheid van het marketingteam om de markt te

verfijnen om marktbreekpunten te maken- de bekwaamheid om risico te identificeren en te beheersen- management gedachten- ervaring- focus op implementatie

Gedrags- en houdingvoordelen bevatten:- aanvallende houdingen- flexibiliteit en snelheid van reactie- wil om risico’s te nemen

Personeelshulpmiddelvoordelen bevatten:- niveau van creativiteit- netwerken- gedachtegangen van personeel

Marketing mix voordelen bevatten:- de aard van elk van de elementen van de uitgewerkte marketing

mix- de snelheid van innovatie- beheersen van het distributienetwerk

Maar concurrentievoordeel moet altijd gezien worden vanuit het perspectief van de klant. De marketing planner moet op regelmatige basis de test doen:

- in welke mate is het voordeel betekenisvol voor de klant?

102

- In welke mate kan het voordeel behouden worden?- Hoe duidelijk is het voordeel gecommuniceerd naar de markt?

103

10.3.3 Concurrentievoordeel winnen, behouden en exploiteren: de problemen van zelfbedrog/waanidee

Om concurrentievoordeel te ontwikkelen moet de marketing planner in detail de vaardigheden en hulpmiddelen van de organisatie begrijpen en beheersen op een manier dat het bedrijf superieure klantenwaarde levert aan doelmarktsegmenten tegen een kost die leidt tot een winst. Dit kunnen we zien in volgende figuur:

10.3.4 De problemen om een voordeel te behouden

Bij het ontwikkelen van, en belangrijker nog, het onderhouden van een voordeel, moet de planner in het achterhoofd houden dat elk belangrijk voordeel dat een organisatie of merk bezit snel gekopieerd of verbeterd kan worden door concurrenten. Door dit te herkennen moet de planner het voordeel op de één of andere manier behouden. Dit bevat product- en/of procesinnovatie, positionering of herpositionering, waarde toevoegen, nieuwe vormen van levering (bv. Amazon.com), en door betere of verschillende niveaus van diensten. De idee van diensten als concurrentievoordeel wordt aantrekkelijk gevonden voor organisaties in hoge competitieve en snel-veranderende markten, waar er herkenning is dat elke productinnovatie bijna onmiddellijk gekopieerd kan worden. Maar, er is een probleem, de verwachtingen van de consumenten veranderen doorheen de tijd, met als resultaat dat iets dat populair is vandaag wordt gezien als een beperking voor morgen. Daarom moet de planner denken in termen in welke de klant enthousiast, opgewonden en verheugd kan worden gemaakt door het product- en/of dienstaanbieding.

10.3.5 Concurrentiebijziendheid, concurrentiesclerose (één of andere ziekte) en concurrentiearrogantie: de essentiële kortstondige aard van het concurrentievoordeel

Lezen voorbeel Marks & Spencer. M&S => succesvol: veel concurrentievoordelen. Maar 1990: het kreeg alle karakteristieken van: concurrentiebijziendheid, concurrentiesclerose en concurrentiearrogantie. Bijvoorbeeld door het niet willen accepteren van creditkaarten, …

Er komen enkele problemen naar boven bij het verhaal van Marks & Spencer. De belangrijkste is dat de management vaardigheden en

104

houdingen de enige echte houdbare concurrentievoordelen zijn. Houdbaar concurrentievoordeel kan afhankelijk zijn van:

- een strategie voor het winnen en behouden van concurrentievoordeel moet door het management duidelijk begrepen worden

- de herkenning dat sommige middelen makkelijker te kopiëren zijn door concurrenten dan andere

- de continue investering in het verbeteren van middelen voor voordeel

10.3.6 Concurrentienadeel

Concurrentienadeel kan het gevolg zijn van: een zwakke reputatie van het merk, het niet behalen van de service normen, te hoge kostenbasis, niet leren van het verleden, …

10.3.7 Toetredingsgrenzen creëren

Planners moeten zich focussen op twee gebieden:- De toetredingsgrenzen, welke structurele kenmerken van een markt

zijn die de gevestigde ondernemingen binnen de markt beschermen en hen toelaten om hun prijzen te doen verhogen boven de kosten zonder dat het aantrekkelijk is voor de nieuwkomers.

- Beweeglijke grenzen, welke de ondernemingen in een deel van de markt beschermen tegen andere ondernemingen die in andere delen van dezelfde markt opereren.

10.3.8 Nieuwe organisatieparadigma’s en de dertien geboden om concurrentievoordeel te winnen

Veranderde paradigma’s:20ste eeuw 21ste eeuwStabiliteit, voorspelbaarheid Verandering en noodzaak voor

continuous improvementGrootte en schaal SnelheidStarheid van de organisatie Virtuele organisaties en

permanente flexibiliteitControle door regels en hiërarchie Controle door visie en waardenInformatie wordt bewaakt Informatie wordt gedeeldReactief ProactiefAutonomie Strategische alliantiesVerticale integratie Virtuele integratieInterne organisatiefocus Focus op concurrentieomgevingThuismarkt georiënteerd Internationale focusConcurrentievoordeel SamenwerkingsvoordeelHoudbaar concurrentievoordeel HypercompetitieConcurreren in da markt van vandaag

Markten voor morgen creëren

105

Marketing planners moeten:- Stoppen met spelen met de industrieregels en creëer je eigen,

nieuwe concurrentieruimte en zorg ervoor dat anderen volgen.- Wees innovatief of sterf. Stop met geloven in het idee van houdbaar

concurrentievoordeel en focus op het creëren van een nieuwe cultuur.

- Onderzoek nauwkeurig naar verborgen bezittingen van de onderneming.

- Creëer een snelle actie onderneming.- Creëer een organisatie- en experimenterend bedrijf.- Verwijder grenzen binnen de organisatie.- Benut de gezamenlijke genie van personeel.- Globaliseer of verga.- …

10.3.9 De erosie van concurrentievoordeel en de grotere rol van het vertrouwde merk

De vele veranderingen, zoals globalisatie, hebben effect op de elementen van de marketing mix. Differentiatie door product is bijna verdwenen omdat er snel gekopieerd wordt. Dit is ook zo voor differentiatie door verdeling omdat iedereen bijna dezelfde vormen van verdeling gebruikt of de kostenniveaus zijn dezelfde. Hierdoor hebben veel marketingplanners hun aandacht gevestigd op het merk en op de rol dat men bekwaam is om differentiatie en voordelen te creëren en behouden. Merken (kort, creëert verwachtingen over het doel, prestatie, kwaliteit en prijs) zijn zeer krachtig en bepalen de basis niet alleen voor een hoger profiel in de markt, maar ook voor hogere niveaus van klantenloyaliteit.

Trust brands (vertrouwde merken): Merken in welke klanten een fundamenteel voortdurend en diepzittend vertrouwen hebben dat naar boven komt door een rationele waardering van de bekwaamheden van het product en door een emotionele waardering van de relatie tussen de organisatie en de klant. Trust brands zijn zeer belangrijk geworden de laatste jaren.

106

Figuur: De druk voor trust brands

Er zijn zes factoren die leiden tot vertrouwen:1. Verpakking en de informatie over wat het product bevat2. Herkomst en de oorsprong van het land of het bedrijf3. Prestatie over de tijd dat leidt tot waarnemingen of betrouwbaarheid4. Volharding – eens een merk het vertrouwen heeft gewonnen van

een klant, toont het lange termijn veerkracht zelfs als er gelegenheden voordoen waar dingen fout gaan.

5. Draagbaarheid – als vertrouwen ontwikkeld is kan het merk verzet worden in nieuwe en mogelijke ongerelateerde gebieden.

6. Lof – wanneer vertrouwen te hoog is leidt het gebruik en kracht van een woord tot een stijging.

Trust brands spelen een belangrijke rol vandaag voor het bereiken van differentiatie en lange termijn loyaliteit. 10.3.10 De derde kennisrevolutie en de erosie van concurrentievoordeel

Door de komst van het World Wide Web en de derde kennisrevolutie is het concurrentievoordeel dat vele bedrijven hebben genoten volledig verdwenen. De reden hiervoor is dat de wereld sneller en sneller aan het veranderen is.

10.3.11 Concurrentievoordeel en de gevaren van benchmarking

Voor vele organisaties is benchmarking (het proces waarbij je de beste in de sector identificeert, bepaalt wat het is dat heeft geleid tot zulke hoge prestaties en dan tot kopiëren aanzet) een belangrijk deel van het algemeen gevecht om competitief te blijven. Benchmarking kan van waarde zijn, maar kan ook leiden tot problemen.

Strategic herding: dit gebeurt wanneer managers vergeten dat benchmarking enkel gebruikt kan worden als een operationeel hulpmiddel ipv het bepalend kader voor strategische ontwikkeling.

107

10.3.12 E-business en concurrentievoordeel

Met de ontwikkeling van het internet en e-commerce hebben het marketingdenken en de marketingbenaderingen tot marketingplanning een aantal radicale veranderingen ondergaan. E-marketing heeft niet enkel de spelregels van de markt veranderd, maar ook de marktruimte en het denken over concurrentievoordeel.

Deze figuur is een weergave van het effect van e-marketing en strategisch denken. Organisaties gaan door vier fases en zijn bekwaam om de basis van concurrentie op verschillende manieren te veranderen. De bedrijven die falen om dit te herkennen en verdergaan met focussen op de traditionele basissen van concurrentie en voordeel lopen het risico om achtergelaten te worden als de regels van competitie en de grenzen van de markt veranderen. Voorbeelden van bedrijven die dit hebben gedaan zijn Amazon.com, die de regels van competitie herschreven binnen de boekverkoopmarkt, en ook easyJet. Internet heeft de capaciteit om:

- onderbreking creëren in de marketingkosten- nieuwe en verschillende types van dialoog maken met mogelijke

klant- heruitvinden van het marketingparadigma

Internet creëert een virtuele marktplaats in welke de koper niet beperkt is door tijd en geografische grenzen en heeft toegang tot bijna een oneindig aantal mogelijke leveranciers. De koper komt zo in een krachtigere positie

108

om toegang te krijgen tot informatie en vergelijkingen te maken tussen alternatieven.

Figuur: Permission marketing: the new paradigm

De effecten van de grotere toegang tot informatie door klanten hebben gevolgen:

- een neerwaartse druk op prijzen van producten en diensten- hogere verwachtingen van de klanten voor betere product- en

dienstenkwaliteit

Het standpunt van de producent is niet noodzakelijk negatief tov het internet omdat het internet de capaciteit heeft om:

- de kosten te verlagen- mogelijkheid tot prijsdifferentiatie- …

Meer kansen voor:- unieke waarde te creëren door personalisatie en customization- meer gesofisticeerde segmentatie, marketing en prijzen zetten- nieuwe grenzen ontwikkelen

Een grote fout is dat mensen denken dat internet alleen wordt gezien om online te verkopen en niet om relaties met klanten te ontwikkelen. CRM heeft daarom vier hoofdkarakteristieken:

- de behoefte om klanten meer in detail te begrijpen- de behoefte om effectiever te beantwoorden aan de behoeften van

klanten- de behoefte om het makkelijker te maken voor klanten om zaken te

doen met de organisatie dan met een concurrent- de behoefte om waarde toe te voegen

Omdat niet iedereen internet en e-marketing op dezelfde manier bekijkt zijn er zes hoofdklantensegmenten:

- habit die-hards: zitten vast in hun manieren en hebben weinig kennis, interesse of toegang tot het internet

- convenience/frenzied copers (wanneer het uitkomt): reageren op initiatieven als het hen tijd bespaart

- experimenters: willen nieuwe dingen proberen

109

- ethical shoppers: kopen als het product rechtvaardig en correct wordt aangeboden

- value shoppers/mercenaries (huurling): kopen op basis van waarde- social shoppers: genieten van de sociale dimensies van shoppen

Het is hierdoor mogelijk te ontdekken welk niveau van interesse elk segment heeft in elektronisch shoppen (ES).

10.3.13 E-marketing en concurrentievoordeel: samenvatting

Het six I’s model bestaat uit (van Mcdonalsd and Wilson):1. Integratie, en de noodzaak om te verzekeren dat informatie van

klanten doorheen de organisatie en doorheen de customer life cycle samen wordt gebracht, wordt geavalueerd en dan proactief wordt gebruikt.

2. Interactiviteit.3. Individualiteit en het samenbrengen van producten en diensten om

aan de behoeften van klanten te voldoen.4. Onafhankelijkheid van de ligging en afstand.5. Intelligentie door de geïntegreerde marketing databases.6. Industriële herstructurering en het hertekenen van de marktkaart.

10.3.14 Heropbouwen van concurrentievoordeel: de ontwikkeling van het extra waardevoorstel

Markten worden meer competitief en klanten vragen meer en de traditionele basis voor concurrentievoordeel verdwijnen. Eén manier om hier tegen te vechten is de organisatie te differentiëren van de concurrenten door te focussen op de levering van grotere klantenwaarde. Unique selling proposition (USP): strategie is gebaseerd op een kenmerk of voordeel dat uniek is aan de organisatie of merk.

Chapter 11: The formulation of strategy – 3 strategies for leaders, followers, chalangers and nichers

11.3 The influence of market position on strategy

Competitieve posities:1) Market leaders: de mogelijkheid van de organisatie om de concurrentie binnen de

markt te bepalen. (grootste marktaandeel)2) Market challengers: deze vallen de concurrenten aan, ook de markt leider om zo

meer marktaandeel te winnen.3) Market followers: hun doel is een status quo te behouden4) Market nichers: gespecialiseerd in een deel van de markt

110

11.4 Strategies for market leaders

De market leaders wil zijn dominante positie behouden beschermen van de positieHiervoor moet hij met 3 dingen rekening houden:

1) hoe kan men best de totale markt uitbreiden2) hoe kan men het huidige marktaandeel best beschermen3) hoe kan met het marktaandeel best vergroten

Verschillende strategieën: (zie figuur 11.2 p 429)1) totale markt uitbreiden

a. zoeken naar groepen die het product nu nog niet gebruikenb. het identificeren van nieuwe manieren om het product/service te gebruikenc. het verhogen van het gebruikspercentage

2) huidig marktaandeel beschermena. sterke markt positioneringb. ontwikkelen en verfijnen van betekenisvolle competitieve voordelenc. continue product en proces innovatied. een proactief standpunte. intensief adverterenf. sterke relaties met de klanteng. sterke relaties met de distributeurs

3) marktaandeel vergrotena. intensief adverterenb. verbeterde distributiec. kortingend. ontwikkelen van nieuwe productene. mergers (samenwerken met een andere organisatie)f. takeovers (overname)g. geografische expansieh. expansie van de distributie

PIMS studie en het nastreven van marktaandeel

PIMS = Profit Impact of Market Strategy

Doel PIMS = het identificeren van de meest significante deteminanten voor winstgevendheid

Meest invloedrijke factoren:- Competitieve positie- Productie structuur: productiviteit, investeringsintensiteit- aantrekkelijkheid van de bedeelde markten

111

11.5 Marketing strategy and military analogies: lessons for market leaders

Anon: er zijn 2 soorten personen, diegene die verandering maken en diegen die erover praten, het is van belang tot de eerste groep te behoren.

