2

Indholdsfortegnelse Indledning..................................................................................................................... 3

Vision og værdigrundlag ............................................................................................... 4

Organisation ................................................................................................................. 5

Styringsmodel............................................................................................................... 8

Fremsynet ledelse ...................................................................................................... 11

Virksomhedskultur ...................................................................................................... 13

Økonomistyringen....................................................................................................... 14

Kvalitet og effektivitet.................................................................................................. 19

Evaluering................................................................................................................... 21

09/4200

Indledning

3

Indledning Styringsmodellen i Rudersdal Kommune er mål- og rammestyring, hvor politikerne fast-lægger de overordnede mål og de økonomiske rammer for forvaltningen af de politikom-råder, kommunens virksomhed er opdelt i. Kommunens administrative ledelse (direktion og chefer) har ansvaret for, at de politiske mål bliver realiseret inden for de udstukne rammer. Styringsprincippet kan defineres som central styring og decentral ledelse. Notatet indledes med en beskrivelse af vision og værdigrundlag for kommunen. Derpå gennemgås kommunens organisation. Herefter beskrives styringsmodellen og de red-skaber, kommunen anvender, for at styringsmodellen kan fungere i praksis. Endvidere redegøres der for ledelsesprofilen, personalepolitikken og økonomistyringen samt arbej-det med udvikling af kvalitet og effektivitet i Rudersdal Kommune. Notatet afsluttes med en kortfattet beskrivelse af evalueringsindsatsen i kommunen.

Rudersdal Kommune

Vision og værdigrundlag

4

Vision og værdigrundlag Vision Det er kommunalbestyrelsens vision, at Rudersdal Kommune skal være landets bedste bokommune. Værdigrundlag Det overordnede værdigrundlag for kommunen er:

• At de smukke omgivelser bevares i et godt og rent miljø • At der tilbydes gode og alsidige service- og kulturtilbud • At borgerne sikres indflydelse via information, høringer, dialog og borgermøder • At borgerne sikres valgfrihed • At stabil økonomi sikres ved at skabe helhed og balance på kort og lang sigt.

I Kommuneplanen konkretiseres kommunalbestyrelsens vision og strategi for kommunens udvikling. I årsbudgettet er kommunalbestyrelsens aktuelle politik og konkrete mål anført for hvert politikområde.

Organisation

5

Organisation Den politiske organisation Kommunalbestyrelsen består af 23 medlemmer. Der er nedsat et Økonomiudvalg med 9 medlemmer og 6 stående udvalg, som hvert består af 7 medlemmer. Udvalgenes opgaver er nærmere beskrevet i styrelsesvedtægten for kommunen.

Den politiske organisation i Rudersdal Kommune

Den administrative organisation Organisationsplanen er baseret på følgende hovedprincipper:

���� Helhedsforvaltning med tværgående fokus på udvikling og tilpasning

���� Decentralisering med delegation af kompetence og ansvar til chef-, afdelings-, in-stitutions- og virksomhedslederniveau i videst muligt omfang

���� En direktion, der arbejder strategisk og helhedsorienteret ���� Enkel og fremtidssikret organisation.

Ledelsen udgøres af en direktion bestående af kommunaldirektør og 3 direktører. Kom-munen er organiseret i 12 områder, som hvert ledes af en områdechef.

