Rio Roadmap Intelligent Organization

- 1 - Copyright © 2010 Eclectic International B.V. All rights reserved.

EclectiC International B.V. Committed to Sustainable Ambitions

White Paper RIO® - Roadmap Intelligent Organization

Ramond Leenders

Bart Peute

Erik van Winden

Januari 2009


RIO® - Roadmap Intelligent Organization

Inhoud

Inhoud .................................................................... 2

Samenvatting ......................................................... 2

Introductie .............................................................. 2

Valkuilen ................................................................ 3

Roadmap Intelligent Organization (RIO®) ................. 6

RIO® in de praktijk .................................................. 9

Conclusie .............................................................. 11

Referenties ........................................................... 11

Samenvatting

Organisaties hebben moeite om daadwerkelijk

voordeel te behalen uit de investeringen in Business

Intelligence (BI). Een adequate toepassing van BI

vraagt een georganiseerde BI functie, waarin business

en IT samenwerken op het gebied van

informatiemanagement. Het RIO® model biedt

handvatten voor het organiseren van deze BI functie

en geeft inzicht in de stappen om te groeien in

volwassenheid op zeven verschillende dimensies

(‘PRODUCTS’). Toepassing van het RIO® model met

een integrale aanpak ten aanzien van deze dimensies

leidt tot een optimaal rendement uit het BI budget

met als resultaat een intelligenter en effectiever

opererende organisatie.

Introductie

Business Intelligence (BI) is inmiddels een bekend

begrip binnen veel organisaties. In de afgelopen jaren

is volop geïnvesteerd in BI initiatieven. Zo blijkt uit

marktonderzoeken dat de financiële sector

wereldwijd in 2006 circa zes miljard dollar aan BI

heeft uitgegeven. Als gevolg van de kredietcrisis is de

verwachting dat de BI uitgaven voor deze sector nog

verder zullen stijgen en in 2012 rond de negen miljard

zullen bedragen. Desondanks zijn nog weinig

organisaties erin geslaagd om daadwerkelijk voordeel

te behalen uit relevante BI investeringen. Dikwijls


blijven organisaties steken bij de realisatie van een

datawarehouse en inzet van ‘state of the art’

rapportages. Andere aspecten, waaronder

datakwaliteit en afstemming ten aanzien van

besluitvorming, worden onvoldoende georganiseerd

om daadwerkelijk toegevoegde waarde uit BI te

halen. BI is namelijk meer dan alleen het toegankelijk

maken, analyseren en begrijpen van één van de

belangrijkste bronnen binnen de organisatie: ruwe

data. Drijfveer is juist het kunnen omzetten van deze

data naar informatie die kan leiden tot acties gericht

op sturing van processen en gerelateerd aan

doelstellingen en risico’s.

Een adequate toepassing van BI vereist een goede

organisatie van de BI functie waarbij transparantie en

een integrale aanpak de sleutelwoorden vormen. In

deze paper wordt aan de hand van het RIO® model

inzicht gegeven hoe de BI functie binnen een bedrijf

naar een hoger volwassenheidsniveau kan groeien.

Met een goede organisatie wordt minder geld verspild

aan niet waardevolle BI toepassingen en wordt de

toegevoegde waarde fors verhoogd.

Figuur 1 Volwassenheidsfasen RIO®

Valkuilen

In de loop der jaren zijn vele verschillende definities

opgetekend voor het begrip BI. Een van de eerste

definities is afkomstig van Greene (1966): "The

processed information of interest to management

about the present and future environment in which

the business is operating." Toch lijkt het erop dat

reeds in de 19e eeuw aan BI werd gedaan. Hoe heeft

anders een vooraanstaande Franse mijndirecteur,

Henri Fayol, de naar zijn overtuiging belangrijkste

management activiteiten kunnen uitvoeren:

Plannen en voorspellen

Coördineren

Vergelijken van de uitvoering met opgestelde

plannen

Zeker is dat sinds de 19e eeuw door organisaties

wereldwijd veel geld is geïnvesteerd in BI. Zoals ook

uit onderzoeken blijkt, is het gewenste effect in meer

dan de helft van de gevallen uitgebleven en sterker

nog, is zelfs verlies geleden als gevolg van niet

adequate toepassing van BI.