Door grotere competitie die plaatsvindt => meer aandacht aan modelen van militaire oorlogsvoering modellen. 6 strategieen kunnen gebruikt worden:

Position defence

Een van minst sucessvolle methoden. Wordt vertrouwd op een vaste positie. Vergelijking met Franse Maginot Duitse Siegfried lines (nooit doel bereikt). Deze worden door concurrenten aangevallen door een onrechtstreekse aanval ipv een directe aanval die de ‘defender’ verwacht.

Mobile defence

De strategist richt zich op het verbreden van de markt en diversificatie.

Bij het verbreden van de markt moet de stragist rekening houden met the principle of the objective en een goed gedefineerd en haalbaar

objectief voor ogen hebben. The principle of mass: focussen op the concurrent zijn zwakten.

Bij diversificiatie gaat men uitbreiden in industrieën die niets te maken hebben met het eerste.

Flanking defence

Vaak is de ‘flank’ of de zijkanten van een organizatie veel minder beveiligd dan de overige delen. Dit maakt het heel aantrekkelijk voor de concurrenten om hen hier aan te vallen. Zie voorbeeld low cost luchtvaarmaatschappijen, die inspelen op zwak punt van de grote maatschappijen.

Contraction defence

Wanneer een bedrijf aangevallen wordt en het gevoel heeft zich weinig te kunen verdedigen gaan ze zich in veel gevallen terug trekken uit segmenten of geogr gebieden waarin ze nogal zwak zijn vervolgens hun middelen te investeren in de segmenten waarin ze sterker zijn.

Pre-emptive defence

Hierbij verzamelt het bedrijf informatie omtrent mogelijke aanvallen en reageren hierop door eerst aan te vallen. Hierbij zijn er twee mogelijkheden:

Agressief te handelen en de enen concurrenten na de andere aan te vallen

Hanteren van ‘psychological warfare’ door de concurrent te tonen hoe het zal reageren indien de concurrent zal aanvallen (FUD marketing, fear, uncertainty and despair)

112

Counter-offensive defence

Hierbij reageert het bedrijf op een aanval die heeft plaatsgevonden dit kan op volgende manieren:

De aanval ‘head-on’ aan te gaan Aanval op de ‘flank’ van de aanvaller ‘Pincer movement’ om de aanvaller’s operationele basis aan te vallen

Defending a position by behaving unconventionally

Om een bedrijf te verdedigen voor zijn concurrenten worden vaak beslissingen doorgevoerd die op eerste zicht onproductief lijken voor het bedrijf zelf.

Organizaties proberen mee te doen met de nieuwe vlaag van innovaties, dit dmv:Internal venturingCorporate venture capitalAcquisities

Market leadership and customer focus

Het is duidelijk dat een bedrijf moet gericht zijn op de klant maar toch is er een sterk argument die hierop ingaat. Het is namelijk zo dat de afnemer vaak niet weten wat ze willen en de mogelijkheden niet kennen. Het is dus vaak aan het bedrijf consumenten te leiden…

Er moeten als gevolg 2 vragen beantwoord worden: Welke voordelen zullen voor de afnemer van waarde zijn in

toekomstige producten. Hoe kunnen we dmv innovatie deze voordelen aanbieden en vervolgens

onze concurrent voor zijnHet is van belang dat marketing planner een goed beeld heeft van de consument en ze de consument van heden niet verwarren met die van het verleden. Hierin onderscheiden we 3 soorten ondernemingen

1) Onderneming die klant in richting wil sturen die het niet wil2) Onderneming die luisteren naar klant en goederen aanbieden die

klant wil maar die door concurrentie reeds of in toekomst ook aangeboden zullen worden.

3) Onderneming die klant meeneemt naar waar het wil maar hiervan nog niet op de hoogte zijn.

=> voorbij customer-led!

11.6 Strategies for market challengers

Indien een bedrijf niet tot de marktleider behoort heeft het enige mogelijkheden.: Leiderschap winnen De status quo aanvaarden

Bij dit eerst moeten volgende zaken ingedachten worden gehouden:1) Kosten2) Mogelijkheid op succes3) Eventuele ‘returns’4) Gewilligheid management mee te doen in deze dure strijd.

113

De strategist moet vervolgens opteren voor de meest cost-effective aanval: Marktleider aanvallen Aanvallen bedrijven van gelijke grootte die minder efficiënt werken Aanvallen kleinere regionale bedrijven

Nooit aanvallen met dezelfde strategie als de leider.

Porter’s ideeën: een challenger moet een goed strat inzicht hebben, iets dan vanuit een nieuwe manier van business doen komt:

1) Reconfiguratie: challenger vind nieuwe, innovatieve manier om activiteiten uit te voeren.

2) Redefinieren van de markt: geograf of door het product3) Hoge uitgaven

Indien een bedrijf er toch in slaat de marktleider aan te vallen kunnen de voordelen zeer hoog zijn. Voor diegene die opteren voor hoog risico- hoge return route, volgende zaken in gedachten houden:

Verdedigbare competitief voordeel Hetgeen de concurrent het beste doet, even goed doen en dus benaderen Voordeel halen uit zaken waar de marktleider toe gebonden is zoals bv. Anti-

monopoliewetgeving alsook of inflexibele overeenkomsten ivm technologie.

Deciding upon who te challenge

De uitdager moet rekening houden met wie en wanneer ze gaan aanvallen alsook de kans op succes, kosten en risicos die ermee te maken hebben. Het moet ook de detail van strategie in gedachten houden: Frontaal attack Flanking attack Encirclement attack Bypass attack Guerilla attack

Mag niet op een strategie rekenen maar meerdere strategic strands:1) Price discounting2) Product and or service innovation3) Distirbution innovation4) Heavy advertising5) Market development6) Duidelijke positionering7) Product proliferation8) Hoger toegevoegde waarde

Frontal attacks

Pure frontal attack Limited frontal attack

Bij dit eerste moet de uitdager een enorm groot voordeel hebben tov de andere. Zeer riskant!

114

Flank attacks

Meer economische aanpak en meer kans op slagen.Dit doet men door in te spelen op geografische locaties waarin het bedrijf zwakker is of te wel technologische gebieden die genegeerd zijn gebleven of ook zwakke segmenten aan te pakken.

Belangrijk om snel te zijn omdat het snel duidelijkwordt waarin je aan het uitdagen bent en dan kan de concurrent wakker schieten en actie ondernemen. Vaak is het echt het geval dat concurrent het gevaar niet herkent of onzeker reageert.

Encirclement attacks

Dure strategie, kan tot korte termijn verliezen leiden maar heeft niet zelden hoge succesgraad. Hierbij valt de uitdager aan op zoveel mogelijke flanken.

Bypass attacks

Hierbij worden geen producten aangevallen van de defender maar wordt er gefocust op ongerelateerde producten. Er worden volledig nieuwe geografische markten opgezocht en of volledig niuewe technologieën.

Guerilla attacks and ambush marketing

Meer geschikt voor kleiner bedrijven met minder hulpmiddelen. Terwijl de voorgaande strategieën duur waren zijn deze eerder hit and run acties om de opponent uit evenwicht te halen. Succes van deze strat hangt vaak af van de respons van de tegenstander.. soms wordt ze genegeerd andere keren sterk teruggehaald.

Guerilla attacks and No Logo

Volgens Naomi Klein no logo: Enorm veel advertisers commercializeren ales van publieke plaatsen naar celebrities enz… antwoord hierop:

Guerilla marketing => Strategische aanpak om concurrenten aan te vallen Gimmicks

Meestal niet echt memorabel of groots genoeg..

How challengers defeat the market leaders: lessons from Eating the Big fish

Dit boek toont aan hoe uitdagers marktleiders uiteindelijk hebben kunnen overtreffen: vb. Dyson, Orange, Bertelmann Napster.Meest belangrijke les: denken als een uitdager ipv de situatie te aanvaarden en blindelings situaties te volgen.

115

Pascale definieert 3 punten die belangrijk zijn wanneer marktleiders in een nogal op zwakke manie zich verdedigen:

Resources Concept of the future Relationship to the past Zie figuur 11.11 pg 460

Ook de uitdager moet een verandering in gedachtgang doorvoeren in hun management. Zie figuur 11.12.

11.7 Strategies for market followers

Veel bedrijven zijn tevreden met het volgen van wat anderen doen. Dit blijkt ook in vele gevallen even winstgevend als een innovatieve strategie.

Innovatieve bedrijven zitten vaak met hoge kosten en risico’s.. deze resulteren echt meestal wel in leidinggevende positie op de markt. Om de marktleider aan te vallen moeten bedrijven zeer sterk staan op vlak van zowel innovatie, prijs, distributie.. Daardoor zijn veel bedrijven blij met aanvaarden van status quo positie => marktaandelen blijven voor redelijk lange tijd vrij stabiel.

Successvolle lage aandeel followers hebben volgende eigenschappen:

1) Voorzichtige marktsegmentatie: alleen concurreren waar hun sterkten hoog gewaardeeerd zijn.

2) Efficiënt gebruik R&D budgetten, enkel in producten waar pay off hoog is3) Gericht op winst ipv omzet grootte en marktaandeel, meer gespecializeerd, 4) Leiders vaak zeer sterke wil en heel betrokken binnen bedrijf

Followers zijn vaak slachtoffer van challengers, zijn zwakker en aantrekkelijk doelwit => moeten hun goed indekken dmv hoge controle van kosten, opportuniteiten snel herkennen, duidelijk product- en servicestrategie.

3 gradaties mbt hoe een follower de marktleider immiteert: following closely: following at a distance following selectively

belangrijk dat bedrijf niet als volledige immitator wordt aanwien-> vermindert reden voor klant product van follower te kopen ipv marktleider.

11.8 Strategies for market nichers

Meestal geassocieerd met kleinere ondernemingen, in sommige gevallen ook door grote bedrijven waarbij concurrentie hoog is en kost om een vooraanstaande positie te veroveren vrij klein is. Indien niching goed gedaan:

Winstgevend Vermijdt concurrentie

116

De aantrekkelijkheid marktniche: meerder factoren van belang:1) Groot genoeg genoeg macht om w-gevend te zijn2) Mogelijkheid voor groei3) Niet echt interessant voor grote concurrenten4) Heeft mogelijkheid en middelen de niche efficiënt te bedienen5) Mogelijk om zich te verdedigen tegen aanvallen

Specializatie is hier het kernwoord

Supernichers: maken het vaak moeilijker voor anderen deze aan te vallen. Beschikken overe een diepere graad van penetratie.

11.9 Military analogies and competitive strategy: a brief summary

8 principes zijn van belang:1) kies en behoud je doel2) gebruik verassing in de zin van originaliteit, snelheid3) behoud moraal4) neem offensief actie5) wees ook defensief en laat je niet verassen6) blijf flexibel7) gebruik een concentratie aan krachtwees economisch met inzet

Competitive strategy al a game

Concurrentie tussen bedrijven en hoe een bedrijf presteert is sterk afhankelijk van de omgeving alsook de acties en reacties van concurrentie, klanten, overheden, stakeholders… Door verandering van de omgeving worden markten complexer.

Enkele te leidene regels voor bedrijven best zouden volgen:

Nooit nieuwe concurenten negeren Altijd competitieve voordelen exploiteren Nooit een nieuw product of nieuw initatief nemen zonder de reactie van

de concurrentie in te schatten

Bedrijven die erin slagen om echt competitieve strategieën te creeeren houden met volgende zaken rekening:

Intense focus op concurrenten doorheen de organizatie Wil en vastberadenheid zoveel mogelijk te leren over conc, zijn

strat, intenties, capaciteiten en beperkingen Gebruik van deze informatie om gedrag van concurrentie te

anticiperen

Vaak wordt fout gemaakt door te baseren op hetgeen concurrent heeft gedaan in het verleden ipv wat het doet in de toekomst.

117

Marketing strategy and the search for future competitiveness

Indien een bedrijf beter presteert dan klanten verwachten en iets beter dan de concurrenten aankunnen => succesvol bedrijf.

Meeste bedrijven hebben niet het probleem om een comp voordeel te herkennen of te behalen maar eerder om deze te behouden.In erg competitieve markten moeten steeds meer bedrijven concurreren in dezelfde producten… hierdoor is er minder plaats om door te breken met nieuwe producten of technologieën maar gaat men zich eerder richten op het verbeteren van processen.Om dit te bereiken is het van belang om relaties zowel binnen als buiten onderneming te verfijnen en herdenken zodat 5 dimensie optimaal werken:

Kwaliteit Snelheid Betrouwbaarheid Flexibiliteit kost

Marketing planner zullen ook rekening moeten houden met wat klanten belangrijk vinden en hoe ze tov de concurrenten eruit komen.

11.6 toont aan waarmee de marketing planner rekening mee moet houden 3 domeinen: marktexpansie marktaandeel verhogen winst vergroten

Er moet meer tijd besteed worden in het nadenken over hoe men gaat concurreren in de toekomst.

De zoektocht naar grotere competitiviteit heeft geleid tot het volgende:Portfolio herstructureringBusiness process re-engineeringHerdenking/ heruitvinden van de industrie

Volgens Hamel en Prahalad: fundamentele veranderingen zijn aan de orde om weerstand te bieden aan toekomstige veranderingen. Managers moeten zich distantiëren van verouderede strategieën en nadruk leggen op het volgende:

Concurreren voor ‘industry foresight’: herkennen hoe markt zal kunnen ontwikkelen

Ontwikkelen van strategic architecture om vaardigheden en structuren te beschikken die hiervoor nodig zullen zijn.

Streching and leveraging of the strategy om de hulpmiddelen van de onderneming ten volle te benutten

118

The inevitability (onvermijdelijkheid) of strategic wear-out

The influence of product evolution and the product life cycle on strategy

Achieving above-average performance of excellence11.10 The inevitability of strategic wear-out (or the law of marketing gravity and why dead cats only bounce once)

Strategieën moeten voortdurend worden aangepast aan de veranderende competitieve omgeving en de consumentenbehoeften.Soms is het echter moeilijk een goede strategie aan de kant te schuiven als de omgeving of de behoeften veranderen. Indien deze dan plotseling toch uit noodzaak dient verandert te worden, is de concurrentie hier vaak al volop mee bezig en heeft zo een voorsprong kunnen opbouwen.

