Upload
phungmien
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Nama : Romeli (9109 201 306)
Dosen Pembimbing :
Dr.Ir.Janti Gunawan MEngSc,MCom IB
Dr.Ir.Gembong Baskoro,Msc
TESIS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGIBidang Keahlian Manajemen IndustriProgram Pasca sarjana Institut Teknologi Sepuluh NopemberSURABAYA 2011
PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PROGRAM PERBAIKAN BERKELANJUTAN (KAIZEN-TEIAN)
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD(STUDI KASUS DI PT. SMELTING GRESIK)
Outline Tesis�Latar Belakang
� Perumusan Masalah
� Tujuan Peneltian
� Manfaat Penelitian
�Tinjauan Pustaka
�Metodologi Penelitian
�Data Penelitian
�Perancangan Sistem Pegukuran
kinerja
�Penerapan dan Analisa
�Kesimpulan dan SaranTesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
Latar Belakang Permasalahan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
- Continuous improvement penting untuk menjaga tingkat keunggulan
- Pengukuran kinerja perbaikan � penting (untuk pengelolaan)
- CI perbaikan berkelanjutan model Jepang � Kaizen
- Bagaimana Perbaikan diukur (sekarang)
- Bagaimana Metode pengukuran yang tepat
Perlu dilakukan analisis untuk menilai kinerja
-Definisi Perbaikan berkelanjutan-Karakteristik-Pengelolaan yang sekarang-Penilaian kinerja
Batasan Masalah1. Data yang digunakan kinerja kaizen 2010. 2. Data KPI � Quality objective perusahaan
�KPI baru dari proses perbaikan
KaizenKaizen--TeianTeianKaizenKaizen--TeianTeianMasaaki Imai Masaaki Imai (1986)(1986)"KAIZEN, the "KAIZEN, the Key to Japan's Key to Japan's Competitive Competitive Success"Success"
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
•Pemeliharaan � Mempertahankan kondisi /kelancaran /fungsi saat ini
•Inovasi � Terobosan baru seperti membeli peralatan baru /pengembangan
•Kaizen �Tindakan perbaikan fungsi yang sedang berlangsung, melibatkan langkah-langkah
kecil yang dilakukan secara terus-menerus
Latar Belakang Permasalahan
19961996February 7th Establishment of CompanyJuly 12th Earth Breaking Ceremony
19981998
August 31st Completion of Construction
19991999May 5th Start of Commercial Production (Design Capacity: 200,000 TPY)
20002000August 25th Opening Ceremony by
The President of Republic of Indonesia
20012001July 10th registered to LME Grade A
20022002Obtained ISO 9001: 2000 certificate
20042004Expansion Work (Capacity: 255,000 TPY)
20062006Expansion Work (New Capacity: 270,000 TPY)
Expansion Work(New Capacity: 300,000 TPY)20092009
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
Latar Belakang Permasalahan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Establish Kaizen Program20032003
KAIZEN Innovation
1. Effect Long-term and long-lasting
but undramatic
Short-term but dramatic
2. Pace Small steps Big steps
3. Timeframe Continuous and incremental Intermittent and non-
incremental
4. Change Gradual and constant Abrupt and volatile
5. Involvement Everybody Select few “champions”
6. Approach Collectivism, group efforts,
systems approach
Rugged individualism,
individual ideas and efforts
7. Mode Maintenance and
improvement
Scrap and rebuild
8. Spark Conventional know-how and
state of the art
Technological break-throughs,
new inventions, new theories
9. Practical
requirements
Requires little investment but
great effort to maintain it
Requires large investment but
little effort to maintain it
10. Effort orientation People Technology
11. Evaluation criteria Process and efforts for better
results
Results for profits
12. Advantage Works well in slow-growth
economy
Better suited to fast-growth
economy
Pengelolaan & Ukuran Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Perlu prespektif lain selain financial � Mengapa?Orientasi � Motivasi, Pengetahuan, Pengembangan (Proses & Karyawan)
G. Dixon and J. Swiler ( Total quality hand book 1990) “ Comparison of American and Japanese style of management”
KAIZEN InnovationJapan Strong WeakWest Weak Strong
Latar Belakang Permasalahan
Kebijakan Kaizen di Perusahaan
Kenapa dipilih?
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
PT. SmeltingPT. SmeltingGresik Smelter & RefineryGresik Smelter & Refinery
-Objecttive � Target Kaizen-Teian 1485 Poin/tahun-Strategi � Membuat Subject of Improvement masing2 departemen -Mendorong keterlibatan karyawan � keterlibatan,pribadi, promosi-Membuat rencana bulanan � objective, PIC, rencana-Meningkatkan kualitas kaizen-teian � cost reduction-Membuat sekretariat untuk koordinasi� evaluasi, awarding, kebijakan
EvaluasiKaizen
Bagi perusahaan ?