‘On track’ en ‘in control’

Eén van de valkuilen waardoor BI niet het gewenste

effect heeft, wordt veroorzaakt doordat aan een te

groot aantal informatiebehoeften wordt voldaan met

veelal losstaande rapportages. Een situatie waarin het

goed mogelijk is dat het overzicht zoek raakt en geen

eenduidig antwoord kan worden gegeven op


verschillende informatiebehoeften. Risico hierbij is

dat door deze situatie juist een averechts effect

ontstaat: foutieve besluiten.

Een informatiebehoefte dient gerelateerd te zijn aan

het meten van de performance ten aanzien van een

bedrijfsdoelstelling als afgeleide van de strategie (‘on

track) of ondersteuning bieden in de monitoring van

risico’s binnen processen (‘in control’). Alle andere

informatiebehoeften zijn niet relevant. De huidige

situatie leert ons dat in veel organisaties geen gebrek

is aan antwoorden afkomstig uit BI-toolings, maar het

niet zeker is of wel de juiste vragen worden gesteld.

Figuur 2 Informatiebehoeften en BI focus

Business case

De ‘Return On Investment’ (ROI) van BI bepalen is niet

eenvoudig, immers wat levert een goede beslissing

op? Deze vraag is in veel gevallen moeilijk te

beantwoorden. Eenvoudiger is het om te berekenen

hoeveel de kosten bedragen van een foutieve

beslissing. Wellicht is dat de reden dat de ROI zelden

of nooit wordt meegenomen in een business case

voor BI. Als de business case voor een BI project

überhaupt al wordt gemaakt, dan richt deze zich met

name op het terugdringen van het aantal FTE’s dat

gemoeid is bij het vervaardigen van rapportages en

het verkorten van de doorlooptijd die het

vervaardigen vraagt. Wellicht nog aangevuld met

enkele kwalitatieve aspecten rondom BI. Het is

correct om uit te gaan van kostenbesparing in de

processen als gevolg van BI, één van de doelstellingen

is uiteindelijk om de efficiency te verbeteren.

Nauw verbonden aan procesoptimalisatie is het

managen van risico’s in processen. Uiteindelijk is elk

risico te kwantificeren, waarbij moet worden

toegegeven dat dit niet in alle gevallen een sinecure

is. Toch is dit de insteek die moet worden gekozen om

een goede business case te kunnen maken.

Bijvoorbeeld risico A kan elke dag optreden en heeft

een negatieve waarde van € 1.000,- per gebeurtenis.

Indien dit risico niet adequaat wordt gemanaged, kost

dit mogelijk op jaarbasis € 365K. De moeite waard dus

om te managen en een rapportage voor te realiseren.

Naast het kwantificeerbaar maken van risico’s geldt

ook voor de opbrengsten een dergelijke aanpak. Zo

kan bijvoorbeeld na analyse van verzamelde data

worden besloten een nieuw product aan het porfolio

toe te voegen voor het bereiken van een nieuwe

doelgroep. De prognoses voor beoogde

verkoopresultaten zijn de becijfering van de

opbrengsten.


Het hanteren van deze aanpak helpt in het

prioriteiten stellen van verschillende BI initiatieven.

Stel dat in dezelfde organisatie risico B een negatieve

waarde van € 20K per gebeurtenis heeft, waarbij deze

eenmaal per jaar kan optreden. Bij beperkte

capaciteit zou het initiatief om risico A te managen

voorrang moeten krijgen boven risico B.

Tooling

In veel organisaties geldt: zonder inzet van een

datawarehouse en een rapportage tool waarschijnlijk

geen BI. Echter, één van de valkuilen is de focus op

louter de techniek, waarbij de ontwikkelaars zichzelf

verliezen in de optimalisatie en verfijning van

rapportages en de architectuur en/of instellingen van

het datawarehouse. Het merendeel van de gebruiker

is informatieconsument en is gebaat bij een

eenvoudige en overzichtelijke rapportage zonder

behoefte te hebben aan een groot scala aan

uitgebreide functionaliteiten. Op basis van ervaringen

is de inschatting dat meer dan 80% van het budget

wordt gespendeerd aan 20% van de functionaliteit.