Kommunalbestyrelsen

Teknik- og

Miljøudvalget

Kultur- og Fritids-

udvalget

Børne- og Skole-

udvalget

Social- og

Sundheds-

udvalget

Økonomiudvalget

Byplan-

udvalget

Erhvervs- og

Beskæftigelses-

udvalget

DIREKTION

BESKÆFTI-

GELSE

PSYKIATRI

OG

HANDICAP

ÆLDRE-

OMRÅDET

TEKNIK OG

MILJØ

BYPLAN

BORGER-

SERVICE OG

SEKRE-

TARIAT

ØKONOMI

PERSONA-

LEOMRÅDET

BØRN OG

UNGE

SKOLE-

OMRÅDET

DAGTILBUD

TIL BØRN

KULTUR

Jobcenter

Ydelses-

centret

Projekt og

Udvikling

Administra-

tion, tilsyn,

rådgivning og

bevilling

Pleje og

Aktivitet

Drift

Natur og Miljø

IT

Kommunika-

tion

Borgerservice

Sekretariat

Administrati-

onsafdelingen

Tandplejen

Sundheds-

tjenesten

Familie-

afdelingen

Administrati-

onsafdelingen

Sundhed og

Myndighed

Vej

Park

Bygning

Ung i

Rudersdal

Idrætsanlæg

Dag- og

botilbud

Rudersdal

Bibliotekerne

Udviklings-

afdelingen

Plan-

afdelingen

Bygnings-

inspekoratet

Løn

HR

PPR

Den administrative organisation i Rudersdal Kommune

Museer

Andre

kultur-

institutioner

Musikskoler

Organisation

7

Den administrative ledelse Direktionen er kommunens strategiske ledelsesforum. Direktionen har blandt andet til op-gave at arbejde for helhed og kontinuitet i kommunens virke, og den har dermed et ansvar for kommunens samlede udvikling. Som følge heraf er det direktionen, der foretager ind-stillinger over for de politiske udvalg. Direktionen skal sikre, at der etableres en fælles holdning om udvalgte udviklingsområder, og den skal sikre bevægelse mod samme kend-te mål. Desuden skal direktionen tegne Rudersdal Kommune synligt både internt og eks-ternt. Den enkelte områdechef har ansvaret for områdets faglige, økonomiske, organisatoriske og personalemæssige drift. Områdechefen har endvidere ansvaret for, at der sker den nødvendige decentralisering og delegation af økonomi, personale og driftsmæssigt ansvar til lederne af institutionerne og de kommunale virksomheder. I en del af de større områder er der oprettet afdelinger, som typisk varetager opgaver i et fagligt klart afgrænset område. Afdelingschefen tillægges ledelseskompetence (under om-rådechefens ansvar) til at varetage et nærmere beskrevet ansvar for den daglige drift i afdelingen. Endvidere er der på de enkelte institutioner en institutionsleder (herunder skoleledere m.fl.), som har et nærmere beskrevet ansvar for den daglige drift og udvikling af institutio-nen. Direktionens og chefernes opgaver og ansvar er nærmere beskrevet i Oplæg til organisa-tion for Rudersdal Kommune (dok. 14701-09), som også indeholder organisationsoversig-ter for de enkelte administrative områder.

Styringsmodel

8

Styringsmodel Mål- og rammestyring Kommunalbestyrelsen har besluttet at anvende mål- og rammestyring som styringsmodel i Rudersdal Kommune. Mål- og rammestyringen indebærer, at kommunalbestyrelsen fastsætter de overordnede økonomiske rammer og mål for hvert område. Lederne af det enkelte område og den en-kelte institution får en økonomisk ramme (”en pose penge”), som de skal holde udgifterne indenfor. Lederne skal forvalte ressourcerne på en sådan måde, at de politiske mål for udviklingen på området bliver realiseret. Herudover har lederne af f.eks. skolen eller ple-jecentret selv ansvaret for udviklingen af institutionen samt ansvaret for, hvordan pengene anvendes, herunder hvor store beløb der f.eks. bruges til løn, uddannelse og materialer. Denne styringsform kaldes også for central styring og decentral ledelse. Målstyring betyder, at der på baggrund af kommunens vision, strategi og politikker opstil-les mål, der bidrager til realisering af visionen. Målstyring er karakteriseret ved:

• en konkret formulering af de fremtidige mål • en realisering af målene • en løbende evaluering af, hvorvidt målene bliver indfriet • en regelmæssig opfølgning (hvilke ændringer giver evalueringen anledning til).

Tanken bag målstyring er, at kommunalbestyrelsen gennem opstilling af klare mål define-rer udviklingsperspektiver og resultater, som organisationen arbejder hen imod. Politiker-ne fastlægger således visioner, mål, principper og rammer, mens den lokale leder sikrer, at ressourceanvendelsen tilpasses de lokale behov, så der opnås den bedst mulige udnyt-telse af rammerne. Formålet med decentraliseringen er at give den bedste service til bor-gerne, da beslutningsgangene bliver hurtigere og mere effektive, og medarbejdernes mo-tivation bliver øget. Mål- og rammestyringen bevirker, at der ikke kun er fokus på, om de økonomiske rammer bliver overholdt. Der er også fokus på, hvad borgerne får for pengene. Det er således bå-de de økonomiske rammer og de fastsatte mål, der skal opfyldes. Målformuleringen påbegyndes typisk i foråret i forbindelse med budgetoplægget for det kommende år. Målene indgår i fagudvalgenes drøftelse af budgettet, og der kan ske revi-sioner af målene frem til budgetvedtagelsen i oktober, f.eks. hvis aftalerne om budgettet betyder, at der ønskes fokus på andre mål, end de der tidligere var lagt op til. Styringsredskaber Kommunen anvender en række styringsredskaber for at sikre, at de politiske ønsker bliver gennemført. Målstyringen tager udgangspunkt i kommunalbestyrelsens beslutninger om visioner og strategier i Kommuneplanen, som også indeholder de overordnede mål for kommunens

Styringsmodel

9

udvikling i de kommende 12 år. En del af disse visioner og strategier er tværgående og dækker større dele af eller hele den kommunale virksomhed. På alle centrale områder har kommunalbestyrelsen vedtaget politikker, som indeholder visioner og langsigtede pejlemærker for udviklingen på området.