Perlu sebuah tools Managemen
EBSCEBSCEBSCEBSC���� Komprehensif-Bukan hanya aspek financial
-Untuk Development
-Mudah identifikasi (hijau,merah)
-Mng Jepang Vs Western (BSC)
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Perumusan Masalah
1. Ukuran kinerja apakah yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan menganalisa proses perbaikan (improvement) yang sudah berlangsung secara komprehesif dan berkelanjutan?
2. Bagaimanakah kinerja program perbaikan berkelanjutan melalui kaizen teian di PT. Smelting ditinjau dari EBSC?
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
• Menganalisis proses perbaikan yang terjadi di PT. Smelting dan membandingkan dengan pendekatan BSC
• Merancang key performance indicator (KPI) kinerja perbaikan berkelanjutan perusahaan PT. Smelting secara seimbang dengan pendekatan BSC.
• Merancang kerangka kerja pengelolaan proses perbaikan berkelanjutan (kaizen-Teian) dengan pendekatan BSC sebagai strategi baru untuk mengelola Kaizen Teain.
Tujuan Penelitian
2. Studi Pustaka
(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through
maintenance performance measurement (MPM)”.
Model dan Teknik Pengukuran
(kinerja proses perbaikan)
�Teknik pengukuran kinerja perbaikan dengan beberapa variasi�Value-based Performance measurement
�Systems Audit, Quality audit and DEA technique
�Performance measurement using MMIS�The Balance scorecard technique
Berbagai teknik dan pendekatan untuk pengukuran kinerja pemeliharaan yang telah dilakukan oleh beberapa pakar
A literature review on
Maintenance Performance Measurement (MPM)
Penulis �Extended Balanced Scorecard
2. Studi Pustaka
(Sumber: : Raheel Farhat (2011) “An insight into the value created and value creation process through
maintenance performance measurement (MPM)”.
Kontek
Literatur
Teknis
pengukuran
Strategi
pemeliharaan
Kerangka kerja
menciptakan nilai
Pintelon & Puyvelde(1997) X
Arts,Knapp& Mann (1998) X
Tsang (1999) X
Kutucuoglu,Irani & sharp (2001) X X
Swanson(2001) X
Tsang (2002) X
Linyanage & Kumar (2003) X
Najjar & Alsyouf (2004) X X
Groote(1995)
Garg & Deshmukh (2006) X
Parida & Kumar (2006) X
Alsyouf (2006) X X X
Najjar (2007) X X
Kans & Ingwald ( 2008) X X
Muller,Marquez,Iung (2008) X X
Iung & marquez (2008) X X
J.F. Gómez Fernández, C. Parra
Márquez, M. López Campos, (2009)X X
Parida & Kumar (2009) X
Penulis (2011) X
Kategori penelitian
FinancePendekatan apayang ditunjukkanagar sukses secara financial?
2. Studi Pustaka
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Visi & Strategiperusahaan
Internal processesUntuk kepuasanshareholder &customerprosses bisnismana yang harusdalam kondisi baik?
Learning & GrowthUntuk mencapai visi,bagaimana kita akan meningkatkankemampuanuntuk berubah dan berkembang?
CustomerUntuk mencapai visi, pendekatan apa untuk customer?
(sumber: Kaplan/Norton, 1997, p. 9)
“Kaplan and Norton position the Balanced Scorecard as a tool for organizations to manage the demands of relevant stakeholders and to translate strategies into action”
2. Studi Pustaka
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
EntendedEntended BSCBSCEntendedEntended BSCBSC
Typical BSC contains
Top Management
Kaizen Organization chart
Secretariat (committee)
Function Function
Alysouf(2006) : adopsi BSC dalam pengukuran
kinerja perbaikan menghasilkan 6 prespektif ( Financial, Customer, Society, Production,
Maintenance, Innovation/Growth)
Item Consideration
(Sumber: Imad Alsyouf, (2006) "Measuring maintenance performance using a balanced scorecard approach", Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12 Iss: 2, pp.133 – 149)
Bieker (2001) Sustainability Balanced
Scorecard“ (SBSC) integrating ecological, social
as well as economic aspects.
2. Studi Pustaka
Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
EvaluasiEvaluasi terhadapterhadap BSCBSCEvaluasiEvaluasi terhadapterhadap BSCBSC
Aspek Lain :•Lingkungan (emisi gas)•Safety•Kenyamanan
Kreteria Metode lain BSCExtended
BSC
Alignment of performance indicators with the strategic objectives
X X
Recognizes different hierarchies
X
Balance view of the maintenance system
X X
Integration of objective and subjective measures
X X X
Employee involvement X X
Cross-functional structure X X
Create value for sustainability
X
Kutucuoglu,Irani & sharp(2001) identifies six key features of
an effective performance measurement system for maintenance.
