Revista empresa 217

EMPRESA 217 - OTOÑO 2015 Página 1

217

TEMOR Y ESPERANZA ¿CUÁL ES NUESTRA

ACTITUD? Editorial

LA DEFENSA MORAL DE LA LIBERTAD

ECONÓMICASamuel Gregg

LA INVERSIÓN SOCIAL PRIVADA DE

LA SOCIEDAD CIVIL Y DE LAS EMPRESAS

Ludovico Videla

217

EM

PRESA

Oto

ño

20

15

EMPRESAOtoño 2015

SUMARIO 2 Editorial Temor y esperanza ¿Cuál es nuestra “actitud”? 6 Reportajes El desafío de ser “Luz del mundo

y sal de la tierra” Jorge Mejía 12 Empresa El futuro del management Ernesto Gore 16 Sociedad La Inversión social privada

de la sociedad civil y de las empresas Ludovico Videla 20 Opinión Responsabilidad ética Guillermo Ceballos Serra 22 Doctrina La aventura del siglo XXI El anuncio del Evangelio en la economía Alejandro Preusche 26 Empresa La Empresa B Una tendencia que ya hizo

pie en la Argentina Fernanda Mierez, Soledad Noel,

Carolina Gherghi y Constanza Connolly 28 Doctrina Cristianismo, libertad

y espíritu emprendedor Mario Silar 30 Doctrina “La defensa moral de la libertad económica

debe ser fortalecida y profundizada” Samuel Gregg 34 Management Vivir la vida con sentido Marcelo Vázquez Avila 36 Campo Biotecnología, una herramienta estratégica María Beatriz Giraudo 42 Reflexión Más negociación y menos “negociados”

en la política de nuestro país Tomás Donovan 45 Testimonio Bajo Fuego Roberto Moldes 51 Reflexiones El Sabor del Saber Gerardo Carchio 52 Testimonio El amor a nuestros hermanos Enrique Shaw

EMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 217Marzo / Mayo 2015

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

DirectorEduardo Aceiro

Consejo de RedacciónCelso Enrique Arabetti

Gabriel AramouniCarlos E. Barrio y Lipperheide

Pablo BevilacquaCarlos Garaventa

Héctor Mario Rodríguez Mariela Gallotti

Consejo EditorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

EditorEduardo Otsubo

Asistente de DirecciónHernán Alberro

IlustracionesLucas Meszaros

Premio Santa Clara de Asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual: 5176567

Precio del ejemplar: $40.- (S/envío postal)

Suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 150.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 80.- Suscripción donación: $ 300.-

Publicación propiedad de ACDE Buenos Aires

Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires

República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

E d i t o r i a l

Página 2 EMPRESA 217 - OTOÑO 2015

Temor y esperanza¿Cuál es nuestra “actitud”?

“Jesucristo, Señor de la Historia, te necesitamos.

Concédenos la sabiduría del diálogo

y la alegría de la esperanza que no defrauda”.

(Oración de la Conferencia Episcopal Argentina).

Los acontecimientos que estamos viviendo nos producen temor. Ya nos hemos referido, en un editorial anterior, a este sentimiento tan contradictorio que puede derivar en el miedo paralizante o, por el contrario, en la esperanza activa y constructiva.

Un hecho que llena de estupor a la ciudadanía fue la aparición, sin vida, del cuerpo del Fiscal Nisman unas horas antes de su cita en el Congreso para explicar su denun-cia contra la Presidenta de la Nación, el Canciller y otros dirigentes políticos afines al Gobierno. De alguna forma, este hecho es la confirmación de un proceso marcado por circunstancias graves que nos recuerdan épocas nefastas de nuestro pasado: la inflación galopante, la inseguridad, la inoperancia de las instituciones republicanas y el auge del narcotráfico, que nos refleja trágicamente en otras sociedades destruidas por ese flagelo.

Sin embargo, el mayor temor surge del enfrentamiento provocado entre “ellos” y “noso-tros”, pronombres plurales que se utilizan para indicar al enemigo en forma genérica, sin identificaciones claras; procedimiento propio de los autoritarismos populistas que se tra-duce en descalificaciones, persecuciones y ostracismos injustos. La historia demuestra que un sistema basado en el terror paraliza y tienta a la inacción por cobardía, para “pasar des-apercibido”. Con el silencio se busca transar con lo “políticamente correcto” para evitar la venganza que, en el campo empresario, implica la condena a la paralización impuesta por un Estado intervencionista, dueño absoluto de instrumentos regulatorios inconstituciona-les o, directamente del atropello y la arbitrariedad.

Frente a este temible panorama, los cristianos tenemos la vir tud de la Esperanza, que no es una entelequia ni conformismo ingenuo. Por el contrario, es la conciencia clara de contar con la promesa “que no defrauda” para construir un mundo mejor alcan-zable, sustentado en valores evangélicos. Ante la tentación maniquea del “ellos” y del “nosotros” -de la cual hoy nos consideramos víctimas pero en la que fácilmente po-demos pasar a ser victimarios-, Cristo nos enseña, en la Parábola del trigo y la cizaña (Mt. 13, 24-52), que respetemos a quienes piensan diferente y que no nos considere-mos los “puros” dueños de la verdad. Es a Él a quien le toca separar el “trigo” de la “cizaña”. Sepamos también reconocer las buenas ideas y realizaciones de ocasionales adversarios. Construyamos sobre lo hecho, y no esperando crear un “nuevo ciclo” o

E d i t o r i a l


refundar una “nueva Argentina”, sin perjuicio de trabajar para corregir errores y supe-rar nuestros atávicos defectos.

A la tentación del fanatismo que privilegia la acción rápida, sin límites, para obtener resul-tados que se creen loables, Cristo opone su respuesta a los fariseos: “Dad al César lo que es del César, y a Dios lo que es de Dios” (Mc. 12:17). Allí nos indica el camino del respeto a la ley; el afianzamiento de las instituciones; la construcción de una, siempre falible, Justicia humana, basada en la independencia de jueces honestos capaces de pronunciar la “última palabra” en la interpretación de la Constitución y las leyes.

En 1983 los argentinos decidimos embarcarnos en la democracia y abandonar las sistemá-ticas interrupciones signadas por gobiernos “de facto” que, en diferentes épocas históricas, fueron llamados por todas las expresiones ideológicas o políticas. Pero nos falta superar el caudillismo y el desprecio por la Constitución y las leyes. Nos falta afianzar el sistema re-publicano basado en el mutuo control de los tres poderes del Estado: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.

Esos son los valores que deben guiar nuestra acción. No basta que los añoremos en aná-lisis acertados, ni que los prediquemos insistentemente entre nuestros amigos y extraños. Los diagnósticos y la prédica son necesarios, pero no suficientes. Se requieren actitudes colectivas y personales, de cada uno y de nuestras organizaciones, tendientes a lograr

E d i t o r i a l


esos objetivos. En definitiva: “hacer Política” con mayúscula que, sin descartar la adhesión personal a partidos o sectores ideológicos que nos representan, implica encarar acciones concretas de compromiso en nuestros ambientes.

ACDE es fundamentalmente una “Asociación”; o sea, un lugar donde los dirigentes empresarios nos reunimos, en el diálogo y respeto por nuestras diferencias, para impulsar, en Argentina y en la Iglesia misma, cambios de actitudes que lleven a desa-rrollar un ambiente propicio para la empresa privada. Porque estamos firmemente convencidos que “emprender” es vocación de servicio a los demás y es la llave para combatir la pobreza y la exclusión.

Estamos en un año electoral. Desde 1983 hemos votado en muchas ocasiones pero no se han remediado nuestros tradicionales defectos. Algunos se han agravado. Ello demuestra que es necesario algo más que ser conscientes del voto para elegir a aquellos que nos inspiran confianza y para castigar a quienes han hecho de la mentira un hábito. Debemos cambiar el típico conformismo o desilusión luego del acto electoral. Nuestra actitud cons-tante de “emprender” y arriesgar, aun en la adversidad, debe llevarnos a una insistente y continua preocupación por instaurar la República. Sin mesianismos ni revoluciones, sim-plemente con nuestra voz, nuestra acción cotidiana y la dedicación a la cosa pública del, quizás, poco tiempo que nos deja el trabajo y la familia. ACDE es una noble herramienta que convoca a todos sus socios a la acción. El escaso tiempo de cada uno, se suple con el aporte del otro y el trabajo en equipo.

“Varones galileos no os quedéis mirando al cielo” (Hechos 1:11), le dijo el Ángel a los apóstoles en oportunidad de la Ascensión, y ellos salieron a predicar la Buena Nueva por el mundo. La Esperanza no es estática sino todo lo contrario. Su dinamismo nos impone cambiar la queja y el conformismo por la Acción. Esta es la ‘actitud’ que nos impone este año, especialmente a los dirigentes de empresa cristianos y ciudadanos responsables. “Existir es insistir”, nos recuerda el sabio filósofo Santiago Kovadloff. Seamos constructores de “sentido” para nuestros hijos, para los que están tan mal, para nosotros.

Así, frente al temor, con esperanza, conscientes del deber, no dejemos de preguntarnos: ¿Y yo, qué hago?


R e p o r t a j e s

.

El desafío de ser “Luz del mundo y sal de la tierra”“La gran responsabilidad del cristiano es hacer entrar la esperanza como pueda por esa capa de impenetrabilidad tan gruesa que pueden tener el hombre y la sociedad. En esto seremos luz y sal de la tierra. Y recordemos que cuando no se ve ninguna solución obra la esperanza, porque los motivos están a otro nivel, que es el nivel del hombre profundo y de la fe”.

Recordamos en esta edición las palabras de Monseñor Jorge Mejía, durante la entrevista que concediera a nuestra revista durante una de sus visitas a la Argentina.

El 9 de diciembre pasado llegó la noticia de su partida. A pesar de sus responsabilidades en la Curia Romana, Mejía siempre fue una persona muy cercana a ACDE. Fue él mismo quien nos animó a postular a Enrique Shaw como modelo de empresario santo.

En esta edición transcribimos parte del reportaje realizado.

Jorge Mejía


Fue allá por noviembre del año 1999 cuan-do acordamos el encuentro. De paso por Buenos Aires -en una de sus contadas visitas desde Roma- su hermano lo alojaba en su apacible casa de zona norte. Y allí iniciamos el diálogo para EMPRESA.

Mejía fue un hombre sumamente cono-cedor de la organización eclesiástica en el Vaticano. Y me lo hizo saber al instan-te, cuando en pocos minutos me contó acerca de la dinámica de la Curia Roma-na. Desde el año 1986 había sido nom-brado Arzobispo titular de Apolonia. Y hasta su jubilación se desempeñó como Archivista y Bibliotecario de la Santa Iglesia Católica.

