1

Rotterdam School of Management Erasmus University Commitment by Principles PRME SIP Report 2012

2

Dean’s Message  I am proud to share Rotterdam School of Management, Erasmus University’s 2012 report on all our continuing activities in global social responsibility, sustainability, and ethics according to the 6 PRME principles. As you will see, RSM’s portfolio of activities is more loaded than ever before with responsibility and sustainability related issues, in research as well as in teaching and services.  

Sustainability is one of the four strategic values that differentiate RSM from many other business schools. With dedicated faculty and staff implementing a comprehensive array of coursework, initiatives, school‐wide activities, and organisations, our effort is to embed socio‐environmental educational components from admissions through alumni years. Through a multiple perspectives approach, we want to ensure that our students understand and acknowledge the fact that their managerial decisions profoundly impact society. 

To educate our present and future business leaders, RSM introduced a sustainability strategy. We are aware that graduates experience a series of major socio‐environmental challenges, ranging from income‐inequality driven social tensions, to climate change, and the reduction of biodiversity. RSM is addressing these challenges today, not only to guarantee the continuity of business operations, but also to enable lasting human welfare. As a leading business school, RSM accepts the responsibility to endow managers with the knowledge, skills, and motivation to conduct sustainable business operations. An ambitious yet realistic sustainability strategic plan driven by our Sustainable RSM initiative offers guidance to ensure that RSM fully assumes its responsibility and implements the requisite actions of its sustainability ambition – both with students, faculty and staff.  

Our ambition is for RSM to be known as a leader among business schools in the field of sustainability by 2015. Our ambition is for graduates to be equipped to make key decisions in sustainable business operations. 

Please accept this letter of renewed commitment.  I hope you will enjoy reading our report. 

 

 

 

Professor Steef van de Velde Dean and Professor Rotterdam School of Management  Erasmus University  

3

About Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM)  RSM is consistently ranked amongst the top 10 business schools in Europe. With offices in Amsterdam and Rotterdam, its main campus is located in the international port city of Rotterdam where core Dutch values of openness, flexibility and acceptance of diversity have attracted businesses on a global scale. Our emphasis is on ground‐breaking research and practices relevant to business; our primary focus is on developing business leaders who carry their innovative ideas into a sustainable future. Our portfolio includes a broad array of bachelor, master, doctoral, MBA and executive education programmes. www.rsm.nl  Rotterdam School of Management, Erasmus University: 

Is one of the seven Schools of the Erasmus University Rotterdam (EUR). 

Is a business school with a comprehensive portfolio of bachelor, (specialised) master, PhD, MBA, and executive programmes, covering all functional domains of the discipline of business administration and catering for students at various stages in their careers. 

Consists of a publicly‐funded part (EUR faculty) where the pre‐experience programmes are based and a privately‐funded part (a Limited Company whose shares are fully owned by EUR) where the post‐experience programmes are based. 

Is one of the larger business schools in Europe, with a total of around 7,500 students, 6,500 of whom are enrolled in the pre‐experience BSc and MSc programmes and another 1000 are served by one of the MBAs, specialised masters, or executive programmes. The School has approximately 20,000 alumni and 139 FTE core faculty. 

Is part of a research university, which is reflected by the importance of academic research in all aspects of its work; research is organised within the Erasmus Research Institute of Management (ERIM), a joint undertaking with the Erasmus School of Economics. 

Has been an active member of PIM and CEMS since 1989. 

Is accredited by AMBA (1996), AACSB (1998), and EQUIS (1998), as well as by the Accreditation Organisation of The Netherlands and Flanders (NVAO) for all its degree programmes, and by the Royal Netherlands Academy for Arts and Sciences (KNAW) for its research and doctoral programmes.  

RSM was founded in 1970 by Royal Dutch Shell, Unilever, Philips, and a number of other Dutch companies, to meet the growing need for post‐experience management education. In 1986 RSM joined forces with the Erasmus University, which had similar strong ties with the corporate world and complementary expertise in the area of economics.  The mission of RSM is to be a leading international business school that creates, disseminates, and applies managerial knowledge in a sustainable and respectful way. RSM is guided by the future needs of international business and upholds professionalism, teamwork, ethical conduct, and fair play as central values.  

4

         

     The principal tasks of Erasmus University Rotterdam are the generation and transfer of knowledge proceeding from a high degree of social engagement. To this end, the university pursues knowledge in an inquiring, critical, investigative and flexible manner, with a strong international orientation and based on the values of professionalism, teamwork and fair play.  It is RSM’s aim to teach students to become globally responsible leaders. That is why there is much focus on values of global social responsibility, sustainability and ethical behaviour in our curricula. Moreover the values are particularly mentioned as important attitude‐related aspects of the learning outcomes for each of the programmes. On top of this, RSM offers an MScBA in Global Business & Stakeholder Management. With corporate social responsibility (CSR) filling the agendas of the world’s most successful corporations, this master programme is the first in the world to address one of the most critical knowledge areas for international managers in the public, private and non‐profit sectors.  Examples of courses are the second‐year Bachelor course ‘Leadership, Sustainability and Governance’ and the introductory course ’Business Society Management’ in all of the MBA programmes. Most notably, a new core course ‘Ethics & Corporate Governance’ has been added to the MSc Finance & Investments curriculum. Also, all BSc students entering Erasmus University take part in an ethics game at the beginning of their studies to stress the importance of ethical conduct.  

BSc International Business Administration (IBA) / BSc Business Administration (BA) 

 RSM offers two undergraduate three‐year full‐time Bachelor programmes: the Bachelor programme Business Administration and in International Business Administration. While both are comparable, Business Administration is a programme taught in Dutch and International Business Administration is taught in English. The latter programme emphasises the international aspects of business administration.  Select BSc courses as related to the central themes of this PRME report:  International Business (BAP72, IBA) Discipline – Strategic Management Many firms engage in international investment and trade in order to explore new opportunities. The process of managing these activities is challenging. The more firms spread their value chain geographically, the more they encounter the need to simultaneously differentiate, standardise, and 

Principles I & II ‐ Purpose & Values: We will develop the capabilities of students to be future generators of sustainable value for business and society at large and to work for an inclusive and sustainable global economy. We will incorporate into our academic activities and curricula the values of global social responsibility as portrayed in international initiatives such as the United Nations Global Compact.    

5

integrate international business activities. This course explores the challenges, dynamics and processes involved in understanding and managing international business activities. Building upon the literature on international business, this course is designed to help students develop the theoretical background and practical competence regarding international investment and trade decisions.    Themes that are covered include: 

• Understanding the theory on location advantages in international investment and trade; • Understanding the global drivers of international business; • Understanding the role of offshoring and international sourcing in international investment         and trade • Understanding the context and process of foreign direct investment; • Understanding the context of emerging economies; • Understanding the impact of sustainability, ethics, and corporate social responsibility issues in       international business. 

 Leadership, Sustainability and Governance (BKB1029 BA and BAB 22 IBA) Discipline – Business‐Society Management This course presents an overview of theories and concepts that describe the relationships between domestic and international firms and their environment. It addresses the way of doing business in a responsible way (both socially and environmentally concerned). The course discusses global business practices and identifies and describes the different stakeholders in companies and their responsibilities towards different issues one of which is sustainability. The functioning of organisations is discussed from a societal and ethical point of view, as such dealing with issues of sustainability in terms of social characteristics (i.e. in relationship with ethics) and with non‐social issues such as environmental issues.  Technology  Management  (BAB20 IBA and BKB2013 BA) Discipline – Information Technology and Systems In this course Technology Management is the central theme. The focus will be on High‐Tech Systems. High‐Tech Systems is a very broad concept with many sub technologies. The aim of this course is to write a strategic plan for a company that could apply a sub technology of High‐Tech Systems. In order to reach that goal students have to discover the technological developments of the sub technology and its impact on society at large, and to analyse the specific company and its business environment. (Solar panels and alternative energy sources are among the themes student can choose from).  Internship Both in the BA and in the IBA programme students can choose to do an internship. Most internships,  supervised by the department of Business‐Society Management take an ethics or sustainability approach.  Minor An alternative option for the internship is attending a minor, which is a 15 ECTS combination of election courses within a specific field. RSM offers a number of minors in the field of ethics and sustainability: 

‐ Alternative Investments: beyond stocks and bonds ‐ CSI Rotterdam: Fraud and forensic Investigations ‐ Grenzeloos Kapitalisme? Over schandalen en crises ‐ The psychology of good and evil ‐ Managing Partnerships for Sustainability 

 

6

Research Training & Bachelor Thesis (BAD10) Bachelor students conclude their studies with a Thesis, which can be written in a chosen field. Themes in the field of ethics and sustainability are: 

‐ Corporate branding and corporate social responsibility (IBA version) ‐ Corporate branding en maatschappelijk verantwoord ondernemen (BA‐version) ‐ When more is less and less is more ‐ Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (BA) ‐ De klokkenluidersparadox: (on)etisch gedrag, (on)ethische reacties (BA). 

MSc’s Business Administration Programmes (Core and elective courses) 

 RSM offers several Master of Science degree programmes. First, there are 12 one‐year full‐time pre‐experience Master of Science programmes, each with a study load of 1680 hours. Students can choose among: Accounting & Control; Business Information Management; Entrepreneurship & New Business Venturing; Finance & Investments; Global Business & Stakeholder Management; Human Resource Management; Management of Innovation; Marketing Management; Organisational Change & Consulting; Supply Chain Management; Strategic Management; and Chinese Economy & Business. Second, RSM offers a full‐time pre‐experience Master of Science in International Management / CEMS and a Master of Science in Business Administration/General Management, both with a study load of 2520 hours. Third, there is a two‐year part‐time post‐experience Master of Science in Business Administration, which offers a chance to specialise in one of five areas: Management of Change; Financial Management; New Business Innovation & Entrepreneurship; Strategic Management; and Leadership, Management & Governance.  Additional post‐experience specialised Master programmes at RSM are: the one year full‐time or 18‐month part‐time Master in Financial Management; the 18‐month part‐time Master of Corporate Communication; the one year full‐time or two year part‐time Master in Hospitality Management; the one‐year fulltime or two‐year part‐time Master in Maritime Economics and Logistics; and the 30‐month part‐time Master in Management Consultancy.  Select MSc courses as related to the central themes of this report:  Assurance Services (BKMME108) Discipline – Accounting & Control Many stakeholders make important decisions on the basis of companies’ financial statements. They therefore need to be confident that the information they use is reliable; in other words, they require independent, third‐party assurance. While there are many types of assurance services (e.g., environmental audits, software audits, ethics audits), this course primarily deals with financial statement audits usually performed by public accountants.   First, students will become familiar with the interplay of basic auditing concepts, such as risk, materiality, evidence, professional skepticism, objectivity and independence. Second, using an integrated audit approach, students will learn the basic skills needed to understand client business risk, evaluate control responses, perform analytical procedures and substantive tests, and finally report audit outcomes. Third, students will become aware of the importance of ethics throughout the audit judgment process.  

 Brand Management (BKMME103) 

7

Discipline – Marketing Management The course provides a comprehensive coverage of branding issues. Among them, it discusses how 

societal issues can and should be incorporated into brand strategy and tactics. We also highlight the ethically sensitive aspects of brand management, in particular ethical brand communication. These issues are introduced and illustrated based on business cases and guest lectures given by leading branding consultants specialising in aligning brand strategy with corporations' social goals.  Closed‐Loop Supply Chains (BKMME79) Discipline – Supply Chain Management Reverse Logistics refers to all logistic activities to collect and process returned (used or unused) products or product parts in order to ensure a socio‐economically and ecologically sustainable recovery. RSM is one of the leading research institutes in the field of Closed Loop Supply Chains. This means that the lectures will contain the latest innovations in this field.  Companies in Ecologies (BKMME96) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics This master elective will explore state‐of‐the‐art ideas concerning corporate sustainability and systems thinking. You will take a pro‐vocative stance and utilise a challenging personalised and ecologically embedded format. Students will be required to maintain a ‘field journal’ or to undertake an individual project concerning to reduce their own ecological footprint, in addition to developing a strategic plan to help a company reduce its own footprint.  Consumer Behaviour (BKM01MM) Discipline – Marketing Management The course is dealing with basic issues in consumer behaviour. Some of these issues involve sustainability‐related topics, such as disposal and product renewal, but also customer values.  Consumer Marketing Research (BK02MM) Discipline – Marketing Management The course focuses on the different stages of the marketing research process, with special emphasis on research design, data analysis, and interpretation and reporting of results. Students are exposed to several ethical guidelines when conducting research, such as privacy of respondents, research on sensitive issues or tabu topics, ethics when conducting experiments (e.g. inclusion of a drop‐out option, debriefing, implications of deceiving, etc.), and the importance of a rapport when conducting qualitative research techniques such as prospective interviews.  Corporations & Justice (BKMME115) Discipline – Business Society Management Many of our most heated debates involve the role of markets and the ethical limits to the unbridled pursuit of profit by modern corporate enterprise. Is the free market fair? Are there also goods which we should not try to provide via the market? What are these goods and what is wrong with buying and selling them? Especially in the wake of the recently financial crisis, all traditional questions of business ethics seem to have become more poignant. There are basically two reactions to this crisis: either people will argue that we need ethics more than even in the present times of crisis, or people will say that ethics is a luxury we can no longer afford. In this course we will build on a series of lectures on the history of political theories of justice from Aristotle to John Rawls.    

8

 Corporate Grievance, Law, and Ethics (BKM02GM) Discipline‐ General Management  Corporate governance addresses the issues surrounding decision making by senior executives and the effects these decisions can have on corporations and their many stakeholders. This separation of decision making and exposure to its consequences creates agency problems. The legal and ethical consequences of conflicts of interest are explored, as is how business ethics practices can contribute to the societal performance of corporations. Students will form teams to make presentations as part of this course.  Doing Good Done Better: Effective Management of Philanthropic “NGO” organisations (BKMME18) Discipline – Business Society Management The relation between businesses and non‐profit organisations is developing: from a philanthropic act of charity to a full and strategic integration of CSR into the vision and mission of the corporation. On the other hand, the relation between business and non‐profit organisations is shaped by the increasingly ‘business‐like behaviour’ of non‐profits. Work processes are becoming more formalised and professional, and many non‐profits seek to have a relationship with businesses. The skills and knowledge needed, however, differ from those that are required in common business settings. In this elective, you will work as a student consultant for a non‐profit organisation. You will be advising and working together with managers, volunteers and other stakeholders. You will gain insight into managing non‐profits, business/non‐profit relations, and the diversity of the non‐profit field. We will prepare you to consult, manage or govern non‐profit organisations and collaborate with businesses and non‐profits from a business point of view.  Ethics and Corporate Governance (BKM13F1) Discipline – Finance & Investments This course starts with financial market ethics, which is the fundamental study of norms and values of financial market participants (investors, analysts and managers) and the way in which social norms and values can be reconciled with these financial and corporate ones. The course also includes corporate governance, where several topics are discussed, such as the role of large shareholders, the market for corporate control and the role of boards in governance. This course is offered in cooperation with RSM’s Department of Business‐Society Management.  Event and Tourism Marketing (BKMME04) Discipline – Marketing Management The models of the tourism network, service experience, intra‐ and inter‐organisational collaboration, dialogue, access, risk and transparency (DART) and branding are used to enable researchers to reconfigure an infrastructure for experiences and a methodology for practitioners to actively engage customers and communities in networks of consumers and producers for the joint creation of value and sustainable tourism.  Global Business: International Firm Strategies (BKM10GBS) Discipline – Business Society Management This course focuses on the specific (often operational) challenges of multinational enterprises. How do, and how can, firms manage across borders? How can they handle the many issues that arise: from handling corrupt regimes and dealing with currency instability to developing solutions for major issues like poverty, global warming, HIV/AIDS or hunger? Learn how global corporations can create a sustainable corporate and competitive advantage. The course deals with challenges such as: deciding 

9

upon entry strategies, making appropriate country‐risk analyses, engaging in lobbying relations with governments, implementing cross‐cultural management systems, and striking partnerships with stakeholders. Concrete techniques and management tools are discussed and practiced: codes of conduct, reporting, trademarks, business community involvement programmes, stakeholder dialogues and the like.   High Performance Leadership and Motivation, a psychological perspective (BKMME87) Discipline – Human Resource Management Organisational success and the ability to gain a competitive advantage is critically contingent on an organisation’s effective management of people. Leaders are the key players in these processes. At the same time, however, they may also be a primary source of conflict and de‐motivation. Understanding what ensures high performance leadership – as well as where leadership can go wrong – is therefore of critical importance to successful organisational functioning. This course explores theory, research, and practice of leadership effectiveness in order to build a deeper understanding of leadership processes, and of the ‘do’s and don’ts’ of leadership.   Management of Diversity (BKME88) Discipline – Human Resource Management In today’s increasingly globalised world, managing a diverse workforce is one of the key challenges facing organisations. Effective leaders need to understand the facets of multiplicity (including ethnicity, race, gender, age, and religion) and manage a workforce that is positioned along a variety of dimensions. Through exploring the legal and practical aspects of diversity management the students will become prepared for the challenges related to personnel management in modern organisations. Through empirical cases they will learn to diagnose diversity dilemmas in the workplace and will attempt to formulate creative solutions to those challenges.  Supply Chain Simulation and Revenue Management (BKMME164) Discipline – Supply Chain Management Supply chain management often involves decision making in an uncertain and dynamic environment. This course presents two important approaches in supply chain management to deal with such uncertainty. The course is organised in two independent trails. One trail focuses on the theory and practice of simulation techniques, while the other trail studies revenue management in supply chains. Stakeholder Management: Corporate Governance and Integrity (BKM02GM)  Discipline – Business Society Management This course focuses on how corporate governance is influenced by the different economic, political, social and legal environments of business. Who controls the corporation and to whose benefit? The shaping of relationships between managers and shareholders, and non‐shareholding stakeholders, is increasingly seen as a function of both market contracting and non‐market institutional variables. This core course investigates how non‐market institutional variables have affected the corporate governance structure of firms over the last decade. How can managers retain their integrity in different business environments and how can compliance be assured? Particular attention is paid to how corporations shape their structure and policies towards non‐shareholding stakeholders and society at large (CSR).   Strategic Management and Renewal (BKM03GM) Discipline‐ General Management Strategic management plays a crucial role for businesses in their pursuit of sustained competitive advantage. The impact of globalisation, deregulation, environmental concerns and rapid technological 

10

change mean that companies in every business sector are required to rethink their strategies and explore new ways of creating value. This course addresses the key challenges facing businesses today and provides students with an understanding of strategic management and the importance of matching strategy to organisational resources. On this course, students will develop academic papers as part of team assignments.   Future Initiatives We believe that the content of some of our MSc courses, which include two compulsory core courses and some very popular elective courses, meets our school’s endeavour to foster sustainability.  Along with sustainability, RSM will continue to annually integrate values of global social responsibility, and ethical behaviour into the curricula.  

