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Articulo reproducido de "Innovating Our Wayto the

Next Industrial Revolution", por PeterM. Senge y

Goron Carstedt, publicado en el Volumen 42, W° 2,/

deSloan Management Review. í

8 200), S/oon Management Review Association.

Todos los derechos reservados.

Peter Senge es profesor en la S/oon School of Ma-

nagement del MlTy miembro fundadoras la Socie-

dad para el Aprendizaje Organizacional. Goran

Carstedt es un ex ejecutivo sénior de Volvo e IKEA.

ucho de lo que se dice sobre la Nueva Economía no es tan nuevo.Ya hubo olas de cambios tecnológicos discontinuos en la era indus-trial, con chispazos de innovaciones como la máquina de vapor en

el siglo XVIII; ferrocarriles, acero, electrificación y telecomunicaciones en elsiglo XIX; automóviles, transporte aéreo, fibras sintéticas y televisión en laprimera mitad del siglo XX.¿Qu*é mancaría el comienzo de una era postindustrial? Sólo cambios fundamen-tales en la forma en que el sistema económico afecta los sistemas mayores en los

I que reside: la sociedad y la naturaleza. La era industrial se ha caracterizado porla cosecha cíe capital natural y social para crear capital productivo y financiero.Hay pocas.evidencias cíe que la Núeva.Economía esté cambiando eso.La mayor parte de los productos cíe la Nueva Economía termina en el mismolugar que los de la vieja economía: en los vaciaderos de basura.Los efectos de la Nueva Economía sobre el capital social son más complejos,pero no menos molestos. El progreso industrial tendió a destruir diversidad

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En síntesis a Todos los sistemas vivientes cum-

plen ciclos: producen, reciclan, re-

generan. Sin embargo, los sistemas

que rigen los procesos productivos

desde la era industrial —aún vigen-

tes-siguen un flujo lineal: extraer,

producir, vender, usar y descartar.

Hay que consumir los ingresos ener-

géticos y no el capital natural, y di-

señar sistemas "cero desperdicio",

en los cuales el residuo de un proce-

so sea el nutriente de otro. Pero es

algo que sólo se logrará con un :

cambio de modelo mental. ...

a Desde el punto de vista de la susten-

tabilidad, brindar servicios con los

productos, en lugar de venderlos,

crea un nuevo alineamiento entre lo

económicamente sano y lo ambien-

talmente saludable. E incentiva a

. diseñar productos duraderos,, ,j

-El único futuro está en e! desarrollo de proyectos sustentabJes, en el

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marco de una economía preocupada en ¡qual medida por la industria,'V.

la sociedad y ei medio ambiente. PorPeterM. Sengey Goran Carstedt

cultural y biológica. Si bien los cambios én'la estructurafamiliar tradicional y en la comunidad dieron mayor li-bertad a las mujeres y a muchos grupos étnicos, la décadapasada también trajo un mayor índice de divorcios y dechicos "de la calle". Los mercados globales, los flujos decapitales y el comercio electrónico abren nuevas oportu-nidades a las economías emergentes, pero también danlugar a nuevas generaciones en las cuales algunos tienenacceso a la tecnología y otros no. Según el Banco Mun-dial, en los últimos 25 años el cuartil más pobre de la hu-manidad vio caer su participación en el ingreso mundialde 2,5 por ciento a 1,25 por ciento. El trabajo "las 24 ho-ras de los siete días de la semana" es norma en muchas in-dustrias, y el último escalón del sometimiento de nues-tras vidas al reloj.

Si se la juzga por su impacto sobre el capital natural y so-cial, por ahora la Nueva Economía se parece más a la pró-xima ola de la era industrial que a una era verdaderamen-te postindustrial. ¿Por qué debemos preocuparnos? Por-que los patrones básicos del desarrollo, vigentes en la eraindustrial, no son sustentabíes. Lo concreto es que, ade-más, hay otras posibilidades.

Herejes'corporativos"¿Todavía es posible un progreso genuino? ¿Es sustenta-ble el desarrollo? ¿O, acaso, una rama del progreso, la in-dustrialización, está produciendo tal daño al medio am-biente que la próxima generación no tendrá un mundoen el que valga la pena vivir?" No son palabras de Green-peace, sino de John Bro-wne, presidente de British Petro-

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"La mayor parte de los productos de la Nueva Economía's

termina en e/ mismo lugar que los cíe la vieja economía:

en los vaciaderos de basura."

leum (BP). En 1997, Browne se dis-tanció de la industria del petróleo aldeclarar: "Existe un real consensoentre los principales científicos delmundo y las personas más serias y •mejor informadas fuera de la comu-nidad científica, acerca de que esperceptible la influencia humana^so-bre el clima". 1