Budgettet I budgettet kædes økonomien, politikken og de aktuelle mål for områderne sammen. Bud-gettet udtrykker den sammenhæng, der er mellem de politiske visioner, mål og økonomi-ske prioriteringer. Hvis kommunalbestyrelsen eksempelvis fastsætter et mål om at øge serviceniveauet på et givet område, vil det normalt blive afspejlet i budgettet i form af en højere bevilling. Omvendt vil ændringer af økonomien typisk føre til ændring af målet, medmindre udgiftsbehovet er ændret, eller der er fundet en ny måde, så opgaven kan lø-ses med færre ressourcer end hidtil. De mål, der opstilles i budgettet, er ikke nødvendigvis snævert knyttet til det pågældende budgetår, men kan strække sig over f.eks. 2-3 år. Målene bør være fokuserede, så kræf-terne sættes ind på udvalgte områder. Der bør højst opstilles 5 mål for hvert politikområ-de. På hvert af de borgerrettede serviceområder skal nogle af målene være kvantificerbare, og de skal ledsages af en kort beskrivelse af veje til at opfylde de opstillede mål. Dermed opfyldes kravene til den lovpligtige kvalitetskontrakt samtidig med, at de politiske mål for kommunen er samlet ét sted. Nogle af de nøgletal, der indgår i budgettet, kan være knyttet til de opstillede mål. Dermed kan udviklingen i målopfyldelsen følges år for år for de mål, der strækker sig over en læn-gere periode.

Kommuneplan, Planstrategi og politikker

Virksomhedsplaner

MUS - lederudvikling - kompetenceudvikling - lokal

løndannelse

Budget med kvalitetskontrakt

Regnskab

Sammenhæng i målstyringen

Styringsmodel

10

Virksomhedsplaner Der udarbejdes hvert år virksomhedsplaner i alle områder og institutioner med en selv-stændig budgetramme. I virksomhedsplanerne omsættes de politiske, strategiske mål til konkrete mål for arbejdet i området eller institutionen i det kommende år. Målene realise-res gennem opstilling af konkrete tiltag i form af handleplaner i virksomhedsplanerne. I virksomhedsplanerne indgår også en evaluering af, hvorvidt målene i den foregående virksomhedsplan er blevet realiseret. Denne selvevaluering er dermed et afsæt til arbejdet med det følgende års virksomhedsplan. Resultatet af evalueringen forelægges for det po-litiske udvalg, direktionen eller områdechefen i forbindelse med fremlæggelsen og god-kendelsen af virksomhedsplanen. Leder- og medarbejderudviklingssamtaler Derudover benyttes de årlige lederudviklingssamtaler (LUS) og medarbejderudviklings-samtaler (MUS) til at styrke koblingen mellem den enkelte leders/medarbejders kompe-tencer og de mål, kommunen har på det pågældende område. Dermed bliver virksom-hedsplanens mål og handleplaner retningsgivende for den kompetenceudvikling og de individuelle mål mv., der aftales med lederen/medarbejderen. Der er således en rød tråd fra de overordnede strategiske mål til virksomhedsplanerne og den enkelte medarbejders indsats. For at skabe øget fokus på realisering af de strategi-ske mål indgår direktionen desuden resultataftaler med områdecheferne. Regnskabet Opfølgningen på målopfyldelsen for de strategiske mål i budgettet foretages i kommunens regnskab for det pågældende år. Såfremt regnskabsaflæggelsen viser, at ikke alle mål er fuldt opfyldt, kan det give anled-ning til overvejelser om justeringer af målene i det kommende års budget - og dermed til ændring af mål eller handleplaner i virksomhedsplanerne. Det skal i den forbindelse vur-deres, om der er behov for justering af budgettet på det pågældende område, så det sva-rer til målene. Der kan læses mere om kommunens målstyring i notatet ”Principper for målstyring” (dok. 7838-08) og i budgetpublikationerne. Politikkerne på de enkelte fagområder fremgår af kommunens hjemmeside og indgår ligeledes i budgetpublikationen. Rammestyringen er nærmere omtalt nedenfor under Økonomistyringen.

