S Development for Lean Implementation in the Healthcare Aetd.dtu.dk/thesis/239140/Strategiudvikling_i_Sundhedssektoren.pdf · Strategic Development for Lean Implementation in the

Strategic Development for Lean Implementation in the

Healthcare Area

Polytechnic Master Thesis

Autumn 2007

Technical University of Denmark, DTU Department of Management Engineering, IPL

Strategiudvikling for Lean Implementering i Sundhedssektoren

______________________________________

Andreas Traberg, s021853

Polyteknisk eksamensprojekt

Efterår 2007

Danmarks Tekniske Universitet, DTU Institut for Planlægning, Innovation & Ledelse, IPL

Strategiudvikling for Lean implementering i sundhedssektoren

Vejleder: Lektor Peter Jacobsen

- 1 - Polyteknisk eksamensprojekt, efterår 2007

Abstract The purpose of this master’s thesis is to develop two Lean tools that support the daily operations at The Department of Radiology at the Hospital of Southern Jutland. The tools are respectively a model for mapping processes and a model for performance measurement and evaluation that support tactical follow-up by department management. In the beginning of 2007, the hospital management launched a comprehensive strategic plan encompassing 12 strategic goals to be fulfilled at the end of the year 2009, and thereby requiring each department to commence a series of initiatives in order to satisfy these demands. The Department of Radiology was at first focusing on ways to improve operations by using Lean principles. The analysis of operations should help management and employees to a better overview while identifying waste in work processes. In cooperation with external advisors from IPU/DTU a model capable of describing the complex work-, cross functional- and patient related processes that takes place at a Radiology Department, was developed. The purpose of the workflow model is to differentiate the work processes in operations. The workflow model indicates shifts in competences in four competency areas: Patient contact, back-office, IT and support systems, and co-workers. This subdivision is vital in order for the staff to be able to visualize a complex workflow. The mapping process will therefore be used as an example of best practice in the department. In the future these workflows could also be used as a starting point for a further streamlining of internal processes in the department. As support for daily operations in a working environment where personnel is facing constantly changing demands from society, the management requested a model for measuring and evaluating performance. The model is intended to function as a guideline for the tactical follow-up in the department. The model should contain overall performance parameters for the department, and be capable of evaluating individual performance. As a result of this management should obtain a starting point for handling operations by using known production methods, also enabling management to identify areas where optimization is necessary. The performance measurement model is developed as an interactive website, where the user navigates through Key Performance Indicators and workflows, providing the opportunity for employees to select performance measurements of interest. By using a website, management can easily get an overview of processes requiring attention. Furthermore, by implementing the website as part of the existing intranet at the hospital, employees can be given access to performance indicators, measurements and evaluations. An initiative of this kind will most likely imbue employees with the sense that making an extra effort does matter. By comprising all Lean initiatives in an interactive web based solution, the health care sector will be better prepared to cope with an ever-increasing demand for higher performance.




Forord

Denne rapport er resultatet af et Polyteknisk eksamensprojekt, udarbejdet i perioden 1/8 2007 til 1/2 2008, på Danmarks Tekniske Universitet ved Institut for Produktion og Ledelse (IPL), og udgør en arbejdsbelastning på 30 ECTC point. Teorien benyttet i rapporten er fra artikler og lærebøger, suppleret med empiri fra interviews med ansatte i erhvervslivet, med relation til Lean implementering i sundhedssektoren, samt medarbejdere på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Jeg vil kort benytte lejligheden til at takke Peter Jacobsen, Lektor, Ph.d. ved Institut for Produktion og Ledelse, samt konsulent i IPU, Jørgen Jørgensen for vejledning og konstruktiv kritik under projektforløbet. Yderligere vil jeg gerne rette en tak til de sparringspartnere fra Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, som har hjulpet med udarbejdelsen af resultaterne til denne rapport.

- Inger Fog, Afdelingsleder, Ledende overlæge Sygehus Sønderjylland - Nadia Duthiers, Intern konsulent på Sygehus Sønderjylland - Jytte Nielsen, Ledende overradiograf, på Sygehus Sønderjylland - Dorte Juhl, Afdelingsradiograf på Sygehus Sønderjylland. - Jonna Grau, Afdelingsradiograf på Sygehus Sønderjylland

Dertil vil jeg takke de interviewede parter under forløbet, herunder skal lyde en særlig tak til;

- Jesper Vinterberg, Projektleder på Nordsjællands Hospital - Benneth Henriksen, Projektleder på Nordsjællands Hospital - Lars Odd Petersen, Senior konsulent hos Dansk Sundhedsinstitut

Rapporten er udarbejdet af:

Andreas Traberg s021853




Indholdsfortegnelse

ABSTRACT 1

FORORD 2

INDHOLDSFORTEGNELSE 3

FIGURLISTE 4

TABELLISTE 5

1 PROBLEMFORMULERING 7

2 METODE 8

3 STRATEGIUDVIKLING I SUNDHEDSSEKTOREN 11 3.1 NØDVENDIGHED FOR FORANDRING 11 3.2 LEAN I SUNDHEDSSEKTOREN 14 3.3 RESUMÉ 22

4 SYGEHUS SØNDERJYLLAND 23 4.1 SYGEHUS SAMMENLÆGNING I REGION SYDDANMARK 23 4.2 ORGANISATIONEN SYGEHUS SØNDERJYLLAND 25 4.3 KVALITET DØGNET RUNDT 27

5 CASE I: WORKFLOW MODELLEN 32 5.1 ANALYSE METODER 32 5.2 WORKFLOW MODELLENS LOGIK 37 5.3 MODELLENS STYRKER OG SVAGHEDER 43 5.4 WORKSHOPS 44 5.5 RESULTATER 47 5.6 UDVIKLINGSMULIGHEDER AF MODELLEN 48 5.7 RESUMÉ 49

6 MÅLSTYRING I SUNDHEDSSEKTOREN 50 6.1 TRADITIONELLE MODELLER 51 6.2 KPIÉRNES UDFORMNING 52 6.3 EKSTERNE MÅLEPARAMETRE 55 6.4 PERFORMANCE MÅLINGER FRA TO EKSTERNE VIRKSOMHEDER 60 6.5 RESUMÉ 62

7 CASE II: MÅLSTYRINGSMODELLEN 64 7.1 MODELLENS LOGIK 64 7.2 KPIÉRNE I MODELLEN 71 7.3 FREMSTILLING AF KPIÉR 83 7.4 MODELLENS STYRKER OG SVAGHEDER 89 7.5 VIDEREUDVIKLING AF MODELLEN 91 7.6 RESUMÉ 92

8 DISKUSSION 93 8.1 KORTLÆGNING 93 8.2 MÅLSTYRING 95

9 KONKLUSION 100

10 PERSPEKTIVERING 101

11 REFERENCELISTE 104 11.1 SUPPLERENDE LITTERATUR 107




Figurliste

Figur 1Antal opererede og behandlede i Danmark (Kilde [6])......................................... 12

Figur 2 Antal opererede vs. Sygehus udgifter (Kilde [6]).................................................. 13

Figur 3 Antal opererede vs. Medarbejdere (Kilde [6]) ...................................................... 13

Figur 4 Push vs. Pull I sundhedssektoren ........................................................................... 15

Figur 5 Forandringsledelse vs. Effektiviseringer (Kilde [41])........................................... 18

Figur 6 Erfaringer med optimeringsprojekter (Kilde [5]) ................................................ 21

Figur 7 Regionskort over sygehuse i Region Syddanmark (Kilde [27])........................... 25

Figur 8 Organisationsdiagram for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43]).......................... 26

Figur 9 Organisationsdiagram for røntgenafd. på Sygehus Sønderjylland (Kilde [47]) 27

Figur 10 Strategiplanens logik (Kilde [43]) ........................................................................ 28

Figur 11 Eksempel: Proces/ Flow chart .............................................................................. 33

Figur 12 Eksempel: IDEF0 (Kilde: Peter Jacobsens slide i kursus 42371) ...................... 34

Figur 13 Eksempel: Ishikawa diagram (Fiskeben diagram)............................................. 35

Figur 14 Eksempel: Traditionel Value Stream Map.......................................................... 35

Figur 15 Eksempel: Mediediagram ..................................................................................... 36

Figur 16 Værdikædemodellens logik................................................................................... 40

Figur 17 Værdikædemodellens logik II............................................................................... 40

Figur 18 Procesbeskrivelse til kortlægningsmodel............................................................. 41

Figur 19 Symbolliste for kortlægningsmodel ..................................................................... 42

Figur 20 Aktører i patientforløbet (Kilde [36]) .................................................................. 43

Figur 21 Røntgenmodellens logik, uddrag af Kræft behandling 48 timer....................... 47

Figur 22 Målstyringsmodellens logik .................................................................................. 65

Figur 23 Forside af webbaseret målstyringsmodel ............................................................ 84

Figur 24 Performance oversigt i webbaseret målstyringsmodel....................................... 85

Figur 25 Strategisk mål 4.2 i webbaseret målstyringsmodel............................................. 86

Figur 26 Eksempel på trafiklysindikator............................................................................ 86

Figur 27 Strategisk mål 3.2.1 i webbaseret målstyringsmodel.......................................... 87

Figur 28 Apopleksi – Trombolyse kortlægning i webbaseret målstyringsmodel ............ 88




Tabelliste

Tabel 1 Eksempler på spild i sundhedssektoren (Kilde [1]).............................................. 16

Tabel 2 Kotters 8-trins model for forandringer (Kilde [12]) ............................................ 18

Tabel 3 Rambølls bud på Lean forbedringer i sundhedssektoren (Kilde [46])............... 20

Tabel 4 Resultater fra Bornholm Centralsygehus (Kilde [50])......................................... 21

Tabel 5 De syv sygehuse i Sønderjylland (Kilde [27])........................................................ 24

Tabel 6 Vision for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) ..................................................... 25

Tabel 7 Mission for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29])................................................... 26

Tabel 8 Definition af kvalitetsbegreb for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29]) ............... 28

Tabel 9 12 Strategiske mål for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43]) ................................ 29

Tabel 10 Overordnet tidsplan for Strategiplan implementering (Kilde [43]) ................. 30

Tabel 11 Definition af Frontoffice og Backoffice................................................................ 39

Tabel 12 Beskrivelse af patientforløb.................................................................................. 46

Tabel 13 SMARTI – Modellen ............................................................................................. 55

Tabel 14 Formål med brugerundersøgelsen LUP (Kilde: [26]) ........................................ 56

Tabel 15 Maksimale ventelister for kræftpatienter ........................................................... 58

Tabel 16 4000 kirurgiske patienters prioriteringer (Kilde [45])....................................... 67

Tabel 17 12 effektmål på Sygehus Sønderjylland .............................................................. 69

Tabel 18 Speciallægens 7 roller (kilde [24]) ........................................................................ 71

Tabel 19 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.1................................................ 73















Tabel 31 Individuel performance, Læger og Radiologer................................................... 80

Tabel 32 Individuel performance, Sekretærer ................................................................... 81

Tabel 33 Individuel performance, Radiografer.................................................................. 82

Tabel 34 Individuel performance, Social & Sundhedsassistent........................................ 83




1 Problemformulering

Formålet med dette eksamensprojekt er at definere værktøjer til hjælp ved Lean strategiudvikling i sundhedssektoren, under hensyntagen til at kvalitetsopfattelsen for sygehusets patienter og medarbejdere ikke forringes. Baggrunden er, at effektiviseringer af kritikere ofte betegnes som værende kvalitetsforværrende. Problemet relateres i rapporten til en konkret case på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, der er pilotafdeling for Lean implementeringen på Sygehus Sønderjylland. Baggrunden for udarbejdelsen af dette projekt er at mange ”almindelige” Lean projekter udelukkende har fokus på ressourceoptimering samt minimering af procestid. Der benyttes stopure til at bestemme proces-, vente- og transporttider på samme måde som ved traditionel produktion. I sundhedssektoren produceres der dog ikke skruer og bolte, men ”produktionen” består af behandling af patienter. Det er derfor nødvendigt med et menneskeligt aspekt i overvejelserne ved Lean implementering. Lean tankegangen fokuserer i høj grad på ”Kvalitet for kunden”, og derfor bør tilgangen til Lean implementering i sundhedssektoren mere fokusere på at forbedre patientens kvalitetsoplevelse af besøget på hospitalet, end udelukkende at fokusere på øget flow og tidsreducerende arbejdsprocesser. Det søges derfor at udarbejde en kortlægningsmodel, som kan forbedre sundhedssektorens evne til at se arbejdsprocessernes værdiskabelse i forhold til både den patient- og den medarbejderoplevede kvalitet. Samtidig skabes overblik over det samlede patientflow og relationerne til samarbejdspartnere. I forlængelse heraf, ønskes udarbejdet en gennemsigtig målstyringsmodel, som kan virke både involverende og motiverende for medarbejderne. Dette gøres ved at fokusere effektmålingerne på den medarbejderoplevede kvalitet i patientforløbet. Med henblik på at give medarbejderne mulighed for at se deres individuelle rolle på sygehuset i forhold til den overordnede strategi. Derfor udarbejdes et sæt kvantificerbare Key Performance Indicators til beskrivelse af sygehusets performance i relation til patientoplevet kvalitet, og i tilknytning til Sygehus Sønderjyllands overordnede strategi. Modellen udarbejdes med et skelet bestående af lægeredskabet ”de 7 roller”. Modellen kan dermed være med til at beskrive den individuelle kompleksitet, som medarbejderne oplever på arbejdspladsen, og implementere denne kompleksitet i modellen. Dermed tages der udgangspunkt i individet, som primus motor for den strategiske målsætning for Sygehus Sønderjylland, Modellen udarbejdes med det formål, at den skal kunne bruges på alle organisatoriske niveauer, således at modellen ikke kun vil fungere som et ledelsesværktøj (taktisk niveau), men også som et operationelt styringsværktøj i den daglige drift (operationelt niveau), samt have et solidt afsæt i den overordnede strategiplan (strategisk niveau). Dermed ønskes to værktøjer til Sygehus Sønderjylland, et kortlægningsværktøj til beskrivelse af procesforløb, og en målstyringsmodel som kobler kortlægningsmodellen sammen med en beskrivelse af individets performance i organisationen, i relation til sygehusets overordnede strategiplan.




2 Metode

Eksamensprojektet sigte, beskrevet i problemformuleringen, er delt op i to dele hvor hver del beskrives individuelt, men delene hænger sammen da kortlægningen af procesforløbet bruges som udgangspunkt for målstyringsmodellen. Afsluttende sammenfattes og uddybes rapportens delkonklusioner i en diskussion og efterfølgende i rapportens konklusion. Dette kapitel gør rede for rapportens opbygning, hvor fremgangsmåden for rapportens udarbejdelse beskrives, således at læseren sættes ind i rapportens logik. Strategiudvikling i sundhedssektoren I første del af rapporten analyseres muligheden for, på en bedre måde end hidtil, at definere værdikæden i forbindelse med Lean implementering i sundhedssektoren. Det første kapitel vil indledende beskrive baggrunden for strategiudvikling i sundhedssektoren, herunder traditionel implementering af Lean. Der vil også blive redegjort for baggrunden for at Sundhedssektoren bruger mange kræfter på strategiudvikling. Kapitlet vil have empirisk baggrund i litteraturstudie, samt interviews med ansatte som har kendskab til Lean implementering i sundhedssektoren. Sygehus Sønderjylland For at give læseren en forståelse af de to cases, vil der efter de indledende afsnit om strategiudvikling i sundhedssektoren være en beskrivelse af casens fokus, Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Kapitlet vil kort beskrive hele organisationen Sygehus Sønderjylland, hvor Røntgenafdelingen efterfølgende individuelt beskrives. Dertil gøres rede for den overordnede strategiplan for Sygehus Sønderjylland, ”Kvalitet døgnet rundt”, som danner baggrund for implementeringen af Lean på Røntgenafdelingen. Da der tidligere har været Lean projekter på afdelingen, vil der være en kort beskrivelse af det forudgående Lean arbejde på afdelingen. Case I: Workflow modellen Efter de indledende kapitler om baggrunden for implementering af Lean, og beskrivelsen af Sygehus Sønderjylland, beskriver dette kapitel, Case I. Først i kapitlet er der en gennemgang af eksisterende analysemetoder til brug ved proceskortlægning, dette afsnit beskriver hvilke elementer af de eksisterende analysemetoder, der ønskes implementeret i den nye Workflow model. Herefter beskrives Workflow modellens logik, hvor den teoretiske baggrund for modellen beskrives i detaljer. Det ønskes med modellen at klarlægge i hvilke processer der er væsentlige for patientens og medarbejderens kvalitetsoplevelse på sygehuset. Modellen skal i højere grad end de traditionelt benyttede Value Stream Mappings [VSM] være i stand til at beskrive hvilke led der reelt tilfører værdi for patienten, og kunne definerer roller og ansvarsfordeling for medarbejderne. Dette ønskes opnået ved at kombinere stærke sider fra de eksisterende kortlægningsmodeller. Kapitlet gør rede for de tanker og antagelser som danner baggrund for modellens endelige struktur, samt diskuterer modellens styrker og svagheder i relation til beskrivelse af procesforløb, på en røntgenafdeling. Sygehus Sønderjylland har som nævnt engageret konsulentvirksomheden IPU til at varetage opgaven med at udrulle den nye overordnede strategiplan ”Kvalitet døgnet rundt”. Konsulent opgaven tager afsæt i kortlægning af tværfaglige arbejdsprocesser på Røntgenafdelingen ved




brug af den beskrevne Workflow model, som agerer reference til den teoretiske fremstilling af modellen. Hovedformålet er at relatere teorien fra udarbejdelsen af Workflow modellen til praksis, hvor Sygehus Sønderjylland er den oplagte case, da virksomheden gennemgår kortlægningsprocessen sideløbende med dette projekts udarbejdelse. Afsnittes empiri er opsamlet gennem interviews med ansatte på Sygehus Sønderjylland, samt gennem workshops afholdt af IPU på Sygehus Sønderjylland. Modellen udarbejdes i samarbejde med Senior konsulent Jørgen Jørgensen fra konsulentvirksomheden IPU1 som varetager strategiudviklingsprocessen på Sygehus Sønderjylland. Dertil indgår Lektor, Peter Jacobsen i konsulentteamet ved opgaven på Sygehus Sønderjylland, og deltager også som vejleder i udarbejdelsen af modellen. Målstyring i sundhedssektoren Efter Case I tager rapporten hul på anden del som beskæftiger sig med målstyring, hvor der indledende vil være en gennemgang af hvordan der traditionelt arbejdes med målstyring i sundhedssektoren. Denne beskrivelse vil blandt andet have empirisk udgangspunkt i artikler og publikationer om målstyring i sundhedssektoren, på danske såvel som udenlandske sygehuse. Dertil beskrives hvordan det teoretisk er muligt at udarbejde højkvalitets KPIér, som er i stand til at involvere medarbejderne i arbejdet med målstyring. Herunder vil forudsætningerne for ”den gode KPI” gennemgås, hvor afsnittets empiri er udgangspunkt ved udarbejdelsen af de enkelte KPIér til målstyringsmodellen. Hertil vil modellen som nævnt bruge de udarbejdede workflows som reference, da dette antageligvis er med til at lette implementeringen efterfølgende. Kapitlet vil som strategiudviklingskapitlet have empirisk udgangspunkt i et litteraturstudie, og interviews med ansatte som har kendskab til brugen af Key Performance Indicators i sundhedssektoren. Case II: Målstyringsmodellen Teorien beskrevet i foregående kapitel vil sammen med den nydefinerede Workflow model, fra første del af rapporten, danne grundlag for udarbejdelsen af et gennemsigtigt målstyringssystem som kan bruges af personalet på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. I kapitlet beskrives hvilke overvejelser som indgår i udarbejdelsen af modellen, hvor det ønskes at udarbejde en række KPIér som tager udgangspunkt i individet, med et modelskelet som er kendt af de ansatte på Røntgenafdelingen. Modellen skal sikre sygehuset de fornødne kompetencer til at måle på hvorvidt afdelingen og medarbejderne opfylder de krav som stilles til dem, men samtidigt også fungere som indikator for hvor medarbejderne eksempelvis har brug for efteruddannelse. Målstyringsmodellen er anderledes end traditionel målstyring, da den tager udgangspunkt i lægeredskabet ”de 7 roller” og bruger dette som skelet for modellen. Dette sikre indikatorene et fokus på medarbejderen i organisationen, hvilket gør performanceindikatorerne målbare i forhold til de kritiske succesparametre som knytter sig til kvalitetsperformance i organisationen Sygehus Sønderjylland. Dertil inddrages Sygehus Sønderjyllands overordnede Strategiplan i modellen, samt samfundets succesparametre for sundhedssektoren I casen beskrives modellens styrker og svagheder, set i forhold til ledere og medarbejdere på sygehuset. Modellen vil blive diskuteret med erhvervsfolk uden for Sygehus Sønderjylland, for at få en anden indfaldsvinkel på modellen.

1 IPU er en privat konsulentvirksomhed med tætte samarbejdsrelationer til DTU´s organisation.




Opsamling Der vil ved hvert af empirikapitlernes afslutning være et kort resume, af afsnittets indhold. Disse afsnit bruges som delkonklusioner, som drager hovedlinierne frem fra kapitlerne, dette er for at lette forståelsen, og gøre rapporten letlæselig. Al empiri der opsamles gennem projektforløbet, vil afsluttende sammenfattes i en diskussion, hvor det diskuteres hvordan Lean med fordel kan implementeres i sundhedssektoren, med en særlig vægt på brugen af kortlægningsmodellen og performance målinger med KPIér. Her opsummeres på løse ender, hvor teori holdes op mod de praktiske erfaringer som oplevet gennem samarbejdet med IPU på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil rapportens anbefalinger samles i en konklusion hvor alle rapportens delkonklusioner sammenfattes. Afslutningsvis vil der i perspektiveringen være en gennemgang af eventuelle mangler i undersøgelsen. Der sættes fokus på hvor der som næste led skal sættes ind, og hvilke undersøgelser der i den forbindelse ses på. Det undersøges hvordan det vil være muligt at videreudvikle modellerne, således at processen ikke går i stå.




3 Strategiudvikling i sundhedssektoren

Dette eksamensprojekt har til formål at beskrive nytænkningen i en proceskortlægningsmodel samt brugen af målstyring ved Lean implementering i sundhedssektoren. Baggrunden for brugen af et kortlægningsværktøj på Røntgenafdelingen er at afdelingen er ved at implementere Lean i organisationen, og det forudsættes at grundig proceskortlægning kan faciliterer implementeringen. Målstyringsdelen skal som udgangspunkt hjælpe ledelsen med den taktiske opfølgning på afdelingen, hvilket på sigt skulle gøre dem i stand til at tage strategisk intelligente beslutninger. Dette kapitel beskriver indledende hvordan, og hvorfor sundhedssektoren i disse år bruger mange ressourcer på Lean som et middel til strategisk udvikling. Første afsnit beskriver hvorfor sundhedssektoren i disse år styrker indsatsen for at optimere forretningsprocesser og arbejdsgange, hvor nødvendigheden for denne forandring vil blive beskrevet ud fra en litterær tilgang. Dernæst beskrives hvorfor sundhedssektoren i stor udstrækning har valgt at benytte Lean som et optimeringsværktøj. Denne beskrivelse vil indeholde en kort gennemgang af de mest benyttede værktøjer samt en beskrivelse af den succes som det japanske produktionskoncept i flere tilfælde har haft på sygehuse rundt om i Danmark såvel som internationalt. Dernæst fremstilles kort nogle de problemer som der er opstået i forbindelse med brugen af Lean i sundhedssektoren.

3.1 Nødvendighed for forandring Sundhedsområdet er i disse år præget af en kraftig udvikling på det medicinske og teknologiske område, hvor nye ressourcekrævende behandlingsmetoder løbende implementeres, hvilket betyder nye rutiner i medarbejdernes dagligdag. Samtidigt har sundhedsvæsenet begrænsede økonomiske ressourcer til rådighed, hvilket medfører at sundhedssektoren er nødsaget til at sikre en høj ressourceanvendelse. Problemet med de begrænsede økonomiske ressourcer bliver yderligere forværret i takt med at den gennemsnitlige levealder i Danmark stiger. Derfor er det nødvendigt at sundhedssektoren, hele tiden er i stand til at optimere ressourceforbruget ved behandlinger af patienter, forskning og udvikling. I forlængelse heraf fokuseres på arbejdsgange, optimering af processer for at følge med de hastigt skærpede krav fra samfundet, [37]. Yderligere stilles nye og strengere krav i den kvalitetsreform, [23], som regeringen fremlagde sommeren 2007. Et af de store debatemner har været, hvordan det er muligt at levere bedre service og mere kvalitet uden at der sker yderligere ansættelser. Med denne kvalitetsreform bliver presset på sundhedssektoren yderligere øget, hvilket igen medfører at der skal tænkes i nye baner for at kunne levere denne service. 3.1.1 Baggrund For at afdække baggrunden for de danske sygehuses effektivisering af driften, beskriver dette afsnit kort den problemstilling som sygehusene står i. Der vil i dette afsnit blive gennemgået nogle af de faktorer som har været med til at øge nødvendigheden for effektiviseringer i sundhedssektoren.




Problemet Over de sidste år har været en konstant stigning i antallet af patienter der enten skal behandles eller opereres på danske sygehuse. Hvert år opgør Indenrigs- og sundhedsministeriet hvor mange patienter der behandles og opereres på danske sygehuse, og som det fremgår af Figur 1 har der været en konstant stigning over de sidste seks år.

Antal opererede og behandlede i DK

0.0

500.0

1000.0

1500.0

2000.0

2500.0

2001 2002 2003 2004 2005 2006

1000 Patienter

Antal opererede Antal behandlede

Figur 1Antal opererede og behandlede i Danmark (Kilde [6])

Baggrunden for stigningen i operationer og behandlinger kendes ikke, dog antages det, at i takt med at den gennemsnitlige levealder stiger2, stiger antallet af potentielle patienter, hvilket naturligvis vil have en indflydelse. En anden faktor som er væsentlig er at, der i visse tilfælde er sket en konvertering af behandlingsformer, hvor nye behandlingsformer er taget i brug i stedet for de eksisterende. Dette kan være med til at sløre billedet. Reelt burde flere operationer ikke give anledning til et problem, men problemet for sygehusene består i at der procentvis ikke tildeles et ligeværdigt beløb, som matcher den stigende efterspørgsel på behandlinger og operationer se Figur 2.

2 Fra 2001 til 2006 er den gennemsnitlige levealder for mænd steget med 1,38 år (fra 74,5 til 75,88), og for kvinder i samme periode med 1,23 år (fra 79,2 – 80,43). (Kilde Danmarks Statistik, www.dst.dk)




Antal opererede vs. Sygehus udgifter

11.9

3.1

2.7

1.4

2.0

5.1

0.7

2.4

2.3

1.8

0.0 3.0 6.0 9.0 12.0 15.0

2002

2003

2004

2005

2006

% stigning

Antal opererede Sygehusudgifter

Figur 2 Antal opererede vs. Sygehus udgifter (Kilde [6])

Som det ses af ovenstående figur, har der alle år, på nær 2005, været en procentvis større stigning i antallet af opererede, end i statens procentvise stigning i tilførte økonomiske ressourcer til sygehusene. Det betyder at sygehusene skal kunne operere flere patienter, med forholdsmæssigt færre økonomiske ressourcer til rådighed. Det har den konsekvens at, sygehusene er nødsaget til at optimere ressourceudnyttelsen for at kunne levere det ekstra antal operationer. Hvordan? En måde hvorpå det er lykkedes sygehusene at spare på ressourceforbruget har været ved at begrænse rekrutteringen af fagligt personale. I denne antagelse skal nævnes at der i samme periode har været en mangel på fagligt personale, hvilket i sig selv har begrænset rekrutteringen. Det betyder samlet, som det ses af Figur 3, at den procentvise stigning i medarbejderstyrken over de sidste år har været lavere end den procentvise stigning i antallet af opererede.

Antal opererede vs. Medarbejdere

11.9

3.1

2.7

1.4

1.4

1.3

2.6

0.8

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0

2002

2003

2004

2005

% stigning

Antal opererede Antal fagligt personale

Figur 3 Antal opererede vs. Medarbejdere (Kilde [6])




Når sygehuset har færre medarbejdere pr. patient, er den logiske konklusion at sygehuset pr. medarbejder operere flere patienter. Hvis denne antagelse holder stik, og formodningen om at der i fremtiden stadig procentvis vil komme flere der skal undersøges og behandles, er sygehusene til stadighed nødsaget til at optimere brugen af deres økonomiske ressourcer. Det bliver derfor nødvendigt for sygehusene at være i stand til at effektivisere arbejdsgange og optimere procesforløb for at være i stand til fortsat at leve op til de krav som stilles fra samfundet. 3.1.2 Lean som en mulig løsning Med udgangspunkt i problemstillingen beskrevet i foregående afsnit 3.1.1, er det klart at sygehusledelserne rundt om i landet søger at finde en løsning på deres effektiviseringsproblem. Det er her Toyotas produktionskoncept Lean er kommet ind i billedet. Efter den store succes som produktionskonceptet Lean Production har haft i produktionsvirksomheder verden over, [31], er der flere der peger på at sundhedssektoren er næste store industri som vil få glæde af Lean konceptet, [7]. I Europa er Lean ved at vinde massivt indpas i sundhedssektoren, sandsynligvis med inspiration fra hospitaler i USA, hvor Lean er udbredt på mange hospitaler, og i flere tilfælde med stor succes, [11], [19]. Det er dog en vigtig pointe at de amerikanske hospitaler er selvfinansierede i modsætning til danske, og de fleste europæiske hospitaler. Dette har en vis betydning for konceptet, hvilket der ikke vil blive gået nærmere i dybden med i denne rapport. I forlængelse af Lean filosofiens indtog i Europa, har mange danske sygehuse taget Lean til sig, og opstartet pilotprojekter på afdelinger rundt i landet. En undersøgelse foretaget af Rambøll Management fra februar 2006, viste at hele 80 % af danske sygehuse havde Lean pilotprojekter kørende, eller var i gang med overvejelser herom, [49]. Undersøgelsen peger på at der det sidste halvandet år har været en eksplosiv vækst i antallet af danske sygehuse som benytter sig af Lean. Det har desværre ikke været muligt at finde officielle opgørelser over hvor mange sygehuse der arbejder med Lean dags dato. Dog tyder tallene fra februar 2006 på at Lean har fået et solidt greb i danske sygehuse, og at sygehusledelser på landets sygehuse ser Lean som en mulig løsning på effektivitetsproblemerne i sundhedssektoren.