Igualmente importante es que BP veen esta situación una oportunidadde negocios. Desde 1997, la empresaparticipa activamente en foros públi-cos sobre el clima global; comenzó areducir las emisiones en la explora-ción y producción; inició la comer-cialización de combustibles más lim-pios, e invirtió significativamente enfuentes alternativas de energía.iNo obstante, BP es apenas un ejem-¡plo del cambio de mentalidad que seevidencia en muchas empresas e in-dustrias. Electrolux, fabricante de,electrodomésticos, utiliza pinturas abase de agua y polvo (en vez de sol-ventes) ; prioriza el empleo de mate-riales reciclados, e introdujo la pTF (

mera familia de heladeras y freezerslibre de productos clorofluorcarbo-nados. En 1999, Toyota y Honda co-menzaron a vender autos híbridos,que combinan combustión internacon propulsión eléctrica y cuyo ren-dimiento es comparable al de suscompetidores. Xerox introdujo en1998 su primera copiadora totalmen-te digitalizada, la Document Centre265, cuyas piezas son en un 90 porciento recuperables como partesnuevas, además de ser reciclable enun 97 por ciento. Las ventas excedie-ron las previsiones. Según Fortune, ladisminución y recuperación de resi-duos le ahorró a Xerox unosUS$ 250 millones en 1998. Otras em-presas están repensando su modelobásico de negocios. El fabricante de

alfombras Interface Inc. ahorróunos US$ 140 millones entre 1995 y1999 por disminuir la cantidad de re-siduos, pero su objetivo es dejar devender productos. En su lugar, brin-dará servicios de alquiler cíe alfom-brado de pisos, y al término del con-/ •

«s trato retirará y reciclará el 100 porciento del material empleado. Alevaluar el impacto ambiental de laindustria de las alfombras^ el presi-dente Ray Andersori sostiene sin ta-pujos: "En el futuro, personas comoyo irán a la cárcel".La sustentabilidad es, esencialmente,un desafío para la sociedad en su

fcnconjunto. Sin embargo, las empresaspueden cumplir un papel fundamen-tal como catalizadoras de cambiosmayores. Creemos que está surgien-do un nuevo tipo de protección delmedio ambiente, guiado por la inno-vación y no por las regulaciones: sonmodelos tecnológicos, cíe negocios,de procesos y de productos radical-mente nuevos. Cada vez son más las '

~, empresas que reconocen las oportu-* s nidacles que esto crea. La buena noti-

cia es que las innovaciones guiadaspor el mercado conforman el tipo decambio que la sociedad entiende me-jor. El problema es que el clima delos negocios se orienta, en gran me-dida, en la dirección opuesta. Laspresiones financieras de corto plazo,la fuerza de trabajo independiente, -las dramáticas oportunidades que sepresientan para iniciar nuevas empre-sas*y enriquecerse rápidamente, el ci-nismo de los medios de comunica-ción y las aspiraciones de los paísésien vías de desarrollo de alcanzar los"estándares de consumo del mundoindustrializado, no constituyen lascondiciones ideales para mejorar el;

gerenciamiento del planeta. <• 'El desafío es desarrollar emprendí-

mientos sustentables que, además,sean compatibles con la realidadeconómica actual. Los modelos in-novadores de negocios y de prodtíc':,:tos deben ser financieramente via-fia-bles, o no importará lo buenos que • i™sean, tanto en términos sociales co- 1mo ecológicos. Para explorar cómolograrlo, el SoL Sustainability Gon-sortiumifeúne a ejecutivos de empre-sas conjmentaliclad similar, experien-cia eníaprendizaje organizacional yconvicción acerca de que la sustenta-bilidad;se debe convertir en la pie-dra angular de la estrategia de nego-cios.Juntos, nos preguntamos: ¿lasorganizaciones comprometidas conla sustentabilidad pueden trabajarcon las fuerzas que conducen a lamayor parte de la Nueva Economíaen dirección opuesta? ¿Los princi-pios y las herramientas del aprendi-zaje organizacional ayudarán a com-prender qué cambios se requerirán?

Entre dos historiasLa ambigüedad es la primera reali-dad con que se enfrentan las empre-:'/.sas que toman en serio la "sustentabi-lidad", comenzando por lo que se '(quiere significar con esta palabra."Estamos en problemas, precisamen-te porque no tenemos un buen rela-to", señala el historiador culturalThomas Berry. Y añade: "Estamos en-tre dos explicaciones. La tradicional,acerca de cómo el mundo llegó a ser ycómo nos insertamos en él, nos sostu-vo durante largo tiempo. Nos desper-tábamos por la mañana y sabíamosdónde estábamos. Podíamos respon-der las preguntas de nuestros hijos".En cierto sentido, la sustentabilidadexige que dejemos de lado la historiade la supremacía del hombre en lanaturaleza, el cuento de que el mun-do natural existe como mero "recur-

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"/.nterfoce Inc. ahorró unos US$ 140 millones entre 1995

y 1999 por disminuir la cantidad de residuos, pero su

objetivo es dejar de vender productos."

so" para servir al "progreso" humano.Pero la mayor parte de nosotros cre-ció con esta historia. No es fácil de ol-vidar. Las empresas que busquen sus-tentabilidad pueden sentirse comotrapecistas suspendidos en el aire.,De-ben abandonar \ma visión segura delmundo, sin saber qué esperar. ^ ••No obstante, está emergiendo un dé-bil esbozo de la nueva historia. Ensus raíces hay dos elementos: unanueva imagen del universo y un nue-vo sentido de las posibilidades huma-nas. En palabras de Berry y del físico