Main and elective curriculum courses for the MBA programmes: 

 The open, privately‐funded MBA programmes are the 12‐month International Full‐Time MBA, the 24‐month part‐time Executive MBA, and the 21‐month Global Executive OneMBA.  Sustainability is a key theme that is integrated into every part of the MBA curriculum. Case studies and in‐class debates bring the toughest ethical and environmental questions to the table.  Select MBA courses as related to the central themes of this PRME report:  Brand Management (M‐04‐01‐001) Discipline – Marketing Management Ethical, social and environmental issues are considered in the context of brand management. In particular, students consider how brand value is impacted by poor corporate practices, and how social and environmental responsibility may be a key strategy in building brand value. Several student presentations focused specifically on social and environmental branding issues (e.g. students analysed Greenpeace, The Body Shop, Nike, and Gap for new branding strategies responding to social and environmental factors).  Business, Society and Sustainability Management (E‐01‐06‐001) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics “Business, Society and Sustainable Development” is an introductory course on the relationship between a business and its goals, and the broader local and global society in which firms operate. The framework of sustainable development will be presented as the orienting mechanism. The course will address conceptual issues, as well as specific thematic areas of priority global interest such as energy, water, and global warming.  Companies in Ecologies (M‐04‐02‐001) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics This master elective will explore state‐of‐the‐art ideas concerning corporate sustainability and systems thinking. You will take a pro‐vocative stance and utilise a challenging personalised and ecologically embedded format. Students will be required to maintain a ‘field journal’ or to undertake an individual project concerning to reduce their own ecological footprint, in addition to developing a strategic plan to help a company reduce its own footprint.  

11

Competitive Strategy and General management (M‐03‐07‐001) (this course is offered in both MBA and EMBA programmes) Discipline – Strategic Management This course is designed to increase insight into corporate and business strategies in a global context. It considers strategy issues at the micro and macro levels including concepts such as competitiveness of nations (which stresses the political, social, and environmental sides of sustainability) and corporate social responsibility.  Consumer Behaviour (M‐04‐03‐001) Discipline – Marketing Sustainability, social responsibility, and ethics are recurring themes throughout the course. The students explore these issues in several ways. First, the course extensively covers consumer issues that contribute to unsustainable societal outcomes and social problems (e.g., overspending, obesity, unsustainable energy consumption). The students explore innovative tactics that marketers and policy makers can use to alleviate these issues, promote sustainable decisions, and uplift underserved communities. Second, the course addresses the challenges of corporate social responsibility initiatives and covers the practical aspects of building successful CSR campaigns. Finally, the course uncovers how the core principles of consumer decision making (e.g, influence, choice architecture) can be used to promote sustainable choices and long‐term well‐being. A wealth of theories and practical examples are used to enhance the students’ understanding and engagement with these issues.  Corporate Governance and Enterprise Organisation (E‐04‐01‐001) Discipline – Corporate Responsibility / Business Ethics This course discusses the specific corporate governance challenges of various kinds of economic enterprise organisation, as well as the measures and practices that can be used to meet these challenges.  We also look at the corporate governance challenges of publicly listed firms, family firms, partnerships, and non‐profit organisations.  Although the main focus is mainly on the role and interests of owners in these firms, we will also discuss how corporate governance affects the interests of other stakeholders, such as employees, customers, creditors, and society at large.  Creating Value from Values: Business and Sustainable Development (M‐04‐04‐001) Discipline – General Management  “Creating Value from Values” is an introduction to business practices focused on the principles of sustainable development. The course explores how environmental and social performance do (and do not) go hand in hand with financial performance in a global economy. The course begins examining the context of sustainable development at a global level, and the role the private sector is currently being called upon to play in improving the quality of life of the world's citizens. The course then moves on to examine how sustainability issues are affecting a number of critical sectors; such as energy, agriculture and tourism. Finally, the course will explore the role financial markets are playing in translating sustainable strategies into market value.  Enhancing Creativity (M‐04‐05‐001) Discipline – Entrepreneurship In this course students first struggle with the definition of creativity, and whether ethics should properly be considered when determining if something or someone is in fact creative.  In the final projects, students are tasked with developing something new or useful, and many focus on creative products that touch on sustainability issues. 

12

Global Residency #1 (OneMBA‐01) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics The first global residency for the OneMBA focuses on sustainability related topics. The impact of different models and examples of corporate social responsibility is discussed along with the concept of “bottom of the pyramid” and responsible capitalism. The effects of global warming on international trade, economy, and financial services also takes centre stage during this intensive course. Finally, social sustainability and vulnerability and the impact of people movements across America become to benchmark to better understand the impact of social movements in Europe.  Global Residency #2 (OneMBA‐05) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics The broader concept of sustainability is explored. Topics focus on supply chains and global operations while keeping an eye on environmental, social, political, economic aspects of sustainability in Europe as affected by time and the consequences of human action/lack of action. The Port of Rotterdam and the airline industry become focal study points during this week.  Innovation Management (E‐04‐01‐002) Discipline – Entrepreneurship The course focuses on innovation within large corporations.  Innovation is a major challenge for such companies, since it requires breaking with the past while maintaining the current health of the business.  Innovation is always full of uncertainty, which requires appropriate work processes and culture.  The challenge is to combine incremental and radical innovation, creativity and effective execution, control and freedom, and stability and change.  International Negotiating and Contracting (E‐04‐05‐003) Discipline – Strategic Management The design of the contract and the protection against liabilities and risks are nearly always subject to negotiation. Thus, failing to negotiate properly may lead to unnecessary liabilities and to damage. That is why it is vital that any business executive entering into an international commercial transaction should know how to negotiate successfully an agreement that actually will satisfy the needs of all stakeholders, including the environment and society in general.  Kilimanjaro:  Women Empowering Women (M‐04‐08‐001) Discipline ‐ Leadership There is probably no more appropriate place in the world to reflect on sustainability than on the slopes of Kilimanjaro, which is both the place from where our ancestors walked  out and populated the world, and where the impact of mankind’s continuing actions can be directly seen in the shrinking by the day of the glacier that crowns the mountain.   Sustainability is more, though, than a theme for reflection as we walk and talk.  Using the conjoined themes of Sustainability and Leadership, this elective aims to help women realise that they can achieve goals that they set for themselves, reach heights that they never thought that they would reach, and also make a difference not only in their lives but also in the lives of others.  Operations Management (M‐02‐05‐001) Discipline – Production and Operations Management The Operations Management course includes environmental and social impact issues in the examination of Process Analysis, Quality, Reengineering, Supply Chain Management, and Lean Operations. The 

13

concepts of waste reduction and process efficiency are considered in the context of clean technologies and new processes to reduce pollution and use of resources.  Strategic Finance and Value Creation (M‐04‐06‐001) Discipline – Financial Management The effects of environmental liabilities on financial valuations are covered in case study format.  The Business of Sustainability (E‐03‐06‐001) Discipline – Corporate Responsibility/Business Ethics This course explores how companies can manage complex social and environmental sustainability problems and, in the process, create lasting business value for the organisation.  The Economic Environment of Business (M‐01‐02‐001) Discipline – Economics Attention is given to the concept of externalities, and how the economics of environmental protection centre on internalising the costs of pollution. The same concept is applied to the negative social outcomes of some business practices.  The Entrepreneurial Process (M‐04‐07‐001) Discipline – Entrepreneurship This course is aimed at students who seek to understand how new business ventures are created, managed and grown.  During the course students are encouraged to frame problems associated to social and environmental issues as business opportunities.  Moreover cases students of sustainable ventures are discussed in class.  As a result many of the ventures thought up by teams have a strong social/environmental dimension.  Future Initiatives RSM will continue to integrate values of global social responsibility, sustainability, and ethical behaviour into the curricula. As RSM is very aware of, and promotes the importance of sustainability issues across all programmes, all lecturers are asked to include relevant sustainability topics through articles, cases, and discussion topics during their courses.   As educators it is our task to encourage the future leaders to always be mindful of the importance of doing business in a way that can be innovative and sustained for generations to come.  

RSM Open Programmes 

 RSM Open Programmes offer flexible development options for professionals at any stage of their career as well as targeted workshops for specialists looking to deepen their knowledge or sharpen their skills.  Select Open Programmes courses as related to the central themes of this PRME report:  Women in Leadership This 2 day programme offers participants the opportunity to learn the latest best practices and research, compare, experiences, and discuss ideas and challenges with other professional women.    

14

Sustainable Cultural Entrepreneurship This Masterclass explores new concepts for cultural organisations and art institutions and offers you the building blocks needed for a new strategy, which both artistic quality and interest of the public. The master class is a joint initiative of RSM.  Innovation in Corporate Sustainability Reconnecting Business with Nature The objective of this experimental programme is to develop a more grounded and deeper connection to corporate sustainability, and gain the skills needed to develop and drive the agenda for sustainability in a participant’s organisation.  RSM Executive Education Amsterdam office In October 2012, RSM opened up its office in the Viñoly Building on the Zuidas business district of Amsterdam.  Having educated generations of business leaders, RSM will now provide its training in the heart of the Amsterdam business district, that hosts hundreds top global companies. Now business leaders will have the benefit of first class academic education in a location and at times that are convenient for them. RSM offers courses on the latest thinking, for example, on brand strategy, leadership, strategy for consultants and finance for non‐financials.  A full course list is available here.  

Diversity in business programmes 

To fulfill its mission, RSM designs and delivers a balanced portfolio of activities and programmes (Bachelor, Master, Doctoral, MBA and executive education) in response to the needs of the international business community and across the full range of services, from knowledge creation to dissemination and application. To guarantee a sustainable top position in the long run in the international arena of business schools, all programmes and activities are research‐driven. To this end, RSM develops and maintains an academic staff at the highest international levels, covering a broad range of disciplines in management research.  Internationalism, contributing to a cultural diverse community, is considered to be important for the University as a whole, illustrated by the large number of international contacts (exchange, Erasmus Mundus, networks) and can be called pivotal for RSM. It is and always has been the explicit ambition of the School to be an international player. That is why it seeks international accreditations like AACSB, EQUIS, AMBA next to national accreditation, and why RSM features in the international rankings of the Financial Times, Business Week, The Wall Street Journal or the Economist next to the Dutch rankings. And it also shows in the School’s high‐calibre partner network that includes top business schools from all over the world, at all levels – from undergraduate to executive.   RSM is actively recruiting international faculty and students from outside the Netherlands, to contribute to its desire to compose international classes wherever possible in its programmes. At present around 21.5% of academic staff is international. In case of new appointments, international staff will be given priority. Departments with a higher share of international staff are Strategic Management and Marketing Management.  Currently, having over 80 nationalities in the School, it is believed to be an exciting place for all our student, staff and business constituencies to study, work and live in.  The Dutch are known worldwide as an outward‐looking society, accepting of diversity, quick to embrace innovation, progressive, and cooperative. These are all values we share at RSM and which are reflected in the learning environment. Students of diverse origins interact comfortably in our programmes, 

15

debating, creating and collaborating in a community of equals. Difference not only co‐exists, it is an important part of learning: teaching methods are designed to develop students’ ability to connect across diversity and communicate effectively cross‐culturally.  

Ethics in RSM programmes, research and projects 

 In 2011, RSM was ranked 2nd on the global top 100 Aspen Ranking ‘Beyond Grey Pinstripes’ in research. This means the portfolio of activities of RSM is loaded with responsibility related issues, in research as well as in teaching and services. RSM is proud to be one of the first‐movers among participating academic institutions in the Principles for Responsible Management Education (PRME) initiative. We have been supporting the mission of the PRME, “to inspire and champion responsible management education, research and thought leadership globally” from the start.”  Ethics has found its place in RSM programmes, and is particularly mentioned as an important attitude related aspect of the learning outcomes for each of the programmes. Examples of ethics in courses are the second‐year Bachelor course, ‘Leadership, Sustainability & Governance’ and the introductory course ‘Business Society Management’ across all MBA programmes. Most notably, a new core course ‘Ethics and Corporate Governance’ has been added to the MSc Finance & Investments curriculum. In addition to all of this, each new Erasmus University BSc student must play an ethics game at the beginning of their studies to stress the importance of ethical conduct.   As sustainability issues become more important every year and magnify the need for ethical conduct, the department of Business‐Society Management cannot remain without mention. The department has created a stronghold in this field, but its ultimate goal is to have sustainability embedded in all of its teaching and research.   Principle III & IV Method & Research:  We will create educational frameworks, materials, processes and environments that enable effective learning experiences for responsible leadership. We will engage in conceptual and empirical research that advances our understanding about the role, dynamics, and impact of corporations in the creation of sustainable social, environmental and economic value. 

 In addition to being engaged in core educational programmes, RSM infuses the central PRME themes into co‐curricular activities, school initiatives, organisations, activities, and events. From admissions to alumni years students benefit from the integration of classroom and a growing number of out‐of‐class experiences.  

Sustainability‐relevant initiatives  

 Sustainable RSM, a progressive initiative RSM decided to walk its talk in the area of sustainable business practice and embarked on the Sustainable RSM initiative. The initiative, originally called Greening RSM was inaugurated in 2006. It began with the aim of improving the sustainability performance of RSM and achieving positive impacts in terms of eco‐efficiency (reducing resource usage and pollution), reaping monetary benefits, and building a strengthened reputation as a progressive force for all RSM stakeholders.   

16

RSM employees and students built the infrastructure for the campus initiative, with a knowledgeable steering group of Management Team members and faculty. The list of annual achievements continues to grow. While it was known as Greening RSM, its Working Group members crafted a ‘Sustainability Strategic Plan’. The plan was presented to the RSM Management Team in January 2012 and now serves to guide activities from 2012‐2015.   Sustainable RSM accepted the request of the Management Team to broaden its scope for inclusion of the social dimension of sustainability in March 2012. From the autumn academic calendar 2012 forward, projects and activities have expanded to address both environmental and social sustainability. Sustainable RSM aims to achieve lasting commitment to environmentally and socially sustainable business operations through teams of motivated RSM employees and students.    Within RSM’s academic community, Sustainable RSM’s activities include infusing the possibilities and constraints of natural and social environments into the relevant disciplines of all RSM curricula, creating a hub to facilitate RSM researchers to perform interdisciplinary research in the field of environmental sustainability, facilitating a pleasant working environment, and reducing the environmental footprint of RSM to environmentally sustainable levels. In 2010 Sustainable RSM began a campaign to ‘green up’ courses with six Bachelor courses (IBA and BA) and four Master (MSc) courses, exposing more than 1,500 undergraduate students to key elements of green management, and organised four ‘green bag’ research seminars for RSM researchers from different departments to discuss their environmentally relevant working papers. In addition, it was decided that student assignments, papers and theses bound in plastic covers would be discouraged.  Sustainable RSM has established working partnerships with RSM student associations and, where possible, with key external stakeholders such as other universities. Sustainable RSM is also working with RSM’s general management and facilities management teams. For the past two years the School has agreed to offset all greenhouse gas emissions of business trips by employees. Sustainable RSM discussions have been instrumental in the collective switch‐off on all individual printers outside office hours. Employees are often provided with reminders to reduce their environmental footprint through car‐pooling and using public transport, to switch off heaters and other office equipment when not in use and reduce paper consumption.  In addition, RSM has installed double‐sided printing as the default option, resulting in a 40% reduction of the amount of printing paper consumed. RSM has also received Gold CO2 neutral printing status by installing efficient new printers in March 2012 and implemented a reduction scheme for the amount of printed copies.  The blend of training methods and technologies on new Ricoh devices provide reductions in both cost and impact on the environment. The remaining environmental impact is offset through carbon credits.  On‐going campaigns encourage contractors to increase the proportion of organic and vegetarian products and use less plastic packaging in university canteens. Sustainable RSM has advocated university contractors to encourage the installation of sensors for escalators and parking garages, and water‐saving buttons on all toilets. Student associations are being encouraged to reduce their unnecessary waste and use of plastic in promotional materials. In October 2012, the student committee began targeting a project to end paper flyers as a means of event promotion on campus. The whole RSM community is encouraged to minimise waste and correctly separate recyclable and waste items.   

17

Summary of achievements 2010‐2012: 

In 2012 the RSM MBA Sustainability Scholarship was created.  Any MBA candidate with an interest in sustainability, who is offered a place on our International Full‐time MBA Programme commencing in January 2013 is eligible to apply 

Green Thesis Award  (now the Sustainability Thesis Award), with attention to social and environmental sustainability– student winner announced for past two years 

Earth Day 2011 Art Project: repurposed neck ties of intentions at the GreenEUR shack  Sustainability Day ; Dag van de Duurzaamheid national sustainability campaign– booth with 

recruitment, stakeholder engagement activities, two consecutive years  Eureka Week Stand –  awareness and recruitment activity, two consecutive years  Creation of a Student Committee – co‐curricular learning opportunities  Implementation of the carbon‐offsetting scheme for all RSM employee flights  Created Sustainability Matters@RSM Video Productions  http://bit.ly/WcevQP  Implementation of recycled paper and double‐sided printing pre‐sets at all printers in 2010. 

Only high‐quality recycled paper is available for shared printers and photocopiers  MBA Sustainability Challenge implemented and a winner announced in 2011  Annual assessment of RSM’s environmental footprint through dedicated mobility surveys  Annual compensation of all RSM business airline flights by employees in 2011, compensating 

some 1,540 tons of carbon dioxide emissions, equalling the absorption by 77,000 trees  From5to4 Game, DTV Consultants– team competitive interactive mobility game teaching 

benefits of transportation alternatives and CO2 emission reduction. Implemented for two years  Creation of a Sounding Board Group: invited business leaders in the region to be advisors  Collaborated with faculty in two BSc courses on classroom recycling research and proposals   Development of an annual key talk with invitation to a leading expert in the field of corporate 

social responsibility, sustainability, or ethics to address the campus community  Persuaded Nespresso to retrieve and recycle the aluminium of RSM’s annual 200,000 used 

coffee capsules. Coffee is provided as an employee benefit in the office kitchenettes   Sustainability Coordinator, Joey Johannsen hired part‐time in 2012. Position is full‐time in 2013  Academic Coordinator, Dr. Frank Wijen ; Communications Coordinator, Justine Whittern, and 

Student Assistant, Yeiji Park fill part‐time positions with annual renewal  The ‘Sustainability Strategic Plan’ –  presented to the RSM Management Team  Assessment of RSM's environmental footprint via Milieubarometer. Now annual project  Since 2011, RSM employee computers on campus are daily shut down outside opening hours 

leading to an annual energy saving of some 6,500 kWatt (or 3,700 kg of carbon dioxide emissions prevented, equalling the amount absorbed by 185 trees during one year) 

Energy consumption reminders are posted twice a year to all employees via social media  Social Media sites are an active campus feature. Facebook  and the Sustainable RSM Website  In 2011 there were 40 active volunteers (RSM students and employees) who participated in 

working groups to advance the campus initiative  In 2012 Sustainable RSM  began intentional communications with the Network for Business 

Sustainability; the goal is to bridge RSM research departments with international peers in the advancement of sustainability issues in teaching and research 

Also in 2012 Sustainable RSM’s Academic Coordinator, Dr. Frank Wijen, and fellow faculty member Prof. Dr. Rob van Tulder began RSM’s partnership with the GOLDEN project to: a) Build a platform for collaboration and sharing of knowledge among leading thinkers in how firms change (and learn how to change) their business models embracing sustainability and corporate responsibility; b) Ensure quality in every research activity carried out, and in the confidential 

18

reports produced for each one of the participant companies; c) Ensure research capacity enabling us to engage companies around the world. 