3.2 Lean i sundhedssektoren Baggrunden for at implementere Lean i sundhedssektoren er, at der kan drages en række paralleller fra traditionel produktion, til det danske sundhedsvæsen. Ved Lean implementering i sundhedssektoren søges det at overfører et tankesæt og en række værktøjer designet til fremstilling af biler, til en branche der tager sig af behandling af patienter. Det kræver i sagens natur en tilpasning af det traditionelle koncept, men der vil kunne drages en række paralleller, hvilket gør produktionskonceptet anvendeligt med sundhedssektoren, [1], [7]. Et punkt hvor flere forfattere ofte kæder sundhedssektoren og Lean sammen er ud fra de fem Lean principper, som blev udarbejdet af Womack og Jones, 12);




1. Specificér hvad der skaber værdi for kunden. 2. Identificér en værdikæde 3. Skab flow 4. Producér kun efter ”Pull” princip 5. Opnå perfektion

Ansatte i sundhedssektoren vil sandsynligvis nikke genkendende til disse fem principper som værende vitale for sygehusenes virke. Det er naturligvis en forudsætning at sygehuset er i stand til at levere den værdi/kvalitet som kunden, i skikkelse af patienten, efterspørger. Men kunden kan også være samarbejdspartnere i form af andre afdelinger, som også skal have kvalitet som de efterspørger i deres arbejde. Dette kan eksempelvis være i form af godt arbejdsmiljø, efteruddannelsesmuligheder, rimelig løn, etc. I visse sammenhænge kan samfundet også betragtes som kunde, hvor samfundet forventer at sygehuset gør hvad der står i dens magt for at behandle de patienter som kommer ind på hospitalerne. Derfor vil princippet om at specificerer værdi for kunden være essentielt for sundhedssektoren. Med hensyn til at identificere værdikæden er det klart at sygehuset er nødsaget til at se på interne processer for at kunne behandle en lidelse hos en patient, da patientforløb som oftest er et tæt samarbejde mellem mange afdelinger og personalegrupper. Denne proces skal samtidigt gå så gnidningsfrit som muligt, hvilket betyder at arbejdsprocesserne skal fungerer, til glæde for både personale og patienter. Sygehuse er pr. definition Pull3 systemer, da det ikke er muligt at undersøge og behandle før patienten fysisk er til stede. Der kan selvfølgelig udføres en lang række forberedende arbejdsgange, men ventetid for patienter vil som regel være Push4 styrede, mens et røntgenbillede først tages når patienten er til stede altså Pull. Eksempelvis står patienterne i kø for at få stillet en diagnose, og efterfølgende bliver de ”trukket” gennem et behandlingsforløb. Derfor eksisterer der reelt både Pull og Push på sygehusene se Figur 4.

Figur 4 Push vs. Pull I sundhedssektoren

Når sundhedssektorens ”produkt” er helbredelse og lindring af patienters lidelser, er det klart tilstræbes høje standarder. Derfor søges det hele tiden at gøre det ypperste for at undgå fejl i systemet. Dette kan ses som stræben efter perfektion, da fejl i Lean øjemed betragtes som en

3 Pull, er engelsk og betyder træk. I Lean filosofien betyder det at der kun produceres når kunden efterspørger produktet. 4 Push, er engelsk og betyder skub. I Lean filosofien tilstræbes at undgå push styrede systemer




form for spild, jf. Womack & Jones. Eksempler på at sundhedssektoren også kan se på spild i systemet ses af Tabel 1, hvor seks Lean spildtyper er overført på sundhedssektoren.

Spild Typer

Eksempel fra sygehuse

Overproduktion Administration af donor blod, hvor det er påvist at danske læger og sygeplejersker giver væsentlig flere transfusioner end læger i resten af Europa.

Transport Transport af patienter, udstyr, medicin eller skemaer unødvendigt langt væk Tilbageløb, hvor patienter sendes unødigt frem eller tilbage

Lager Opbevaring af unødvendigt, eller forældet udstyr Opbevaring af store mængder medicin

Processer

Dobbeltarbejde i form af optagelser og journal Skrive i hånden frem for at skrive på pc

Ventetid

Ventetid på første kontakt Ventetid på svar Ventetid på assistance

Fejl

Fejlarkivering Fejl i dokumenter der skal rettes senere Fejl i behandling som fører til patientklager

Tabel 1 Eksempler på spild i sundhedssektoren (Kilde [1])

Det er klart at hvis der drages den konklusion at sundhedssektoren har en række af de samme problemer som traditionel produktion oplever, er det naturligt at overveje Lean som et middel til effektiviseringer og procesoptimering i sundhedssektoren. Grunden til at Lean indgår i overvejelserne er den store succes som filosofien har haft i produktionsvirksomheder verden over. Derfor ønsker sundhedssektoren at opnå lignende succeser, ved brug af nogle af de værktøjer som har bidraget til at effektiviserer produktionsvirksomheder verden over. Der vil naturligvis være kritikere som ikke mener at disse konklusioner kan drages, og at Lean filosofien ikke egner sig til brug i sundhedssektoren. Denne kritik af filosofien diskuteres i afsnit 3.2.2. 3.2.1 De kendte værktøjer fra bilproduktion bruges Når Lean implementeres på hospitaler verden over, bruges mange af de traditionelle produktions Lean værktøjer, kendt fra Toyota. Specielt kortlægningsmetoden Value Stream Mapping5 benyttes i udstrakt grad, [20], hvor målet er at synliggøre flow og identificerer spild i processerne hvorefter det søges at eliminere dette spild. Ligeledes ryddelighedsmetoden 5S6 har været med til at afhjælpe problemer i processer. Det lyder lidt banalt at oprydning er et Lean værktøj, men ikke desto mindre har metoden for orden og ryddelighed været med til at øge produktiviteten på visse sygehusafdelinger, [13].

5 Mere information om Value Stream Mapping i publikationen, ”Learning to see”, [31] 6 Mere information om 5S på hjemmesiden www.en.wikipedia.org/wiki/5S_%28methodology%29




Selve tankegangen bag Lean filosofien bunder i en kulturændring hvor medarbejderne skal vænnes til at tænke i optimeringspotentiale, hvilket i Lean terminologien betegnes Kaizen. Kaizen skal være medvirkende til at opbygge en medarbejderkultur, hvor medarbejderne selv kommer med optimeringsforslag til den daglige drift. Denne metode er også brugt på flere danske sygehuse, hvor der afholdes Kaizen møder, hvor medarbejderne sammen diskutere hvad der kan gøres bedre, og nye måder at tænke på, [10]. Hvad er så grunden til at sygehusene vælger at benytte sig af Lean som et middel til effektiviseringer? Svaret er sandsynligvis at der har været publiceret mange artikler der beskriver en udtalt succes ved brugen af Lean i sundhedssektoren, [5], [7], [8]. Lean er i visse tilfælde blevet udråbt som ”vidundermidlet”, som skal redde sundhedssektoren, [13], [20], hvilket måske er en mindre overdrivelse. Det faktum at mange har skrevet om Lean som værende meget anvendeligt i sundhedssektoren, har givetvis haft en stor indflydelse på konceptets udbredelse, da flere sygehuse ønsker de samme gode resultater. 3.2.2 Problemer ved traditionel implementering af Lean Såvel som der har været positive erfaringer med Lean implementering i sundhedssektoren, har der også været rapporteringer om problemer med introduktionen af filosofien. Med en overskrift som for eksempel ”Vi stadig tror på Lean, trods alle problemerne”, [10]. Historien der fortælles i artiklen fra Sygehus Sønderjylland, går igen i flere artikler, hvor der kan fremvises en lang række af positive resultater, men disse resultater er ofte fremkommet gennem ”blod, sved og tårer”, [16]. Alle vil udvikling, ingen vil forandring Den kendte danske forfatter og filosof Søren Kierkegaard (1813 – 1855) sagde, ”Alle vil udvikling, ingen vil forandring”. Der har i mange år været forsket i hvordan det er muligt at lave organisationsændringer uden afgørende modstand mod forandring. Nøglen til at forstå mange af de problemer der opstår under implementeringen af Lean på danske sygehuse, skal sandsynligvis findes i teorien om forandringsledelse. Problemstillingen med forandring af organisationer er beskrevet vidt og bredt, [4], [12], men der beskrives ikke nogen mirakelkur for at undgå problemer ved forandringer i organisationer. I undersøgelsen foretaget af Rambøll Management i februar 2006 viser nedenstående Figur 5 at et stort fokus på forandringsledelse belønner sig.




Forandringsledelse vs. Effektiviseringer

0 10 20 30 40 50 60 70 80

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Fokus på forandringsledelse

Antal organisationer i %

10 % øget effektiviseringer eller derover 9 % øget effektiviseringer eller derunder

Figur 5 Forandringsledelse vs. Effektiviseringer (Kilde [41])

Undersøgelsen giver ikke noget billede af hvad der konkret er gjort i de tilfælde hvor der har været en stor effektivitetsstigning, og heller ikke noget om selve organisationen. Yderligere viser det sig ofte at organisationens kultur, vaner, historie, medarbejder sammensætning og så videre, naturligvis også har en indflydelse på hvordan selve forandringsprocessen vil forløbe, [4]. John Kotter er en af de få forfattere som har udarbejdet en model for hvordan organisationsændringer bør gribes an. Denne model er udformet i en 8-trins model, hvor hvert punkt er vitalt for processens forløb, se Tabel 2.

1. Nødvendighedsforståelse 2. En stærk styrende koalition 3. En stærk vision 4. Kommunikation af visionen 5. Fjernelse af forhindringer, der blokerer for forandringen 6. Kortsigtede gevinster 7. Konsolidering 8. Forankring i organisationen

Tabel 2 Kotters 8-trins model for forandringer (Kilde [12])

Kotters model er bredt anerkendt, og benyttet som udgangspunkt ved mange forandringsprojekter. Det beskrives i modellen, at hvis et eller flere, af de otte punkter ikke opfyldes, kan og vil der opstå modstand mod den ønskede forandring i organisationen, [12]. I flere artikler og rapporter fra Lean projekter i sundhedssektoren bliver der ofte fremstillet perioder, eller hændelser som medarbejderne har været utilfredse med. De kritikpunkter som




fremstilles matcher som oftest et, eller flere af Kotters otte punkter, hvor specielt kommunikation og ejerskabet til forandringer nævnes, [1], [10], [16]. At tro at modstand mod forandring skyldes udelukkende Lean konceptet vil nok være en overfortolkning, da mange andre typer af forandringsprojekter støder på i lignende problemer. Men faktum er, at Lean ikke kun roses, hvilket naturligvis skal indgå i overvejelserne inden der tages beslutning om gennemførelse af et Lean projekt. Suboptimering Grunden til at Lean tilgangen i visse tilfælde ikke har været i stand til at skabe de ønskede resultater i sundhedssektoren, er ofte et fejlagtigt fokus på ressourceoptimering, hvor der er gjort en stor indsats af konsulenter for at lave ”Lean som på en fabrik”. Ofte bruges megen energi på at optimere knivtid, udnyttelsesgrad af udstyr og produktivitet af isolerede arbejdsgange. Dette leder til en form for suboptimering, hvor enkelte processer forløber ”Lean” og andre ikke gør. Med denne suboptimering skabes reelt ikke den store fremgang, da det eneste der sker, er at flaskehalsen flyttes rundt i organisationen, uden at der sker signifikante fremskridt på det samlede produktionssystem, hvilket også er med til at vanskeliggøre forankring af forbedringen. Fokus bør i langt højere grad ændres til helhedsorienterede patientforløb, [7]. Det er vigtigt hvis der skal skabes store fremskridt at der ses på effektiviseringer i et større perspektiv, og ikke kun suboptimeres på enkelte kritiske processer. Derfor vil et fokus på at optimere patientforløbet gennem sygehuset frem for på en enkelt afdeling i langt højere grad skabe forbedringer. Antagelsen om at fokus på patientforløb er nøglen til Lean får succes i sundhedssektoren, vil derfor være grundlag for udarbejdelsen af Workflow modellen, og efterfølgende målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen. Det er klart at der ved fokus på et helhedsorienteret system, bliver omkostningerne til Lean projekter herved større, end ved fokus på optimering af en enkelt proces. Det antages dog at hvis Lean skal udnytte sit potentiale i sundhedssektoren, er det nødvendigt at undgå suboptimering, da dette ikke vil give fuldt udbytte af anstrengelserne. Helhedtænkning er en mere omfattende og krævende tilgang til Lean implementering, men sandsynligvis en mere givende vej. Lean har i visse sammenhænge en dårlig klang Lean konceptet i USA, har i visse sammenhænge, fået det flatterende tilnavn, ”Management by stress”, som frit oversat betyder at de ansatte udsættes for stress. Baggrunden for dette er, at flere kritikere af konceptet hævder at Lean ikke indeholder mere end alle andre effektiviserings værktøjer gør, [48]. Der fremstilles et billede af Lean konceptet som værende stressende for medarbejderne grundet den udstrakte jagt på forbedringer. Kritikken går på, at når al spild fjernes, og medarbejderne skal yde deres maksimale konstant, er det med til at øge stressniveauet hos medarbejderne. Yderligere er der kritik af Lean konceptet i sundhedssektoren, da den menneskelige omsorg for, og samtaler med patienterne ikke altid vurderes som værdiskabende. Lean filosofien bliver derfor i visse sammenhænge en varm kartoffel, da der hos nogen er en opfattelse af at patientkvalitet ikke kan indarbejdes i Lean filosofien, [48].




Lean kan som følge heraf i nogens øre have en lidt dårlig klang, hvilket allerede inden projektets opstart kan have sat sit præg på nogen af medarbejderne. Dermed risikerer projektet fra starten at få et imageproblem som kan være svært at overvinde. Et øget fokus på forandringsledelse endnu mere vitalt hvis det skal lykkedes at køre få succes med et Lean projekt 3.2.3 Egner Lean Production sig til sundhedssektoren? Når danske sygehuse ønsker at effektivisere arbejdsprocesser, er Lean så det produktionsfilosofi der skal bruges? Svaret er tvetydigt, både Ja og Nej. I sin oprindelige form fra Toyota fabrikkerne, er svaret Nej, men i en tilpasset version, der matcher kulturen det danske sygehusvæsen, så Ja. Denne tilpasning er væsentlig for at det kan lade sig gøre at implementere Lean. For yderligere at belyse hvorvidt Lean egner sig til brug på danske sygehuse, er det derfor nødvendigt at se på de resultater som Lean har tilført de sygehuse og afdelinger hvor det allerede er blevet implementeret, [48], [1]. Når alt kommer til alt, vil resultaterne være tungen på vægtskålen i forhold til valget af produktionskoncept. Derfor vil de næste tre afsnit give et billede af de rapporterede resultater som arbejdet med Lean har vist på indtil nu. Rambøll Management Rambøll Management har gennem flere år udført Lean implementeringsopgaver på danske sygehuse, og kommet frem til en liste som virksomheden mener, er dækkende for Lean konceptets potentiale i sundhedssektoren, se Tabel 3.

− Mere fokus på patienten − Kortere behandlingstid − Kortere ventelister − Bedre udnyttelse af ressourcer og øget effektivisering − Standardiseret opgaveløsning og færre fejl − Mindre stress og færre fejl og dermed større arbejdsglæde − Større organisatorisk og forretningsmæssig effekt af IT

Tabel 3 Rambølls bud på Lean forbedringer i sundhedssektoren (Kilde [46])

Publikationer og artikler om Lean i sundhedssektoren har flere lighedspunkter med Rambøll Managements optimeringsmuligheder, [5], [10], [13], [16]. Specielt fokus på patienten, kortere behandlingstid og ventelister samt bedre ressource udnyttelse bliver fremhævet som Lean konceptets største styrker. Hvis det antages at Rambølls 7 forbedringspunkter er et billede af virkeligheden, så må Lean filosofien egne sig til sundhedssektoren. Det er væsentligt at tænke på at Rambøll Management fungerer som konsulent i denne type af implementeringsopgaver, hvilket betyder at deres syv punkter ikke nødvendigvis kan bruges som en facitliste men mere som en guideline for udviklingspotentiale. Derfor er det også nødvendigt at se på andre projekter og virksomheder med lignende resultater bag sig.




Logistikgruppen Logistikgruppen fungerer også som Lean konsulenter på en række projekter på danske sygehuse, og har i den forbindelse udarbejdet undersøgelsen ”Mere effektive sygehuse for de samme penge”, [14], om brugen af Lean på danske sygehuse. Som det ses på Figur 6 har der været mange positive oplevelser med Lean på danske sygehuse

Erfaringer med optimeringsprojekter

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Færre patientklager

Færre sygedage blandt de ansatte

Reduceret overarbejde

Kulturelt og ho ldninger til fo randringspro jekter

Større medarbejdetilfredshed

Reducerede ventetider

Bedre kvalitet i behandlingen

Kortere liggetid

Bedre ressource udnyttelse

Antal organisationer i %

Figur 6 Erfaringer med optimeringsprojekter (Kilde [5])

Selve undersøgelsen er udarbejdet dels som en spørgeskemaundersøgelse, og dels interviews med diverse ledere på afdelinger der har indført brugen af Lean. Det er selvfølgelig påfaldende at der ikke er medtaget dårlige oplevelser, hvilket bevirker at undersøgelsen ikke skal agerer som grundlag for en beslutning om indførelse af Lean. Dette kan skyldes at logistikgruppen fungere som implementeringskonsulenter på netop dette område. Bornholms Centralsygehus På Bornholm sygehus har man ved brug af konsulenter siden 2005 arbejdet med konceptet og har i den forbindelse udgivet en artikel som beskriver de opnåede resultater.

- Fornyet fokus på patientservice og værdiskabelse - Synliggørelse af potentiale for at reducere de

kortlagte patientforløb fra 8 til 2 uger

- Synliggørelse af potentiale for at reducere tidsforbruget på udvalgte undersøgelser fra 10 til 6 min

- Større arbejdsglade blandt medarbejderne og

mere jævn arbejdsbelastning

Tabel 4 Resultater fra Bornholm Centralsygehus (Kilde [50])

Der er flere paralleller af resultaterne fra Bornholm til resultaterne fra Rambøll og Logistik Gruppen. På baggrund af ovenstående tre udsagn fra virksomheder som har arbejdet med Lean i sundhedssektoren antages at Lean kan have en positiv effekt ved implementering i




sundhedssektoren. Uanset hvordan det vendes og drejes, vil forandringer i organisationer altid give uro, hvilket ikke nødvendigvis kan tilskrives det nye produktionskoncept, men mere selve forandringen. Derfor anses Lean for et middel som kan bruges til at forbedre sygehusenes situation, med en række tiltag som kan hæve effektiviteten. Men disse resultater fremkommer af hårdt arbejde og der er ikke tale om en mirakelkur der fjerner alle problemer med et snuptag, men mere som en ny sund måde at tænke effektiviseringer på.

3.3 Resumé Nødvendigheden forandring er ikke til at overse for de danske sygehuse, i de kommende år er sygehusene tvunget til at optimere brugen af ressourcer, hvis de skal kunne følge med den stigende efterspørgsel på behandling. For at løse problemet med ressourceoptimering har flere danske sygehuse benyttet sig af produktionsfilosofien Lean, som en måde at løse problemet. Lean konceptet deler vandene, nogle er for, og nogle er imod. Lean er ikke en mirakelkur, hvor der over natten sker en markant forbedring af det samlede produktionssystem. Det er en langvarig proces, som bedst kan beskrives som en livsstil. Derfor er det nødvendigt for sygehusene, at have et intenst fokus på forandringsledelse, således at modstanden mod forandringer mindskes. Fokus på involvering af medarbejderne vil ved alle forandringsprojekter have indflydelse på resultatet af projektet. Tankesættet bag Lean, og nogle af værktøjerne, kan i en tilpasset udgave kan være løsningen på dele af effektivitetsproblemerne i sundhedssektoren. Med en solid indsats for at skabe en kultur der fokuserer på forbedringspotentiale vil sundhedssektoren være i stand til at leve op til stadigt skærpede krav i de kommende år.




4 Sygehus Sønderjylland

Kapitel 47 beskriver organisationen Sygehus Sønderjylland, for at give læseren en beskrivelse af den virksomhed som er projektets caseudgangspunkt. Først gives en kort introduktion til sygehussammenlægningen i Region Syddanmark, grundlaget for dannelsen af Sygehus Sønderjylland Herefter gives en detaljeret beskrivelse af organisationen Sygehus Sønderjylland, herunder organiseringen på Røntgenafdelingen som er udgangspunkt for de to cases der beskrives i projektet. Efterfølgende beskrives strategiplanen ”Kvalitet døgnet rundt”, som er den overordnede strategi for Sygehus Sønderjylland, og udgangspunkt for sygehusets arbejde med konsulenter i forhold til strategiudvikling. Sidst gives en kort beskrivelse af det Lean arbejde som har foregået på Røntgenafdelingen.

4.1 Sygehus sammenlægning i Region Syddanmark I juni 2004 trådte en ny sygehusstruktur i Sønderjylland i kraft, hvilket betød at Region Syddanmarks 20 selvstændige sygehuse blev sammenlagt til syv sygehuse, se Tabel 5 og Figur 7. Denne sammenlægning betyder i sin enkelthed at sygehusene hver især bliver på deres geografiske placeringer, men bliver ledelsesmæssigt samlet i større enheder, [27].

7 Beskrivelserne i dette kapitel er hovedsageligt bestående af information fra [26] og [29], og til dels fra samtaler med ansatte på Sygehus Sønderjylland.




Nyt sygehus

”Gamle” Sygehuse

Ledelsen geografiske

placering Sygehus Sønderjylland

Haderslev Aabenraa Tønder Sønderborg

Aabenraa

Odense Universitets hospital

Odense Universitets Hospital Middelfart

Odense

Kolding og Fredericia Sygehus

Kolding

Sydvestjysk Sygehus

Esbjerg Grindsted Brørup

Esbjerg

Sygehus Fyn

Svendborg Nyborg Fåborg Ringe Ærøskøbing

Svendborg

Vejle og Give Sygehus

Vejle

Distrikt Psykiatri

Odense Middelfart Svendborg Vejle Kolding Haderslev Augustenborg8 Esbjerg Ribe7

Tabel 5 De syv sygehuse i Sønderjylland (Kilde [27])

8 Indgår ikke på Figur 7




Figur 7 Regionskort over sygehuse i Region Syddanmark (Kilde [27])

4.2 Organisationen Sygehus Sønderjylland De fire sygehuse som udgør Sygehus Sønderjylland blev efter den nye sygehusstruktur knyttet tættere sammen bl.a. via en ny ledelsesstruktur. Specialer og funktioner blev samlet under fælles ledelse og drift både på sygehusdirektionsniveau og på afdelingsledelsesniveau. De forandringer som er blevet gennemført, er gjort for at kunne tilbyde patienterne den bedst mulige behandling og for at leve op til de krav der i dag stilles til et moderne sygehus. Ledelsens mål til fremtiden for Sygehus Sønderjylland er, at efterleve sygehusets vision og mission.

Vision Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Med denne formulering ønsker Sygehus Sønderjylland at fremhæve, at sygehuset arbejder med kvalitet på følgende områder:

- Der arbejdes systematisk med udvikling af kerneydelserne. - Sygehuset udvikler sig vedvarende for at forblive en moderne og

professionel organisation. - Samarbejde og inddragelse er nøgleord i sygehusets virke. - Der fokuseres på udvikling af sygehusets personaleressourcer.

Tabel 6 Vision for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29])




Mission Sygehus Sønderjylland varetager en lang række hovedfunktioner, bidrager til forbedringer af befolkningens sundhed og helbred, og er en integreret del af Region Syddanmarks sundhedsvæsen. Sygehus Sønderjylland bidrager til forskning og udvikling i samarbejde med Syddansk Universitet. Sygehus Sønderjylland arbejder målrettet med stadige forbedringer af kvaliteten til fordel for patienter, personale og samarbejdspartnere. Sygehus Sønderjylland bidrager til grund-, efter- og videreuddannelserne inden for sygehusets virksomhedsområde i en forståelse af, at sygehusets vigtigste ressource er medarbejdernes kompetencer.

Tabel 7 Mission for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29])

Sygehus Sønderjylland er med sine ca. 3400 ansatte og 540 senge, fordelt på de fire geografier, Region Syddanmarks næststørste sygehus næstefter Odense Universitets Hospital. På sygehuset foretages der årligt omkring 235.000 ambulante behandlinger og 40.000 indlæggelser/udskrivelser. Sygehus Sønderjylland har et optageområde på ca. 253.000 indbyggere, hvor patienterne bliver behandlet i et af de fire sygehuse alt efter bopæl og diagnose. Pr. 1. januar 2007 er sammenlægningen af de fire sygehuse til ét sygehus en realitet, og Sygehus Sønderjylland er de fire sygehuses samlede officielle navn. Organisationens opbygning ses af Figur 8.

Figur 8 Organisationsdiagram for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43])




Organisatorisk set er sygehuset struktureret så der kun eksisterer én afdeling inden for hvert fagområde. Medarbejderne i de enkelte afdelinger er herefter fordelt på flere af sygehusets matrikler, hvor de har deres daglige arbejde. 4.2.1 Røntgenafdelingen Røntgenafdelingen er som beskrevet tidligere, fokus i dette eksamensprojekt, hvor implementeringen af Lean vil blive analyseret. Derfor beskrives afdelingens organisation i det følgende. Røntgenafdelingen under Sygehus Sønderjylland beskæftiger i dag ca. 120 medarbejdere som gennemsnitlig behandler ca. 145 patienter dagligt, fordelt på de fire sygehuse, [47]. Organisationen består af en fælles ledelse for fire røntgenafsnit fordelt på fire geografier, se Figur 9.

Afdelingsledelsen

Ledende overradiograf: Jytte Nielsen

Ledende overlæge: Inger Fog

Driftkoordinering & IT

Overradiograf: Birgit kronenberg

KISS & SIS

Ledende overradiograf: Jytte Nielsen

Ledende overlæge: Inger Fog

Organisationsudvikling

Intern konsulent: Nadia Duthiers

SIS

Fysiker: Hans Erik Hjort-Petersen

Klinisk Foto

Fotograf: Torkild Drasbæk

Fotograf: Flemming Clausen

Fotograf/Grafiker: Henrik Houman

Organer og Instanser

Lokalt medarbejderudvalg

Sikkerhedsrepræsentanter

Tillidsrepræsentater

Røntgen Sønderborg

Klinikchef: Steen Nielsen

Afdelingsradiograf: Jonna Grau

Nøgleperson: Anne Marie Lampe

Røntgen Tønder

Klinikchef: Jørn Raahede

Afdelingsradiograf: Birgit Kronenberg

Nøgleperson: Hanna Kjærgaard

Røntgen Aabenraa

Klinikchef: Lilla D. Rasmussen

Afdelingsradiograf: Birgitte Møller Nielsen

Nøgleperson: Birgit Schyberg

Røntgen Haderslev

Klinikchef: Lilla D. Rasmussen

Afdelingsradiograf: Gerda Fonnesbæk

Nøgleperson: Susanne Rørup

Lægefagligt råd

Formand: Jens Bonde Petersen

Udviklings- &

Uddannelsesråd

Uddannelse

sekretærer

Uddannelse Radiografer

Klinisk Udd. Ansvarlig: Hanne Bruhn

Uddannelse Radiologer

Udd. ansvarlig overlæge: Merete Møller

Figur 9 Organisationsdiagram for røntgenafd. på Sygehus Sønderjylland (Kilde [47])

Organisationen er desuden, som det ses af Figur 8, støttet af en række enheder der hver især tilfører viden, support, samt indgår i rekrutteringen af medarbejdere til afdelingen. I dette eksamensprojekt vil undertegnede primært relatere til intern konsulent Nadia Duthiers og ledende overlæge Inger Fog, da disse er knyttet til strategiudviklingsplanen på Røntgenafdelingen. Derfor vil hovedparten af empirien opsamlet på Sygehus Sønderjylland være funderet i samtaler med ovennævnte.

4.3 Kvalitet døgnet rundt Sygehus Sønderjylland har i foråret 2007 effektueret en ny overordnet strategiplan, kaldet ”Kvalitet døgnet rundt”, [31]. Kvalitet er i flere sammenhænge et nøgleord, da Sygehus Sønderjylland, siden 2004, som det eneste sygehus udenfor hovedstadsområdet har været kvalitetsakkrediteret, [43]. Sygehus Sønderjylland er blevet auditeret og lever op til en række




danske og internationale kvalitetsstandarder. Måden hvorpå Sygehus Sønderjylland definerer kvalitetsbegrebet på ses af Tabel 8.

Definitionen af kvalitetsbegrebet er for Sygehus Sønderjylland at, - - der til enhver tid arbejdes for at opfylde patientens behov ved at levere en høj sundhedsfaglig, patientoplevet og organisatorisk kvalitet døgnet rundt. Kvalitet defineres som summen af de indsatser, der skaber mest værdi for patienten. Kilden til kvalitet er for sygehuset værdifulde medarbejdere, der i deres virke og udvikling arbejder for at videregive værdi til patienten, samarbejde med praktiserende læger, kommuner, andre sygehuse, regionen, pårørende mv.

Tabel 8 Definition af kvalitetsbegreb for Sygehus Sønderjylland (Kilde [29])

Sygehus Sønderjylland er, i forlængelse af implementeringen af den overordnede strategiplan, ved at udrulle flere pilotprojekter på sygehusets afdelinger. Heriblandt er Lean projektet på Røntgenafdelingen et pilotprojekt hvor produktionsfilosofien Lean søges benyttet til at hæve kvaliteten af undersøgelser på afdelingerne, samt at øge fokus på udvalgte patientforløb. Pilotprojektet på Røntgenafdelingen vil som nævnt, blive brugt som case i dette eksamensprojekt for at give et billede af om Lean kan benyttes som et kvalitetsforbedrende tiltag i sundhedssektoren. 4.3.1 Strategiske mål For at give medarbejdere og samarbejdspartnere en mere håndgribelig indgangsvinkel til kvalitetsarbejdet på sygehuset, er der af direktionen opstillet fire overordnede strategiske temaer afledt af sygehusets vision, som ønskes efterstræbt i hele organisationen. Under hver strategi er der en række konkrete mål som skal efterleves, i alt 129 mål. På Figur 10 ses strategiplanens logik, hvor visionen er nedbrudt til 12 strategiske mål.

Figur 10 Strategiplanens logik (Kilde [43])

9 Der kan findes mere information om baggrund og detaljer for de 12 konkrete mål i publikationen ”Kvalitet døgnet rundt – Strategiske mål, [43].