Brian Swimme, "apenas comenza-mos a explorar lo que significa serparte de un universo que está vivo;no un cosmos, sino una cosmogéne-sis". Roger Saillant, ex ejecutivo deFord y actual vicepresidente de Vis-teon, aporta: "La nueva historia ten-vdrá que ver con la responsabilidadpersonal: nuevas comunidades, enlos negocios y en tocias partes, basa-das en el conocimiento desque 110contamos con padres que se hagancargo de nosotros, y que tenemos la"responsabilidad de administrar para

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Regí 'i Descomposición

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i sistemas;fie:ia era iffíiustriaí no ios cumplen

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las futuras generaciones". Saillantconsidera que irá surgiendo unanueva inteligencia: "Serán más fre-cuentes esos momentos especiales/ -;en los que vislumbramos que núes---;*tras accionéis están informadas por ? íun todo mayor". Joyce LaValle, vice-presiclenta de marketing cíe Interfa-ce, prevé un cambio similar: "Esto se-rá realmente más fácil a medida quesigamos adelante, pero primero ten-dremos que pasar a través de una es-pecie de ojo de la aguja".Parajolin Ehrenfeld, presidente de laInternational Society for IndustrialEcology, el desafío aparece porque lasustentabilidad "es un concepto ex-tremo, que tensa al máximo nuestraidea actual de racionalidad. Se expre-só frecuentemente como una luchaentre ambientalismo y negocios. Peroesto genera polarización y hace per-der de vista las tres maneras de ver elmundo, necesarias para avanzar, ra-cionalismo, naturalismo y humanis-mo". Sólo si nos concentramos en lastres comenzaremos a entender lo quesignifica realmente sustentabilidad. '

} Naturalismo, biomirnetismo y lalógica de los sistemas naturalesLas diversas innovaciones que crea-ron la primera Revolución Industrialse inspiraron, como la revolucióncientífica que la precedió, en la ima-gen de una máquina. La línea demontaje se convirtió en la organiza-ción prototípica, con gerentes quecontrolaban y trabajadores operandocon rígidas rutinas, todo ello coordi-nado por campañas y programas cíeproducción. Tuvo tanto éxito porquefue también el modelo para otro tipode organizaciones, incluyendo el sis-tema escolar urbano del siglo XIX.Aunque la organización de la edad dela máquina permitió lograr una pro-

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fililí- i ;• • • -. .; - , .-

u^é^^Sfc

"Las empresas que buscan sustentabilidad pueden

sentirse como trapecistas suspendidos en el aire.

Abandonan una visión segura, sin saber qué esperar."

ducúvidad antes inimaginable, tam-bién creó un ambiente organizacio-nal mecanizado, que deshumanizó yfragmentó el trabajo humano.Si la máquina inspiró la era industrial,la imagen de un sistema viviente pue-de inspirar una genuina era postiri-dustrial. Es lo que la escritoraJanine

-Benyus llama "biomimetismo", unainnovación surgida de la compren-sión del funcionamiento de los siste-mas vivos. "Lo que es compatible conla vida es sustentable", sostiene Ben-yus. Por ejemplo, en la naturaleza nohay residuos. Todos los subproductosde un sistema natural son nutrientespara otro. ¿Por qué deben ser distin-tos los sistemas industriales?Todos los sistemas vivientes siguen ci-clos: producen, reciclan, regeneran.En contraste, los de la era industrialsiguen un flujo lineal: extraer, pro- ̂ducir, vender, usar, descartar. Es loque Paul Hawken, autor deJScology of

Commerce, llama "tomar-hacer-des^°char" (ver gráfico "Por qué la indus- .tria produce residuos"). (•En verdad, la producción primaria delos procesos industriales actuales esbasura. En el conjunto de las indus-trias, menos del 10 por ciento de todolo que se extrae de la tierra (en peso)se transforma en productos utiliza-bles. El restante 90 a 95 por cientoson residuos de la producción. Y lo 'que se vende genera más residuos,provenientes del uso y del descarte.Así, mientras las empresas se obsesio-nan por la eficiencia del capital finan-ciero y el trabajo, hemos creado unsistema de producción que tal vez seael más ineficiente de la historia.¿Cómo serían los sistemas si se losconformara según los principios na-turales? Primero, serían circulares,no lineales, con una reducción signi-ficativa de todos los flujos cíe resi-duos (ver gráfico "Residuos: un siste-

ma industrial cíclico que imita a la; í:pnaturaleza"). Esto implica tres estr*-V-:

' tegias específicas de reducción de re-siduos: productividad de recursos;productos limpios; y remanufactura,reciclado y compost (incorporaciónde los residuos a la capa superficialdel suelo, por fermentación).Estrategia 1. La productividad de re-cursos reduce los residuos cíe la pro-ducción mediante tecnología "ecoe-ficiente", y a través de procesos pro-ductivos en los cuales los residuos ge-nerados por un proceso actúan co-mo nutrientes en otro.Estrategia 2. Los productos limpios(como los autos híbridos) disminu-yen, mediante tecnologías del pro-ducto no contaminantes, la genera-ción de residuos por parte de los bie-nes en uso. •••'£..Estrategia 3. Remanufacturar y reqi-clar (creación de "nutrientes técni-cos") , y diseñar más productos biw> ; •