La cercanía del fin de la década obligaba en aquel tiempo a una revisión de las asignaturas pendientes. Mons. Mejía fue muy claro: “Como cristianos estamos llamados a trabajar en la tarea de res-ponder de manera solidaria y eficiente a estas demandas y a ser luz del mundo y sal de la tierra.

Su mirada era esperanzadora “No hay apo-calipsis inminente, sino que siempre existe la posibilidad, la realidad y la exigencia de un nuevo camino”, enfatizaba.

Un optimismo contagioso que lo llevó a invitar a ACDE a iniciar formalmente en el Vaticano el proceso de canonización de Enrique Shaw como primer santo empre-sario (ver recuadro).

En 2013 Jorge Mejía tuvo una descom-pensación cardíaca que lo obligó a una internación en la clínica romana Pío XI. Recuerdo hoy la sorpresiva presencia del recién electo Papa Francisco para visitar a su amigo. Un año después, en los inicios del mes de diciembre, nos llega la noticia de su par tida.

En esta edición, y a manera de homena-je, compartimos par te de la entrevista realizada.

¿Cuáles son, a su criterio, aquellas asignatu-ras pendientes que nos deja este tiempo?

Jorge: - Son muchas, pero señalaría tres

esenciales: una, la más general, está referi-

da a la globalización. Es primordial enten-

der cómo se lleva adelante, y de qué mane-

ra se tiene en cuenta, el predominio de la

política sobre la economía –y no a la inver-

sa- y fomentar la igualdad de las naciones,

para que no existan naciones globalizantes

y naciones globalizadas.

La segunda asignatura pendiente, más con-

creta pero muy seria, es la referida al desem-

pleo. Una problemática que existe en todo

el mundo. La falta de trabajo no tiene una

solución inmediata, crece día a día y llega a

gente más joven; pero aun así hay que ex-

hortar, a los responsables políticos y econó-

micos, a encontrar vías de solución.

La tercera asignatura pendiente que remar-

caría se focaliza en el tema de la misión de

los hombres, en el hacia dónde vamos y qué

es lo que queremos lograr. Estamos inmer-

sos en una gran desorientación y esta rea-

lidad trae aparejada, entre otras cosas, una

preocupación apocalíptica por lo que viene.

R e p o r t a j e s

Mejía: “Aceptar con alegría la iniciativa de

nuestro Padres nos acerca al desafío más importante de nuestra

vida: ser imagen de Cristo”.


¿Cómo hacernos fuertes frente a esta visión?

- Estando muy convencidos de los valores a

los cuales adherimos. Esta actitud implica

entender que la vida -la propia y la ajena-

es un valor, en todas las etapas y estadios.

Implica también estar convencidos de que

los derechos son fundamentales y que

nuestro deber es promoverlos en todas las

medidas y en toda la escala, no unos a ex-

pensas de otros ni de manera desigual.

Al mismo tiempo debemos reconocer que

los derechos no tienen sentido sin los de-

beres. Newman aportaba al respecto una

definición sumamente interesante: los dere-

chos son los instrumentos para cumplir con

los deberes.

¿Cuál es el mensaje de esperanza que brin-da la Iglesia?

- En primer lugar, di-

ciendo que las cosas

no se acaban, que

no se trata de un

apocalipsis inminen-

te sino que siempre

existe la posibilidad,

la realidad y la exi-

gencia de un nuevo

comienzo. Para esto

está el jubileo, que

plantea el empezar

de nuevo, desde la

conversión de cada

uno, porque la mise-

ricordia de Dios no se queda esperando sino

que viene al encuentro de la gente.

Otro motivo y contenido de esperanza es

la actitud ante los tremendos problemas

cuya solución no se ve siempre en el plano

de lo técnico; como, por ejemplo, el fracaso

del modelo estabilidad más crecimiento

económico, que recién mencionábamos. No

consiste en decir otra clave, sino en plan-

tear que los problemas humanos tienen

solución y que tenemos que luchar para

encontrarla.

La base de todo el mensaje de esperanza es

que el misterio de Dios en Jesucristo opera

en la historia y la conduce de un modo que

no somos capaces de prever, pero con la cer-

teza de que está, y eso obra a nivel de la fe.

La Iglesia hace un llamado muy fuerte a la solidaridad para este nuevo tiempo

- En Sollicitudo rei socialis se presenta a la

solidaridad como una virtud, y no solamen-

te como un acto o una serie de actos, sino

como algo constitutivo y permanente de

una persona y que, en el plano social, se

traduce del mismo modo en actos, en gestos

y en orientaciones sociales.

El gran desafío de la solidaridad es que no

sea posible la coexistencia de una sociedad

mundial y una local desiguales. Eso destru-

ye el tejido social y debe superarse, no sola-

mente porque es el segundo mandamiento

de la ley de Dios sino porque es la condición

de existencia misma de una sociedad. Los

hechos de violencia a los que asistimos co-

tidianamente hablan de una sociedad rota;

una realidad que no podemos admitir.

Hablamos de una Iglesia evangelizadora y universal en su mensaje al mundo. ¿Cuál debe ser el perfil del pastor para este nuevo tiempo?

- Hace unos días recordaba justamente la

vida de San Gregorio Magno. Podría afirmar

que el perfil de pastor debe asemejarse a él.

Gregorio era un monje benedictino y en

su momento aceptó que el Papa lo enviara

como emisario a Constantinopla. En un

tiempo de lucha de poderes con un Imperio

Bizantino que tendía a dominar Italia, Gre-

gorio dejó su monasterio para ocuparse de

esta tarea. Luego fue elegido Papa, aceptó

esta responsabilidad que alteraba una vez

más su vida monástica y tuvo que enfren-

tarse a los bizantinos por un lado y a los

R e p o r t a j e s

Los derechos no tienen sentido sin

los deberes. Newman aportaba al

respecto una definición sumamente

interesante: los derechos son los

instrumentos para cumplir con los

deberes.


R e p o r t a j e s

bárbaros por otro. Pero en lugar de “llorar

sobre las ruinas” buscó soluciones.

Este perfil de pastor significa que se debe

mirar ante todo las exigencias del Reino de

Dios, que apuntan a que cada uno pueda

responder a lo que el Padre quiere.

¿Cuál es el camino que debe recorrer el cristiano? ¿Cómo ser esa luz del mundo y sal de la tierra que habla el Evangelio?

La misión del cristiano es muy difícil y sim-

ple a la vez: ser “imagen” de Jesucristo.

• Que cada uno, a su modo, sea fiel a la ini-

ciativa divina.

• Que proclame lo que hay que proclamar

contra viento y marea.

• Que tenga muy presentes las miserias hu-

manas, que son espirituales y materiales,

como lo hizo Jesucristo. La gente iba a

pedirle perdón; a los que estaban enfer-

mos, los curaba; llegó hasta a devolver la

vida. Nosotros, los cristianos, no podemos

actuar los milagros de Jesús. No obstante,

se hará lo que nuestros pobres medios

nos permitan. Por eso el juicio al cristiano

estará basado, por supuesto, en si amó

hasta el fin; pero también en si dio de co-

mer al hambriento y de beber al sediento,

como puede leerse en Mateo 25.

El camino del cristiano es un camino de

cruz; cómo se realiza, depende de la situa-

ción concreta de cada uno; de lo que Dios,

que toma la iniciativa, le ayuda a hacer y

de la respuesta que es capaz de dar. Pero lo

cierto es que el camino del cristiano no es

un camino fácil ni conocido y está marcado

por el sufrimiento.

La gran responsabilidad del cristiano es ha-

cer entrar la esperanza, como él pueda, por

esa capa de impenetrabilidad tan gruesa

que pueden tener el hombre y la sociedad.

En esto seremos luz y sal de la tierra. Y

recordemos que cuando no se ve ninguna

solución, obra la esperanza, porque los mo-

tivos están a otro nivel, que es el nivel del

hombre profundo y de la fe.

¿Y el camino del hombre de empresa cris-tiano?

- Es el llamado a la santidad en el trabajo.

El trabajo es la manera humana que po-

seemos para realizarnos pero, además, el

trabajo tiene también una dimensión de

cruz porque tiene un aspecto de dificultad

intrínseca, ya sea porque cuesta seguirlo

todos los días con un ritmo y un horario,

sufrir lo que pasa allí, luego regresar y estar

TestimonioCARDENAL JORGE MEJÍATodos los hombres del pueblo de Dios, el 9 de diciembre de 2014,

sentimos profundamente la partida a la casa del Padre de ese gran

sacerdote que fue Jorge Mejía.

Su intensa vida religiosa, tanto en nuestro país como en la Santa

Sede, lo tuvo como protagonista de los grandes acontecimientos que

transcurrieran en el siglo XX, como en los pocos años vividos en este

nuevo siglo.

Siempre se mantuvo estrechamente ligado a ACDE, su amistad con

Enrique Shaw hizo que la misma se prolongara, pese a la temprana

muerte de Enrique.

Es sus frecuentes viajes a Buenos Aires, no dejaba de estar en contacto

con nosotros, los hombres de ACDE.

Siendo Director Ejecutivo de ACDE, me tocó organizar el Foro Almuerzo

del 12 de setiembre de 1996, en el que Mons. Jorge Mejía nos habló

acerca de “El desafío del empresario cristiano en el tercer milenio”.

En medio de su magnífica exposición, algo sorprendió a todos.

Hizo pública la invitación a que ACDE promoviera la causa para la

canonización de Enrique.

Nos dijo, dirigiéndose a Cecilia: “Aquí está su esposa quien por muy

pocos años compartió ese camino de santidad de Enrique, sé que algún

día tendremos un empresario santo”.

Agradezco a Dios que me tocara vivir y participar de ese momento casi

profético.

Recemos y pidamos al Señor para que así sea.

Celso Enrique Arabetti


R e p o r t a j e s

bien en el hogar, en el que otros miembros

-el cónyuge, por ejemplo- también trabajan.

Incluso el tiempo de la jubilación, el de des-

pués del trabajo, es un elemento que crea

problemas, por no saber qué hacer con él.

El trabajo se ha convertido en una parte tan

importante de la vida que nos hace pensar

que terminó ocupando demasiado lugar.

Hay una dimensión de la persona que no

se satisface y es la misma dimensión que

debiera florecer tanto cuando trabaja como

cuando no.

El dirigente tiene una responsabilidad inelu-dible con el capital social de la empresa: su gente

- Hay una responsabilidad directa, ya que

del dirigente de empresa depende mucha

gente. La responsabilidad por este capital

social significa que uno considera a esos

empleados como personas de la cuales hay

que ocuparse.