Fremsynet ledelse

11

Fremsynet ledelse For at opnå den ønskede styring af kommunen er det afgørende, at kommunen har en kompetent og fremsynet ledelse. Det er Rudersdal Kommunes ambition at være blandt de førende kommuner - også ledelsesmæssigt. Inspireret af ”den lærende organisation” an-vender kommunen en arbejdsform med vægt på videndeling, refleksion og systematisk feedback. I Rudersdal Kommune understøttes ledelsesfagligheden af et tværgående samspil, hvor lederne indgår i et samarbejde om udviklingen af såvel det store fællesskab (kommunen eller området) som det lille fællesskab (institutionen eller virksomheden). Ledelsesprofil i Rudersdal Kommune Som arbejdsgiver stiller Rudersdal Kommune store krav til sine ledere og forudsætter:

• at lederen er veluddannet og udvikler sine personlige ledelsesfærdigheder via le-derudviklingsforløb

• at lederen systematisk arbejder med mål, rammer og evaluering via virksomheds-planen

• at lederen lever op til de ansvarsområder og den lederadfærd, der er opstillet i kommunens ledelsesprofil.

Rudersdal Kommune ønsker at give institutions- og virksomhedslederne de bedst mulige forudsætninger for at udøve ledelse. Derfor stiller kommunen passende ledelsesredska-ber til rådighed, der gør det muligt for lederne at leve op til disse krav:

• Lederudviklingsforløb individuelt og for grupper af ledere • Et mål- og rammestyringssystem med virksomhedsplanen som omdrejningspunkt • Aftalte rammer for lederens ledelsesrum, herunder f.eks. rammer for fordeling af

lønpuljer, for overførsler mellem konti og mellem år og for ansættelses- og afske-digelseskompetence

Rudersdal Kommune har vedtaget en række kendetegn, som skal præge ledelse på alle niveauer i kommunen, idet den fremsynede leder skal:

• arbejde strategisk med udvikling af organisationen • have øje for både proces og resultat • motivere og inspirere medarbejdere og hinanden • udvise personlig og faglig integritet.

Disse kendetegn for ledelse er blevet udmøntet i en generel ledelsesprofil, som synliggør rammer, krav og forventninger til god ledelse i Rudersdal Kommune. I ledelsesprofilen er der nævnt en række egenskaber, der karakteriserer god lederadfærd inden for områderne: Strategisk ledelse, personaleledelse, faglig ledelse, økonomisk le-delse og kommunikation.

Fremsynet ledelse

12

Ledelsesprofilen skal ses som en paraply, hvorunder fagspecifikke ledelsesprofiler på de enkelte områder kan udarbejdes. Ledelsesprofilen indgår som et vigtigt led i de aftalte rammer for ledelse i Rudersdal Kommune. Udover den enkelte leders anvendelse af ledelsesprofilen som et ”spejl” i hverdagen, kan ledelsesprofilen også anvendes i forbindelse med rekruttering, udvikling og evaluering af ledere. Der kan læses mere om ledelsesprofilen i notatet Fremsynet ledelse i Rudersdal Kommune (dok. 406200-07).

Fremsynet ledelse

13

Virksomhedskultur En vigtig opgave for ledelsen er at understøtte den virksomhedskultur, som Rudersdal Kommune ønsker at være kendt for. Virksomhedskulturen er kendetegnet ved: Vi er en attraktiv arbejdsplads Med et godt arbejdsmiljø – fysisk og psykisk Med indflydelse og ansvar Vi værdsætter og anerkender hinanden Vi prioriterer balancen mellem arbejdsliv og privatliv med kompetente og engagerede medarbejdere Vi uddanner os Vi lægger vægt på fagligt kompetente løsninger Vi lærer af hinanden og udvikler os sammen Vi sætter vore kompetencer i spil og tænker nyt der arbejder effektivt med kvalitet i arbejdet Vi sætter mål og følger op Vi arbejder smidigt og rationelt Vi samarbejder og tænker i helheder Vi er førende i udnyttelsen af IT og har en fremsynet ledelse på alle niveauer Der arbejder strategisk med udvikling af organisationen Der har øje for både proces og resultat Der motiverer og inspirerer gennem dialog og handling Der er synlige med personlig og faglig integritet Medarbejderne er kommunens vigtigste aktiv i løsningen af opgaverne. Kendetegnene medvirker til, at kommunen er en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere. Rudersdal Kommune tilbyder arbejds- og udviklingsbetingel-ser, der sætter medarbejderne i stand til at indfri de krav og forventninger, der stilles på den enkelte arbejdsplads, og som har deres udspring i kommunens målsætninger og værdier.