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Regeneración

Residuosvdel:íiso

;•; Residuos ;í,¡' del descarte

, 1) Productividad de recursos (2) Productos limpios (3) Remanufactura, reciclado, compost

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"Si se inspiraran en los principios naturales, los sistemas\ circulares, no lineales, con una reducción

significativa de todos los flujos de residuos."

degradables (creación de "nutrien-tes naturales"), reduce los residuosque genera el descarte.El arquitecto William McDonough yel químico Michael Brauñgárt r.esu-men las tres estrategias con la simplefrase: "Residuo es igual a alimento".Las empresas deben invertir en pro¿cesos regenerativos de la naturaleza. 'Deben hacer menos cosas que com-prometan la regeneración, e invertiralgunos excedentes en restaurar elcapital natural. Como aconseja Buck-minster Fuller, las compañías ten-drían que aprender a vivir de los in-gresos energéticos (sol, viento, hi-drógeno) , en vez de consumir el ca-pital (petróleoy gas). De esa manerano sólo se reduce la extracción de re-cursos, sino que se eliminan los efec-tos laterales de utilizar minerales.Parece simple pensar en términosmás sistémicos, pero origina cuestio-nes cruciales sobre el actual ambien-

f \o de las empresas. La ecoefi-ciencia se ha convertido en una me-ta para compañías de todo éljpnun-do, por ejemplo, y muchas ofotieneursignificativos ahorros de costos aleliminar residuos de la producción.Esto es bueno en algunos sentidos,pero perturbador en otros, porquelas meras innovaciones ecoeficien-tes pueden empeorar las tensionesambientales futuras.Innovar "ecoeficientemente" redu-ce los residuos de la producción, pe-ro no altera la cantidad de produc-tos que se fabrican, ni la basura ge-nerada por el uso y descarte. No haygarantía alguna de que el crecimien-to económico proveniente de:laecoeficiencia conduzca hacia desti-nos ecoeficientes. En los actualesmercados de capitales globales, lasmayores ganancias salen a la luz co-mo capital de inversión, fácilmente

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reinvertible en industrias "ecoiiiefi-cieiites" del viejo estilo.A la naturaleza no le preocupa la efi-ciencia del sistema industrial, sino suimpacto en términos absolutos. Si unsistema industrial ecoeficiente crecedemasiado, es concebible que geryrfemás residuos totales y destruya máshabitat y especies que una economíamenor, aunque ésta sea menos ecoefi-ciente. Un enfoque sis.|émico dismi-nuiría todas las fuentes'de residxtos:en la producción, el uso y el desearte.La práctica gerencial de la era indus-trial se concentró en el incrementode la eficiencia. El aumento de laproductividad de los recursos natura-les, que se traslada directamente a lareducción de costos, ofrece un inme-jorable caso de estudio porque nodesafía en profundidad la mentali-dad establecida. Sin embargo, ponerel foco en la ecoeficiencia puede dis-traer a las empresas de la búsquedade productos y modelos de negociosradicalmente diferentes.

Humanismo: la lógicadel aprendizaje"El sistema de administración preva-leciente ha destruido a las personas—dijo W. Edwards Deming, el pione-ro de la calidad total—, que nacencon motivación intrínseca, autoesti-ma, dignidad, curiosidad por apren-der, gozo en el aprendizaje." Toman-do esta idea, el antropólogo EdwardHall declara: "Los seres humanos

' ,sori, por excelencia, organismos queaprenden. Su impulso a apréndelestan fuerte como su impulso sexual,pero comienza más temprano y duramás tiempo".En octubre de 1999, el Consorcio pa-ra la Sustentabilidad fue huésped delequipo "Lakes" de Xerox, que desa-rrolló la Document Centre 265. Ya co-

nocíamos las innovaciones del equipoen diseño en materia de remanufac-tura (más de 500 patentes salieron delproyecto Lakes) y el éxito del procluc-to en el mercado. Aprendimos'sti yi-sión "cero desperdicio", que se trarclu-jo en instalaciones fabriles virtual- > ••<-•-'«'•':mente sin residuos, y fue adoptada •luego porr muchos cíe sus proveedo-res. Lo que no nos quedaba claro eracómo habían obtenido esos logros.El ultimo día del encuentro, RhondaStaüdt, unajoven ingeniera que erauna;de las principales diseñadoras,exponía sobre las innovaciones cuan-do fue interrumpida por David Ber-dish, un veterano de muchos proyec-tos de aprendizaje organizacional enFord. "Comprendo que fue una granoportunidad para ti, y entiendo loexcitante que pudo ser —dijo Ber-clish—. Yo trabajo con ingenieros yconozco la excitación que produceestar en la avanzada tecnológica. Pe-ro lo que quisiera saber es qué te mo-vió realmente a hacer esto."Rhóncla miró en silencio a David du-rante largo rato; y luego, frente a mu-chos pares y unos pocos superiores, ...comenzó a gritar: "Yo soy madre",TCH;dos habíamos oído el lema de Lakes, ,".. .por el bien cíe nuestros hijos". Erialgunos casos, lo que hacemos se vuel-ve inseparable de lo que somos.