Existe una relación que va mucho más allá

de la relación laboral. Si bien no hay que

convertir a la empresa en un ámbito de

beneficencia, los documentos pontificios

apuntan a afirmar que la empresa es una

comunidad de personas, no solamente un

lugar donde uno dirige y otros ejecutan.

¿Cuál es la presencia de María?

María es el modelo de todo cristiano, porque

encarna la persona más notable en cuanto

a su respuesta a la iniciativa divina. Ella es

Inmaculada antes de iniciar su vida terres-

tre; nosotros también somos pensados por

Dios, no preservados del pecado original,

pero si seguramente de muchos pecados

durante nuestra vida. María es el modelo de

lo que un cristiano debe siempre mirar: la

iniciativa de Dios, para responder a ella.

Finalmente, ¿qué experiencia ha recogido de su vida sacerdotal?

- Yo he tratado siempre de ser fiel y he estado

muy contento con lo que hacía. Un sacerdote

alguna vez me dijo: “No entiendo si a vos te

han dado siempre cosas que te gustan, o lo

que te dan a hacer te gusta”. Hacer las cosas

con alegría y con simpleza es el consejo que

siempre comparto con los más jóvenes. Acep-

tar con alegría la iniciativa de nuestro Padres

nos acerca al desafío más importante de

nuestra vida: ser imagen de Cristo.

Eduardo Otsubo

Mejía: “La base de todo el mensaje de esperanza

es que el misterio de Dios en Jesucristo opera en la historia y la conduce de un modo que no somos capaces de prever, pero

con la certeza de que está, y eso obra a nivel

de la fe”.


E m p r e s aE m p r e s a

No hay caso. Cuantos más años cumplo,

más frecuente es que me pidan que escriba

sobre el futuro; en este caso, sobre el futuro

del management.

Yo, que no logro descifrar el presente, por

no hablar del pasado, al intentar escribir so-

bre el futuro me acuerdo de Keynes comen-

tando que aunque nos preparamos para

enfrentar lo inevitable, lo que sucede es lo

inesperado.

Es entonces cuando me resigno a no pro-

nosticar y comienzo a pensar, ¿cómo ha-

cemos para prepararnos para enfrentar lo

inesperado? ¿Qué significa el management

en una época en la que lo que sucede es lo

que no hemos podido prever?

La función del management es ayudar a construir sentido

Hubo una época en que el management

consistía en decirle a la gente lo que debía

hacer. Esto tenía que ver con un mundo en

donde la producción era mucho más com-

pleja que la venta y las empresas eran “fá-

bricas” cuyo desafío era hacer bien y barato

aquello que ya sabían cómo hacer.

La imagen taylorista de organizaciones pira-

midales con empleados a los que no se les

pagaba para que pensaran sino para que hi-

cieran, organizaciones cuya forma surgía de

un diseño técnico y cuyo motor era la obe-

diencia, era congruente con ese contexto.

Decirle a la gente qué es lo que debe hacer,

cómo debe hacerlo y cuándo debe hacerlo

es cada vez más difícil en las organizacio-

nes contemporáneas. Hay dos grandes razo-

nes para que esto sea así. En algunos casos,

porque la gente a nuestro cargo suele saber

más que nosotros y, en muchos otros, por-

que pocas veces sabemos de antemano qué

es lo que hay que hacer.

Generar bienes o servicios en un mundo hi-

percompetitivo exige grados muy elevados

de especialización y, consecuentemente,

de integración. Eso obliga a que la función

de supervisión esté centrada en lograr la

arquitectura de grupos que por su especia-

lización tenderían a dispersarse. Reunir dis-

tintas prácticas para enfrentar problemas

El futuro del managementPara el autor, la configuración de organizaciones complejas, impulsadas por gente relativamente autónoma, lleva necesariamente a la visión de un management que, más que decirle a la gente qué debe hacer, le ayude a entender el contexto y los elementos críticos que es necesario enfrentar.

“Aunque hablamos mucho de estrategia, las crisis organizativas que suelo ver, y no sólo en empresas, no son crisis de estrategia, son crisis de sentido”, afirma.

Consciente de que la primera función del management es ayudar a construir sentido, y que el sentido se construye acercando las distintas prácticas que pueblan la organización, Gore nos invita a replantear muchos de los principios básicos del management, profundizando, en este artículo, en dos: la estrategia y el liderazgo.

Ernesto Gore

Ernesto Gore es profesional y académico dedicado al desarrollo de las organizaciones. Actúa como consultor, docente e investigador. Es profesor en la Universidad de San Andrés desde su fundación. Ha desempeñado funciones directivas en la universidad y en empresas. Su último libro es El próximo management, acción, práctica y aprendizaje, publicado por Granica en 2012.


nuevos genera conocimientos tan recientes

para la gente como para el supervisor. Obli-

ga a un estilo de management más centrado

en construir sentido en forma conjunta que

en dar órdenes.

Es importante retener esta idea: la primera

función del management es ayudar a cons-

truir sentido, y el sentido se construye acer-

cando las distintas prácticas que pueblan la

organización.

Aunque hablamos mucho de estrategia, las

crisis organizativas que suelo ver, y no sólo

en empresas, no son crisis de estrategia,

son crisis de sentido. Esto obliga a replan-

tear muchos de los principios básicos del

management. Solamente como muestra, nos

centraremos aquí en dos de ellos: el de es-

trategia misma y el de liderazgo.

Replanteando el concepto de estrategia

La estrategia suele ser descripta como una

definición de los objetivos a largo plazo de

la organización, de tal manera que permi-

ta elegir los cursos de acción y la mejor

adjudicación de recursos para lograr esos

objetivos.

Se suele entender que la estrategia surge

de una elaboración racional, hecha en un

punto central de la organización, y que su

función es alentar a hacer ciertas cosas y

desalentar otras, buscando los mejores ca-

minos. Aunque todo esto es inobjetable, hay

muchas dudas de que la estrategia siempre

surja del ápice de la organización, disociada

de la ejecución, y también sobre en qué me-

dida condicionará la acción de la gente. Esto

último en dos sentidos: si efectivamente la

condiciona y si, sobre todo, frente a lo ines-

perado, una estrategia muy rígida no devie-

ne más en una atadura que en una ayuda.

Por otra parte, está el riesgo de que la nece-

sidad de orientarse rápidamente hacia los

mejores cursos de acción se convierta en

una búsqueda de eficiencia operativa, que

es justamente lo que la estrategia no debie-

ra ser. Aunque la eficiencia es importante,

una estrategia exige mantener la atención

en la necesidad de ejecutar aquello que sea

prioritario: hacer lo que se debe hacer, aun-

que sea de modo imperfecto, más que en

hacer espléndidamente lo que no suma.

Hay una historia, que cuenta Karl Weick,

que permite enfocar esta cuestión de la

estrategia desde otra mirada. Se refiere

a un grupo de soldados quienes, en unos

ejercicios, se perdieron en los Alpes. Como

oscurecía y se acercaba una tormenta, la

situación era peligrosa. Muy preocupados,

comenzaron a buscar qué podían tener en

sus mochilas y uno de ellos encontró un

mapa. Con las linternas consiguieron ilumi-

nar bien la hoja, intentaron ubicar dónde

estaban e infirieron un posible camino. Así,

llegaron hasta un refugio y, al día siguiente,

con la claridad, a la base. Una vez en ella,

tranquilos y recuperados, volvieron a mirar

su mapa y descubrieron que no era de los

Alpes sino de los Pirineos.

Es probable que la gran diferencia entre

la realidad cotidiana y esta historia esté

en que hoy el gerente ya sabe que usa un

mapa que no sirve.


Gore: “Hace falta mirar nuevamente la organización que nos

rodea y volver a ver lo que tantas veces hemos

visto, pero desde otro lugar: desde la lógica del explorador que, aunque

no sepa lo que busca, sabe cuándo lo ha

encontrado”.


También sabe que, una vez que el mapa lo

ayude a ponerse en movimiento, junto con

su gente, va a ir encontrando el camino. Al-

guien le hizo notar a Weick que era de gran

ayuda que el mapa fuese de una cadena

montañosa y no de Disneylandia, por ejem-

plo. Lo cual es cierto y es importante. El

mapa facilita pautas muy generales y una

intención, lo que no es poco. Lo que el mapa

no puede crear es decirle a la gente qué

debe hacer en cada momento y cuáles son

los pasos adecuados para cada situación,

porque eso requiere respuestas adaptativas

casi imposibles de prever.

Los mapas, como

las estrategias y los

planes, animan y

orientan a la gente;

pero una vez que la

gente comienza a ac-

tuar genera nuevos

hechos, adecuados

al contexto real que

enfrenta, que ayu-

dan a entender qué

es lo que ocurre, qué

es lo que necesita

ser explicado y cómo

seguir adelante. La

estrategia gana car-

nadura cuando es

parte de una opera-

ción inteligente.

Todo jefe hoy en día sabe demasiado bien

que el mapa no es suficiente para llegar.

En el breve relato de los soldados, el mapa

refuerza la intención de llegar, marca un

rumbo general e impulsa a la acción colec-

tiva con un sentido de búsqueda: “Volver a

la base”. El resto depende de la calidad de la

operación.

No debiera entenderse, a partir de esto, que

creemos que es posible orientar una orga-

nización sin una idea general o sin planes.

En la práctica, una estrategia es una teoría

sobre qué ha hecho exitosa a la organiza-

ción y qué la hará exitosa en el futuro. Si

tratamos a la estrategia como una teoría o,

mejor aún como una hipótesis, la estaremos

sometiendo a prueba frecuente con la reali-

dad, y eso es bueno.

El liderazgo y la autoridad

Además está el problema del liderazgo. Es

usual que me encuentre con organizaciones

que dicen tener una “crisis de liderazgo”.

Cuando comenzamos a revisar lo que su-

cede, lo que se suele encontrar no es una

crisis de liderazgo. El liderazgo está sano y

rozagante, la que está en crisis es la auto-

ridad que resulta incapaz de canalizarlo.

Dicho de otra manera: los que mandan no

logran coordinar reglas de juego claras y,

por miedo a perder control, tienden a ver

las iniciativas de la gente solamente como

transgresiones, nunca como posibilidades.

El liderazgo no es una posición, ni un es-

tatus ni un cargo. Ninguna organización

puede nombrar líderes, solamente puede

nombrar jefes, gerentes, directores o como

quiera llamarlos, pero los líderes no surgen

a dedo, son emergentes.

Tampoco es una tarea fija, alguien puede

-aun sin autoridad- liderar algo en cierto

momento, tomar iniciativa y marcar un cur-

so de acción, que se extinguirá cuando la

circunstancia cambie.