Af Tabel 9 ses de 12 mål for de 4 overordnede strategier, som hver især skal efterleves i organisationen. Det er herefter afdelingernes ansvar at nedbryde de 12 mål i operationelle mål for afdelingen, således at hver enkelt afdeling lever op til de strategiske mål

Strategi

Konkrete strategiske mål

1. Tilfredse patienter

1. Være førende i implementeringen af den Danske

Kvalitetsmodel 2. Inddrage brugere og samarbejdsparter i udviklingen af

kvaliteten på Sygehus Sønderjylland 3. Give patienterne øget adgang til selvbetjeningsmuligheder

og IT kommunikation 4. Systematisk at udvikle og anvende evidensbaseret

diagnostik, behandling og pleje

5. Kreativ udvikling

1.Gennemføre forsknings- og udviklingsaktiviteter i alle afdelinger, gerne med eksterne parter

2.Have et attraktivt uddannelsesmiljø 3.Fastholde og udvikle stærke faglige miljøer

4. Sund økonomi

1.Omlægge flest mulige elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling

2.Etablere arbejdsgange der sikrer behandlingsgaranti inden for fire uger i den enkelte afdeling og på tværs af afdelinger

3.Skabe kapacitet til nye og bedre patienttilbud

4. Gode medarbejdere

1. Udvikle medarbejderne med respekt for individuelle behov

og arbejdsvilkår 2. Proffesionalisere ledelsen blandt andet med talentudvikling

og ledelsesværktøjer

Tabel 9 12 Strategiske mål for Sygehus Sønderjylland (Kilde [43])

Tidsplan I materialet tilhørende strategiplanen, har Sygehus Sønderjylland udarbejdet en overordnet tidsplan, der i korte vendinger beskriver det planlagte forløb i implementeringen af strategiplanen, se Tabel 10.




Tidsrum

Aktivitet

Maj – Juni 2007

Direktionen og afdelingsledelserne opstiller forslag til indsatser for at nå de 12 strategiske mål, som drøftes på dialogmøderne.

August – September

2007

Hver afdeling fastlægger SMARTI10-mål samt tids- og handlingsplan for egne indsatser på et lokalt strategiseminar. Der fastlægges SMARTI-mål samt tids- og handlingsplan for de tværgående indsatser ved Sygehus Sønderjylland i tværgående arbejdsgrupper.

December 2007

Første kvartårlige opfølgning på indsatserne gennem måling og selvevaluering.

April 2007

Første årlige opfølgning på og evt. revidering af de strategiske mål.

Tabel 10 Overordnet tidsplan for Strategiplan implementering (Kilde [43])

I løbet af perioden august – september 2007 har konsulenterne fra IPU afholdt en række workshops som en del af Lean projektet på Røntgenafdelingen, først med workshops til konkretisering af indsatsområder i forhold til de 12 strategiske mål. Herefter blev der afholdt VSM workshops hvor ledergruppen på Røntgenafdelingen udarbejdede VSM til beskrivelse af interne arbejdsprocesser, og slutteligt en SMARTI workshop for alle11 medarbejderne på afdelingen. 4.3.2 Leanhistorie på Sygehus Sønderjylland For at give læseren et billede af den nuværende situation som Røntgenafdelingen befinder sig i forhold til Lean arbejdet, bruges dette korte afsnit til at ridse hovedtrækkene i Lean forløbet op. September 2005 Starten på Lean arbejdet var at Røntgenafdelingen iværksatte et Lean projekt hvor målet var at identificere produktfamilier på ambulante patient forløb. Dette skulle hjælpe til at forbedre komplicerede arbejdsgange

10 SMARTI er et værktøj som anvendes på Sygehus Sønderjylland til at vurdere om et delmål er egnet. SMARTI står for: Specifikt, Målbart, Attraktivt, Resultatorienteret, Tidsbestemt og Involverende, beskrives mere detaljeret i afsnit 6.2.1 11 Alle er eksklusivt personale på vagt




Marts 2006 I Marts 2006 dannede Røntgenafdelingen en projektgruppe som skulle lede det fremtidige arbejde med Lean. Første tiltag var dannelsen af arbejdsgrupper, som skulle se på mulighederne for minimering af ventetid på ukomplicerede ambulante. Yderligere oprettedes thorax ambulatorier på alle 4 geografier, hvor der hidtil kun havde været ambulatorium på en enkelt geografi. Januar 2007 Ifølge strategiplanen ”Kvalitet døgnet rundt” skal alle afdelinger mindst gennemføre ét Lean projekt inden 2010. Det vil sige at Lean filosofien indføres som optimeringsredskab, da hver enkelt afdeling måles på brugen af konceptet. Juli 2007 Røntgenafdelingen indgår aftale med konsulentvirksomheden IPU, om strategiforløb. IPU står for at afholde seminarer, hvor afdelingsledelse og medarbejderstab involveres i strategiplanen. Yderligere igangsættes et initiativ, der har til formål at fastlægge den fremtidige strategi for Røntgenafdelingen, som operationaliseres gennem workshops med afdelingsledelsen. September 2007 Afdelingsledelsen indleder arbejde omkring optegning af patientforløb, hvor IPU yder konsulent bistand. Kortlægningen af patientforløbene er beskrevet i rapporten, hvor fremgangsmetode og værktøjet er beskrevet i detaljer. December 2007 Der igangsættes ugentlige tavlemøder, hvor medarbejderne opdateres på måleparametre og informeres om nye Lean tiltag. Valcon A/S og erhvervs coach, engageres til at varetage oplæringen af tavlemøde ansvarlige og driften af tavlemøderne.




5 Case I: Workflow modellen

Modellen til kortlægning af procesforløbet på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, som benævnes Workflow modellen, tager udgangspunkt i flere kendte analysemetoder, dog med særlig inspiration fra Lean værktøjet, Value Stream Mapping [VSM]. Baggrunden for ikke at benytte traditionelle analysemetoder er, at der ses en række uhensigtsmæssigheder i flere af disse analysemetoder som gør dem uegnede til brug i sundhedssektoren. Derfor gennemgår afsnit 5.1 fem eksisterende analysemetode og beskriver fordele og ulemper i relation til analysemetodernes brug i sundhedssektoren. Der vil i den forbindelse gøres rede for hvilke elementer fra disse analysemetoder der implementeres i Workflow modellen Herefter beskrives modellens sammensætning, hvor der redegøres for modellens logik ud fra en samlet betragtning af svaghederne i traditionelle analysemetoder. Dette sammenholdes med muligheden for at fremhæve patient- og medarbejderoplevet kvalitet, såvel som de ikke kvalitetstilførende processer i de beskrevne patientforløb. Modellen tager udgangspunkt i styrkerne fra de beskrevne analysemetoder og forsøger at eliminere svaghederne, ved at kombinere de eksisterende metoder. Efterfølgende er der en beskrivelse af værktøjets performance gennem workshops på Sygehus Sønderjylland, hvor modellens begrænsninger og uhensigtsmæssigheder beskrives. Sidst er der en vurdering af hvor godt et værktøj den nye Workflow model er, og vigtige overvejelser om hvordan modellen på sigt kan og bør udvikles hvis modellen skal bruges i andre sammenhænge end på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland.

5.1 Analyse metoder I dette afsnit beskrives kort nogle af de analysemetoder som traditionelt benyttes til at kortlægge procesforløb og identificere problemområder i produktionsforløb. I de følgende underafsnit vil Proces/Flow chart, IDEF0, Ishikawa diagram, VSM, samt mediediagrammet blive gennemgået, hvor der gives en kort beskrivelse af værktøjet samt gives en vurdering af værktøjets anvendelighed i sundhedssektoren. 5.1.1 Proces/Flow chart Proces/Flow chart modellen er en enkel metode til beskrivelse af et procesforløb, hvor det løbende indikeres hvilken type proces der er tale om. Modellen er relativt simpel at arbejde med, og har den klare styrke at den giver mulighed for at se det samlede procesforløb i én sammenhængende serie, se Figur 11.




Figur 11 Eksempel: Proces/ Flow chart

Modellen har dog den svaghed at den ikke giver mulighed for at øge detaljeringsgraden i tilstrækkeligt omfang, og deraf sjældent bliver brugt som eneste værktøj i forbedrings og optimeringsprojekter. Modellen suppleres oftest af et eller flere værktøjer når den anvendes som et detaljeringsværktøj, da detaljeringsgraden ved Proces/Flow chart oftest er utilstrækkelig. 5.1.2 IDEF0 IDEF0 er som Proces/Flow chart en metode til procesbeskrivelse. Metoden tager udgangspunkt i et overordnet niveau, og nedbrydes herefter i flere detaljerede niveauer, se Figur 12.




Figur 12 Eksempel: IDEF0 (Kilde: Peter Jacobsens slide i kursus 42371)

Metodens store styrke ligger i muligheden for at vælge et passende detaljeringsniveau. I modsætning til Proces/Flow chart er det muligt i visse delprocesser at have en høj detaljeringsgrad, og ved andre delprocesser at have en lav detaljeringsgrad. Denne styrke kan udnyttes så modellen tilpasses præcist det forløb som ønskes beskrevet. Svagheden i modellen er at de mange detaljeringslag hurtigt kan skabe forvirring, og overblikket over procesforløbet kan forsvinde ved meget detaljerede processer. Det betyder at styrken ved IDEF0, også i visse tilfælde er værktøjets akilleshæl. Derfor er det vigtigt når der arbejdes med analysemetoden at være yderst kritisk omkring hvor detaljeret det enkelte procesforløb skal være, da en for høj detaljeringsgrad i visse tilfælde kan skade mere end det gavner. 5.1.3 Ishikawa diagram (Fiskeben diagram) Ishikawa-, eller mere kendt som Fiskebensdiagrammet er en analysemetode, som oftest benyttes til beskrivelse af problemer i et procesforløb. Modellen er konstrueret således at det er muligt at påtegne de problemer, faldgruber, etc. som der ses i forbindelse med en konkret proces eller procesforløb, se Figur 13. Oftest bruges Ishikawa diagrammet i forbindelse med fejlfinding i produktudviklingsøjemed men kan bruges til at identificere problemer i et procesforløb.




Figur 13 Eksempel: Ishikawa diagram (Fiskeben diagram)

Modellen har sin force i at kunne beskrive mange af problemerne ved en konkret problemstilling, og på en overskuelig måde fremstille dem. Modellen er dog ikke udviklet som et proceskortlægningsværktøj hvilket betyder, at den udelukkende implementeres på grund af muligheden for beskrivelse af problemområder i procesforløbet. 5.1.4 Value Stream Mapping De fleste Lean projekter, både i sundhedssektoren og andre sektorer, indeholder en eller anden form for kortlægning af procesforløb ved brug af VSM, [8], [11]. Denne kortlægning udføres for at skabe overblik over et langt procesforløb, og hjælper til at identificere eventuelle problemområder, eller decideret spild i procesforløbet. Den traditionelle brug af VSM er et værktøj til kortlægning af et produktionsflow, hvor et produkt gennemløber en serie af processer, herunder ventetid og transport. Udgangspunktet er en procesbeskrivelse til hvert produktionstrin, hvor procestider, omstillingstider og andre væsentlige parametre ved disse produktionstrin kan beskrives, se Figur 14.

Figur 14 Eksempel: Traditionel Value Stream Map

VSM kortlægning har været brugt med succes ved flere Lean implementeringer, både i traditionel produktion, administration og i sundhedssektoren, [5], [13], [14]. Styrken ved




denne kortlægningsform er at den giver et overblik over produktionen, som kan være værdifuld for en fremtidig optimering af flow. Den traditionelle tilgang til procesanalyse med VSM metoden er ofte ved brug af stopur, hvor alle delprocesser tidsfastsættes, og bidragene summeres til en samlet procestid. Herefter vurderes på hvorvidt de enkelte bidrag er værdiskabende eller spild, og spildet søges herefter elimineret, for at få et ”Lean procesforløb”. Denne metode er uhensigtsmæssigt i forhold til brug i sundhedssektoren, da en konkret tid ikke altid giver et retmæssigt billede af processen, eksempelvis ved en operation, eller en afsluttende samtale. Derfor ses dette element af VSM som værende uhensigtsmæssigt, da det i flere tilfælde kan have større relevans at indikere et ressourceforbrug frem for tidsforbrug. 5.1.5 Mediediagram Mediediagrammet eller bedre kendt som svømmebanediagrammet, benyttes til at illustrere kompetence- og ansvarsskift i et procesforløb. Diagrammet forsøger ved hjælp af ”svømmebaner” at illustrere hvem der har ansvar for hvilke processer, se Figur 15

Kunde Salgsafdeling IT-afdeling

Bestilling Ordre (original)

Ordre (Kopi)

Arkiv

Ordre registrering

Ordrebeskræftigelse

(Kopil)

Ordrebeskræftigelse

(Kopil)

Ordrebeskræftigelse Originalil)

Figur 15 Eksempel: Mediediagram

Mediediagrammets store styrke er at det på en overskuelig måde fremstiller ansvarsfordelingen i et længere procesforløb, hvor der for hver enkelt afdeling/person indikeres præcist hvilke processer den enkelte har ansvar for. Svagheden i diagrammet er at meget komplicerede procesforløb kan virke uoverskuelige, og dermed kan vigtig information gå tabt. Ligeledes er detaljeringsgraden i diagrammet sjældent særligt høj, hvilket medfører at diagrammet kan virke overfladisk.




5.2 Workflow modellens logik Workflow modellen der udarbejdes til brug ved Lean implementering på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland er som nævnt udviklet med udgangspunkt i eksisterende analysemetoder. Herefter er den forsøgt tilpasset således at modellen er i stand til at beskrive den komplekse verden af processer på et sygehus. I de næste afsnit vil beskrives workflowmodellens logik med indledningsvist en gennemgang af modellens udgangspunkt. Stærke sider som ønskes implementeret i den nye model fremhæves med beskrivelser af hvordan de hver især bidrager til Workflow modellen. Herefter gøres rede for det cirkulære design som modellen er bygget op omkring, herunder definitionen af Front- og Backoffice, og en beskrivelse af de symboler som indgår i modellen samt en forklaring af brugen af noter og milepæle 5.2.1 Udgangspunkt Som nævnt ønskes det at udvikle en model der kan inddrage stærke sider af eksisterende værktøjer, og justere de svage sider således at de bliver vendt til fordele, og dermed skabe et mere optimalt kortlægningsværktøj til brug i sundhedssektoren. I det næste beskrives hvordan de enkelte analysemetoder bidrager til Workflow modellen. Selve modellens individuelle opbygning beskrives med figurer og tekst i afsnit 5.2.4. Proces/Flowchart Overskueligheden er en af de helt store fordele ved Proces/Flow chart, hvilket implementeres i modellen. Det at de forskellige typer af processer har hvert deres symbol, betyder det er hurtigt at få overblik over hvilken type proces som der er tale om. Det skaber et overblik over procesforløbet som kan have stor værdi for et kortlægningsværktøj i sundhedssektoren, da mange processer er forskellige i deres natur. IDEF0 Muligheden for at øge detaljeringsgraden ved enkelte processer, er IDEF0´s store force, og dette implementeres også i modellen, dog ikke på samme måde som ved traditionel IDEF0, da de mange detaljeringslag kan reducere overblikket. I stedet gives mulighed for at tilføje en note til processen, så yderligere oplysninger kan tilføjes en proces om nødvendigt. Det er således muligt at vedhæfte tekst til en given proces, med denne tekst øges processens detaljeringsgrad. Ishikawa Muligheden for at indikere eventuelle problemer, eller opmærksomhedskrævende områder i et procesforløb, implementeres i Workflow modellen fra Ishikawa diagrammet. Ved at tilføje et M, for milepæle, et R for ressource beskrivelse, og et T som tidsindikator, er der en mulighed for at beskrive hvis der er særlige forhold der gør sig gældende ved den enkelte proces. Ved eksempelvis at tilføje en milepæl, som beskriver at processen skal udføres inden for en prædefineret tidsramme, gøres en tidsbestemt problemstilling synlig for læseren, eller et påkrævet ressourceforbrug, således at eventuelle problemstillinger synliggøres




Value Stream Mapping Selve seriesammensætningen af processerne stammer fra VSM, da denne form for procesoversigt giver et godt overblik og procesforløb. Hele grundideen med at skitsere delprocesser som en sammenhængende kæde benyttes, da denne metode er kendt af mange, og har været brugt med succes tidligere. Yderligere som nævnt ved Ishikawa diagrammet er tilføjet muligheden for at indikerer væsentlige parametre, som ligeledes er en del af den eksisterende VSM. Dermed vil der i den nye Workflow model, ved hvert enkelt procestrin, være en detaljeret beskrivelse af selve processen. Mediediagram Styrken i mediediagrammet er som beskrevet at analysemetoden illustrerer rollefordeling samt kompetenceskift i et procesforløb. Denne styrke ønskes implementeret i Workflow modellen da kompetenceskift ofte danner grundlag for kommunikationsbrist og informationstab. Derfor er det væsentligt at få illustreret i patientforløbene, hvem der er ansvarlig for de enkelte procestrin, samt hvor ansvarsskiftene er. En vigtig del af sundhedspersonalets opgave er at sørge for at patienter og pårørende føler sig trygge ved opholdet på sygehuset, men tryghed er en svær størrelse at måle på. Nogen har brug for mere pleje og flere samtaler end andre, og det er op til plejepersonalet i det individuelle tilfælde, at vurdere i hvor høj grad den enkelte patient skal ”plejes” mere eller mindre. Det vil reelt set være umuligt at standardisere denne pleje, da mennesker pr. definition er forskellige, hvilket gør det nødvendigt med individuel pleje. Derfor har plejepersonalet to typer af opgaver, standardiserede opgaver (eks. Klargøring af operationsstue) som mere eller mindre er det samme hver gang, og kreative/kommunikative opgaver (eks. samtaler med patienter) som ikke kan standardiseres. Derfor indarbejdes flere spor i modellen, da arbejdsprocesserne på et sygehus kan variere i indhold. Her er det nødvendigt at skille ”Patientkontakt”, ”kontakt med samarbejdsparter”, ”standardiserede processer” og processer som hovedsageligt er varetaget af ”IT systemer”. Ikke at den ene form for processer er mere vigtig end den anden, de er bare forskellige i deres indhold, og skal derfor måles som forskellige typer processer. Det ønskes derfor at modellen er i stand til at skille disse former for processer, på en overskuelig måde. Opsummering For kort at opsummere implementeres en række elementer fra eksisterende analysemetoder i den nye Workflow model, herunder;

− Forskellige symboler til forskellige processer − Mulighed for at øge detaljeringsgrad ved noter − Mulighed for tids-, ressource- og milepælindikator ved hver enkelt proces. − Flere spor til at beskrive arbejdsprocessen indhold − Illustration af kompetence og ansvarsskift

Ved at bruge de stærke sider fra analyseværktøjerne er det muligt at eliminere nogle af svaghederne. På den måde opnås et mere funktionelt værktøj til beskrivelse af det samlede procesforløb.




5.2.2 Cirkulært design Ved brug af den traditionelle VSM, placeres processerne efter hinanden i en lang række, se Figur 14. Dette kan virke uoverskueligt når procesforløbet består af mange processer, hvilket er med til at fjerne VSM´s åbenlyse fordel, ved overskueligt at præsentere et procesforløb. Derfor tilstræbes det ved Workflow modellen at løse problemet med den ”lange kæde” og give procesforløbet et overskueligt design. Måden hvorpå problemstillingen løses er ved at designe Workflow modellen efter et cirkulært design, således at procesbeskrivelserne placeres rundt om en akse, i retning ”mod uret”. På denne måde er det muligt at beskrive mange processer, og stadig bevare overblikket over alle processer på en enkelt A4-side. 5.2.3 Flersporet model Som udgangspunkt tiltænkes at Workflow modellen skal kunne arbejde i mere et spor som et mediediagram, og ikke som tilfældet er ved eksempelvis VSM i kun ét spor. Derfor er modellen udarbejdet med to centrale begreber, Frontoffice og Backoffice, Selve definitionen af Backoffice og Frontoffice ses af Tabel 11.

Frontoffice

Backoffice

Processer som er kreative og individuelle i deres natur. Det kan være møder, samtaler og diskussioner. Frontoffice beskriver de typer af processer hvor den enkelte medarbejder individuelt styrer hvorledes processen forløber

Processer som er standardiserede, og følger procedurer. Backoffice processer kan eksempelvis være juridiske procedure, konkret behandlingsmetode, etc. Processerne styres som hovedregel efter fastlagte mønstre, i modsætning til Frontoffice processer

Tabel 11 Definition af Frontoffice og Backoffice

Disse to begreber hjælper modellen til at adskille ”kreative” processer fra ”standardiserede” processer. Denne opdeling skyldes et behov for at adskille disse to typer af processer, og samtidigt vil adskillelsen tilføje en mere nuanceret måde at beskrive processerne. Derfor udarbejdes Workflow modellen således med både Backoffice og Frontoffice, i et cirkulært design se Figur 16.




Figur 16 Værdikædemodellens logik

Set udfra ovenstående figur skal processerne herefter placeres i serieforbindelse med hinanden. Hvis der er tale om Frontoffice processer placeres de uden for den sorte stiplede streg, eller hvis de er Backoffice processer, placeres de inden for den stiplede kasse, se Figur 17.

Figur 17 Værdikædemodellens logik II

Med det cirkulære design, og adskillelsen mellem Front- og Backoffice er modellen i stand til på en overskuelig måde, at fremstille et procesforløb og samtidigt skille arbejdstyper ad.




Yderligere er der mulighed for at der kan indarbejdes eksterne Front- og Back-office baner, hvis det skulle være nødvendigt at have eksterne samarbejdsparter med i procesforløbet. 5.2.4 Symboler Ved udarbejdelsen af den nye kortlægningsmodel er der på samme tid udarbejdet nye procesbeskrivelser, hvor flere af elementerne er beskrevet i det foregående. I stedet for den traditionelle procesbeskrivelse i VSM med cyklustider og omstillingstider, information som reelt ikke tillægger en kortlægningsmodel for sundhedsvæsenet nogen værdi, er der udviklet nye procesbeskrivelser som kun indeholder informationer med der relaterer sig til sygehusets arbejdsprocesser, se Figur 18.

Figur 18 Procesbeskrivelse til kortlægningsmodel

Procesbeskrivelsen indeholder, udover selve beskrivelsen af processen, oplysninger om hvem som er ansvarlig for processen. Denne information kan være væsentlig i optimeringsøjemed. Derudover indikerer M, R og T, som nævnt, essentielle oplysninger om processen, hvor M beskriver hvis der er en milepæl, T beskriver hvis der er en detalje omkring tid som er vigtig for processens forløb, R beskriver hvis et konkret ressourcebehov skal opfyldes for at gennemføre processen. Disse tre detaljeringsmuligheder ligger i hver procesbeskrivelse, er med til at øge informationsniveauet ved processen. Der er yderligere mulighed for at tilføje noter til procesbeskrivelsen. Dette kan være hensigtsmæssigt hvis der eksempelvis er informationer om processen som er af betydning for forståelsen af denne. Som et tillæg til de udarbejdede VSM lægges et bilag hvor de tilføjede noter, milepæle, ressourceforbrug og tidsbeskrivelser indskrives. På den måde kan læseren af VSM være i stand til at læse sig til mere information om den enkelte proces. Dermed er det muligt at forholde sig til kortlægningen på det detaljeringsniveau som den enkelte læser føler nødvendigt. Med detaljeringsmulighederne ved hver proces er det muligt at have mange informationer i én overskuelig ”kasse”, hvilket gør fremstillingen nemmere at gå til. Derudover kan procesbeskrivelserne have forskellig baggrundsfarve. Dette bidrager til at skille processerne ad, og tilføje endnu et detaljeringsniveauer. Dertil er føjet symboler for Buffere, IT systemer, Databaser og Dokumenter. Alle symboler kan ses i Figur 19.




Figur 19 Symbolliste for kortlægningsmodel

Ved at benytte Front- og Backoffice, symboler og noter, er der mulighed for at opnå en meget høj detaljeringsgrad i Workflow modellen. Det bliver muligt at beskrive et komplekst




procesforløb uden at overblikket forsvinder. Modellen kan dermed både bruges som oversigtsbeskrivelse, men også som en detaljeret procesbeskrivelse hvor alle nødvendige informationer er tilføjet.

5.3 Modellens styrker og svagheder Dette afsnit beskriver kort de begrænsninger, styrker og svagheder som umiddelbart ses i modellen. Umiddelbart vurderes det at modellen har en klar begrænsning i sin form, da der kun beskriver procesforløb inden for hospitalets fire vægge, og et samlet patientforløb indeholder flere faktorer. Der ses dog en klar styrke i modellen i relation til detaljeringsgraden som kan opnås, uden at overblikket mistes, og tilmed er modellen god til at identificere de problemområder som vil være tilstede i hvilket som helst procesforløb. 5.3.1 Beskriver kun sygehusets processer Projektet i sig selv har ikke størrelsen til at der kan udvikles en model som dækker et helt patientforløb, fra konstatering af symptom. Her tænkes på når patienten overgår fra en sektor til en anden, hvor en patient for eksempel både har kontakt til egen læge, kommunen og til sygehuset, se Figur 20.

Figur 20 Aktører i patientforløbet (Kilde [36])

Disse tre aktører spiller alle en rolle i forhold til patientens oplevelse af sygdomsforløbet, og kunne i princippet godt indarbejdes i modellen. Dette projekt har fokus på forløbet inden for sygehusets ”fire vægge” og har ikke i sin grundidé andre aktører med. Derfor vil fokus være på at modellen skal beskrive konkrete patientforløb på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. 5.3.2 Detaljeringsgrad I forklaringen af modellens logik er den styrke at der kan beskrives et helt forløb på en enkelt A4 side, således at der bevares et samlet overblik over alle procestrin. Dette kan betyde at nogle processer enten udelades, eller sammenskrives med andre processer, hvilket naturligvis kan forringe billedet. Det er nødvendigt at vigtige detaljer ikke udelades ved udarbejdelsen af modellen, og at der som minimum at påskrive detaljer på note arket.




Dermed er der mulighed for, som ved IDEF0, at detaljerer modellen hvor der er behov for det, uden at der er mange ark papir at holde styr på. 5.3.3 Synliggør problemområder Modellen har en klar styrke i og med at den kan hjælp medarbejdere og ledelse med at identificere problemområder. Hvis der i modellen eksempelvis tegnes meget uforståelige pile frem og tilbage, så er der stor sandsynlighed for at medarbejderen ikke kan finde rundt i processerne. At identificere problemet er første skridt i retning af i at løse det. Derfor ses denne styrke som en væsentlig forbedring i forhold til eksisterende analyse metoder.

5.4 Workshops Workflow modellen er som nævnt udarbejdet til brug ved Lean implementering på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, hvor modellen har været brugt på workshops i perioden august - september 2007. Dette kapitel beskriver hvordan modellen fungerer i praksis, og der vurderes på anvendeligheden af værktøjet i sundhedssektoren. Først beskrives fremgangsmetoden for brugen af modellen på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil der beskrives de erkendelser og efterrationaliseringer som har været nødvendige for den fremtidige brug af modellen. 5.4.1 Fremgangsmetode Udarbejdelsen af Workflows til Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland var gennem workshops, hvor de to første lå den 6. og 13. september, og disse workflows er vedlagt rapporten. Ved disse workshops udvalgte ledergruppen et eller flere konkrete patientforløb12 som herefter blev kortlagt efter modellen beskrevet i forrige kapitel. I hele projektperioden blev der optegnet 12 workflows, på en række workshops fra september til december. Ud over de to nævnte workflows er de resterende workflows ikke vedlagt rapporten, men er implementeret i målstyringsmodellen, Case II, på Bilag 5 – A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Selve metoden for kortlægningen af procesforløbet var en kronologisk gennemgang af processerne fra start til slut. Dette i modsætning til den traditionelle VSM, hvor procesforløbet optegnes bagfra. Ved disse workshops, optegnes forløbet kronologisk for lettere at kunne følge patientforløbet. Med denne fremgangsmetode blev selve kortlægningsprocessen en struktureret diskussion, hvor workshopdeltagerne indbyrdes diskuterede procesforløbet. Da workshopdeltagerne bestod af hovedparten af ledergruppen på Røntgenafdelingen, blev mange detaljer medtaget i modellen, som beskrevet i de tidligere afsnit. Alle faggrupper var repræsenteret ved workshops, kunne ”alle” nødvendige detaljer komme med i kortlægningen. Med de forskellige faggrupper opstod også en konstruktiv diskussion af det reelle forløb, i modsætning til hvis kun én faggruppe havde været repræsenteret.

12 Patientforløb d. 6. september: ”Kræftpatienter som skulle behandles inden 48 timer”, Bilag 1 - A Patientforløb d. 13. september: ”Trombolyse behandling skal påbegyndes inden 3 timer fra symptomdebut”, Bilag 1 - B




Der blev oven i købet ved workshoppen den 13. september, foretaget en kontrolgennemgang af Trombolyse13 forløbet. Denne kontrol bestod i at en læge, der først ankom til mødet efter kortlægningen var på plads, blev bedt om at fremlægge hvad han kunne læse af modellen. Det viste sig at forløbet gav mening, og at detaljeringsniveauet var tilstrækkeligt. Kontrollen af kortlægningen er vigtigt, da medarbejderne på Røntgenafdelingen senere skal bruge denne metode til at kortlægge flere patientforløb, og føre disse ud i praksis. Derfor er det vigtigt at kortlægningen er så præcis og enkelt som muligt, så medarbejderne kan forstå modellen uden omfattende instruktion. Fremgangsmåden ved optegningen af de sidste seks workflows, var at der udelukkende var af afdelingsradiograf Jonna Grau, Konsulent ved IPU Jørgen Jørgensen og undertegnede til stede. Herefter blev de optegnede workflows verificeret af afdelingens øvrige personale, hvorefter eventuelle justeringer blev foretaget på et efterfølgende møde. Denne konstruktion af mødet blev valgt for at spare på afdelingens ressourcer, og øge effektiviteten af møderne. Det betød at optegningerne kunne foretages hurtigere, da der ikke skulle diskuteres så meget. Derfor blev det også nødvendigt at justere for eventuelle fejl og mangler med hjælp fra det øvrige personale på afdelingen. 5.4.2 Erkendelser Under forløbet med kortlægningen af forretningsprocesserne, gjorde konsulentteamet sig en række erkendelser som inden projektforløbet stod mere som åbne spørgsmål. Det drejede sig om hvor brugbart værktøjet var til kortlægning af de komplekse arbejdsprocesser som karakteriserer røntgenafdeling. Yderligere blev der gjort den erkendelse at den tiltænkte brug af Front- og Backoffice ikke var tilstrækkelig til arbejdsprocesserne på afdelingen. Begreberne blev derfor omdefineret til mere dækkende overskrifter. Stærkt værktøj til kommunikation Det viste sig under de to workshops at selve diskussionen af hvordan procesforløbet så ud, gav anledning til en masse ”aha oplevelser” hos de involverede. Det viste sig også at nogle af de processer som nogen medarbejdere lagde vægt på, ikke havde samme vægt for andre faggrupper. Det betød at der var en konstruktiv diskussion af de enkelte processer og der sås et klart optimeringspotentiale, da enkelte arbejdsprocesser blev diskuteret og fundet ”ikke væsentlige” for det samlede flow. På den måde fungerede Workflow modellen som en platform for optimering, da det blev synligt hvilke processer der var essentielle og hvilke der ikke tilførte værdi. Kontrollen, udført af lægen, under den anden workshop viste også at modellens form var anvendelig som kommunikationsredskab til medarbejderne. Det at en udefra kommende kan se mening i forløbet, tyder på en hvis kommunikationsstyrke i modellen. Denne antagelse vil vise sig, rigtigt eller forkert når Workflow modellen skal bruges i dialogen med de øvrige medarbejdere. Definition af konkrete patientforløb Som udgangspunkt var det et ønske at kortlægningen ved hjælp af Workflow modellen blev lavet på konkrete patientforløb, det vil sige alle procestrin i en patients gennemløb på

13 Trombolyse er et slagtilfælde eksempelvis hjerneblødning og blodprop i hjernen




Røntgenafdelingen. Dermed blev den første store udfordring at få defineret de patientforløb som var interessant at kortlægge. Valget af patientforløb blev to forløb som kræver relativt meget opmærksomhed fra Røntgenafdelingen, henholdsvis kræftbehandling indenfor 48 timer14, og Trombolyse behandling inden for 3 timer. De to forløb er forklaret i nedenstående

Kræftbehandling inden 48 timer

(6. september)

Trombolysehandling inden 3 timer

(13. september)

Efter den nye kvalitetsreform, er det blevet et krav til sundhedssektoren at kræftpatienterne skal have iværksat indenfor 48 timer fra sygdommen konstateres. Røntgenafdelingens rolle er at skanne patienten inden en eventuel behandling kan påbegyndes.