Bieker (2001)
2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)
2. Studi Pustaka Metode penyusunan KPI
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Sumber: “Muchiri, P., et al., Development of maintenance function performance measurement framework and indicators”. International Journal of Production Economics (2010)
Key performance indicator (KPI) perbaikan dalam matrik Overall equipment efectiveness (OEE)
3. Methodologi Perumusan masalah dan Tujuan
Studi Pustaka
1. Model perbaikan Jepang (Pemeliharaan, Inovasi dan Kaizen).
2. Balance score card (BSC).3. Key performance Indicator (KPI)4. Analytic hierarchy process (AHP)5. OMAX
Pengumpulan Data
1. Laporan kinerja perusahaan 2. Laporan kinerja kaizen3. Sistem penilaian Kaizen
Mengidentifikasi sasaran strategis
Menentukan indikator dan ukuran KPI
1 Mereview penelitian sebelumnya2 Melakukan evaluasi balance scorecard3 Merancang KPI pengukuran kinerja
Kuisioner pembobotan KPI dan Melakukan pembobotan terhadap KPI data tahun 2010( AHP)
Melakukan skoring menggunakan OMAX (data tahun 2010)
Menyusun KPI Program Perbaikan (kaizen) dalam indek BSC
Perspektif Pelanggan-Jumlah komplain-Kepuasan pelanggan
-
Perspektif Keuangan-Profit margin yang lebih tinggi
-Meningkatkan produksi-Mengurangi biaya (cost
reduction)
Perspektif Produksi- Optimasi jadwal- Availabilitas tinggi-Efisiensi peralatan-Efisien sumber daya
Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan-Planned maintenance-Keterlibatan karyawan-Kaizen-teian) poin
-Kompetensi dan keahlianRasio investasi yg relevan
Perspektif Lingkungan- Lingkunan yang menyenangkan
-MinimEfek lingkungan
Perspektif Maintenance- Unschedule stop time-Optimal shutdown- Minimal failur- Minimal biayapemeliharaan
- Minimum accidents- Informasi Spare part-Jumlah usulan untukpencegahan
Validasi rancangan system pengukuran kinerja (tahun 2010)
Menganalisa hasil Evaluasi kinerja perbaikan menggunakan pendekatan BSC dan membandingkan
hasil pengukuran kinerja dengan metode yang lama (2010)
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
4. Data penelitian
Data yang digunakan untuk melakukan penelitian adalah sebagai berikut:
1. KPI Kaizen teian dengan target poin 1485 dilaksanakan oleh departemen sumberdaya manusia.
• Cost reduction• Penilaian kaizen
2. KPI pemeliharaan dilaksanakan oleh departemen pemeliharaan. Terdiri dari:
• Lama stop yang tidak terencana• Penggunaan listrik• Penggunaan air• Biaya pemeliharaan
3. KPI perusahaan
• direct cost produksi. • kualitas produksi.• keluhan pelanggan untuk mutu dan
pelayanan• pelatihan kepada karyawan• gas buang SO2
4. Kuisioner intensitas kepetingan dari
masing masing perspektif EBSC
5. Diskusi dengan sekretariat Kaizen di
perusahaan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Perancangan sistem pengukuran kinerja dengan EBSC- Mengidentifikasi visi dan misi masa depan perusahaan yang diinginkan.
kata kunci sasaran strategis kondisi ideal-realistis yang ingin dicapai KPI
Dari Visi perusahaan
”Menjadi perusahaan peleburan dan
pemurnian tembaga yang memiliki reputasi
dan terandal di dunia serta ramah terhadap
lingkungan”.
Dari Misi perusahaan
”Menghasilkan katoda tembaga dan produk
samping dengan kualitas terbaik dunia,
dengan maksud untuk memberikan
kepuasan tertinggi terhadap semua
pelanggan, dengan mengutamakan
keselamatan dan kesehatan kerja melalui
proses produksi dengan biaya yang efisien
serta ramah lingkungan”.