The law of marketing gravity

Hoe groot of machtig een bepaalde organisatie of merk ook wordt, vroeg of laat zal de prestatie ervan verminderen.

De 4 elementen die dit bepalen zijn:Marketing myopia: de letter i.p.v. de geest van de marketing toepassen. Marketing arrogance: de impact op het succes van het merk van bepaalde acties negeren. Marketing hubris: de eigen public relations als oorzaak van de merknaam beschouwen.Marketing silliness: zogezegde creatieve besluiten nemen.

Dead cats only bounce once (dode poezen springen maar één keer)

Als de strategie zijn impact begint de verliezen, heeft enkel het management de kans om de verloren positie terug in te nemen. Zoniet zal de loyaliteit van de klanten snel verdwijnen en het marktaandeel beginnen te zakken.

11.11 The influence of product evolution and the product life cycle on strategy

Hoewel de Product Life Cycle algemeen gekend is, wordt deze vaak niet voldoende gebruikt bij het ontwikkelen van de strategie. Hoewel de PLC een eenvoudige vorm heeft (zie figuur 11.21 p 480) en de verschillende stadia meestal duidelijk zijn, zijn er toch enkele aandachtspunten:

- Waarop de PLC bevindt een bepaald product zich?- Waar begint en stopt elk stadium?- Er is een trend naar het inkorten van de PLC’s.- De PLC’s zijn slecht een element van het life-cycle management.

Desondanks deze tekortkomingen blijft de PLC een belangrijk plan, controle en voorspel instrument.

119

The influence of market evolution on market strategy De strategie moet rekening houden met de relaties tussen de demand life-cycle en de technology life-cycle en de reflectie ervan in specifieke merken.

Demand life-cycle: de behoeften zelf bevredigen.Technology life-cycle: de wijze waarop behoeften bevredigd worden.

Er moet dus een keuze gemaakt worden in welk type van vraagtechnologie er geïnvesteerd moet worden omdat het veelal onmogelijk is alles behoeften te bevredigen.

Managing in mature markets

Deze stage in de product life cycle is gekenmerkt door sterke concurrentie en de moeilijkheid van het bereiken van een aanvaardbaar niveau van differentiatie.Promotie opdrijven en innoveren kunnen helpen bij het managen van mature producten.

Life cycles and managerial style

De wijze van managen verschilt naargelang de product life cycle

Introductiefase: ondernemerschap, snelle identificatie, opportuniteitengericht, flexibele structuren zijn belangrijk Groeifase: lange termijnplanning en controle zijn belangrijk Maturiteit: kostenbewust, zien van opportuniteiten is belangrijk

11.12Achieving above average performance and excellence Wat zijn de organisatiekenmerken van succesvolle bedrijven?

- Snel reageren op een veranderende omgeving.- Nabijheid bij de klant.- Autonomiteit en ondernemerschap.- Respectvol voor de mensen.- Waardecreërend.- Gespecialiseerd.- Eenvoudige organisatiestructuur en beperkt personeel.- Goede greep op de mensen.

Het succes van een onderneming bestaat erin een unieke waarde te creëren dat het op geselecteerde markten kan leveren. Hiervoor zijn drie concepten nodig (pagina 488):

- operation excellence- pruduct leadership- customer intimacy

Basiselementen voor ‘world class marketing’

- Een degelijke kennis van de markt.- Creatieve segmentatie en marktselectie.- Sterke differentiatie, positionering en branding.

120

- Effectief marketing planning proces.- Creativiteit en innovatie.- Totaal supply chain management.- Markt gedreven organisatiestructuren.- Aanwerving-, training- en carrièremanagement.- Implementatie van line management.

12. Het strategische management van de marketing mix

4 P’s : Product, Prijs, Promotie, Plaats

3 nieuwe P’s : People (mensen), Physical evidence (fysiek bewijs), Process management

12.4 Product

= belangrijkste factorOm een Productstrategie op te stellen zijn er 3 elementen van belang:

1. Het management van de bestaande reeks producten en diensten2. Het ontwikkelen en managen van het merk3. Het ontwikkelen van nieuwe of gewijzigde producten of diensten

Product = Tastbaar zowel als ontastbaar (goederen, diensten, ideeën) 1. Product attributen: vb. kwaliteit, stijl, merknaam, verpakking, kleur, grootte2. Product voordelen: vb. performantie en imago. De mate waarin het product

tegemoetkomt aan behoeften.3. Ondersteunende marketingdiensten: vb. levering, installatie, garanties, dienst na

verkoop, reputatie

Een product heeft een objectief element (fysiek voorkomen & prijs), wat gemakkelijk te kopiëren is en een subjectief element (imago, reputatie), wat de meest effectieve basis is voor differentiatie.

12.5 Dimensies van productbeleid

Product management bestaat uit het verstaan en toepassen van portfolio analyse en de product levenscyclus (hfst. 9 & 11)

Product als strategische variabele 4 types van productstrategie:

1. Marktleider2. ‘Snelle 2de’ , uitdagende positie3. productvolgende strategie4. ‘ik ook’ strategie

Hoe beslissen welke strategie? De huidige positie van de organisatie bekijken + waarschijnlijke reactie van de concurrenten.

121

Startpunt = De huidige portfolio beoordelen (Product lifecycle + analyse)Gebaseerd op deze analyse raadt Drucker aan de producten te classificeren in 6 klassen:

1. Broodwinners van morgen2. Broodwinners van vandaag3. Producten die een bijdrage kunnen leveren mits drastische actie4. Broodwinnaars van gisteren5. Also-runs6. Miskleunen

Op basis van deze classificatie volgen er 3 vragen:1. Zouden we het product verder op de markt brengen?2. Zo ja, zou de strategie en toewijzing van grondstoffen zachtjes moeten gewijzigd

worden?3. Moet de productstrategie radicaal herdacht worden?

12.6 Merkstrategieën

4 benaderingen:1. Merk onder de bedrijfsparaplu naam v.h. bedrijf voor soortgelijke producten(vb. Heinz voor verschillende sausen)2. Merk onder de familieparaplu naam v.h. bedrijf voor verschillende soorten (vb. Virgin voor vanalles)3.Merk voor een bereik(vb. Ford behoudt ‘Volvo’, ‘Jaguar’)4. Individueel merk

Merkontwikkeling

Om een merk te kunnen ontwikkelen is een grondig begrip nodig van:1. De huidige perceptie van het merk2. Verwachtingen3. Sterkten en zwakten van elk merk in de markt4. De waarde van elk merk5. Verbanden tussen de verschillende merken in bezit en de aard en het belang van

overlappingen en verschillen6. Gevaar voor kannibalisme7. Wanneer en waar dienen nieuwe namen ontwikkelt te worden?8. Het uitzicht op een licentie 9. De opportuniteit om het merk uit te breiden 10. Mogelijke zetten van de tegenspelers11. Verwachtingen van het bedrijf zelf van het merk

Binnen-kern-waarden buiten-kern-waarden

Merk ontwikkelingsplan:1. Betekenis van het merk vandaag? Over 3/5 jaar?2. Welke lijnextensies en nieuwe producten onder dezelfde naam?3. Welke veranderingen in marktbehoeften en demografie van de consument

voorzien we die ons zullen dwingen het werk te wijzigen of vervangen?

122

4. Welke zijn de gedetailleerde plannen om deze wijzigingen te realiseren en wat zijn de gevolgen voor verkoop, uitgaven en winst.

5. Met de toetreding tot nieuwe markten in gedachten, welke kunnen vallen onder bestaande merknamen en welke hebben er nieuwe nodig?

12.7 Het ontwikkelen van nieuwe producten

= 3de dimensie van productstrategie

2 manieren: 1. acquisitie, met 3 benaderingen;

1. Andere organisatie opkopen2. Licentie of franchise kopen3. Patenten kopen

2. Interne productontwikkelingen, met 2 benaderingen1. In-huis O&O2. Buitenstaande firma inhuren

Nieuw product = Helemaal nieuw voor de wereld, product verbetering, product modificaties en/of nieuwe merken.

Risico = Door snelle technologische ontwikkelingen en door fragmentatie van de markt wordt de terugverdientijd alsmaar korter.

De rol van nieuwe producten:1. Het voorkomen van productveroudering en voorbijgestreefd zijn2. De organisatie laten meedingen in nieuwe en ontwikkelende segmenten van de

markt3. De afhankelijkheid van de onderneming van bepaalde elementen van het

productbereik of kwetsbare marktsegmenten4. Competitieve zetten evenaren (de concurrentie volgen)5. overtollige capaciteit benutten6. Grotere groei en winst bereiken op lange termijn

Productvernieuwing kan via de objectieve of subjectieve karakteristieken van een product

Types van bedrijven qua vernieuwing volgens:

Ansoff: 1. Reactoren2. Planners anticiperen van een probleem3. Ondernemers anticiperen van problemen en opportuniteiten

Myers en Margins:1.Offensief ; Pioneers2. Defensief ; imitators nipt volgen vertraagde reactie

Proactief: houdt risico’s inVS

123

Reactief: 1. Snelle respons 2. 2de, maar beter 3. ik ook, imiterend

4. defensief

12.8 Prijsbeleid en strategieën

Prijs = 2de belangrijkste element van de marketing mix.

Problemen:1. Te vaak gebaseerd op kostenstructuren2. Wordt te vaak afhankelijk van andere elementen van de marketing mix gevoerd3. Er wordt te weinig rekening gehouden met de mogelijkheid te kapitaliseren op

differentiatie4. Prijzen variëren vaak niet genoeg tussen de segmenten van de markt5. Prijzen vertegenwoordigen vaak meer een verdedigende houding dan een

offensieve

12.9 Benaderingen tot prijszetting

2 types: 1. Prijsnemers2. Prijsmakers

12.10 Beslissingen over prijsdoelen

Doelen:1. Overleven2. Return on investment3. Markt stabilisatie4. Behouden of verbeteren van marktpositie5. Tegemoetkomen aan of het volgen van de concurrentie6. Prijzen zetten om product differentiatie te weerspiegelen7. Afromen van de markt (“market skimming”)8. markpenetratie9. snel terugverdienen van geld10. Markt toetredingsdrempel opwerpen

12.11 Methoden van prijszetting

4 factoren beïnvloeden de beslissing:1. Marketing doelen2. Prijs doelen3. De determinanten van de vraag, inclusief kosten, concurrentie en consumenten4. Het product zelf en z’n onderscheidende karakteristieken

12.12 De prijs als tactisch wapen

124

De prijs is toepasselijk door z’n flexibiliteit

Vb. Prijzen doen dalen voor competitief voordeel of om overaanbod weg te werken, Prijzen doen stijgen om aan een vraagoverschot tegemoet te komen.

Mogelijke gevolgen van prijsdaling: 1. Perceptie van kwaliteitsdaling2. Ontevreden leveranciers (gevoel van erosie van hun marge)3. Gevaar voor prijzenoorlog

12.13 Promotie en marketing communicatie

De marketing planner dient rekening te houden met 8 factoren:1. De aard en detail van het doelpubliek2. Korte en lange termijn communicatie doelen3. De boodschappen die dienen worden gebruikt

1. inhoud (wat)2. structuur (hoe)3. emotioneel + symbolisch (hoe)4. de bron (wie)

4. de communicatie kanalen5. het budget6+7. Mix van communicatie hulpmiddelen

Hoe de elementen van de promotiemix te integreren Hoe de promotiemix te integreren met de marketingmix

8.Hoe worden de resultaten gemeten

12.14 Distributiestrategieën en distributieplan

1. Kanaalmanagement 2. Fysieke distributie-activiteiten

12.15 Kanaalmanagement

Kanaalmanagement omvat de analyse, de planning, de organisatie en de controle van het distributiekanaal van een onderneming.

Belangrijkste beslissingen in kanaalmanagement:1. Formuleren van een kanaalstrategie2. De kanaalstructuur ontwerpen:

1. intensieve distributie2. selectieve distributie3. exclusieve distributie

3. De kanaalleden selecteren:1. Directe marketing2. Verkoopskracht3. intermediair marketingkanaalop basis van volgende criteria:

i. economische criteria

125

ii. controle criteriaiii. adaptieve criteriaiv. eindgebruiker criteriav. product karakteristieken

vi. capaciteit en middelen van de fabrikant4. De kanaalleden motiveren5. De kanaalstrategie coördineren met de marketing mix6. De performantie van de kanaalleden evalueren

12.16 De ‘zachte’ elementen van de marketing mix

People (mensen) Bij het bepalen van het niveau van een dienst, dient er rekening te worden gehouden met 5 factoren:

1. noden en verwachtingen van de klant2. de bereidheid en bereidwilligheid van de klant om voor een bepaald niveau van

dienst te betalen3. De benaderingen van de competitie4. De mogelijkheid van een onderneming om consistent een bepaald niveau aan te

houden5. de kosten van verschillende niveaus van diensten aan te bieden en de opbrengsten

die dit zal leveren op korte en lange termijn

Physical evidence (fysiek bewijs)

De omgeving rond het product of dienst

Proces management

Kan een krachtige factor van differentiatie zijn, aangezien het betrekking heeft tot de manier waarop klanten behandeld worden vanaf hun eerste contact met de onderneming tot het laatste. Om een effectief systeem van proces management op te stellen, moeten alle huidige processen bekeken worden vanuit het standpunt van de klant.

12.17 Het integreren van de elementen van de marketing mix Een effectieve marketing mix heeft vier belangrijke karakteristieken:

1. Het komt tegemoet aan de behoeften van de klanten door de dingen die voor hen belangrijk zijn tijdens het keuzeproces, te weerspiegelen.

2. Het creëert een competitief voordeel. 3. Het komt overeen met de grondstoffen voorhanden in de organisatie4. Het is goed gemixt zodat elk van de elementen toedraagt aan een enkel consistent

thema.

Om dit te bereiken moet de marketing strategist een goed begrip hebben van het doel waarvoor de mix is ontworpen en van het spectrum van factoren dat bijdraagt tot/beperkend werkt op, de capaciteit van de onderneming.