Debemos acostumbrarnos a dejar de pensar

el liderazgo como la confluencia perma-

nente en ciertos vértices (que coinciden con

el organigrama) para verlo más como una

constelación de respuestas improvisadas e

imprevistas a los problemas que surgen.

Si prestamos atención, veremos en la organi-

zación el liderazgo distribuido: una cantidad

inesperada de líderes momentáneos, que

aparecen y desaparecen, como luciérnagas

en la noche, solucionando cosas que nadie

había pensado que iban a ocurrir ni que ellos

iban a enmendar. Algunas pocas de esas

respuestas espontáneas resultan exitosas,

Debemos acostumbrarnos a dejar

de pensar el liderazgo como la

confluencia permanente en ciertos

vértices (que coinciden con el

organigrama), para verlo más como

una constelación de respuestas

improvisadas e imprevistas a los

problemas que surgen.



se afincan, y se convierten en líneas de tra-

bajo y, en algún momento, son instituidas y

pasan a ser una estrategia. Como la mayor

parte de los intentos son eliminados por no

ser adecuados o por mudanzas del contexto,

la organización necesita mucha iniciativa

y muchos destellos de liderazgo para poder

enfrentar las circunstancias.

El problema del liderazgo no es si existe o

no, siempre existe. El problema es que la

autoridad haga lo que debe hacer: guiar,

contener y fijar reglas de juego claras. Si te-

nemos gente bien formada y con una edu-

cación generalista, y si la organización guía,

contiene y fijas reglas de juego claras, el

liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo,

a veces encarnado en quienes tienen auto-

ridad y a veces en quienes no la tienen. El

problema es conseguir que las autoridades

no teman al liderazgo, porque suelen ma-

tarlo; y ese es el problema.

Un management para la comprensión

Esta configuración de organizaciones com-

plejas, impulsadas por gente relativamente

autónoma, lleva necesariamente a la visión

de un management que, más que decirle a la

gente qué debe hacer, le ayude a entender

el contexto y los elementos críticos que es

necesario enfrentar.

Parafraseando a Mintzberg, la inteligencia

del estratega puede no consistir solamen-

te en anticiparse a todo, también puede

consistir en entender cuándo no es posible

predecir lo que el futuro nos traerá y saber

cómo comenzar, decidiendo y avanzando en

la medida de lo necesario.

Nadie sabe tanto de antemano como para

no necesitar aprender en el camino, nadie

sale a caminar sin tener una idea remota de

adónde quiere ir.

La función del management es ayudar a la

gente a entender la organización, a com-

prender la complejidad y a manejarse en

ella. De la misma manera en que David

Perkins definió el aprendizaje de nuestra

época, el aprendizaje pleno, como un apren-

dizaje para la comprensión, el próximo

management es un management para la com-

prensión.

Hace falta mirar nuevamente la organi-

zación que nos rodea y volver a ver lo que

tantas veces hemos visto, pero desde otro

lugar: desde la lógica del explorador que,

aunque no sepa lo que busca, sabe cuándo

lo ha encontrado.


Reunir distintas prácticas para enfrentar

problemas nuevos genera conocimientos tan recientes para la gente como para el

supervisor. Obliga a un estilo de management

más centrado en construir sentido en forma conjunta

que en dar órdenes.


E m p r e s aS o c i e d a d

La Inversión social privada de la sociedad civil y de las empresas“Como sociedad deberíamos tratar de mutar el modelo clientelista actual a un modelo de inversión social moderno, transparente, eficiente y personalista. La ayuda debe servir para elevar a las personas y dotarlas de herramientas para superarse”, señala Ludovico Videla.

El autor subraya el valor de la Inversión Social Privada (ISP), calificándola como más flexible, cualitativa y eficiente que la pública; rescata a las empresas, como los mejores agentes de colaboración en el campo de las acciones de inversión social, y promueve una serie de medidas legislativas, impositivas y de gestión que permitan fortalecer esta inversión y su alcance hacia quienes más lo necesitan.

La inversión social privada

Nunca es suficiente volver a destacar lo im-

portante que es la Inversión Social Privada

(ISP). Concretar la ISP significa volcar recur-

sos privados a objetivos de bien común. La

educación, la salud, la cultura, los valores

democráticos, sociales y religiosos se ven

favorecidos por estas acciones que realizan

diferentes instituciones, como las empresas,

las fundaciones y las asociaciones civiles.

A diferencia del Estado, cuya respuesta a las

demandas sociales está siempre dentro de

la lógica de su propia organización y su pro-

pia cultura, es decir burocrática, genérica y

material, la inversión privada es más flexi-

ble, cualitativa y eficiente.

Warren Buffet decía que es más fácil ganar

dinero que donarlo con eficacia. Esto es la

principal preocupación de las instituciones

privadas, porque los recursos son escasos y

se sustraen a la producción o al consumo,

para ayudar a los demás. Hay un evidente

costo de oportunidad, y una vinculación di-

recta entre el recurso y su aplicación.

En el Estado, al menos en la experiencia

argentina, es complicado evaluar resultados

de las acciones sociales y las oficinas de

recaudación no se sienten comprometidas

con el destino del gasto y su rendimiento.

“Es un problema del Parlamento”, dicen los

secretarios de ingresos públicos.

En el sector de la sociedad civil, hay más

flexibilidad para captar las diferencias cua-

litativas en los problemas sociales que en

las agencias estatales. Por ejemplo, lograr

la elevación y la autoestima personal es

muchas veces la condición necesaria para

salir de la pobreza y la exclusión. Esto no

se resuelve con un Plan o regalando una

vivienda, requiere un modo de intervención

distinto.

A medida que la sociedad avanza, se

vuelve más compleja y desafiante. Hay

muchas oportunidades pero también

muchos riesgos y peligros para las perso-

nas. La gran tentación para conducir a la

sociedad ha sido siempre la falsa unidad

que ofrece el totalitarismo. Vaclav Havel,

humanista, ex presidente y líder de la

Ludovico Videla

Director Ejecutivo de la Fundación Bunge y Born. Presidente del Grupo de Fundaciones y Empresas.



resistencia anti comunista checa dice: “El

elemento fundamental y más legítimo de

la democracia es la sociedad civil. Aunque

el totalitarismo pueda coexistir con la

propiedad privada, incluso con la empresa

privada, jamás podrá coexistir con una

auténtica sociedad civil”.

Pero la evidencia señala que la sociedad

civil en la Argentina es débil por diversas

razones; por consiguiente, la ISP es escasa e

insuficiente.

Por ejemplo, si observamos el gráfico adjun-

to se comprueba que la ISP es sólo de 0,04%

del PBI, cuando en otros países oscila alre-

dedor de 0,70% del PBI y en Estados Unidos

llega a 1,67% del PBI.

Los números están disponibles en la web

y, en el caso argentino, fue necesaria la in-

tervención de un Juez, para que la AFIP nos

diese información fragmentaria de las do-

naciones privadas que corresponden a 2012.

Y esto es parte de nuestro problema, no hay

transparencia ni estímulo para el sector, por

lo que los resultados son pobres.

Si observamos un comparativo de donacio-

nes entre la Argentina y Estados Unidos,

llama la atención el peso gravitante de las

personas en el país del norte y de las em-

presas en nuestro caso.

Los que saben de fundraising, siempre dicen

que muchas donaciones pequeñas vencen a

las grandes, porque persisten en el tiempo y

permiten planear las acciones con una ade-

cuada estrategia.

Nuestra estructura, basada principalmente

en la acción de las empresas, se realiza por

responsabilidad social, pero como es lógico

está atada al ciclo de los negocios. En la

crisis, cuando tal vez más se necesita, la ISP

decae por las restricciones que impone el

mercado a las empresas.

¿Por qué no avanzan las fundaciones y

asociaciones civiles? En primer lugar hay

que destacar que la legislación es anti-

cuada y no alcanza a recoger las grandes

diferencias entre las instituciones. Por

ejemplo, son asociaciones civiles tanto los

clubes de futbol -que ostentan deudas y,

supongo, ingresos millonarios- como mo-

destas organizaciones que atienden pro-

blemas locales o de enfermedades muy

concretas. La AFIP y la Inspección de Jus-

ticia imponen igual carga a la institución

sin considerar su tamaño; el resultado es

la desaparición de la esfera regulada de

muchas de las pequeñas.

Un funcionario de la AFIP me explicaba

que se había logrado depurar el padrón de

instituciones de cincuenta mil iniciales a

sólo 9,9 mil actuales, de las que sólo 7,6 mil

tienen exención del Impuesto a las Ganan-

cias y 0,7 mil pueden otorgar deducción a

terceros. Cuando yo le comenté que eso era

una purga que debilitaba la sociedad civil,

me explicó que mejoraba el control.

Sin duda, si el objetivo es el control cuanto

menos instituciones existan más fácil será

controlar pero menor será la ISP, ya que

requiere por sobre todo un gran espacio de

libertad.

Videla: “Lograr la elevación y la autoestima

personal es muchas veces la condición necesaria

para salir de la pobreza y la exclusión. Esto no se

resuelve con un Plan, o regalando una vivienda,

requiere un modo de intervención distinto”.


La nueva instancia electoral permita quizás

revisar un poco la legislación para hacerla

más amigable y cercana a las realidades

actuales. Eso favorecerá a la ISP y con ello a

todo el país.

Reformas a encarar

En primer lugar, hay que promover el com-

promiso del público con las instituciones

sin fines de lucro. Ello implica varias cosas.

Sin duda la difusión de las acciones más

valiosas y ejemplares contribuiría positiva-

mente. Pero también deberían colaborar las

empresas telefónicas y de tarjetas de crédito,

facilitando pequeñas donaciones para ins-

tituciones, sin cargo. Esto es muy común en

muchos países del mundo y aquí todavía no

se ha logrado. El conseguir que pequeños do-

nantes hagan aportes mensuales continuos

es una contribución fenomenal, e implica un

profundo cambio de la cultura filantrópica.

El Estado debe modernizar la legislación. En

primer lugar deben ampliarse los modelos

de fundaciones, distinguiendo entre las fa-

miliares, las con beneficiarios específicos y

otros modelos normales, en otras legislacio-

nes que enriquecen al sector.

En este sentido debería existir una mayor

flexibilidad en los legados por sobre la he-

rencia “legítima” con destinos específicos de

bien común, no para beneficiar a relaciones

especiales.