Sasaran strategis
• Memperoleh reputasi• Ramah terhadap lingkungan• Menghasilkan Kualitas terbaik• Mengutamakan kepuasan
pelanggan• Mengutamakan safety• Terandal dalam proses produksi• Beroperasi dengan biaya efisien
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Pemilihan KPI
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Diturunkan dari strategi perusahaan atau lebih khusus pada strategi manufacturing
quality objective dari bagian pemeliharaan
quality objective dari kegiatan Kaizen
Kinerja peralatan produksi overall equipment effectivness (OEE) ( Nakajima, 1988 )
quality objective dari bagian proses & sdm
List semua KPI
Evaluasi
maintenance function performance measurement framework
prinsip SMART-C1. Memiliki relevansi yang sangat kuat dengan Sasaran strategisnya
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi
1 Lama stop yang tidak
terjadwal
Waktu stop
masing masing
bagian (ada 3)
Ya Rata2 kinerja
dengan
OMAX
maintenance
performance
measurement
(Farhat 2010)
2 Penggunaan power Power Ya Total
penggunaan
power
overall poduction
effectiveness
(Muchiri and
Pintelon, 2008)
3 Penggunaan air Volume Tidak
4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya Ya Perspektif
keuangan
Evaluasi KPI Departement maintenance
No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Pelaksanaa Training Pencapaian training
dibandingkan target
tahunan
Ya Pencapaian training
dibandingkan target
tahunan
maintenance
performance
measurement
(Farhat 2010)Kebutuhan training Ya
2 Usulan perbaikan Jumlah poin kaizen Ya Jumlah poin kaizen
3 Mengendalikan biaya operasional
kantor
Biaya kantor tidak
4 Mengendalikan biaya operasional
kendaraan
Biaya kendaraan tidak
6 Mengendalikan jumlah komplain dari
lingkungan baik dampak lingkungan
maupun dampak sosial
Jumlah komplain dari
lingkungan
Ya maintenance
performance
measurement
(Farhat 2010)
Evaluasi KPI Departement Human Resource and general
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Kesetabilan operasi Availibility Ya Rata2 kinerja
OMAX
overall poduction
effectiveness (Muchiri and
Pintelon, 2008)
2 Feed rate Feed rate Tidak Masuk availibility overall poduction
effectiveness (Muchiri and
Pintelon, 2008)3 Good Anode Ratio Good Anode Ratio Tidak Masuk dalam
kualitas
4 Operating Cost Operating Cost Ya Masuk perspektif
keuangan
overall equipment effectivness
(Nakajima,1988)
5 CL-Slag Copper Loss CL-Slag Copper
Loss
Tidak Masuk Biaya
6 Electrical Power Consumption Electrical Power
Consumption
Tidak Masuk perspektif
maintenance
overall equipment effectivness
(Nakajima,1988)
7 Energy Consumption (Natural Gas &
HSD)
Energy Consumption Tidak Masuk direct cost
8 Casting Success Ratio Casting Success
Ratio
Tidak Masuk availibility
Evaluasi KPI Departement proses
1 Efisiensi pemurnian Current efisiensi Tidak Rata2 kinerja OMAX
Yang ada pada
bagian teknikal
overall poduction effectiveness
(Muchiri and Pintelon, 2008)2 Efisiensi waktu Efisiensi waktu Tidak
3 Kualitas deposit Kualitas deposit Tidak
4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total
5 Penggunaan listrik Penggunaan listrik Tidak
1 Kinerja pengolahan asam Availability Tidak overall poduction effectiveness
(Muchiri and Pintelon, 2008)2 Penggunaan tenaga listrik Tenaga listrik Tidak
3 Emisi Gas buang Kandungan So2 gas
buang
ya Emisi Gas buang
4 Biaya produksi Biaya langsung Ya Biaya produksi total
5 Kandungan Arsenik Kandungan arsenik Tidak
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
No Tujuan strategis KPI Dipakai KPI EBSC Referensi1 Cost reduction Cost reduction Ya Biaya yang bisa
dikurangiAlysouf (2006)
2 Effectiveness for Safety / Contribution to Environment Efisiens
Poin safety Ya Poin kaizen pada kontribusi safety
3 Efficiency for Job (Efficiency, Work Easy, Circumstance)
Poin Efiensi Ya Poin kaizen pada kontribusi Efisiensi
4 Maintenance (Degree of Contribution to Maintenance Free and Prevention of Troubles)
Poin Maintenance Ya Poin kaizen pada kontribusi Pemeliharaan
5 Originality Tidak Masuk dalam poin kaizen
Tidak ada6 Difficulty Tidak
Evaluasi KPI Kaizen Teian (usulan perbaikan)
Poin kaizen/ jumlah pengusul
Kualitas =Poin kaizen/ jumlah usulan
G. Dixon and J. Swiler
KPI baru
Keterlibatan
Kualitas
Keselamatan kerja Jumlah kecelakaan Biekers (2001)
Kompetensi Kompetensi level / kebutuhan Farhat (2011)
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI)
Financial
Mengurangi biaya (cost reduction) Reduction cost (existing-new cost)