Special Projects Manager for ‘Planet Earth’ The Dean’s Office established a Special Projects Manager for ‘Planet Earth’ in 2011 to further develop expertise and showcase sustainability efforts to external stakeholders and board members. She currently focuses on projects such as: further developing RSM’s Executive Education Portfolio on Sustainability; co‐developing the LDE Centre for Sustainability Science, in collaboration with Leiden University, TU Delft, and Erasmus University; discussing how to utilise the Knowledge @ RSM Marketing Platform to showcase RSM work on sustainability; enhancing corporate outreach and mobilising Green Alumni; and launching new key events on sustainability.  Executive Fellow Business & Ecosystems In September 2012, Willem Ferwerda was appointed RSM Executive Fellow Business and Ecosystems.  Ferwerda will focus on the important role that ecosystems play in the economy and society, taking the Economics of Ecosystems and Biodiversity as a starting point. This position is part of a broader plan to create an international Business Consortium for Ecosystem Restoration, where RSM will be one of the founders. RSM has intention to develop a new programme on the topic of Economics and Ecosystems for Business. As Special Advisor Business & Ecosystems at the IUCN Commission on Ecosystem Management, (Switzerland) Ferwerda is creating an innovative and practical mechanism that involves companies and investors to scale‐up the restoration of ecosystems in partnership with science, local people, farmers and nature organisations. Among others RSM is assisting in setting up this international initiative to restore millions of hectares worldwide with business.  RSM Alumni Affinity Group: Sustainability In the summer of 2012 the RSM Alumni Office teamed up with Eva Rood, Special Projects Manager, Planet Earth start the Alumni Affinity Group focused on sustainability. Their statement to new members was, “At Rotterdam School of Management, we have educated numerous people who actively contribute to make the world a better place; who inspire others to do so as well; who innovate, and explore new fields to help save the planet. We also have numerous faculty members who contribute to a better world by pushing the boundaries of their research areas; who explore sense‐making, systems thinking, carbon neutral supply chain management, energy efficient warehousing, C2C, green marketing, sustainable leadership.” The first meeting took place during the RSM Leadership Summit on 5 October 2012, and some 15 alumni volunteered to take the group to the next level in the months to come.  Women Empowerment @ Rotterdam School of Management (WE@RSM) RSM nourished the genesis of this school’s initiative to take hold in 2012. Women Empowerment at RSM is an initiative which encourages women empowering other women in business networks and high‐performance environments.  WE@RSM aims to strengthen the co‐operative business and networking culture amongst and between women, at an equal rate as women‐men and all male networks, in order to surpass all our heights and achieve true diversification of our boardrooms.  WE@RSM believe that through collaboration, shared challenges, encouragement and empowering others, we can together master leadership, understand the use of power, team building and communication, and make true boardroom diversity a reality, whilst developing our own network, being proud of our achievements, and by learning to lead as well as follow.    

19

RSM Leadership Summit ‘Value Creation at the Edge of Technology’ October 2012,  Beurs‐ World Trade Center, Rotterdam. The 2012 summit looked at how successful companies are driving new growth by actively seeking out emerging technologies and, in turn, they are changing the game of business. Participants had the unique opportunity to interact with the influential leaders from BMW, DSM, IBM and Shell, managing the smart and world‐changing ways that technological innovations are creating value for business and for people. Since the event’s 2008 inaugural start, it has grown in size. The scope always involves topics along the three themes addressed in this report. The event goal is to open‐up a dialogue between the world’s most influential business practitioners, RSM’s top academics, the school’s alumni and students, and the City of Rotterdam. Read the 2012 report.    ‘I WILL’ Campaign  New students, staff and faculty, upon arrival to the RSM community are invited to participate in the “I WILL” campaign. Together we are a community of individuals who are making a commitment – saying I WILL – to the future we want to create. This is a manifesto that expresses the spirit of the people of Rotterdam School of Management, Erasmus University. RSM is a diverse community of international students, faculty, alumni, business leaders and staff with one unifying commitment: to make business, and business education, an instrument of positive change. These ambitions, and the intrinsic motivations of the individuals behind them, form the fabric of RSM and ‘I WILL’.  ‘I WILL’ Award 2012 Judges at Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) announced the winner of €15,000 in the I WILL Award competition. The competition sought business ideas demonstrating willpower, ambition and a desire to be active in creating change, and was open to everyone from the RSM community; students, employees, teachers and alumni. In March 2012 Carlo Cronauer and Paola Gutierrez Watts, RSM MBA2012 graduates were selected for the award for their ‘CroMiDo’ project.  This project will allow donors anywhere in the world to help another person in need with a new system of micro‐donations sent by mobile phone.  Click for more details.   ‘I WILL’ Give Back: RSM Annual Fund RSM makes a difference by transforming critical thinking into practical action and – by doing so – growing new leaders with innovative ideas. To sustain this vision of the future, the ‘I WILL’ campaign launched another type of community initiative: an annual fund. The RSM Annual Fund ensures that the most talented, promising, and creative young leaders of the future will be part of the RSM community through our scholarship programmes. The Fund also supports development of new curriculum in our programmes and above all provides incentive to produce more relevant, high‐quality management research that will fuel the future of business. Click for more details.  RSM at the Rotterdam Marathon2012  On 15 April 2012, the 122‐member RSM Marathon Team sprinted, jogged,  and occasionally walked through the streets of Rotterdam during the ABN AMRO Marathon Rotterdam. Organised by RSM Corporate and Alumni Relations (CAR) under the slogan ‘I WILL Keep RSM Running Strong!’ the annual RSM‐wide team event was designed to strengthen the RSM community. From its 10‐member jumpstart in 2010, interest in the event has grown exponentially. In 2011 a total of 61 members of the RSM community – alumni and students, staff and faculty – participated. For 2012, that number doubled. More details.    

20

‘RSM INSIGHT’ Magazine This magazine also transitioned in 2012 to 100 per cent recycled paper. Cocoon Silk from Arjowiggens was selected as the preferred stock as it is a coated recycled paper manufactured using a totally chlorine‐free process. ‘RSM INSIGHT’, launched in late 2009, aims to bridge academic management research and the practical business practices necessary for executive management in industry. These summarised articles contain the latest management research findings from RSM.  Download past issues, or browse by topic here.  ‘RSM OUTLOOK’ Magazine For the first time since its 2009 beginnings, ‘RSM OUTLOOK’ summer 2012 edition was printed on 100 per cent recycled paper, saving 170 trees, 148 tonnes of fresh water, 1,823 litres of petroleum, and 23,354 kWh of electricity when compared to using virgin paper.  In other words, savings equating to an average Dutch family’s annual fresh water demand, a complete tour of the 30,000km Australian coastline in a car, and enough electricity for seven Dutch families for a year. Distributed biannually, ‘RSM OUTLOOK’ profiles the latest achievements of our alumni around the world; highlights recent insights from our research; and keeps our alumni and corporate friends up‐to‐date with the latest developments at the school.  To see publications click here.   

Sustainability, CSR, and ethically attuned campus organisations, activities and events 

 Opportunities for leadership roles in numerous organisations and student‐managed conferences enrich the student experience at RSM, giving students the chance to meet business and government leaders, expand their network, and flex their leadership muscles. Below is a select list of RSM seminars, lectures, campus organisations, and activities as related to the central themes of this PRME report:  ‘Cradle to Cradle’ for Innovation and Quality.  An annual Cradle to Cradle® (C2C®) seminar is provided for campus, community and business. The goals of the October 2012 event addressed the possibilities and changes of Cradle to Cradle on Area Development:  1.) Present knowledge of the three Professorships of Prof. Dr. Michael Braungart in the Netherlands regarding the Built Environment; 2.) Integrate Innovation in quality in Academic research with Business experience on Cradle to Cradle in Area Development projects; 3.) Strengthen the partnership between the worlds of students, academics, and businesses by focusing on the practical application and potential involvement for the members of Stichting Rotterdam Sustainability Initiative who support the Chair.  Max Havelaar Lecture The Max Havelaar annual lecture stimulates the thinking on poverty issues in a balanced manner, without making use of the usual simplifications either in support or against the involvement of firms in development. The Max Havelaar Foundation is proof of this approach: it is aiming at a continuous improvement in its strategy towards labelling products – increasingly in a variety of partnerships with NGOs, corporations and governments. Address the complexities of sustainable development rather than engage in simplifications on poverty, in order to come up with realistic – and attainable – approaches to address in particular poverty (Millennium Development Goal 1).The Max Havelaar Lecture is organised by a partnership between Max Havelaar Foundation, Rotterdam School of Management, Erasmus University, Triodos Bank and the Expert Centre on Sustainable Business and Development Cooperation (ECSAD).’    

21

RSM Graduate Net Impact Chapter‐ Erasmus University* *July 2012 Awarded Gold Chapter Standing (one of 16 percent in over 300 Net Impact chapters globally to receive this distinction. This was the second consecutive year to receive gold chapter recognition. Chapters achieve Gold standing by meeting a rigorous set of requirements based on their activities, programming, and membership reach. The RSM Graduate Net Impact Chapter‐ the only Net Impact chapter in the Netherlands‐ maintains active partnership with the Sustainable RSM initiative.   The RSM Graduate Net Impact Chapter's goals are:  ‐ To make RSM students more aware of sustainability issues in international business ‐ To make students more equipped in dealing with complexities related to sustainable business practices ‐ To use acumen of sustainable business as a competitive advantage for RSM students  RSM MBA Sustainability Scholarship The first sustainability scholarship was established in 2012 in response to a growing awareness that MBA students value sustainability and choose to advance it in business and society upon graduation. Sustainable RSM and the MBA Full‐time programme office joined forces to create the scholarship. At RSM, we believe that the future of business lies in the sustainable business models and in leaders who can turn these models into win‐win realities for business, society and the environment. We are committed to sustainability and dedicated to developing leaders with the tools to implement positive change. This new merit‐based sustainability scholarship (tuition waiver of €5,000) is open to high potential MBA candidates who are offered a place in the International Full‐time MBA Programme commencing in January 2013.  Green Master Thesis Award The ‘Green Master Thesis Award’ is another example of RSM’s focus on the sustainability of business into the future, along with the reduction of carbon footprints, and the greening of operations. Students are trained to perform environmentally sustainable business operations throughout their careers, and to think of nature and society as they build profitable businesses. The 2011 winning Master thesis advanced evidence for poverty reduction through business‐ Christoffel Hiltermann; The impact of organic certification versus horizontal co‐operation: a global value chain analysis‐ was chosen from the shortlist by a jury of high‐profile business leaders and academics with an interest in sustainable business.  The award has been renamed the ‘Sustainability Master Thesis Award’ effective November 2012 due to the expanded scope of the review; looking for exceptional theses on topics of social and environmental sustainability.   Women in Business Scholarships Committed to increasing the diversity of the OneMBA class, RSM offers the Women in Business scholarship to two women demonstrating exceptional business leadership potential. The 2012 merit‐based scholarship awarded a €10,000 tuition waiver for (maximum) two women demonstrating exceptional business leadership potential.   RSM International Charity Foundation This foundation emerged out of internal strengths and a desire to bring a social change with a highly effective and efficient system. The goal of the RSM International Charity Foundation is to empower those in need and create conditions so that they are able to help themselves. This will be attained by first taking children off the street and then providing them with education and shelter. Once the children have some basic knowledge (e.g. literacy) it will be easier for them to build on this and become ever more knowledgeable.  

22

 In February 2012, the first RSM charity dinner was held at the Zalmhuis in Rotterdam. RSM staff, alumni from the OneMBA, EMBA and Full time programs raised over 11,000 Euros for their projects. The board is formed of representatives from the full time MBA classes, the Executive MBA classes, the One MBA class, the alumni board members and finally representatives of the school. The board has the flexibility to adopt either a single charity or multiple charities depending upon the wishes of all its constituent members.The annual projects are selected by the FT MBAs through a consensus reached by the student body. For more information about the foundation click here.   Enactus, formerly ‘Students in Free Enterprise’ (SIFE) RSM faculty members advise student leaders of the local chapter of this international organisation. The RSM Enactus group is 40 student members strong, and provides an outlet for students to apply their knowledge and test out their entrepreneurial spirit with the objective to support Rotterdam’s less‐fortunate by co‐creating opportunities leading to a more sustainable world through the positive power of business. Enactus is poised to assist university students in creating community empowerment projects. The name change became effective 30 September 2012.   Study Association Rotterdam School of Management (STAR) This student organisation has been vibrant over 30 years and has fulfilled its mission to enrich the lives of all RSM active student members and thousands more over the years.  With more than 7,000 annual members, STAR is Europe’s largest student run professional study association in the Netherlands.  As an active committee member, students gain practical skills that supplement theoretical knowledge gained at RSM. STAR maintains an active network of businesses.  Through workshops, recruitment events, and good relationships with companies, students become well prepared before hitting the job market. STAR serves as the mediator between students and companies.   STAR supports 10 Master Study Clubs (MSC).  The MSC Boards are the official student bodies that represent all Master students in their respective disciplines. Besides improving social cohesion within a student’s own Master population, the MSCs are each student’s Programme Department's link with the Department staff and serve as an ambassador from students’ master programme to commercial and non‐commercial partners. Their portfolio is here.   RSM MBA Student Association Women in Management Club “RSM is very women friendly,” says Anna Grigoryan, an Armenian Full‐time MBA13 student at RSM and co‐president of RSM MBA Student Association Women in Management Club. “[RSM] does a very good job in encouraging and welcoming female students,” she says. “There’s an ‘at home’ culture at RSM, which attracts women,” says Ayumi Kimura, a Japanese MBA student at RSM. Dr, Dianne Bevelander, associate dean of MBA programmes says that working with women to help them expand their professional trust networks, particularly with other women, is hugely important if we are to increase the number of women reaching the highest levels of organisations. “Gender diversity in the boardroom enhances group intelligence and improves governance, ethics, decision making and productivity. Moreover it mirrors the market. Therefore, companies and societies can only thrive if all the highly talented, passionate and creative women in the workforce are supported in developing appropriate trust networks and thus in accelerating their career progress to the boardroom. That is why RSM is focussing on this issue.”    

23

Green EUR, (partner of Sustainable RSM) GreenEUR is an independent student organisation of Erasmus University aiming to raise awareness concerning the impact of our habits on the environment, inspire students to adopt a more responsible lifestyle and develop a sustainable campus. The core of the organisation is GreenEUR’s Knowledge Centre, which is basically an interconnected framework between a diverse range of stakeholders. Within platform framework, students work together with academics, companies, facility management, etc. to gather knowledge on the different topics GreenEUR covers.    Dies Natalis 2012 RSM is the focus of the 99th Dies Natalis 2012 at Erasmus University.   Women Mean Business, expert panel session and a Masterclass‐ 8 November 2012 On the occasion of the 99th Dies Natalis and preceding the official ceremony, Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) will organise an interactive expert panel on the topic of Gender and Leadership. A renowned panel will discuss this year's Dies theme: ‘Women Mean Business’. But do they really? The audience will be encouraged to participate in the discussion and share their visions with the recipient of the EUR Honorary Doctorate 2012, Professor Alice H. Eagly.   2012 Honorary Doctorate for Professor Alice Eagly, Expert in Gender and Leadership Alice Eagly is Professor of Psychology, James Padilla Chair of Arts and Sciences, Faculty Fellow in the Institute for Policy Research and Professor of Management & Organisations, all at Northwestern University in Illinois, USA. Her work is extremely important in "debunking" the myth of the "glass ceiling" as a barrier to female leadership and to point out that the more appropriate understanding, and metaphor, is that of the “labyrinth of leadership” in which women encounter obstacles in their leadership ambitions at all hierarchical levels. By raising awareness and understanding of these processes Professor Eagly has also made agenda‐setting contributions to addressing these issues in organisational practice.  Operational Management 2013 programme (BV2013) RSM signed a covenant with Erasmus University in 2009 sparking a commitment for employees to collaborate with members of the other six faculties of Erasmus University in preparation of its centennial anniversary 2013. Erasmus University Rotterdam desires to compete in the academic Champions League. In many disciplines, Erasmus University is a match for the best universities in the world. To live up to our ambitions, the support services for our teaching and research have to be top‐notch as well. Since mid 2010 – under the direction of executive board member Bart Straatman – some serious thinking has been done by representatives of all parts of the organisation about how we can organise our support services more efficiently and in a smarter way. This has resulted in the creation of the Operational Management 2013 programme  (BV2013).  EUR ‘Campus Under Construction’ Project  The Erasmus University campus modernisation project has been implemented to begin the transformation of the Woudestein campus into a cosmopolitan, no‐nonsense, transparent, open environment. The ‘Campus under Construction ‘project is being implemented in phases until 2028.The university administration closely cooperates with the city of Rotterdam and sustainability faculty concerning city planning and environmentally sustainable considerations. October 2012 marked the opening of C Building with energy saving modernisation.  In 2013 a 15‐story building for international student housing, the Erasmus Plaza, a vibrant green esplanade, pedestrian‐avenue with underground parking, and the Erasmus Pavilion will be completed. The energy‐neutral Pavilion in the heart of campus 

24

will become the vibrant meeting place for students, staff and visitors. The RSM community will have ample green space to thrive in‐between meetings and classes. 