\En la década pasada, muchas empre-**4sas intentaron crear organizaciones

que aprenden, sin comprender bienla profundidad de los cambios nece-sarios. Pretenden aumentar la imagi-nación y la creatividad, pero sin libe-rar la pasión que proviene de la vi-sión personal. Buscan desafiar losmodelos mentales establecidos, perosin crear auténtica confianza y fran-queza. Adoptaron esta forma de pen-sar sin percatarse de la amenaza querepresenta para las culturas de ges-

"En ocasiones, poner el foco en la ecoeficiencia puede

distraerá las empresas de la búsqueda de productos

y modelos de negocios radicalmente diferentes."

tión vigentes, orientadas a "resolverrápido". Hay una diferencia entredesarrollar proyectos más sustenta-bles porque traerán ganancias, queconsiderarlos el trabajo de toda unaVida. El viaje que tenemos por delan-te demanda ambas cosas.Si comprender los sistemas natura- ,les proporciona ideas-guía para láHinnovación sustentable, aprenderprovee los medios para traducir esasideas en realizaciones. Pero, así co-mo la lógica de los sistemas natura-les está en conflicto con los sistemasindustriales "tomar-hacer-clesechar",también la lógica de una cultura deaprendizaje está en conflicto con lacultura organizacional tradicional,orientada al control.Las tensiones entre sistemas natura-les y sistemas industriales, y entreaprendizaje y control, pueden haceraparecer a las empresas sustqntablescomo una meta inalcanzable. Sin,embargo, hay corrientes más p^pfun-das de la Nueva Economía, capacesde convertir esas tensiones en fiier--zas transformadoras. ,'

Una nueva lógica de negociosKenneth Kelly, editor-fundador de larevista Wired, observa que "el nuevoorden económico que emerge tienetres características distintivas: es glo-bal, favorece los_mtangibles —comoideas, información y relaciones— yestá in tensamente jentrelazado".Kelly imagina a las redes electróni-cas creando nuevos patrones de"comportamiento orgánico en unamatriz tecnológica". Pero sugiereque los verdaderos cambios no serántecnológicos, sino esencialmente decomunicación. Según Kelly, en elmundo que surge, "la comunicaciónes la economía".Quizá la Tierra, como sistema vivien-

te, se está comunicando con nosotrosa través de patrones climáticos cadavez más turbulentos. Tal vez nuestrasdeterioradas estructuras sociales seestán comunicando con nosotros através de la creciente violencia infan-til. ¿Estamos escuchando? Ya que la J ,

^ Nueva Economía está revolucionan-clo la comunicación, ¿nos permitiráescuchar más profundamente? Deser así, podremos percibffrla apari-ción cíe una nueva lógica de nego-cios, que comienza por repensar có^mo crean valor las empresas, y conti-núa con la reclefinición cíe "clientes","empleados", "proveedores" y, final-mente, de la compañía misma.

De las cosas, al valor provisto por lascosas. "La producción es cada vezmenos el lugar donde se crea valor",afirma Ting Ho, vicepresidente deZoho, un emprendimiento de Inter-net dedicado a logística global.En el corazón de la era industrial, elmotor del crecimiento era una espe-

. .cié de hipnotismo de masas: conven-í ter a los clientes de que la felicidad

significaba adquirir un objeto nuevo.Una nueva máquina de lavar, unanueva computadora, un nuevo auto.Sin embargo, la gente no quiere untrozo de acero en una autopista. De-sea los beneficios que le brinda: tan-gibles, como el transporte, e intangi-bles, como la libertad o la diversión.¿Qué significa crear_nuevos modelosde negocios a partir de esa compren-sión? Para Dow Chemical, implicabrindar "servicios de

Desde el punto de vista de la sustenta-biliclad, proveer servicios en lugar devender productos crea un_mievo,ali-

DOtencial entre lo ecoric*,-

reutilizarjps solventes. Para Carrier,' rentar serviqqs de refrig£raciánJLrnásL

que Vender aqi

micamente saludable y lo ambiental-*mente sano. El modelo de negocios ;,'<»de una empresa ya no exige diseñarobsolescencia para que los clientes sevean obligados a comprar nuevos pro-ductos.'En cambio, los productorestienen- Gñ incentivo para diseñar pro-_ductos.de larga vida, mejores y reutili^zables:-Esto facilita las relaciones conlos clieátes, y garantiza la búsquedacontinua cíe productos que cumplancon los deseos de la gente.Mudarse del "valor de las cosas" al"valor que proporcionan las cosas"también conduce a un cambio radi-cal del concepto de propiedad. Elanalista de la industria suiza WalterStahgl yjsLgmmico Braungart propo-nen_gu.e, en el tourojosjgroducto-res sean

, proporconarservicios que ayuden a la gente a-"transformar su casa en un hogar", /más que vender muebles.

I? 9ÜÉ producen y, de ese modo, en-cuentren un fuerte incentivo para di-señar productos que se puedan dé-sarmar, remanufacturar o reciclar,según convenga. Estas ideas señalanun cambio fundamental en los mo- 'délos de negocios, que se inicia conel planteo cíe la relación con losclientes: ¿productor de cosas que lagente compra, o proveedor de servi-cios por medio de los productos quefabrica y remanufactura?