También nos parece indispensable una re-

gulación especial para las asociaciones de

menor cuantía, que les permita funcionar

dentro del sistema recibiendo donaciones y

evitando la asfixiante regulación actual que

no sirve para mucho. La Inspección debería

modernizarse y ofrecer transparencia, y

toda la información de que dispone, publi-

cando en digital todos los balances que reci-

be. Es increíble que un registro público esté

cerrado a la consulta sin restricciones.

Con respecto al Impuesto a la Ganancia,

creo que los cambios deben ser profundos.

Es imperioso aumentar la deducción por

donaciones estableciendo un primer tramo

de pagos a cuenta. Es de primera importan-

cia hacer participar a la gente, con la po-

sibilidad de transferir sus deducciones del

Impuesto, destinándolas a instituciones de

la sociedad civil transparentes.

El fastidio del público, con el Impuesto a

la Ganancia, es que siente que el dinero

termina financiando micros

y militantes para llenar actos

partidarios, o subsidios sociales

de los que no se sabe nada. Si

el público pudiese dirigir su im-

puesto a favorecer a la sociedad

civil, exigiendo por supuesto

total transparencia y eficiencia,

las cosas podrían ser diferentes.

La deducción debería ser al

menos el 25% de la ganancia

imponible, como sucede en Eu-

ropa y Estados Unidos. También

no tiene sentido que el destino

sin restricciones sean los políti-

cos, dejando librado al criterio

burocrático y fiscalista de la

AFIP las donaciones para edu-

cación, salud o cuestiones cul-


BAJOS INGRESOS Y ESCASAS DONACIONES Año 2012.

%PBI

1,8

1,6

1,4

1,2

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

1,67

0,73 0,72 0,69

0,04

40.000

31.00029.000

26.000

7.919

EE.UU. R.U. Canadá Australia Argentina

Ing. anual p/p-USD


turales artísticas o sociales. En este campo,

la arbitrariedad de la AFIP es legendaria.

Finalmente, debe habilitarse a las funda-

ciones e instituciones sin fines de lucro a

desarrollar cualquier actividad con la sola

condición que los recursos recaudados se

vuelquen a su objeto específico de bien co-

mún y sin favorecer a directivos o gerentes.

La restricción por actividad es obsoleta y

sujeta a las manifiestas arbitrariedades de la

AFIP. En el mundo, hay un enorme desarrollo

de empresas sociales y otras instituciones

-fundaciones y asociaciones- que adminis-

tran escuelas, hospitales, casas de atención a

enfermos, ancianos, moribundos, gente de la

calle, drogadictos y otros semejantes. La ven-

taja de estas organizaciones, es que pueden

atender con un alto grado de personaliza-

ción a los hermanos sufrientes, a los niños, a

los discapacitados y a los enfermos.

Conozco una institución que brinda ayuda es-

colar y de salud a miles de niños en el partido

de La Matanza. Se financia con donaciones y

con una panadería en la que trabajan jóvenes

y adultos discapacitados. ¿Tiene sentido gra-

var con la presión tributaria formal, superior

al 56% de los ingresos, a esta actividad?

La sociedad civil reemplaza con gran ventaja

al Estado y además es más eficiente y ahorra

muchísimos recursos. Sería muy interesante

medir lo que representa este ahorro.

Hay otro aspecto que debe cambiarse re-

ferido a las empresas. Si bien su actividad

de inversión social se realiza a través de

donaciones a la sociedad civil, o a través de

fundaciones vinculadas, en algunos casos

son acciones que realiza la misma empre-

sa. Estas acciones deberían ser registradas

adecuadamente en los balances, para poder

mostrar la magnitud del aporte. Hay algu-

nas restricciones legales e impositivas que

debería despejarse.

Es interesante señalar que para muchas

instituciones internacionales, los mejores

agentes de colaboración en el campo de las

acciones de inversión social son las empre-

sas, por su eficiencia su capacidad de admi-

nistración y control, y la transparencia de

sus balances auditados.

Conclusión

Los que transitamos los caminos de la so-

ciedad civil en su acción de inversión social,

observamos un potencial notable, que algu-

na vez fue una realidad y que decayó con el

avance del estatismo.

Como sociedad deberíamos tratar de mutar

el modelo clientelista actual, en el que la

Presidente anuncia aumentos a jubilados

fijados por la ley, o entrega viviendas y

subsidios como si fuesen otorgados con su

patrimonio personal, a un modelo de inver-

sión social moderno, transparente, eficiente

y personalista. La ayuda debe servir para

elevar a las personas y dotarlas de herra-

mientas para superarse.

Cabría preguntar a los defensores del es-

tatismo social actual, como es que por dé-

cadas se han gastado enormes montos de

recursos, destinándolos a supuesta ayuda

social, y los carenciados en valores absolu-

tos y relativos son cada vez más. Hay más

pobres hoy que hace veinte o treinta años.

Evidentemente, este no es el camino del de-

sarrollo social.


A diferencia del Estado, cuya respuesta a las

demandas sociales está siempre dentro de

la lógica de su propia organización y su

propia cultura, es decir burocrática, genérica

y material, la inversión privada es más flexible,

cualitativa y eficiente.


En el 2002 salieron a la luz una serie de es-

cándalos financieros de gran magnitud que

concluyeron con la quiebra, o severos daños

patrimoniales, para un gran número de

organizaciones, predominantemente en los

Estados Unidos.

No se trató de simples empleados desleales

de una organización, se trató de los mismí-

simos líderes de dichas corporaciones, fun-

dadores, presidentes, CEO, directores finan-

cieros, responsables de unidades de negocio

que estafaron la fe pública, a accionistas,

empleados, pensionados y fiscos nacionales,

todo en beneficio personal.

Así fue que desfilaron por los tribunales:

Kenneth Lay (fallecido poco después del

escándalo), Jeff Skilling (condenado a

veinticuatro años, recientemente reduci-

dos a catorce), Andrew Fastow (seis años),

todos de Enron; Bernard Ebbers (veinticin-

co años) de Worldcom; Dennis Kozlowski

(veinticinco años) de Tyco; y tantos otros

señalados como modelos de ejecutivo,

alabados en todos los ámbitos del mundo

de los negocios.

Las sociedades reaccionaron siguiendo el

modelo estadounidense de la ley Sarban-

nes – Oxley (SOX), generando legislaciones

muy similares con un espíritu común:

transparencia, regulando la independencia

y monitoreando las compañías de auditoría,

regulando las relaciones entre ejecutivos y

la corporación, la exactitud de la contabili-

dad; definiendo y agravando las sanciones

por delitos penales, protección de los de-

nunciantes, etc.

Opinión

Guillermo Ceballos Serra

Abogado, Máster en Economía y Ciencias Políticas. Profesional de

Recursos Humanos, Profesor de grado y posgrado en la Universidad Católica

Argentina (UCA), Escuela Superior de Economía y Administración de

Empresas (ESEADE) y Universidad de Palermo (UP).


Responsabilidad ética

La búsqueda de la transparencia es, en defini-

tiva, la búsqueda de un freno a la impunidad.

También es una demanda de concreción de

integridad, es decir, coherencia entre los va-

lores corporativos que se predican y los com-

portamientos reales de las organizaciones y

sus ejecutivos.

En esta pretensión de integridad se en-

cuentra el corazón del capital ético de las

organizaciones que actúa en tres áreas: a)

un ámbito mandatorio donde se imponen

modos de actuación (auditoría, exacti-

tud del reporting, gestión de denuncias y

toma de decisiones), b) otro ámbito donde

se establecen guías de acción (códigos de

conducta, políticas) y c) otra área donde se

promueven conductas (estilo de liderazgo,

capacitación en valores, conocimiento de

normativas y de los códigos de conduc-

ta). *Basado en el programa de Integrity &

Compliance de Novartis.

Es evidente que muchas organizaciones han

sufrido fraudes, a pesar de la existencia de

normas, del compromiso de cumplimiento de

los códigos de ética renovado periódicamente

y de contar con activos comités de ética. Esto

no invalida que todas estas medidas sean úti-

les y necesarias.

Quizás una reflexión de Peter Drucker pueda

orientarnos: “La alta gerencia nunca debería

contratar a un directivo basado sólo en su

inteligencia”, esto es efectivamente así. Pero

basados en este pensamiento, podríamos

agregar que no deberíamos contratar a nadie

(cualquier jerarquía o posición) basado sólo

en la inteligencia y, sin duda, deberíamos ba-

sarnos, entre otras características, en la cali-

dad ética de las personas.

No existe un termómetro que mida la cali-

dad ética de las personas, pero claramente

un buen reclutador puede indagar con las

preguntas adecuadas, análisis de casos e

hipótesis de trabajo, descubriendo así la exis-

tencia de los principios éticos por los que el

postulante guía su persona, del mismo modo

que intentamos detectar la presencia de una

u otra competencia.

Evidentemente, si la integridad de las per-

sonas no funciona, las normas, códigos de

conducta y las normativas jurídicas pueden

violarse, por ello además de verificar los va-

lores personales de los candidatos debe pro-

moverse una cultura corporativa donde no se

premien ni se toleren las discrepancias entre

las conductas y los principios o valores que

se proclaman.

Definitivamente, los ejecutivos tienen que

tener claro que maximizar los intereses del

accionista no se refiere exclusivamente a las

utilidades, sino a la equilibrada atención a

todos los stakeholders que son quienes, en

definitiva, garantizarán la continuidad de la

empresa en el tiempo.

Por último, quisiera recordar que un libro

escrito ya hace veinte años, Empresas que per-

duran (Built to last), de Collins y Porras, refleja

que las empresas triunfadoras, y que vivieron

al menos cincuenta años, no tenían como ob-

jetivo principal solamente ganar dinero, sino

dejar una huella en sus sociedades y explici-

tar su razón de ser.


E m p r e s aD o c t r i n a

La aventura del siglo XXI

El anuncio del Evangelio en la economía“El Papa Francisco convoca a los laicos, que desarrollamos nuestras vocaciones en el ámbito de las empresas, a que nos comprometamos decididamente con la solución de la exclusión y de la pobreza. Él sabe que si comenzamos a pensar, a dedicar nuestras capacidades y recursos a resolver estas problemáticas, esto mismo abrirá nuestros corazones, y dejaremos de privilegiar el reinado del dinero en nuestras vidas”, subraya Preusche, a partir de una movilizadora reflexión sobre Evangelii Gaudium.

El autor se plantea y nos plantea: ¿Cuál es nuestra ambición de ser mejores, de dar a la sociedad más de lo que hemos dado hasta ahora? ¿Estamos dispuestos a “dejarlo todo” para seguir a Jesús? ¿Queremos ser perfectos o simplemente nos conformamos con estar cómodos? Y sostiene que la verdadera actitud frente al llamado del Papa será una respuesta personal a ser más.