ERIM Research Centres 

The Erasmus Research Institute of Management (ERIM) is a research school founded in 1998 by two of the Erasmus University Rotterdam’s schools; the Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) and the Erasmus School of Economics (ESE). In 1999, ERIM was officially accredited by the Royal Netherlands Academy of Arts and Sciences (KNAW) and re‐accredited in 2003 and 2010. AACSB renewed accreditation in October 2012. The mission of ERIM is to conduct scientific research that enables organisations to assess and improve their business processes in order to perform in a profitable and responsible way.   ERIM research centres present state‐of‐the‐art research on sub‐topics in the domain of management research. The centres are directed by prominent members of the research community. The creation of centres is a flexible and responsive way of organising research and of liaising with external stakeholders. In addition, faculty are given incentives to publish in high‐impact journals, such as Harvard Business Review.   Select research centres as they relate to the central themes of this PRME report:  Case Research Centre (CRC) has been established with the mission of supporting the writing and publication of top‐quality teaching cases and notes, and of white papers for both academic and business entities. The CRC aims to deliver value through its services by providing information about the leadership of these published academic and business entities in particular areas of business and research. The goal is to raise the profile of these entities in the business and academic community, and to increase awareness within the business community of their innovativeness and services.  Centre for Corporate Eco‐Transformation (CCET) has the objective of reaching a clearer understanding of the management challenges posed by climate change, and to search for credible solutions to achieving global sustainability.  China Business Centre integrates research from different disciplinary backgrounds and applies this to the challenge of doing business in China.  Closed Loop Supply Chain Centre (CLSC) provides a portal for dissemination of news and research on all facets of closed loop supply chain management. For this it draws on an international network of top research institutions and its researchers.  Corporate Communication Centre (CCC) is a joint initiative of RSM and the business community (since 1998). Its mission is to generate new knowledge and insights in the field of corporate communication, to help people and organisations apply them to real‐life business environments, and to educate the next generation of communication leaders. The CCC is a well‐established and international thought leader in the area of corporate communication, with its own executive Master programme.  CSR Academy. The CSR Academy was founded in 2003 by business students who wanted to make a positive contribution to the development of society. CSR Academy has developed into a group of 

25

researchers, writers, trainers and consultants with a shared passion for CSR, Corporate Social Responsibility. “We are a network of driven researchers, writers, trainers and consultants, all caught by Corporate Social Responsibility (CSR)”.  Entrepreneurship Centre has the goal of supporting successful entrepreneurship, through excellent education, research and consulting. It is a platform that unites several institutes: the Erasmus Centre for Entrepreneurship and New Business Venturing (ESHIP) of RSM, the Centre for Advanced Small Business Economics (CASBEC) of ESE, and recent initiatives such as HOPE Entrepreneurship (Holland Programme on Entrepreneurship, established in 2008)  Erasmus @ Work Centre is an interdisciplinary research programme focusing on high performance work. Collaborative research among innovative firms and Rotterdam School of Management, Erasmus University provides state‐of‐the‐art knowledge and insights about the key issues for the design and implementation of new ways of working. To be attractive for the next generation of employees, it is crucial for firms to rethink their value proposition, and how to improve employee satisfaction and work‐life balance (people dimension), at a higher level of productivity and performance (profit dimension), with a reduction of the ecological footprint (planet dimension). Erasmus Centre of Behavioural Ethics (ECBE) fosters and promotes fundamental (social) psychological research in behavioural ethics that has implications for a wide variety of fields such as management, law, and social sciences in general. The Centre aims to address questions related to understanding how, for example, it is possible that good people can show bad behaviours, how concerns about justice and morality influence people's decisions within dyads and groups, which motives underlie ethical leadership, and how distrust can be decreased when ethical failures have emerged. The ECBE is chaired by David De Cremer and is part of a network of academics in the field of behavioural ethics.  Erasmus Centre for Family Business (ECFB) launches on 30 November 2012 with speakers and a panel discussion exploring the importance of the next generation in leading family firms. They will address the question: how can we ensure the success of the next generation in leading family firms? The mission of the Erasmus Centre for Family Business is to contribute to the development and long‐term viability of family businesses around the world through the provision of research on family business, development of family business leaders, and outreach activities. A particular focus will be on developing leader capabilities for the next generation. “We want to increase awareness of the study of family business to the academic and practitioner communities, and highlight its importance to the economy. Our interests lay in the challenges involved in responsible ownership through teaching, development of educational materials, and outreach activities in order to ensure the viability of family businesses around the world,” says Scientific Director, Dr. Vanessa Strike.   Erasmus Centre for Future Energy Business, founded and directed by RSM’s, Dr. Wolf Ketter, this centre develops the business foundation for tomorrow’s energy markets. “Our research enables the robust, intelligent, efficient, and sustainable energy networks of the future. We bring together energy practitioners, policy makers, and researchers from Economics, Computer Science, Behavioural Sciences, and Management Sciences to guide and to shape the transformation of the energy sector. Our research covers the areas Future Energy Markets, Competitive Performance, and Policy Guidance.   The first international ‘Erasmus Energy Forum’ took place on 29 June 2012. We explored challenges of future energy business. Leading academics, political leaders, and top representatives from major international businesses took part in presentations and vigorous panel discussions. Delegates at the 

26

Forum identified that there was still much to discuss, and many benefits to be had from a regular Forum event; so much so that a second annual Erasmus Energy Forum is planned for May 2013, in Rotterdam”.  Erasmus Centre for Leadership Studies head is Prof. Dr. Daan van Knippenberg, Organisational Behaviour at RSM. Understanding how leadership can bring out the best in people as well as where leadership can go wrong therefore is of critical importance to successful organisational functioning. The mission of the Erasmus Centre for Leadership Studies is to contribute to this understanding through fundamental as well as applied research in leadership. Their research leads to the development of models of effective leadership that highlights leaders’ role as influencing agents and motivators of followers, and that emphasise such aspects of leadership as leaders’ vision, servant leadership, team leadership, and leaders’ ability to represent the shared identity of the team or organisation.  Erasmus Centre for Neuroeconomics.  Economics, psychology, and neuroscience are converging today into a single discipline with the ultimate aim of providing a general theory of human behaviour: Neuroeconomics. The goal of the Centre is to understand the processes that connect sensation and action by revealing the neurobiological mechanisms by which decisions are made. Specific attention is given to consumer neuroscience which studies how marketing can benefit from fundamental insights about the brain of the consumer. The Centre collaborates closely with top institutes like the Donders Institute for Brain, Cognition and Behaviour at the Radboud University, Nijmegen.  Erasmus Centre for Strategic Philanthropy focuses on high‐level academic research and on executive teaching. It collaborates with other major national and international initiatives aimed at enhancing philanthropic efforts, in an open network approach. The substantive focus of the centre is on ‘Impact and Transparency’ and ‘Strategic Grant Making’.   INSCOPE (Research for Innovation) aims to conduct systematic research into how Dutch companies/organisations can strengthen their capacity for innovation, with a strong focus on social innovation. As a joint initiative of Erasmus University Rotterdam, Maastricht University, TNO and University of Amsterdam, INSCOPE brings together an unprecedented combination of leading academic and applied researchers in all fields of social innovation. Issues of social innovation are addressed in valorisation projects with outside partners like DSM, Rabobank, Port Authority, SHELL and NSCI.  International Business Competence Centre (SCOPE) co‐ordinates the research in areas of International Business‐Society Management and collaborates with UNCTAD in the research for the annual World Investment Report, which regularly receives wide acclaim in the international media for its coverage of timely topics relating to transnational enterprises and aspects of internationalisation and development.  Mutual Funds and Hedge Funds Centre is a focused research group targeting the very topical issue of the performance and impact of mutual funds and hedge funds and their role in today’s business.  Smart Business Network Initiative (SBNi) is a consortium of universities, companies and other institutions dedicated to understanding and advancing knowledge related to business networks. It co‐ordinates with its members to generate competitive advantage by development and early adoption of smart business network concepts.    

27

Key Faculty and PhD Student Researchers  Areas of Expertise 

 

Dr. Luca Berchicci, Associate Professor of Entrepreneurship and New Business Ventures ‐ How managers develop and make use of firm’s capabilities to achieve greater performance. 

 

Prof. Dr. Michael Braungart, Academic Chair Cradle to Cradle for Innovation and Quality‐ Cradle to Cradle® (C2C®), eco‐effective products: i.e. products and production processes that are designed for closed loops and do not harm man or nature, but rather contribute to their well‐being.  

Prof. Dr. David De Cremer, Professor of Behavioural Business Ethics, Director Euro Asian Centre of Behavioural Business Ethics‐ Ethics, justice, responsible leadership, ethical challenges, fairness, building relationships and creating effective and transforming working climates.  

Prof. Dr. Jan van den Ende, Professor of Management of Technology and Innovation ‐ Development process of new products and services in firms. 

 

Dr. Steffen Giessner, Associate Professor of Organisation and Personnel Management‐ Follower's perceptions of leadership, antecedents of leader behaviour, non‐verbal communication of power, the relation of mind and body in thinking about power, and employee support during organisational mergers. 

 

Prof. Dr. Eric Van Heck, Professor of Information Management and Markets‐ Future Energy Business centre, strategic and operational use of information technologies for companies and markets. 

 

Dr. Wolf Kettler, Associate Professor of Information Systems, Director Erasmus Centre for Future Energy‐  Autonomous and mixed‐initiative intelligent agent systems to support human decision making in the area of business networks, electronic markets, energy grids, and supply‐chain management.  

Prof. Dr. Daan van Knippenberg, Professor of Organisational Behaviour, Director Erasmus Leadership Centre – Leadership, diversity, creativity and innovation, social identity processes in organisations, organisational behaviour.  

 

Prof. Dr. René De Koster, Professor of Logistics and Operations Management‐ Sustainable logistics, warehousing, material handling, container terminal operations and behavioural operation. 

 

Dr. Erwin Van der Laan, Associate Professor Decision and Information Sciences ‐ Closed loop Supply Chain Management, reverse logistics, sustainability, humanitarian logistics, inventory management. 

 

Dr. Carlos Da Silva Lourenco, Associate Professor of Strategic and International Management‐ Applied microeconometrics and experimental research in domains such as (but not restricted to) individual decision making, behavioural pricing, retailing (e.g. store image), or the entertainment industry. 

28

 

Prof. Dr. Lucas Meijs, Professor of Volunteering, Civil Society and Businesses, Professor of Strategic Philanthropy‐Strategic philanthropy, volunteer/non‐profit management, corporate community involvement, business‐society partnerships, voluntary energy as a natural resource, re‐embedding voluntary energy, student‐volunteering and involved learning (life‐long development by volunteering). 

 

Dr. René Olie, Associate Professor of Strategic and International Management‐ International and comparative management including research topics such as: How do companies achieve optimal integration in their cross‐border operations given the many national and cultural challenges that are often present? How does societal context affect the background and functioning of top management? 

 

Dr. Paolo Perego, Assistant Professor Accounting and Control‐ The evaluation of corporate environmental liabilities, and Management Accounting.  

Prof. Dr. Cees van Riel, Professor of Corporate Communication, Managing Director of the Reputation Institute‐ Corporate branding, reputation management and employee alignment.  

Lonneke Roza, Junior Researcher Business Society Management, PhD Student ‐ Community relations from both the non‐profit as the for‐profit perspective.  

Prof. Dr. Rob van Tulder, Professor of International Business Society Management, Academic Director of the SCOPE Centre: International Business & Sustainability‐ European business, multinationals, high‐tech industries, Corporate Social Responsibility, network strategies, smaller industrial countries (welfare states) and European Community/ Union policies. 

 

Prof. Dr. Gail Whiteman, Ecorys Chair, Professor of Sustainability , Management and Climate Change‐Research with multinational companies, particularly on the strategic role of companies within the transition towards low carbon, sustainable cities, and on the impact of natural resource extraction on local sustainability, and on drivers of sustainable innovation. 

 

Dr. Frank Wijen, Assistant Professor Strategic Management and Entrepreneurship‐ Institutional processes, globalisation, and corporate and national environmental management. 

 Academic Chair ‘Cradle to Cradle for Innovation and Quality’ Prof. Dr. Michael Braungart is Academic Chair ‘Cradle to Cradle for Innovation and Quality’. Since 2008 he has led a team of researchers on this innovation platform for products and processes that are healthy for humans and the environment, and practical for people who use them. By emphasising quality and a healthy footprint instead of telling people to “minimise” themselves, Cradle to Cradle® (C2C®) promotes a positive agenda. Practically, this is achieved by designing products and processes according to their intended pathway; the biosphere pathway, where products designed to be thrown away can productively and safely be reused in biological processes, or the techno‐sphere pathway where products containing non‐degradable or toxic materials can be safely disassembled and recycled. Achieving this new paradigm requires remaking the way we make things. This involves new supply chain partnerships so companies can use healthy materials to make new products and structures.  

29

Sponsored Chair in Sustainability and Climate Change Since 2010, ECORYS has sponsored a chair in Sustainability & Climate Change at RSM. ECORYS is a leading European research and consultancy company with approximately 600 staff and 16 permanent offices in 12 countries, providing sound analysis and inspiring ideas. Its mission is to improve public policy worldwide. ECORYS applies its expertise to improve the economic and social conditions of the countries in which it has offices; ECORYS' experts are currently working on projects in more than 110 countries across the world, with a particular focus on poverty alleviation.  In this cooperation with ECORYS, RSM lead by Chair, Prof. Gail Whiteman, they explore the management challenges and opportunities of sustainability and climate change. They look at these issues not just within companies, but within municipalities and other governmental structures who will have to cooperate with various stakeholders in order to achieve effective results.   Climate change is a strategically relevant issue for companies for four main reasons: 1) companies are key contributors to climate change through greenhouse gas emissions; 2) companies will be increasingly affected by society’s reactions to such changes, including governmental voluntary initiatives and/or regulations; 3) companies face potential operational risks from climatic changes, and; 4) climate change presents strategic opportunities in terms of innovation and new business opportunities.   Sustainability Chair Activities Prof. Dr. Whiteman was selected as the first Professor‐in‐residence with the World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) As a sustainability expert with deep links to the scientific community, Professor Dr. Whiteman will provide academic advice to and help set priorities for the WBCSD’s work program and its executive education programs.   The WBCSD provides a forum for its 200 member companies ‐ who represent all business sectors, all continents with a combined revenue of more than $7 trillion ‐ to share best practices on sustainable development issues and to develop innovative tools that change the status quo. The Council also benefits from a network of 60 national and regional business councils and partner organisations, a majority of which are based in developing countries.  The WBCSD website .  Prof. Dr. Whiteman is one of the keynote speakers at the Copenhagen Business School, CBS Center for Corporate Social Responsibility 10 year Anniversary celebration on 22 November 2012. The purpose of the conference is to bring together some of the most engaged thinkers and practitioners in a presentation of the challenges and opportunities that Corporate Social Responsibility is facing and what the future might bring.   Prof. Dr. Whiteman coordinated the Future of Water seminar celebrating the return of two MSc alumni cyclists of the Cycle for Water expedition. The seminar focused on the future of water provision, and the threat to the global water supply. Presentations came from Jan van den Henrik, Director of Corporate Social Responsibility at KPMG, Patrick de Nekker, founder of Earth Concepts (Earth Water) in Europe and Dennis Karpes, co‐founder of Dance 4 Life and the Naga Foundation.  The May 2012 STAR Case competition was initiated by Prof. Dr. Whiteman and Henry Muilerman Head of BP Netherlands. The Case Competition annually gives talented students of the best international business schools the possibility to profile and build a network. This year’s competition was 

30

commissioned to write a marketing plan within 24 hours for the relaunch of the programme Target Neutral of BP Netherlands. 

In January 2012, Prof. Dr. Whiteman and Prof. Dr. Jan van den Ende received a grant from Agentschap NL and corporate partners to open the first round of meetings for the Sustainable Innovation Project.  This project focuses on the transfer of sustainability strategies in firms towards innovation. The theme of this project proposal aims both at companies that are leaders in sustainable innovation, and companies which have developed a sustainability strategy but have not yet fully implemented it in terms of innovation. This project investigates which innovation processes are appropriate to develop innovations that are successful from a commercial and sustainability perspective. Innovation processes include both firm‐internal processes and collaboration with external stakeholders and knowledge networks. The project applies case study research, experiments and field studies. For more information chick here. 

Prof. Dr. Whiteman was one of eight finalists of the 2011 Faculty Pioneer Awards organised by the Aspen Institute Center for Business Education. Dubbed the “Oscars of the Business School world” by The Financial Times, the Faculty Pioneers award celebrates business school instructors who have demonstrated leadership and risk‐taking in integrating social, environmental and ethical issues into the MBA curriculum.  

Prof. Dr. Whiteman received the 2010 Sage best paper award, Journal of Management Inquiry, for ‘Management studies that break your heart’.  

2012 RSM Faculty Research and Publications  

 Below is a select list highlighting the research as related to the central themes of this PRME report*:  Article/Letter to the editor  Department of Accounting & Control  

Perego, P.M. & Kolk, A. (2012). Multinationals' accountability on sustainability: the evolution of third 

party assurance of sustainability reports. Journal of Business Ethics, 110(2), 173‐190. [repository] 

 

Department of Organisation and Personnel Management 

 

Berchicci, L., Dowell, G. & King, A.A. (2012). Environmental Capabilities and Corporate Strategy: 

Exploring Acquisitions Among US Manufacturing Firms (Forthcoming). Strategic Management 

Journal, 33(9), 1053‐1071.  

De Jager Meezenbroek, E., Garssen, B, van den Berg, M, Van Dierendonck, D., Visser, A. & Schaufeli, 

W.B. (2012). Measuring spirituality as a universal human experience: A review of spirituality 

questionnaires. Journal of Religion & Health, 51(2), 336‐354.  

De Jager Meezenbroek, E., Garssen, B, van den Berg, M, Van Dierendonck, D., Visser, A. & Schaufeli, 

W.B. (2012). Measuring spirituality as a universal human experience: Development of the Spiritiual 

Attitude and Involvement List (SAIL). Journal of Psychosocial Oncology, 30, 141‐167.  

31

Eisenbeiβ, S.A. & Giessner, S.R. (2012). The Emergence and Maintenance of Ethical Leadership in 

Organizations: A Question of Embeddedness? Journal of Personnel Psychology, 11(1), 7‐19.  

Feng, L. & Hendrikse, G.W.J. (2012). Chain Interdependencies, Measurement Problems, and Efficient 

Governance Structure: Cooperatives versus Publicly Listed Firms. European Review of Agricultural 

Economics, 39(2), 241‐255.  

Gleibs, I. H., Täuber, S., Viki, G. T. & Giessner, S.R. (2012). When what we get is not what we want ‐ 

The role of implemented versus desired merger patterns in support for mergers. Social Psychology, 

(in press).  

Hoever, I.J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W.P. & Barkema, H.G. (2012). Fostering team 

creativity: Perspective taking as key to unlocking diversity’s potential. Journal of Applied Psychology, 

97(5), 982‐996.  

Jolink, A. & Niesten, E.M.M.I. (2012). Recent qualitative advances on hybrid organizations: Taking 

stock, looking ahead. Scandinavian Journal of Management, 28(2), 149‐161.  

Kool, M. & Van Dierendonck, D. (2012). Servant leadership and commitment to change, the 

mediating role of justice and optimism. Journal of Organizational Change Management, 25(3), 422‐

433.  

Krug, B. (2012). Development for the people by the people. Journal of International Business Ethics, 

5(1), 32‐39.  

Magala, S.J., Millar, C. & Hind, P. (2012). Sustainability and the need for change: organizational 

change and transformational vision. Journal of Organizational Change Management, 25(4), 489‐501.  

Nederveen Pieterse, A., van Knippenberg, D. & Van Dierendonck, D. (2012). Cultural diversity and 

team performance: The role of team member goal orientation. Academy of Management Journal, 

Accepted.  

Niesten, E.M.M.I. & Jolink, A. (2012). Regulating opportunism in the electricity industry and 

consumer interests. Utilities Policy.  

Rast, D.E., Hogg, M.A. & Giessner, S.R. (2012). Self‐uncertainty and support for autocratic leadership. 

Self and Identity, (in press).  

Schinkel, S., van Vianen, A & Van Dierendonck, D. (2012). Selection fairnes and outcomes: A field 

study of interactive effects on applicants reactions. International Journal of Selection and 

Assessment, Accepted.  

Van Dierendonck, D. & Dijkstra, M.T.M. (2012). The role of the follower in the relationship between 

empowering leadership and empowerment: A longitudinal investigation. Journal of Applied Social 

Psychology, Accepted.  

Van Dierendonck, D. & Jacobs, G. (2012). Survivors and Victims, a meta‐analytic review of fairness 

and organizational commitment after downsizing. British Journal of Management, 23, 96‐109.  

Van Dierendonck, D. (2012). Spirituality as an essential determinant for the Good Life, its 

importance relative to self‐determinant psychological needs. Journal of Happiness Studies, 13, 685‐

700. [repository]  

van Ginkel, W.P. & van Knippenberg, D. (2012). Group leadership and shared task representations in 

decision making groups. The Leadership Quarterly, 23, 94‐106.  

 

32

Department of Marketing Management 

Boksem, M.A.S., Kostermans, E., Milivojevic, B. & De Cremer, D. (2012). Social status determines 

how we monitor and evaluate our performance. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 

Accepted. [repository]  

Burroughs, J. E., Chaplin, L. N., Pandelaere, M., Norton, M., Ordabayeva, N., Gunz, A. & Dinauer, L. 