Meningkatkan profit marginIndirect cost and Maintenance cost
Direct cost of production
Customer Menjaga kepuasan pelangganJumlah complain kualitas
Jumlah complain servis
Society
Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm)
Meningkatkan keharmonisan Jumlah complain lingkungan
Inte
rnal
busi
nes
s
pro
cess
Optimasi jadwal dan waktu operasional Availibility process
Meningkatkan rasio qood production Good quality cathod production
Meningkatkan mutu produk dan produktivitasJumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi
dan efectivitas
Meningkatkan Effisiensi peralatan Tenaga listrik yang digunakan
Main
tenance Optimal jumlah dan lama shutdown Lama waktu stop yang tidak terencana
Meminimkan kecelakaan Jumlah kecelakaan
Meningkatkan kinerja peralatanJumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan
pemeliharaan
Inno
vat
ion a
nd g
row
th
Rencana perbaikan
& Inovasi (planned)
% Jumlah pekerjaan perbaikan yang terencana / Jumlah
toal pekerjaan
(ratio proactive work)
Continues improve (Kaizen teian) Total kaizen poin submitted
Melibatkan karyawan dalam pengembangan
proses perbaikanRasio usulan/karyawan
Kualitas dari usulan
Meningkatkan kompetensi dan kemampuan
karyawan
Training Execution
Tingkat level competensi / kebutuhan
KPI KPI dalamdalam perspektifperspektif Extended BSCExtended BSCKPI KPI dalamdalam perspektifperspektif Extended BSCExtended BSC5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Meningkatkan kompetensi dan
keahlian
Training
execution
Competency
level/req.
Perspektif inovasi dan pertumbuhan
Perspektif pemeliharaan
Perspektif internal proses bisnis
Optimasi jadwal dan
waktu operasional
Meningkatkan mutu produk
Dan produktivitas
Meningkatkan rasio
qood production
Meningkatkan efisiensi
peralatan
Perspektif pelanggan
Menjaga kepuasan pelanggan
No.of quality
complain
Perspektif sosial
Menjaga lingkungan
Emisi gas buang
(so2)
Perspektif Keuangan
Mengurangi biaya (cost reduction)
Reduction cost
(existing – new cost)
Profit margin yang lebih tinggi
Direct cost
of production
Indirect cost
(maintenance cost)
No.of service
complain
Meningkatkan keharmonisan
No. of society
complain
Process
availibility
Good quality cathod
production
Kaizen poin pada
kontribusi perbaikan
efisiensi dan efektivitas
Tenaga listrik yang
digunakan
Optimal jumlah dan
lama shutdown
Lama stop
yang tidak
terencana
Minimum
kecelakaan
Jumlah
kecelakaan
Menjaga continues
improvement (Kaizen-
teian)
Poin total kaizen
yang masuk
Melakukan rencana
perbaikan &
Inovasi
Total of
proactive work
Meningkatkan kinerja peralatan
Jumlah kaizen poin pada Kontribusi
safety, kemudahan pemeliharaan, dan
memperpanjang umur
Melibatkan karyawan
dalam pengembangan
proses perbaikan
Ratio
submitor
Quality of
submit
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Peta StrategiPeta StrategiPeta StrategiPeta Strategiarsitektur logik yang
mendiskripsikan
strategi dengan
hubungan sebab
akibat yang
terintegrasi
Berawal dari inovasi
Berakhir pada Keuangan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Kuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentinganKuisioner intensitas kepentingan
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
No Perspective (A) Nilai Perspective (B)
1 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelanggan
2 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial
3 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal
4 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan
5 Keuangan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan
6 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sosial
7 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal
8 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan
9 Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan
10 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Proses bisnis internal
11 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan
12 Sosial 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan
13 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeliharaan
14 Proses bisnis internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan
15 Pemeliharaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inovasi dan pertumbuhan
RespondenKepala Seksi dariBagian yang terkait
1. Departemen Proses2. Departemen Pemeliharaan3. Departemen Teknikal4. Departemen SDM