126

Hoofdstuk 13

CRITERIA OF CHOICE

13.2 Introduction

Tomorrow’s companiesPeters10 krachten beïnvloeden hoe managers denken en hoe zij zich moeten gedragen:1. unprecedented uncertainty2. time3. fragmentation of markets4. quality, design and service5. giant firms can no longer behave as they used to6. new organizational configurations7. old ideas about economies of scale are no longer meaningful8. the growth of competitive networks9. internationalisation for all10. the line worker committed to constant improvement and retaining

13.3 Financial non-financial criteria; effectiveness efficiency Kies de ‘beste’ actie/ strategie. Maar welke is de ‘beste’; wat voor de ene stakeholder het beste is, is dit niet voor de andere. Wat het beste is op KT is dat daarom niet op LT. specifieer de criteria waarop met keuzes maakt

Veranderingen in strategisch denken gebruik financiële indicatoren niet meer gepast

Belangrijkste fin en nt-fin indicatoren: (figuur 13.1)

Financial Non-financialliquidity Sales volumeCash generation Market shareValue added Growth rateEarnings per share Competitive positionShareholders’ value Consumer franchiseShare price Risk exposureProfit Reliance on new productsProfitability Customer satisfactionCost leadership Sustainable competitive advantage

Effectiveness = doing the right thingsEfficiency = doing things right

13.4 Financial criteria

cash flow - investeringsbeslissingen op basis van product portfolio analyse

keuze marketing strategie --> denk na over de implicaties voor de cash flowdit w geïllustreerd door de BCG growth-share matrix --> 4 product categorieën:

1. stars2. ?3. dogs (laag marktaandeel, lage marktgroei)4. cash cows (hoog marktaandeel, lage marktgroei)

127

strategisch succes --> volgende stappen: winst door cash cow --> investeren in ? vermijd: ? veranderen in dogs (when the market matures) vermijd: stars verliezen positie en worden ? wanneer de marktgroei vertraagt, met het risico dat ze

dogs worden

kost leiderschap - zie de 9 prijs/kwaliteit strategieën (figuur 13.3 pagina 556)

PRIJS

KW

AL

ITE

IT

Low Medium high

Low1. Cheap-value strategy 2. out-of-step strategy 3. exploitative strategy

Medium 4. Above-average-value strategy

5. middle-of-the-road strategy 6. overcharging strategy

high 7. Superb-value strategy 8. high-value strategy 9. premium strategy

3 most offensive: 4,7,8 (strongest basis for attack; above-average value for money) 2,3,6: prijs w boven de werkelijke waarde gezet

- zie Porter’s generieke strategieën (rol van experience curve)

prijsbeslissingen - op basis van portfolioanalyse en PLC

belang van schaalvoordelen en leercurve - bronnen: arbeidsefficiëntie, specialisatie&verbetering, nieuwe productieprocessen,…

profitability analyse - belang van de incrementele (marginale effecten) van marketing I per segment- belang van een “marketing gerichte” P&L- belang en beperkingen van het winstcriterium

shareholders value - LT gezondheid van een bedrijf- dus gebruik van DCF

13.5 Non-financial criteria

Groei - groeimatrix Ansoff (p 303 figuur 7.10; market penetration _ market extension _ product development _ diversificatie)- «closing the gap»

Duurzaam concurrentieel voordeel - verband kerncompetenties- focus: sustainable competitive advantage

Concurrentiële positie - van leider, volgers, directe concu

13.6 Multiple criteria Welke criteria zijn odig? Wet van Pareto kan helpen bij de keuze Namen noemen: key variables, CSF’s, KPI,… Ontwikkel meetinstrumenten die gepast zijn voor u business Let op de gezonde ballans (zie BSC): intern/extern, kort/lang, bedrijfsniveau/elementen van de mix… Let op

valkuilen

128

Logica: - KPI -drivers -PI

Figuur 13.15 pagina 577SHERE OF ACTIVITY CRITICAL FACTORSenvironment Economic

–intrest rate -inflation rates -concentrationpolitical stability

marketing Sales volumeMarket shareGross margins

productions Capacity utilizationQuality standards

logistics Capacity utilizationLevel of service

Asset management ROIAccounts receivable balance

CSF Strategie PI

In staat zijn nieuwe producten te introduceren binnen 6m van industrie leider

Copy product T to launch

Joint venture % producten binnen 6m gelanceerd

CSF’s goed voor keuze competitieve strategie maar niet als prestatie indicator

Elementen balanced scorecard --> Figuur 13.19 pagina 581Figuur 13.20Figuur 13.21Figuur 13.22

Hoofdstuk 14 – Modelling approaches ( aanpak van modellen )

14.2 Introductie

Een model is iets dat gebruikt wordt om iets anders weer te geven. Modellen kunnen gebruikt ingedeeld worden als beschrijvend, voorspellend en controle modellen.

Beschrijvend : deze zijn gericht op het beschrijven van werkelijke processenVoorspellend: voorspellen van toekomstige gebeurtenissen Controle: beschrijven van huidige gebeurtenissen, voorspellen van toekomstige gebeurtenissen, voorzien in een basis waarop een keuze tussen alternatieven kan worden gemaakt.

Simpele weergave van een model : y = a + bx Waarbij: y = effect , x = oorzaak , a en b zijn constanten of parameters

Management modellen zijn symbolisch en gebaseerd op wiskundige axioma’s. De modellen zijn nuttig omdat ze trachten de werkelijkheid weer te geven en zo is het makkelijker om

129

bepaalde beslissingen beter in te schatten en erop te anticiperen. Soms is de realiteit echter te complex om weer te geven in een model. Het gevaar bestaat ook dat modellen de werkelijkheid op een te eenvoudige manier weergeven, waardoor ze natuurlijk nutteloos worden.

De balans van een onderneming of het jaarlijkse budget zijn ook vormen van modellen. Maar ook bij deze modellen zien we dat er beperkingen optreden.

Omdat er relaties zijn die te complex zijn om te reduceren tot simpele conclusies op basis van wiskundige of statistische methoden, is er nood aan ‘simulating models’. Hiervan zijn er twee types.

- analoge simulatie = simulatie door fysische weergave ( bijvoorbeeld: hoe zal een vliegtuig zich gedragen in de lucht ? niet door wiskundige formule bepalen, maar bouw een modelvliegtuigje en test het in een testruimte)

- symbolische simulatie via wiskundige modellen = manipulatie van de variabelen in het model simuleert mogelijke situaties

Deze simulaties zijn niet altijd eenvoudig uit te voeren. Bij de symbolische simulatie is het ook aan te raden en tevens mogelijk om gevoeligheidsanalyses door te voeren.

Het opbouwen van een model moet men doen door het volgen van een systematische methode 1. Specificeer de doelen die je wil bereiken2. Formuleer het probleem dat men moet oplossen3. Bepaal de relaties en de belangrijkste variabelen in de probleemsituatie4. Bouw het effectieve model op zodat het meteen ook de effectiviteit van het model kan weergeven. Manipuleer ook variabelen.5. Haal een conclusie uit het model.6. Test de oplossing en het model om er zeker van te zijn dat het model een weerspiegeling is van de werkelijkheid.7. Zorg voor controle op de conclusies waarbij het mogelijk moet zijn dat er variaties zijn in de variabelen.8. De geteste oplossing moet worden geïmplementeerd door ze te vertalen in een set van operationele procedures die begrepen worden door het personeel.9. Waardeer het resultaat.

In de marketingwereld circuleren ook het wat modellen die dan verklarend zijn voor marktaandeel, naambekendheid, prijszetting ed. Vaak zijn de modellen die in de marketing industrie gebruikt worden complex, zelfs complexer dan de productie en administratie- modellen. Dit kan men als volgt verklaren : De eenvoudigheid van een model is sterk afhankelijk van het aantal variabelen die erin zitten en van de accuraatheid waarmee aan elke variabele en kost kan toegewezen worden. In de marketingindustrie is dit vaak een probleem. Tevens moeten marketeers werken met weinig precieze data en de variabelen vallen vaak buiten de invloed van de marketeer.

Gedrag is zeer moeilijk weer te geven in een mathematisch model. Een gedragsmodel is dan vaak ook een black box. Een black box geeft weer welke inputs er zijn, en welke outputs deze opleveren. Verder wordt er echter niet in aangegeven hoe de inputs worden omgezet in de output. Vb. p 592 figuur 14.1

130

Beslissingsmodellen ( zijn geen gedragsmodellen ) leveren een hogere graad van uitleg dan de black box. Dit vooral omdat de variabelen in deze modellen beter kunnen gekwantificeerd worden en de relaties eenvoudiger zijn. Vb. p592 figuur 14.2

Het is zo goed als zeker dat modellen handig kunnen zijn als ondersteuning in marketing planning en controle. Het is echter niet eenvoudig om ze op te zetten en er goed mee om te gaan! De opmaak ervan moet een deel zijn van het managementproces en mag dus niet in isolement gebeuren.

14.3 Cost-Volume-Profit analyse

Vaak moeten er beslissingen worden gemaakt in verband met het activiteitsniveau van de onderneming en dergelijke. Daarbij staat al vast dat winst niet steeds wijzigt in proportie met wijzigingen in het activiteitsniveau. Zo eenvoudig is het allemaal niet. Dit komt doordat er interacties zijn tussen kosten, volumes en winsten.

Ivm beslissingen op korte termijn weten we dat kosten kunnen onderverdeeld worden in vaste, variabele en mixed costs. Ondertussen weet iedereen hier al wel het verschil tussen. Mixed costs zijn noch constant over een bepaalde periode, noch direct variabel op een per eenheids basis.

Figuur 14.4 p 594 verloop van vaste en variabele kosten

Figuur 14.5 p 595 winstgrafiek: Daar waar de totale kosten gelijk zijn aan de totale opbrengsten is de winst gelijk aan 0. Dit noemt men het break-even punt.

Figuur 14.6 p 596 Totale kosten curve : Geeft eigenlijk gewoon aan dat TC = FC + VC

Break-even formule = Vaste kosten / Contributiemarge per eenheid De uitkomst van deze formule geeft weer hoeveel eenheden je zal moeten verkopen om aan een winst van 0 te komen. ( contributiemarge per eenheid = verkoopprijs per eenheid – variabele kost per eenheid ) Break-even point is het punt waarbij de totale kosten gelijk zijn aan de totale opbrengsten.

Veiliheidsmarge (margin of safety) = (De werkelijke inkomsten – inkomsten die je nodig hebt om break even te zijn) / de werkelijke inkomstenDe inkomsten die je nodig hebt om break even te zijn bereken je als volgt. Het aantal eenheden dat je nodig hebt om break even te zijn x verkoopprijs.

Figuur 14.8 p598 Winst-volume grafiek

Het vervolg van 14.3 zijn oefeningen in verband met CVP en deze dienen niet gekend te zijn voor het examen.

14.4 Investment appraisel

Het doel van een investering is meestal een maximale netto cash flow (na bel.) uit de investering te verkrijgen. Dit kan alleen bereikt worden door die investering te kiezen met de hoogste rate of return.

131

Enkele voorbeelden van investeringsprojecten:- expansie-projecten- vervangingsprojecten- koop- of lease beslissingen

(fig 14.21 vb. i.v.m. cassettes)

Overinvestering in “capital projects” resulteert in hoge vaste kosten terwijl bij onderinvestering:- de bedrijfsactiviteiten niet modern genoeg zijn om competitief te functioneren- of er is onvoldoende capaciteit om je aandeel in een groeiende markt te behouden

Enkele kritieken op de waarderingsmethoden bij investeringen: zie p. 612

Slechte waarderingsmethoden leiden tot slechte informatie, wat leidt tot slechte beslissingen en uiteindelijk gaat men zo fouten maken. Het maakt niet uit welke techniek wordt gekozen als waarderingsmethode, de volgende 5 stappen moeten altijd gevolgd worden:

1. bepaal de winstgevendheid van elk voorstel 2. zet de voorstellen in volgorde van hun winstgevendheid3. bepaal de cut-off rate (bv. een minimum rate of return)4. bepaal welke voorstellen aanvaardbaar zijn, rekening houdend met de cut-off rate5. selecteer de meest winstgevende voorstellen in overeenstemming met de beperkingen op de bedrijfsmiddelen.

Cash flows

In deze context betekent cash flow de incrementele cash ontvangsten min de incrementele cash uitgaven, beiden moeten enkel en alleen gerelateerd zijn aan de investering in kwestie.De toekomstige kosten en ontvangsten geassocieerd met elk investeringsalternatief zijn:

1. capital costs: deze dekken de lange termijn kapitaaluitgaven die nodig zijn om een project te financieren, en het werkkapitaal2. operating costs3. revenue4. depreciatie5. restwaarde

In een dynamische i.p.v. een statische wereld kan de levensduur van een project bepaald worden door:- technologische veroudering- fysieke aftakeling- een afname in de vraag naar de output van het project

Time value of money

1 euro die je vandaag ontvangt is meer waard dan 1 euro die je pas in de toekomst ontvangt omdat je vanaf vandaag al intrest zou kunnen verdienen op die euro. Dit concept heet de tijdwaarde van geld. zie ook fig. 14.22 p.615

132

Financiële evaluatie

De technieken hieromtrent vallen uiteen in twee categorieën:

A. Traditionele evaluatiemethoden

De payback periode kan gedefinieerd worden als het aantal jaren aan net cash flow nodig om de initiële cash uitgave terug te verdienen. Deze methode houdt geen rekening cash flows na de payback periode. Je kan er dus beter de liquiditeit mee berekenen dan de winstgevendheid.

De accounting rate of return wordt gedefinieerd als de gemiddelde winst van het project (na depreciatie en voor belasting) als een percentage van de gemiddelde benodigde investering.Dit is een slechte methode! Men houdt rekening met de verwachte winsten over de volledige economische levensduur van een project, maar niet met de tijdwaarde van geld. Korte termijn projecten worden zo benadeeld. Bij de payback periode worden lange termijn projecten benadeeld.

B. Discounting evaluatiemethoden

De internal rate of return methode bestaat erin om die rate of discount te vinden die de cash flows (zowel in- als outflows gerelateerd aan het investeringsproject) reduceert tot nul. Dit is dus eigenlijk de werkelijke rate of return die je berekent.Als de IRR de minimum vereiste rate (of cost of capital) overschrijdt, dan is het project aanvaardbaar.

De net present value methode verdisconteert de net cash flows uit de investering met de minimum vereiste rate of return, en trekt de initiële investering af om zo de opbrengst te geven van de geïnvesteerde fondsen. Als de opbrengst positief is, is het project aanvaardbaar.

Vergelijking van verdisconteringsmethoden

IRR en NPV geven soms verschillende resultaten! zie vb. p. 617

Gebruiksaspecten

Alternatieve voorstellen

Een bedrijf wil bv. de capaciteit van zijn productielijn verdubbelen. Het bedenkt drie verschillende manieren om dit te bereiken:- met dubbele shiften gaan werken- een tweede productielijn installeren- de bestaande lijn verwijderen en een nieuwe installeren met een twee keer zo grote capaciteitDe keuze hiertussen hangt af van de bedrijfsobjectieven en de beschikbare fondsen.