Efter den nye kvalitetsreform, er det blevet et krav til sundhedssektoren at trombolysepatienterne skal behandles inden for 3 timer fra symptomdebut. Røntgenafdelingens rolle er at skanne patienten inden en eventuel behandling kan påbegyndes.

Tabel 12 Beskrivelse af patientforløb

Begge forløb er en væsentlig skærpelse af kravene fra Sundhedsministeriet til sundhedssektoren, og er medvirkende til at der skal tænkes i forbedringer og optimering hvis det skal lykkedes for sundhedssektoren at leve op til Sundhedsministeriets krav. Da det er en vision for Røntgenafdelingen ikke at være en flaskehals for det samlede patientforløb, er det væsentligt at patientens forløb på Røntgenafdelingen er så gnidningsfrit som muligt. Det betyder at Røntgenafdelingen skal have en række klare procedure for hvordan disse forløb håndteres. Derfor fungere kortlægningsværktøjet godt som et udgangspunkt for en diskussion af hvor og hvordan der skal optimeres i forløbet på Røntgenafdelingen. Modellen i sig selv giver naturligvis ikke noget svar på hvordan denne optimering kan finde sted, men det giver et fælles udgangspunkt for at se optimeringsmuligheder i de kortlagte patientforløb. Front- og Backoffice ikke nok For at sikre at modellen kan fungere som et fælles grundlag for kommunikation og optimering er det væsentligt at modellen benytter de begreber som anvendes på et sygehus. Det blev klart under den første workshop at begreberne Front- og Backoffice ikke var dækkende for det procesforløb som er på Røntgenafdelingen. Derfor blev layoutet ændret fra udelukkende Front- og Backoffice til Direkte patientkontakt, RTG15 Backoffice, IT og Støttesystemer samt samarbejdsparter, se Figur 21.

14 Efter kvalitetsreformen skal sygehuset være i stand til at diagnosticerer eventuelle kræft patienter inden for 48 timer, hvorfor dette forløb er vigtigt for Røntgenafdelingen 15 RTG er en forkortelse af Røntgenafdeling.




Figur 21 Røntgenmodellens logik, uddrag af Kræft behandling 48 timer

Ved at ændre layoutet fra det først tiltænkte, mente ledergruppen at modellen ville give et mere nuanceret billede af arbejdsprocesserne på Røntgenafdelingen. Det ville antageligvis også lette formidlingen til medarbejderne, da disse begreber var nemmere at relatere til det daglige arbejde på afdelingen. Vigtigt med rolle og ansvarsfordeling Når processerne kortlægges ved brug af Workflow modellen angives i procesboksen hvem der er ansvarlig for at den enkelte proces bliver varetaget, se Figur 18. Denne ansvarsfordeling giver medarbejderne overblik over hvilke elementer de er ansvarlige for når en patient kommer ind. Dette overblik, kan ifølge en medarbejder betyde at de får mere ro i deres hverdag. Det vil betyde at de ikke skal overskue hele forløbet, men vil kunne koncentrere sig om de processer hvor de hver især er ansvarlige. Med ansvarsfordelingen er det også muligt at se om enkelte faggrupper set har for mange opgaver.

5.5 Resultater Resultaterne af de to første workshops kan ses af Bilag 1 – A: Lean røntgenmodel 48 timers kræftbehandling, og Bilag 1 – B: Lean røntgenmodel 3 timers Apopleksibehandling. I løbet af projektperioden blev optegnet 12 workflows, hvilke alle er implementeret som en del af den interaktive målstyringsmodel på Bilag 5 – A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom), men ikke vedlagt som bilag til rapporten. På Bilag 5 – A, kan alle workflows ses i sin oprindelige form, men også i en faggruppe specifik udgave.




5.6 Udviklingsmuligheder af modellen Dette afsnit beskriver i korte træk modellens videre udviklingsmuligheder efter de to workshops på Sygehus Sønderjylland. Disse udviklingsmuligheder beskrives således at modellen ikke er et stationært men et dynamisk værktøj som Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, såvel som andre vidensbaserede virksomheder kan bruge fremadrettet i driften. 5.6.1 Ikke kun Front- og Backoffice Det viste sig at den tiltænkte opdeling mellem Front- og Backoffice ikke var tilstrækkeligt detaljeret til brug ved proceskortlægningen på Røntgenafdelingen. Layoutet blev derfor ændret lidt, og i stedet for to baner skabtes fem, hvilket betød en yderligere detaljering af procesforløbet. Denne ændring i layoutet viste at modellen er dynamisk, og kan tilpasses til alle typer af procesforløb. Det giver et udgangspunkt for at benytte modellen andre steder end på Røntgenafdelingen, da modellens baner tilpasses til det enkelte forløb. Dog er det vigtigt at have i baghovedet at jo flere baner eller processpor der tilføres modellen, des mere uoverskueligt er der fare for det bliver. Derfor er det vigtigt at holde sig for øje at begrænse antallet af spor til det minimale og i stedet koncentrere differentieringen af procestyperne til symboler. De mange baner kan i visse tilfælde gøre modellens udtryk mere rodet, og dermed mister kommunikationsfordelen. 5.6.2 Elektronisk mapping For at kortlægningsmodellen ikke udelukkende skal fungere som et værktøj til stationær kortlægning kan modellen bruges som en elektronisk procedure for medarbejderne. Patientens forløb gennem Røntgenafdelingen vil fremgå af modellen, og ved hver af de enkelte processer er der indikeret procedurer som medarbejderne skal følge. På den måde an kortlægningen i langt højere grad bruges dynamisk, og medarbejderne og eventuelt patienten vil selv kunne se hvor langt de er i et. Det er klart et sådan system vil koste en del ressourcer at få implementeret og det er sandsynligvis heller ikke første skridt i kortlægningen af patientforløb, men som en idé til videre udvikling kan det på sigt måske være medvirkende til at hele patientforløbet bliver mere gennemskueligt for både patienter og medarbejdere. 5.6.3 Implementering i målstyring Som projektets sigte tilskriver, skal der udarbejdes et gennemsigtigt målstyringssystem hvor medarbejderne kan se hvor og hvorfor de måles på en lang række parametre. Her kan kortlægningsmodellen også indgå, da den kan danne grundlag for en række KPIér tilhørende enkelte eller serier af procestrin. Det vil derfor være muligt at tilføje KPIér til de enkelte processer og på den måde indikere hvor i forløbet der måles. Det kunne eksempelvis være tid fra en proces til en anden, eller antallet af patienter som gennemløber en konkret proces. Kortlægningsværktøjet bliver dermed et dynamisk og fleksibelt værktøj som både hjælper på gennemskueligheden af det komplicerede procesforløb, men også fungerer som beskrivelse af hvor i forløbene der måles. Det at målepunkterne er beskrevet kan også være




udgangspunkt for en diskussion af hvorvidt de enkelte målepunkter er relevante, og kan dermed være med til at udvikle både Workflow modellen og selve målstyringsdelen.

5.7 Resumé Workflow modellen er et tilpasset kortlægningsværktøj brugt på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, med fundament fra de kendte Proces/Flow chart, IDEF0, Ishikawadiagrammet, VSM og mediediagrammet. Baggrunden for at optegne procesflow er at skabe synlighed i patientforløbene, med det formål at identificere eventuelle problem områder. Modellen er udarbejdet med et cirkulært design, så det er muligt at overskue, relativt mange arbejdsprocesser på et enkelt A4-ark. På den måde sikres et let og overskueligt procesforløb, hvor alle processerne kan ses i forlængelse af hinanden. Workflow modellen er tilført en række symboler til beskrivelse af processer som giver mulighed for en meget høj grad af detaljering i kortlægningen. Den giver mulighed for at skille de forskellige arbejdsprocesser ad på en overskuelig måde. Dermed bliver det lettere at kommunikere ud til medarbejderne. Modellen blev i løbet af august og september 2007 anvendt på Røntgenafdelingen med succes. Ledergruppen deltog i to workshops, hvor to fremtidige patientforløb blev beskrevet. Det viste sig at modellen egnede sig til brug på de komplekse arbejdsprocesser som er på et sygehus, med enkelte tilpasninger i forhold til det først tiltænkte scenarium. Det viste sig også at differentieringen af arbejdsprocesserne betød at der skulle bruges fem baner, i forhold til de forudbestemte to. Modellen skal efter dette projektforløb bruges af medarbejderne, således at der bliver en mere klar rolle og ansvarsfordeling i forhold til arbejdsprocesserne omkring udvalgte patientforløb. Her vil det vise sig hvor brugbart værktøjet er, som del af et optimeringsforløb, hvor arbejdsprocesserne kortlægges og forbedres, til fordel for både patienter og medarbejdere på afdelingen.




6 Målstyring i sundhedssektoren

Målstyring er for mange virksomheder et centralt styringsværktøj i den daglige drift, men samtidig en vanskelig størrelse. Denne disciplin simplificeres ikke hvis målstyringen skal foregå i den komplekse verden som eksisterer på et sygehus. Dette kapitel vil beskrive i hvilken grad nationalmålstyring er en integreret del af arbejdet inden danske sundhedssektor. I de kommende afsnit vil det blive gennemgået hvilke parametre sygehusene som helhed allerede er forpligtede til at leve op til i relation til samfundet, men også regionale og interne målsætninger. Som udgangspunkt for udarbejdelsen af en målstyringsmodel til anvendelse på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, beskriver dette kapitel de kvalitetskriterier som eksterne instanser måler danske sygehuse udfra. Sundhedsministeriet stiller en række krav til sygehusene, samtidigt med at regionerne ligeledes måler på en række kvalitetsparametre som de finder væsentlige. Afledt af de nationale og regionale mål har direktionen på Sygehus Sønderjyllands udarbejdet en overordnet strategiplan, hvori der indgår en række målsætninger som hver enkelt afdeling på sygehuset skal leve op til. Disse målsætninger sigter mod at sygehuset skal leve op til alle eksterne parametre, samt at sætte sygehuset på landkortet gennem en høj kvalitet i arbejdet på afdelingerne. Operationelt betyder denne strategiplan at hver enkelt afdeling måles på en række parametre, hvorfor ledelsen på røntgenafdelingen allerede er bekendt med brugen af målstyring. Eksamensprojektets sigte er at udarbejde en målstyringsmodel hvor ledelsen og medarbejderne på afdelingen har lettere ved at gennemskue hvorfor der måles, samt give ledelsen en mulighed for at styrke den daglige drift. Ved at se på de traditionelle målstyringsmodeller der benyttes i sundhedssektoren, kan styrkerne og svaghederne ved disse målinger, henholdsvis implementeres og forsøges elimineret i den nye målstyringsmodel. Derfor bruges første del af kapitlet på at beskrive den mest udbredte model for performance målinger i sundhedssektoren, balanceret målstyring, som er den danske betegnelse for den engelske model Balanced Scorecard. Denne model er benyttet som et redskab til at nuancere målstyringen. Herefter vil beskrives ledelsesinformationssystemet som benyttes i Region Syddanmark, til opfølgning på regionens sygehuse og til intern benchmarking i regionen. For at være i stand til at udarbejde en målstyringsmodel som er anvendelig på Røntgenafdelingen ses i anden del af kapitlet på hvordan Key Performance Indicators [KPI] teoretisk set bør udformes så de kan danne beslutningsgrundlag i en målstyringsmodel. KPIérne i målstyringsmodellen skal som udgangspunkt kunne udgøre beslutningsgrundlag for afdelingensledelsen. I denne gennemgang vil der være en kort reference til værktøjet SMARTI10 som bliver anvendt på Sygehus Sønderjylland i forbindelse med strategiarbejdet. Næste del af kapitel 6 beskriver de eksterne måleparametre som sygehusene bliver målt på. Her beskrives i korte træk de enkelte modeller, deres struktur og formål. Ressonementet bag for denne gennemgang er at sætte læseren ind i baggrunden for at implementere de eksterne måleparametre i målstyringsmodellen. Der vil i slutningen af Kapitel 6 være en gennemgang af hvor de eksterne måleparametre konkret vil indgå i målstyringsmodellen.




Sidste del af kapitlet beskriver hvordan der arbejdes med målstyring på Nordsjællands Hospital, og hvilke vanskeligheder som i forbindelse med målstyringen i den virkelige verden. Afsnittet er baseret på et interview med Jesper Vinterberg og Benneth Henriksen som på daværende tidspunkt begge var projektledere på Nordsjællands Hospital. Yderligere beskrives hvorledes Lars Odd Petersen fra Dansk SundhedsInstitut [DSI] betragter problematikken med målstyring i sundhedssektoren, her gives en vurdering af de vanskeligheder som kan opleves at have i forbindelse med målstyring på et sygehus.

6.1 Traditionelle modeller Som beskrevet i indledningen benyttes dette første afsnit i kapitlet til at beskrive modellen balanceret målstyring som er den mest udbredte model for målstyring i sundhedssektoren verden rundt. Efterfølgende vil der være en kort beskrivelse af det ledelsesinformationssystem som benyttes i Region Syddanmark, til vurdering af performance på regionens sygehuse. 6.1.1 Balanceret målstyring Balanceret målstyring er en fordansket beskrivelse af Kaplan og Nortons model Balanced Scorecard, som er et bredt benyttet værktøj og skelet for målstyringsmodeller i danske, såvel som udenlandske virksomheder. Modellen har yderligere vundet indpas på sygehusene, som særligt internationalt har fået øjnene op for styrkerne ved brugen af struktureret målstyring [3],[17]. Logikken i balanceret målstyring er at måleparametrene opdeles under fire overordnede begreber;

- Kunder - Interne processer - Økonomi - Læring og Vækst

Disse fire begreber udgør rygraden i modellen, og under hvert af disse fire begreber defineres måleparametre som relaterer sig til begrebet, eksempelvis kunne hospitalets totale omsætning være en indikator under økonomi. Ved at differentiere måleparametrene under de fire overskrifter, er det muligt at se mere nuanceret på parametrene og give ledelsen det overblik der skal til for at foretage de nødvendige korrigerende handlinger. Problemet med Balanced Scorecard eller balanceret målstyring er at modellen ikke egner sig til brug i mindre organisationer, da begreberne er fasttømrede, og små organisationer ikke altid kan få deres arbejde til at passe ind under de fire hovedbegreber. Styrken ved modellen er at, den nuancerer brugen af målstyring, så måleparametrene ikke bare figurerer som en lang liste. Dette giver dybde i målstyringen, og dermed bliver det mere anvendeligt i forhold til fremadrettet tankegang da det giver ledelsen mulighed for at se hvor i organisationen, det halter. Ideen om at differentiere alle måleparametre eller Key Performance Indikatorer under overskrifter i målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen, hvor overskrifterne kan ændres således at medarbejderne kan relatere deres arbejde til dem. Det er væsentligt, hvis målstyring skal funderes i en organisation at medarbejderne kan forstå hvorfor de skal måles på.




6.1.2 Ledelsesinformationssystem i Region Syddanmark Et målstyringsværktøj som allerede bruges i det danske sundhedsvæsen er ledelsesinformationssystemet DAGLIS, som er udviklet til brug på Vejle sygehus, men er blevet udvidet til at dække hele Region Syddanmark. Ledelsesinformationssystemet er en database, hvor Sygehus- og afdelingsledelserne får dataudtræk som beskriver performance for hvert enkelt sygehus inden for centrale funktionsgrupper. Måleparametrene går hovedsageligt på ventetid og gennemløbstid og på en række centrale NIP-mål16. Det giver en mulighed for at benchmarke sygehusene internt i regionen. Denne benchmarking kan give regionens sygehuse mulighed for at se hvilke sygehuse der klare sig godt, og hvilke der klare sig mindre godt, og på bagkant heraf udveksle erfaringer hvis det er nødvendigt at styrke kompetencerne på de enkelte sygehuse. Denne erfaringsudveksling kan være med til at sygehusene i højere grad kan tage hånd om problemer internt, i stedet for at søge ekstern konsulenthjælp. Ledelsesinformationssystemets svaghed som målstyringsmodel til brug på en enkelt afdeling er, at den som Balanced Scorecard modellen refererer til overordnede mål og ikke til mere afdelingsspecifikke mål. Det gør at Røntgenafdelingen kun specifikt indgår i modellen på få punkter, og afdelingens data indgår som en del af hele Sygehus Sønderjylland. Det betyder at der kun er få parametre at hente erfaringer fra, hvilket ikke er nok til at give et nuanceret billede af performance på afdelingen. Derfor bliver systemet ikke brugt som et reelt styringsredskab, men mere som en overordnet strategisk temperaturmåler, og bliver derfor et strategisk og ikke et operationelt værktøj. Yderligere er ledelsesinformationssystemet, så vidt vides, ikke i korrespondance med andre end Region Syddanmarks sygehuse, hvilket gør berøringsfladen relativt begrænset. Men systemet er blevet udvidet fra kun at omfatte Vejle til hele regionen, hvilket antageligt vil kunne udvides til endnu flere sygehuse. Derfor er potentialet i modellen stort, og der vil sandsynligvis også være en mulighed for at kunne implementere mere afdelingsspecifikke KPIér så benchmarking også kan foregå på afdelingsniveau. En styrke ved systemet er at det fungerer som en interaktiv webbaseret platform, hvor lederne på afdelingen kan logge ind og få ”diagnosen” på deres arbejde. Det er således muligt at hente information hyppigt og når det passer. Denne funktion fra DAGLIS søges at implementeret i den nye målstyringsmodel, da det antageligvis er med til hurtigt at udbrede kendskabet samt øge anvendeligheden af en målstyringsmodel.

6.2 KPIérnes udformning En vigtig del af arbejdet med målstyring er udarbejdelsen af KPIérne til målstyringsmodellen. Med ”Gode” KPIér er der langt større sandsynlighed for at involvere medarbejderne i målstyringsmodellen, således at medarbejderne ikke fremmedgøres i forhold til målingerne. Sidst i afsnittet vil der være en kort gennemgang af værktøjet SMARTI som bruges på Sygehus Sønderjylland til at kvalitetssikre deres KPIér. Modellen SMARTI indeholder nogle af de samme elementer som er beskrevet i nedenstående teoretiske gennemgang, hvilket i en vis udstrækning gør værktøjet til et teoretisk funktionelt værktøj. I

16 NIP står for Det Nationale Indikator Projekt, nærmere forklaring afsnit 6.3.2




de følgende afsnit vil der være en kort gennemgang af hvilke overvejelser der teoretisk set er væsentlige for at kunne udarbejde ”den gode KPI”. Nedenstående afsnit er uddrag fra [2], [7], [11] og [18], hvor overvejelserne sammenfattet går på;

- Refleksion af ”virksomhedens” vision - Klar definition - Objektivitet - Tilgængeligt datagrundlag - Struktureret brug - Klar målsætning - Medarbejderne skal kunne identificere sig med målstyringen

KPI skal reflekterer virksomhedens vision Det er essentielt at valget af KPIér, reflekterer virksomhedens overordnede mål, eller i dette tilfælde sygehusets vision. Hvis alle KPIérne i målstyringsmodellen relaterer sig til sygehusets overordnede mål, vil en positiv måling forenklet betyde at afdelingen bevæger sig i den rigtige retning i relation til direktionens vision for fremtiden. I casen med Sygehus Sønderjylland er den overordnede strategiplan oplagt til brug, da der er effektmål og målsætning til hver af de tolv strategier, som er direkte afledt af sygehusets vision, se Figur 10. Klar definition For at kunne arbejde struktureret med KPIér, er det nødvendigt at baggrunden for disse er klarlagt, hvilket vil sige der skal være en klar definition at de enkelte målepunkter. For at kunne sammenligne KPIérne måned efter måned eller år efter år, er det nødvendigt at der indgår nøjagtigt de samme faktorer hver gang. Hvis der ændres i datagrundlaget fra den ene måned til den anden, vil der reelt ikke være et sammenligningsgrundlag, hvilket betyder at afdelingsledelsen ikke kan bruge KPIén som en rettesnor for fremtiden. Derfor er det af yderste vigtighed at KPIérne som bruges til evaluering, konstant har samme definition. Objektivitet Når KPIér bruges som et målstyringsredskab, er det nødvendigt at KPIérne er objektive. Hvis en beslutningstager i en virksomhed skal tage en beslutning på baggrund af en KPI, skal KPIén give et øjebliksbillede af virksomheden, og derfor nytter det ikke at der ligger en subjektiv vurdering til grund for udarbejdelsen af KPIén. KPIér skal være baseret på fakta og ikke på individuelle vurderinger og antagelser, som kan give et ufuldstændigt, eller et forkert billede af, hvordan det står til i virksomheden. Tilgængeligt datagrundlag Det siger sig selv, at det er nødvendigt at have et tilgængeligt datagrundlag hvis der skal udarbejdes KPIér. Men det er ikke helt så enkelt, som det lyder, hvis målepunkterne eksempelvis er komplekse i deres natur. Det kan betyde at dataopsamling er en krævende proces, da de fleste KPIér, som oftest kræver et stort datagrundlag for at være metodisk dækkede. Dataindsamlingen skal, som beskrevet i ovenstående, foregå ud fra fastsatte definitioner, og data skal naturligvis også være objektive. Derfor er det nødvendigt at virksomheden stiller alle (med undtagelse af ”forretningshemmeligheder”) data til rådighed for databehandlingen.




Et ufuldstændigt datasæt, vil give ufuldstændige KPIér, hvilket igen kan resultere i et ufuldstændigt beslutningsgrundlag. Struktureret brug Der peges i litteraturen på, at det er vigtigt at brugen af KPIér, er struktureret, det vil sige at der skal være en fast periodisk opfølgning, hvor frekvensen er den samme igen og igen. Dette giver et gennemgående bedre sammenligningsgrundlag, når der er samme interval mellem målingerne. Opfølgningen kunne eksempelvis finde sted på et morgenmøde mandag morgen, eller første ledermøde hver måned. Dertil er det også vigtigt at brugen af KPIér ikke begrænser sig til at være et projektledelsesværktøj, som kun benyttes under projekter, men derimod bruges som et driftsmæssigt værktøj. Brugen af KPIér skal i lige så høj grad være en rettesnor i den daglige drift, hvor KPIérne skal give beslutningstagere bedre muligheder for at tage ”den rigtige” beslutning. Målsætning på alle KPIér Det er vigtigt, at der på alle KPIér, er et konkret mål som der skal opfyldes. Dette mål skal angives på fremstillingen af KPIén. I tilfælde hvor der ikke en konkret defineret målsætning, er det reelt umuligt at forholde sig til, hvor godt det går. Derfor er det ved alle KPIér vigtigt at indsætte målsætning, så brugerne relativt hurtigt kan danne sig et overblik over afdelingens performance i forhold til det konkrete arbejdsområde. Målsætningen på langt den overvejende del af måleparametrene vil være fastsat af ledelsen, hvad enten det er afdelings- eller sygehusledelsen. I visse tilfælde, når der udarbejdes en målstyringsmodel til en sygehusafdeling, vil der være en lovmæssig målsætning som skal overholdes, eksempelvis ventetidsgaranti. KPIérne skal være identificerbare for medarbejderne Mange virksomheder måler på kritiske succesparametre i virksomheden, og tit er disse målinger tilgængelige for medarbejderne ved opslag på virksomhedens intranet. Af og til er problemet med disse, at medarbejderne reelt ikke har nogen indflydelse på udsvingene. Når medarbejderne ikke har nogen indflydelse på KPIérne, er den enkelte medarbejder som oftest ligeglad med dem. Når medarbejderne er ligeglade med KPIérne, er det også vanskeligt at motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats for at forbedre afdelingens performance. Hvorimod hvis medarbejderne tydeligt kan se, at deres indsats kommer til udtryk på KPIén bliver dette et incitament til at yde en ekstra indsats. Derfor er det nødvendigt at måleparametrene som fremstilles for medarbejderne, er relateret til den enkelte. En KPI kan med fordel opdeles på et overordnet strategisk niveau og et afdelingsniveau, så medarbejderne i afdelingen kan se egen performance. Ved at nedbryde måleparametrene bliver det muligt at vise afdelingens bidrag til det overordnede strategiske mål. 6.2.1 SMARTI – Modellen Under strategiarbejdet på Sygehus Sønderjylland har direktionen pålagt afdelingerne at benytte sig af SMARTI – modellen til beskrivelse af opstillede mål. Modellen går i al sin enkelthed ud på at kontrollere at de måleparametre som afdelingen opstiller, er af en tilfredsstillende kvalitet. Der vil ske en form for kvalitetssikring af KPIérne, se Tabel 13.




SMARTI – Modellen

Specifikt Er målet klart for alle, er det konkret formuleret således at det er nemt at forstå

Målbart Er målet til at måle, findes der data til illustration

Attraktivt Er målet attraktivt i relation til sygehusets vision og mission.

Resultatorienteret Er der et klart defineret succeskriterium

Tidsbegrænset Er der fastsat en tidsfrist for hvornår målet skal være opfyldt

Involverende Er målet involverende i forhold til medarbejderne

Tabel 13 SMARTI – Modellen

SMARTI modellen er et værktøj som medarbejderne støtte sig til, når de er med til at definere konkrete mål til brug på Røntgenafdelingen. Modellen har nogle af de væsentligste elementer med fra litteraturen. Modellen bruges på Sygehuset i forbindelse med workshops, således at målene ikke bliver ukorrekte. Det er ikke en endelig nøgle til hvordan der opnås en ”god” KPI, men et hjælpeværktøj

6.3 Eksterne måleparametre Danske sygehuse bliver som nævnt, målt på en række kompetenceområder, lige fra ventelister til hvor mange MR-skanninger der udføres. Ved udarbejdelsen af en målstyringsmodel til brug på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, er det derfor naturligt at overføre nogle af de eksisterende måleparametre til den nye model. På den måde tilpasses målstyringen de eksisterende målinger, således at afdelingen kan leve op til samfundets forventninger. Dette afsnit bruges derfor på en kort gennemgang af de eksterne instanser, som måler på danske sygehuse. De beskrevne målinger er, spørgeskemaundersøgelsen Landsdækkende Undersøgelser af Patientoplevelser [LUP], Det Nationale Indikator Projekt [NIP], samt en gennemgang af sygehusets forpligtelser i relation til ventelister. Efterfølgende gennemgås Region Syddanmarks kvalitetsmål 2007 på sygehusområdet, som er en række indikatorer, hvorved regionen måler på kvalitetsperformance på syddanske sygehuse. Afledt heraf har Sygehus Sønderjyllands ledelse udarbejdet den allerede kommenterede strategiplan, hvori den Danske Kvalitetsmodel indgår. Derfor vil den danske kvalitetsmodel også blive gennemgået. Disse fem sæt af måleparametre er som udgangspunkt de vigtigste i relation til Røntgenafdelingen performance, hvorfor de kommer til at indgå som en central del af den nye målstyringsmodel. Det vil antageligvis komme til at betyde at medarbejderne på afdelingen får nemmere ved at gennemskue målstyringen, og yderligere forhåbentligt gøre ledelsen i afdelingen i stand til at træde i aktion hvis der skulle vise sig problemer på afdelingen i relation til målstyringen.




6.3.1 LandsUndersøgelsen af Patientkvalitet (LUP)17 Det er svært at give et entydigt svar på hvad patientkvalitet er, da der findes en subjektiv vurdering for hver enkelt patient. Men hvert andet år udarbejder Enheden for brugerundersøgelser en spørgeskemaundersøgelse af patienters vurdering af landets sygehuse, [26], [31], [34], [35], [36]. Denne undersøgelse beskriver bredt patienternes oplevelser på de danske sygehuse, inklusivt hvad de definerer som vitalt for deres oplevelse, af sygehusopholdet. Denne undersøgelse skal ikke ses som et facit på hvad patientkvalitet er, men er hidtil bedst begrundede sæt antagelser. Undersøgelsen gennemføres på vegne af landets regioner og Indenrigs- og Sundhedsministeriet og er en spørgeskemaundersøgelse, der sammenligner landets sygehuse i relation til patientoplevet kvalitet. Formålet med undersøgelsen er, ifølge enheden for brugerundersøgelsers hjemmeside, [26]:

• at identificere og sammenligne forskelle i patientoplevelser

på sygehusniveau og specialeniveau i forhold til temaerne: kliniske ydelser og patientsikkerhed, patient og personale kontinuitet, medinddragelse og kommunikation, information, behandlingsforløb, udskrivelse, overgange mellem sektorer, fysiske rammer, ventetid og frit sygehusvalg.

• at sammenligne patientoplevelser over tid ved

gennemførelse af undersøgelser hvert andet år.

Tabel 14 Formål med brugerundersøgelsen LUP (Kilde: [26])

Et af de strategiske mål for Sygehus Sønderjylland er, at ligge over gennemsnittet i LUP undersøgelsen, sammenlignet med resten af Danmarks sygehuse, hvilket betyder at Sygehuset skal være i stand til hvert år at levere en høj grad af patientoplevet kvalitet i patienternes forløb på sygehuset. Derfor er det væsentligt at kunne implementere dette element i den nye målstyringsmodel. Når der implementeres et element af patientoplevet kvalitet i målstyringsmodellen er det væsentligt at få defineret hvad begrebet patientoplevet kvalitet reelt dækker over. Derfor vil afsnit 7.1.1, gennemgå hvilke elementer patienter tillægger den største vægt ved et ophold på et sygehus. Ved at implementere de højest prioriterede elementer fra spørgeskemaundersøgelsen i den nye målstyringsmodel er det muligt for Røntgenafdelingen at overvåge deres performance i relation til patientoplevet kvalitet. Af Bilag 2 – A: Spørgsmål i LUP undersøgelsen, ses samtlige spørgsmål som stilles i landsundersøgelsen. Alle disse spørgsmål vil dog ikke indgå som direkte indikatorer i målstyringsmodellen, hvilket som nævnt beskrives nærmere i afsnit 7.1.1.