Alejandro Preusche

“El Reino de los Cielos se parece a aquel

hombre que descubre un tesoro en un

campo; va, vende todo y compra el cam-

po”. Así me he sentido al reflexionar sobre

la Evangelii Gaudium y sobre los mensajes

que constantemente nos da el Papa con

su propia vida y ejemplos. Pero debido a

las limitaciones propias de mi formación

profesional, y al modo en que desarrollo

toda mi vida, esta tarea no ha sido senci-

lla. Me costó descubrir el tesoro que tenía

en mis manos. Podría decir que el mapa

para encontrar ese tesoro estaba escrito

en un “lenguaje” o con unos “símbolos”

que no me resultaban del todo familiares.

El énfasis que señala Francisco en la po-

breza es determinante para entender este

mapa.

Solo partiendo de esto es que se puede

comenzar a entender lo que el Santo

Padre nos está diciendo. Pero, para ello,

para comprender ese lenguaje, tengo que

reconocer, con creciente humildad, que sé

muy poco lo que significa ser pobre y, por

eso, debo dejarme llevar por sus trazos

y sus palabras. Porque si las mismas me

chocan y me producen un cierto rechazo

inicial, lo que el Papa me pide es que en

lugar de mirar hacia otro lado, las asuma

con confianza.

Él nos exige una gran “entrega” para se-

guir adelante. Por eso solo de rodillas

frente a la Cruz de Cristo, es que podemos

cargarnos de confianza para el camino a

emprender. Si así lo hacemos, descubri-

remos que esta exhortación que se nos

formula nos abre caminos insospechados

para darle más sentido a nuestras acti-

vidades; el verdadero sentido que deben

tener. Si así lo hacemos, encontraremos el

verdadero tesoro de descubrirnos a noso-

tros mismos en nuestra relación con Jesús

Alejandro Preusche es ex presidente de ACDE.


a través de nuestro prójimo. Este es el lla-

mado que el Santo Padre nos ha formula-

do para que vayamos a las periferias. Ahí

está el verdadero tesoro.

Su mensaje es evangélico, no económico

En realidad, él no critica a la economía ni al

mercado en sí mismos, sino a la ideología

del mercantilismo, que convierte en mer-

cancías a personas, a empresas y al mismo

mundo.

El Santo Padre da la clave de lectura y de

análisis de la realidad, y de nuestra misma

capacidad de respuesta. Él señala que el

gran problema es que este sistema está

sustentado, en la práctica, en una inver-

sión de términos que resulta fatal: el dinero

prima por encima de las personas y el dinero go-

bierna en lugar de servir. A tal punto esto es

así, que afecta incluso nuestra capacidad

de entender lo que está pasando, porque

estamos condicionados por esa primacía

del dinero, en el que hemos puesto todas

nuestras aspiraciones y esperanzas, nues-

tras tranquilidades y ocupaciones.

Nos propone un cambio radical de mentalidad

Si es tan dominante en todo lo que ha-

cemos, ¿cómo modificar ese paradigma

de vida que tenemos? Él, que como buen

hijo de la Iglesia, que “es maestra de ca-

ridad” (San Juan Pablo II), conoce muy

bien los corazones de la gente (“cómodos

y avaros”), y nos urge a centrarnos en los

pobres para encontrar la salida a nuestra

propia “pobreza”.

El Santo Padre urge a los católicos a

modificar esta situación sin pérdida de

tiempo. Para ello, convoca a los laicos

para que desarrollemos nuestras voca-

ciones en el ámbito de las empresas, a

que nos comprometamos decididamente

con la solución de la exclusión y de la

pobreza.

Él sabe que si comenzamos a pensar, a

dedicar nuestras capacidades y nuestros

recursos a resolver los problemas de la

pobreza, esto mismo abrirá nuestros co-

razones y dejaremos de privilegiar el rei-

nado del dinero en nuestras vidas.

Por esto, lo que el Papa propone no es un

programa político, ni es producto de una

ideología, como se ha querido interpre-

tar incorrectamente. No, lo que él postu-

la es que el futuro de la humanidad esté

signado por haber puesto al hombre en

el lugar central. Y señala que el foco de

este cambio de paradigma del desarrollo

de la humanidad este centrado en los

pobres. Es decir, vivir en una verdadera

cultura de la solidaridad. ¿Lo podremos

hacer?


Preusche: “Solo mediante la toma de conciencia de que debemos pensar en el “otro” (diríamos en el

prójimo más frágil) es que las actitudes y conductas

podrán comenzar a modificarse”.


Nos anima a adoptar una estrategia innovadora: ser emprendedores de un nuevo orden

El Santo Padre nos

propone pensar de

modo sistemático

en la pobreza. Por-

que hacerlo nos

obliga a ser creati-

vos, a salir de nues-

tra zona de confort,

a ver con otros ojos

la realidad de to-

dos los días, a usar

nuestros recursos

de otros modos. Él

nos habla de ser

emprendedores y

nos da pautas de

pensamiento estratégico. Si bien deja las

soluciones específicas en nuestras manos,

nos da la brújula y el mapa, nos orienta y

nos señala el premio a alcanzar.

Poniéndolo en términos habituales para

el manejo de las empresas, tenemos que

colocar a los pobres y marginados, a los

vulnerables y frágiles en un lugar destacado

entre los así llamados stakeholders o grupos

de interés a los que debemos atender desde

la empresa.

Debemos repensar las estrategias del de-

sarrollo de las actividades empresariales,

en base a cuatro principios: 1) que el todo

es superior a las partes; 2) que la realidad

es superior a la idea; 3) que la unidad es

mejor que el conflicto; y 4) que el tiempo

prevalece sobre el espacio. Propongo incluir

a los pobres en el todo, en la realidad, en la

unidad y en el tiempo.

Tenemos antecedentes cercanos

Ya existen numerosos ejemplos que nos

animan a lanzarnos a esta aventura.

Forman parte de la historia empresaria

aquellos ejemplos de verdaderos empre-

sarios que hicieron carne en su tiempo

lo que luego se fue plasmando como

principios de la Doctrina Social de la

Iglesia.

No podemos dejar de mencionar dos

ejemplos muy cercanos y de nuestro país:

Enrique Shaw y Julio Steverlynck. Ambos

hicieron empresa con la actitud, la alegría

y los efectos que el Papa Francisco hoy

esta reclamando de todos. ¿Nos pode-

mos imaginar que sería de nuestro país

si hubiésemos tenido muchos ejemplos

como los de ellos? Ellos dejaron desarro-

llo integral en sus empresas y regiones, a

pesar de los contextos críticos en los que

operaron. Pero, además, avanzaron deci-

didamente en el camino de conversión

personal y de santidad que el Papa propo-

ne para todos. Sus ejemplos perduran, y

es de esperar que sirvan como referencia

para muchos.

Por eso, la verdadera actitud frente a la

Evangelii Gaudium tiene que ser una res-

puesta personal al llamado del Papa a ser

más. ¿Cuál es nuestra ambición de ser

mejores, de dar a la sociedad más de lo

que hemos dado hasta ahora? ¿Estamos

dispuestos a “dejarlo todo” para seguir a

Jesús? ¿Queremos ser perfectos o simple-

mente nos conformamos con estar cómo-

dos? Porque lo que Francisco, “el Papa que

no se olvida de los pobres”, nos propone

es muy inspirador pero a la vez requiere

de una convicción elevada para poder

emprender el camino; un camino que no

sabemos muy bien como será. Él nos da

todos los elementos como para que lo

hagamos. ¿Estamos dispuestos a salir a la

aventura?

Hace algunos años, desde ACDE lanzamos

una iniciativa que se denominó: “Crear Ri-

queza Incluyendo Socialmente”. La misma

apuntaba a proponer modelos de inclu-

sión apalancando los enormes recursos de

todo tipo de las empresas. Debo admitir

que esta buena iniciativa no prosperó en

ese momento. La Exhortación del Papa


Tenemos que colocar a los pobres y

marginados, a los vulnerables y frágiles

en un lugar destacado entre los así

llamados stakeholders o grupos de

interés a los que debemos atender

desde la empresa.


puede darle un nuevo impulso. Estoy con-

vencido de que la sociedad en general, no

ya solo los mercados de referencia, será la

que convalidará los modelos empresarios

del futuro. Pero lo que más me alienta

a pensar en múltiples desarrollos es la

cantidad de jóvenes profesionales que

quieren dedicarse a emprender en estas

nuevas formas de hacer empresa. Esto se

está convirtiendo en “tendencia”.

La pobreza, la vulnerabilidad, la fragili-

dad, el cuidado de los recursos no reno-

vables, las hipotecas intergeneracionales

deberían ser motivo de sustancial debate

desde el comienzo de la educación.

Solo mediante la toma de conciencia de

que debemos pensar en el “otro” (diría-

mos en el prójimo más frágil) es que las

actitudes y conductas podrán comenzar a

modificarse.

Al encuentro con Jesús

Hay tres conclusiones principales que se

destilan de todo lo que nos dice el Santo

Padre a los empresarios en la Evangelii Gau-

dium:

1) No pongamos el dinero en el centro de

nuestras vidas,

2) Seamos más coherentes asumiendo un

compromiso personal para que “el siste-

ma” no nos insensibilice,

3) Demos a nuestras actividades y capaci-

dades un sentido de mayor trascenden-

cia al incluir a los más vulnerables de

nuestra sociedad.

Y lo más importante es que, haciéndolo así,

alcanzaremos la verdadera alegría del en-

cuentro con Jesús.


El Santo Padre nos propone pensar de modo sistemático en la pobreza. Porque hacerlo nos obliga a ser creativos, a salir de nuestra zona de confort,

a ver con otros ojos la realidad de todos los días,

a usar nuestros recursos de otros modos.


Empresa

En los últimos tiempos, se señala al co-

mercio y por consiguiente a las empresas

como responsables de varios de los pro-

blemas de sustentabilidad que sufre el

planeta. En respuesta a esta situación, y a

los efectos de revertir esta imagen, la em-

presa ha ido incorporando enfoques so-

ciales, éticos y medioambientales como la

responsabilidad social empresarial (RSE).

A pesar de estas acciones, las empresas

tienen aún mucho camino por recorrer

si quieren adquirir el verdadero protago-

nismo que les compete en el desafío de

tomar acciones por la sostenibilidad.1

En este camino de ser protagonistas del

cambio, se vislumbra el nacimiento de

un nuevo modelo de negocio integrado

a propósitos sociales y ambientales. Este

espíritu de cambio propone a las empre-

sas el focalizarse en la creación de valor

económico a largo plazo (por oposición a

la rentabilidad a corto plazo), produciendo

al mismo tiempo valor social.