Proposal Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Pembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data Kuisioner
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Perspektif Keuangan
Perbandingan antar perspektif
Perspektif Pelanggan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5 Perancangan Sistem Penilaian Kinerja
Pembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data KuisionerPembobotan KPI dengan data Kuisioner
Perspektif Lingkungan
Perspektif Poses Bisnis Internal
Perspektif Pemeliharaan
Perspektif Inovasi dan pertumbuhan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target PencapaianF
ina
nc
ial
Mengurangi biaya Reduction cost Total per tahun (Jt Rp))
270 7000 6600
Meningkatkan profit margin
Indirect cost and Maintenance costBiaya perbulan (KUSD)
538.51 446 714
Direct cost of production ($/satuan berat)
15.09 15.78 18.59
Cu
sto
me
r
Menjaga kepuasan pelanggan
Jumlah complain kualitas (rata-rata tiap bulan)
2 2 0
Jumlah complain servis(rata-rata tiap bulan)
0 0 0
So
cie
ty
Menjaga lingkungan Emisi gas buang (ppm) 153 260 227
Meningkatkan keharmonisanJumlah complain lingkungan (rata-rata per tahun)
3.5Per bulan
3Per bulan
2Per bulan
Inte
rna
l b
us
ine
ss
pro
ce
ss
Optimasi jadwal dan waktu operasional
Availibility processRata-rata per bulan smelter (%)
95.59 95 96.1
Meningkatkan rasio qood production
Good quality cathod production(%)
89.8 89 97.98
Meningkatkan mutu produk dan produktivitas
Jumlah kaizen poin pada Kontribusi perbaikan efisiensi (total poin 1 tahun)
9801400
(asumsi)1032
Meningkatkan Effisiensi peralatan
Tenaga listrik yang digunakanrata-rata per bulan (MW)
26.06 24.88 25.87
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Lanjutan Rekap data rancangan program perbaikan berkelanjutan
Perspektif Strategic objective Key Performance Indicator (KPI) Standart awal Target Pencapaian
Ma
inte
na
nc
e
Optimal jumlah dan lama shutdown
Lama waktu stop yang tidak terencanaRata-rata jam/bulanskala OMAX (0-10)
Smelter=6.8Acid=1.34Ref=15.75
Omax= 5
Smelter=12Acid=4.5Ref=25
Omax=10
Smelter=2.69Acid=1.52Ref=13.35
Omax=6.34
Meminimkan kecelakaan
Jumlah kecelakaanProsentase (%) (Total kecelakan dalam 1 tahun / jumlah karyawan)
1.22 1.22 2.59
Meningkatkan kinerja peralatanJumlah kaizen poin pada Kontribusi safety, kemudahan pemeliharaan
10101400
(asumsi)1037
Inn
ova
tio
n a
nd
gro
wth
Rencana perbaikan & Inovasi (planned)
ratio proactive work (%)=100%*(MSD+WSD)/(MSD+WSD+SF)
86 80 84
Continues improve (Kaizen teian)
Total kaizen poin submitted (poin per tahun)
1479 1485 1483
Melibatkan karyawan dalam pengembangan proses perbaikan
Rasio usulan /karyawan(usulan/450 orang)
2.18 2.66 2.6
Kualitas dari usulan(poin kaizen/usulan)
1.5 2 1.27
Meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan
Training ExecutionProsentasi (%)realisasi/ rencana
81.54 80 89.17
Tingkat level competensi / kebutuhan (%)
78 80 78
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Perspektif Keuangan
Dir
ect
co
st
Re
du
ctio
n c
ost
Ind
ire
ct c
ost
&
Ma
inte
na
nce
co
st
15.78 200.00 446.00 10 Excellent
.
.
15.09 98.00 538.00 3 Standart
2
1
20.00 54.29 577.43 0 Worst
Target 15.78 200.00 446.00
Pencapaian 18.59 182.00 714.00
Score Pencapaian 3.34 8.76 0.00 Total
Bobot 0.42 0.41 0.17 = 1.00
Nilai Pencapaian
Kinerja 1.40 3.58 0.00 = 4.98
Kriteria Baik Memuaskan sangat buruk
Status EBSC Kuning Hijau Merah
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Perspektif Proses Bisnis Internal
Av
ail
ibil
ity
pro
cess
Ra
ta-r
ata
(%
)
Go
od
qu
ali
ty c
ath
od
pro
du
ctio
n(%
)
Jum
lah
ka
ize
n p
oin
pa
da
Ko
ntr
ibu
si
pe
rba
ika
n e
fisi
en
si
(to
tal p
oin
1 t
ah
un
)
Te
na
ga
list
rik
rata
-ra
ta p
er
bu
lan
(MW
)
96.97 91.67 1400.00 24.88 10 Excellent
.
.
95.59 89.8 980.00 26.06 3 standart
2
1
95.00 89.00 800.00 26.57 0 worst
Target 95.00 89 1400.00 24.88
Pencapaian 96.10 97.98 1032 25.87
Score Pencapaian 5.59 10.00 3.87 4.13 Total
Bobot 0.363 0.463 0.062 0.112 = 1.00
Nilai Pencapaian
Kinerja 2.03 4.63 0.24 0.46 = 7.36
Kriteria
cukup
baik
Sangat
memuaskan Standart cukup baik
Status EBSC Hijau Hijau Kuning Hijau
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Perspektif Pemeliharaan
Lam
a s
top
tid
ak
tere
nca
na
Ra
ta-r
ata
jam
/bu
lan
ska
la O
MA
X (
0-1
0)
Jum
lah
ke
cela
ka
an
(%)
(To
tal k
ece
lak
an
/
jum
lah
ka
rya
wa
n)
da
lam
1 t
ah
un
Jum
lah
ka
ize
n p
oin
pa
da
Ko
ntr
ibu
si s
afe
ty,
ke
mu
da
ha
n
pe
me
lih
ara
an
10.00 0.00 1400.00 10 Excellent
.