Capital rationing

Als men investeringsprojecten gaat financieren, moet men zich drie vragen stellen: zie p.618-619

133

Post-audit

Elk project moet opgevolgd worden om er zeker van te zijn dat het overeenstemt met de voorwaarden waarop het werd geaccepteerd. Er moeten ook cost control procedures uitgevoerd worden.

An examplezie p.619 tot 622

Marktstrategieën waarderen

Waarde wordt gecreëerd als de financiële voordelen van een strategie haar kosten overstijgen.De minimum verwachte return is de cost of capital. Shareholder value wordt dus enkel gecreëerd wanneer de ondernomen activiteiten een return voortbrengen die de cost of capital overstijgen. Onderaan p. 622: berekeningen om de optimale strategie te kiezen.

Indien er onvoldoende middelen zijn om alle beschikbare strategieën, die voldoen aan het economisch criterium, door te voeren, kan men best de aanvaardbare strategieën ordenen op basis van de PV index.

PV index = Contante waarde van de strategie Vereiste investering

voorwaarden om deze index te berekenen zie --> p.623

Stappen die je moet volgen om een strategische evaluatie door te voeren die de aandeelhouderswaarde vergroot:

1. Leidt cash flow voorspellingen af van managementbeslissingen gerelateerd aan competitieve en marktreacties op elke strategie.2. Pas de voorspellingen uit 1 aan voor risico en timing alvorens de NPV van elke strategie te berekenen en deze NPV’s te relateren aan baseline verwachtingen “to gauge” de verhoging in aandeelhouderswaarde uit elke alternatief.3. Selecteer de strategie die voor de grootste verhoging in aandeelhouderswaarde zorgt en implementeer die.

Hoofdstuk 15: Modelleerbenaderingen – 2

15.2 Introductie

In hoofdstuk 14 werd ingegaan op de aard van modellen en modellering. Er werd verwezen naar korte termijn financiële modellering en lange termijn financiële modellering. In het algemeen werd weinig aandacht besteed aan problemen m.b.t. risico en onzekerheid. Hieraan wordt in hoofdstuk 15 meer aandacht besteed. Matrix modellen van niet-financiële aard worden behandeld:

- de directional policy matrix- de multifactor portfolio matrix- de productpositionering matrix- Bonoma’s marketing performance assessment (MPA) model (marketing prestatie

beoordeling)

134

15.3 Rekening houden met risico en onzekerheid

sterk steunen op managementwetenschap (bestuursvaardigheid) = methode / benadering voor management probleemoplossing

verschillende technieken van management wetenschap: analytische, objectieve en kwantitatieve basis voor managers om betere beslissingen te nemen

Basisvereiste bij beslissingneming: informatie hoofdbranche van management wetenschap houdt zich bezig met voorziening van informatie onder risico- en onzekerheidsomstandigheden

rol van beslissingstheorie

Informatie moet:- kwantitatief zijn- in relatie staan tot het doel van de beslissing

Meer dan één doel: beslissingnemer moet het ene tegen het andere afwegen door een trade-off te maken.

Beslissingen worden gemaakt in relatie tot de doelen en zijn goed gedaan als de doelen bereikt zijn.

De systematische benadering van de beslissingstheorie staat toe goede beslissingen te nemen, zelfs is de aanwezigheid van sterke twijfels over wat de toekomst brengt.

Er zijn 4 zichten op de toekomst:- onbekendheid- veronderstelde zekerheid- risico- onzekerheid

In geval van onbekendheid kan weinig anders gedaan worden dan een systematische benadering te volgen en trachten de beslissing uit te stellen tot er verdere informatie is verzameld. In relatie tot beslissingneming onder omstandigheden van risico en onzekerheid bestaat het opzet van een opinie-uitdrukking over de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis uit het vergemakkelijken van de ontwikkeling van beslissingneming procedures die expliciet en consistent zijn met de overtuigingen van de beslissingsnemer. (illustratie 15.1 pg. 628)

Rekening houden met risico

Risico = situatie waarin zich een aantal acties of strategieën bevinden die ondernomen moeten worden, een aantal omstandigheden of gebeurtenissen die ervaren kunnen worden (states of nature) en bijgevolg een aantal mogelijke uikomsten. Elke uitkomst zal afhankelijk zijn van de combinatie strategie - state of nature.

In een risicosituatie is kanstheorie centraal in een rationele beslissingneming. de kans van een uitkomst = aantal keer dat een uitkomst voortkomt als de gebeurtenis herhaald wordt.

135

Kansen volgen een aantal regels:- positief getal tussen 0 en 1, waarbij 0 een onmogelijke en 1 een zekere gebeurtenis is- als een reeks gebeurtenissen wederzijds exclusief is, moet het totaal van de kansen van

de gebeurtenissen gelijk zijn aan 1

De kans van een uitkomst = maatstaf van de zekerheid van die uikomst. Een ontwikkeling van de benadering geeft aanleiding tot het concept verwachte waarde. Deze resulteert uit de vermenigvuldiging van elke mogelijke uitkomst van een gebeurtenis met de kans dat die uitkomst zich voordoet. Het is een maatstaf van de pay-off (resultaat) van elk alternatief.

voorbeeld en fig. 15.1 pg. 629Onderneming XYZ heeft 2 verkoopbare producten maar slechts voldoende middelen om 1 te produceren. Fig. 15.1 geeft de relevante schattingen van de verkopen, de kosten en de winsten. De berekeningen zijn erg simpel:Als verkopen van product A= 1000 zijn de geassocieerde kosten 500 en dus de winst ook 500. Maar er is slechts 0,1 kans dat deze uitkomst zich zal voordoen. Dit zorgt dan voor een verwachte waarde van 50. Deze procedure wordt eveneens toegepast op de andere mogelijke uikomsten van product A. De verwachte waarde van elke uitkomst wordt gesommeerd en dit geeft een verwachte pay-off van 740. Product B heeft een verwachte pay-off van 1395. Het is dus beter om product B te kiezen volgens de pay-off berekening als winst het gewenste doel is. Naast de extern gegeven economische en fysische omstandigheden omtrent een beslissing (‘states of nature’) moet men ook rekening houden met de houding van de beslissingnemer zelf t.o.v. de alternatieven. Zijn of haar waardeschaal zal de gewenstheid van elke mogelijke actie bepalen. Gewenstheid heeft bijbetekenissen als ‘beste’ dat niet gerelateerd is met winst en kan dus gemeten worden in termen van bruikbaarheid:

verwachte bruikbaarheid = (kans op succes x waarde van succes) – (kans op mislukken x waarde van mislukking)

Beslissingnemers hebben in het algemeen een bepaalde houding t.o.v. risico: risk acceptor of risk averter. In het laatste geval zal men meer en meer informatie wensen voordat er beslist wordt. Dit betekent vaak dat beslissingen te laat worden gemaakt om optimaal te zijn. Risk acceptors zullen snelle beslissingen maken die niet correct zijn.

Risicohoudingen zijn 1 van 4 essentiële elementen die vastgesteld moeten worden bij elke beslissing:

1. wat zijn de beschikbare acties?2. wat zijn de relevante states of nature?3. wat zijn de mogelijke uitkomsten?4. wat is belangrijk voor de beslissingnemer?

Risico analyse toepassen

De toepassing van een risico analyse kan het best aangetoond worden a.d.h.v. een voorbeeld.

136

Veronderstel dat onderneming RST 2 nieuwe producten, A en B, heeft maar slechts over middelen beschikt om 1 product te lanceren. De concurrentie zal:

- niets doen of- een vergelijkbaar product introduceren of- een superieur product introduceren

Het management wijst aan deze states of nature kansen toe die respectievelijk 0,25; 0,5 en 0,25 bedragen. Fig 15.2 geeft de winst van elke strategie weer in een pay-off matrix.

De matrix geeft aan dat de volgende beslissing de beste lijkt: product B introduceren en hopen dat de competitieve actie niet verandert.

Door het concept van de verwachte waarde te gebruiken, is het mogelijk de verwachte winst (of pay-off) te berekenen van elke strategie. (kans van elke uitkomst x winst van die uitkomst) Deze analyse geeft aan dan de introductie van product A geprefereerd wordt omdat het een grotere verwachte winst heeft.

Het is dus belangrijk het onderscheid te kennen tussen de verwachte pay-off en de meest waarschijnlijke pay-off. De aandacht moet eerder gevestigd worden op de eerste dan op de laatste.

Fig 15.3 geeft een beslissingboom weer. De strategieën en states of nature worden voorgesteld door de takken. Voor elke alternatieve combinatie kan de uitkomst berekend worden en de verwachte pay-off voor elke strategie worden afgeleid.

Op pg. 632 e.v. staan andere voorbeelden.

Er zijn verschillende alternatieven om rekening te houden met risico, bijvoorbeeld een gevoeligheidsanalyse. Een gevoeligheidsanalyse bepaalt hoe uitkomsten van een beslissing reageren op veranderingen in input en beperkingen. Een gevoeligheidsanalyse kan ook helpen in het bepalen van de waarde van informatie.Fig 15.8 pg. 637: de beste hoeveelheid informatie in een gegeven situatie (OM) wordt gevonden als het verschil tussen de waarde en de kostencurve het grootst is.

Rekening houden met onzekerheid

Onzekerheid komt voor bij gebrek aan voorgaande ervaring en kennis. Dit veroorzaakt de onmogelijkheid van de beslissingnemer om kansen toe te wijzen. Beslissingneming in geval van onzekerheid is moeilijker dan in geval van risico. Er is geen ‘beste’ criterium dat gebruikt kan worden bij de selectie van de strategie. Het organisatiebeleid of het gedrag van de beslissingnemer zal bepalen wat geselecteerd wordt. Er zijn 4 mogelijke criteria:

1. maximim – criterium van pessimisme2. maximax – criterium van optimisme3. criterium van spijt4. criterium van rationaliteit – Laplace criterium

MaximimDe onderliggende veronderstelling is dat de slechtste uitkomst tot stand zal komen. Daarom moet de beslissingnemer de grootste minimum pay-off selecteren.

MaximaxDit is het tegenovergestelde van maximim en is gebaseerd op de veronderstelling dat de beste pay-off het resultaat is van de geselecteerde strategie.

137

Criterium van spijtDit criterium is gebaseerd op het feit dat, wanneer een strategie geselecteerd is die niet de beste blijkt te zijn, de beslissingnemer spijt zal hebben dat hij niet de andere strategie gekozen heeft als hij de opportuniteit had. Het doel van het spijtcriterium is de maximum mogelijke spijt te minimaliseren.

Criterium van rationaliteitDe veronderstelling achter dit criterium is dat, aangezien de kansen van de verschillende states of nature niet gekend zijn, is elke state of nature even waarschijnlijk. De verwachte pay-off van elke strategie wordt dan berekend en degene met de grootste verwachte pay-off wordt geselecteerd. Perfecte informatie is zelden beschikbaar. De beslissingnemer moet dus tevreden zijn met imperfecte data, wat zal verminderen maar de onzekerheid niet elimineert. Er komt echter een punt wanneer het onnodig is om verdere informatie te verzamelen. Op dat moment moet de beslissing genomen worden. Een populaire benadering om dit punt te bepalen is de Bayesiaanse benadering. De theorie van Bayesiaanse gevolgtrekking geeft de basisregels waarbij een reeks kansen mathematisch bepaald kan worden van een andere. De meest algemene vorm van Bayesiaanse gevolgtrekking is prior-posterior analyse, deze analyse omvat de afleiding van kansen volgend op bewijzen door vroegere kansen af te wegen volgens waarschijnlijkheden aangegeven door de bewijzen. Voorbeeld pg. 640 e.v.

15.4 Matrix modellen

In dit deel wordt gefocust op 3 beschikbare modellen:1. de directional policy matrix2. de multifactor portfolio matrix3. de productpositionering matrix

Directional policy matrix

Ontwikkeld om te helpen bij het identificeren van:- de hoofdcriteria waarmee verwachtingen van een business unit kunnen worden

vastgesteld- de criteria waarmee de positie van een onderneming in een markt kan worden

geëvalueerd

De criteria die naar boven komen zijn nuttig voor het identificeren business sector prospecties en de competitieve bekwaamheden van de onderneming. Fig. 9.8 pg. 377: de matrix heeft 9 cellen, op de x-as stijgen de business sector verwachtingen in aantrekkelijkheid als ze verschuiven van links naar rechts. De sterkte van de competitieve bekwaamheden van de onderneming stijgen als ze dalen langs de y-as. De strategieën die geschikt zijn voor de zones in fig. 9.8 zijn:

- leader- try harder- double or quit- growth

138

- custodial- cash generator- phased withdrawal- divest

Criteria waarmee business sector verwachtingen vastgesteld kunnen worden:- markt groeipercentage- markt kwaliteit- omgevingsaspecten

Criteria om competitieve bekwaamheden van de onderneming vast te stellen:- marktpositie- productiebekwaamheid- product R&D

Het is waarschijnlijk voordeliger als de onderneming zijn competitieve bekwaamheden opnieuw bekijkt t.o.v. significante concurrenten.

Multifactor portfolio matrix

Net zoals de directional policy matrix heeft deze matrix 9 cellen met op de assen de aantrekkelijkheid van de industrie en de business sterktes. Fig. 9.7 illustreert de multifactor portfolio matrix. Er zijn 3 zones met strategieën:

- investeren- selectief managen voor opbrengsten- oogsten of ontdoen

Criteria die gebruikt kunnen worden om de aantrekkelijkheid van de industrie te bepalen:- marktgrootte- grootte van hoofdsegmenten- diversiteit van de markt- markt groeipercentage- opportuniteiten- …

Criteria die de business sterktes weergeven:- marktaandeel- ondernemingsgroeipercentage- prijscompetitiviteit- verkoopseffectiviteit- promotionele effectiviteit- R&D bekwaamheden- ervaringscurve- effecten- ruwe materiaal kost - …

Voorbeeld pg. 645-646

Productpositionering matrix

Deze matrix focust op de productlijnstrategie en is veelomvattend daar het handelt met alle belangrijke maatstaven die essentieel zijn om producten te positioneren volgens segment.