Asimismo, nociones como el de capita-

lismo consciente, negocios inclusivos,

negocios de triple impacto, consumo res-

ponsable, son cada vez más difundidos

y aceptados en nuestra sociedad. Todos

estos temas comienzan también a ser

importantes puntos de la agenda pública

de los gobiernos y, por otro lado, del ám-

bito académico (hoy las más importantes

escuelas de negocias del país ofrecen es-

pecializaciones y capacitaciones en estas

materias).

En la Argentina, esta tendencia hacia una

economía más sustentable se ve en el

movimiento de las Empresas B (o B Cor-

porations, del término en inglés Benefit

Corporations) que llegaron al país y a Amé-

rica Latina de la mano de Sistema B2. Las

Empresas B son empresas que:

• Integran el lucro con soluciones sociales

y ambientales, maximizando el valor

para todos los públicos de interés (em-

pleados, proveedores y la comunidad) y

no solo para sus accionistas.

• Consideran a los rendimientos financie-

ros como una herramienta indispensa-

ble para lograr sus objetivos, pero no su

única razón de existencia.

• Sus objetivos sociales y medioambienta-

les se encuentran incorporados en sus

estatutos (en su misión), siendo estos

exigibles (no ya voluntarios).

En la actualidad existen 1.020 Empresas B

(100 de ellas en Sudamérica y 30 de ellas

en Argentina), en 34 países, de 60 diferen-

tes industrias (comunicación & marke-

ting, consultoría, educación, construcción,

inmobiliaria, diseño, etc.).

Frente a ello nos preguntamos: ¿Cuál se-

ría el encuadre legal en la Argentina para

las Empresas B?

En nuestro país, las personas jurídicas

pueden organizarse bajo tres sectores: a)

El privado (las sociedades comerciales);

b) El público; y c) El tercer sector (aso-

ciaciones civiles o fundaciones). Es decir

que el sistema actual está fragmentado

dado que las organizaciones privadas

deben optar por organizarse como una

ONG o como una sociedad comercial. Es

por ello que para que las Empresas B, que

Fernanda Mierez,

Soledad Noel,

Carolina Gherghi y

Constanza Connolly

Abogadas y Co-fundadoras del Grupo Jurídico B, que

tiene por objetivo principal redactar un proyecto de ley para dar protección

legal e impulsar el desarrollo de las Empresas

B en la Argentina.


1. Diez años después, el Pacto Mundial sigue siendo la mayor iniciativa mundial de sostenibili-dad empresarial. United Nations Conference on Sustainable Development o Rio + 20 fue convocada para obtener un compro-miso político renovado en favor del desarrollo sostenible. En 2007, la Conferencia Internacio-nal del Trabajo de la OIT presentó un programa para orientar la promoción de empresas sostenibles. Un estudio de la Sloan Shcool of Management del MIT y Boston Consulting Group, realizado a empresas de distintos sectores de EE.UU., concluye que sie-te de cada diez empresas trabajarán decididamente en políticas de sostenibili-dad en 2011.

2. Sistema B es una organización que impulsa la creación de empresas que utilizan la fuerza del merca-do para resolver problemas sociales y ambientales. www.sistemab.org/

La Empresa BUna tendencia que ya hizo pie en la Argentinatienen un fin de lucro y al mismo tiempo

fines sociales o ambientales, puedan tener

el más adecuado contexto para fomentar

su desarrollo, será conveniente que se lleve

adelante en Argentina un ajuste del orde-

namiento jurídico, a través de una Ley de

Empresas B.

Los tres aspectos fundamentales que dicho

proyecto de Ley deberá contemplar, para

estar alineado a los conceptos globales de la

Empresas B del mundo, son los siguientes:

(I) El propósito empresarial de crear un

impacto material en la sociedad o en

el medio ambiente. Es decir: la redefi-

nición del interés social para este tipo

de Empresas B que no será ya exclusi-

vamente la maximización de utilida-

des sino también la creación de valor

social, incorporando a la noción de

interés social a los diferentes actores

de la sociedad.

(II) La forma en que el administrador

de un Empresa B debe conducir el

negocio, ya que en la toma de deci-

siones deberán considerar no solo el

interés de sus socios sino también

el de los demás grupos de interés o

stakeholders, como así también sus

propósitos u objetivos sociales y

medioambientales. Esto significará

que los socios no podrán solicitar

a los administradores que adopten

decisiones que contravengan dichos

intereses, ni pretender hacerlos res-

ponsables por anteponer el cumpli-

miento de estos deberes al de maxi-

mización de las utilidades.

(III) La obligación de reportar a terceros

independientes, bajo estándares de

transparencia, sobre su compor-

tamiento social y ambiental, para

acreditar que cumplen su propósito

empresarial.

Finalmente, pensamos que en el proceso

de evolución hacia este nuevo modelo de

negocio sustentable, que aporta al bienestar

de la comunidad toda, el Estado debería ser

llamado a tener un rol activo, para apoyar el

desarrollo de este nuevo modelo de empre-

sa. Dicho apoyo podría estar dado, mediante

incentivos y facilidades de acceso al crédito,

considerándolas en las contrataciones y

compras públicas, entre otras acciones.

Sin duda alguna estamos frente a un cam-

bio de paradigma y una nueva mirada hacia

una economía más inclusiva, y las Empre-

sas B son uno de los actores fundamentales

de este proceso de cambio ya que reúnen

esas características donde conviven el lucro

con el impacto social y ambiental.



Cristianismo, libertad y espíritu emprendedor

Mario Silar

Sin duda, la Iglesia es una institución de

características muy singulares. No resulta

extraño que quien pretende comprenderla

desde una lógica meramente humana suela

quedar envuelto en la perplejidad. La Iglesia

es una Institución de “perplejidades”. En

ella, por ejemplo, la virtud de la obediencia

no implica subestimar el valor de la liber-

tad; el espíritu de servicio no está reñido

con el deber de “ser perfectos”, como lo es

Dios Padre; la vida de retiro y soledad no

reniega un ápice del carácter social y comu-

nitario de la persona; la Misericordia y la

Justicia se integran armónicamente; y así se

podría continuar.

Un punto que despierta especial confusión

en la cultura contemporánea es el modo en

que los cristianos están llamados a vivir la

pobreza, sin que ello implique destruir las

condiciones institucionales que permiten

crear riqueza. En efecto, la Iglesia, al tiempo

que enseña el valor del desprendimiento y

de la pobreza como virtud, ha sido y es un

factor civilizador y de desarrollo científico-

tecnológico ampliamente reconocido por

la mayoría de los estudios historiográficos

recientes.

El Papa Francisco ha insistido en que la

Iglesia no es una ONG. En efecto la vocación

de servicio de la Iglesia se enriquece con

otras causas y otros fines que no son con-

tradictorios con una recta promoción del

ser humano en el orden natural, pero que

se inspiran en una concepción del hombre

que trasciende el horizonte meramente

histórico-temporal. El hombre tiene valor

de eternidad, es hijo de Dios, creado y redi-

mido por Él.

Cuando el Papa Francisco convoca a los

cristianos a dirigirse con valentía a los már-

genes y a las periferias de la existencia, lo

hace en la convicción de que en esas perso-

nas, apartadas de los canales que definen el

éxito social en la actualidad, se puede pro-

ducir un encuentro renovado con el Rostro

de quien inspira la vida cristiana.

La crisis económica de 2008, y su esce-

nario posterior, conocido como la época

de la Gran Recesión, ha vuelto a poner

de manifiesto -particularmente en los

países desarrollados- la fragilidad de las

condiciones de bienestar que las socie-

dades habían logrado alcanzar. Al mismo

tiempo, en muchos de estos países no ha

disminuido la brecha desigual entre los

más favorecidos de una sociedad y los

que viven en la marginalidad.

Paralelamente, los niveles de endeuda-

miento y de gasto social -generado por el

Estado de bienestar en los países desarro-

llados- se comportan como una auténtica

espada de Damocles, que pende sobre

la calidad de vida de las generaciones

futuras. Finalmente, la hipertrofia del

Estado de bienestar ha revelado un perfil

preocupante: el progresivo debilitamiento

de la solidaridad en el seno la sociedad

civil como consecuencia de la inevitable

burocratización que supone la gestión

gubernamental en sociedades complejas.

Por todos estos motivos, cada vez son más

Mario Silar es General Manager de EBEN – European Business Ethics Network, e investigador senior del Instituto Acton. Este texto fue la base de la exposición realizada en la Semana Acton, en Buenos Aires (18 de marzo de 2015).


las voces que alertan de la

inviabilidad del actual modelo

de bienestar.

Asimismo, esta delicada co-

yuntura obliga a pensar nue-

vamente el auténtico signifi-

cado de la libertad económica,

y su importancia como medio

para mejorar la calidad de vida

de los seres humanos. En este

contexto, un actor social que

vuelve a atraer la atención es

el empresario o emprendedor.

Recientemente, el pensamien-

to de la Iglesia ha dado pasos

importantes en aras de ofre-

cer una imagen más precisa

de la importancia que tiene

el espíritu emprendedor para

la mejora de las condiciones

de vida de los seres humanos.

Además de las apreciaciones

que ofrecía el Compendio de la

Doctrina Social (2005), el reciente documen-

to del Pontificio Consejo “Justicia y Paz”, La

vocación del líder empresarial (2012) ha dado

un paso explícito en señalar el carácter

vocacional que puede inspirar la vida

empresarial en los cristianos. Como toda

vocación, la vocación emprendedora nece-

sita de un marco institucional sólido y de

condiciones de libertad genuina que per-

mitan desplegar todo el potencial creativo

que anida en los seres humanos.

En este marco, el Acton Institute -un

Think Tank con sede en Grand Rapids (EE.

UU.)- y el Instituto Acton -con sede en la

Argentina- dedicados a promover una so-

ciedad de personas libres y virtuosas, está

celebrando una serie de encuentros en

distintas regiones del globo para explorar

con mayor detalle la relación entre liber-

tad religiosa y libertad económica, y su

implicancia para el aliento de la vocación

emprendedora. El primer encuentro tuvo

lugar en abril de 2014 en la Pontificia Uni-

versidad Gregoriana de Roma; el segundo

se llevó a cabo en noviembre pasado en

Washington DC. El tercer encuentro, bajo

el título “Libertad religiosa, política y eco-

nómica, una e indivisible. El cristianismo

y los fundamentos de la sociedad libre”,

ha reunido a expertos de los Estados Uni-

dos y de Europa, en la ciudad de Buenos

Aires, en la sede la Universidad Católica

Argentina, el pasado 18 de marzo.