17 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra Enheden for Brugerundersøgelsers hjemmeside, [26].




6.3.2 Det Nationale Indikator Projekt18 Det Nationale Indikator Projekt [NIP] er et projekt der er oprettet som et samarbejde mellem Sygeplejefaglige sammenslutninger, Fysioterapeuter og Ergoterapeuter, Amterne, Sundhedsstyrelsen og Indenrigs- og Sundhedsministeriet, med det formål at fremskaffe data vedrørende den faglige kvalitet på de danske sygehuse, [28]. Projektet har til formål at bidrage til at kliniske teams19 kan øge vidensdelingen om faglig kvalitet, og bruge denne viden i kvalitetsarbejdet på afdelinger rundt om på landets sygehuse. Dertil skal de månedlige tilbagemeldinger fra projektet indgå som en naturlig del af arbejdsrutinerne på både sygehus- og afdelingsniveau. Den månedlige tilbagemelding til afdelingerne, kan bruges til løbende at evaluere på afdelingens indsats. Dertil er der en halvårlig rapportering, hvor data fra landets andre afdelinger bruges som reference for den enkelte afdeling. Det betyder at afdelingen er i stand til at benchmarke sine resultater i forhold til andre afdelinger i landet, [25]. For at dette projekt i praksis kan fungere kræves det at afdelingerne løbende registrerer data gennem patientforløbet, hvor dataindsamlingen forsøges implementeret som en rutinemæssig praksis for læger og sygeplejersker. Data indtastes via Internettet, og det forudsættes fra ministeriets side at der på hver enkelt afdeling er en tovholder der er ansvarlig for at disse data indsamles og indrapporteres. Dertil kræver projektet at data indgår som en del af kvalitetsarbejdet på afdelingen, eksempelvis ved undervisning eller konferencer. I projektet er der opstillet indikatorer på otte medicinske områder;

- Akut mave-tarm kirurgi - Apopleksi - Diabetes - Hjerteinsuffiens - Hoftenære frakturer - Lungecancer - Skizofreni (voksne) - Skizofreni (Børn og unge)

Patienter som indgår i en af ovenstående kategorier, tæller dermed med i statistikken i NIP, hvor de specifikke indikatorer kan ses af Bilag 2 – B: Indikatorer til NIP eller på NIP´s hjemmeside, [25]. Målingen i disse otte grupper betyder at der fra sygehusenes side er et øget fokus på at performe godt på disse områder, således at sygehuset ikke får en dårlig placering på nationale lister. NIP målene er som udgangspunkt udarbejdet til et overordnet niveau, og er ikke specifikke på afdelingsniveau, hvilket ikke gør dem direkte kompatible med en ny målstyringsmodel for Røntgenafdelingen. For at overfører NIP målene til den nye målstyringsmodel til Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, bruges enkelte af indikatorerne i en tilpasset udgave, og andre direkte i modellen. De mål hvor Røntgenafdelingen spiller en væsentlig

18 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund i publikationen ”Det Nationale Indikator Projekt; Hvad er det, Hvad får man, hvad skal der ydes på afdelings-/sygehus- og amtsniveau”, [38] 19 Et klinisk team består af en læge, en sygeplejerske, en social- & sundhedsassistent samt en sekretær. Dette team arbejder fast sammen, for at skabe kontinuitet i arbejdet.




rolle, implementeres, således at afdelingen kan dokumentere sine resultater i relation til NIP målene til sygehusledelsen. Måden hvorpå NIP målene implementeres er ved dialog med Røntgenafdelingens ledelse om hvilke mål der er relevante for det daglige arbejde på afdelingen. Det ville være utopi at tro at alle NIP målene kan indgå i en operationel målstyringsmodel da der, som det ses af Bilag 2 – B: Indikatorer til NIP , figurerer 89 mål. Derfor udvælges få kritiske succesindikatorer som bliver styrende i relation til den nye målstyringsmodel på Røntgenafdelingen. 6.3.3 Ventetid på behandling20 Som konsekvens af regeringens fokus på behandlingsgaranti er kravet til sygehusene at senest 8 hverdage efter at sygehuset har modtaget en henvisning på en patient, skal sygehuset give besked, om det kan tilbyde behandling inden for maksimalt på 1 måned. Hvis ventetiden overstiger to måneder, regnet fra henvisningsdagen, har patienten ret til såkaldt udvidet frit sygehusvalg, [22]. Det udvidede frie sygehusvalg betyder, at sygehuset skal give patienten et tilbud om viderehenvisning, mellem offentlige og en række private sygehuse, samt sygehuse i udlandet som regionerne samarbejder med. Dog bemærkes at pr. 1. oktober 2007 blev den maksimale ventetid nedsat fra 2 måneder til 1 måned. I visse sygdomstilfælde er kravene til sygehusets behandlingsgaranti yderligere skærpede. Der er nyligt fastsat maksimale ventetider for iværksættelse af behandling for visse kræft- og andre livstruende sygdomme, hvilket er beskrevet i Tabel 15.

1. Til forundersøgelse: 2 uger fra lægens henvisning er

modtaget af sygehuset. 2. Til operation: 2 uger fra patienten har givet den

behandlende afdeling informeret samtykke til operation.

3. Til medicinsk behandling, som er primær behandling: 2 uger fra patienten har givet den behandlende afdeling sit informerede samtykke til behandlingen og senest 4 uger fra afdelingen har modtaget henvisning til behandling.

4. Til strålebehandling, som er primær behandling: 4 uger fra den behandlende afdeling har modtaget henvisning til strålebehandling.

5. Til efterbehandling (strålebehandling eller medicinsk behandling efter primær behandling): 4 uger fra henvisning er modtaget af den behandlende afdeling.

Tabel 15 Maksimale ventelister for kræftpatienter

De ovenstående maksimale ventetider er essentielle for Røntgenafdelingen, da skanning af en patient, ofte indgår som en central del af fastlæggelsen af diagnosen. Efter den nye kvalitetsreform er kræftpatienterne at betragte som akutte, hvilket betyder at afdelingen skal 20 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra hjemmesiden www.borger.dk, [22].




være i stand til at varetage denne ”nye” patientgruppe med kort varsel. Derfor var valget til første kortlægning med Workflow modellen det patientforløb der beskriver når patienten skal skannes inden for 48 timer. KPIér implementeres derfor i modellen som fokuserer på afdelingens evne til at overholde de krav til ventetider som stilles fra ministeriet til sygehuset. Denne overholdelse af ventetidsgarantien figurerer ligeledes som et strategisk mål i strategiplanen ”Kvalitet døgnet rundt”. Røntgenafdelingen skal af den grund også være i stand til at dokumenterer hvor godt afdelingen opfylder ministeriets krav, hvilket den nye målstyringsmodel kan hjælpe med. 6.3.4 De regionale kvalitetsmål 200721 Region Syddanmark har opstillet 15 kvalitetsmål, se Bilag 2 – C: Region Syddanmarks Kvalitetsmål 2007, samt en anbefaling til sygehusene selv om at komme med ad hoc mål som kan indgå i den regionale målstyring. Kvalitetsmålene indgår som en del af fundamentet for målstyringsmodellen for sygehusene i Region Syddanmark. Resultaterne af kvalitetsmålene vil løbende blive vist i ledelsesinformationssystemet DAGLIS og opfølgningen vil foregå via dialogmøder mellem sundhedsdirektionen og sygehusledelserne. Det er derfor væsentligt at Sygehus Sønderjylland er i stand til at score højt på de 15 mål, for at undgå eventuelle sanktioner fra regionens side. De 15 kvalitetsmål er dog ikke helt nye mål, da de fleste af målene er afledt af eksterne måleparametre, herunder LUP, NIP og ventelistegarantien som beskrevet ovenfor. Da de 15 mål er beskrevet af regionen som ”kvadratroden” af de nævnte eksterne måleparametre, er det naturligt at tillægge de 15 kvalitetsmål særlig stor fokus i målstyringsmodellen. Ved at bygge målstyringsmodellen op på et fundament af de regionale kvalitetsmål implementeres ligeledes nogle af de væsentligste indikatorer fra både LUP, NIP og ventelisterne. 6.3.5 Strategiplanen ”Kvalitet døgnet rundt” Sygehus Sønderjyllands strategiplan er central i udarbejdelsen af målstyringsmodellen til Røntgenafdelingen, da denne vil danne det endelige grundlag for de enkelte måleparametre. Selve strategiplanen er i rapporten beskrevet i afsnit 4.3, strategiplanen ikke vil blive gennemgået i detaljer her. 6.3.6 Den Danske Kvalitetsmodel22 Kvalitetsmodellen er udarbejdet på baggrund af økonomiaftalerne for 2002 og 2003 mellem Regeringen og Amtsrådsforeningen/Hovedstadens Sygehusfællesskab, og er et nationalt program for kvalitetsvurdering, der har til formål at fremme kvaliteten af patientforløbene i sundhedsvæsenet. Dette sker gennem måling og vurdering af kvaliteten af sundhedsydelserne, som et led i akkrediteringen. Deltagelse i den danske kvalitetsmodel er obligatorisk for offentlige sygehuse, [28]. Den Danske Kvalitetsmodel er vigtig, for som et led i den overordnede strategi for Sygehus Sønderjylland, skal sygehuset være førende i implementeringen af den Danske Kvalitetsmodel. Sygehuset har som før nævnt, været kvalitetsakkrediteret siden 2004, som

21 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra publikationen Kvalitetsmål 2007,[42]. 22 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra Sundhedsstyrelsens hjemmeside, [28].




det eneste sygehus udenfor hovedstadsområdet. Derfor er det vigtigt at sygehuset i fremtiden er i stand til at opretholde sin status som kvalitetsakkrediteret. Kvalitetsmodellen er baseret på et fælles vurderingsgrundlag bestående af en række standarder med tilhørende indikatorer og en struktureret evaluerings- og afrapporteringsproces, se alle indikatorer og vurderingskriterier af Bilag 2 – D: Indikatorer til Den Danske Kvalitetsmodel. Denne evalueringsproces kan ultimativt udmunde i en akkreditering af sygehuset, som tilfældet har været på Sygehus Sønderjylland. Som ved NIP målene ønskes det at Den Danske Kvalitetsmodel indgår som en struktureret del af den nye målstyringsmodel til Røntgenafdelingen. Dette gøres ved at indarbejde nogle af kvalitetsindikatorerne fra den danske kvalitetsmodel i den nye målstyringsmodel. Dermed kan Røntgenafdelingen igen dokumentere deres bidrag til at opretholde sygehusets status som kvalitets akkrediteret.

6.4 Performance målinger fra to eksterne virksomheder For ikke udelukkende at have en teoretisk tilgang til udarbejdelsen af KPIér til brug på Røntgenafdelingen, brugte undertegnede interviews med medarbejdere uden for Sygehus Sønderjylland som sparringspartnere. Ved disse interviews var grundideen at have en uformel samtale om deres individuelle oplevelser, positivt som negativt, med performance målinger i sundhedssektoren. Første interview var med Benneth Henriksen og Thomas Vinterberg på Nordsjællands Hospital som begge har arbejdet med performance målinger i en årrække på hospitalet. Andet interview var med Lars Odd Petersen der fungerer som senior projektleder hos Dansk Sundhedsinstitut, og som har en statistisk tilgang til optimeringer, eksempelvis gennem dynamiske simuleringsmodeller. De to interviews byggede på to forskellige tilgange til performance målinger, og gav derfor hvert sit bidrag til projektet. I nedenstående afsnit vil de to interviews i korte træk blive gennemgået. 6.4.1 Hillerød sygehus Under projektforløbet havde undertegnede kontakt til Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg som på daværende tidspunkt begge var procesledere23 på Nordsjællands Hospital. Baggrunden for kontakten var at få udenforståendes syn på brugen af målstyringssystemer i sundhedssektoren, herunder hvilke aspekter der var væsentlige at have fokus på ved udvikling og implementering. Interviewet med Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg koncentrerede sig primært om vanskelighederne omkring dataopsamling, og vigtigheden af dynamiske målinger. I de næste tre afsnit vil beskrives og diskuteres interviewet i relation til det kommende arbejde med udvikling af en målstyringsmodel. Vaskeligheder vedrørende datatilgængelighed Det blev klart under samtalen, at et af de store problemer med implementeringen og driften af et målstyringssystem er tilgængeligheden af data. Både Jesper og Benneth beskrev hvordan der på Nordsjællands Hospital havde været problemer med at fremskaffe data til deres målstyring, og i de tilfælde hvor der kunne fremskaffes data, var disse ikke valide. Problemet med mange data er, at de registreres manuelt af personale, hvilket kan medfører en række følgefejl. Disse fejl inkluderer mangelfuld registrering, manglende indberettede

23 Benneth Henriksen har pr. 12/10 opsagt sin stilling på Nordsjællands Hospital




parametre, fejl i registrering. Samlet set gør disse fejl det vanskeligt at opnå et fuldstændigt, og objektivt datagrundlag til målstyringen. Ligeledes var det ofte et problem at flere af de data som skulle indberettes, var baseret på personalets individuelle skøn, hvilket gjorde at data ikke var valide, men højest en rettesnor om virkeligheden. Eksempelvis blev ventelisten opgjort som et skøn fra ledende sygeplejersker fra de enkelte afdelinger. Det er klart at KPIér udarbejdet på et så spinkelt datagrundlag reelt ikke kan bruges, hvilket med overvejende sandsynlighed også var grundene til at medarbejderne ikke tog KPIérne særligt højtideligt. Dynamik i målinger i relation til tavlemøder Måden hvorpå KPIérne blev gennemgået med medarbejderne på hospitalets afdelinger var gennem tavlemøder hvor ledere gennemgik ugens ”produktivitet”. Det viste sig hurtigt at tavlemøderne mistede indhold når det var de samme 4-6 KPIér der blev gennemgået hver uge. Derfor ændredes konceptet i tavlemøderne til at der var en udskiftning af KPIérne, således at stabile KPIér ikke blev drøftet med mindre der var udsving på kurverne. Dermed skiftede tavlemøderne karakter da der kun blev diskuteret KPIér som havde ændret sig igennem ugen. Tavlemøderne blev mere dynamiske og medarbejderne kunne kommentere på hvorfor det var gået godt eller skidt i den forløbne uge. Belønningssystemer en mulighed Under interviewet på Hillerød Sygehus var et af samtaleemnerne muligheden for at indarbejde et belønningssystem i performancemålingerne. Både Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg var begge af den overbevisning at en form for belønning sagtens kunne implementeres, det skulle bare være nøje gennemtænkt og indarbejdet på en hensigtsmæssig måde. Erfaringen fra Nordsjællands Hospital var, at for at få belønningssystemer til at fungere skulle belønningen være retfærdig, det vil sige at læger, sygeplejersker og andet personale skulle have lige meget ud af belønningen. Det havde vist sig muligheden for at optjene tid og penge til efteruddannelse kunne fungere motiverende på medarbejderne. Ligeledes kunne det medføre at afdelingen fik en fælles holdånd, som gjorde at der i langt højere grad blev løftet i flok. Dette er traditionelt en vanskelig opgave i sundhedssektoren som er lidt plaget af en skarp opdeling mellem faggrupper. Elektronisk dataopsamling er vejen frem Fremtiden vil sandsynligvis bringe en højere grad af automatisering og elektronisering af en lang række funktioner på sygehusene. Allerede nu eksperimenteres med elektroniske patientjournaler på en lang række af hospitaler verden over. Denne elektroniske registrering vil angiveligt lette en række arbejdsprocesser i sundhedssektoren, indskrivninger af journaler, og finde årsagen til at journaler forsvinder.




På målstyringsområdet vil en øget brug af elektroniske journaler medføre at det vil lette indsamlingen af data til målstyringen. Når alle data opsamles i et fælles ERP24 system vil disse data kunne trækkes ud, og i visse tilfælde er der indarbejdet en række KPIér i ERP systemet. Det vil antageligvis betyde at ressourceforbruget ved KPI styringen vil lettes betragteligt, og dermed vil kunne frigøre ressourcer til andre formål. 6.4.2 Performance i sundhedssektoren set fra Dansk Sygehus institut For at supplerer/bekræfte/afkræfte udsagn fra Nordsjællands Hospital tog jeg kontakt til Dansk Sundhedsinstitut, som yder konsulent bistand til sundhedssektoren. Interviewet på Dansk Sundhedsinstitut blev i to omgange afholdt med Senior konsulent Lars Odd Petersen som gennem flere år har opnået erfaringer med at arbejde med performancemålinger i sundhedssektoren, med særligt fokus på simulering af kapicitetsudnyttelse. Det tager tid at opbygge Første samtaleemne drejede sig om synet på opbygningen af målstyringssytemer, som en langvarig proces. Lars Petersen havde selv været med til at udarbejde ledelsesinformationssystemet DAGLIS som har været brugt på Vejle Sygehus. Selvom systemet er over 20 år gammelt er det stadig funktionelt, dog med et udviklingspotentiale i systemet. Vigtigt med dynamiske KPIér, frem for en fasttømret model I og med at implementeringen af en målstyringsmodel er en langvarig proces, fremhævede Lars Petersen vigtigheden af dynamiske KPIér frem for en fasttømret model. Med det menes, at de KPIér der udvikles nu, inden for relativ kort tidshorisont vil være forældede. Det betyder at modellen skal være dynamisk, og at forældede KPIér skal kunne udskiftes eller tilpasses nye specifikationer. Med en sundhedssektor som hastigt udvikler sig er det vigtigt at målstyringen hele tiden kan opdateres således, at det der måles på er tidssvarende. Det kan være elementer som målsætning og tilpasning, men det kan også være hele omskrivninger og tilføjelser af mål. Derfor er det vigtigt når KPIérne dannes, at der er en mulighed for at ændre på dem gennem dataopsamlingen. En langsom implementering er at foretrække I slutningen af interviewet fremhævede Lars Petersen at implementering i små trin. Grunden til herfor er at medarbejderne skal bruge tid på at vænne sig til hvordan der måles og hvorfor. Hvis hele målstyringsmodellen trækkes ned over hovedet på medarbejderne på en gang, vil der sandsynligvis være alt for mange informationer og nye procedure som medarbejderne skal forholde sig til. Derfor vil en implementering i små trin, eksempelvis i forbindelse med andre pilotprojekter være en stor fordel i implementerings øjemed.

6.5 Resumé Sundhedssektoren oplever at kravene til deres performance konstant skærpes, hvor en række eksterne måleparametre indikerer hvor godt det enkelte sygehus performer på en lang række områder både nationalt og regionalt. Disse eksterne måleparametre omfatter; Det Nationale Indikator Projekt, hvor der måles på daglig kvalitet i en række kritiske patientforløb, Den

24 Forkortelse for Enterprice Ressource Planning, som er den engelske betegnelse for datahåndteringssystemer til brug i større virksomheder.




danske kvalitetsmodel som Sygehus Sønderjylland har særligt et fokus på, da sygehuset er kvalitetsakkrediteret, behandlingsgarantien som betyder at sygehusene skal kunne give et behandlingstilbud inden for én måned fra diagnose, og Landsundersøgelse for patientkvalitet hvor patienterne svarer på spørgsmål om deres oplevelse af kvaliteten på de danske sygehuse i forbindelse med undersøgelse eller behandling. Disse eksterne måleparametre betyder at sygehuset skal performe på en lang række kompetenceområder. For at lette forståelsen på hver enkelt afdeling, har ledelsen på Sygehus Sønderjylland valgt at samle alt dette i én samlet strategiplan. Røntgenafdelingen ønsker på baggrund af strategiplanen en målstyringsmodel til at kunne overvåge deres egen performance i relation til den overordnede strategiplan. Derfor er der i kapitlet ud fra en teoretisk tilgang gennemgået hvordan de KPIér som skal indgå i målstyringsmodellen skal udarbejdes hvis de skal have den ønskede effekt. Der er i kapitlet identificeret 7 essentielle forudsætninger for at KPIérne kan bruges som beslutningsgrundlag, se nedenstående.

- Refleksion af virksomhedens vision - Klar definition - Objektivitet - Tilgængeligt datagrundlag - Struktureret brug - Klar målsætning - Medarbejderne skal kunne identificere sig med målstyringen

Ud over den teoretiske tilgang beskrev de to interviewede parter, henholdsvis Nordsjællands Hospital og Dansk SundhedsInstitut, en række vanskeligheder ved implementering af målstyringssystemer til brug på en sygehusafdeling. Disse vanskeligheder drejede sig primært om datatilgængeligheden, som viste sig at vær besværlig. Ligeledes var det vigtigt at fokusere på en dynamisk model med modificerbare KPIér, således at modellen løbende tilpasses. Yderligere var en af anbefalingerne at arbejde med en langsom implementering således at medarbejderne hele tiden kan følge med i hvordan modellen udvikler sig.




7 Case II: Målstyringsmodellen

Som beskrevet i problemformuleringen er et af ønskerne i dette eksamensprojekt, at udarbejde en målstyringsmodel, som kan bruges i den taktiske ledelsesopfølgning på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. Dette kapitel starter med at beskrive målstyringsmodellens logik, og baggrunden for den strukturelle logik. Modellen tager udgangspunkt i de eksterne måleparametre, beskrevet i foregående kapitel, og den kortlægningsmodel som blev beskrevet i Kapitel 5. Efter beskrivelsen af modellens logik er der en gennemgang af de måleparametre, som anbefales inkluderet i målstyringsmodellen. Disse KPIér vil referere både til afdelingen og til den enkelte medarbejder. Det ønskes at lave en differentieret, model som kan rumme performance mål for både afdelingens samlede performance, og for den enkelte medarbejder. Det tilstræbes at KPIérne i høj grad følger de teoretiske anbefalinger fra afsnit 6.2. I efterfølgende gennemgås hvordan Røntgenafdelingen kan arbejde med fremstillingen af målstyringsmodellen. Her beskrives hvordan en interaktivt internetbaseret løsning kan bruges som kommunikationsplatform for målstyringsmodellen. Som tillæg til rapporten er en Cd-rom, hvor rapporten er vedlagt samt den internetbaserede fremstilling af målstyringsmodellen, se Bilag 5 - A: . Slutteligt vurderes modellen som en helhed, hvor modellens styrker og svagheder gennemgås. Da det ikke er muligt at implementere modellen under dette korte projektforløb, gøres der antagelser om hvor modellen i implementeret form har sine styrker og svagheder. Der ses i denne forbindelse også på modellens videreudviklingspotentiale. Samfundets krav og forventninger til sygehusene vil antageligvis ændre sig i fremtiden, og derfor er det nødvendigt med en dynamisk model der kan tilpasses en omverden i forandring.

7.1 Modellens logik Strukturen som målstyringsmodellen er bygget op over ses af Figur 22, hvor alle de elementer som indgår i modellen er beskrevet. Modellen tager udgangspunkt i de forudsætninger som Sygehus Sønderjylland er forpligtede til at fokusere på i den daglige drift, LUP undersøgelsen, Den Danske Kvalitetsmodel, NIP indikatorerne og endeligt ventetiderne som skal overholdes. Sygehusledelsen har med udgangspunkt i disse forudsætninger formuleret en strategiplan, hvori der er tolv effektmål som skal tilstræbes overholdt af hver enkelt afdeling på sygehuset, jf. afsnit 4.3. For at differentiere KPIérne og tilføre mere dybde, relateres hver enkelt måleparameter i en matrix til to overskrifter. På afdelingsniveau, opdeles KPIérne efter de tolv strategiske mål som er beskrevet af direktionen, da direktionen er afdelingens øverste instans. Dertil forsøges KPIérne placeret i relation til svømmebanerne i kortlægningsmodellen, således at hver enkelt medarbejder kan få en fornemmelse af hvilken relation den enkelte KPI har i det




daglige arbejde. På medarbejderniveau bruges tilstadighed svømmebanerne, men i stedet for de strategiske mål bruges evalueringsredskabet ”De 7 roller” 25 til differentiering af KPIérne.

Patient kontakt

RTG Back-office

Samarbejdspartenere

Patient kontakt

RTG Back-office

Samarbejdspartenere

Figur 22 Målstyringsmodellens logik

25 Nærmere forklaring af ”de 7 roller” i afsnit 7.1.7




Den overordnede strategiplan har initieret at ledelsen på Røntgenafdelingen har engageret konsulentvirksomheden IPU til hjælp ved denne strategiudvikling. Resultatet af konsulentarbejdet er som beskrevet i Kapitel 5 en kortlægningsmodel, som hjælper Røntgenafdelingen til at se deres roller i relation til enkelte patientforløb. Workflow modellen vil ligeledes indgå som en del af skelettet i målstyringsmodellen, da kompetenceopdelingens betegnelser vil benyttes til at skille KPIérne i målstyringsmodellen ad. Det giver en sammenhæng mellem kortlægning og målstyring, som kan give medarbejdere og ledelse en helhedsfornemmelse i modellerne, og kan vise sig at være et vigtigt redskab i den videre implementering, da det antageligeligt kan være med til at lette den enkelte medarbejders forståelse af hele målstyringsmodellen. Det har været et ønske at modellen skal fungere på flere organisatoriske niveauer, og dermed både på et strategisk, taktisk og operationelt niveau. Da modellen skal kunne bruges på alle niveauer er det nødvendigt at modellen kan tilpasses medarbejdernes hverdag, og kunne skelne mellem læger og sekretærers arbejdsopgaver. Derfor anvendes værktøjet ”Lægens 7 roller”, oprindeligt til beskrivelse af lægens kompetenceområder, hvori speciallæger skal kunne beskrive kompetencer inden for syv områder. Denne model implementeres således at medarbejderens individuelle målepunkter beskrives udfra en struktur som de er bekendt med. Dermed måles medarbejderne på KPIér der relaterer sig til de optegnende patientforløb, og til værktøjet de syv roller. I de næste afsnit vil hvert af elementerne i målstyringsmodellen blive beskrevet, og de KPIér som dannes på baggrund af hvert enkelt element vil ligeledes blive beskrevet. Dertil vil værktøjet de 7 roller blive gennemgået, for at beskrive hvordan værktøjet kan bruges. 7.1.1 LUP, Patienters prioritering af kvalitet26 LUP undersøgelsen bruges som baggrund for måleparametrene for at undgå formodninger om hvad patienter vurderer som kvalitet i kontakten med sundhedssektoren. Undersøgelsen giver blandt andet 4000 kirurgiske patienters prioritering af hvad der har været vigtigt ved deres ophold på sygehuset i forbindelse med operation (se de 20 højest prioriterede emner af Tabel 16). På Bilag 3 – A: Patienters prioritering af patientkvalitet, ses listen med de 40 højest prioriterede emner.

26 Dette afsnit bygger på information fra [45], [36]




Nr.

Spørgsmålsbeskrivelse

Afgørende vigtigt [%]

Meget vigtigt [%]

1 Ej fejl ved operation 98,3 97,6 - 98,9 2 Fagligt dygtige læger 98,2 97,6 - 98,9 3 Ej fejl ved medicinering 96,1 95,2 - 97,1 4 Information om operationsresultat 94,4 92,9 - 95,2 5 God information ved fejl 92,2 90,8 - 93,4 6 Læge sat ind i journal 91,8 90,8 - 93,2 7 Ej administrative fejl 91,5 90,2 - 92,9 8 Fagligt dygtigt plejepersonale 91,1 89,7 - 92,5 9 Information der stemmer overens 88,8 87,2 - 90,4 10 God information om fremtidig medicinering 88,5 86,9 - 91,1 11 Information om sygdommens konsekvenser 88,0 86,4 - 89,5 12 Én særligt ansvarlig læge 87,8 86,1 - 89,4 13 Information om bivirkninger ved medicin 87,5 85,9 – 89,2 14 Information om operationskomplikationer 86,7 85,9 – 89,2 15 God information om efterbehandling/genoptræning 86,6 84,9 – 88,2 16 Planer for behandlingsforløb overholdes 86,1 84,4 – 87,8 17 Information fra opererende læge 85,4 83,6 – 86,8 18 Lydhør læge 85,0 83,3 – 86,8 19 Tidlig information om behandling 84,5 82,7 – 86,3 20 Afsluttende samtale 83,6 81,7 – 85,4

Tabel 16 4000 kirurgiske patienters prioriteringer (Kilde [45])27

Det ses at der er et udpræget fokus på nul fejl og information, både skriftligt såvel som mundtligt. Når der i mange Lean projekter fokuseres på patientens ”gennemløbstid”, og dette sammenholdes med patienternes prioriteringer, ses det at tid fra henvisning til indlæggelse først figurer som nr. 21, se Bilag 3 – A: Patienters prioritering af patientkvalitet. Det er vigtigt at bemærke at kortere tid ikke nødvendigvis betyder kvalitet for patienterne. Samtidigt er dette med til at beskrive at der er brug for at nytænke værdikæden i forhold til traditionel Lean implementering, hvor gennemløbstid figurerer som det altoverskyggende fokus. Ved at flytte fokus fra tid til informationsniveau, og ”nul fejl” ved operationerne dækker Lean implementeringen mange af de væsentligste punkter som beskrives i Tabel 16. Denne tankegang bruges derfor ved udarbejdelsen af modellen. Måden hvorpå mængden af fejl kan minimeres er eksempelvis ved at stille ressourcer til rådighed, enten gennem træning og uddannelse. Patient beskrivelserne udgør en vigtig baggrundsviden for den fremtidige models opbygning, og modellen udarbejdes derfor således at de elementer af sygdomsforløbet der er væsentlige for patienten, indgår som en vigtig parameter.

27 LÆSEVEJLEDNING TIL TABEL: Kolonnen med ”Afgørende vigtigt” viser procentdelen af patienter der har vurderet at Spørgsmålssbeskrivelsen som vital for opholdet. Kolonnen med ”Meget vigtigt” viser procent delen af patienter der har vurderet Spørgsmålsbeskrivelsen meget vigtig. Her er indikeret højeste og laveste score fordelt på sygehuse.