De productores y consumidores aco-creadores de valor. El foco pues-to en servicios proporcionados porlos productos modifica el significa-do de "cliente". Los clientes ya noson pasivos, sino co-creadores dg_ya^_lor. Treinta años atrás, el futurólogoAlviii Toffler acuñó el término "pro-sumer" —combinación de "produ-cer" (productor) y "coiisumer"

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"Las tensiones entre sistemas naturales e industriales,

y entre aprendizaje y control, hacen aparecer a la

sustentabilidad como una meta inalcanzable."

(consumidor)—, referido a la genteque participa activamente en la ge-neración del valor que deriva decualquier producto. "Hoy, los 'pro-sumers' están en todas partes —afir-ma Kelly—, desde los restaurantesen los que uno arma su propio me-nú, hasta los autoservicios de saluddonde uno hace de médico y de pa-ciente." La esencia del actual 'pro-sumerismo' es que "los clientes to-man_parte_e_nja creación del pro-ducto^ agrega.El "prosumerismo" se está infiltran-do en diversos mercados, especial-mente en aquéllos donde la tecno-logía cíe Internet es fuerte. Una delas características más populares delsitio de Arnazpn.com es que.losclientes comentan libros, CDs yotros productos. t ,'-¿Cómo se relaciona este cambio coíi"la sustentabilidad? Comienza con losclientes activos, que piensan por símismos y se organizan. "Gracias a In-ternet—dicen C.K. Prahalady V. Ra-maswami—, los consumidores secomprometen cada vez más en undiálogo activo y explícito con los fa-bricantes cíe productos y servicios".Añaden que "el mercado_sejha trans-formado_en_un-jorcT. O, como diceel popular Cluetrain Manifestó, elmercado se está convirtiendo en"una comunidad discursiva". ¿Quétal si la gente empieza a hablarse? ¿Ysi habla sobre distintos productosque afectan la calidad de vida? Comosu relación con los clientes es dife-rente, las firmas líderes de la Web ob-tienen una visión también distinta cíesus intereses.Sería aventurado analizar si las redesde clientes auto-organizados sacarána la luz los valores más profundos,esenciales para construir sociedadessustentables. Pero puede afirmarse

que los cambios en el comporta- J"miento de los consumidores jugaránun papel fundamental. Una de lasmás significativas concentracionesde poder de la era industrial ha sidoel crecimiento de la industria cíe lapublicidad masiva, que aplica cono-cimientos psicológicos para manipu-lar las preferencias del consumidor.Pero la gente — pensante desde mu-cho antes que consumidora — toda-vía se preocupa por el mundo queheredarán sus hijos. Crear empresassustentables reclama fomentar yaprovechar esa preocupación.

De dóciles empleados, a comprome-tidos miembros de redes sociales. Elcontrato de trabajo tradicional, basa-do en una buena pagay beneficios a

cío en muchas industrias. Las oportu-nidades de emprenclimiento son ten-

tadoras,, especialmente para los jóve- >T

nes. Numerosas empresas responden1

tratando-de revisar y corregir el viejocontrato. Incrementan salarios y be-neficios, ofrecen acciones o inventannuevas ventajas creativas. Pero_omi-•teti_algo que rnarcarmuna gran dife-

:una misión •digjia del compromiso de la gente.En 1991 , IKEA enfrentó el abrurña'-dor desafío de extender su exitosonegocio europeo a Norteamérica, la"tumba de los minoristas europeos".Los norteamericanos, al igual quelos europeos, estaban preocupadospor el medio ambiente. Entonces,unos 20.000 empleados de IKEA enNorteamérica y Europa participaronvoluntariamente de una sesión deentrenamiento de dos días sobre "elcamino natural", una introducciónintuitiva a las condiciones que debe 'reunir un sistema para ser compati-ble con una sociedad sustentable. Es-to no sólo impulsó a la gente a vén- ¿cler productos de la compañía orien-tados por un criterio ambientalista, ya idear productos y servicios relacio-nados, sino que aumentó su compro-

• inaiso de trabajo con la empresa.La imagen del trabajador indepen^diente tiene, para muchos emplea-dores, una connotación de falta cíecompromiso. Tal vez, por el contra-rio, se trate de una oportunidadjúni-_

ran verdaderamente, el compromiso.Si vemos a los individuos como per-sonas libres, deberíamos aproximar-nos con respeto, sabiendo que gue--áen elegir dónde trabajar.Una persona clave puede llevar gru-pos de personas cíe un empleador aotro, como el flautista de Hamelin.Los equipos de proyecto se forman,se desarman y rearman como lo ha-cen- los grupos de guionistas, actores

g; •• - i n*»e+ir»n rnm

U

os desafios de crear proyectos sustentabas describen un extraño

nuevo mundo que muy pocas compañías están preparadas para en-;

tender y, menos aún, para encontrárselas. Los miembros del.SoLSus-

''• tainability Consortium se unieron con la ¡dea de que su trabajo prece-

dente con herramientas y principios del aprendizaje organizacional, les

•facilitaría la tarea de enfrentar esos desafios.