Økonomistyringen

14

Økonomistyringen Styringen, produktiviteten og effektiviteten er afhængig af, at den enkelte medarbejder i kommunen udviser sund fornuft og adfærd i de daglige rutiner. Det gælder også i forhold til økonomistyringen. Notatet Principper for økonomistyring (dok. 335558-07) indeholder Rudersdal Kommunes overordnede regelsæt for styring af kommunens økonomi. På nogle områder er reglerne udtryk for centralisering. Det gælder især styringsværktøjerne, som skal sikre det ledel-sesmæssige overblik. På andre områder er udmøntningen af reglerne overladt til den lo-kale chef eller leder, som i dialog med medarbejderne selv tager stilling til, hvordan arbej-det skal tilrettelægges. Formålet med regelsættet er at sikre:

• tilstrækkelige værktøjer til styring af kommunens økonomi • korrekt og effektiv administration af kommunens kasse- og regnskabsvæsen • præcisering af budgetansvar og ledelsesansvar • tilstrækkelige interne kontroller, som tager udgangspunkt i en afvejning mellem

væsentlighed og risiko. Kommunens styringsprincip ”central styring - decentral ledelse” betyder, at kompetence og ansvar i videst muligt omfang er delegeret til chef- og lederniveau. Delegationen sker inden for rammerne af kommunens overordnede styringsmodel: Mål- og rammestyring. Udgangspunktet er, at det faglige og økonomiske ansvar er hos chefen for det enkelte område. Den centrale styring består af følgende:

• Udarbejdelse af budgettildelingsmodeller og generelle styringsmodeller, som sty-res af Budget og Regnskab i Økonomi i samarbejde med områderne

• Udarbejdelse af styringsmodeller for de enkelte områder, som styres af områderne

i samarbejde med Økonomi, der sikrer de overordnede og økonomiske hensyn • Opfølgning på budgettets bevillinger og målsætninger, som styres af Operationel

Controlling i Økonomi i samarbejde med områderne • Fastlæggelse af politikker, der til gavn for kommunen som helhed går på tværs af

alle områder, og som indskrænker de decentrale frihedsgrader, styres af direktio-nen (f.eks. borgerbetjeningspolitik, personalepolitik og udbudspolitik)

• Direktionens ansvar for at følge med i den økonomiske udvikling sikres gennem

budgetopfølgningerne og gennem dialog med områdecheferne.

Bevillingsniveauer Kommunens budget er opdelt i en række politikområder, der også udgør bevillingsområ-derne. Kommunalbestyrelsen formulerer for hvert politikområde en række målsætninger,

Økonomistyringen

15

der sammen med den økonomiske ramme, frihedsgraderne og kommunens øvrige regula-tiver og politikker udgør rammerne for institutionernes drift det pågældende år. Som udgangspunkt er der tale om bruttobevillinger, men i konkrete tilfælde kan kommu-nalbestyrelsen give nettobevillinger. Dette skal i så fald tydeligt fremgå af årets budget og budgetbemærkninger for det pågældende område, så der ikke kan opstå tvivl om formålet og rækkevidden af nettobevillingen. På en række politikområder foretages en demografiregulering, således at bevillingerne justeres i takt med udviklingen i indbyggertallet inden for relevante aldersklasser (f.eks. antal børn i skolealderen og antal ældre). Budgetomplaceringer Den decentrale ledelse tildeles ”én pose penge”, som udgør institutionens samlede de-centrale ramme, og som lederen frit kan anvende under hensyntagen til de intentioner, der ligger til grund for budgettet og øvrige politiske beslutninger, herunder budgettets mål-sætninger. Omplacering kan finde sted under følgende forudsætninger:

• Der må ikke ske en væsentlig ændring af indholdet af aktiviteten, der fortsat skal fungere som forudsat af kommunalbestyrelsen

• Der må ikke akkumuleres udgiftsbehov ”Én pose penge” betyder blandt andet, at det er muligt at benytte lønkroner til anden drift og omvendt. Formålet med princippet er at tilgodese lokale ønsker til tilpasning i budget-tet. Formelt tildeles ”én pose penge” gennem følgende delegation:

• Fagudvalgene bemyndiges til at budgetomplacere inden for de enkelte politikom-råder.

• Fagudvalgene delegerer kompetencen til at foretage budgetomplaceringer inden for de enkelte politikområder til direktionen.

• Direktionen delegerer kompetencen til at foretage budgetomplaceringer inden for kontoplanens 3. niveau i funktion til områdecheferne. For hovedkonto 06 er områ-decheferne dog kun bemyndiget til at omplacere inden for kontoplanens 1. niveau i sted.

• De ansvarlige for politikområder, som f.eks. Undervisning og Ældre, bemyndiges til at foretage budgetomplaceringer inden for det enkelte politikområdes decentrale ramme.