Met de andere 20% van het budget wordt dus 80%

van de functionaliteit gerealiseerd. Veelal komt dit

door eindeloze doorontwikkeling van rapportages om

uitzonderingsgevallen automatisch mee te nemen

evenals het toevoegen van extra functionaliteit. Voor

beide geldt dat de vraag moet worden gesteld wat de

meerwaarde hiervan is. Uitzonderingsituaties zijn over

het algemeen duidelijk te herkennen en daarmee te

managen, terwijl een uitgebreide functionaliteit de

toegankelijkheid van de rapportages voor de

gebruiker juist verkleint.

Alignment

Samenwerking en afstemming tussen verschillende

partijen binnen dezelfde organisatie is niet altijd

eenvoudig. Hierin schuilt gelijk een van valkuilen voor

BI. Eenduidigheid van definities komt onder druk te

staan indien geen afstemming plaats vindt. Hierdoor

wordt het nagenoeg onmogelijk om de ‘single version

of the truth’ te rapporteren. Consequentie is dat

stuurindicatoren niet vergelijkbaar zijn en daardoor

telkens weer discussie kan ontstaan over de waarheid

van de cijfers in plaats te spreken over de acties die

moeten worden ondernomen. Het gebrek aan

eenduidige definities is niet de enige oorzaak voor het

ontbreken van één waarheid. Op het moment dat

data uit verschillende bronsystemen wordt

geëxtraheerd blijkt uit ervaring dat afstemming tussen

de verschillende gegevens, bijvoorbeeld

klantcoderingen, niet in overeenstemming zijn. Ook

hier geldt dat afstemming vereist is om de

fragmentatie van informatie en het ontstaan van

informatie silo’s tegen te gaan. Bij het gebrek aan

afstemming ontbreekt een geïntegreerd zicht op

stuurindicatoren, wat juist de kracht vormt van een

datawarehouse.

Een tweede valkuil op het gebied van alignment is het

gebrek aan samenwerking en afstemming tussen IT

afdeling en de business professionals. Dit leidt tot

onduidelijkheid ten aanzien van eigenaarschap van de


informatie, waardoor onjuiste keuzes worden

gemaakt gedurende de realisatie van rapportages en

het gebruik ervan onvoldoende wordt gestimuleerd.

Cultuur

Een laatste reden die de kans van slagen hindert is dat

BI niet leeft binnen de organisatie. Vaak bestaan losse

initiatieven op het gebied van BI, maar vervolgens is

binnen de organisatie onvoldoende draagvlak om BI

projecten succesvol af te ronden. Het probleem zit

vaak in het gebrek aan het besef dat‘Meten is weten’

en het besef welke persoonlijke voordelen kunnen

worden behaald met BI. Daarnaast ontbreekt het

dikwijls aan een duidelijke vertaling van de strategie

van de organisatie naar meetbare doelstellingen. Als

gevolg daarvan blijven de BI initiatieven regelmatig

beperkt tot de implementatie van een BI tooling door

de IT afdeling en het gebruik daarvan door slechts

enkele business professionals, vaak alleen de key

users uit de projecten.

De bovenstaande valkuilen geven aan dat een

daadwerkelijke succesvolle toepassing van BI

afhankelijk is van meerdere factoren. De crux ligt in de

organisatie van BI en de afstemming tussen

organisatie, technologie en gebruikers.

Roadmap Intelligent Organization (RIO®)

Conform het gedachtegoed van Bill Hostmann

(Gartner Research) is de BI functie (Business

Intelligence Competence Center, afgekort BICC) een

organisatie onderdeel, waarin professionals

vanuit drie verschillende expertises samenwerken

(figuur 3):

business

analytisch

IT

Figuur 3 Drie competenties van een BICC

Vanuit het RIO® model wordt dit gedachtegoed

volledig onderschreven. Het succes van de BI functie is

evenredig afhankelijk van de verwevenheid van

business en IT ten aanzien van

informatiemanagement. De vraag waarmee veel

organisaties worstelen is hoe deze verwevenheid te

organiseren. Het RIO® brengt daarbij uitkomst.

Het RIO® model richt zich op de organisatie van de BI

functie. Het model helpt bij het vaststellen van de

volwassenheid van de BI functie in de organisatie en


geeft inzicht in welke stappen zijn vereist om te

groeien naar de gewenste mate van volwassenheid.