. Hoy, están empeñados en proyectos relativos a sistemas de sustentabi-

1 lidad (de allí salieron las ¡deas sobre naturalismo y humanismo), nue-

, vas fuentes de energía, implementación de nuevos modelos de nego-

cios y alimentación de nuevas redes dé liderazgo inspiradas en las ha-

bilidades adquiridas por las organizaciones que aprenden. Estas son:

• Desarrollar una visión com-

partida.

• Poner a prueba modelos

mentales. -

• Adoptar formas de pensar

sistémicas.

Tanto la investigación sobre

modelos mentales como el

diálogo, deben incrementar-

se escalonadamente para dar

lugar a conversaciones estra-

tégicas que involucren a

cientos, o miles, de personas.

Muchos intentos de cambio a

gran escala fracasan, porque

los líderes a los que les com-

pete no entienden las com-

plejas fuerzas que mantienen

el statu quo. Conseguir que un

presidente ejecutivo apoye la

sustentabilidad no es sufi-

ciente. Tampoco sirven las in-

novaciones ambientales que

Competencias centrales deí aprendizaje^ara|| desarrollo de proyectos sustentables

'

Desarrollar una visión ?f "icompartida ;«f '••,

I Ial Poner a prueba modelos;:,

;;f mentales |::-¿?§ k<" r<;

Intuir y hacer realidad losfuturos emergentes

ponen todo patas para arriba. Los líderes de cualquier nivel deben com-

prender los múltiples "procesos de equilibrio" que, por una parte, hacen; .:

viables a las organizaciones complejas, y por la otra derrotan perma-

nentemente los intentos de cambio a gran escala. Las estrategias de li-

derazgo deben orientarse a esas fuerzas equilibrantes. Por ejemplo:

trascendencia (la gente pregunta: "¿Qué tiene que ver la sustentabili-

dad con mi trabajo?"), creyentes versus no creyentes (la polarización

que pueden generar los apasionados defensores de las causas sociales y

ambientales), tiranía de los criterios de medición establecidos (la mayo-

ría refleja el modelo mental tomar-hacer-desechar, mientras los nue-

vos, que apuntan a los costos del ciclo vital, son inútiles sin un carn.6¡.ó•••

del modelo mental), y pro'-3*;,

pósito (si se percibe que el••<"

•propósito central de la com-

pañía es hacer dinero, el

compromiso de la gente pue-

de estar por debajo del um-

bral necesario para conducir

a cambios significativos).

Todos los trabajos consisten-

tes sobre visión compartida

se apoyan en distinciones

entre "crear" (hacer cosas en

las cuales nos interesa parti-

cipar) y "resolver problemas"

(hacer cosas que hubiéramos

preferido evitar). Esta distin-

ción es vital para la innova-

ción. Cuando la resolución

de problemas domina la cul-

tura organizacional, se trata

de sobrevivir más que de ha-

cer realidad cosas que le .in-

teresan a la gente. .,/ ;

al'-Adoptar formas de pensar

f. sistémicas

Convocar a conversaciones

estratégicas a gran escala

Reconfigurar las fuerzasque mantienen el statu quo

.- a .^ .:3

y técnicos que producen películas.Pero las redes sociales mayoresjaer-manecen intactas. Estas redes son,cada vez más, los guardianes,deJojLvalores y compromisos, y del sutil "sa-ber cómo" que genera ganadores yperdedores. Las relaciones de largoplazo, embebidas en fluidas pero du-raderas redes sociales, son un fenó-meno nuevo, que la mayoría de lasempresas no ha comprendido aún."Las compañías han creído que lostrabajadores las necesitaban más delo que ellas los necesitaban —dicePeter Drucker—. Esto está cambian-do, y las empresas parecen no ha-berlo notado."

/*• De negocios separados a comunida-des ecológicas. "En los negocios tra-dicionales, cáela cosa era una pieza— manifiesta Ho, de Zoho — . Ahora,todos somos parte de sistemas mayo-res; para alcanzar el éxito, debemosentenderlos." La relación tradicionalentre Productores y proveedores eraclafa'y prolija. Los primeros busca-ban un suministro confiable al me-nor costo. Hoy, el costo es sólo unode los criterios. "Continuamente di-

con nuestros lientes— dice Ho- — •. No hay otra forma demantenerse al tanto cíe los rápidos "cambios y del conocimiento."