139

De eerste stap omvat de definiëring van:- het product- de strategische markt voor het product en de hoofdsegmenten daarin- de geschikte maatstaven

Vervolgens kan de analyse ondernomen worden:- verkoopspositie van het product binnen de strategische markt, wijzen op onderneming

en industrie verkopen samen met een indicatie van wanneer een product verwacht wordt een fase van de PLC te bereiken. De PLC wordt hierbij ingedeeld in 3 delen: groei, maturiteit en verval

- marktaandeelpositie: marginaal, gemiddeld, leidend - winstpositie: boven pari, pari, onder pari

De verwachtingen kunnen dan in de uitgebreide product evaluatie matrix worden weergegeven (fig. 15.15)Voorbeeld pg. 647-648

15.5 Het marketing performance assessment model

Bonoma en Clarke ontwikkelen een middel om prestaties van marketing programma’s vast te stellen zodat beperkingen van maatstaven die slechts focussen op economische zaken en efficiëntie beperkt worden. Ze doen dit door programmaresultaten in verband te brengen met managementverwachtingen, waarbij ze focussen op effectiviteit via maatstaf van voldoening. Ze houden rekening met die factoren die buiten de controle van de onderneming vallen, maar invloed uitoefenen op de prestaties van het marketingprogramma.

Bonoma en Clarke zoeken naar een benadering van marketing performance assessment die volgende zaken meet:

1. de mate waarin een marketing programma voldoet aan strategisch vereisten2. de inspanning die nodig is om die voldoening voort te brengen3. het effect van oncontroleerbare variabelen op het programma

Bonoma ziet marketing als een poging van managers met verschillende vaardigheden, waarden en verwachtingen om specifieke resultaten te bereiken. Deze managers handelen in een organisationele context die gekenmerkt is door verschillende manieren van aanpak die in hun geheel een structuur vormen om marketing acties te begeleiden.Fig. 15.16De combinatie van structuur en vaardigheden laat toe strategieën te implementeren en resultaten te bereiken. De mate waarin de resultaten een effectief niveau van marketing prestaties vertonen hangt af van de verwachtingen van de manager. Formule & Fig. 15.17 zie pg. 651De determinanten van voldoening zijn verwachtingen en resultaten. Fig. 15.18Binnen een organisatie zal de kwaliteit van marketing vaardigheden afhangen van beschikbare en juist opgeleide en gemotiveerde werknemers. Fig. 15.19

140

15.6 Enkele andere benadering van modelleren

Marketing proefneming

In een experiment worden pogingen ondernomen alle factoren te identificeren die een bepaalde onafhankelijke variabele beïnvloeden. Deze factoren worden dan systematisch gemanipuleerd om hun effecten op de prestaties van de afhankelijke variabele af te zonderen en te meten. Enkel door gebruik te maken van eigen ontworpen marketing experimenten kan het management op een realistische manier en met een aanvaardbare graad van zekerheid voorspellen wat de effecten zijn van veranderingen in marketing uitgaven op het niveau van verkopen en winst. Experimenten moeten worden uitgevoerd onder voorwaarden die zoveel mogelijk lijken op werkelijke voorwaarden.

Voorbeelden pg. 654-655

Er zijn zeker een aantal problemen te overwinnen bij het plannen en uitvoeren van experimenten. Het is ook nodig speciale verslagen bij te houden en metingen te herhalen, wat duur en tijdrovend is. Het risico bestaat altijd dat resultaten van een experiment geen waarde hebben omdat ze niet statistisch significant zijn.

De problemen en moeilijkheden zijn onvoldoende om het gebruik van proefneming volledig buiten beschouwing te laten als een waardevol middel om informatie te verkrijgen om de efficiëntie van marketing operaties te verhogen.

Programmeren

Programmeren is een vorm van analytisch modelleren dat nuttig is bij allocatieproblemen. De meest gebruikte vorm is lineaire programmering. Het heeft als doel te bepalen wat de optimale allocatie is van inspanning in een situatie dat veel interactieve variabelen omvat. M.a.w. het geeft een oplossing die een bepaalde uitkomst maximaliseert of minimaliseert in overeenstemming met de gegeven beperkingen.

Andere vormen van programmeren:- integere programmering: optimaliseren afhankelijke van de beperking dat de oplossing

een geheel getal moet zijn.- dynamische programmering: toepasbaar bij problemen die een reeks onderling

afhankelijke beslissingen omvatten.

In alle gevallen is de marketing manager geïnteresseerd om op de beste manier gebruik te maken van zijn beperkte bronnen. De bestaande beperkingen bepalen de bovengrens van het prestatieniveau dat mogelijk is.

Voorbeeld pg. 656-657 Lineaire programmering moet toegepast worden in de afwezigheid van onzekerheid. Onzekerheid moet dus geëlimineerd worden voordat de variabelen in het lineair programma worden ingevoegd. Voorbeeld pg. 657-661

141

Netwerken

Netwerkanalyse is een methode van probleemoplossing die gebaseerd is op het systematisch en logisch analyseren van relaties en tijdfactoren die een rol spelen bij het uitvoeren van een bepaald project. Een geschikt project is elke activiteit die beschouwd wordt een definieerbaar begin en einde te hebben.

Netwerkanalyse wordt mogelijk gemaakt door twee technieken:- critical path analysis (CPA)- programme evaluation and review technique (PERT)

Netwerken die ontwikkeld zijn door deze technieken tonen de relaties tussen alle activiteiten die moeten uitgevoerd worden in termen van tijd om het project te vervolledigen.

Er zijn drie schattingen van tijd:- optimistisch- pessimistisch - ‘meest waarschijnlijk’

Fig. 15.21Er zijn drie basissymbolen:

- vaste lijn = activiteit- cirkel = gebeurtenis of kruispunt van activiteiten - onderbroken lijn = dummy activiteit; manier om logische relaties te tonen die geen

fysische activiteiten zijn (informatieoverdrachten tussen gebeurtenissen)

Wanneer een netwerk voor het eerst getekend wordt, is dit gewoonlijk zonder tijdsduur zodat het gemakkelijk is de juiste gevolgen en afhankelijkheden vast te stellen. Nadat tijden worden ingevoegd, is het mogelijk de gehele projectduur vast te stellen door de opeenvolgende activiteiten – het kritisch pad.

Basisnetwerken omvatten enkel de tijdsdimensie, verdere analyse is vereist voor de introductie van de kostendimensie. Dit is de rol van het PERT/kostentechniek. Zowel PERT en PERT/kost zijn ontwikkeld voor gebruik in enkelvoudige grootschalige projecten. RAMPS (resource allocation and multi-project scheduling) is ontwikkeld om het probleem van bronallocatie aan verschillende projecten aan te pakken als een aantal projecten gelijktijdig worden ondernomen en er een beperking is in de beschikbaarheid van middelen.

In de praktijk kan netwerkanalyse falen om redenen zoals gebrek aan ondersteuning van top management, het gebruik van overvloedige details, slechte presentatie, falen van updates en afwezigheid van feedback.

Fig. 15.22

142

15.7 Samenvatting

Risico en onzekerheid zijn onvermijdelijk aanwezig als keuzes moeten gemaakt moeten worden tussen alternatieve claims en beperkte bronnen.

Verschillende manieren om risico en onzekerheid te ‘verzoenen’:- kansanalyse- gevoeligheidsanalyse- beslissingsbomen- Bayesiaanse analyse

Alternatieve matrixmodellen:- directional policy matrix- multifactor portfolio matrix- productpositionneringsmatrix

Bonoma’s MPA is nog steeds in de ontwikkelingsfase maar heeft grote beloftes voor de toekomst

Modelleerbenaderingen om robuustheid, geschiktheid (uitvoerbaarheid/waarschijnlijkheid) en gewenstheid van marketingplannen te testen:

- marketing experimentation- netwerken- programmering

Chapter 16: Problems to overcome

16.3Figuur 16.1: externe invloeden die een druk uitoefenen op de onderneming

Onder andere: -een groter consumentenbewustzijn-veranderde demografische patronen: bv meer ouderen-meer competitie via global marketing

Ondernemingen die sterk weerstand bieden aan verandering hebben volgende kenmerken:Onder andere: groot, gecentraliseerd, hiërarchische structuur,…

Ondernemingen met een kleine weerstand hebben volgende kenmerken:Onder andere: klein, gedecentraliseerd, geschoolde werkkrachten,…

16.4Problemen in het marketing subsysteem:

De output van het marketingsysteem heeft ook een invloed op de andere bedrijfsfuncties

Bv. marketingmensen die aan klanten beloven om vlugger te leveren, dit kan problemen opleveren bij de productie.

16.5Twee redenen waarom marketing feedback weinig gebruikt wordt:

143

-Afwijkingen van het resultaat worden veroorzaakt door meerdere oorzaken, bv een daling van de verkoop kan veroorzaakt worden door een hogere prijs, sterkere concurrentie,…

-De plannen en standaarden gebruikt bij de controle kunnen even verkeerd zijn als de prestaties.

Figuur 16.5 (p689): verschillende vertragingen in feedback system:

-Information delay: tijd voordat informatie wordt opgevangen

-Decision delay: tijd om beslissing te nemen omtrent verkregen informatie

-Implementation delay: tijd tot de beslissing wordt toegepast

-Impact delay: tijd tot de implementatie een impact heeft.

Deze vertragingen moeten geminimaliseerd wornde

Figuur 16.6 (p690)

Een stijging van de verkopen kan via de reacties hierop zowel leiden tot een positieve als een negatieve loop.

Positief: Meer verkopen, meer inkomsten, meer budget, meer inzet, meer verkopen,…Negatief: Meer verkopen, achter geraken met productie, meer wachttijd, mindere

effectiviteit, minder verkopen,…

16.6Zowel te weinig als te veel informatie is negatief want manager zou belangrijke informatie kunnen negeren als hij teveel toekrijgt.

3 problemen ivm informatie:

-Technical problem: de nauwkeurigheid waarmee de symbolen kunnen worden verzonden

-Semantic problem: de mate waarin de symbolen juist worden geïnterpreteerd

-Effectiveness problem: de mate waarin de gekregen informatie leidt tot het gewenste bedrag

16.7Figuur 16.9 (p697): Key financial factors in marketing performance

Profit contribution: -Verkoopshoeveelheid

-Salesmix

-Verkoopsprijs

Marketing costs: -Promotiekosten

-Verkoopskosten

-Distributiekosten

144

Problemen ivm de marketing costs:

-Hebben lange termijn effecten, bv effect van reclamecampagne duurt langer dan campagne zelf.

-Kosten zijn geregeld gezamenlijke kosten, voor een hele productgroep

-…

Figuur 16.1 (p700)

Belangrijk: De winst is niet noodzakelijk een functie van het marktaandeel of de marketing uitgaven, dit wil zeggen dat de winst niet blijft stijgen als het marktaandeel stijgt.

Waarom er weinig aandacht aan marketingkosten gegeven wordt in vergelijking met productiekosten?

-Marketingactiviteiten zijn minder repetitief en routine.

-Marketingactiviteiten worden op verschillende plaatsen uitgevoerd, dus moeilijker om te controleren.

-…

16.8Marketing orientation: Het proces waarbij de doelklanten van een onderneming hun noden en verlangens effectief en efficiënt worden voldaan binnen de beschikbare middelen and lange termijnvereisten van de onderneming.

Vereisten voor een effectieve marketingoriëntatie:

-Moet een goed begrip zijn van de noden, verlangens en wensen van de klanten

-De onderneming moet een marktgedreven missie hebben.

-De strategie van de onderneming moet de realiteit van de markt weerspiegelen

-…

Hoe kan marketingoriëntatie ontwikkeld worden

-Steun van topmanagement verkrijgen

-Een missie specifiëren gerelateerd aan de ontwikkeling van marketingoriëntatie

-Task force opzetten om managers van over het hele bedrijf samen te brengen

-De marketingprestatie monitoren

145

16.9Voordelen van planning oriëntatie:

-Het motiveert de werknemers door te tonen wat van hen verwacht wordt

-Zou moeten leiden tot betere beslissingen doordat je verschillende alternatieven vergelijkt

-Moedigt een positieve attitude in de richting van verandering aan

Oorzaken van gebreken bij strategic marketing planning:

-CEO die niet vertrouwt is met planning

-Planner heeft een te smalle visie waardoor hij sommige essentiële aspecten niet in rekening brengt

-…

16.10Organizational design: beslissingsproces om een coherentie/ééntonigheid te brengen tussen de doelstellingen waarvoor de onderneming bestaat.

Figuur 16.15 (p715):

De beste combinaties van strategie en structuur.

Figuur 16.19 (p719): vergelijking van de verschillende marketingstructuren

De voordelen van centralisatie: -betere controle

-vermijdt duplicatie

-…

De voordelen van decentralisatie:-moedigt lokale prestaties aan, meer vrijheid

-marketingprogramma’s kunnen makkelijker aangepast worden aan de lokale behoeften,…

Hoofdstuk 17 Management controle – 1

17.2 Inleiding op controle

Controle is een proces waardoor het management verzekert dat de onderneming de gewenste doelen bereikt en kan bekeken worden als een set van georganiseerde acties die erop gericht zijn bepaalde doelen te bereiken onder gegeven beperkingen. Het slaat echter niet op een gedetailleerde studie van verleden fouten, maar het focust op huidige en vooral op toekomstige gebeurtenissen. Een controleproces laat het management toe om van tijd tot tijd te bekijken waar de organisatie staat tegenover de vooropgestelde toekomstige positie. Dit vereist dat vooruitgang geobserveerd en gemeten kan worden, en ook dat het terug in de juiste richting geduwd kan worden als er te grote discrepanties zijn tussen de werkelijke en gewenste posities.

146

Controle en planning zijn complementair, aangezien de planning de toekomstige koers van de onderneming bepaalt en controle het bereiken van de doelen verzekert.Bij het uitoefenen van controle is de grootste hindernis ten eerste de onzekerheid, aangezien de relevante tijdshorizon de toekomst is die niemand op voorhand kan kennen, en ten tweede de complexiteit van socio-economische en socio-technische systemen zoals bedrijven.

17.3 Controle gedefinieerd

Er zijn erg veel verschillende definities van controle, van management controle (MC) en management controle systemen (MCS).

Volgens Maciariello is MC een proces om te verzekeren dat de menselijke, fysieke en technologische voorraden op zo’n manier gealloceerd worden dat ze het algemene doel van de onderneming bereiken. Een MSC poogt eenheid te brengen in de diverse pogingen van vele organisatorische subeenheden, als ook de gehele organisatie en zijn managers in de richting van de doelstellingen te sturen. Een MSC bestaat uit een structuur en een proces. De structuur focust op wat het systeem is, bijvoorbeeld gedelegeerde autoriteit, responsibility centers,… . Het proces focust op de manier waarop beslissingen worden genomen om doelen te stellen, middelen te alloceren, prestaties te evalueren, strategieën te herzien, … .

Itami benadrukt het feit dat MC controle is binnen een organisatorische context, wat impliceert dat het een multi-personele aard heeft.