7.1.2 NIP mål Da NIP indikatorerne udgør et vigtigt aspekt af arbejdet på sygehusene rundt om i landet, er det naturligt at implementere disse i en grad som giver mening i relation til arbejdet på Røntgenafdelingen. Problemet med hovedparten af NIP indikatorerne, i forhold til brug ved målstyring på afdelingsniveau er, at indikatorene måler på hele sygehusets performance, og ikke den enkelte afdelings. Derfor bruges kun de indikatorer ud som hovedsageligt relaterer sig til Røntgenafdelingen. Yderligere søges nogle af de væsentligste NIP indikatorer nedbrudt til afdelingsniveau om muligt. Det søges ligeledes at hægte nogle af NIP indikatorerne op på de kortlagte patientforløb, hvor for eksempel NIP indikatorer som måler på apopleksi og kræfttilfælde forsøges implementeret. 7.1.3 Ventelister Ventelistegarantien søges ligeledes implementeret i målstyringsmodellen, da denne garanti ligesom NIP indikatorerne er en væsentlig måleparameter for sygehusene i forhold til forventningerne fra samfundet. 7.1.4 Region Syddanmarks målepunkter De konkrete mål som Region Syddanmark har opstillet for sygehusene i regions regi, spiller en central rolle i fremtidig målstyring. Som det ses af Bilag 2 – C: Region Syddanmarks Kvalitetsmål 2007, er hovedparten af regionens kvalitetsmål udtræk af de ovenfor beskrevne eksterne måleparamentre. I og med at regionens sundhedspolitiske udvalg har fremhævet de fjorten mål som centrale for regionens tilgang til kvalitet i sundhedssektoren, skal disse mål naturligvis indgå i målstyringsmodellen. Kvalitetsmålene er udarbejdet på en måde hvorpå regionen kan vurdere sygehusene i forhold til hinanden, og er ikke nedbrudt på afdelingsniveau. Det betyder at kvalitetsmål, som har en rød tråd til arbejdet på Røntgenafdelingen bliver dedukteret ned på afdelingsniveau, og de indikatorer som kun kan relateres til det overordnede sygehusniveau udelades i første version af modellen. I perspektiveringen vil der være en diskussion af hvorvidt det er muligt at udbrede målstyringsmodellen til et overordnet sygehusniveau, og dermed inkludere alle regionens mål i modellen. 7.1.5 Sygehus Sønderjyllands 12 strategiske mål I strategiplanen ”Kvalitet døgnet rundt” har direktionen defineret en række mål, der stiller krav til afdelingerne som de skal overholde. Disse mål er beskrevet som Sygehus effekten, samt et resultat for 2010, som skal være opfyldt primo 2010, se Tabel 17.




DET STRATEGISKE MÅL

SYGEHUSEFFEKTEN

RESULTATET 2010

1. Sygehus Sønderjylland vil være førende i implementeringen af Den Danske Kvalitetsodel

Alle afdelinger lever op til alle relevante standarder i DDKM ved første akkreditering

Vi opnår 0 non-compliance

2. Brugere og samarbejds-partnere inddrages i udviklingen af kvaliteten på Sygehus Sønderjylland

De spørgsmål i LUP, som omhandler kontinuitet i patientforløbne.

Sygehus Sønderjylland scorer højere end gennemsnittet

3. Patienterne skal have øget adgang til selvbetjeningsmuligheder og IT-kommunikation

- Sygehus Sønderjyllands hjemmeside lever op til kriterierne i ’Bedst på nettet’. - SHS tilbyder online booking - SHS tilbyder SMS-notifikation - SHS tilbyder e-maildialog via sikker mail.

”Bedst på nettet opfyldes” x afdelinger i 2010 X afdelinger i 2010 X afdelinger i 2010

4. På sygehus Sønderjylland sker udvikling og anvendelse af evidensbaseret diagnostik, behandling og pleje systematisk.

- Sygehus Sønderjylland lever op til NIP-kriterierne - Alle procedurer lever op til AGREE.

5. På Sygehus Sønderjylland gennemføres forsknings- og innovative udviklingsaktiviteter i alle afdelinger – gerne i samarbejde med eksterne parter.

- Citationsindex - Publikationsantal

6. Sygehus Sønderjylland vil gerne have et attraktivt uddannelsesmiljø

- Medarbejderne får den uddannelse Sygehus Sønderjylland har behov for i forhold til grund-, videre- og efteruddannelse samt interne træning. - Index over utilsigtede hændelser - Klageindex

7. Sygehus Sønderjylland fastholder og udvikler stærke faglige miljøer.

- Standardiseret mortalitet - Standardiseret morbiditet

8. Sygehus Sønderjylland fokuserer på mest mulig omlægning af elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling

Omlægning til ambulant behandling X %

9. Sygehus Sønderjylland har arbejdsgange, der sikrer behandlingsgarantien inden for 4 uger, både i den enkelte afdeling og i forløb på tværs af afdelinger

- Sygehus Sønderjylland lever op til 4 ugers behandlingsgaranti - LEAN-metoden anvendes - Effektive patientforløb gennem etablering af diagnostiske pakker

100 % opfyldelse Minimum et gennemført LEAN-projekt i 2010

10. Sygehus Sønderjylland skaber kapacitet til nye og bedre behandlingstilbud

Indførelse af nye behandlinger og teknologier uden tilførsel af yderligere driftsmidler

11. På Sygehus Sønderjylland sker medarbejderudvikling med respekt for individuelle behov og arbejdsvilkår

- Patienterne skal opleve, at de møder en kompetent medarbejder - Medarbejderne skal opleve at de har de nødvendige kompetencer

Målt via LUP? Trivselsundersøgelsen skal vise

12. Sygehus Sønderjylland fremmer professionalisering af ledelse med systematisk anvendelse af ledelsesværktøjer og talentudvikling

Strategindeks Driftsledelsesindex

- lederens succes med at få opfyldt de 11 strategiske mål - lederens succes med at få opfyldt driftsmålene (kontrakten)

Tabel 17 12 effektmål på Sygehus Sønderjylland




Målene som er beskrevet ud for hver af de tolv strategier, skal afdelingerne på Sygehus Sønderjylland hver især forholde sig til, og være i stand til at beskrive hvordan de opfylder kravene. Røntgenafdelingen har som nævnt benyttet sig af konsulentvirksomheden IPU, til dette strategiarbejde, hvor medarbejderne i to workshops har deltaget og givet deres holdning til hvordan der på Røntgenafdelingen skal arbejdes med de tolv strategier. Det betyder at de strategiske mål i så høj grad som muligt vil komme til at indgå som en del af målstyringen. 7.1.6 Den danske kvalitetsmodel Det er et erklæret mål fra direktionen på Sygehus Sønderjylland, at sygehuset skal være førende i implementeringen af den danske kvalitetsmodel, derfor skal modellen naturligvis også indeholde indikatorer der sikre at det daglige arbejde komplementerer den danske kvalitetsmodel. Når et sygehus, eller for den sags skyld en anden virksomhed skal akkrediteres efter den Danske Kvalitetsmodel, sker det gennem audits af virksomheden. Disse audits foregår ved at et auditørkorps observerer arbejdsprocesserne i relation til en fastlagt modelbeskrivelse, samt en række indikatorer vedrørende kvalitetsperformance i virksomhederne. Samtlige indikatorer som er opstillet i den Danske Kvalitetsmodel kan ses af Bilag 2 – D: Indikatorer til Den Danske Kvalitetsmodel. Da disse indikatorer er kendt, bruges disse måleparametre som indikatorer i målstyringsmodellen på Røntgenafdelingen, da de vil give et fingerpeg om hvor godt afdelingen performer i relation til den Danske Kvalitetsmodel. 7.1.7 De 7 roller28 Den 1. april 2003 trådte en ny overenskomst for alment praktiserende læger i kraft. Som et resultat af forhandlinger år 2002 mellem Sygesikringens Forhandlings Udvalg (SFU) og Praktiserende Lægers Organisation (P.L.O.). Fokusområderne placerede sig inden for kvalitet, efteruddannelse og faglig udvikling, som parterne har aftalt at samarbejde om i overenskomstperioden. Hensigten var bl.a., at der fremover ikke blot uddannes speciallæger til medicinske eksperter, men også fokuserer på lægen som både medicinsk ekspert, kommunikator, samarbejder, professionel, akademiker, leder og sundhedsfremmer. Dette fokus blev til redskabet de 7 roller, som er blevet centralt for vurderingen af speciallægernes kompetencer, se Tabel 18.

28 Dette kapitel har hovedsageligt empirisk baggrund fra www.læger.dk, [24] og www.sst.dk, [28]




Roller

Generelle kompetencer hos speciallægen

Medicinsk Ekspert

• Mestre diagnostiske og terapeutiske færdigheder, som er nødvendige for en etisk og effektiv varetagelse af patientbehandlingen • Opsøge og anvende relevant information i klinisk praksis • Varetage effektiv lægegerning med respekt for såvel patient, uddannelse, forskning og lovgivning

Kommunikator • Etablere optimal kontakt til patienter og pårørende • Indhente relevant anamnese fra patienter/pårørende/andre • Mestre relevant dialog med patienter/pårørende og behandlerteam

Samarbejder • Rådgive og diskutere konstruktivt med læger, sundhedspersonale og andre • Medvirke konstruktivt i tværfaglige teams

Leder/Administrator

• Udnytte ressourcer rationelt i en afstemning af patientbehandling, uddannelsesbehov, forskning og eksterne aktiviteter • Motivere og engagere i sundhedsorganisationen • Anvende informationsteknologi til optimering af patientbehandling, livslang læring og andre aktiviteter

Sundhedsfremmer • Identificere vigtige faktorer for sundhed, som påvirker patienterne • Arbejde for øget sundhed hos patienten og i lokalsamfundet • Opdage og agere på de forhold, hvor rådgivning er påkrævet

Akademiker

• Forpligtelse til en personlig kontinuerlig uddannelsesstrategi (livslang læring) • Kritisk at vurdere medicinsk information • Kritisk vurderer lægelig praksis • Faciliterer læring hos patienter, kolleger, studenter og andre • Bidrage til udvikling af ny viden

Professionel

• Præstere høj kvalitet i behandling med integritet, ærlighed og medfølelse • Udvise passende personlig og mellemmenneskelig professionel adfærd • Praktisere faget i etisk overensstemmelse med forpligtelserne som læge

Tabel 18 Speciallægens 7 roller (kilde [24])

Da de 7 roller bruges til vurdering af kompetencer hos speciallægerne, øges bredden i værktøjet til at omfatte alle faggrupper i målstyringsmodellen.

7.2 KPIérne i modellen Når der skal implementeres en målstyringsmodel er der som beskrevet en lang række af parametre som skal være opfyldt før disse KPIér kan bruges som styrende i en målstyringsmodel. Dette afsnit vil beskrive de KPIér som er udvalgt til at indgå i målstyringsmodellen. Afsnittet er delt i to dele, måleparametrene på henholdsvis afdelingsniveau og medarbejderniveau. 7.2.1 Afdelingsniveau Som overligger på målstyringsmodellen bruges afdelingsniveauet til vurdere hvorvidt afdelingen som enhed performer i relation til de strategiske mål som er fastsat af direktionen. Disse KPIér er med til at vurdere afdelingens samlede performance, og differentiere kun mellem de fire geografier på udvalgte måleparametre. Dermed opstilles en række KPIér som kan benchmarkes internt på afdelingen geografierne imellem, men også som en helhed i




forhold til andre røntgenafdelinger i landet. Afsnittet er delt op i to dele, først en anbefaling til hvordan KPIérne kan anvendes, efterfulgt af en beskrivelse de KPIér som anbefales at indgå i modellen. Anvendelse Som udgangspunkt skal KPIérne bruges som en rettesnor for hvorvidt den daglige drift lever op til de krav som ledelsen på afdelingen såvel som på sygehuset stiller til afdelingen. KPIérne skal hver især være med til at give lederne på afdelingen et billede af hvorvidt afdelingen er på ret spor, eller om der er problemområder. Ofte vil selve brugen af KPIérne foregå i faste intervaller, ugentligt, månedligt eller kvartalsvist, hvor denne frekvens fastsættes af ledelsen (udfra hvad der er hensigtsmæssigt). Disse faste intervaller hjælper ledelsen til at bruge KPIérne konstruktivt, da skiftende intervaller kan skade sammenhængen i sammenligningsgrundlaget. KPIér der relaterer sig til en overordnet strategi naturligvis skal ikke opgøres på ugeplan. Derfor er det væsentligt at ledelsen på Røntgenafdelingen fastsætter møder hvor relevante KPIér diskuteres, og bruges som motivationsfaktor i forhold til medarbejderne. Her er det vigtigt ikke kun at drage negative tendenser frem, men også fokusere på succeser i forhold til den daglige drift. KPIérne Dette afsnit i rapporten vil være en liste af tabeller over KPIérne som relaterer sig til hver af de 12 overordnede strategiske mål. Der vil for hver af KPIérne ikke være beskrevet en målsætning eller hvorfra datagrundlaget hentes. Disse detaljer vil være beskrevet i Bilag 4. I tabellerne nedenfor vil der øverst være beskrevet hvilket strategisk mål der er tale om. Herunder en fuldstændig beskrivelse af røntgenmålet som er udarbejdet af ledergruppen på Sygehus Sønderjylland. Herefter vil de enkelte KPIér være oplistet, med indikation af hvilket tilhørsforhold de har til ”Kundekontakt”, ”Samarbejdspartnere” og ”Back-office”. Samtlige af KPIérne indgår også i den interaktive målstyringsmodel på Bilag 5 – A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Her figurere parametrene under afdelingen performance, hvor der for enkelte af dem også er data fra Røntgenafdelingen. Det har ikke været muligt at fremskaffe data for samtlige indikatorer, hvorfor ikke alle indikatorene er beskrevet med grafer.




Strategisk mål 1.1 Være førende i implementeringen af den Danske Kvalitetsmodel

Røntgenmål 1.1 Henvisning til CT-lukas udfærdiges og behandles efter gældende retningslinier, så alle patienter tilbydes den rigtige

undersøgelse indenfor den til enhver tid fastlagte behandlingsgaranti

Delmål til opfyldelse af røntgenmål Kunde Kontakt

Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 1.1.1 Andelen af non-compliance i afdelingen (DDKM)

X

Indikator 1.1.2 Andelen af patienter der senest 8 dage efter at sygehuset har modtaget henvisningen har oplysninger om dato og sted for første kontakt med sygehuset får besked om fremtidig behandling inden for 8 dage

X

Indikator 1.1.3 Andelen af patienter der henvises til ambulant undersøgelse eller elektiv

indlæggelse, får et mødetidspunkt til undersøgelse og/eller behandling inden

for en måned eller henvisning til et andet hospital.

X X

Tabel 19 Key Performance Indicators, Strategisk mål 1.1

Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – A: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.2 Inddrage brugere og samarbejdsparter i udviklingen af kvaliteten på SHS

Røntgenmål 1.2:

Senest ved udgangen af 2009 udføres på 80 % af patienter. hvor coloskopi er mislykket, CT colonografi samme dag

Delmål til opfyldelse af røntgenmål Kunde

Kontakt

Sam

Arb.

Back

Offi.

Mål

opfylden

Indikator 1.2.1 Andel aflyste undersøgelser på afdelingen, der skyldes forhold i

organisationen, eks. apparaturnedbrud, sygdom blandt personalet. X

Indikator 1.2.2 Andel forsinkede undersøgelser på afdelingen, der skyldes forhold i

organisationen X

Indikator 1.2.3 Opfyldelse af NIP mål i afdelingen

X X

Indikator 1.2.4 Antal rescanninger

X X X

Indikator 1.2.5 Antal indberettede klager til afdelingen, både patienter og klinikere

X X

Indikator 1.2.6 Fremmøde rate ved indkaldelse til mammografiscreening

EX: Målsætning: Januar 2008, 80 % Juni 2008, 85 % Januar 2009, 85 %

X

Indikator 1.2.6 Andelen af patienter. hvor coloskopi er mislykket, der får CT colonografi

samme dag X X X





Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – B: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.3 Give patienterne øget adgang til selvbetjeningsmuligheder og IT kommunikation

Røntgenmål 1.3.2:

Inden udgangen af 2008 er Røntgenafdelingens hjemmeside opdateret med relevant patientinformation.

Delmål til opfyldelse af røntgenmål Kunde

Kontakt

Sam

Arb.

Back

Offi.

Mål

opfylden

Indikator 1.3.1 Online booking på RTG

X

Indikator 1.3.2 Mulighed for mail

X

Indikator 1.3.3 Mulighed for SMS

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – C: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 1.4 Systematisk at udvikle og anvende evidensbaseret diagnostik, behandling og pleje

Røntgenmål 1.4: Alle retningslinjer / procedure som omhandler NIP-patientkategorier samt nye retningsliner/procedure

dokumenteres ved evidens og lever op til AGREE ved udgangen af 2009


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 1.4.1 Andelen af patienter der er behandlet i henhold til evidensbaseret kliniske

retningsliner X X

Indikator 1.4.2 Andelen af kortlagte patientforløb omhandlende NIP-patientkategorier, hvor der er defineret Best practice for nøgleprocesser i forløbet.

X X

Indikator 1.4.3 Andelen af non-compliance i relation til AGREE i dokumenterede retningsliner

X X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – D: Key Performance Indicators Strategisk mål 1.4, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra.




Strategisk mål 2.1 Gennemfører forsknings- og udviklingsaktiviteter i alle afdelinger, gerne med eksterne parter

Røntgenmål 2.1: Røntgenafdelingen vil fremme en kultur, hvor Røntgenafdelingen er synlig og aktiv i forsknings- og

udviklingsprojekter. UUR vurderer afsluttede projekter og tager stilling til om det er ønskeligt at implementere resultaterne.

De relevante nøglepersoner, f.eks. Klinisk orienterede teams / modalitetsansvarlige mm vurderer endeligt og kommer med anbefalinger i forhold til implementering. UUR skal behandle minimum 4 projekter pr. år.


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 2.1.1 Antal udviklingsprojekter i afdelingen/andre afdelinger

X X

Indikator 2.1.2 % tid brugt på udviklingsprojekter for læger/radiografer/ledere

X

Indikator 2.1.3 Antal publikationer fra afdelingen (Strategiplan)

X

Indikator 2.1.4 Antal citationer fra afdelingen

X

Indikator 2.1.5 Afsatte økonomiske ressourcer til udviklingsprojekter

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – E: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 2.2 Have et attraktivt uddannelsesmiljø

Røntgenmål 2.2: Afdelingens kultur afspejler et højt uddannelses- og læringsmiljø. Røntgenafdelingen arbejder

kontinuerligt på at skabe, udvikle og bevare et rummeligt og attraktivt uddannelses- og læringsmiljø for såvel studerende

som fastansatte. 75 % af uddannelsesstillingerne skal til stadighed være besat. Ved trivselsundersøgelse skal 70 % tilkendegive, at der er et godt læringsmiljø.


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 2.2.1 Antal praktikanter på afdelingen

X

Indikator 2.2.2 Afsatte økonomiske ressourcer til efteruddannelse

X

Indikator 2.2.3 Andelen af læger/radiografer som underviser på læreranstalter, ved

konferencer, temadage osv. uden for SHS X

Indikator 2.2.5 Besatte uddannelsesstillinger

X X X

Indikator 2.2.6 Andelen af medarbejdere der føler der er et godt læringsmiljø

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – F: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra.




Strategisk mål 2.3 Fastholde og udvikle stærke faglige miljøer

Røntgenmål 2.3: Inden udgangen af 2009 udføres 90 % af alle CT coIon og CT urografier efter fælles retningslinier. I 2010

er RTG/SHS fagligt og kvalitetsmæssigt i front i forhold til udvalgte CT undersøgelser i DK


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 2.3.1 Andelen af speciallæger ift. Læger på afdelingen

X

Indikator 2.3.2 Gennemsnitlig anciennitet for medarbejderne

X X

Indikator 2.3.3 Andelen af CT colon, og CT urografi der udføres efter fælles retningslinier

X X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – G: Key Performance Indicators Strategisk mål 2.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 3.1 Omlægge flest mulige elektive og akutte stationære patientforløb til ambulant behandling

Røntgenmål 3.1: Alle biopsier udføres som sammedags procedure. Ultimo 2009 udføres 97 % af alle biopsier i sammedags

regi. Workflow beskrevet og implementeret inden 1/4 2008


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 3.1.1 Antal akutte/elektive patienter behandlet

X

Indikator 3.1.2 Andelen af apopleksi patienter der får foretaget hjernescanning senest på 1.

indlæggelsesdøgn X

Indikator 3.1.3 Andelen af biopsier der udføres som samdags procedure

X X X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – H: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra.




Strategisk mål 3.2 Etablerer arbejdsgange der sikre behandlingsgaranti inden for fire uger i den enkelte afdeling og på tværs af afdelinger

Røntgenmål 3.2: Røntgenafdelingen har inden udgangen af 2007 beskrevet Workflow, der sikre behandlingsgaranti indenfor

4 uger. Behandlingsgarantien sikres gennem dialog med samarbejdspartnere og etablering af diagnostiske pakker. Målopfyldelse ultimo 2008 er 85 %


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 3.2.1 Ventetid på behandling

X X

Indikator 3.2.2 Andel kræftpatienter der får foretaget scanning inden for 48 timer

X X X

Indikator 3.2.3 Andel Apopleksipatienter der får foretaget scanning og får svar inden for 3

timer fra symptomdebut X X X

Indikator 3.2.4 Tid fra symptomdebut til diagnostisk CT/MR scanningskonklusion foreligger

X X X

Indikator 3.2.5 Antal prædefinerede patientforløb, Workflows

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – I: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 3.3 Skabe kapacitet til nye og bedre patienttilbud

Røntgenmål 3.3.1: Inden udgangen af 2008 er afviklingen af akutte undersøgelser forbedret på en måde der sikrer optimal

personaleudnyttelse under hensyn til arbejdsmiljøet

Røntgenmål 3.3.2: Inden 1. oktober 2008 er der indført knogleambulatorium


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 3.3.1 Andel af hjertesvigtpatienter der får røntgen af lunger og hjerter

X

Indikator 3.3.2 Andel af apopleksipatienter der får foretaget CT/MR

X

Indikator 3.3.3 Antal undersøgelse foretaget pr læge/radiograf, fordelt på undersøgelsestyper.

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – J: Key Performance Indicators Strategisk mål 3.3, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra.




Strategisk mål 4.1 Udvikle medarbejderne med respekt for individuelle behov og arbejdsvilkår

Røntgenmål 4.1: 80 % af medarbejderne er trygge og motiverede for udvikling og implementering af ny teknologi målt via

trivselsundersøgelsen i 2010


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 4.1.1 Sygefravær hos medarbejderne

X X X

Indikator 4.1.2 Antal undersøgelser pr Læge/radiograf

X

Indikator 4.1.3 Mængden af overarbejde hos medarbejderne

X

Indikator 4.1.4 Andelen af medarbejdere der føler sig trygge

X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – K: Key Performance Indicators Strategisk mål 4.1, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. Strategisk mål 4.2 Professionalisere ledelsen blandt andet med talentudvikling og ledelsesværktøjer

Røntgenmål 4.2: Ultimo 2009 er der et arbejdsmiljø, der gør det muligt at tiltrække og fastholde personale på alle niveauer,

så 90 % af stillingerne er besat.


Sam Arb.

Back Offi.

Mål opfylden

Indikator 4.2.1 Andelen af ledere med, for deres funktionsområde, relevant lederuddannelse.

X

Indikator 4.2.2 Uddannelsesniveau hos lederne.

X

Indikator 2.2.5 Besatte stillinger

X X


Se fuld beskrivelse på Bilag 4 – L: Key Performance Indicators Strategisk mål 4.2, med angivelser af målsætning og beskrivelse hvor datagrundlaget hentes fra. 7.2.2 Medarbejderniveau Som en yderligere detalje i målstyringsmodellen ønskede afdelingsledelsen at modellen udover at beskrive afdelingens isolerede performance, også skulle inkludere medarbejdernes individuelle performance. Denne del af modellen skal hjælpe afdelingsledelsen til at vurdere om der er problemer på selve afdelingen, eller om problemerne i højere grad er personrelateret. Ligeledes giver det en mulighed for at rose medarbejdere som yder en særlig indsats, og på den måde være med til at øge incitamentet for at yde lidt ekstra i det daglige. Anvendelse KPIérne som skal bruges til performancemåling medarbejderne vil sandsynligvis ikke have direkte indflydelse på den daglige drift, men skal ses i relation til medarbejdernes måde at




arbejde på. KPIérne antages brugt i forbindelse med MAUS29-samtaler. KPIérne kan bruges af lederne til at vurdere om deres medarbejdere handler efter de forskrifter som er udstukket af ledelsen, og se på hvilke områder deres medarbejdere har problemer i relation til kompetencer for eksempel. Der vil naturligvis være mulighed for at ledelsen kan drage enkelte målinger frem udover til MAUS samtalerne hvis der er behov for dette. Målingerne vil hjælpe ledelsen til at vurdere de enkelte medarbejdere på en mere nuanceret måde end hidtil, idet der vil være konkrete tal at forholde sig til under samtalen. Hvis en medarbejder har en uhensigtsmæssig adfærd, vil dette antageligvis også give sig udslag i målingerne, og der kan så tages hånd om dette inden MAUS samtaler. KPIérne Personalet i Røntgenafdelingen er sammensat af 4 faggrupper, læger, lægesekretærer, radiografer/sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter. For disse faggrupper er der et sæt specielt fremstillede KPIér, som beskriver af de centrale arbejdsopgaver for de enkelte faggrupper. Som ved de afdelingsspecifikke KPIér er medarbejdernes måleparametre også implementeret på Bilag 5 – A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom). Her er ikke beskrevet data, da disse relateres til medarbejdere og er af personlig karakter og dermed ikke tilgængelige i dette projekt.

Læger og Radiologer

De læger i Røntgenafdelingen der har speciale i diagnostisk radiologi kaldes radiologer, og er en central del af den diagnostiske del af patientforløbet på Røntgenafdelingen. Deres arbejdsområde er billeddiagnostik, og deres arbejde er, ud fra konventionelle røntgenbilleder og scanninger, at diagnosticere, vurdere sygdomsudvikling eller vurdere behandlingseffekt. Lægegruppen er ansvarlig for, at alle undersøgelser, der udføres på afdelingen, er velbegrundede og specifikke, i forhold til det konkrete sygdomstilfælde. Dagligt afholdes konference, hvor radiologerne gennemgår alle de undersøgelser, der er foretaget med de involverede læger. I samarbejde med medarbejdere på Sygehus Sønderjylland følgende forslag til KPIér til vurdering af radiologernes performance, se Tabel 31. Som beskrevet er KPIérne beskrevet ud fra evalueringsredskabet ”de 7 roller” samt svømmebanerne fra patientforløbene.

29 MAUS er en forkortelse for MedArbejder Udviklings Samtaler, og er en årlig samtale mellem medarbejderen og dennes leder i relation til det daglige arbejde.




Radiolog

7 roller Kunde Kontakt

Back Offi.

Sam Arb.

Målopfylden

Medicinsk Ekspert Total antal rescanninger, foretaget efter den

ansatte har afsluttet undersøgelse X X X

Underviser den ansatte på en læreanstalt i

sit fagområde X

Total antal af fejl ved aflæsning af billeder X X

Antal undersøgelser, som fordrer

specialviden Total antal af behandlinger

fordelt på undersøgelses typer X X

Kommunikator Formidling af viden opnået på

kurser/konferencer

Er den ansatte tilknyttet praktikanter30 X X

Har den ansatte været på

kommunikationskursus (led i

uddannelsesplanen). 31

Samarbejder Indgår medarbejderen aktivt i et klinisk

team, X X

Sygefravær X X

Er der sammenhæng mellem arbejdsopgaver

og kompetencer

Deltagelse i tavlemøder

Leder/administrator Er medarbejderen leder i et klinisk team

Hvilken relevant lederuddannelse har den

ansatte X

Egne forventninger til ledelsesopgaver

sammenholdt med medarbejderes

forventninger til ledelsesopgaver

Sundhedsfremmer Antal peer-review publikationer X

Andelen af arbejdstid brugt på

optimeringsprojekter X X

Akademiker Antal ISI citationer

Efteruddannelses niveau X X

Uddannelsesniveau X X

% komplethed af indrapportering X X X

Deltagelse i relevante kurser/konferencer

/netværk med henblik på opdatering af

viden – X X

Professionel Er medarbejderen IT – Bruger X X X

Total antal af klager specifikt på den ansatte X

Tabel 31 Individuel performance, Læger og Radiologer

30 Vi har primært, praktikanter I Aabenraa og Sønderborg. Der er timer i enkelte stillinger afsat til denne opgave, men det er ikke et mål, som kan bruges på alle. 31 Ph.d. har lige vist positive effekter af, at sende læger og sygeplejersker på et 5 dages kommunikationskursus




Sekretærer og Lægesekretærerne

Hovedopgaven for sekretærerne er at skrive røntgenundersøgelserne efter diktat fra lægen. Desuden varetager sekretærerne følgende opgaver: patientkontakt, booking, telefonservicering af patienter, hænge billeder op til konference samt arkivere dem. Som ved radiologerne er udarbejdelsen af KPIérne foregået i samarbejde med ansatte på Røntgenafdelingen, således at hver enkelt KPI giver mening for medarbejderne. Derfor ser anbefalingen til lægesekretærernes KPIér ud som følgende, se Tabel 32.

Sekretær


Back Offi.

Sam Arb.

Målopfylden

Medicinsk Ekspert

Kommunikator Underviser den ansatte på en læreanstalt i

sit fagområde X

Er den ansatte tilknyttet praktikanter X X

Samarbejder Andelen af arbejdstid brugt på


Indgår medarbejderen i klinisk team, X X

Indgår medarbejderen i klinisk team, evt. i

leder funktion

Sygefravær X X

Leder/administrator Hvilken relevant lederuddannelse har den

ansatte X

Er medarbejderen leder i et klinisk team X X

Sundhedsfremmer

Akademiker Efteruddannelses niveau X X


Professionel % komplethed af indrapportering X X X

Er medarbejderen IT – Bruger X X X

Total antal af klager specifikt på den

ansatte X

Tabel 32 Individuel performance, Sekretærer

Radiografer Radiografers arbejdsopgaver defineres ud fra arten af de røntgenundersøgelser, der udføres. Nogle udføres sammen med radiolog, andre udføres af radiograf alene. Radiografen røntgenfotograferer, fremkalder billeder og vurderer billedkvaliteten. Ved de undersøgelser, hvor radiologen ikke er direkte involveret, er det radiografens opgave at forberede og informere patienten om undersøgelsen. De måleparametre som anbefales til brug til individuel bedømmelse af radiograferne ses af Tabel 33.




Radiograf


Back Offi.

Sam Arb.

Målopfylden

Medicinsk Ekspert Total antal rescanninger, foretaget efter den

ansatte har afsluttet undersøgelse X X X

Total antal af fejl ved aflæsning af billeder X X


sit fagområde X




Indgår medarbejderen i klinisk team, et i

leder funktion X X

Sygefravær X X


ansatte X


Sundhedsfremmer Total antal af behandlinger fordelt på

undersøgelses typer X X

Akademiker Antal publikationer og citationer X

Efteruddannelses niveau X X





ansatte X

Tabel 33 Individuel performance, Radiografer

Sygehjælpere/social- og sundhedsassistenter

Hovedopgaven for denne plejegruppe er at tage hånd om patienten både under og efter undersøgelsen ved for eksempel at, informere dem, hjælpe med afklædning, lejre patienten og servicere patienten under hele undersøgelsen.




Social og Sundhedsassistent


Back Offi.

Sam Arb.