Las personas que innovan en comúndeben conocerse y confiar unas enotras, aunque no necesariamente enlos términos de una relación tradi-cional entre proveedores y clientes.Esto lleva a la pregunta: ¿pueden,quienes son socios en complejas ca-denas de suministros, crear en co-mún prácticas más sustentables?Nike tiene en ejecución, con seis desus proveedores de materiales, pro-gramas para recolectar y reciclar el100 por ciento de sus desperdicios.El equipo de Lakes, en Xerox, reali-zó "simposios de proveedores", enlos que "les enseñamos lo que signifi-ca remanufactura y les dimos las he-

24 www.gestion.com

Í̂KÍHbíii-ili

"La abundancia de capital financiero y la escasez de

capital natural y social plantean una situación

profundamente distinta de la de hace un siglo."

rramientasbásicas para hacerlo", re-cuerda John Elter, ex ingeniero jefe."La clave es que ellos participan delbeneficio económico, porque no tie-nen que hacer todo nuevo. Es unbuen arreglo. Además, adquieren co-nocimientos que pueden aplicar conotros clientes", añade.Lograr el necesario alineamiento en-tre las redes de mayoristas, minoris- _tas y clientestara el retorno cíe losproductos, Jjuede respUar_engrme-

• mentejiiñcultoso. Ray Anclerson,presidente de Interface, dice queuno de los mayores desafíos que en-frenta "es transformar modelos men-tales muy arraigados".Sn intenso aprendizaje cooperativosólo puede tener cabida cuando lascompañías comprueban que sus des-tinos están unidos^ Por eso, e» esen.-cial pasar de un mundo de proveec?«>res y clientes a otro en el cual "todossomos parte de un sistema mayor".

De las puertas cerradas a la transpa-rencia. Las decisiones corporativasclave ya no podrán tomarse a puertascerradas. Hay un antiguo dicho en elcampo de la ecología: "No hay 'le-jos'". El viejo mundo de los herméti-cos santuarios corporativos aisló a losdir_ec_tivps cíe muchas de las coiise1

cuencias ambientales y sociales de susdecisiones, que impactaban muy lejosde quienes las adoptaban. A medida'que aumenta latransparencia. estoscircuitos de retroalimentación se vancerrando, y hay que enfrentar las con-secuencias. La transparencia es unapoderosa aliada del naturalismo, y

cionalmente, quedaban fuera clejfíjr-culo íntimo. Hace unos años, Green-peace objetó a IKEA el uso de cloru-ros en la impresión cíe catálogos. Enla industria, pocos creían que existie-ra alguna alternativa económica. Pe-ro, trabajando juntas, Greenpeace eIKEA encontraron una impresorafinlandesa que operaba sin cloruros,y establecieron un nuevo estándarpara la industria.

arénela también está llevan-

necesarios para implementar proce-sos y modelos de negocios circulares,más acordes con la naturaleza.La creciente transparencia ya condu-jo a la inclusión de voces que, tradi-

clp a nuevas prácticasxojataMes_yjie_administraciQú*.Shell y otras compa-ñías se mueven hacia una contabili-dad de triple balance, para lograr unequilibrio entre lo económico, lo^ambiental, y Jo-social.En rigor, la jransparencia se relaríp-na con ja concigncia^Cuando se in-crementa la conciencia, surgen exi-gencias cíe mayor responsabilidad enel manejo del capital social y el capi-tal natural, además del financiero.Es imposible predecir el rango de mo-"cTificaciones sociales que impulsará elincrementó .déJJa. transparencia. Qui-zá las nuevas recles de acción-investi-gación creen el clima adecuado (verrecuadro "Las nuevas competen- '̂cias"). La abundancia de capital fi- ;ijanciero y la escasez de capital natu-

• ral y capital social plantean una sitúa- ,ción profundamente distinta de la dehace un siglo, cuando había que pro-teger a los inversores individuales.

La lógica de las revolucionesLa Nueva Economía es nueva % almismo tiempo, no lo es. Mantienelos modelos de la era industrial, aun-mip fnl vpy r mi orí ronsiPTt l;is semillas1 — o tj

de un mundo verdaderamente post-industrial. Quizá ningún otro tiempocíe la historia haya ofrecido mayoresposibilidades para un cambio colecti-vo de dirección.

"Los ingenieros de proyecto tratari1 • :'siempre con restricciones: tiempo, :peso, ope'rativiclad. Todas son reales^—dice Elter—. La extraordinaria -"creatividad de nuestro equipo Lakesse inspiró en el reconocimiento deunía restricción distinta, la de la natu-raliza, para no producir residuos. )'Cero desperdicio' es una restricción , 'enaltecedora. Vale la pena seguirla.No la hizo el hombre."¿Qué ocurriría si los diseñadores cíeproductos y negocios, en tocio elmundo, reconocieran.que las res-tricciones provienen de sistemas vi-vientes? ¿Qué ocurriría si adhirie-ran a estas simples máximas: "resi-duo es igual a alimento", "apoyar losprocesos regenerativos de la natura- -leza", "vivir de la energía que ingre- •sa y no del capital", y ""hagámoslopor nuestros hijos? ¿No liberaría la -creatividad de todos, en unainédida'jamás imaginada? • . '-Esta nueva mentalidad no surgirá de , v

golpe, ni se originará en una autori-dad central. Vendrá de todas partes,y de ningún lugar en especial. Según _•el escritor Daniel Quinn, la primerarevolución industrial fue "el produc-to de un millón de pequeños co-mienzos; no provino cíe ningún dise-ño teórico ni fue un emprendimien-to utópico". La próxima RevoluciónIndustrial, si ocurre, tampoco tendráun plan maestro ni estará a cargo dealguien en especial. Avanzará, como .dice Quinn, sobre la base de "unaefusión de creatividad humana", demodificaciones no sólo tecnológicas, 'sino además del paisaje humano. •

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