Tannenbaum definieert controle als elk proces waarin een persoon (of een groep mensen of organisatie van mensen) bepaalt of met voorbedachte rade beïnvloedt wat een andere persoon of groep of organisatie zal doen.

Volgens Hofstede is controle binnen een organisatorisch systeem het proces waarbij één element (persoon, groep, machine, instituut of norm) met voorbedachten rade de acties van een ander element beïnvloedt. Deze interpersonele aard van controle moet erkend worden, zodat de relatie met motivatie, de congruentie van de doelen en het beloningssysteem bekeken kan worden.

Het gedrag van elementen word benadrukt door Merchant die beweert dat er controle moet zijn om ervoor te zorgen dat het gedrag van de mensen binnen de organisatie geschikt en consistent is met de strategie van de organisatie. Hij kaart ook enkele problemen aan die hebben geleid tot het misbegrip van controle.

- Het ontbreken van een begrijpbaar en algemeen geaccepteerd controleraamwerk- Problemen en oplossing in verband met controle worden besproken op verschillende

niveaus- De vooropgestelde oplossingen hangen af van diegenen die ze voorstellen- Sommige auteurs beweren dat controle zich moet focussen op (historische) feiten,

terwijl andere vinden dat controle toekomstgericht moet zijn.

17.4 Basisconcepten van controle

Er is open-loop controle en closed-loop controle die uit 2 vormen bestaan, namelijk feedforward controle en feedback controle.

147

Open-loop controle

Wanneer een poging is gedaan door een systeem om een gewenst doel te bereiken en er geen aanpassingen worden gemaakt aan de acties vanaf de poging begonnen is, heeft men te maken met open-loop controle.Twee verfijningen kunnen aan dit model aangebracht worden. Ten eerste, ken men een monitor introduceren om continu zowel de omgeving als het transformatieproces van het systeem in de gaten te houden. Dit vormt een basis om ofwel de initiële plannen ofwel het transformatieproces aan te passen, als blijkt dat de omstandigheden zullen veranderen voor het plan is beëindigd en zijn doel heeft bereikt. Ten tweede kan men de behaalde uitkomsten vergelijken met de gewenste uitkomsten en bij een deviatie de benodigde correctie uit te voeren, dit is feedback controle.

Closed-loop controle

Als we organisatorische processen volledig zouden begrijpen en de toekomst zouden kunnen voorspellen, dan zouden we kunnen rekenen op open-loop controlesystemen, omdat we met zekerheid kunnen plannen hoe en wanneer onze plannen zouden slagen. Maar aangezien dit niet zo is, moet we het doen met closed-loop controlesystemen (feedforward of feedback) waarbij controle afhankelijk is van de werkelijke of geanticipeerde staat van het systeem.

Feedforward controle is een meet- en voorspellingssysteem dat het systeem beoordeelt en de uitkomst van het systeem op een zeker toekomstig moment voorspelt. Het heeft volgende eigenschappen: ex ante, proactief en voortdurend. Deze controle bestaat uit 5 componenten.

1. Een operationeel proces dat inputs omzet in outputs2. Een karakteristiek van het proces dat het onderwerp van de controle is 3. Een meetsysteem dat de staat en de inputs van de proces nakijkt en de outputs van de

proces probeert te voorspellen4. Een set van standaarden of criteria waarop de voorspelde staat van het proces

geëvalueerd kan worden5. Een regulator die de voorspellingen omtrent de outputs vergelijkt met de standaarden

en verbeterende acties kan nemen wanneer er deviaties zijnOm effectief te zijn, moet er een redelijk voorspelbare relatie zijn tussen de inputs en de outputs, met andere woorden moet men tot op een zeker niveau begrijpen hoe de organisatie functioneert.Richtlijnen voor de ontwikkeling van een feedforward controlesysteem:

- doordachte planning en analyse zijn nodig om de linken tussen inputs, proces en outputs te begrijpen

- zorgvuldige de variabelen selecteren die mogelijk een invloed hebben op de output- het systeem moet dynamisch gehouden worden, zodat nieuwe invloeden op de output

opgenomen kunnen worden- een model van het te controleren systeem moet ontwikkeld worden en hierbinnen

moeten de meest significante variabelen gedefinieerd worden- data omtrent de significante variabelen moet regelmatig verzameld worden en

geëvalueerd worden om de invloed op de output te kunnen voorspellen- acties moeten gericht zijn op de toekomst in plaats van op de correctie van verleden

fouten

148

Feedback controle zou zelfregulatie moeten verzekeren bij veranderende omstandigheden vanaf het moment dat het controlesysteem ontworpen en geïnstalleerd is. Als er zich deviaties voordoen, moet er een verklaring gevonden worden en acties ondernomen worden. Kleine deviaties zou het proces zonder enige aanpassing moeten absorberen, maar bij extreme varianties is het nodig om inputs te wijzigen wanneer de oorzaken van de varianties gekend zijn. Uiteraard zijn hieraan kosten verbanden die proportioneel toenemen met de tijd die nodig is om de oorzaken te zoeken en te verbeteren.Om een feedback controlesysteem correct te laten werken, volgt men best volgende principes.

- de voordelen van het systeem moeten groter zijn dan de kosten van het ontwikkelen, installeren en opereren van het systeem, dit is de zogenaamde ‘kost van controle’

- varianties moeten zo snel mogelijk gerapporteerd worden om directe actie te vergemakkelijken

- feedback rapporten moeten eenvoudig en makkelijk te begrijpen zijn, en moet de nadruk leggen op significante factoren die de aandacht van het management verdienen

- de controlesystemen moeten in de organisatiestructuur geïntegreerd worden

Feedforward versus feedback controle

Feedbacksystemen zijn over het algemeen goedkoper, gemakkelijker te implementeren en meer effectief in het herstellen van een uit de hand gelopen systeem. Het grootste nadeel is dat deze systemen er soms een lange tijd over doen om varianties op te sporen en te corrigeren.Feedforwardsystemen zijn afhankelijk in hun effectiviteit van de voorspellingskracht van diegenen die de toekomstige outputs van het proces moeten voorspellen.Beide modellen zijn in staat om aan zelfregulatie te doen.

Best kunnen de twee systemen als complementen gebruiken, waarbij feedbackcontrole volgende taken uitvoert: zetten van standaarden, meting van prestaties en rapportering van resultaten, en feedforwardcontrole volgende taken uitvoert: zetten van standaarden, de procesinputs in het oog houden, de operaties in het oog houden en voorspelling van de outputs van het proces.

17.5 Responsibility accounting

Bij het analyseren van organisaties met het oog op het vastleggen van controle, moet men rekening houden met 5 sleutelvariabelen. Een verandering in één van deze variabelen zal gevolgen hebben voor één of meer van de andere variabelen.

1. De taak van de organisatie, namelijk het nut van de outputs2. De technologie van de organisatie, namelijk de middelen om inputs om te zetten in

outputs3. De structuur van de organisatie, namelijk de rollen, regels,…4. De mensen binnen de organisatie met hun verwachtingen, carrièreplanning,…5. De omgeving van de organisatie

In deze sectie zullen we het hebben over de structuur of de verantwoordelijkheden van een individu. Als een onderneming de autoriteitslijnen duidelijk definieert, met als resultaat dat elke manager weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en wat er van hem verwacht wordt, is het mogelijk om te plannen en de kosten, inkomsten,… te controleren, zodat de prestatie van elk individu geëvalueerd en hopelijk verbeterd kan worden.

149

Responsibility accounting vereist dat kosten, inkomsten en winsten geclassificeerd worden volgens:

- hun responsibility center- de graad van controleerbaarheid binnen het responsibility center- hun aard

Deze benadering vergemakkelijkt de zelfbeoordeling van lager- en middelmanagement, beoordeling door het topmanagement en de beoordeling van activiteit.Voor het succes van eender welk controlesysteem is het essentieel dat individuen enkel verantwoordelijk worden geacht voor resultaten als volgende voorwaarden voldaan zijn. De individuen moeten zich bewust zijn van wat ze verwacht worden te bereiken, wat ze werkelijk bereiken en wat ze binnen hun macht kunnen beïnvloeden. Wanneer deze voorwaarden niet vervuld worden, is het onjuist en niet effectief om individuen verantwoordelijk te stellen en zal het onmogelijk zijn om het verwachte prestatieniveau te bereiken.

Bij de kosten is het onderscheid tussen kosten die controleerbaar op een bepaald niveau van autoriteit binnen een bepaalde tijdsperiode zijn en die dat niet zijn. Het onderscheid is niet hetzelfde als indirecte en directe kosten. Alle kosten zijn controleerbaar op lange termijn en een vaste kost op korte termijn zal op lange termijn een variabele kost zijn.

Om controle door responsibility accounting uit te voeren, vereist het opzetten van een controlesysteem in overeenstemming met de organisatiestructuur, zodat het de werkelijke verantwoordelijkheden van elk individu weergeeft. Meestal is het ook aangewezen om de taken van verantwoordelijke individuen nader te bekijken en verschillende verantwoordelijkheden opnieuw toe te wijzen om een logische structuur te verkrijgen. In dit opzicht zijn organogrammen nuttig, als ze gedetailleerd genoeg zijn.

De implicaties van het vastleggen van verantwoordelijkheid en het implementeren van controle door responsibility centers zijn:

- de organisatiestructuur moet duidelijk gedefinieerd zijn en de verantwoordelijkheid moet zo gedelegeerd worden dat iedereen zijn rol kent

- de grootte en de beperkingen van de controle moet bepaald worden- de verantwoordelijke individuen moeten volledig betrokken worden in de planning, als

ze verantwoordelijk worden gehouden voor het resultaat- de verantwoordelijke individuen moeten regelmatig prestatierapporten ontvangen- elk item zou de verantwoordelijkheid van iemand moeten zijn

De vaardigheid om te delegeren is een eigenschap van een goede manager en responsibility accounting vergemakkelijkt dit. De voordelen van het naar beneden doorgeven van verantwoordelijkheid heeft als voordelen dat het helpt een atmosfeer van kostbewustzijn te creëren, dat het toelaat om sneller controle uit te oefenen en dat het helpt een groepsgevoel te creëren in alle managementniveaus.

Een essentieel onderdeel van controle is het evalueren van prestaties ofwel ex ante (zoals bij feedforward controle) ofwel ex post (zoals bij feedback controle), hierbij moet 3 vragen gesteld worden, namelijk wat is er gebeurd, waarom is het gebeurd en wat gaan we eraan doen? De evaluatie van prestaties is een makkelijk begrijpbaar concept, maar in praktijk is het niet altijd even gemakkelijk. De prestaties van elk responsibility center meten, is meestal gelijk aan het focussen op de financiële aspecten van de activiteit van de organisatie. Prestaties worden beoordeeld op hun kwantiteit ( hoeveel werkelijk versus gewenst), kwaliteit (hoe goed werkelijk versus gewenst)

150

en kosten (hoeveel heeft het werkelijk gekost versus gewenst). Het valt ook op dat managers meestal op kwantificeerbare variabelen worden beoordeeld dan op kwalitatieve zoals moreel van de werknemers of public relations.Het vergelijken van werkelijk versus gewenst gebeurt via een vergelijkingsstandaard die allerlei kan zijn zolang het maar een connectie met de ondernemingsactiviteit heeft. De standaard kan alleen maar effectief zijn als het rechtvaardig is, met andere woorden, wanneer diegenen die erop beoordeeld worden ook hun oordeel geven bij het zetten van standaarden. Zo niet, zullen dezen geen moeite doen om te hoge of te lage standaarden te bereiken.

Dery verklaart de links tussen erring (wanneer varianties ontstaan) en leren als organisatie. Een organisatie leert door haar leden en is dus ook beperkt door haar leden. Fouten erkennen is eerder een functie van interpretatie dan een observatie van gebeurtenissen en de interpretatie van deze gebeurtenissen wordt beïnvloed door organisatorische regels. Het is niet genoeg om te veronderstellen dat beter organisatorisch leren kan afgeleid worden van de vaardigheid om te leren van werknemers.

Controlerapporten moeten geschikt zijn voor verschillende gebieden van individuele verantwoordelijkheid en wanneer zij opwaarts in de hiërarchie bewegen, moeten meer items in samenvattingen opgenomen worden. Zulke samenvattende rapporten kunnen weinig doen om verleden fouten recht te zetten, maar door uitzonderingen op plannen aan te geven, kunnen ze verzekeren dat de oorzaken onderzocht worden en dat de gepaste correcties zullen genomen worden om toekomstige fouten te vermijden.

Een responsibility center kan bestaan uit 1 of een combinatie van meerdere centers, namelijk een kostcenter, een inkomstencenter of een investeringscenter.

Kosten- of uitgavencenter

Een kostcenter wordt opgericht om de kosten te controleren en enkel de inputkosten worden gemeten voor deze organisatorische eenheid. Het is het kleinste gebied van verantwoordelijkheid waarvoor de kosten verzameld worden.

Inkomstencenter

Dit is een segment, departement of divisie van een onderneming dat zowel voor inkomsten en uitkomsten verantwoordelijk is. Het vergemakkelijkt decentralisatie, de argumenten voor gedecentraliseerde inkomstencenter zijn volgende:

- divisiemanagers kunnen enkel goede trade-offs maken tussen kosten en inkomsten, als ze de verantwoordelijkheid hebben voor de winst die voortkomt uit hun beslissingen

- de prestaties van managers kunnen beter geëvalueerd worden als ze de volledige operationele verantwoordelijkheid hebben

- de motivatie van managers zal hoger zijn, als ze een grotere autonomie hebben- de contributie van elke divisie bij het verzamelen van winst kan bekeken worden via

winstrapporten per divisieDe voordelen van deze centers is dat ze gelijken op miniatuurondernemingen en dus een goede training zijn voor beginnende managers.

Om winstmaatstaven te definiëren zijn er verschillende mogelijkheden. Men kan de contributiemarge nemen, moet deze is niet voldoende, aangezien dat alle niet-variabele kosten niet zijn opgenomen. Controleerbare winst is een beste maatstaf, omdat het

151

alle kosten opneemt die binnen de controle van een manager liggen. In de praktijk komt het echter vaak voor dat managers zich focussen op de winst op korte termijn zonder rekening te houden met de effecten op lange termijn. Ze bespelen het systeem (playing the system) door bijvoorbeeld geen training en geen activiteiten voor managementontwikkeling te voorzien of kosten te besparen op adverteren, routineonderhoud en R&D. Wanneer ook de niet-controleerbare vaste kosten worden opgenomen, bekomen we de directe winst van de divisie. Dit is meer een maatstaf van de prestaties van een divisie dan van de prestaties van de divisiemanager. Ten laatste kan je ook de nettowinst nemen, die helpt de prestatie van de divisie te begrijpen in volledige kostentermen. Maar het is geen goede maatstaf om de prestatie van de divisiemanager te evalueren, omdat er kosten opgenomen zijn waar de manager geen directe of indirecte invloed op heeft.