(2012). Using Motivation Theory to Develop a Transformative Consumer Research Agenda for 

Reducing Materialism in Society (forthcoming). Journal of Public Policy and Marketing.  

Gino, Francesca, Schweitzer, Maurice E. & Mead, Nicole L. (2012). Unable to resist temptation: how 

self‐control depletion promotes unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision 

Processes, 115(2), 191‐203.  

Illia, L. & Rekom, J. van (2012). “Identity concerns or functional concerns? Customers' atttitudes to 

potential brand identity changes. Corporate Reputation Review, 15(1), 52‐67.  

Mead, Nicole L. & Maner, Jon K. (2012). When Me vs. You Becomes Us vs. Them: How Intergroup 

Competition Shapes Ingroup Psychology. Social and Personality Psychology Compass, 6(8), 566‐574.  

Mead, Nicole L. & Maner, Jon K. (2012). On keeping your enemies close: power causes people to 

seek proximity to in group power‐threats. Journal of Personality and Social Psychology, 102(3), 576‐

591.  

Millet, K., Lamey, L. & Van den Bergh, B. (2012). Avoiding negative vs. achieving positive outcomes in 

hard and prosperous economic times. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 

117(2), 275‐284.  

Yang, Qing, Wu, Xiaochang, Zhou, Xinyue, Mead, Nicole L., Vohs, Kathleen D. & Baumeister, Roy F. 

(2012). Diverging effects of clean versus dirty money on attitudes, values, and interpersonal 

behavior. Journal of Personality and Social Psychology, Accepted.  

 

Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Ansari, S.M., Wijen, F.H. & Gray, B. (2012). Constructing a climate change logic: An institutional 

perspective on the "Tragedy of the commons" Organization Science, Forthcoming. 

Belderbos, R., Olffen, W. van & Zou, J. (2012). Generic and Specific Social Learning Mechanisms in 

Foreign Entry Location Choice. Strategic Management Journal, 32(12), 1309‐1330. [repository]  

Ben‐Menahem, M.G.M., Kwee, Z., Volberda, H.W. & Van Den Bosch, Frans, A.J. (2012). Strategic 

Renewal Over Time: The Enabling Role of Potential Absorptive Capacity in Aligning Internal and 

External Rates of Change ‐ A Longitudinal Analysis of Royal Dutch Shell (1980‐2007). Long Range 

Planning.  

Berchicci, L. (2012). Towards an open R&D system: internal R&D investment, external knowledge 

acquisition and innovative performance (Forthcoming). Research Policy.  

Child, J., Rodrigues, S.B. & Tse, K. (2012). The dynamics of influence in corporate co‐evolution. 

Journal of Management Studies, Accepted.  

Drees, J.M. & Heugens, P.P.M.A.R. (2012). Synthesizing and extending resource dependence theory: 

A meta‐analysis. Journal of Management, 38.  

33

Heyden, M.L.M., Sidhu, J.S., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2012). Top management team 

search and new knowledge creation: How top management team experience diversity and shared 

vision influence innovation. International Studies of Management & Organization, 42(4), 27‐51.  

Jansen, J.J.P., Simsek, Z. & Cao, Q. (2012). Ambidexterity and Performance in Multi‐unit Contexts: 

Cross‐level Moderating Effects of Structural and Resource Attributes. Strategic Management 

Journal, 33(11), 1286‐1303.  

Jong, J.P.J. de & Hulsink, W. (2012). Patterns of innovation networking in small firms. European 

Journal of Innovation Management, 15(3), 280‐297.  

Mason, K., Oshri, I. & Leek, S. (2012). Shared learning in supply networks: evidence from an 

emerging market supply network. European Journal of Marketing, Accepted.  

Mihalache, R.O., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, Frans, A.J. & Volberda, H.W. (2012). Offshoring and 

Firm Innovativeness: The Moderating Role of Top Management Team Attributes. Strategic 

Management Journal, 33(13), 1480‐1498.  

Nadolska, A.M. & Barkema, H.G. (2012). Good learners: how top management team affect behavior 

and performance of acquisitions. Strategic Management Journal, Accepted.  

Oshri, I., Mom, T.J.M. & Volberda, H.W. (2012). Technology transfer: The practice and the 

profession. Technology Analysis & Strategic Management, 24(9), 863‐869.  

Rodrigues, S.B. & Child, J. (2012). Building social capital for internationalization. Revista de 

Administracao Contemporanea, 16(1), 23‐38.  

Slangen, A.H.L., Beugelsdijk, S. & Hennart, J.F. (2012). The Impact of Cultural Distance on Bilateral 

Arm's Length Exports: An International Business Perspective. Management International Review, 

Accepted.  

Vaccaro, I.G., Jansen, J.J.P., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2012). Management Innovation 

and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. Journal of Management Studies, 49(1), 

28‐51. [repository]  

Volberda, H.W., Doorn, S. van, Jansen, J.J.P. & Van Den Bosch, Frans, A.J. (2012). Entrepreneurial 

Orientation and Firm Performance: The moderating role of senior team attributes and 

environmental dynamism. The Journal of Product Innovation Management.  

Volberda, H.W. & Cnossen, M.H. (2012). Connecting Absorptive Capacity and Management 

Innovation: The Mediating Effect of Management Innovation between Absorptive Capacity and 

Performance. European Management Review.  

Volberda, H.W., Weerdt, N.P. van der, Verwaal, Ernst & Stienstra, M. (2012). Contingency Fit, 

Institutional Fit and Firm Performance: A Meta‐fit Approach to Organization Environment 

Relationships. Organization Science, 23(4), 1040‐1054.  

Volberda, H.W., Klijn, E., Reuer, J. & Van Den Bosch, Frans, A.J. (2012). Performance Implications of 

IJV Board Oversight. Journal of Management Studies, Accepted.  

Volberda, H.W., Doorn, S. van, Jansen, J.J.P. & Bosch, F.A.J. van den (2012). Antecedents of 

entrepreneurial orientation: The impact of senior team knowledge acquisition and decision making 

comprehensiveness. Journal of Business Venturing, Accepted.  

Volberda, H.W., Mom, T.J.M. & Oshri, I. (2012). The Skills Base of Technology Transfer Professionals. 

Technology Analysis and Strategic Management.  

34

Volberda, H.W., Oshri, I. & Mom, T.J.M. (2012). The profession of Technology Transfer. Technology 

Analysis and Strategic Management.  

Volberda, H.W., Wijk, R.A.J.L. van, Jansen, J.J.P. & Van Den Bosch, Frans, A.J. (2012). How Firms 

shape knowledge to explore and exploit: A Study of Knowledge Flows, Knowledge Stocks and 

innovative performance across units. Technology Analysis and Strategic Management.  

 

Department of Management of Technology and Innovation  

Ates, M.A., Bloemhof, J., Raaij, E.M. van & Wynstra, J.Y.F. (2012). Proactive environmental strategy 

in a supply chain context: The mediating role of investments. International Journal of Production 

Research, 50(4), 1079‐1095. [repository]  

Ende, J.C.M. van den, Jaspers, F.P.H. & Rijsdijk, S.A. (2012). Should system firms develop 

complementary products? A dynamic model and an empirical test. The Journal of Product Innovation 

Management, Forthcoming.  

Ende, J.C.M. van den, Kaa, G. van de, Uijl, S. den & Vries, H.J. de (2012). The Paradox of Standard 

Flexibility: The Effects of Co‐evolution between Standard and Interorganizational Network. 

Organization Studies, 33(5‐6), 705‐736.  

Koster, M.B.M. de, Le‐Duc, T. & Zaerpour, N. (2012). Determining the Number of Zones in a Pick‐

and‐sort Order Picking System. International Journal of Production Research, 50(3), 757‐771.  

Stam, D.A., De Vet, A., Barkema, H.G. & de Dreu, C.K.W. (2012). Suspending group debate and 

developing concepts. The Journal of Product Innovation Management.  

Yu, Yugang & Koster, René de (2012). Sequencing heuristics for storing and retrieving unit loads in 

3D compact automated warehousing systems. IIE Transactions, 44(2), 69‐87.  

 

Department of Business‐Society Management  

Boksem, M.A.S., Smolders, R. & De Cremer, D. (2012). Social power and approach‐related neural 

activity. Social Cognitive and Affective Neuroscience. [repository]  

Brebels, L., De Cremer, D. & Van Dijke, M.H. (2012). Using self‐definition to predict the influence of 

procedural justice on organizational, interpersonal, and task‐oriented citizenship behaviors. Journal 

of Management, (in press). [repository]  

Carmack, E. C., McLaughlin, F., Whiteman, G.M. & Homer‐Dixon, T. (2012). Detecting and Coping 

with Disruptive Shocks in Arctic Marine Systems: A Resilience Approach to Place and People. Ambio, 

41, 56‐65.  

Cornelis, I., Van Hiel, A. & De Cremer, D. (2012). The Effect of Follower Belongingness Needs on 

Leaders’ Procedural Fairness Enactment: Mediation through Interpersonal and Team Attraction. 

Journal of Personnel Psychology, 11(1), 31‐39.  

Cramwinckel, F., De Cremer, D. & Van Dijke, Marius (2012). Dirty hands make dirty leaders?! How 

the touching of dirty objects leads to higher rewards for unethical followers. Journal of Business 

Ethics, (in press).  

Cremer, D. De, Leunissen, J.M., Reinders Folmer, C.P. & Van Dijke, M.H. (2012). Sorry limited. 

Business Strategy Review, 23, 76‐77.  

35

De Cremer, D. (2012). Controlled wisdom. Business Strategy Review, 23(1), 86‐87.  

De Cremer, D., Leunissen, Joost, Reinders‐Folmer, Chris & Van Dijke, Marius (2012). Sorry limited. 

Business Strategy Review, 23, 76‐77.  

Elmes, M.B., Juisto, S. J., Whiteman, G.M., Hersh, B. & Guthey, G.T. (2012). Teaching social 

entrepreneurship and innovation. Academy of Management Learning & Education.  

Geenen, B., Proost, K., Schreurs, B., Van Dijke, Marius, Derous, E., De Witte, K. & von Grumbkow, J. 

(2012). The influence of general beliefs on the formation of justice expectations: The moderating 

role of direct experiences. Career Development International, 17, 67‐82.  

Geenen, B., Proost, K., Van Dijke, Marius, De Witte, K. & von Grumbkow, J. (2012). The role of affect 

in the relationship between distributive justice expectations and applicants’ recommendation and 

litigation intentions. International Journal of Selection and Assessment, (in press).  

Halderen, M.D. van, Riel, C.B.M. van & Brown, T.J. (2012). Balancing Legitimacy and Distinctiveness 

in Corporate Messaging. Corporate Reputation Review, 14(4).  

Kraemer, Romy, Whiteman, G.M. & Banerjee, B. (2012). Conflict and astroturfing in Niyamgiri: The 

importance of national advocacy networks in anti‐corporate social movements. Organization 

Studies, Forthcoming.  

Leunissen, J.M., De Cremer, D. & Reinders Folmer, C.P. (2012). An instrumental Perspective on 

Apologizing in Bargaining. Journal of Economic Psychology, 32, 215‐222.  

Mayer, D. M., Thau, S., Workman, K. S., Van Dijke, Marius & De Cremer, D. (2012). Leader 

Mistreatment, Employee Hostility, and Deviant Behaviors: Integrating Self‐Uncertainty and 

Thwarted Needs Perspectives on Deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 

117(1), 24‐40. [repository]  

Proost, K., Van Ruysseveldt, J. & Dijke, M.H. van (2012). Using the Job Demands‐Resources model to 

study the relationship between unmet expectations and learning opportunities. European Journal of 

Work and Organizational Psychology, 21, 7‐27.  

Reus, T.H. (2012). Culture's consequences for emotional attending during cross‐border acquisition 

implementation. Journal of World Business, 47(3), 342‐351.  

Stouten, J., van Dijke, M. & De Cremer, D. (2012). Leading with integrity: Current perspectives on the 

psychology of ethical leadership. Journal of Personnel Psychology, 11(1), 1‐5.  

Stouten, J. & Van Dijke, Marius (2012). Ethical leadership: Current perspectives on leading with 

integrity. Journal of Personnel Psychology, 11, 1‐6.  

Van Dijke, Marius, De Cremer, D., Mayer, D. M. & van Quaquebeke, N. (2012). When Does 

Procedural Fairness Promote Organizational Citizenship Behavior?: Integrating Empowering 

Leadership Types in Relational Justice Models. Organizational Behavior and Human Decision 

Processes, 117(2), 235‐248.  

Van Essen, M., Oosterhout, J. van & Heugens, P.P.M.A.R. (2012). Competition and cooperation in 

corporate governance: The effects of labor institutions on blockholder effectiveness in 23 European 

countries. Organization Science, 23.  

van Hoogevorst, N., De Cremer, D., Van Dijke, Marius & Mayer, D. M. (2012). Do leaders care? The 

effect of power and belongingness motives on leader’s self‐sacrifice. The Leadership Quarterly, 23, 

883‐896.  

36

Van Ruysseveldt, J. V. R. & Van Dijke, Marius (2012). Wanneer bevordert en wanneer hindert 

werkdruk het werkplek leren? Gedrag & Organisatie.  

Whiteman, G.M., Walker, B. & Perego, P.M. (2012). Planetary Boundaries: Ecological Foundations 

for Corporate Sustainability. Journal of Management Studies. [repository]  

 

Book ‐ monograph ‐ book editorial  Department of Business‐Society Management  

Riel, C.B.M. van (2012). The Alignment Factor. Leveraging Total Stakeholder Support, Paperback. 

London, UK: Routledge.  

Tulder, R.J.M. van (2012). Skill Sheets. An Integrated Approach to Research, Study and Management. 

Amsterdam: Pearson Benelux.  

 

Part of book – chapter  ERIM  

Liket, K.C. & Heugens, P.P.M.A.R. (). Approaches to social responsibility. In Oxford Bibliographies in 

Management (Oxford Bibliographies Online). Oxford: Oxford University Press.  

 

Department of Accounting & Control  

Bonacchi, M., Perego, P.M. & Ravagli, R. (2012). The Evolution of CSR in Gucci: From Risk 

Management to Stakeholder Engagement. In P. Kotler, A. Lindgreen, F. Maon & J. Vanhamme (Eds.), 

A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: Pressures, Conflicts, Reconciliation (pp. 

167‐189). Farnham, England: Gower Publishing.  

 

Department of Marketing Management 

J. van Rekom & G. Sinai (2012, in press). Successfully establishing a green image for an established 

detergent brand: the ‘small and mighty’ case. In: L. Illia, J.M.T. Balmer & A. Gonzalez del Balle (Eds.), 

Contemporary Perspectives on Corporate Marketing: Contemplating corporate branding marketing 

and communications in the 21st century .Routledge. 

 Department of Organisation and Personnel Management  

Giessner, S.R., Ullrich, J. & van Dick, R. (2012). A Social Identity Analysis of Mergers & Acquisitions. In 

D. Faulkner, S. Teerikangas & R. Joseph (Eds.), Handbook of Mergers & Acquisitions (pp. 474‐495). 

Oxford: Oxford University Press.  

Jolink, A. & Niesten, E. (2012). Hybrid governance. In M. Dietrich & J. Krafft (Eds.), Handbook on the 

Economics and Theory of the Firm (pp. 120‐135). Cheltenham: Edward Elgar.   

37

Magala, S.J. (2011). Highways and staircases (mobilty and inequality). In J. Isanski & P. Luczys (Eds.), 

Selling One's Favourite Piano to Emigrate. Mobilty Patterns in Central Europe at the beginning of the 

21st Century (pp. 3‐10). Necastle on Tyne: Cambridge Scholar Publishers.  

Magala, S.J. (2012). Cultural Change; Complexity and Diversity in Institutional Tempospaces. In D 

Boje, B Burnes & J Hassard (Eds.), The Routledge Companion to Organizational Change (pp. 355‐

364). Abingdon & New York: Routledge.  

Magala, S.J. (2011). Imagined identities of Existing Cities: the Reputation Game. In F..M. Go & R. 

Govers (Eds.), International Place Branding Yearbook 2011. Managing Reputational Risks (pp. 12‐

24). Bssingstoke & New York: Palgrave Macmillan.  

Magala, S.J. (2010). Perplexing Images: Relational identities in Cultural Tempospaces. In S Lowe 

(Ed.), Managing in Changing Times: a Guide for a Perplexed Manager (pp. 241‐260). London & 

Thousand oaks: Sage/Response Books.  

van Knippenberg, D., Homan, A.C. & van Ginkel, W.P. (2012). Diversity, cognition, and climates. In 

The Oxford handbook of diversity and work. New York: Oxford University Press.  

 

Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Stam, A.M.C.E. & Hulsink, W. (2012). Contextualizing entrepreneurship in administered markets: 

new entrants’ stakeholder mobilization and legitimacy generation in Dutch Healthcare. In M Van 

Gelderen & E Masurel (Eds.), Entrepreneurship in context (pp. 60‐75). Routledge.  

Wijen, F.H. & Slangen, A. (2012). The dark side of globalization for mature European multinationals: 

An extended network perspective. In R. van Tulder, A. Verbeke & L. Voinea (Eds.), Progress in 

international business research. Bingley: Emerald.  

Wijen, F.H., Zoeteman, K., Pieters, J. & Seters, P. van (2012). Globalisation and National 

Environmental Policy: Update and Overview. In F. Wijen, K. Zoeteman, J. Pieters & P. van Seters 

(Eds.), A Handbook of Globalisation and Environmental Policy, Second Edition: National Government 

Interventions in a Global Arena (pp. 3‐33). Cheltenham: Edward Elgar.  

 

Department of Business‐Society Management  

Riel, C.B.M. van (2012). Corporate Reputation and the Discipline of Public Opinion. In C.E. Carroll 

(Ed.), Handbook of Communication and Corporate Reputation (in press). Oxford, UK: Wiley Blackwell.  

Riel, C.B.M. van (). Het einde van het Zwitserleven gevoel: wat nu? In K Koedijk (Ed.), De 

pensioenproblematiek in Nederland. E‐book (in press).  

 

*The nature of many of the Master’s programme faculty’s top research fits well into the broad scope of sustainability, as it focuses on important societal topics such as obesity (Dr. Nailya Ordabayeva), improvement of communication strategies raising health‐related awareness (Dr. Stefano Puntoni), corporate social responsibility (Dr. Johan van Rekom), or self‐control (Dr. Nicole Mead), to name but a few. We are also committed to share the insights from our research with consumers, companies, and policy makers; our achievements often making the headlines of popular press outlets.  

38

2012 PhD Theses  

 Below is a select list highlighting the PhD student research as related to the central themes of this PRME report:  

Betancourt, N.E. (2012, June 7). Typical Atypicality. Formal and informal institutional conformity, 

deviance, and dynamics. Erasmus University Rotterdam (147 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 262)). Prom./coprom.: Prof.Dr. B. Krug.  

Deichmann, D. (2012, February 3). Idea management. Perspectives from leadership, learning, 

and network theory. Eramus University Rotterdam (212 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research 

Institute of Management (PhD Serie 255)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. J.C.M. van den Ende.  

Doorn, S. van (2012, May 8). Managing entrepreneurial orientation. Erasmus University 

Rotterdam (152 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 258)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr. H.W. Volberda, Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den Bosch & Prof.Dr. J.J.P. 

Jansen.  