• Kommunaldirektøren bemyndiges til at budgetomplacere mellem konto vedr. løn-puljer og det øvrige budget.

• Funktionschefen for Rudersdal Bygninger bemyndiges til, inden for det samlede budget, at foretage budgetomplaceringer vedr. udvendig vedligeholdelse af byg-ninger.

• Funktionschefen for Park bemyndiges til, inden for det samlede budget, at foretage budgetomplaceringer vedr. vedligeholdelse af udenomsarealer.

Overførsel mellem budgetårene Inden for institutionens eller virksomhedens decentrale ramme er der adgang til fuld over-førsel af såvel under- som overskud. Formålet med princippet er at tilskynde til rationel drift gennem hensigtsmæssige dispone-ringer af forbruget. Overførsel af over- eller underskud skal ske ved ansøgning til kommu-nalbestyrelsen om at få overført beløbet, idet der formelt er tale om en tillægsbevilling i både nyt og gammelt år.

Økonomistyringen

16

Overførslen til det efterfølgende budgetår kan ikke udgøre mere end overskuddet på det aktuelle bevillingsniveau. Såfremt der ønskes overført væsentlige underskud til efterfølgende år, skal området for-klare, hvordan underskuddet forventes afviklet. Over- eller underskud som følge af gene-relle ændringer i pris- og lønfremskrivningen eller ændringer i mængdemæssige forud-sætninger, som der ikke er mulighed for at påvirke, kan ikke overføres. Økonomichefen samler ansøgningerne til en samlet indstilling til kommunalbestyrelsen og udarbejder i den forbindelse en oversigt over opsamlede over- og underskud. Økonomichefen kan udarbejde vejledende retningslinier for, hvordan områder, institutio-ner og virksomheders over- og underskud opgøres. Tillægsbevillinger Der kan ikke påregnes tillægsbevillinger finansieret af kassebeholdningen i årets løb. Undtaget herfra er den årlige, politiske behandling af overførsler mellem årene. Såfremt det i årets løb konstateres, at bevillingerne ikke kan overholdes, er områdechefen ansvarlig for, at der fremlægges et løsningsforslag for direktionen. Direktionen er ansvarlig for, at sagen om nødvendigt løses gennem det politiske system, det vil sige ved forelæggelse af indstilling til det pågældende stående udvalg, Økonomi-udvalget og kommunalbestyrelsen. Ledelsesinformation Økonomichefen har ansvaret for, at der til opfølgningsformål etableres et ledelsesinforma-tionssystem, som skal bistå de forskellige niveauer af ledelsen med at få overblik over økonomien og målopfyldelsen. Budgetopfølgning Det budget, som er vedtaget af kommunalbestyrelsen, definerer rammerne for forvaltnin-gen af kommunens midler. Alle budgetbeløb henføres entydigt til én person med ledel-sesansvar, som har ansvaret for at overholde budgettet og for at føre tilsyn med anven-delse af det. Områdecheferne og disses institutionsledere har pligt til at følge budgetoverholdelsen. Såfremt der konstateres afvigelser, som der ikke umiddelbart kan korrigeres for, skal insti-tutionslederen rejse problemstillingen over for det relevante område. Områdechefen brin-ger om nødvendigt problemstillingen videre til direktionen, som vurderer, om problemstil-lingen skal rejses over for fagudvalget og kommunalbestyrelsen. Økonomi udøver følgende udførende opgaver i forbindelse med budgetopfølgningen:

• Udsendelse af økonomirapporter samt afholdelse af månedlige møder med områ-dechef eller økonomiansvarlig

• Månedlig udsendelse af likviditetsoversigt og budgetoversigt til Økonomiudvalget • Månedlig udsendelse af tillægsbevillingsoversigt til Økonomiudvalget og kommu-

nalbestyrelsen • Kvartalsvis udsendelse af oversigter over den økonomiske udvikling på det specia-

liserede socialområde til drøftelse i kommunalbestyrelsen. • Koordinering af og samling af den samlede budgetopfølgning

Økonomistyringen

17

• Analyser af den samlede budgetopfølgning

Økonomi udøver følgende støttende opgaver i forbindelse med budgetopfølgningen:

• Sparring med budgetansvarlige omkring muligheder for korrektion af afvigelser Driftsbudgettet gennemgås hver måned af de budgetansvarlige. Større afvigelser drøftes med områdechefen med henblik på vurdering af eventuel forelæggelse for direktionen og fagudvalget. Der gennemføres desuden budgetopfølgning pr. 30. september, hvor budgetterne detalje-ret gennemgås for at afklare behovet for positive og negative tillægsbevillinger. Anlægsarbejder Det er en forudsætning for et anlægsarbejdes igangsætning, at der både foreligger en an-lægsbevilling og er afsat et rådighedsbeløb på budgettet. Rådighedsbeløbet er det i bud-gettet afsatte beløb, som er til rådighed for afholdelse af de udgifter og indtægter, der er forbundet med anlægsarbejdet. Anlægsbevillingen er knyttet til kommunalbestyrelsens vurdering og behandling af anlægsarbejdet og udtrykker dermed kommunalbestyrelsens godkendelse af igangsættelsen af anlægsarbejdet. Anlægsbevillinger kan afgives på et-hvert tidspunkt i regnskabsåret. For enhver anlægsbevilling skal der udpeges en budgetansvarlig (områdechefen), som har ansvaret for at udmønte bevillingen, for at føre tilsyn med anvendelsen af bevillingen og for at aflægge regnskab, når anlægsarbejdet er afsluttet, jf. kommunens principper for byggestyring.

Budget og Regnskab i Økonomi er ansvarlig for, at Økonomiudvalget hver måned fore-lægges en samlet oversigt over igangværende anlægsarbejder. Oversigten skal vise den enkelte bevilling, det akkumulerede forbrug, årets rådighedsbeløb og årets forbrug til dato. For anlægsbudgettet vurderes anlægsprojekterne 3 gange årligt: I forbindelse med vedta-gelsen af budgetrammerne i april, ved forelæggelse af budgetforslaget til 1. behandling i august og som led i budgetopfølgningen pr. 30. september. Årsregnskab Rudersdal Kommune aflægger regnskabet i form af et årsregnskab bestående af

• Årsberetning • Udgiftsregnskab • Omkostningsregnskab • En række obligatoriske og frivillige oversigter og redegørelser • Evaluering af, hvorvidt de politiske mål i budgettet er opfyldt

Regnskabet ledsages af bemærkninger, som i nødvendigt omfang forklarer forskelle mel-lem budget og forbrug samt målsætninger contra målopfyldelse. Den enkelte områdechef er ansvarlig for grundlaget for regnskabsbemærkningerne. Øko-nomichefen har en koordinerende rolle i forbindelse med udarbejdelsen.

Økonomistyringen

18

Anlægsregnskab Der aflægges regnskab for alle anlægsbevillinger. Anlægsregnskabet, som udarbejdes af de budgetansvarlige, forelægges til særskilt behandling i fagudvalg, Økonomiudvalg og kommunalbestyrelse såfremt:

• anlægsregnskabet overstiger 2 mio. kr. ekskl. moms • der er tale om et mer- eller mindreforbrug i forhold til anlægsbevillingen på mini-

mum 50.000 kr. ekskl. moms, eller • der er behov for en positiv eller negativ tillægsbevilling til rådighedsbeløbet på mi-

nimum 50.000 kr. ekskl. moms, eller • der i øvrigt er fastsat krav herom, for eksempel i forbindelse med anlægsbevillin-

gen. Øvrige anlægsregnskaber, som ikke falder ind under ovenstående kategorier, udarbejdes af den budgetansvarlige og tilsendes derefter Budget og Regnskab i Økonomi, som sør-ger for, at regnskabet aflægges summarisk i forbindelse med den førstkommende, ordi-nære regnskabsaflæggelse.