In het model zijn in totaal zeven dimensies

beschreven (‘PRODUCTS’):

PRoces

Organisatie

Data

Users

Cultuur

Technologie

Strategie

De groei in volwassenheid vraagt een integrale aanpak

ten aanzien van deze dimensies.

Achtergrond RIO®

De eerste bouwsteen van het RIO® model is

gebaseerd op de aspecten volwassenheid en groei.

Groeimodellen geven richtlijnen bij de ontwikkeling

van processen. Het meest bekende groeimodel in de

software-industrie is het Capability Maturity Model

(CMM). Dit model is tot stand gekomen door een

samenwerking tussen de Amerikaanse overheid en

het Software Engineering Institute (SEI). Het model

wordt gebruikt om de volwassenheid van een proces

in een organisatie te meten aan de hand van vijf

niveaus. Een organisatie kan vervolgens met duidelijk

voorgeschreven stappen groeien naar een hoger

niveau, waarbij het oude niveau als basis wordt

behouden. Sinds de introductie is het CMM

uitgegroeid tot een gevestigd model in de wereld van

informatiemanagement en –systemen. In onze

benadering is de volwassenheid van de BI organisatie

een proces en biedt het groeimodel houvast voor de

organisatie om ambities te bepalen en een

stappenplan te formuleren. In het RIO® model zijn de

niveaus van het CMM overgenomen.

De tweede bouwsteen is gebaseerd op het concept

business-alignment. Over het feit dat IT

implementaties gepaard zouden moeten gaan met

inachtneming van de reeds aanwezige processen

binnen de organisatie is de afgelopen jaren voldoende

geschreven. De basis van business-alignment kan

worden omschreven als een evenwichtige balans

tussen organisatiestrategie, IT-strategie, organisatie-

infrastructuur, IT-infrastructuur en processen. Deze

balans kan worden bereikt door middel van een

strategische koppeling en functionele integratie

tussen de verschillende dimensies in een organisatie.

Het RIO® model maakt gebruik van verschillende

dimensies waarlangs BI kan worden georganiseerd. De

dimensies zijn ontleend aan verschillende

groeimodellen, waaronder het Business-IT Alignment

model van Scheper (2002). Een nieuwe dimensie,

‘Data’, is toegevoegd aangezien de kwaliteit en

eenduidigheid van data van wezenlijk belang zijn in de

organisatie van BI.

Vanwege de bewezen kracht van het CMM model en

het Business-IT Alignment model zijn beide modellen

geïntegreerd in één model voor de organisatie van de

BI functie; het RIO® model.


RIO® doelstellingen

Het voornaamste doel van RIO® is inzicht geven in hoe

de BI functie in een organisatie goed kan worden

georganiseerd en daarmee naar een hoger

volwassenheidsniveau kan groeien.

Om dit doel te bereiken is het ten eerste van belang

de huidige situatie ten aanzien van de BI functie in

kaart te brengen. Met het RIO® kan per dimensie de

status worden vastgesteld en over het geheel worden

bepaald op welk volwassenheidsniveau de organisatie

Figuur 4 RIO® Model

zich bevindt. Vervolgens kan het ambitieniveau

worden vastgesteld door te bepalen welke BI functie

het beste past bij de organisatie en aansluit bij de

strategie. Bij het vaststellen van de ambitie is het van

belang de samenhang tussen de verschillende

dimensies in ogenschouw te nemen.

Het heeft immers geen zin om op technisch vlak een

vooruitstrevende koers te varen en verder geen

inspanning te doen om de cultuur ten aanzien van BI

naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen.

Gevolg is namelijk dat gebruik van BI rapportages


achterblijft en daarmee de meerwaarde van BI niet

ten volle wordt benut.

Tot slot biedt RIO® houvast om een gedegen

stappenplan uit te zetten, waarbij de stappen voor de

verschillende dimensies als deelprojecten kunnen

worden beschouwd. Een stapsgewijze groei naar een

hoger volwassenheidsniveau biedt een solide basis

voor een gezonde BI omgeving.

Kenmerken RIO® fasen

Het RIO® model is langs twee assen opgesteld,

horizontaal staan de verschillende niveaus van

volwassenheid en op de verticale as de dimensies

(‘PRODUCTS’) met betrekking tot de BI functie.

Fase 1. Initial

Deze fase wordt gekenmerkt als chaotisch en ad hoc.