Målopfylden

Medicinsk Ekspert Har den ansatte speciale uddannelse


sit fagområde X




Indgår medarbejderen i klinisk team, evt. i

leder funktion X X

Indgår medarbejderen i klinisk team, X X

Sygefravær X X


ansatte X


Sundhedsfremmer X X

Akademiker Efteruddannelses niveau X X





ansatte X

Tabel 34 Individuel performance, Social & Sundhedsassistent

7.3 Fremstilling af KPIér For at give en indikation af hvordan målstyringsmodellen, efter en eventuel implementering, kan ud er der som tillæg til rapporten udarbejdet et bud på en interaktiv webbaseret platform som kan benyttes. Formålet med at benytte en webbaseret platform er at denne løsning uden alt for mange vanskeligheder kan implementeres på Sygehus Sønderjyllands intranet, og dermed vil alle medarbejdere have adgang til indikatorene. I dette tilfælde er hjemmesiden udarbejdet i Microsoft Front-page, se Bilag 5 - A: , som er standard program i Microsoft Office pakken. Selve programmet er på den vedlagte Cd-rom, og på bilaget er der en kort introduktion til brugen af programmet. Selve fremstillingen af måleparametrene er som på en almindelig hjemmeside, hvor brugeren kan klikke sig rundt blandt de forskellige strategier og KPIér. Strukturen er opbygget på præcis samme måde som KPIérne ovenfor er skitseret, hvor brugeren først vælger strategi, herefter indikator og herunder også kan se den grafiske fremstilling af den valgte måleparameter. Afsnittet er delt op i to dele, hvor første del beskæftiger sig med hele strukturen af målstyringsmodellen, og logikken i hjemmesidens opbygning. Sidst i afsnittet er der en kort gennemgang af anvendelsesmulighederne af en webbaseret målstyringsmodel. Det gennemgås hvordan ledelsen kan have glæde af modellen, og hvordan medarbejderne kan inddrages i brugen af værktøjet.




7.3.1 Indhold i webbaseret målstyringsmodel Dette afsnit vil beskrive hovedlinierne i den webbaserede målstyringsmodel, hvor der redegøres for hovedparten af de centrale funktioner i modellen. Der vil først være en beskrivelse af hjemmesidens opbygning, herefter en beskrivelse af brugen af traffiklysindikatorer. Efterfølgende beskrives hvordan dataudtrækket til indikatorene fungerer og sidst beskrives implementeringen af kortlægningsmodellen fra Case I i rapporten. Opbygning Selve opbygningen, eller strukturen af hjemmesiden er i tre niveauer, hvor første niveau indeholder alle performance indikatorene der relateres til afdelingens performance, jf. afsnit 7.2.1. Andet niveau indeholder indikatorene fra det individuelle medarbejderniveau, jf. afsnit 7.2.2. Sidst er der indarbejdet et niveau som indeholder baggrundsmateriale om hele strategiarbejdet på Røntgenafdelingen, herunder strategiplaner, regionale mål etc. Yderligere er indikatorer fra de væsentligste eksterne instanser, herunder LUP, NIP og DDKM, også implementeret. Af Figur 23 ses forsiden til modellen, hvor brugeren har mulighed for at vælge interesseniveau.

Figur 23 Forside af webbaseret målstyringsmodel

På såvel det afdelingsrelaterede niveau får brugeren valget mellem samtlige strategier i strategiplanen, jf. afsnit 4.3, se Figur 24.




Figur 24 Performance oversigt i webbaseret målstyringsmodel

Under hver af disse strategier er beskrevet indikatorene som knytter sig til den enkelte strategi, jf. afsnit 7.2.1. Af Figur 25 ses hvorledes at brugeren har muligheden for at vælge mellem de indikatorer som har interesse, hvilket naturligvis har den konsekvens at de indikatorer som ikke har interesse kan springes over.




Figur 25 Strategisk mål 4.2 i webbaseret målstyringsmodel

Trafiklysindikatorer For at lette tilgange til indikatorene er der indlagt en ”trafiklysindikator” ved hver af måleparametrene. Dette trafiklys indikerer hvorvidt indikatoren klare sig godt, skidt eller er uden ændring. Udformningen er således at der er to trafiklys for hver af indikatorene, et der indikerer performance i relation til lovkravet, og et for seneste periode, se eksempel og forklaring på Figur 26.

I ovenstående eksempel ses at Indikator X, ikke overholder lovkravet, men har forbedret sig i den seneste periode. Derimod ses at indikator Y, både overholde lovkravet og har forbedret sig seneste periode. Indikator Z overholder som indikator X heller ikke lovkravet, og har i seneste periode ikke bevæget sig

Figur 26 Eksempel på trafiklysindikator

Baggrunden for at benytte trafiklysindikatorer er at det gør værktøjet langt mere anvendeligt og brugerorienteret. De tre farver vil hurtigt fortælle brugeren hvorvidt den enkelte indikator er positiv eller negativ. Det giver et hurtigt overblik, så det ikke er nødvendigt at ”bladre”




alle indikatorer igennem, men i stedet kun se på dem som har en negativ udvikling, se Figur 27.

Figur 27 Strategisk mål 3.2.1 i webbaseret målstyringsmodel

I tilfælde hvor en indikator ikke har et specifikt lovkrav, eksempelvis ved antallet af elektive patienter, bruges gennemsnittet af hele Røntgenafdelingen som holdes op mod den enkelte geografis performance. Det viser brugere hvilken af geografierne som er med til at trække gennemsnittet op og ned. Datatræk fra Microsoft Excel Ved at bruge en webbaseret platform kan programmet selv hente de dataark som er grundlag for de enkelte måleparametre, hvor programmet vil vise sidste version, og dermed nyeste data. Hvis dataarket yderligere udformes som et automatisk dataudtræk fra diverse databaser, vil hele systemet kunne opdatere sig selv og driften af systemet vil være minimal. I dette eksamensprojekt er datagrundlaget udarbejdet, og dermed trukket fra Microsoft Excel, hvor alle data og grafisk fremstillinger er placeret. Når arkene opdateres med nye data i Excel arket, trækker hjemmesiden disse nye data, hvilket gør hjemmesiden dynamisk i forhold til de indikatorer som bruges til at vurdere performance på Røntgenafdelingen. Det betyder at medarbejderne altid vil kunne se de nyeste data, og dermed være opdateret på afdelingen performance.




Implementering af Kortlægningsmodellen Ved at målstyringsmodellen blev udarbejdet interaktivt, åbnedes muligheden for at implementere kortlægningsmodellen, og de udarbejdede workflows på hjemmesiden. Det har betydet at brugeren også kan klikke sig ind til workflows. På den måde bliver alle aktiviteter relateret til strategiarbejdet på Røntgenafdelingen samlet i ét medie. Måden hvorpå patientforløbene er implementeret er under den individuelle del hvor patientforløbene er lagt ind individuelt for hver af de fire faggrupper. Hvert af patientforløbene er herefter optegnet således at processerne som den specifikke faggruppe er ansvarlig for er fremhævet, og de processer som andre faggrupper er ansvarlige for er tonet ned, se Figur 28.

Figur 28 Apopleksi – Trombolyse kortlægning i webbaseret målstyringsmodel

Det betyder at brugeren, uanset faggruppe hurtigt kan danne sig et overblik over hvilke processer som skal varetages ved hvert af de 12 patientforløb. 7.3.2 Anvendelse Som udgangspunkt er målstyringsmodellen tænkt som en hjælp til afdelingsledelsen til brug ved den taktiske ledelsesopfølgning på afdelingens performance. KPIér som indgår i modellen er ligeledes dannet på et grundlag som komplimenterer den taktiske ledelsesopfølgning. Med den interaktive fremstilling, vil afdelingsledelsen ved møderne kunne se de nyeste data og dermed kunne tage deres beslutninger på baggrund af opdaterede data. Det betyder yderligere at det ikke vil være nødvendigt for ledelsen at lave forarbejde i




form af udprint, sortering og så videre før møderne. Det vil være muligt at åbne hjemmesiden og navigere rundt ved hjælp af en projektor, blandt de indikatorer som er interessante. Det kan bidrage til at gøre møderne langt mere dynamiske, da ledelsen kan vælge de indikatorer som de mener skal diskuteres, og springe dem over hvor der ikke er grund til opfølgning. Denne beslutningsproces, om hvilke indikatorer der skal diskuteres, lettes ved brug af trafiklysindikatorer, hvor det er muligt hurtigt at danne sig et overblik over performance. Ved at have en webbaseret model, åbner dette også mulighed for at medarbejderne kan benytte sig af værktøjet, og gør dem i stand til at se fremgang i afdelingen. Kommunikationsværdien styrkes ved at medarbejderne kan se de tal som ledelsen bruger til at tage beslutninger med. Medarbejderne er også i stand til at se hvis der er uhensigtsmæssigheder i modellens udformning, input som ledelsen kan bruge til at foretage justeringer. Tavlemøderne på afdelingen kan som ledermøderne gøres mere dynamiske, da det her heller ikke er nødvendigt at bruge tid og kræfter på at printe ud og gøre klar. Der kan i realiteten bare opstartes en projektor, og møderne kan foregå ved hjælp af det interaktive værktøj. Det giver også medarbejderne muligheden for at se på indikatorer som ikke er på dagordenen.

7.4 Modellens styrker og svagheder Dette afsnit vil kort beskrive de styrker og svagheder som Røntgenafdelingen antageligt vil løbe ind i ved implementering af en målstyringsmodel. I afsnittet kommenteres hvordan målstyringsmodellen kan give afdelingen et mere nuanceret syn på flowet i afdelingen. Herefter vil der være en kort beskrivelse af faldgruberne i dataopsamlingen, sikring af objektivitet og vigtigheden af at medarbejderne er involveret i modellen. Sidst gives en vurdering af en samlet webbaseret løsning til fremstilling af indikatorene, i relation til økonomi, drift og anvendelighed. 7.4.1 Giver mere nuanceret syn på ”produktionen” Når en virksomhed, og i dette tilfælde en sygehusafdeling vælger at implementere en målstyringsmodel, er baggrunden for dette at der ønskes et mere nuanceret syn på flowet. Ved at dele afdelingens ”produktion” op i forskellige måleparametre er det muligt at indikerer hvor i flowet der er problemer og hvor det går godt. Målstyringens helt store styrke, under forudsætning af at den er udformet på en hensigtsmæssig måde, er at den kan give overblik over flowet og dermed give ledelsen en mulighed for at foretage korrigerende handlinger hvis det viser sig at være problemer i forløbet. Denne åbenlyse fordel vil Røntgenafdelingen kunne nyde godt af ved at udarbejde et gennemsigtigt målstyringssystem hvor medarbejderne er i stand til at se deres egen rolle i det store maskineri. 7.4.2 Dataopsamling Dataopsamlingen til brug i en omfattende målstyringsmodel kræver i sagens natur en del arbejde, både i form af registrering men også i forhold til opfølgningen. Det er nødvendigt, hvis målstyringsmodellen potentiale skal udnyttes til fulde, at der at dataopsamlingen bliver prioriteret.




Det er vigtigt at se på mulighederne for at benytte sig af elektronisk registrering i så høj grad som muligt, da manuel registrering langt hen ad vejen ikke er hensigtsmæssigt. Først og fremmest tager manuel registrering tid fra medarbejderne, der hermed har mindre tid til at beskæftige sig med deres arbejde. Derudover er manuelle registreringer fejlbehæftede i højere grad en elektroniske. Det er en vigtig overvejelse hvor nødvendig den elektroniske registrering er, da implementering af datasystemer og IT som skal varetage denne registrering ofte er omkostningstunge. Derfor bør der laves en cost-benefit analyse af hvilke data der registreres i nuværende situation i forhold til det ønskede. 7.4.3 Kvalitetssikring af objektivitet i data I afsnit 6.2 blev beskrevet at data som bruges til målstyringsmodellen skal være objektive. Problemet er data ikke kan være 100 % objektive. Derfor er det vigtigt at ledelsen sørger for en grundig kvalitetssikring af de data som bruges til modellen, så der ikke stilles spørgsmål til brug af de udvalgte data som beslutningsgrundlag. Hvis data eksempelvis er udtræk fra registreringer udført af medarbejdere er det derfor nødvendigt at sikre at medarbejderne udfører denne registrering korrekt. Der skal ikke være mulighed for at medarbejderne kan påvirke det samlede resultat, ved bevidst eller ubevidst at lave fejl i registreringen. Det bliver derfor af yderste vigtighed at ledelsen er i stand til at kvalitetssikre de data som bruges i modellen, hvilket betyder at medarbejderne som registrerer data, også skal have en interesse i at disse data er så objektive som muligt. 7.4.4 Målstyring skal involvere medarbejdere Når der udarbejdes målstyringsmodeller er der to muligheder hvorved ledelsen kan bruge modellen. Enten bruges den som ”pisk”, hvor medarbejderne bliver ”straffet” for manglende performance, ellers som gulerod til at belønne en særlig indsats. Ofte benytter ledelser sig af begge muligheder, da forskellen mellem modellerne kan være flydende. Oftest har medarbejderne en fornemmelse af at modellen er mere pisk end gulerod, [18], da der er ikke mange medarbejdere som bryder sig om at blive målt på. Der er gode chancer for at medarbejderne vil føle at deres arbejde bliver nøje undersøgt, og at de hele tiden skal performe maksimalt for ikke at blive straffet for manglende arbejdsindsats. Derfor er det vigtigt at ledelsen ved implementering af en målstyringsmodel gør meget ud af at forklare hvordan og ikke mindst hvorfor modellen indføres. Der skal foreligge klare retningslinier for hvordan de enkelte KPIér bruges. Det giver medarbejderne en opfattelse af målstyringssystemet er pålideligt, hvilket er vigtigt hvis modellen skal bruges i organisationen. Selve målstyringen skal accepteres af medarbejderne, og de skal kunne se fornuften i at måle, ellers bliver det en lang sej kamp at implementere modellen. Det anses derfor som en væsentlig ledelsesmæssig opgave at få medarbejderne til at indse nødvendigheden af en målstyringsmodel, ellers kan modellen ende med kun at bruges som en ad hoc model som ledelsen benytter sig af en gang imellem, uden at den reelt har nogen relevans for den daglige drift i organisationen.




7.4.5 Interaktiv webbaseret platform Som beskrevet ovenfor kan det tænkes at målstyringsmodellen udarbejdes som en hjemmeside, hvor alle indikatorene ligger på siden således at de bliver nemme at gå til. Fordelene ved at bruge en webbaseret løsning er mange, herunder tilgængelighed, synlighed for medarbejdere, automatisk opdatering og anvendelighed. Det bør tilføjes at en webbaseret løsning vil være en udgift for afdelingen. Ved at gøre modellen tilgængelig på sygehusets intranet vil det være muligt for lederne at følge med i performance uden der skal udføres en lang række aktiviteter inden graferne kommer frem. Medarbejderne kan ligeledes få adgang til data, eventuel i en begrænset udgave, og følge med i hvordan der performes i afdelingen eller på geografien. Tilgængeligheden via intranet vil sandsynligvis også betyde, at flere vil benytte sig af disse performance målinger, og ikke kun se på dem til tavlemøder.

7.5 Videreudvikling af modellen I dette afsnit beskrives nogle af de udviklingsmuligheder som ligger i målstyringsmodellen. Modellen som den ser ud nu, er langt fra færdig, og er befinder sig på tankestadiet. 7.5.1 Implementering i flere afdelinger Det er naturligvis et skridt i den rigtige retning at der gøres forsøg med implementering af et målstyringssystem på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland. I et større perspektiv bør denne implementering bruges som et pilotprojekt for andre afdelinger på sygehuset. Ved at implementere målstyringsmodellen i flere afdelinger vil sygehuset som helhed være i stand til at måle på alle afdelinger, og dermed på den samlede fremgang. Målstyringsmodellen vil, særligt i en webbaseret version, være et stærkt ledelsesværktøj til den fremtidige drift og på sigt strategiarbejdet. Yderligere vil en omfattende målstyringsmodel give direktionen en mulighed og grundlag for at se hvor i organisationen indsatsen skal fremhæves. Det er klart at en samlet målstyringsmodel ikke ligger lige om hjørnet. Først og fremmest er det væsentligt at se på resultaterne fra Røntgenafdelingen, og herefter gøre brug af de elementer som der menes at kunne overføres til andre afdelinger. Ved at se på styrkerne og svaghederne i Røntgenafdelingens målstyringsmodel vil ledelsen på sygehuset måske være i stand til at optimere denne model, og udbrede den til flere afdelinger. På den måde vil målstyringsmodellen kunne udvikles, så der opnås en fuldt integreret model for hele sygehuset. En større webbaseret målstyringsløsning vil sandsynligvis give Sygehus Sønderjylland en unik mulighed, for at promovere sig som et visionært sygehus, hvor moderne produktionsteknik bruges til at støtte kvalitetsarbejdet. Det vil give sygehusets ledelse et fortrin i forhold til hidtil, da det er muligt på en mere nuanceret måde at vurdere sygehusets styrker og svagheder. Det vil, som det har været i industrien, være grundlag for fremtidige optimeringsprojekter, med fokus på problemområder i det samlede produktionssystem. 7.5.2 Elektronisk dataopsamling Som Benneth Henriksen og Jesper Vinterberg pegede på i interviewet d. 10. oktober 2007, og som det er beskrevet i artikler vedrørende KPIér i sundhedssektoren, [9], [15], [17], kan dataopsamling være meget vanskelig på sygehusene. Det har den konsekvens at KPIérne




lider under det mangelfulde datagrundlag, og dermed er det svært at bruge dem som grundlag for beslutninger. Derfor vil brugen af elektroniske journaler sandsynligvis være med til at lette denne datatilgængelighed, samtidigt med at validiteten vil forbedres.

7.6 Resumé Dette afsnit har beskrevet hvordan en målstyringsmodel til brug på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland kunne tage sig ud. Udgangspunktet for modellen har været de eksterne måleparametre hvorudfra sygehuset som helhed bliver målt, hvilket både refererer til nationale og regionale målesystemer. Selve måleparametrene i modellen er opbygget i en matrixform hvor direktionens strategiske mål udgør rækker, og kompetencebanerne fra kortlægningsmodellen fungerer som søjler. På den måde differentieres KPIérne således at de hver især refererer direkte til et af de strategiske mål. Hvad angår den individuelle målstyring er denne i struktur bygget op på samme måde, på nær de strategiske mål, som er udskiftet med evalueringsredskabet de 7 roller. Dette er gjort fordi det ikke giver mening at måle individuel performance i relation til overordnede strategiske mål. Selve målstyringsmodellen er udviklet som en interaktiv webbaseret model. Det betyder at modellen er en hjemmeside hvor brugeren navigerer rundt mellem indikatorene. Det giver den fordel at der altid vil være vist opdaterede data, da dataarkene trækkes direkte ind på hjemmesiden. Dermed gøres modellen i langt højere grad dynamisk, end tilfældet er ved en papirudgave. For at sammenkæde strategiarbejdet med målstyringsmodellen er alle workflows implementeret i modellen. Det betyder at brugeren kan se koblingen mellem patientforløb og målstyring. Modellen er ikke en implementeringsklar model, men et udkast til hvordan en sådan model kunne se ud, og kan ses på Bilag 5 – A: Rapport og Webbaseret målstyringsmodel (CD-rom).




8 Diskussion Diskussionen er som rapporten opdelt i to dele, kortlægningsdelen og målstyringsdelen. For hver af de to dele diskuteres svagheder og styrker forbundet med de anbefalinger som rapporten er fremkommet med. Slutteligt diskuteres på tværs af de to dele, tilgangen til strategiarbejdet på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland.

8.1 Kortlægning Sideløbende med rapportens udarbejdelse har arbejdet med kortlægning af patientforløbene været i gang, hvor tolv patientforløb for henholdsvis kræft og apopleksiforløb er blevet optegnet. I dette diskussionsafsnit ses på selve optegningen af patientforløbene som forløberen for et større implementeringsarbejde som gør Røntgenafdelingen i stand til at få patienter gennem en procesforløb på den mest optimale måde, og dermed fungerer som en form for best practice. Dertil anses selve kortlægningen for at have en stor kommunikationsværdi i afdelingen, som sandsynligvis vil lette oplæringen af nye medarbejdere og give erfarne medarbejdere mere ro til deres daglige arbejde. Sidst diskuteres implementerings arbejdet som ledelsen skal foretage på bagkant af kortlægningen, således at strategiarbejdet flyttes fra et strategisk og taktisk niveau til et operationelt niveau hvor medarbejderne kan se effekten af det overordnede strategiarbejde i det daglige. 8.1.1 Patientflow Traditionelt har effektiviseringer i sundhedssektoren fokuseret på optimering af enkelte arbejdsprocesser, som eksempelvis minimering af standbytiden for en scanner, eller minimering af spildtiden for den enkelte medarbejder. Begge eksempler er der reelt ikke noget i vejen med, de tilfører bare ikke signifikante forbedringer for det samlede forløb på et sygehus. En patient som skal behandles på et sygehus gennemløber som oftest en lang række af processer, og derfor betyder det sjældent det helt store om patienten skal vente to timer på en skanner eller fire minutter. Optimeringen af enkelte processer bliver derfor en form for suboptimering hvor enkelte processer forløber Lean, og andre processer ikke gør, hvilket i det store hele bare flytter flaskehalsene i systemet. Derfor var tilgangen til kortlægningen på Røntgenafdelingen at der i stedet blev fokuseret på hele patientforløb. Dette betød at fokus var på hele forløbet, udpegning af problemområder, og på optimeringspotentialet. Ved at kortlægge hele patientforløbet fra patienten ankommer på afdelingen til patienten overlades til en anden afdeling, kan alle interne processer på afdelingen optegnes. Dermed giver det medarbejderne en unik mulighed for at se hele forløbet for patienten. Det betyder også at ledelsen kan vedhæfte milepæle for hvornår de enkelte procestrin skal være færdiggjort, og dermed opfylde de krav som stilles til afdelingen som helhed. Herefter kan afdelingen se på hvilke forhindringer der er skyld i at nogle af milepælene ikke kan overholdes. På denne måde nedbrydes procesforløbet i mindre dele, som er nemmere at overskue. Det kan dermed diskuteres hvordan de enkelte processer skal forløbe for at afdelingen eksempelvis kan få en apopleksi patient gennem inden for én time som loven foreskriver.




Ligeledes vil kortlægningen kunne fungere som en dokumentation af hvad der skal til for at afdelingen kan leve op til direktionens mål. Det kan vise sig at et procesforløb kun kan forløbe hvis der tilføres ressourcer, hvilket illustreres gennem kortlægningen. Dermed kan workflows blive udgangspunktet for en diskussion, som resulterer i bedre forståelse for hvilke problemer der er på afdelingen. 8.1.2 Kommunikationsværdi Det vurderes på baggrund af de workshops som er foretaget på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland at en af kortlægningsmodellens største styrker er kommunikationsværdien i optegningerne. Kortlægningerne af patientforløbene giver et helt unikt billede af hvilke processer patienterne gennemløber på afdelingen. Det betyder at medarbejderne kan se præcis hvilke processer de er ansvarlige for. Det betyder, som en medarbejder på en workshop formulerede det, at ”medarbejderne får mere ro til deres arbejde, da de ikke nødvendigvis skal stå til rådighed konstant, men kun skal bidrage ved de processer som de er ansvarlige for”. Ligeledes kan patienten eventuelt få udleveret et Workflow for patientforløbet så vedkommende selv kan følge med i hvor langt han/hun er i forløbet. Da information er en af de væsentligste kvalitetsparametre for patienter, jf. Bilag 3 – A: Patienters prioritering af patientkvalitet, bruges kortlægningen som en information til patienten om hvad der skal foregå. Det giver patienten en mulighed for at se hvilke trin han/hun skal igennem. 8.1.3 Implementering Når der på en afdeling på et sygehus påbegyndes optimeringsprojekter som eksempelvis kortlægningsprojektet på Røntgenafdelingen, er der ofte langt fra tanke til handling. Med dette menes at fra det tidspunkt hvor de forskellige patientforløb er blevet kortlagt gennemgås til at de fungere i en hektisk hverdag, er der langt. Derfor er det væsentligt hvis ledelsen på Røntgenafdelingen kan bruge disse prædefinerede patientforløb operationelt. Det er vigtigt at få medarbejderne til at se de kortlagte patientforløb som en ”opskrift” for hvordan de enkelte patientgrupper skal behandles. Det bør i teorien være muligt for hver enkelt medarbejder, og for den sags skyld og patienten, at se vejen gennem procesforløbet mens patienten er midt i forløbet. Overordnet set skal de prædefinerede patientforløb være med til at lette gennemskueligheden af patientforløb for medarbejderne på Røntgenafdelingen. Det bør være sådan at nye medarbejdere under oplæring kan få udleveret patientforløbene og følge dem når der ankommer en patient. Men før at den ideelle situation opnås er det nødvendigt med en lang implementeringsfase som sandsynligvis vil strække sig over flere år. Dette vil i sagens natur også betyde at patientforløbene undervejs skal tilpasses den virkelighed som medarbejderne på afdelingen oplever. Dermed bliver patientforløbene en dynamisk model for hvordan de enkelte patientgrupper bør håndteres. Men for at alle tankerne om idealsituation reelt bliver virkelighed er der et stort benarbejde som skal gøres. Problemet er, som erfaret under projektets udarbejdelse, at Røntgenafdelingen har været underbemandet i en længere periode, hvilket har betydet at medarbejderstaben ikke har haft det fornødne overskud til at implementere et større projekt.




Derfor bliver en af opgaverne for ledelsen at skabe rum for at medarbejderne kan tage noget tid ud og bruge på projektet, ellers er der fare for at projektet går i stå og ikke blive en realitet. Yderligere er det som nævnt nødvendigt på sigt at tilpasse patientforløbene, da sygehus sektoren i de nærmeste år vil gennemgå store forandringer. Det betyder også at der skal afses tid til at nøglemedarbejdere kan bruge noget af arbejdstiden på at tilpasse disse modeller. Ligeledes skal der optegnes flere, da der hidtil kun er optegnet forløb for kræft og apopleksi. Så på sigt er der en hel del arbejde for at få det fulde udbytte af kortlægningen, hvilket i sagens natur koster ressourcer, ikke så meget i form af udstyr men mere i form aflønnings omkostninger/produktionsnedgang da medarbejdere om nødvendigt tages ud af produktionen. 8.1.4 Operationalisering For på sigt at gøre de definerede patientforløb mere operationelle, er det nødvendigt at bruge disse workflows i undervisningsøjemed. Det er nødvendigt ved oplæring af nye medarbejdere at disse sættes ind i tankegangen omkring arbejdet med prædefinerede patientforløb. Måden hvorpå patientforløbene kan indgå som en naturlig del af oplæringen af medarbejdere er gennem en beskrivelse indeholdende alle de prædefinerede patientforløb, med tilhørende procedure for selve processerne. Denne tilgang har to formål: 1) at nye medarbejdere lærer hvilke roller de kommer til at spille i patientforløbene, 2) at de tidligt lærer at læse og forstå workflows. Det har den fordel at de på et senere tidspunkt vil kunne indse i en diskussion omkring workflows. Ved at udarbejde en ”drejebog” for hvordan forskellige patientgrupper skal håndteres, er det muligt at strømline processerne, og give en mere ensartet behandling af forskellige patientgrupper. Ændringen består hovedsageligt i at klarlægge ansvarsfordeling og processens fremgangsmåde således at der ikke opstår problemer i et kendt forløb. Dette er til glæde for patienterne da de antageligt vil opleve et mere professionelt arbejdende system, hvor alle ved hvad de skal. Der vil sandsynligvis være mindre spildtid, hvilket igen er i patienternes interesse. Hvis systemet fungere, og de prædefinerede patientforløb er med til at fastlægge rollefordeling og processer, vil medarbejderne ligeledes få en ro i arbejdet og en større arbejdsglæde.

8.2 Målstyring Som et spin-off af arbejdet med strategiudviklingen på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland, fremkom ideen om at bruge eksamensprojektet som udgangspunkt for målstyringsarbejdet, som supplement til arbejdet med Lean på Røntgenafdelingen. Selve arbejdet med udviklingen af en målstyringsmodel var med til at illustrere nogle af de vanskeligheder forbundet med målstyring i sundhedssektoren. I de følgende afsnit diskuteres på nogle af de vanskeligheder der opstår når der arbejdes med målstyring i sundhedssektoren. De emner som diskuteres er først at ambitionsniveauet ofte er en forhindring, da direktionens ambitionsniveau for målstyringen, ikke altid stemmer overens med hvad der kan præsteres i virkeligheden, og ikke mindst hvad der er ressourcer til. Det betyder ofte at målstyringen bliver en belastning for medarbejderne, hvorfor der i målstyringsmodellen blev gjort et stykke arbejde for at bruge allerede tilgængelige data, og undgå nye registreringsprocedurer. Dertil er det søgt at øge genkendeligheden for medarbejderne, som kunne se deres daglige




arbejde afspejlet i måleparametrene. Yderligere blev det erfaret at der er en del problemer relateret til datagrundlaget ved mange af KPIérne. Det er ikke altid nok at ville måle på noget en bestemt parameter, data skal også være tilgængelige, ellers har det ingen værdi. Disse to aspekter vil i det følgende afsnit blive diskuteret. Det er naturligvis klart at modellen som er beskrevet i denne rapport ikke er klar til implementering, men mere er grundlaget for et fremtidigt implementeringsprojekt. Derfor vil diskussionsafsnittet bruge lidt tid på at diskutere hvordan den fremtidige implementering kan gribes an. Herunder, på baggrund af afsnit 7.4, hvordan en webbaseret interaktiv model vil kunne lette anvendeligheden af en målstyringsmodel, og de svagheder som denne form rummer. 8.2.1 Afstemning af ambitionsniveau En af målstyringens styrker er muligheden for at se nuanceret på performance. Hvis ledelsen ikke har en model for hvordan der måles i virksomheden, bliver alle beslutninger taget ud fra ”mavefornemmelser”. I den anden ekstrem er målstyring hvor alt registreres og måles, hvilket heller ikke er nogen optimal løsning. En alt for udstrakt brug af målstyring ”registreringstyranni” kan virke demotiverende for medarbejderne. Medarbejdere i hjemmeplejen og postomdelingen, føler sig for eksempel overvåget. Målstyring er derudover en ressourcekrævende disciplin, som for at kunne praktiseres skal opdateres af dedikeret personale. Det er derfor vigtigt når der udarbejdes en model for målstyring, hvad enten det er til en sygehusafdeling eller en hel virksomhed, at der findes et rimeligt ambitionsniveau for hvad og hvor meget der skal registreres og måles på. Der er ingen grund til at bruge mange penge på dataopsamlingssystemer, hvis der kun følges op hvert halve år. Samtidigt er det nødvendigt, at data er tilgængelige til ugentlige morgenmøder. Derfor er et vigtigt aspekt af implementeringen af en målstyringsmodel, at ledelsen har en række kravspecifikationer til målstyringssystemet, og at systemet udformes til dette niveau, hverken mere eller mindre. 8.2.2 Genkendelsens glæde En anden styrke ved målstyringsmodellen er, at den har en struktur som medarbejderne på røntgenafdelingen i forvejen er bekendte med (Strategiplanen, Kundekontakt, Backoffice og samarbejdsparter, samt brugen af lægeredskabet ”de 7 roller”). Det faktum at medarbejderne kender til disse begreber, letter antageligt implementeringen af målstyringsmodellen. Det betyder at medarbejderne kan forholde sig til KPIér i relation til den matrix, som de enkelte målepunkter relaterer til. Det vil givetvis have den effekt at medarbejderne kan indgå i dialogen omkring hvorvidt modellen virker efter det formål den er skabt for. Det er utopi at tro at alle KPIér, er evigt konstante, da tilpasninger altid vil være påkrævet. Når medarbejderne bliver bekendt med modellen, kan de indgå i dialogen omkring ændringer af KPIérne således at de selv er medbestemmende i forhold til hvad de skal måles på. Det resulterer i at definitionen af KPIérne ikke kun er en ledelsesopgave, men en opgave for hele organisationen. Involveringen af flest mulige medarbejdere, kan bidrage til at skabe ejerskab for modellen, hvilket i sidste ende er bestemmende for om den bliver en succes.