Heyden, M.L.M. (2012, May 10). Essays on upper echelons & strategic renewal: a multilevel 

contingency approach. Erasmus University Rotterdam (244 pag.) (Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 259)). Prom./coprom.: Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den Bosch, Prof.Dr. 

H.W. Volberda & Dr. J.S. Sidhu.  

Hoever, I.J. (2012, October 12). Diversity and creativity: in search of synergy. Erasmus University 

Rotterdam (155 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 267)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr. D. van Knippenberg.  

Lander, M.W. (2012, January 6). Profits or professionalism? On designing professional service 

firms. Erasmus University Rotterdam (241 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 253)). Prom./coprom.: Prof.Dr. J. van Oosterhout & Prof.Dr. P.P.M.A.R. 

Heugens.  

Mihalache, R.O. (2012, June 4). Stimulating firm innovativeness. Probing the interrelations 

between managerial and organizational determinants. Erasmus University Rotterdam (148 pag.) 

(Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 260)). Prom./coprom.: 

Prof.Dr. J.J.P. Jansen, Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den Bosch & Prof.Dr. H.W. Volberda.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

39

2011 RSM Faculty Research and Publications 

 According to the Beyond Grey Pinstripes rankings, in 2011 RSM ranked second on a global list of 100 business schools in terms of faculty research. Below is a select list highlighting the research as related to the central themes of this PRME report:  Article/Letter to the editor  Law and Economics  

Desmet, P.T.M., De Cremer, D. & van Dijk, E. (2011). Trust recovery following voluntary or forced 

financial compensations in the trust game: The role of trait forgiveness. Personality and Individual 

Differences, 51(3), 267‐273. [repository]  

 

Department of Accounting & Control  

Bonacchi, M. & Perego, P.M. (2011). Improving Profitability with Customer‐Centric Strategies: The 

Case of a Mobile Content Provider. Strategic Change, 20(7‐8), 253‐267.  

 

Department of Decision and Information Sciences  

Bloemhof, J.M., Laan, E.A. van der & Beijer, C. (2011). Sustainable Inland Transportation. 

International Journal of Business Insights and Transformation, 3(3), 26‐33.  

Krikke, H.R. & Laan, E.A. van der (2011). Last Time Buy and Control Policies with Phase‐Out Returns: 

A Case Study in Plant Control Systems. International Journal of Production Research, 47(17), 5183‐

5206.  

 

Department of Organisation and Personnel Management  

Asag‐Gau, L. & Van Dierendonck, D. (2011). The impact of Servant Leadership on organizational 

commitment among the highly talented: The role of challenging work conditions and psychological 

empowerment. European Journal of International Management, 5(5), 463‐483.  

Berchicci, L. (2011). Heterogeneity and intensity of R&D partnership in Italian manufacturing firms. 

IEEE Transactions on Engineering Management, 58(4), 674‐687.  

Berchicci, L., King, A.A. & Tucci, C.L. (2011). "Does the Apple Always Fall Close to the Tree? The 

Geographic Proximity Choice of Spinouts". Strategic Entrepreneurship Journal, 5(June), 120‐136.  

Giessner, S.R., Ullrich, J. & van Dick, R. (2011). Social Identity and Corporate Mergers. Social and 

Personality Psychology Compass, 5(6), 333‐345. [repository]  

Giessner, S.R. (2011). Is the merger necessary? The interactive effect of perceived necessity and 

sense of continuity on post‐merger identification. Human Relations, 64(8), 1079‐1098. [repository]  

Giessner, S.R., Ryan, M.K., Schubert, T.W. & van Quaquebeke, N. (2011). The power of pictures: 

Vertical picture angles in power pictures. Media Psychology, 14(4), 441‐463. [repository]  

40

Giessner, S.R., Ullrich, J. & van Dick, R. (2011). Teaching & Learning Guide for: Social Identity and 

Corporate Mergers. Social and Personality Psychology Compass, 5(7), 500‐504. [repository]  

Giessner, S.R. (2011). Identity management key to successful mergers. RSM Insight, 6, 7‐9.  

Hakanen, J. & Van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership and life satisfaction: the mediating 

role of justice, job control, and burnout. The International Journal of Servant‐Leadership.  

Hendrikse, G.W.J. & Jiang, T. (2011). An Incomplete Contracting Model of Dual Distribution in 

Franchising. Journal of Retailing, 87(3), 332‐344.  

Hendrikse, G.W.J. (2011). Pooling, Access, and Countervailing Power in Channel Governance. 

Management Science, 57(9), 1692‐1702. [repository]  

Krug, B., Betancourt, N. & Hendrischke, H. (2011). Chinese Insolvency Law Lacks Teeth. RSM Insight.  

Krug, B., Betancourt, N. & Hendrischke, H. (2011). Chinese Insolvency Law Lacks Teeth. RSM Insight, 

2011.  

Nederveen Pieterse, A., van Knippenberg, D. & van Ginkel, W.P. (2011). Diversity in goal orientation, 

team reflexivity, and team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 

114(2), 153‐164. [repository]  

Niesten, E.M.M.I. & Jolink, A. (2011). Incentives, opportunism and behavioral uncertainty in 

electricity industries. Journal of Business Research, 65(7), 1031‐1039.  

Schinkel, S., Van Dierendonck, D., van Vianen, A & Ryan, A.M. (2011). Applicants reactions to 

rejection: Feedback, fairness, and attributional style effects. Journal of Personnel Psychology, 10(4), 

146‐156.  

Van Dierendonck, D. & Nuijten, I (2011). The Servant Leadership Survey: Development and validition 

of a multidimensional Measure. Journal of Business and Psychology, 26(3), 249‐267. [repository]  

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 

37(4), 1228‐1261. [repository]  

Van Dierendonck, D. & Groen, R. (2011). Belbin revisited: A multitrait‐multimethod investigation of a 

team role instrument. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(3), 345‐366. 

[repository]  

 

Department of Marketing Management  

Boksem, M.A.S., Kostermans, E. & De Cremer, D. (2011). Failing where others have succeeded ‐ 

Medial Frontal Negativity tracks failure in a social context. Psychophysiology, 48(7), 973‐979. 

[repository]  

Dewall, C.N., Baumeister, Roy F., Mead, Nicole L. & Vohs, Kathleen D. (2011). How leaders self‐

regulate their task performance: evidence that power promotes diligence, depletion, and disdain. 

Journal of Personality and Social Psychology, 100(1), 47‐65.  

Illia, L., Bonaiuto, M., Pugliese, E. & Rekom, J. van (2011). Managing Membership Threats through 

Collective Efficacy. Journal of Business Research, 64(6), 631‐639.  

Janssens, K., Pandelaere, M., Van den Bergh, B., Millet, K., Lens, I. & Roe, K. (2011). Can Buy Me 

Love: Mate attraction goals lead to perceptual readiness for status products. Journal of Experimental 

Social Psychology, 47(1), 254‐258. [repository]  

41

Gino, F., Schweitzer, M.E., Mead, N.L., Ariely, D., 2011. Unable to resist temptation: how self‐control 

depletion promotes unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 

115(2): 191‐203. 

Mead, Nicole L., Baumeister, Roy F., Stillman, Tyler F., Rawn, Catherine D. & Vohs, Kathleen D. 

(2011). Social exclusion causes people to spend and consume in the service of affiliation. Journal of 

Consumer Research, 37(5), 902‐919.  

Ordabayeva, N. & Chandon, P. (2011). Getting Ahead of the Joneses: When Equality Increases 

Conspicuous Consumption among Bottom‐Tier Consumers. Journal of Consumer Research, 38(1), 27‐

41.  

Van den Bergh, B., Schmitt, J. & Warlop, L. (2011). Embodied Myopia. Journal of Marketing 

Research, 48(6), 1033‐1044.  

 

Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Ansari, S.M., Gray, B. & Wijen, F.H. (2011). Fiddling while the ice melts? How organizational scholars 

can take a more active role in the climate change debate. Strategic Organization, 9(1), 70‐76. 

[repository]  

Carney, M., Gedajlovic, E.R., Heugens, P.P.M.A.R., Essen, M. van & Oosterhout, J. van (2011). 

Business group affiliation, performance, context, and strategy: A meta‐analysis. Academy of 

Management Journal, 54(3), 437‐460. [repository]  

Cefis, E & Marsili, O. (2011). Revolving doors: Entrepreneurial survival and exit. Journal of 

Evolutionary Economics, 21(3), 367‐372.  

Cefis, E & Marsili, O. (2011). Born to Flip: Exit Decisions of Entrepreneurial Firms in High‐tech and 

Low‐tech industries. Journal of Evolutionary Economics, 21(3), 473‐498.  

Child, J. & Rodrigues, S.B. (2011). How Organizations Engage with External Complexity: A Political 

Action Perspective. Organization Studies, 32(6), 803‐824. [repository]  

Hoskisson, R.E., Covin, J., Volberda, H.W. & Johnson, R.A. (2011). Revitalizing Entrepreneurship: The 

Search for New Research Opportunities. Journal of Management Studies, 48(6 Special issue), 1141‐

1168. [repository]  

Hulsink, W. (2011). Jeugdondernemers starten vanuit de luwte. Economisch‐Statistische Berichten 

DOSIER, 4609S, 61‐65.  

Kwee, Z., Van Den Bosch, Frans, A.J. & Volberda, H.W. (2011). The Influence of Top Management 

Team's Corporate Governance Orientation on Strategic Renewal Trajectories: A Longitudinal 

Analysis of Royal Dutch Shell plc, 1907 ‐ 2004. Journal of Management Studies, 48(5), 984‐1014. 

[repository]  

Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2011). Co‐evolution of Global Sourcing: The Need to Understand the 

underlying Mechanisms of Firm‐decisions to Offshore. International Business Review, 20(3), 241‐

251. [repository]  

Reuer, J., Klijn, E. & Bosch, F.A.J. van den (2011). Bringing Corporate Governance to International 

Joint Ventures. Global Strategy Journal, 1(1‐2), 54‐66. [repository]  

42

Roza, M.W., Volberda, H.W. & Van Den Bosch, Frans, A.J. (2011). Offshoring Strategy: Motives, 

Functions, Locations and Governance Modes of Small, Medium‐Sized and Large Firms. International 

Business Review, 20(3), 314‐323. [repository]  

Sidhu, J.S. & Volberda, H.W. (2011). Coordination of globally distributed teams: A co‐evolution 

perspective on offshoring. International Business Review, 20(3), 278‐290. [repository]  

Sidhu, J.S., Ansari, S.M., Volberda, H.W. & Oshri, I. (2011). Managing organizational politics for 

effective management processes. RSM Insight, 8(4), 12‐14.  

Slangen, A.H.L. (2011). A Communication‐Based Theory of the Choice Between Greenfield and 

Acquisition Entry. Journal of Management Studies, 48(8), 1699‐1726. [repository]  

Wijen, F.H. & Tulder, R. van (2011). Integrating Environmental and International Strategies in a 

World of Regulatory Turbulence. California Management Review, 53(4), 23‐46. [repository]  

Wijen, F.H., Noorderhaven, N. & Vanhaverbeke, W. (2011). Structural Antecedents of Corporate 

Network Evolution. International Journal of Business Environment, 4(3), 207‐233.  

Wijen, F.H. & Tulder, R. van (2011). International Regulatory Turbulence: Strategies for Success. RSM 

Insight, 2(4), 4‐6.  

 

Department of Management of Technology and Innovation  

Gong, Y. & Koster, M.B.M. de (2011). A review on stochastic models and analysis of warehouse 

operations. Logistics Research, 3(4), 191‐205.  

Kaa, G. van de, Ende, J.C.M. van den, Vries, H.J. de & Heck, H.W.G.M. van (2011). Factors for winning 

interface format battles: A review and synthesis of the literature. Technological Forecasting and 

Social Change, 78(8), 1397‐1411.  

Koster, M.B.M. de, Stam, D.A. & Balk, B.M. (2011). Accidents happen: The influence of safety‐

specific transformational leadership, safety consciousness, and hazard recucing systems on 

warehouse accidents. Journal of Operations Management, 29(7‐8), 753‐765. [repository]  

Koster, M.B.M. de, Stam, D.A. & Balk, B.M. (2011). Accidents will happen: Do hazard‐reducing 

systems help? Logistics and Transport, 1(12), 63‐66.  

Koster, M.B.M. de (2011). Een klein hoekje. Main Group Chemistry, 50(4), 23‐23.  

Rijsdijk, S.A. & Ende, J.C.M. van den (2011). Control combinations in new product development 

projects. The Journal of Product Innovation Management, 28(6), 868‐880.  

Teunter, R., Mostard, J. & Koster, M.B.M. de (2011). Forecasting demand for single‐period products: 

a case study in the apparel industry. European Journal of Operational Research, 211(1), 139‐147. 

[repository]  

 

Department of Business‐Society Management  

Brebels, L., De Cremer, D., Dijke, M.H. van & Hiel, A. van (2011). A moral self‐regulation account to 

procedural justice enactment. British Journal of Management, 22, S47‐S58.  

Cornelis, I., Van Hiel, A. & De Cremer, D. (2011). Birds of a feather: Leader‐follower similarity effects 

of procedural fairness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(3), 388‐415. 

[repository]  

43

De Cremer, D., Reinders Folmer, C.P. & Pillutla, M.M. (2011). How Important is an Apology to You? 

Forecasting Errors in Evaluating the Value of Apologies. Psychological Science, 22(1), 45‐48. 

[repository]  

De Cremer, D., Dick, R. van, Tenbrunsel, A.E., Pillutla, M. & Murnighan, J.K. (2011). On understanding 

ethical behaviour and decision making in management: A behavioural ethics approach. British 

Journal of Management, 22(Suppl. 1), 1‐4. [repository]  

De Cremer, D. (2011). On the near miss in social dilemmas: How upward counterfactuals influence 

group stability when the group fails. Journal of Experimental Social Psychology, 47(1), 139‐146. 

[repository]  

De Cremer, D. (2011). A strong moral compass. Business Strategy Review, 22(3), 80‐81.  

Desmet, P.T.M., De Cremer, D. & Dijk, E. van (2011). In money we trust? The use of financial 

compensations to repair trust in the aftermath of distributive harm. Organizational Behavior and 

Human Decision Processes, 114(2), 75‐86. [repository]  

Ellis, K.M., Reus, T.H., Lamont, B.T. & Ranft, A.L. (2011). Transfer effects in large acquisitions: How 

size‐specific experience matters. Academy of Management Journal, 54(6), 1261‐1276.  

Gijsbers, G.H.M. & Tulder, R.J.M. van (2011). New Asian Challenges: Missing Linkages in Asian 

Agricultural Innovation and the Role of Public Research Organisations in Four Small‐ and Medium‐

Sized Asian Countries. Science, Technology and Society, 16, 29‐51.  

Handy, F., Cnaan, R.A., Bhat, G. & Meijs, L.C.P.M. (2011). Jasmine growers of coastal Karnataka, 

India: Sustainable community‐based entrprise. Entrepreneurship and Regional Development, 23(5‐

6), 405‐417.  

Hoekstra, A. & Kaptein, S.P. (2011). Twee decennia integriteitsbeleid binnen de overheid: een 

analyse van graduele en grillige veranderingen. Bestuurswetenschappen, 4, 32‐51.  

Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M., Handy, F. & Cnaan, R.A. (2011). Monitorial Citizens or Civic Omnivores? 

Repertoires of Civic Participation among University Students. Youth & Society, 44(1), 95‐117.  

Hustinx, L. & Meijs, L.C.P.M. (2011). Re‐embedding volunteering: in search of a new collective 

ground. Voluntary Sector Review, 2(1), 5‐21.  

Jolly, F. & Whiteman, G.M. (2011). Managing and Educating Outside: A Cree hunter's perspective. 

Journal of Management Education, 35(1), 27‐50.  

Kaptein, S.P. (2011). Towards Effective Codes: Testing the relationship with unethical behavior. 

Journal of Business Ethics, 99(2), 233‐251.  

Kaptein, S.P. (2011). From Inaction to External Whistleblowing: The influence of the Ethical Culture 

of Organizations on Employee Responses to Observed Wrongdoing. Journal of Business Ethics, 98(3), 

513‐530.  

Kaptein, S.P. (2011). Understanding Unethical Behavior by Unraveling Ethical Culture. Human 

Relations, 64(6), 843‐869.  

Van Dijke, M.H. & De Cremer, D. (2011). When social accounts promote acceptance of unfair 

ultimatum offers: The role of the victim¿s stress responses to uncertainty and power position. 

Journal of Economic Psychology, 32(3), 468‐479. [repository]  

44

Van Ruysseveldt, J. & Van Dijke, M.H. (2011). When Are workload and workplace learning 

opportunities related in a curvilinear manner? The moderating role of autonomy. Journal of 

Vocational Behavior, 79(2), 470‐483. [repository]  

Verboon, P. & Dijke, M.H. van (2011). When do severe sanctions enhance compliance? The role of 

procedural fairness. Journal of Economic Psychology, 32(1), 120‐130.  

Whiteman, G.M., Vos, Rene, Chapin, F.S., Yli‐Pelkonen, V., Niemelä, J. & Forbes, B. (2011). Business 

strategies and the transition to low‐carbon cities. Business Strategy and the Environment, 20(4), 251‐

265.  

Whiteman, G.M. & Cooper, W.H. (2011). Ecological Sensemaking. Academy of Management Journal, 

54(5), 889‐911. [repository]  

Wijen, Frank & Tulder, R.J.M. van (2011). Integrating environmental and international strategies in a 

world of regulatory turbulence. California Management Review, 53(4), 23‐46. [repository]  

Wubben, M.J.J., Cremer, D. De & Dijk, E. van (2011). Is Pride Prosocial? Interpersonal Effects of 

Authentic and Hubristic Pride. Cognition & Emotion.  

Wubben, M.J.J., Cremer, D. De & Dijk, E. van (2011). The communication of anger and 

disappointment helps to establish cooperation through indirect reciprocity. Journal of Economic 

Psychology, 32(3), 489‐501.  

 

Book ‐ monograph ‐ book editorial  Department of Organisation and Personnel Management  

Magala, S.J. (2011). Kompetencje miedzykulturowe. Warsaw: Wolters Kluwer Polska.  

 

Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Oshri, I. (2011). Offshoring Strategies: Evolving Captive Center Models. Boston, MA: MIT Press.  

Volberda, H.W. (2011). Innovatie 3.0 ‐ Slimmer. Amsterdam: Mediawerf.  

Volberda, H.W., Morgan, R.E., Reinmoeller, P., Hitt, M.A., Ireland, R.D. & Hoskisson, R.E. (2011). 

Strategic management: Competitiveness and Globalization. London: Cengage Learning EMEA.  

 

Department of Business‐Society Management  

De Cremer, D. (2011). When good people do bad things": Illustrations of the psychology behind the 

financial crisis. Leuven/Den Haag: Acco Uitgeverij.  

Kaptein, S.P. (2011). Waarom goede mensen soms de verkeerde dingen doen: 52 bespiegelingen over 

ethiek op het werk. Amsterdam: Business Contact.  

Riel, C.B.M. van (2011). Identiteit en Imago (4e herziene versie). Den Haag: SDU.  

 

   

45

Part of book – chapter  Department of Decision and Information Sciences  

Laan, E.A. van der (2011). Closing the Global Supply Chain: The Gateway Towards Sustainability. In 

J.A.E.E van Nunen, P. Huijbregts & P. Rietveld (Eds.), Transitions towards Sustainable Mobility (pp. 