De BI activiteiten en organisatie daarom heen kennen

geen enkele mate van structurering. Elke ontwikkeling

op het gebied van BI gebeurt op ad hoc basis, waarbij

consistente ondersteuning door BI tooling en/of

standaarden ontbreekt.

Fase 2. Repeatable

Het kenmerk van deze fase is professionalisering.

Binnen een organisatie is sprake van diverse BI

initiatieven waarbij een overkoepelende aanpak en

sturing ontbreken. In deze fase worden BI

ontwikkelingen projectmatig aangepakt.

Fase 3. Defined

Bij deze fase is sprake van standaardisatie. BI

initiatieven worden centraal gecoördineerd en

ingevuld conform een standaard projectaanpak en

ontwikkelmethodiek.

Fase 4. Managed

Bij deze fase neemt de verwevenheid tussen business

en IT verder toe en worden BI initiatieven meer vanuit

business perspectief benaderd, waarbij ook

eigenaarschap voor BI activiteiten naar de business

verschuift.

Fase 5. Embedded

Tijdens deze fase draait het om verfijning van de BI

organisatie. Business en IT kennen een gezamenlijke

verantwoordelijkheid voor de BI organisatie waarbij BI

ook op bestuurlijk niveau is geïntegreerd en de

externe omgeving wordt meegenomen.

RIO® in de praktijk

Het RIO® model is reeds een aantal malen succesvol

ingezet binnen organisaties. Bij een Europees breed

opererende organisatie heeft het onder andere ertoe

geleid dat de besluitvorming en planning ten aanzien

van BI initiatieven is geformaliseerd. Voorheen

werden BI initiatieven opgepakt naar volgorde van

binnenkomst of naar willekeur van het BI

ontwikkelteam. Ondanks het beleid om louter

rapportages te ontwikkelen die bedrijfsbreed konden


worden ingezet, werd elke informatiebehoefte zonder

controle aan de wensenlijst toegevoegd. Daardoor zijn

alsnog veel lokale rapportage wensen ingevuld.

In de nieuwe situatie worden nieuwe aanvragen voor

rapportages in een eenvoudige template beschreven.

Alle nieuwe en gewijzigde informatiebehoeften

worden door de regionale informatiemanagers

verzameld en afgestemd. Vervolgens worden de

ontwikkelingen ingepland in de release kalender

waarin vier keer per jaar een ‘go live’ moment is

vastgelegd. Het inplannen gebeurt op basis van de

beschikbare capaciteit en de door de stuurgroep

gestelde prioriteiten. Deze besluitvorming is

bovendien transparant gemaakt via een toelichting

van de besluiten aan de business professionals. De

afwegingen voor de besluitvorming en de rollen

daarbij, zijn bovendien eenvoudig beschreven en

voor iedereen in de organisatie inzichtelijk. De

stuurgroep bestaat uit zowel IT managers als

bestuurders uit de business.

Het resultaat van deze formalisering is dat business en

IT gezamenlijk besluiten over de te realiseren

informatiebehoeften. Met als gevolg dat alleen

budget wordt besteed aan de rapportages die het

meest bijdragen aan de business. Daarmee wordt

geen onnodig geld meer uitgegeven aan de

ontwikkeling van niet waardevolle BI en is de

doorlooptijd waarin de belangrijke rapportages

worden gerealiseerd fors gereduceerd.

Het RIO® model is naast toepassing in de praktijk ook

besproken en gevalideerd met een aantal docenten

en hoogleraren van HBO en universiteiten in

Nederland.

Transparantie

Belangrijk voor een goede werkende BI functie is de

verwevenheid die wordt gerealiseerd tussen business

en IT ten aanzien van informatievoorziening. Hierbij

geldt dat transparantie een vereiste is. Dat houdt

onder meer in dat de strategie van een organisatie

eenduidig moet zijn vastgelegd en is vertaald naar

succesfactoren (KPI’s) op de verschillende niveaus;

strategisch, tactisch en operationeel. Een voorbeeld

uit de praktijk waarbij dit goed is ingericht vinden we

in de automotive industrie. Een vooraanstaand

automerk heeft zichzelf tot doel gesteld vanaf 2010

structureel de nummer 1 positie te bekleden in het

Gartner Kwadrant met betrekking tot

klanttevredenheid. Deze strategische doelstelling is

vertaald naar verschillende KPI’s die bijdragen aan het

bereiken van deze positie. Voor de telefoniste in een

call center betekent dit dat de telefoon binnen zes

seconden moet worden beantwoord en dat het

management van het call center daarop zal sturen.