Kvalitet og effektivitet

19

Kvalitet og effektivitet Udvikling af kvalitet og effektivitet er et hovedmål for styringen i Rudersdal Kommune. Der anvendes en række redskaber for at sikre høj kvalitet og effektivitet for de ydelser, Rudersdal Kommune leverer. De overordnede mål i budgettet er således suppleret af en række mere specifikke kvalitets- og servicemål på de forskellige fagområder. Gennem virksomhedsplanerne og resultatkontrakter sikres, at der er opmærksomhed på realisering af de opstillede mål. Borger- og brugerundersøgelser Der gennemføres regelmæssigt brugerundersøgelser på de store serviceområder for at sikre, at kvalitet og service lever op til borgernes berettigede forventninger. Disse bruger-undersøgelser suppleres af en mere omfattende borgerundersøgelse, der som minimum gennemføres én gang i løbet af en valgperiode. Borgerinddragelse Kommunen tillægger borgerinddragelse stor betydning som led i at sikre en god, demo-kratisk og kvalificeret beslutningsproces. Derfor har kommunen vedtaget en borgerinddra-gelsespolitik. Borgerne informeres og inddrages i stor udstrækning i forbindelse med poli-tiske beslutninger af mere vidtrækkende karakter f.eks. ved afholdelse af borgermøder. Desuden lægger kommunen stor vægt på dialog med borgerne gennem de mange råd, bestyrelser samt bruger- og pårørenderåd, som er nedsat i kommunen. Frit valg Kommunens princip om frit valg giver borgerne en udstrakt grad af valgmuligheder. Sam-tidig bidrager det frie valg til at fastholde kommunens høje serviceniveau, da f.eks. valg-mulighederne mellem forskellige institutioner tilskynder disse til at levere serviceydelser af en høj kvalitet, så borgerne ikke fravælger de lokale tilbud. Arbejdsgangsanalyser Der er i det seneste par år sat fokus på forbedringer af kommunens opgaveløsning gen-nem en række analyser af arbejdsgangene på udvalgte områder. Formålet med analyser-ne er at vurdere, hvordan de administrative arbejdsgange kan tilrettelægges bedst muligt. Dermed medvirker analyserne til at skabe bedre og mere effektiv service samt til at lette arbejdspresset hos personalet. Budgetanalyser Desuden sikres en effektiv ressourceanvendelse ved, at Økonomi jævnligt gennemfører budgetanalyser på udvalgte områder. Der kan være tale om udgiftstunge områder og/eller områder, hvor udgiftsudviklingen ser ud til at afvige fra det forudsatte forløb. Budgetanaly-sen foretages i samarbejde med det pågældende område. Nøgletal I kommunens budget er der foretaget en sammenligning mellem nøgletal for Rudersdal Kommune og nabokommuner. Denne sammenligning kan give politikere og borgere en indikation af, om effektiviteten i kommunens opgaveløsning er på et tilstrækkeligt højt ni-veau.

Økonomistyringen

20

Kvalitetskontrakt For at sikre sammenhæng og effektiv ressourceanvendelse er der i Rudersdal Kommune lagt vægt på at samle den overordnede dokumentation, evaluering og opfølgning i få, cen-trale dokumenter: Budgettet, regnskabet og virksomhedsplanen. Derfor er den lovpligtige kvalitetskontrakt integreret i kommunens budget, således at den ønskede sammenhæng mellem målene og økonomien bevares - og således at der ikke skal bruges ressourcer på at udarbejde flere dokumenter om de samme emner. Hertil kommer den dokumentation mv., som følger af ministerielle krav og fagområdernes egne behov i forbindelse med styringen af området.

Kvalitet og effektivitet

21

Evaluering Evaluering er et vigtigt styringsredskab i en lærende organisation som Rudersdal Kom-mune. Ved evaluering forstås systematisk dokumentation og vurdering af kommunens indsats både med hensyn til gennemførelse og resultater. Det er afgørende for udviklin-gen af organisationen og for at opnå løbende forbedringer af kvaliteten i opgaveløsningen, at kommunen foretager sådanne systematiske erfaringsopsamlinger. Derfor er evaluering blandt andet et centralt element i kommunens virksomhedsplaner. I virksomhedsplanerne vurderer områderne, om målene i det foregående års virksomheds-plan er opnået. Denne selvevaluering forelægges det relevante politiske udvalg og/eller direktionen, som giver feed-back til området i form af f.eks. nye eller ændrede mål til årets virksomhedsplan. Evalueringerne kan også føre til ændring af arbejdsgange eller organi-sationen på området, hvis det skønnes nødvendigt for at opnå målene. Evaluering indgår desuden i en række andre sammenhænge:

• Borgerinddragelse i form af borgerundersøgelser, brugertilfredshedsmålinger og borgermøder mv. giver værdifuld feed-back fra borgerne til kommunen og bidra-ger dermed til fortsat kvalitetsudvikling af kommunens ydelser.

• Den løbende dialog med revisionen giver ligeledes nyttig feed-back, som f.eks.

anvendes til forbedringer af arbejdsgange.

• Interne evalueringer i form af arbejdsgangsanalyser, arbejdspladsvurderinger medarbejdertilfredshedsmålinger, lederevalueringer mv. er også vigtige redska-ber til udvikling af organisationen.

• I regnskabsaflæggelsen foretages en evaluering af, om målene i budgettet er op-

fyldt for såvel de økonomiske som de indholdsmæssige mål. Dermed danner regnskabet afsæt for politiske tilbagemeldinger om målopfyldelsen og eventuelle justeringer og/eller udskiftninger af målene.

Der lægges vægt på, at evalueringerne kommer fra alle ”lag” i kommunen: Både oppefra (fra borgere og politikere) og nedefra (fra kommunens medarbejdere). Dermed opnås en grundig belysning af resultaterne af kommunens indsats, så der sikres det bedst mulige grundlag for fortsat udvikling af kommunen som en lærende organisation med fokus på effektiv opgaveløsning af høj kvalitet.