235‐245). Berlin Heidelberg: Springer.  

 

Department of Organisation and Personnel Management  

Hulsink, W., Hessels, J. & Suddle, K. (2011). Building entrepreneurial platforms and innovative 

hotspots: science and technology‐based regional development in the Netherlands. In S. Mian (Ed.), 

Science and technology‐based regional entrepreneurship. Global experiences in policy and program 

development (pp. 209‐233). Edward Elgar.  

Jolink, A. (2011). Voorwoord. In J. Tinbergen (Ed.), Een Leefbare Aarde (Amsterdam Academic 

Archive) (pp. 5‐9). Amsterdam: Amsterdam University Press.  

van Knippenberg, D., Homan, A.C. & van Ginkel, W.P. (2011). Diversity cognition and climates. In Q. 

Roberson (Ed.), The Oxford handbook of diversity and work. New York: Oxford University Press.  

 

Department of Marketing Management  

Griskevicius, V., Ackerman, J., Van den Bergh, B. & Li, YJ (2011). Fundamental motives and business 

decisions. In G. Saad (Ed.), Evolutionary Psychology in the Business Sciences (pp. 1033‐1044). 

Springer.  

Rekom, J. van & Verlegh, P.W.J. (2011). Putting Greece on the map: the use of cognitive causal 

mapping for destinatin management. In F. Go & R. Govers (Eds.), International Place Branding 

Yearbook 2011 (pp. 155‐164). Basingstoke: Pallgrave MacMillan.  

 

Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Ansari, S.M., Sidhu, J.S., Volberda, H.W. & Oshri, I. (2011). Managing globally disaggregated teams: 

The role of organizational politics. In F Contractor, V Kumar, S Kundu & T Pedersen (Eds.), Global 

outsourcing and offshoring: An integrated approach to theory and corporate strategy (pp. 297‐324). 

Cambridge University Press.  

Heugens, P.P.M.A.R. (). Social institutions of capitalism. In G. Ritzer (Ed.), Blackwell Concise 

Encyclopedia of Sociology (pp. 48‐49). Oxford: Blackwell.  

Kroezen, J.J. & Heugens, P.P.M.A.R. (2012). Organizational Identity Formation: Processes of Identity 

Imprinting and Enactment in the Dutch Microbrewing Landscape. In M. Schultz, S. Maguire, A. 

Langley & H. Tsoukas (Eds.), Perspectives on Process Organization Studies Volume 2 (pp. 89‐127). 

Oxford: Oxford University Press.  

Maassen, G.F. & Bosch, F.A.J. van den (2011). Corporate Governance in Internationaal Perspectief. In 

S.C. Peij et al. (Ed.), Handboek Corporate Governance (pp. 33‐74). Deventer: Kluwer.  

46

Mihalache, R.O., Mihalache, M. & Jansen, J.J.P. (2011). Offshoring knowledge vs. labor intensive 

services: A contingency perspective. In A. Verbeke, R. van Tulder & A.T Tavares (Eds.), 

Entrepreneurship in the Global Firm (Progress in International Business Research, 6). Emerald.  

Weerdt, N.P. van der, Volberda, H.W., Verwaal, Ernst & Stienstra, M. (2011). Organizing for 

Flexibility: Addressing Dynamic Capabilities and Organization Design. In S Snow, D D Hakonsson, G 

Huber, L Donaldson & A Bollingtoft (Eds.), Organizational Designs for Large‐Scale, Multi‐Party 

Collaboration. Springer.  

Wijk, R.A.J.L. van, Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2011). Organizing Knowledge in Social, 

Alliance, and Organizational Networks. In Mark Easterby‐Smith & Marjorie.A. Lyles (Eds.), Handbook 

of Organizational Learning and Knowledge Management, Second Edition (pp. 477‐504). Oxford: John 

Wiley & Sons. [repository]  

 

Department of Management of Technology and Innovation  

Gong, Y. & Koster, M.B.M. de (2009). Approximate optimal order batch sizes in a parallel‐aisle 

warehouse. In L. Bertazzi, M.G. Speranza & J.A.E.E. van Nunen (Eds.), Innovations in Distribution 

Logistics (Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems) (pp. 175‐194). Berlin: Springer.  

 

Department of Business‐Society Management  

Berens, G.A.J.M., Fombrun, C.J., Ponzi, L.N., Trad, N.G. & Nielsen, K. (). Country Reptrak™: A 

Standardized Measure Of Country Reputation. In F. Go & R. Govers (Eds.), International Place 

Branding Yearbook 2011. Palgrave Macmillan.  

Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M., Handy, F. & Cnaan, R.A. (2011). Nachtwakers of omnivoren? Het 

participatieprofiel van universiteitsstudenten in Nederland en Vlaanderen. In MOA.  

Leunissen, J.M., de Kwaadsteniet, E.W. & Cremer, D. De (2011). Het Voordeel van de twijfel: De 

invloed van dispositioneel vertrouwen en ruis op geattribueerde intentionaliteit van 

vertrouwensschendingen. In Jaarboek Sociale Psychologie 2009 (pp. 219‐226). Groningen: ASPO 

pers.  

Stubbe, W.M., Roza, L., Meijs, L.C.P.M. & moodithaya, M.S. (2011). Public Perceptions of Corporate 

Community Involvement: A net‐cost approach among university students in India and the 

Netherlands. In Refining the roles of business', NGOs and Governments. Mission for a better global 

society. New Delhi: Manak Publications.  

 

2011 PhD Theses 

 Below is a select list highlighting the PhD student research as related to the central themes of this PRME report:  

Desmet, P.T.M. (2011, May 10). In money we trust? Trust repair and the psychology of financial 

compensations. Erasmus University Rotterdam (162 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research 

Institute of Management (PhD Serie 232)). Prom./coprom.: Prof.Dr. D. De Cremer & E. van Dijk.  

47

Essen, M. van (2011, March 10). An institution‐based view of ownership. Erasmus University 

Rotterdam (309 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 226)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr. J. van Oosterhout & Prof.Dr. G.M.H. Mertens.  

Hoogervorst, N. (2011, September 23). On The Psychology of Displaying Ethical Leadership: A 

Behavioral Ethics Approach. Erasmus University Rotterdam (180 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 244)). Prom./coprom.: Prof.Dr. D. De Cremer & 

Marius Van Dijke.  

Hytonen, K.A. (2011, December 16). Context effects in valuation, judgment and choice. A 

neuroscientific approach. Erasmus University Rotterdam (201 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 252)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. A. Smidts, A.G. 

Sanfey & Dr. V.A. Klucharev.  

Langhe, B. de (2011, June 10). Contingencie. Learning numerical and emotional associations in 

an uncertain world. Erasmus University Rotterdam (165 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research 

Institute of Management (PhD Serie 236)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. B. Wierenga & Prof.Dr. 

S.M.J. van Osselaer.  

Larco Martinelli, J.A. (2010, November 25). Incorporating worker‐specific factors in operations 

management models. Erasmus University Rotterdam (219 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research 

Institute of Management (PhD Serie 217)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. J. Dul, Prof.Dr.Ir. M.B.M. 

de Koster & Dr. Kees Jan Roodbergen.  

Lovric, M. (2011, March 25). Behavioral finance and agent‐based artificial markets. Erasmus 

University Rotterdam (196 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD 

Serie 229)). Prom./coprom.: Prof.Dr. J. Spronk & Prof.Dr.Ir. U. Kaymak.  

Meuer, J. (2011, March 17). Configurations of inter‐firm relations in management innovation. 

Erasmus University Rotterdam (122 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 228)). Prom./coprom.: Prof.Dr. B. Krug.  

Osadchiy, S. (2011, May 6). The dynamics of formal organization. Essays on bureaucracy and 

formal rules. Erasmus University Rotterdam (236 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute 

of Management (PhD Serie 231)). Prom./coprom.: Prof.Dr. P.P.M.A.R. Heugens.  

Ozdemir, M.N. (2011, June 21). Project‐level governance, monetary incentives and performance 

in strategic R&D alliances. Erasmus University Rotterdam (167 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 235)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. J.C.M. van den 

Ende.  

Troster, C. (2011, May 13). Nationality heterogeneity and interpersonal relationship at work. 

Erasmus University Rotterdam (133 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 233)). Prom./coprom.: Prof.Dr. D. van Knippenberg.  

Vishnu, P. (2011, September 30). Steering Through: How organizations negotiate permanent 

uncertainty and unresolvable choices. Erasmus University Rotterdam (259 pag.) (Rotterdam: 

Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 245)). Prom./coprom.: Prof.Dr. 

P.P.M.A.R. Heugens & Prof.Dr. S.J. Magala.  

48

Wang, Y. (2011, September 9). Information Content of Mutual Fund Portfolio Disclosure. 

Erasmus University Rotterdam (137 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 242)). Prom./coprom.: Prof.Dr. M.J.C.M. Verbeek & Dr. H. Jiang.  

 

2010 RSM Faculty Research and Publications 

 Below is a select list highlighting the research as related to the central themes of this PRME report:  Article/Letter to the editor  Law and Economics  

Desmet, P.T.M., De Cremer, D. & van Dijk, E. (2010). On the Psychology of Financial Compensations 

to Restore Fairness Transgressions: When Intentions Determine Value. Journal of Business Ethics, 

95(supplement 1), 105‐115. [repository]  

 

Duurzame systeeminnovaties en transities  

Avelino, F. & Rotmans, J. (2010). Power and Sustainability. Journal of Cleaner Production. 

Loorbach, D.A. & Rotmans, J. (2010). The practice of transition management: Examples and lessons 

from four distinct cases. Futures. [repository]  

 

Department of Accounting & Control  

Hartmann, F.G.H., Naranjo‐Gil, D. & Perego, P.M. (2010). The effects of leadership styles and use of 

performance measures on managerial behavior. The European Accounting Review, 19(2), 275‐310.  

Kolk, Ans & Perego, P.M. (2010). Determinants of the Adoption of Sustainability Assurance 

Statements: An International Investigation. Business Strategy and the Environment, 19(3), 182‐198.  

 

Department of Decision and Information Sciences  

Brito, M.P. de & Laan, E.A. van der (2010). Supply Chain Management and Sustainability: 

Procrastinating Integration in Mainstream Research. Sustainability, 2(4), 859‐870.  

Chen, C.M., Gong, Y., Koster, M.B.M. de & Nunen, J.A.E.E. van (2010). A fexible evaluative 

framework for order picking systems. Production and Operations Management, 19(1), 70‐82.  

Laan, E.A. van der (2010). Het sluiten van ketens: de sleutel tot duurzaamheid. Tijdschrift voor 

Vervoerswetenschap, 46(4), 182‐187.  

 

Department of Organisation and Personnel Management  

Berchicci, L. & Tucci, C.L. (2010). There is more to market learning than gathering good information: 

the role of shared team values in radical product definition. The Journal of Product Innovation 

Management, 27(7), 972‐990.  

49

Giessner, S.R. & van Quaquebeke, N. (2010). Using a relational models perspective to understand 

normatively appropriate conduct in ethical leadership. Journal of Business Ethics, 95(supplement 1), 

43‐55.  

Hakimi, N.A., van Knippenberg, D. & Giessner, S.R. (2010). Leader Empowering Behaviour: The 

Leader’s Perspective. British Journal of Management, 21, 701‐716.  

Heugens, P.P.M.A.R. & Scherer, A.G. (2010). When organization theory met business ethics: Toward 

further symbioses. Business Ethics Quarterly, 20(4), 643‐672.  

Hulsink, W., Jaspers, F.P.H. & Weterings, A.B.R. (2010). Kenniscampus als compensatie. Economisch‐

Statistische Berichten, 95(4596), 666‐668.  

Jaspers, F.P.H. & Ende, J.C.M. van den (2010). Open innovation and systems integration. How and 

why firms know more than they make. International Journal of Technology Management, 52(3/4), 

275‐294.  

Kooij‐de Bode, H.J.M., van Knippenberg, D. & van Ginkel, W.P. (2010). Good Effects of bad feelings: 

Negative affectivity and group decision making. British Journal of Management, 21(2), 375‐392.  

Magala, S.J. (2010). Ethical control and cultural change (in cultural dreams begin organizational 

responsibilities). Journal of Public Affairs, 10(3), 139‐151.  

Magala, S.J. (2010). Complexity, reflexivity an changeability. Journal of Organizational Change 

Management, 23(3), 209‐211.  

Magala, S.J. (2010). Slumdog Millionaire; the rhetoric of chance or sentimental management of 

inequalities in pulp fiction. Journal of Organizational Change Management, 23(2), 152‐156.  

Magala, S.J. (2010). Commentary: setting the theoretical stage. European Journal of Cross‐Cultural 

Competence and Management, 1(2/3), 140‐145.  

Rodriguez‐Carvajal, R., Diaz Mendez, D, Moreno‐Jimenez, B., Blanco Abarca, A & Van Dierendonck, 

D. (2010). Vitalidad y recursos internos como componentes del constructo de bienestart psicologico. 

Psicothema, 22(1), 63‐70.  

van Knippenberg, D., Kooij‐de Bode, J.M. & van Ginkel, W.P. (2010). The interactive effects of mood 

and trait negative affect in group decision making. Organization Science, 21(3), 731‐744.  

van Quaquebeke, N. & Giessner, S.R. (2010). How embodied cognitions affect judgments: Height‐

related attribution bias in football foul calls. Journal of Sport & Exercise Psychology, 32(1), 3‐22. 

[repository]  

Verdoold, A & Van Dierendonck, D. (2010). Development of a Leadership Forgiveness Measure. The 

International Journal of Servant‐Leadership, 6, 285‐292.  

 

Department of Marketing Management  

Boksem, M.A.S. & De Cremer, D. (2010). Fairness Concerns Predict Medial Frontal Negativity 

Amplitude in Ultimatum Bargaining. Social Neuroscience, 5(1), 118‐125.  

Griskevicius, V., Tybur, J. & Van den Bergh, B. (2010). Going green to be seen: Status, reputation, 

and conspicuous conservation. Journal of Personality and Social Psychology, 98(3), 392‐404.  

50

J.J. Hietbring, G. Berens & J. van Rekom (2010). Corporate social responsibility in a business 

purchasing context: the role of CSR type and supplier product share size. Corporate Reputation 

Review, 13 (4), 284‐300. 

Maner, Jon K. & Mead, Nicole L. (2010). The essential tension between leadership and power: when 

leaders sacrifice group goals for the sake of self‐interest. Journal of Personality and Social 

Psychology, 99(3), 482‐497.  

 Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Alexiev, A.S., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, Frans, A.J. & Volberda, H.W. (2010). Top Management 

Team Advice Seeking and Exploratory Innovation: The Moderating Role of TMT Heterogeneity. 

Journal of Management Studies, 47(7), 1343‐1364. [repository]  

Rodrigues, S.B. & Child, J. (2010). Private equity, organization and the quality of employment 

contract. Human Relations, 63(9), 1321‐1342.  

Scholes, L., Wright, D.M., Bruining, Hans & Westhead, P. (2010). Strategic changes in family firms 

post‐management buyout: ownership and governance issues. International Small Business Journal, 

28(5), 505‐521.  

Scholes, L., Wright, M., Westhead, P. & Bruining, Hans (2010). Strategic changes in family firms post 

management buyout: Ownership and governance issues. International Small Business Journal, 28, 1‐

17.  

Slangen, A.H.L. & Beugelsdijk, S. (2010). The Impact of Institutional Hazards on Foreign Multinational 

Activity: A Contingency Perspective. Journal of International Business Studies, 41(6), 980‐995.  

Verwaal, E., Bruining, Hans, Wright, D.M., Manigart, S. & Lockett, A. (2010). Resources Access Needs 

and Capabilities as Mediators of the Relationship between VC Firm Size and Syndication. Small 

Business Economics, 34(3), 277‐291. [repository]  

Volberda, H.W., Lyles, M.A. & Foss, N.J. (2010). Absorbing the Concept of Absorptive Capacity; How 

to Realize Its Potential in the Organizational Field. Organization Science, 21(4), 931‐951.  

 

Department of Management of Technology and Innovation  

Blindenbach‐Driessen, F.P., Dalen, J. van & Ende, J.C.M. van den (2010). Subjective Performance 

Assessment of Innovation Projects. The Journal of Product Innovation Management, 27(4), 572‐592. 

[repository]  

Kijkuit, B. & Ende, J.C.M. van den (2010). With a Little Help from Our Colleagues: A Longitudinal 

Study of Social Networks for Innovation. Organization Studies, 31(4), 451‐479. [repository]  

Yu, Mengfei & Koster, René de (2010). Enhancing performance in order picking processes by 

Dynamic Storage Systems. International Journal of Production Research, 48(16), 4785‐4806. 

[repository]  

 

   

51

Department of Business‐Society Management  

Bruijn, E. & Whiteman, G.M. (2010). That which doesn't break us: Identity work by local 

`stakeholders'. Journal of Business Ethics, 96(3), 479‐496.  

Cremer, D. De, Dijke, M.H. van & Mayer, D. M. (2010). Cooperating when "you" and "I" are treated 

fairly: The moderating role of leader prototypicality. Journal of Applied Psychology, 95(6), 1121‐

1133.  

De Cremer, D., Brockner, J., Fishman, A., Van Dijke, M.H., Olffen, W. van & Mayer, D.M. (2010). 

When do procedural fairness and outcome fairness interact to influence employees' work attitudes 

and behaviors? The moderation effect of uncertainty. Journal of Applied Psychology, 95(2), 291‐304. 

[repository]  

De Cremer, D. (2010). Voices: Fixing bonuses. Business Strategy Review, 21(4), 90‐91.  

De Cremer, D. & Wubben, M.J.J. (2010). When does voice have to be more than only listening? 

Procedural justice effects as a function of confident leadership. Journal of Personnel Psychology, 9, 

69‐78.  

De Cremer, D. (2010). The bonus as a self‐created myth in the financial world. Business Strategy 

Review, 21(4), 90‐91.  

De Cremer, D. (2010). Voice: Rebuilding Trust. Business Strategy Review, 20(2), 79‐80.  

De Cremer, D. (2010). Voices: Breaking the corruption habit. Business Strategy Review, 21(3), 67‐69.  

De Cremer, D., Tenbrunsel, A. & Dijke, M.H. van (2010). Regulating Ethical Failures: Insights from 

Psychology. Journal of Business Ethics, 95(supplement 1), 1‐6.  

De Cremer, D. (2010). To pay or to apologize? On the psychology of dealing with unfair offers in a 

dictator game. Journal of Economic Psychology, 31(6), 843‐848.  

De Cremer, D. & Van Hiel, A. (2010). Becoming angry when other is treated fairly: on understanding 

when own and other's fair treatment influences negative reactions. British Journal of Management, 

21(2), 280‐298.  

De Cremer, D., Dijk, E. van & Pillutla, M. (2010). Explaining Unfair Offers in Ultimatum Games and Its 

effects on Trust: An Experimental Approach. Business Ethics Quarterly, 20(1), 107‐126.  

De Cremer, D., Mayer, D.M. & Schminke, M. (2010). On understanding ethical behaviour and 

decision making: A behavioral ethics approach. Business Ethics Quarterly, 20(1), 1‐6.  