.
5.01 1.22 1010.00 3 standart
2
1
0.00 1.74 842.86 0 worst
Target 10.00 1.22 1400.00
Pencapaian 6.34 2.59 1037
Score Pencapaian 6.34 0.00 3.48 Total
Bobot 0.266 0.422 0.312 = 1.00
Nilai Pencapaian
Kinerja 1.69 0.00 1.09 = 2.77
Kriteria Baik Standart Cukup Baik
Status EBSC Hijau Merah Kuning
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Perspektif Inovasi dan Pertumbuhan
(ra
tio
of
pro
act
ive
wo
rk)
Jum
lah
ka
ize
n p
oin
Ra
sio
po
in /
ju
mla
h
ka
rya
wa
n
Ku
ali
tas
usu
lan
Tra
inin
g y
an
g
tere
ali
sasi
Lev
el k
om
pe
ten
si /
ke
bu
tuh
an
100.00 1485.00 2.66 1.50 85.13 80.00 10 Excellent
.
.
86.00 1479 2.18 1.51 81.54 78 3 standart
2
1
80.00 1476.43 1.97 1.00 80.00 77.14 0 worst
Target 80.00 1485 2.66 1.5 80 80
Pencapaian 84.00 1483 2.6 1.27 89.17 78
Score Pencapaian 2.00 7.67 9.13 5.40 10.00 3.00 Total
Bobot 0.211 0.109 0.078 0.292 0.091 0.22 = 1.00
Nilai Pencapaian
Kinerja0.42 0.84 0.71 1.58 0.91 0.66 = 3.55
Kriteria Standart Baik Memuaskan cukup baikSangat
memuaskanStandart
Status EBSC Merah Hijau Hijau Hijau Hijau Kuning
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa Indek pencapaian kinerja secara keseluruhan
Perspektif Nil
ai
kin
erja
Bob
ot
Nil
ai
Ind
ek
pen
cap
aia
n
Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79
Keuangan 5.25 0.20 1.06
Inovasi dan
pertumbuhan 3.55 0.19 0.66
Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18
Pelanggan 10.00 0.10 1.03
Lingkungan 6.81 0.07 0.44
Total 5.16
cukup baik Hijau
Perspektif Nil
ai
kin
erja
Bob
ot
Nil
ai
Ind
ek
pen
cap
aia
n
Pelanggan 10.00 0.10 1.03
Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18
Lingkungan 6.81 0.07 0.44
Keuangan 5.25 0.20 1.06
Inovasi dan
pertumbuhan 3.55 0.19 0.66
Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79
Total 5.16
cukup baik Hijau
Diurut berdasar bobot Diurut berdasar nilai kinerja
Pencapaian kinerja perspektif pemeliharaan dan KPI jumlah kecelakaan dengan indikator merah dan statusnya buruk mendapat nilai 2.59 artinya rasio jumlah kecelakaan terhadap jumlah karyawan, masih sangat tinggi dan dibandingkan tahun sebelumnya adalah lebih buruk.