Naast transparantie in de vertaling van strategie naar

eenduidige KPI’s op verschillende niveaus, is het

belangrijk de besluitvorming en rolverdeling binnen

de BI organisatie duidelijk vast te leggen.


Integrale aanpak

De integrale aanpak ten aanzien van de verschillende

dimensies uit het RIO® model is een tweede

belangrijke voorwaarde voor een goed werkende BI

functie. Als het belang van sturing op performance

niet wordt gedragen door de medewerkers in de

organisatie, zal de automotive organisatie uit het

voorbeeld niet of nauwelijks in staat zijn haar doel te

realiseren. Ondanks dat managers en medewerkers

wellicht beschikken over eenvoudige toegang tot de

relevante informatie.

Als groei op één van de ‘PRODUCTS’-dimensies de

overhand heeft zal het rendement niet maximaal zijn

en de last op het BI budget wellicht onevenredig

hoog. Door de dimensies op elkaar af te stemmen kan

een simpele maatregel, zoals bijvoorbeeld het geven

van trainingen aan gebruikers meer rendement

opleveren dan bijvoorbeeld de aanschaf van een

nieuw software pakket terwijl het volledige potentieel

van het huidige product nog niet wordt benut.

Conclusie

BI is niet alleen tooling. Het is een proces dat ertoe

bijdraagt dat de organisatie intelligenter en

effectiever kan opereren. De BI functie die dit proces

ondersteunt, kan worden georganiseerd met behulp

van het RIO® model (Roadmap Intelligent

Organization). Met een volwassen BI functie kunnen

de volgende voordelen worden behaald:

- Door business en IT afgestemde

prioriteitsstelling ten aanzien van

informatievraagstukken.

- ‘On track’; informatiebehoefte is gerelateerd

aan het meten van de performance ten

aanzien van een bedrijfsdoelstelling als

afgeleide van de strategie.

- ‘In control’; informatiebehoefte biedt

ondersteuning in de monitoring van risico’s

binnen processen op tactisch en operationeel

niveau.

- BI proces is volledig geïntegreerd in alle lagen

van de organisatie.

Het RIO® model leidt tot toenemend actiegericht

handelen van de organisatie waardoor het rendement

op BI investeringen wordt verhoogd.

Referenties

Carnegie Mellon University Software Engineering

Institute (SEI) (2006). Capability Maturity Model

Integration (CMMI-DEV. V1.2)

Scheper, W.J. (2002). Business IT Alignment: oplossing

voor de productiviteitsparadox. Oratie: Utrecht,

Nederland.

Greene, (1998). Gilad & Gilad. Kennisportal.com.

Knapik,Datamonitor (2008). Business Intelligence in

Retail Banking.


Bill Hostmann (2007), Gartner. BI Competence

Centers: From ‘Should we?’ to ‘How should we?’

NCC & Sybase (2006). Business Intelligence Results of

the rapid service.

Trifkovic, Datamonitor (2007). Business Intelligence:

Global Market Forecast Model (Interactive Model).


Auteurs

Ramond Leenders, BI thought leader en directeur

Solutions bij Eclectic, is sinds eind jaren ’90 in diverse

rollen onafgebroken actief geweest in het BI

vakgebied. Het merendeel van de opdrachten is

uitgevoerd bij internationale organisaties, waarbij

Ramond gedurende de laatste jaren als business

consultant verantwoordelijk was voor het organiseren

van de BI functie

Bart Peute, is sinds eind 2008 als BI consultant

werkzaam. Hij heeft zich de afgelopen periode met

name gericht op het gebruik van management

informatie en de organisatie daarvan binnen

Nederlandse ziekenhuizen.

.

Erik van Winden, als senior BI professional actief. Hij

heeft een jarenlange ervaring in het BI werkveld,

voornamelijk als solution architect. Erik heeft

bovendien vanuit een adviesrol organisaties

ondersteund in het stroomlijnen van BI processen.

Documents

Rio Roadmap Intelligent Organization