DeKwaadsteniet, E., Dijk, E. van, Wit, A. & De Cremer, D. (2010). Anger and Retribution After 

Collective Overuse: The Role of Blaming and Environmental Uncertainty in Social Dilemmas. 

Personality and Social Psychology Bulletin, 36(1), 59‐70.  

Dijke, M.H. van & Verboon, P. (2010). Trust in authorities as a boundary condition to procedural 

fairness effects on tax compliance. Journal of Economic Psychology, 31(1), 80‐91.  

Dijke, M.H. van & De Cremer, D. (2010). Procedural fairness and endorsement of prototypical 

leaders: Leader benevolence or follower control? Journal of Experimental Social Psychology, 46(1), 

85‐96.  

Handy, F., Hustinx, L., Kang, C., Cnaan, R.A., Brudney, J.L., Haski‐Leventhal, D., Holmes, C., Kassam, 

M., Meijs, L.C.P.M., Ranade, B., Yamauchi, N, Yeung, A.B. & Zrinscak, S. (2010). A cross‐cultural 

52

examination of student volunteering. Is it all about resume building? Nonprofit and Voluntary Sector 

Quarterly, 39(3), 498‐523.  

Haski‐Leventhal, D., Meijs, L.C.P.M. & Hustinx, L. (2010). The Third Party Model: Enhancing 

volunteering through governments, corporations and educational institutes. Journal of Social Policy, 

39(1), 139‐158.  

Haski‐Leventhal, D., Gronlund, H., Holmes, K., Meijs, L.C.P.M., Cnaan, R.A., Handy, F., Brudney, J.L., 

Hustinx, L., Kang, C., Kassam, M., Pessi, A., Ranade, B., Smith, K., Yamauchi, N & Zrinscak, S. (2010). 

Service learning: findings from a 14 nations study. Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing, 

22(3), 161‐179.  

Hietbrink, J.J.C., Berens, G.A.J.M. & Rekom, J. van (2010). Corporate social responsibility in a 

business purchasing context: the role of CSR type and supplier product share size. Corporate 

Reputation Review, 13(4), 284‐300.  

Hoogervoorst, N., De Cremer, D. & Dijke, M.H. van (2010). Why Leaders Not Always Disapprove of 

Unethical Follower Behavior: It depends on the leader's self‐interest and accountability. Journal of 

Business Ethics, 95(supplement 1), 29‐41.  

Kaptein, S.P. (2010). The ethics of organizations: a longitudinal study of the U.S. working population. 

Journal of Business Ethics, 92(4), 601‐618. [repository]  

Kolk, A. & Tulder, R.J.M. van (2010). International business, corporate responsibility and sustainable 

development. International Business Review, 19, 119‐125.  

Meijs, L.C.P.M. & Haski‐Leventhal, D. (2010). The volunteer matrix: Positioning of volunteer 

organizations. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 16(2), 127‐137.  

Parente, R., Choi, C.P., Slangen, A.H.L. & Ketkar, S. (2010). Distribution System Choice in a Service 

Industry: An Analysis of International Insurance Firms Operating in the United States. Journal of 

International Management, 16(3), 275‐287.  

Stouten, J. & De Cremer, D. (2010). Seeing is believing: The effects of facial expressions of emotion 

and verbal communication in social dilemmas. Journal of Behavioral Decision Making, 23(3), 271‐

287.  

Van Dijke, M.H., De Cremer, D. & Mayer, D. (2010). The role of authority power in explaining 

procedural fairness effects. Journal of Applied Psychology, 95(3), 488‐502.  

Whiteman, G.M., Dorsey, M.K. & Wittneben, B.B.F. (2010). Business and biodiversity: They would 

say that. Nature, 466, 435.  

 

Book ‐ monograph ‐ book editorial  Duurzame systeeminnovaties en transities  

Grin, J., Rotmans, J. & Schot, J.W. (2010). Transitions to sustainable development. (Routledge Studies 

in Sustainability Transitions). New York: Routledge.  

 

 

 

 

53

Department of Organisation and Personnel Management 

 

Tuunanen, M., Windsperger, J., Cliquet, G. & Hendrikse, G.W.J. (2010). New Developments in the 

Theory of Networks: Franchising, Alliances and Cooperatives. 2010: Physica‐Verlag.  

 Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Oshri, I. & Kotlarsky, J. (2010). Global Sourcing of IT and Business Processes. New York: Springer.  

 

Department of Business‐Society Management 

 

Tulder, R.J.M. van (2010). Corporate Responsibilities in Turbulent Times. Challenges for the 21st 

century. Beijing: China Economic Publishing House.  

 

Part of book – chapter  Department of Decision and Information Sciences  

Brito, M.P. de, Laan, E.A. van der & Irion, B.D. (2010). Extended Producer Responsibility in the 

Aviation Sector. In R. Jilla (Ed.), Aviation Safety and Security ‐ Some Legal Dimensions (pp. 50‐70). 

India: The Icfai University Press.  

 Department of Organisation and Personnel Management  

Bijlsma, T, Bogenrieder, I. & Baalen, P.J. van (2010). Learning military organizations and 

Organizational Change. In J Soeters, P.C. Van Fenema & R. Beeres (Eds.), Managing Military 

Organizations. Thepry and Practice (pp. 228‐239). Londen, New York: Routledge.  

Hendrikse, G.W.J. & Windsperger, J. (2010). Hard versus Soft Franchising. In J.A.I.M. Burgers (Ed.), 

Franchise Soft of Hard (De Ton Vervoort Serie, April 2010) (pp. 47‐54). Nederlandse franchise 

Vereniging.  

van Knippenberg, D. & van Ginkel, W.P. (2010). The Categorization‐Elaboration Model of work group 

diversity: Wielding the double‐edged sword. In R. Crisp (Ed.), The Psychology of Social and Cultural 

Diversity (pp. 257‐280). Malden, MA: Wiley‐Blackwell.  

 Department of Marketing Management  

Boksem, M.A.S. & De Cremer, D. (2010). The neural basis of morality. In D. De Cremer (Ed.), 

Psychological Perspectives on Ethical Behavior and Decision Making (pp. 153‐166).  

 Department of Strategic Management and Entrepreneurship  

Child, J., Elbanna, S. & Rodrigues, S.B. (2010). The political aspects of strategic decision making. In 

P.C. Nutt & D. Wilson (Eds.), The handbook of decision making (pp. 105‐137). Chichester: Wiley‐

Blackwell.  

54

Child, J. & Rodrigues, S.B. (2010). Padroes e motives da internacionalizacao de empresas chinesas. In 

M. Oliveira (Ed.), Multinacionais Brasileiras: Internacionalizacao, Inovacao e Estrategia Global. Porte 

Alegre: Bookman.  

Hulsink, W. (2010). Challengers hebben meer lef dan anderen. In Ondernemersgeheimen. De beste 

tips uit 5 jaar Sprout (pp. 50). Sprout Media.  

Rodrigues, S.B. (2010). A Dinamica da Politica da Cultura Organizacional em um Ambiente 

Institucionalizado. In M. Marchiori (Ed.), Faces da Cultura e Communicacao Organizacional. Sao 

Paulo: Sao Caetano do Sul.  

 

Department of Business‐Society Management  

Hietbrink, J.J.C., Berens, G.A.J.M. & Rekom, J. van (2010). How Do Companies Choose between 

Socially Responsible Suppliers? An Experimental Study. In J.M.T. Balmer & K. Podnar (Eds.), 

Contemplating Corporate Marketing, Identity and Communication (pp. 137‐143). Routledge.  

Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M., Handy, F. & Cnaan, R.A. (2010). Nachtwakers of omnivoren? Het 

participatieprofiel van universiteitsstudenten in Nederland en Vlaanderen. In Jaarboek MOA. 

Haarlem: MOA, Center for Marketing Intelligence and Research.  

Hustinx, L., Meijs, L.C.P.M. & Hoorn, E.M. Ten (2010). Geleid vrijwilligerswerk: een nieuw 

conceptueel kader. In E. Hambach, L. Hustinx & G. Redig (Eds.), Chinese vrijwilligers: over de 

driehoeksverhouding tussen vrijwilligerswerk, activering en arbeidsmarkt (pp. 65‐86). Brussel: 

Politeia.  

Meijs, L.C.P.M. & Roza, L. (2010). Werknemersvrijwilligerswerk: Goed of slecht voor het 

vrijwilligerswerk? In E Hambach, L Hustinx & G Redig (Eds.), Chinese Vrijwilligers? Over de 

driehoeksverhouding tussen vrijwilligerswerk, activering en arbeidsmarkt (pp. 107‐124). Brussel: 

Politeia ism Vlaams Steunpunt Vrijwilligerswerk.  

Meijs, L.C.P.M. (2010). Vrijwillige energie in de veiligheid. In K Stuive & P Deelman (Eds.), Burgernet 

en andere vormen van burgerparticipatie in de veiligheid. Dordrecht: SMVO.  

Meijs, L.C.P.M. (2010). Betrokkenheid als verzekering tegen een zwalkende overheid. In Paul Cremer 

Lezing. rijswijk: Leeuwendaal / Paul Cremerslezing.  

Osadchiy, S., Bogenrieder, I. & Heugens, P.P.M.A.R. (2010). Organizational learning through problem 

absorption: A processual view. In H. Tsoukas & A. Langley (Eds.), Perspectives on Process 

Organization Studies. Oxford: Oxford University Press.  

Tulder, R.J.M. van (2010). With Great Power Comes Great Responsibility. In Max Havelaar Lectures: 

With Great Power Comes Great Responsibility (Lecture Series in Management) (pp. 17‐58). 

Rotterdam: RSM Erasmus University‐Max Havelaar Foundation.  

Tulder, R.J.M. van (2010). The Past, Present and Future of Managing Distance: Stakeholders and 

Development. In T. Devinney, T. Pedersen & L. Tihanyi (Eds.), The Past, Present and Future of 

International Business & Management (pp. 137‐169). Bingley: Emerald Group Publishing Limited.  

Tulder, R.J.M. van (2010). Toward a Renewed Stages Theory for BRIC Multinational Enterprises? A 

Home Country Bargaining Approach. In K. Sauvant, G. McAllister & W. Maschek (Eds.), Foreign Direct 

Investments from Emerging Markets (pp. 61‐75). New York: Palgrave Macmillan.  

55

Tulder, R.J.M. van (2010). Transnational Corporations and Poverty Reduction: Strategic and Regional 

Variations. In J.C. Marques & P. Utting (Eds.), Corporate Social Responsibility and Regulatory 

Governance (pp. 151‐180). UK: Palgrave Macmilland and UNRISD. 

 

2010 PhD Theses  

 Below is a select list highlighting the research as related to the central themes of this PRME report:  

Alexiev, A.S. (2010, September 9). Exploratory innovation. The role of organizational and top 

management team social capital. Erasmus University Rotterdam (175 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 208)). Prom./coprom.: Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van 

Den Bosch, Prof.Dr. H.W. Volberda & Prof.Dr. J.J.P. Jansen.  

Bezemer, P.J. (2010, March 19). Diffusion of corporate governance beliefs. Board independence 

and the emergence of a shareholder value orientation in the Netherlands. Erasmus University 

Rotterdam (202 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 192)). 

Prom./coprom.: Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den Bosch & Prof.Dr. H.W. Volberda.  

Borst, W.A.M. (2010, December 23). Understanding Crowdsourcing. Effects of motivation and 

rewards on participation and performance in voluntary online activities. Erasmus University 

Rotterdam (189 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 221)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. J.C.M. van den Ende & Prof.Dr.Ir. H.W.G.M. van Heck.  

Carvalho de Mesquita Ferreira, L. (2010, June 30). Attention mosaics. Studies of organizational 

attention. Erasmus University Rotterdam (188 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 205)). Prom./coprom.: Prof.Dr. P.P.M.A.R. Heugens & Prof.Dr. J. van 

Oosterhout.  

Feng, L. (2010, December 3). Motivation, coordination and cognition in cooperatives. Erasmus 

University Rotterdam (116 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD 

Serie 220)). Prom./coprom.: Prof.Dr. G.W.J. Hendrikse.  

Fu, R.. The Effect of Interim Reporting Frequency on the Cost of Capital Around the World. 

Nanyang Technological University. Prom./coprom.: H. Zhang.  

Hakimi, N.A. (2010, January 8). Leader empowering behaviour: the leader's perspective. 

Understanding the motivation behind leader empowering behaviour. Erasmus University 

Rotterdam (155 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 184)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr. D.L. van Knippenberg & Dr. S.R. Giessner.  

Huang, X. (2010, June 4). An analysis of occupational pension provision: from evaluation to 

redesign. Erasmus University Rotterdam (175 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 196)). Prom./coprom.: Prof.Dr. M.J.C.M. Verbeek & Dr. R.J. Mahieu.  

Oosterhout, M.P.A. van (2010, June 17). Business agility and information technology in service 

organizations. Erasmus University Rotterdam (313 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute 

of Management (PhD Serie 198)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. H.W.G.M. van Heck & Dr. P.J. van 

Baalen.  

Ordabayeva, N.. Equality, Status, and Consumption. INSEAD. Prom./coprom.: Dr. P. Chandon.  

56

Roelofsen, E.M. (2010, January 27). The role of analyst conference calls in capital markets. 

Erasmus University Rotterdam (172 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 190)). Prom./coprom.: Prof.Dr. G.M.H. Mertens & Prof.Dr. L.G. van der 

Tas.  

Schellekens, G.A.C. (2010, November 30). Language abstraction in word of mouth. Erasmus 

University Rotterdam (143 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD 

Serie 218)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. A. Smidts & Dr.Ir. P.W.J. Verlegh.  

Silva Lourenco, C.J. da. Consumer Models of Store Price Image Formation and Store Choice. 

Tilburg University (125 pag.). Prom./coprom.: Prof. Dr. E. Gijsbrechts.  

Sotgiu, F. (2010, June 9). Not all promotions are made equal. From the effects of a price war to 

cross‐chain cannialization. Erasmus University Rotterdam (141 pag.) (Rotterdam: Erasmus 

Research Institute of Management (PhD Serie 203)). Prom./coprom.: Prof.Dr. M.G. Dekimpe, 

Prof.Dr.Ir. B. Wierenga & Dr. K.J.P. Gielens.  

Tempelaar, M.P. (2010, March 4). Organizing for ambidexterity. Studies on the pursuit of 

exploration and exploitation through differentiation, integration, contextual and individual 

attributes. Erasmus University Rotterdam (168 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of 

Management (PhD Serie 191)). Prom./coprom.: Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den Bosch & 

Prof.Dr. H.W. Volberda.  

Tiwari, V. (2010, June 24). Transition process and performance in IT outsourcing. Evidence from a 

field study and laboratory experiments. Erasmus University Rotterdam (155 pag.) (Rotterdam: 

Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 201)). Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. 

H.W.G.M. van Heck, Prof.Mr.Dr. P.H.M. Vervest & Dr.Ir. O.R. Koppius.  

Vaccaro, I.G. (2010, November 4). Management Innovation. Studies on the Role of Internal 

Change Agents. Erasmus University Rotterdam (152 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research 

Institute of Management (PhD Serie 212)). Prom./coprom.: Prof. dr .ing. Frans, A.J. Van Den 

Bosch, Prof.Dr. H.W. Volberda & Prof.Dr. J.J.P. Jansen.  

Verheijen, H.J.J. (2010, May 21). Vendor‐buyer coordination in supply chains. Erasmus University 

Rotterdam (211 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD Serie 194)). 

Prom./coprom.: Prof.Dr.Ir. J.A.E.E. van Nunen & Dr. R. Kuik.  

Wubben, M.J.J. (2010, February 5). Social functions of emotions in social dilemmas. Erasmus 

University Rotterdam (166 pag.) (Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (PhD 

Serie 187)). Prom./coprom.: Prof.Dr. D. De Cremer & E. van Dijk.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

57

Principle V & VI Partnership & Dialogue We will interact with managers of business corporations to extend our knowledge of their challenges in meeting social and environmental responsibilities and to explore jointly effective approaches to meeting these challenges. We will facilitate and support dialog and debate among educators, business, government, consumers, media, civil society organisations and other interested groups and stakeholders on critical issues related to global social responsibility and sustainability.

Stewardship and individual responsibility 

It is worth noting that RSM is one of the leaders in Europe in terms of its research and teaching in sustainability. According to the Aspen Institute’s Beyond Grey Pinstripes Report (which ranks global business schools on the integration of issues concerning social and environmental stewardship into the curriculum), RSM ranks 19th out of 100 globally and third in Europe (2011/2012). 

RSM views stewardship and the awareness of individual responsibility as key to creating sustainable businesses that go beyond being environmentally or socially neutral to being agents for positive change. It uses all of its programmes to develop an appreciation of social and environmental stewardship amongst its students. RSM’s one‐year Personal Leadership Development (PLD) programme runs concurrent to the other courses in the MBA programme and is designed to develop individual capabilities for effective and conscious leadership in international business. 

In addressing the issue of sustainability, the School recognises its importance as a motivating idea and the concomitant ambiguity in its current usage, and has paid particular attention to the integration of environmental, social and governance issues into teaching and research. This leads to closer examination of the issue, and the School encourages students to be more pro‐active in this burgeoning field of study and discourse.  RSM’s own development as a business school has seen the issue of sustainability become inseparable from its philosophy. The school is actively committed to demonstrating and disseminating theories, models and practices that reinforce the connection between sustainable environments and sustainable profit. The School as a whole is a member of associations such as EABIS (European Association for Business in Society) and the UN Global Compact’s PRME (Principles for Responsible Management Education). Its ‘Greening the Campus’ initiative to improve the sustainability performance of RSM was started in 2006 and has become a University‐wide project.  Sustainable RSM serves to generate dialogue, enhance visibility, research, and spark both curricular and co‐curricular sustainable features.  RSM has always attracted the highest calibre international students, faculty and staff, and so has been engaged in what it means to be ‘global’ from the start. For a long time, the idea of possessing an MBA conveyed a focus on profit. However, RSM’s MBA programme applies itself to creating wealth generators who are also active, empowered citizens of the world – integrated, participatory and open‐minded.  RSM invests considerable resources into research activities that support the School’s desire to contribute to society and to business. It has the Department of Business‐Society Management as one of its eight academic departments. Research undertaken by the School underpins its objective to create a ‘sustainable supply chain’ of graduates to contribute fresh perspectives, broadened viewpoints and ultimately, better and more conscious business decisions in the interests of all stakeholders.  

58

Equally important is the students’ fuller awareness of broader social and environmental consequences and benefits achieved in part by the creation of an MBA programme environment in which questioning and critique thrive. Students understand that those with narrow functional perspectives of business and its role in society will find it difficult to contribute to the transformation required for sustainable development. In contrast, those with broad experiences and critical perspectives of different groups and sectors of society will be leaders in this transformation. Students therefore recognise that they need to continuously revise their assumptions and practices if they wish to contribute to their businesses and their environment, and if they are to realise their capacity to unlock innovative thinking in others. 

   For more information please contact Joey Johannsen, Sustainability Co‐ordinator for RSM  +31 10 408 8593 or by email at jjohannsen@rsm.nl.  Rotterdam School of Management Erasmus University Burgemeester Oudlaan 50 T-06,14 3062 PA Rotterdam The Netherlands Tel.: + 31 10 408 2877 www.rsm.nl/sustainable

Accredited by:

KNAW