Berdasarkan perhitungan nilai pencapaian masing masing KPI pada setiap perspektif untuk periode 1 tahun, maka diperoleh nilai indek pencapaian tunggal kinerja program berbaikan berkelanjutan =5.16
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian)
5. Penerapan rancangan dan Analisa
Tingkat Perbaikan
Prespektif
Nila
i kin
erja
Bo
bo
t
Nila
i In
de
k
pe
nca
pa
ian
Kin
erja
ra
ta-r
ata
Ind
eks r
ata
-ra
ta
Tin
gka
t p
erb
aik
an
Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 3.00 0.86 -0.08
Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 3.00 0.56 0.18
Keuangan 5.25 0.20 1.06 3.00 0.60 0.75
Lingkungan 6.81 0.07 0.44 3.00 0.20 1.27
Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 3.00 0.48 1.45
Pelanggan 10.00 0.10 1.03 3.00 0.31 2.33
Prespektif rata-rata Indeks
Prespektif rata-rata Indeks - Prespektif Pencapaian IndeksPerbaikan Tingkat =
Prespektif
Kin
erja
p
en
ca
pa
ian
Bo
bo
t
Nila
i In
de
k
pe
nca
pa
ian
Kin
erja
te
rtin
ggi
Ind
eks ta
rge
t
Tin
gka
t p
en
ca
pa
ian
ta
rge
t
Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79 10.00 2.86 27.74%
Inovasi dan pertumbuhan 3.55 0.19 0.66 10.00 1.85 35.46%
Keuangan 5.25 0.20 1.06 10.00 2.01 52.50%
Lingkungan 6.81 0.07 0.44 10.00 0.65 68.10%
Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18 10.00 1.60 73.62%
Pelanggan 10.00 0.10 1.03 10.00 1.03 100%
%100Target Indeks
Target Pencapaian IndeksTarget PencapaianTingkat x=
Tingkat Pencapaian target
Terjadi kemunduran dalam prespektif pemeliharaan, dan Inovasi yang rendah.�
Leading IndikatorYang kurang baik
Target pemeliharaan, belum terpenuhi�
Perlu perbaikan dalam pemeliharaan dan inovasi
Perbandingan penilaian kinerja (lama vs baru)
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian) page 29
No Tujuan strategis KPI perusahaan Target Pencapaian Hasil
1 Lama stop yang tidak
terjadwal
Waktu stop tidak
terenacana
Smelter =12jam
Refinery=25 jam
Acid=4.5 jam
Smelter =2.69jam
Refinery=15 jam
Acid=13.5 jam
Baik
2 Penggunaan power Power 24.8 25.8 MW Buruk
3 Penggunaan air Volume 4.02/day 4.07/day Buruk
4 Biaya pemeliharaan Jumlah biaya 446KUS 771KUS Buruk
No Tujuan strategis KPI perusahaan Target Pencapaian Hasil
1 Koizen Poin Koizen Poin 1483 1485 Baik
Kebijakan mutu deartemen pemeliharaan
Kebijakan mutu deartemen Sumber daya manusia
Perspektif Nil
ai
kin
erja
Bob
ot
Nil
ai
Ind
ek
pen
cap
aia
nKeuangan 5.25 0.20 1.06
Pelanggan 10.00 0.10 1.03
Lingkungan 6.81 0.07 0.44
Proses bisnis internal 7.36 0.16 1.18
Pemeliharaan 2.77 0.29 0.79
Inovasi dan
pertumbuhan 3.55 0.19 0.66
Total 5.16
cukup baik Hijau
Lama
Baru
Sistem pengukuran kinerja model lama ini belum cukup untuk menilai kinerja dengan baik dan belum dapat dijadikan bahan acuan untuk melakukan perbaikan. Nilai indek kinerja belum berupa indikasi tunggal yang mudah dicerna sehingga perlu diperbaiki
Kesimpulan
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian) page 29
• Pengukuran kinerja proses perbaikan yang ada di perusahaan sekarang menunjukkan bahwa Sasaran mutu departemen pemeliharaan hanya memperlihatkan indikator lagging saja. Artinya nilai capaian kinerja bagian pemeliharaan hanya berupa hasil proses perbaikan yang telah terjadi dan kurang dapat menunjukkan kinerja yang sedang berlangsung
• Pendekatan (EBSC) berupa indikator lagging dan leading yang mampu menunjukkan kinerja perbaikan yang telah terjadi maupun kinerja perbaikan kedepan, sehingga koreksi terhadap sasaran mutu KPI dapat dilakukan dengan cepat.
• Adanya peta strategi mampu menunjukkan hubungan KPI dengan strategi perusahaan.
• Hasil capaian kinerja dapat ditunjukkan dengan nilai tunggal dan dengan indikator hijau, kuning dan merah sangat memudahkan managemen dalam menilai apakah kinerja dari program ini sudah baik atau belum.
Penilaian kinerja menggunakan pendekatan extended balance scorecard
sangat membantu memudahkan managemen dalam melakukan evaluasi kinerja dan mengendalikan perusahaan
Saran-saran
Tesis : Perbaikan berkelanjutan (Kaizen Teian) page 29
• Pemilihan KPI harus disesuiakan dengan wilayah kerja dan tidak saling tumpang tindih. Seperti contoh KPI penggunaan tenaga listrik, pada penelitian ini ditemukan bahwa KPI ini milik departemen pemeliharaan dan beberapa departemen lain. Seharusnya ini adalah milik departemen proses yang berkaitan dengan efisiensi produksi.
• Pengukuran kinerja masing masing KPI seharusnya dilakukan periodik dan satuan KPI sebisa mungkin dikonversi ke ukuran bulanan. Dengan demikian kemajuan dari sistem pengukuran kinerja ini menjadi lebih mudah dievaluasi.
• KPI yang sama untuk beberapa sub pabrik harus dibuat dalam skala yang sama. Misalnya KPI ”lama waktu stop yang tidak terjadwal”