Investeringscenter

Dit is een segment, departement of divisie van een onderneming onder leiding van een manager die niet enkel verantwoordelijk is voor de winst (zijnde inkomsten en uitgaven), maar ook voor de winstgevendheid (namelijk de winst in relatie met het geïnvesteerde kapitaal) die gemeten wordt via de ‘return on investment’. De logica hierachter is dat activa gebruikt worden om winsten te genereren en de decentralisatie van winstverantwoordelijkheid vereist de decentralisatie van controle over de activa van de onderneming.

Apart van kosten waarover managers werkelijk controle hebben, kan een responsibilitycenter ook kosten toegerekend krijgen die buiten hun directe controle liggen. De bedoeling van het management hierbij is dat elke verantwoordelijk individu zich bewust wordt van de hoeveelheid indirecte kosten dat zijn eenheid met zich meebrengt. Het grootste nadeel van deze benadering is dat de managers geen controle heeft over deze kosten en dat het de inspanningen om kosten te controleren teniet kan doen. Richtlijnen omtrent welke kosten men aan een responsibilitycenter kan toerekenen:

- als individuen de autoriteit hebben over het aanschaf en het gebruik van een kost- als individuen niet de volledige verantwoordelijkheid hebben, maar in staat zijn om

door hun handelingen de hoeveelheid kosten te beïnvloeden- zelfs als individuen de hoeveelheid kosten op geen enkele manier kunnen beïnvloeden,

kan het management hen kosten toerekenen waarvan men wil dat ze zich ervan bewust van zijn en dat ze misschien diegenen beïnvloeden die wel een directe invloed op deze kosten hebben

17.6 Benaderingen van controle

Anthony

Management controle is één van de 3 types planning- en controleactiviteiten die gebeuren binnen orgnanisaties, de andere twee zijn strategische planning en taakcontrole. Anthony beweert dat zowel planning en controle gebeuren op verschillende organisatieniveaus, zodat het beter is te kijken naar de mix van beiden.

Strategieën zijn grote, belangrijke plannen die in grote lijnen de gewenste richting van de organisatie aangeven. Ze hebben geen tijdsdimensie, namelijk ze bestaan tot ze veranderd worden. Het doel van management controle is deze strategieën uit te voeren die in het strategische planningproces zijn bepaald en daardoor de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het verschil tussen management controle (MC) en strategische planning (SP) is dat

152

de strategische planning niet systematisch is, namelijk de nood voor strategische beslissingen kan op elk moment ontstaan. Ook wordt SP uitgevoerd door het topmanagement en doet een groot beroep op oordeel, terwijl MC systematisch is, op alle niveaus gebeurt en meer beroep doet op persoonlijke interactie dan op oordeel. SP legt eerder de grenzen vast waarbinnen MC kan gebeuren. Het derde element was de taakcontrole dat het proces is dat ervoor zorgt dat taken efficiënt en effectief worden uitgevoerd.

Volgens het raamwerk van Anthony kan MC beschreven worden door een proces en de omgeving waarbinnen het plaatsvindt. De omgeving is deels extern en deels intern, het interne gedeelte beslaat de organisatiestructuur, een set van regels, procedures,… en een cultuur en het externe gedeelte beslaat invloeden op de onzekerheid vanuit het oogpunt van de onderneming. In een omgeving met grote onzekerheid zal de organisatie meer aandacht besteden aan programmering, bredere budgetschattingen maken, budgetten regelmatig herbekijken, grenzen stellen aan kosten, managers een beperkte vrijheid om te handelen geven, aandringen op een snelle doorvloei van informatie, prestaties evalueren op basis van resultaten in plaats van processen en een groot deel van het loon laten afhangen van bonussen. In een omgeving met een kleine onzekerheid zal het omgekeerde plaatsvinden.

Merchant

Het controlesysteem van een organisatie bestaat uit een heleboel mechanismen zoals persoonlijke supervisie, jobbeschrijvingen, regels, standaard operationele procedures, waardering van prestaties, budgetten, standard costing en compensatieschema’s.

Maar men kan deze ‘controles’ niet beschouwen als het meervoud van controle en het is fout om te denken dat meer controles leiden tot meer controle, want ze zijn niet hetzelfde.Controles zijn hetzelfde als metingen of informatie, terwijl controle eerder op richting duidt. Controles zijn eerder middelen die met feiten bezig zijn, terwijl controle een doel is dat met verwachtingen bezig is. Controles zijn analytisch en operationeel (wat was en is) en controle eerder normatief is (wat zou moeten zijn). Als controles tot controle willen leiden, moeten ze menselijke actoren aansporen om zich op zo’n manier te gedragen dat adaptief gedrag vergemakkelijkt wordt.

Merchant geeft advies over enkele controles, maar vanuit een controleperspectief. Hij classificeert deze controles onder volgende hoofdingen: resultatencontroles, handelingcontroles, personeelcontroles en financiële controles.Beloningssystemen zijn een goed voorbeeld van resultatencontroles. Het is niet ongewoon om resultaten uit te drukken in kwantitatieve termen, financieel (zoals return on investment) of niet, die een benchmark voorzien om resultatencontrole uit te voeren. De effectiviteit van deze controles hangt grotendeels af van de vaardigheid om controleproblemen aan te geven. Drie voorwaarden moeten vervuld zijn om resultatencontrole te gebruiken:

- Het is geweten welke resultaten er gewenst zijn.- De gewenste resultaten kunnen tot zekere hoogte gecontroleerd worden door diegenen

wiens acties beïnvloed worden.- De controleerbare resultaten kunnen gemeten worden.

Actiecontroles worden gebruikt om te verzekeren dat individuen zekere acties (niet) uitvoeren die voordeel (nadeel) opleveren voor de onderneming. Verschillende categorieën van actiecontroles zijn gedragsbeperkingen, het bekijken van pre-acties, actieboekhouding en redundantie waarbij meer middelen aan een taak zijn gealloceerd dan strikt noodzakelijk is

153

om er zeker van te zijn dat de taak volbracht kan worden. Twee voorwaarden moeten vervuld zijn om actiecontroles effectief te laten zijn:

- Er moet kennis zijn over gewenste en ongewenste acties.- De vaardigheid om te verzekeren dat gewenste acties gebeuren of ongewenste acties

niet gebeuren, moet aanwezig zijn.

Er zijn twee categorieën van personeelcontroles, namelijk individuele zelfcontrole en sociale controle. Deze twee kunnen nog aangevuld worden met selectie en plaatsing, training en culturele controle, wanneer de andere onvoldoende zijn. De controles hebben als voordelen tegenover resultatencontroles en actiecontroles dat de uitvoerbaarheid geen echte beperking is, dat er minder ongewenste randeffecten zijn en dat de kosten normaal veel lager zijn.

De redenen die financiële controles bevoordelen, zijn erg logisch.- Financiële doelen zijn zeer belangrijk in een commerciële context.- Financiële prestatie-indicatoren zijn makkelijk te vinden.- Het gebruik van financiële maatstaven is niet duur, aangezien er in een onderneming

sowieso boekhoudsystemen aanwezig zijn.De negatieve effecten van deze controles houden behavioural displacement (vooral wanneer het controlesysteem managers aanmoedigt om met winsten op korte termijn bezig te zijn in plaats van strategische doelen op lange termijn) en gamesmanship in.

Johnson en Scholes

Strategische marketing houdt strategische verandering in. Johnson en Scholes argumenteren dat er twee manieren zijn om met strategische veranderingen om te gaan.

1. Maak gebruik van regulerende en controlesystemen om te verzekeren dat de implementatietaken duidelijk zijn, dat de uitvoering wordt opgevolgd, dat individuen en groepen de vaardigheden hebben om veranderingen te implementeren en dat ze beloond worden voor de implementering.

2. Verzeker dat diegenen die belast zijn met de implementatie van verandering, de sociale, politieke en culturele systemen die organisatorisch gedrag reguleren alsook wat op verzet kan stuiten bij strategische verandering, begrijpen en hierbinnen werken.

Bij informatie- en controlesystemen onderkent men de nood aan kwantitatieve maatstaven om te bekijken of de gewenste resultaten bereikt worden. Maatstaven zoals financiële analyse, marktanalyse, verkoop- en distributieanalyse, fysieke voorraadanalyse en human resource analyse. Richtlijnen hierbij zijn:

- onderscheid verschillende controleniveaus, aangezien elk niveau andere informatie nodig heeft

- creëer responsibilitycenters als middelen voor delegatie en motivatie, om te verzekeren dat informatie is afgestemd op elke verantwoordelijke manager

- identificeer de kritieke succesfactoren en voorzie informatie over deze factoren op een manier dat hun onderlinge relaties worden benadrukt

- vermijd misleidende metingen door te aanvaarden dat niet elke activiteit kwantitatief gemeten kan worden

- wees voorzichtig met negatieve opvolging die enkel slechte prestaties benadrukt, aangezien dit kan zorgen voor risicovermijdend gedrag

Regulerende systemen kunnen de implementatie van strategische veranderingen vergemakkelijken. Dit kan gaan van training tot de managementstijl in de onderneming,

154

waarbij het vooral belangrijk is dat het personeel de juiste vaardigheden hebben en het management een geschikte cultuur ontwikkelt.

Culturele verandering duidt aan dat er binnen de onderneming de nood aan verandering moet worden erkend. Dit kan gebeuren in twee fasen die beiden met cognitieve verandering hebben te maken:

- Het geloof en de assumpties van het personeel over hun bedrijfswereld moeten afgebroken worden.

- Een geherformuleerde set van gebruiken moet in de plaats worden gezet om de cultuur van het heden naar de toekomst te heroriënteren. Als culturele verandering zinvol wil zijn, moet het een impact hebben op de dagelijkse bedrijfsbelevenis van de individuen in een organisatie.

Het politieke systeem benadrukt dat planning en controle inherent eerder politiek dan neutraal getint is.

Luck en Ferell

Vanaf het moment dat een plan/strategie is vastgelegd en de nodige stappen zijn genomen, moet het controleproces verzekeren dat het plan uitgevoerd wordt. Controle kan op verschillende niveaus opereren. Tactische controle betreft aanpassingen in de uitvoering van een bestaand marketingplan. Strategische controle gaat om met de herformulering van de plannen zelf. Strategische herdenking is dus noodzakelijk bij het ontwikkelen van een nieuw marketingplan. Een informatiesysteem is nodig om tactische en strategische controle te vergemakkelijken.

17.7 Enkele gedragsfactoren

Management controle is gebaseerd op interacties tussen leden van een organisatie, dus het controleproces moet weergeven hoe individuen zich gedragen, alsook hun kennis, vaardigheden en karaktertrekken. Door deel te nemen aan een organisatie zoeken individuen naar manieren om hun noden te bevredigen, zowel intrinsieke als extrinsieke. De mate waarin een individu gemotiveerd is om zich te engageren binnen een organisatie, is een functie van:

- geloofsovertuigingen betreffende de uitkomsten die resulteren uit de inspanningen van het individu

- hoe aantrekkelijk deze uitkomsten zijn in relatie tot de bevrediging van de noden van het individu

Dit kan uiteraard ook leiden tot nadelige randeffecten.

Behavioural displacement

Dit komt voor wanneer het gedrag, aangemoedigd door het controlesysteem, inconsistent is met de strategie die de organisatie wil nastreven. Bijvoorbeeld wanneer individuen door de controle aangemoedigd worden om meer aandacht te hebben voor wat ze doen in plaats van wat ze zouden moeten doen of wanneer standaard operationele procedures zeer strikt gevolgd worden of wanneer sociale controles creativiteit aan banden legt.

155

Gamesmanship

Managers kunnen gemakkelijk het systeem bespelen (play the system) door acties te ondernemen die de prestatiemetingen positief beïnvloeden, maar die geen positieve economische effecten voortbrengen. Dit komt vooral voor wanneer resultaten- of actiecontroles gebruikt worden, aangezien het bij beide mogelijk is om data te manipuleren.

Negatieve houdingen

Negatieve effecten als stress, frustratie, conflict en tegenkanting kunnen zelfs optreden als de controlesystemen goed ontworpen zijn. Dit is het meest mogelijk bij slechte presteerders, aangezien hun beperkingen duidelijker worden naargelang het controlesysteem beter wordt. Maar het kan ook gebeuren bij goede presteerders, als het controlesysteem slecht ontworpen is. Mogelijke consequenties zijn gamesmanship, sabotage of turnover die allen het bereiken van strategische doelstellingen in de weg kunnen staan.

Short-termism

Het beloningssysteem van een organisatie moet doelcongruentie aanmoedigen, maar controlesystemen neigen naar het focussen op korte termijn resultaten hoewel managers verwachten om zowel korte en lange termijn doelstellingen te verwezenlijken. Het controlesysteem rapporteert wat is gebeurd en is minder capabel in het specificeren wat er zal gebeuren in de toekomst.

Valstrik en escalatie

Valstrikken komen voor als een verantwoordelijk individu zijn toewijding verhoogt in een niet-effectieve koers om zo vorige middelenallocaties voor die koers te rechtvaardigen. De toewijding van een individu aan een bepaalde koers hangt van verschillende factoren, zoals verantwoordelijkheid voor de actie, verantwoordelijkheid voor de gevolgen van de actie, het in het oog springen van de actie en de gevolgen van de actie. Valstrikken komen voor uit psychologische rationaliteit:

- er is een nood voor beslissingsmakers om assertief te zijn en de wijsheid van hun initiële beslissing te bevestigen

- de initiële toewijding was een resultaat van het vertrouwen in de goedheid van de koers, dus zelfrechtvaardiging, rechtvaardiging tegenover anderen en de consistentienormen zijn gediend door verder te gaan; verdergaan vermijdt de verspilling van de reeds gemaakte investeringen

- verdere investering geeft verdere mogelijkheden voor het project om nog in orde te komen; negatieve feedback wordt behandeld als een leerkans

- negatieve feedback kan als toevallig gezien worden- beslissingen worden niet genomen in een sociaal vacuüm- het beloningssysteem van een organisatie kan zo werken dat de beslissingsmaker

aangemoedigd worden om korte termijn tegenslagen te overkomen en voort te gaan met het project ook tijdens slechte periodes

Een waardefunctie geeft de relatie tussen objectief bereikte winsten en verliezen, en de subjectieve waarde die beslissingsmaker er aan geeft. (zie figuur 17.18 p.761)

Valstrikken kunnen uiteindelijk leiden tot escalatie.

156