Involvering af medarbejderne kan være en vanskelig opgave at løfte i et miljø præget af ressourceknaphed, men ikke desto mindre er det afgørende for modellens succes. Derfor anbefales det at nedsætte en arbejdsgruppe som med en passende frekvens kan diskutere hvorvidt modellen opfylder de behov som røntgenafdelingen har. Denne arbejdsgruppe får til opgave at definere målepunkterne i relation til de eksterne krav, og sikrer samtidig medarbejderinvolvering. 8.2.3 Dataopsamling Som det fremgår flere steder i rapporten, er der et problem i relation til dataopsamlingen, som danner grundlag for udarbejdelsen af KPIérne i målstyringsmodellen. Selve dataopsamlingen foregår i flere tilfælde manuelt, hvilket betyder at der kan opstå en række fejl som følge af dette. Det kunne f.eks. være fejl ved indtastning eller fejl ved mundtlig indberetning, etc. Disse fejlkilder vil nødvendigvis så tvivl om målingernes validitet. For at røntgenafdelingen og sundhedssektoren bredt betragtet skal have den optimale glæde af målstyring, er det nødvendigt at der gøres en indsats for at sikre en højere grad af elektronisk dataopsamling, eller på anden vis sikres validitet af målingerne. Den elektroniske dataopsamling kan betyde at der frigives tidsmæssige ressourcer, som tidligere blev brugt på registrering og indberetning. Denne tid kan i stedet bruges på det sundhedsfaglige arbejde. Arbejdet med elektronisk dataopsamling, gennem elektroniske patientjournaler og PDAér32 vinder mere og mere indpas, også i sundhedssektoren. En anbefaling er derfor, at der etableres arbejdsgange som sikrer en gyldig og valid dataopsamling. Registrering kan f.eks. placeres som et procestrin i implementeringen, og bliver dermed en del af de daglige/ugentlige arbejdsopgaver på røntgenafdelingen. Det står klart at det økonomiske aspekt spiller en væsentlig rolle i relation til at implementere elektronisk dataopsamling, som diskuteret i afsnit 7.4.2. Derfor er det som tidligere diskuteret vigtigt, at sikre sig afstemning af ambitionsniveauet, således at der indkøbes materiel til at udføre den ønskede opgave. Hvis det vurderes at målstyringen kan fungere uden elektronisk dataopsamling, skal beslutningstagerne være klar over hvilken konsekvens det får. Da de elektroniske patientjournaler vinder terræn, er det en naturlig tanke, at udnytte de teknologiske muligheder der ligger i udstyret i målstyringsøjemed. Hvad angår dataopsamlingen er det væsentligt, at afdelingen gør klart hvilke data som kan hentes direkte og hvilke data der skal hentes af andre instanser, som f.eks. CSC33. Der skal være klare planer og specifikationer som beskriver hvilke data indgår i modellen, så der kun hentes de aftalte data. 8.2.4 Webbaseret målstyring Baggrunden for udviklingen af en webbaseret målstyringsmodel bundede i at gøre modellen tilgængelig og let anvendelig for brugerne af målstyringssystemet. Det skal være nemt at gå til, nemt at bruge, og nemt at hente information. Ved at bruge en Internet løsning, elimineres

32 Personal Digital Assistant, På dansk: Håndholdt computer. 33 Det grønne system er et patientadministrativt system, der har administrative formål, som f.eks. hvor mange patienter sygehuset har, hvor de befinder sig, deres aktuelle diagnoser, hvor mange sengedage, hvilke operationer, rekvirere visse undersøgelser og så videre. Visse af disse data betaler sygehusene for at have adgang til.




en del af de problemer som målstyring kan have, udarbejdelse af grafer, udprint, sortering af data, etc. Der opstår dog et andet problem, økonomi. Det vil altid være en afvejning om der er en tro på at det gavner sygehuset i så høj grad at ressourcerne kan frigives, hvorfor det er nødvendigt at gå styrker og svaghederne igennem ved en webbaseret løsning. Den nok største styrke ved at bruge en webbaseret løsning er at hjemmesiden kan opdaterer sig selv, eller mere korrekt, tager sidste data fra dataark. Det betyder at brugeren altid vil se senest opdaterede data, hvorvidt det er nye data er naturligvis afhængigt af opdateringen af dataarket. Men ved at udarbejde dataark som automatisk opdaterer sig selv, vil brugeren altid have adgang til nyeste data. Det betyder at den enkelte ikke skal vente en uge eller lignende på data, da disse løbende vil blive opdateret. Dertil skal ses på den kommunikationsværdi en hjemmeside har i forhold til et papirformat af en målstyringsmodel. Det antages at medarbejderne i langt højere grad vil se på indikatorene når der en let adgang gennem eventuelt intranettet. I tilfældet hvor modellen kun er som en papirversion, kan der hænges nogle få op på afdelingen, men ikke alle sammen da dette vil skabe mere forvirring end gavn. Det betyder at enkelte medarbejdere måske syntes at de ikke alle er interessante, hvorimod på en hjemmeside vil den enkelte kunne vælge præcis de indikatorer som er interessante. Når der ses på alle fordelene ved at implementerer en webbaseret målstyringsmodel, er det naturligvis nødvendigt også at se på de negative effekter ved en sådan implementering. Den helt store hurdle ved at skulle implementere en Internet baseret model er åbenlyst det økonomiske aspekt, da det vil kræve at der afsættes ressourcer til den tekniske del af implementeringen. Efter at KPIérne er på plads skal alt indarbejdes på den platform som sygehuset har sit intranet på, det kræver mandtimer og sandsynligvis også udstyr. Det er derfor nødvendigt at der laves et grundigt arbejde med at få kortlagt hvilke økonomiske konsekvenser det vil have, og hvorvidt ledelsen er villig til at bevillige disse ressourcer. Det er i denne forbindelse værd at overveje at den platform som der eventuelt vælges skal kunne understøtte mere end kun Røntgenafdelingens målstyring. Det ville være hensigtsmæssigt at udarbejde systemet således at sygehuset andre afdelinger ligeledes kan få deres indikatorer implementeret, og på den måde være i stand til på sigt at udarbejde et samlet målstyringssystem for hele sygehuset. 8.2.5 Implementering Målstyringsmodellen er udviklet med det formål at konceptet på sigt kan bruges i implementeringsøjemed. Resultatet af arbejdet i projektet er dog langt fra en implementeringsklar model, men derimod et udgangspunkt for et implementeringsprojekt hvis Røntgenafdelingen eller Sygehus Sønderjylland føler det anvendeligt. Det vurderes at en overvejende del af KPIérne kan bruges inden for en overskuelig tidshorisont, da de allerede indgår i diverse eksterne målinger, burde det også være muligt at udfører mange af de samme målinger på afdelingsniveau. Det er klart at det vil kræve en del ressourcer at få modellen til at fungere, da der er en del dataarbejde som skal udføres før resultaterne kan ses. Det vil som nævnt, sandsynligvis være nødvendigt at etablere arbejdsgange der sikre dataopsamlingens validitet, således at data efterfølgende kan behandles som korrekte for at kunne bruges som decideret målstyring.




Udover det datamæssige, vil der ved en implementering også rejses spørgsmålet angående målsætningen på KPIérne. Målsætningen er væsentlig, foruden målsætning er det umuligt at bruge modellen som et redskab til forbedringer, hvis afdelingen ikke ved præcist har defineret hvor god performance der skal opnås. Derfor ligger der et arbejde i at få defineret klare succes kriterier, samt procedure for hvordan negativ, såvel som positiv, målopfylden skal henholdsvis straffes og belønnes. Der er dermed en række af ”projekter” som skal gennemarbejdes før der kan blive tale om en egentlig implementering af målstyringsmodellen som styringsredskab på Røntgenafdelingen. En tilgang kunne være langsomt at indfase enkelte af KPIérne, og bruge disse på tavlemøder, ledermøder og lignende. Ved langsomt at indfase mindre dele af hele modellen, vænner medarbejderne sig til ideen om målstyring, og medarbejderne kan i samme moment være med til at tilpasse modellen, så den bliver kompatibel med hverdagen på afdelingen. Faren ved at implementere en færdig model på en gang er at det kan blive en meget stor mundfuld for medarbejderne at vænne sig til. Ved at indføre en model som fra den ene dag til den anden måler på den enkelte medarbejders adfærd, kan for nogen være en stor omvæltning. Derfor kunne noget tale for en langsom implementering i mindre faser. Med hensyn til den individuelle del af målstyringsmodellen kan det i første omgang være en fordel udelukkende at holde indikatorene i lederkredsen og bruge dem i forbindelse med MAUS samtalerne. Den individuelle del af målstyringen skal være meget sikker og der må ikke risikeres at enkelte medarbejdere bliver uhensigtsmæssigt bedømt. Derfor skal denne del af implementeringen foregå i små etaper for at undgå for megen opstand. Ikke dermed sagt at ledelsen ikke skal bruge indikatorerne, for disse kan stadig bruges som grundlag og udgangspunkt for samtalerne med medarbejderne. 8.2.6 Belønningsstruktur Tanken om at indarbejde en form for belønningsstruktur i målstyringsmodellen er måske en måde hvorpå modellen vil få en større indflydelse som adfærdsregulerende værktøj. Hvis ikke modellen har den fornødne respekt blandt medarbejderne, og ”bare” er noget ledelsen måler på, så bliver det vanskeligt at bruge modellen konstruktivt i organisationen. Hvis modellen derimod belønner hensigtsmæssig adfærd, straffer uønsket adfærd, eller en kombination af de to, så vil modellen antageligvis have en større indflydelse for den enkelte medarbejder. Under de to interviews på Hillerød Hospital, påpegede Jesper Vinterberg i begge tilfælde at der på Nordsjællands Hospital havde været positive effekter af brugen af belønningsstruktur. Det er dog vigtigt at vurdere meget på hvordan sygehuset som helhed, eller enkelte afdelinger udarbejder en sådan belønningsstruktur. Da dønningerne fra akkordarbejdet knapt har lagt sig, er det vigtigt at der gøres meget ud af at skabe en fair og rimelig struktur der giver lige muligheder for sekretærer, læger og sygeplejersker for at performe ”godt” i relation til belønningsstrukturen. Det er klart at de i mange tilfælde er som at balancere på en knivsæg, men det er vigt at gøre overvejelser herom. Det er en stor opgave at udarbejde en sådan model, og visse ledere bryder sig ikke om tanken, men belønning eller straf kan i visse situationer være adfærdsregulerende hvilket i sidste ende kan forbedre sygehusets eller afdelingens performance.




9 Konklusion

Analysen i dette eksamensprojekt har søgt, med Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland som case, at udvikle to centrale værktøjer til brug i arbejdet med Lean koncepter i sundhedssektoren. De to værktøjer er henholdsvis en kortlægningsmodel og en målstyringsmodel, hvor begge værktøjer skal hjælpe afdelingen til at optimere den daglige drift. Kortlægningsmodellen bruges som et indledende værktøj, hvor Sygehuset beskriver centrale patientforløb, og i fremtiden benytter disse som best-practice. Målstyringsmodellen er et styringsredskab, som skal hjælpe ledelsen på afdelingen med den taktiske ledelsesopfølgning samt støtte ved daglig drift. Målstyringen skal gøre lederne i stand til, i højere grad end i dag, at tage beslutninger på et validt og objektivt datagrundlag. Case I i rapporten omhandler udarbejdelsen af kortlægningsmodellen, som, i højere grad end tidligere kendte metoder, er i stand til at beskrive det komplekse procesforløb, der er på et sygehus. Kortlægningsværktøjet er en videre udvikling af de kendte værktøjer Value Stream Mapping, Proces Flowchart og Mediediagrammet. Kortlægningen med modellen beskriver kompetenceskiftene samt ansvarsfordelingen gennem procesforløbene, hvor Patientkontakt, Backoffice, IT- og støttesystemer samt Samarbejdsparter er de 4 kompetence områder skitseret i modellen. Kortlægningen er udarbejdet på 12 kræftpatientforløb i Røntgenafdelingen, hvor disse i nærmeste fremtid implementeres på afdelingen. Kortlægningen bidrager i høj grad til en gennemskuelighed i patientforløbene, og giver et overblik over relationerne mellem Røntgenafdelingen, patienter og afdelingens samarbejdsparter. På sigt vil afdelingen være i stand til at bruge Workflowmodellen på andre patientforløb, for på den måde at have et solidt grundlag for en fremtidig optimering. Case II i rapporten beskriver udviklingen af en målstyringsmodel, hvor resultatet af arbejdet er en interaktiv målstyringsmodel, hvor brugeren har mulighed for at navigerer rundt blandt måleparametrene. Målstyringsmodellen er udarbejdet som en hjemmeside ved brug af Microsoft Front-page, og er ikke en implementeringsklar model, men et eksempel på hvordan en fremtidig model kunne se ud. Målstyringsmodellen indeholder tre hovedgrupper. Første gruppe er afdelingens samlede performance, hvor indikatorene er vist, med data fra hele afdelingen. Anden gruppe er den individuelle del, hvor brugeren kan se faggruppernes individuelle måleparametre. I forbindelse med denne del er tilføjet faggruppe specifikke patientforløb, så medarbejderne kan se deres rolle i de forskellige patientforløb. Sidste gruppe er et link til strategiarbejdet hvor, røntgenmål, Gantkort, strategimål samt anden relevant baggrund information er placeret. Dette giver brugeren en mulighed for at hente den information som vedkommende finder anvendelig og/eller interessant. Samlet giver værktøjerne afdelingsledelsen på Røntgenafdelingen, Sygehus Sønderjylland en mulighed for at styre den daglige drift i højere grad end hidtil. Den interaktive model giver en mulighed for at overvåge performance, hvorefter der er mulighed for at ændre i best-practice i patientforløbene. Dette giver kontinuitet i arbejdet med strategiarbejdet i forhold til Lean, hvilket på sigt er fremmende for det kommende arbejde på Røntgenafdelingen.




10 Perspektivering Rapportens perspektivering vil beskrive nogle af de perspektiver som ses hvis Røntgenafdelingen benytter sig af de anbefalinger som rapporten peger på. De anskuelser som beskrives i de følgende afsnit er overbygninger på rapportens konklusioner, hvor det vil vurderes hvilken effekt kortlægnings og målstyringsmodellen vil have for Røntgenafdelingen på længere sigt. 10.1.1 Røntgenafdelingen som pilotprojekt Det anbefales at ledelsen på Sygehus Sønderjylland bruger Røntgenafdelingen som en pilotafdeling for brugen af målstyring, da afdelingsledelsen allerede kender til baggrunden for brugen. Sygehus ledelsen har dermed mulighed for at se hvorvidt brugen af målstyring har nogen effekt, uden at det vil have store konsekvenser for resten af sygehuset. Som nævnt er det væsentligt at ledelsen afsætter de nødvendige ressourcer til dette ”forsøg”, da projektet sandsynligvis ikke kan lykkedes med mindre der tilføres ressourcer. Set i det store hele, er det billige lærepenge, da det ikke vil være nødvendigt at lave en IT revolution på hele sygehuset, men begrænse det til få redskaber og nogle lønmidler på Røntgenafdelingen. Ved at gøre et helhjertet forsøg for at implementere målstyring som en integreret del af driften på Røntgenafdelingen vil ledelsen se om målstyringen hjælper det taktiske arbejde på afdelingen, samt selvfølgelig om det har effekt på performance i afdelingen. Under alle omstændigheder vil et pilotprojekt antageligvis være en gevinst for sygehuset som helhed. Hvis det viser sig at modellen ikke kan bruges, så stopper processen og der er ikke tabt for mange ressourcer på gulvet. Hvis det viser sig at dele af målstyringen fungerer godt, så kan disse gode erfaringer bruges i de følgende afdelinger. 10.1.2 Udvikling af strategiske medarbejdere I forbindelse med den webbaserede målstyringsmodel er kommunikationsværdien helt central hvis det er et ønske at udvikle sine medarbejdere til at agere strategisk i organisationen. Et af Lean filosofiens fundamentale anskuelser er, at medarbejderne skal fungerer strategisk og komme med forbedringsforslag hvis de kommer på sådanne. Tanken er at den medarbejder som står med arbejdet, sandsynligvis også er den med de fleste tanker omkring hvordan arbejdet kunne lettes. Derfor ønskes det at medarbejderne konstant tænker i forbedringer af deres arbejde, i stedet for bevidstløst bare at udfører arbejdet. I den forbindelse ses den webbaserede målstyringsmodel som central, da medarbejderne kan se performance, best-practice og de eksterne parametre som afdelingen måles på. Med denne viden kan medarbejderne komme med forslag til hvordan performance kan højnes, hvordan spild reduceres og så videre. Det kan også være det viser sig at modellens indikatorer ikke giver et retvisende billede af hvordan hverdagen ser ud, dette bør naturligvis ændres således at modellen beskriver hverdagen bedst muligt. Ved at medarbejderne aktivt bliver en del af målstyringen, ved blandt andet at komme med forbedringsforslag til målstyringsmodellen men også til best practice, har ledelsen en unik mulighed for konstant at forbedre driften. Faren er at medarbejderne ikke bruger målstyringsmodellen, at de ikke ser på hvordan afdelingen klarer sig og i det hele taget ikke interesserer sig for afdelingens drift. Dette vil betyde at afdelingsledelsen får problemer med at udvikle modellen i forhold til de ansatte,




men kun kan udvikle på baggrund af egne erfaringer. Det er derfor vigtigt at medarbejderne oplæres til at bruge værktøjet, og implementere det som en del af daglig praksis at interesserer sig for afdelingens performance. 10.1.3 Målstyringsmodellen som en sygehusorienteret model Med en ambitiøs tilgang til brugen af målstyring, hvor implementeringen sigter mod en integreret del af driften på et sygehus, kunne et fremtidigt mål være at udvikle en målstyringsmodel som kunne dække et helt sygehus i stedet for kun en enkelt afdeling. Der eksisterer litteratur som beskriver brugen af helhedsorienteret målstyring, herunder brugen af Balanced Scorecard og Ledelsesinformationssystemet fra Vejle Sygehus. Disse modeller har dog ikke den afdelingsspecifikke nuancering med, og kan i denne sammenhæng ikke helt sammenlignes. Derfor kunne målstyringsmodellen udviklet dette eksamensprojekt bruges som et fundament for en videreudvikling af en helhedsorienteret model. Det er klart at dette er et meget ambitiøst mål, da målstyringsmodellen udviklet i dette projekt endnu ikke har vist sit værd, og hele implementeringsfasen mangler. Fra enkelte nøglemedarbejdere på afdelingen har tilkendegivet at modellen som udgangspunkt ser ud til at have en fremtid, men det vil reelt først vise sig i drift. Derfor er første trin at bruge modellen i drift, hvorefter der kan elimineres svagheder og derefter udvikle modellen til flere afdelinger. Men hvis der gøres den antagelse at modellen fungere som et taktisk ledelsesredskab på Røntgenafdelingen, vil det give god mening at udvikle modellen til brug på hele sygehuset. Hvis det antages at modellen kan udvides til brug på hele sygehuset, vil sygehusledelsen have et stærkt værktøj til beskrivelse af hvilke processer, afdelinger, personer som er henholdsvis stærke og svage. De styrker som modellen antages at have, beskrevet i afsnit 7.4, vil antageligvis kunne udvides til hele sygehuset, og samtidigt kunne en række af svaghederne elimineres Som sagt er det en ambitiøs plan for fremtiden, måske tangerende en vision, men ideen om at sygehuset fra centralt hold er i stand til at se nuanceret på sygehusets performance, i stedet for kun at se på overordnede produktionstal er tiltalende. Ingen tvivl om at det på sigt givetvis vil kunne blive en gevinst for sygehuset, men det kræver ressourcer og det kræver tid. Det opbygges ikke på en eftermiddag, ledelsesinformationssystemet på Vejle sygehus har taget 20 år, og er stadig under udvikling. Anbefalingen er dog at bruge Røntgenafdelingen som pilotprojekt for modellen, med henblik på at udvide målstyringsmodellen på hele Sygehus Sønderjylland. Hvis det viser sig at den model som er udviklet til dette projekt ikke egner sig, så skal den naturligvis tilpasses til videre brug. Men det er vigtigt at tænke visionært hvis ideen om en helhedsorienteret målstyringsmodel, med nuancering i forhold til afdelinger skal blive en realitet. 10.1.4 Økonomiske ressourcer, en nødvendighed Alle ovenstående visioner og ønsker for hvordan Røntgenafdelingen, og i yderste konsekvens hele sygehuset kan have glæde af målstyring forudsætter at der afsættes økonomiske ressourcer. Hvis anbefalingerne om brugen af en webbaseret målstyringsmodel implementeres i driften, er det nødvendigt at ledelsen på Sygehus Sønderjylland og særligt




afdelingsledelsen på Røntgenafdelingen er villig til at afsætte de fornødne ressourcer for at projektet kan fuldføres. Hvis udgangspunktet er at bruge modellen i den udstrækning som der er tid til, vil brugen af målstyringsmodellen sandsynligvis aldrig opnå den effekt som er skildret i projektet. Det vil kræve ressourcer i form af tid, IT værktøjer og økonomi at få stablet et velfungerende målstyringssystem på benene.




11 Referenceliste

Artikler

[1]. Aherne, Joe; Think Lean; 2007; Nursing management [2]. Baker, Ross; Healthcare managers in the complex world of healthcare; 2003;

Frontiers of health servuces management

[3]. Chen, Xiao et al; Using the Balanced Scorecard to measure Chinese and Japanese hospital performance; 2006; International Journal of Healthcare

[4]. Cummings, T.G. og Worley, C.G.; Chapter 2. The Nature of Planned Change; 2005

[5]. Indahl, Jens; Lean kan give langt bedre sygehuse; 2006, DILForientering

[6]. Indenrigs- og Sundhedsministeriet; Nøgletal for sundhedssektoren; 2007 [7]. Jones, Daniel; Leaning healthcare; 2006; Management Services [8]. Holland, Justin; Increasing operating efficiencies; 200X; The secured lender

[9]. Kabela, Richard; Strategic planning getting from here to there; 2006; Healthcare

financial management

[10]. Karlsen, Gitte; Vi tror stadig på det – alle problemerne trods. Om Lean på Røntgenafdelingen, De Sønderjydske Sygehuse; 2006

[11]. Kollber, Beata & Dahlgaard, Jens; Measuring lean initiatives in health care

services: issues and findings; 2007; Emerald Group Publishing Limited

[12]. Kotter, J.P; Første del: Kapitel 2. Vellykket forandring og drivkræfterne bag; 1999

[13]. Larsen, Søren & Larsen Asger; Acceptér kaos, når planerne alligevel ikke virker; 2006; DRF

[14]. Logistikgruppen; Mere effektive sygehuse for de samme penge; december 2005

Pressemeddelelse

[15]. Nielsen, Bjarne; Ledelsen får hvad den måler; 2005, Ledelsesklumme i Jyllands Posten

[16]. Nielsen, Troels; Stor begejstring for Lean på Hillerød Sygehus; 2005; Lederinfo

[17]. Oliviera, Jason; The Balanced Scorecard: An integrated approach to performance

evaluation; 2001; Healthcare Financial Management




[18]. Potthoff, Sandra; Leadership, measurement, and change in improving quality in

healthare; 200X; Frontiers of health servuces management

[19]. Purbey, Shankar et al.; Performance measurement system for healthcare processes; 2006; Emerald Group Publishing Limited

[20]. Serrano, Leo & Slunecka, Fredrick; Lean processes improve patient care; 2006;

Healthcare Executive

[21]. Sobol, Thomas; Bil-metoden kan bruges til mere end scanninger; 2005, Berlingske Tidende

Hjemmesider

[22]. www.borger.dk Hjemmeside hvor danske borgere kan få oplysninger om rettigheder, blandt andet om ventelister og frit sygehusvalg

[23]. www.kvalitetsreform.dk Hjemmeside som beskriver den forestående kvalitetsreform på sundhedsområdet

[24]. www.læger.dk Hjemmeside med nyheder og udvikling inden for lægefaget, blandt andet med beskrivelse af speciallægernes ”7 roller”

[25]. www.nip.dk

Hjemmeside for Det Nationale Indikator Projekt, med beskrivelser af projektet og af indikatorene

[26]. www.patientoplevelser.dk

Enheden for Bruger undersøgelser´s hjemmeside over publikationer og præsentationer af patientundersøgelser

[27]. www.regionsyddanmark.dk

Regionsyddanmark.dk er en hjemmeside der beskriver hvad regionen har at byde på, herunder sundhedsfaglige emner.

[28]. www.sst.dk Sundhedsstyrelsens hjemmeside, blandt andet med information om den Danske Kvalitetsmodel.

[29]. www.sundhed.dk

Sundhed.dk skal være den elektroniske vej, samt kommunikation til sundhedsvæsenet, med beskrivelser af alle fokusområder inden for sundhedsvæsenet




[30]. www.sundhedsministeriet.dk Sundhedsministeriet.dk er Indenrigs- og Sundhedsministeriets hjemmeside, hvor alle rapporter, undersøgelser og publikationer rettet mod sundhedssektoren er uploadet.

Lærebøger

[31]. Rother & Shook; Learning to see; 1998 [32]. Russel & Taylor; Operation management; 2003

Publikationer

[33]. Amterne, H:S & Sundhedsministeriet; Patienters vurdering af landets sygehuse; 2000 Rapport indeholdende data fra en spørgeskemaundersøgelse af 34.000 patienters oplevelser på landets sygehuse

[34]. Amterne, H:S & Sundhedsministeriet; Patienters vurdering af landets sygehuse; 2002 Rapport indeholdende data fra en spørgeskemaundersøgelse af 32.000 patienters oplevelser på landets sygehuse

[35]. Amterne, H:S & Sundhedsministeriet; Patienters vurdering af landets sygehuse; 2004 Rapport indeholdende data fra en spørgeskemaundersøgelse af patienters oplevelser på 54 af landets sygehuse

[36]. Amterne, H:S & Sundhedsministeriet; Patienters vurdering af landets sygehuse; 2006 Rapport indeholdende data fra en spørgeskemaundersøgelse af patienters oplevelser på 53 af landets sygehuse

[37]. Amtsrådsforeningen, H:S, Finansministeriet, Sunhedsstyrelsen & Indenrigs- og Sundhedsministeriet; Løbende offentliggørelse af produktivitet i sundhedssektoren – Første delrapport; 2005

[38]. Det Nationale Indikator Projekt; Hvad er det, Hvad får man, hvad skal der ydes på

afdelings-/sygehus- og amtsniveau; 2003 [39]. Indenrigs- og Sundhedsministeriet; Sunhedssektoren i tal; 2006

[40]. Indenrigs og sundhedsministeriet; Produktivitet på sundhedsområdet – åbenhed og

fokus; 2005

[41]. Rambøll Management; Lean i den offentlige sektor; 2007




[42]. Region Syddanmark; Kvalitetsmål 2007 på sygehusområdet i Region Syddanmark; 2006

[43]. Region Syddanmark, Sygehus Sønderjylland; Kvalitet døgnet rundt Strategiske mål;

2007 Publikationen beskriver de strategiske mål som Sygehus Sønderjylland arbejder efter.

[44]. Region Syddanmark; Årsberetning 2006, Sygehus Sønderjylland på kryds og tværs

2006; 2007 Årsberetningen indeholder beskrivelser af kalenderåret 2006 på Sygehus Sønderjylland

Præsentationer [45]. www.patientoplevelser.dk/log/medie/Powerpoints/Patienterfaringer_DK.ppt#450,1

5,Patienters prioriteringer Præsentation af Patientundersøgelsen 2006, ved Morten Freil

[46]. Rambøll Management; Lean – Udenlandske erfaringer i dansk kontekst; 2007 Andet

[47]. Madsen & Nygreen; Polyteknisk Midtvejsprojekt ved DTU; Lean i Sundhedssektoren; 2007.

[48]. Helbak, Jan; Drømmen om Lean; 2007; indlæg til det elektroniske debatforum

Kritisk Debat

[49]. Sønderjyske Sygehuse; Lean på fire røntgenafdelinger på De Sønderjyske Sygehuse; 2005; Artikel i Ingeniøren, 16/12 2005

[50]. Bornholm Centralsygehus; Bornholm Centralsygehus har succes med Lean; 2006

11.1 Supplerende litteratur Disse referencer er litteratur som er blevet gennemlæst under projektforløbet, men som ikke er blevet direkte refereret i rapporten. Denne litteratur har bidraget med baggrundsviden, men er ikke refereret konkret. Artikler

1) Ballé, Michael & Réginier, Anne; Lean is a learning system in a hospital ward; 2007; Leadership in Healthcare Services

2) Bhasin, Sanjay & Burcher, Peter; Lean viewed as a philosophy; 2006, Journal of

Manufacturing Technology

3) Clark, Cathy S & Krentz, Susanna E; Avoiding the pitfalls of Strategic planning; 2006; Healthcare financial management




4) De Toni & Tonhia; Lean organization, management by process and performance

management: 1996; International journal of operations & production management

5) Kilbridge, Peter; Crossing the chasm whit information technology: bridging the quality gap in healthcare; 2002; California healthcare foundation

6) Polte, Steve; Out with the old, in with the new; 2007; Health management

technology

7) Reh, John F.; Key Performance indicators, How an organization defines and measures progress toward its goal;2004

8) Smeds, Riitta; Managing Change towards Lean enterprises; 1994; International

journal of operations & production management 9) Swartz, Richard & Cohn, Kenneth; The necessity for psysician involvement in

strategic planning in healthcare organizations; 2002; Excerpta medica

10) Trägårdh & Lindberg; Curing a meager health care system by lean methods – translating “chain of care” in the Swedish health care sector; 2004; John Wiley & Sons, Ltd

Bøger:

11) Jacobs, Smith & Street; Measuring efficiency in healthcare; 2006; Cambridge University Press

12) Womack, James & Jones, Daniel; Lean Thinking; 2003, Simon & Schuster Ltd.

Documents

S Development for Lean Implementation in the Healthcare Aetd.dtu.dk/thesis/239140/Strategiudvikling_i_Sundhedssektoren.pdf · Strategic Development for Lean Implementation in the