Bien sabe la Iglesia que las palabras mue-

ven, pero los ejemplos arrastran. No sólo es

importante articular el marco conceptual

que permita revalorar al empresario en

armonía con la vida cristiana sino tam-

bién ofrecer ejemplos de carne y hueso de

quienes han encarnado esta armonía. En

este sentido, si se eleva a los altares figuras

señeras como la de Enrique Shaw, o la de

otros empresarios hoy todavía desconocidos

para el gran público -pero que fueron testi-

monio valiente del desafío que supone ser

testigos del Evangelio en medio del mundo

de los negocios-, se daría un salto cultural

casi sin precedentes en lo que hace a la re-

lación entre vida cristiana, libertad y espíri-

tu emprendedor.


Silar : “No sólo es importante articular el marco conceptual que

permita revalorar al empresario en armonía

con la vida cristiana sino también ofrecer ejemplos

de carne y hueso de quienes han encarnado

esta armonía”.



“La defensa moral de la libertad económica debe ser fortalecida y profundizada”Samuel Gregg es Director Académico del Acton Institute de los Estados Unidos y autor de libros como "Becoming Europe", o "The Tea party Catholic". Durante estos últimos años, hemos publicado artículos de su autoría en la revista EMPRESA. Su presencia en nuestro país, participando de la semana Acton, nos dio la oportunidad de intercambiar algunas preguntas que compartimos con nuestros lectores.

Samuel Gregg

Actualmente está teniendo fuerte difusión la propuesta del economista suizo Christian Felber sobre la economía del bien común. ¿Podría señalar su opinión sobre los usos y abusos que ha sufrido la noción de bien común, y de manera especial con posterio-ridad a la crisis de 2008?

Samuel- Existe una tendencia en Occi-

dente y en América Latina de asociar la

expresión “bien común” con el Estado,

el Estado interventor o incluso con al-

gunas formas de socialismo. Esto se ha

hecho mucho más notorio después de

la crisis internacional de 2008. En rigor,

sin embargo, el bien común no se puede

traducir en un programa político concre-

to. Después de todo, el bien común es la

suma total de las condiciones que permi-

ten a la gente, bajo su propia voluntad,

vivir el desarrollo humano.

Pero el Estado no deja de jugar un rol en el despliegue de estas condiciones….

- Obviamente, pero su capacidad para ha-

cerlo está condicionada por el hecho de que

si son las personas las que deben prosperar,

deberán, en algún momento, tomar libre-

mente sus propias decisiones. Esto es lo que

enseña el principio de subsidiariedad. No se

trata tanto de la eficiencia sino del respeto

a la capacidad de las personas para tomar

sus propias buenas decisiones. Por lo tanto,

mientras el Estado tiene un rol clave en el

desarrollo y sostenimiento de las condicio-

nes esenciales para el bien común -tales

como el mantenimiento del estado de dere-

cho, la seguridad nacional, una red básica

de seguridad social- otros elementos son

responsabilidad de otros grupos y actores

sociales. Después de la crisis de 2008, mu-

chas personas han perdido de vista estas

verdades básicas.

En uno de sus trabajos “The Commercial Society”, sostiene que si bien el comercio no constituye el horizonte total de la exis-tencia y fin de la vida humana, es el medio que permite a millones de personas salir de la pobreza. ¿Cuáles son los desafíos que debe enfrentar la sociedad comercial en este tiempo?

- El desafío fundamental que enfrenta la

sociedad comercial es el de su legitimidad

básica. El comercio, los negocios y las insti-

tuciones que favorecen la libertad económi-

ca están, en la actualidad, ante constante

ataque, con muchas personas observándo-

las como peligrosas.

La sociedad comercial, económicamente

hablando, superará siempre a sus rivales.

En la versión digital de Empresa podrá acceder al video de la exposición realizada en la Semana Acton.


Sin embargo, el argumento moral en favor

de la libertad económica debe ser forta-

lecido y profundizado. Los defensores de

la economía de libre mercado son muy

buenos ofreciendo argumentos desde un

punto de vista económico, pero suelen

ser muy poco sólidos a la hora de articu-

lar argumentos de tipo ético-moral. Esto

debe cambiar.

El pontificado de Benedicto XVI ha sentado sólidas bases para mirar con nuevos ojos esta armonía entre gobierno limitado, liber-tad económica y religiosa. ¿Cuál cree que será el legado del Magisterio de Benedicto en estos temas?

- El legado de nuestro querido y valiente

Benedicto XVI –quien considero ha sido un

gran Papa, seguramente proclamado algún

día Doctor de la Iglesia– nos recuerda, en

este tema, su crítica a aquellos que ven al

Estado como una vía de salvación temporal;

y también su insistencia de que, además del

estado y del mercado, se necesita una socie-

dad civil sólida. Es cierto que otros pontífi-

ces ya han dicho esto en el pasado, pero po-

cos lo han hecho con la fuerza intelectual y

la rotundidad de Benedicto XVI. Él también

nos provee de una soberbia advertencia so-

bre los peligros del utopismo; los cristianos,

por diversas razones, son proclives a caer en

esta tentación.

Finalmente, Benedicto XVI dedicó una aten-

ción considerable al tema de la ley natural

en el contexto de la Doctrina social de la

Iglesia: necesitamos con urgencia que más

pensadores católicos, y cristianos en gene-

ral, apliquen las ideas de la ley natural a

temas de economía y gobierno.

Esta es una demanda que viene remarcando últimamente…

- Ciertamente. Porque creo que la vida inte-

lectual católica en el mundo, con excepción

de unos pocos sitios, no se encuentra en

buena forma, especialmente en temas re-

lacionados con la economía y la naturaleza

del gobierno. Tengo que decir que esto suce-

de, en particular, en Europa occidental.

¿Ha pensado en cuál puede ser la enseñan-za, desde una perspectiva sobrenatural, que puede tener para la Iglesia, el hecho de que el actual Papa Francisco posea una cultura argentina-rioplatense?

- No conozco el pensamiento de Su Santi-

dad en multitud de temas, pero considero

que tener un Papa que provenga de un país

afuera de Europa es importante. Creo que

esto es un recordatorio del carácter univer-

sal de la Iglesia, cosa que solemos olvidar

algunas veces.

Cuáles serían las razones por las que Argen-tina no puede dar un salto de calidad insti-tucional que le permita superar los proble-mas endémicos vinculados a la corrupción, tanto a nivel público como privado?

- Es muy difícil para una persona, ni qué

hablar para un país, deshacerse de hábitos

largamente arraigados, a menos que haya


Gregg: “El desafío fundamental que enfrenta

la sociedad comercial es el de su legitimidad

básica”.


incentivos para hacerlo. Posicionarse en

contra de la corrupción es bueno per se, y

una opción moral a favor del bien y en con-

tra de la corrupción es esencial. Pero tomar

esta decisión se hace mucho más difícil

cuando abundan regulaciones y barreras

que dotan a los funcionarios públicos de

un amplio poder discrecional para obtener

recursos mediante sobornos y otras formas

ilícitas de pago.

En síntesis, una mayor desregulación y una

reducción en el peso de “los guardianes”

debe ser una parte de cualquier política de

anticorrupción. Como consecuencia, se ha-

ría cada vez más difícil para la gente pedir

sobornos.

Finalmente, se vuelven a escuchar cada vez más, entre los actores políticos de Europa e Iberoamérica, propuestas de tinte colec-tivista pero que gozan de la capacidad de ilusionar a la ciudadanía con un futuro mejor y más justo. ¿Qué aconsejaría ante este escenario?

- Un simple consejo es recordar que no se

debe perder de vista lo esencial. En lugar

de preocuparse por las nimiedades de la

política cotidiana, deberíamos dedicar

más tiempo a la lectura y sumergirnos

en los clásicos imperecederos que hicie-

ron de la civilización occidental lo que

es. Las ideas contenidas en la mente de

grandes pensadores como Cicerón, To-

más de Aquino, San Agustín, Tocqueville

y Edmund Burke siguen estando vigentes

en la actualidad y constituirían un po-

deroso antídoto contra el populismo y el

pensamiento perezoso que caracteriza no

solamente una larga porción de la clase

política actual, sino también a la mayoría

de las universidades.

La política, la legislación y las políticas

públicas son importantes pero no son ab-

solutamente importantes. Más aún, si estos

elementos no se apoyen en sólidas ideas

acerca de Dios y el hombre pueden llegar a

ser muy destructivas.

Robert Sirico, fundador del Acton Institute, junto a Samuel Gregg durante la

Semana Acton



Management

Cada época trae sus

propias neurosis, y

esta es una época de

neurosis de índole

espiritual. La socie-

dad de consumo, la

violencia, las guerras,

la situación de crisis

económica, el exceso

de información hacen

que el ser humano

pierda el sentido de

su existencia y vivencie el vacío espiritual.

Ante esos hechos, que se nos presentan

como amenazas, vivir nuestra vida con un

sentido es una alternativa. La mejor alter-

nativa. Podemos escoger ver la vida con el

propósito de encontrar un motivo y seguirlo.

Más allá de la mera diversión. En contra de

huir de los problemas, o de magnificarlos

viéndonos atrapados por ellos, se trata más

bien, de encontrar un por qué me pasa esto,

y para qué me debe estar pasando. Como

motor de cambio y mejora. Es como si tu-

viéramos goteras en la casa. Una alternativa

es lamentarnos; otra, echarle la culpa a la

lluvia o repararlo sin pensar. Pero cuando se

repite el problema, tenemos crisis diferen-

tes, una tras otra: "cuando no me pasa esto,

me pasa lo otro...", o podemos plantearnos

que por algo será que tenemos goteras. Y

podemos meditar sobre ello, encontrar dis-

tintas soluciones, llevar a cabo reparaciones

más profundas en nuestro Ser, y de esta

manera, mejorar notablemente. Posterior-

mente, las crisis cobrarán un sentido de

oportunidad, de mejora; y por eso es que

ocurren. Esta elección, este modo de ver la

vida, es lo que aboga la Psicología positiva

y la Logoterapia y también, cada vez más,

desde los aportes de la neurociencia, lo que

nos hace felices; es el camino a través del

cual perseguimos un objetivo, encontrarle

un propósito a lo que estamos haciendo, no

ya de conseguirlo.

Francesc Torralba en su libro sobre el sentido

de la vida nos dice: «Para dotarla de sentido,

no hace falta tener muchas interacciones,

ni conocer muchas personas, ni disfrutar de

una gran vida social. Lo único que hace falta

es profundizar en los vínculos, ir al fondo y

darse cuenta de los misterios que esconde

el otro y que, solamente, si se exploran con

delicadeza, querrá mostrarlos. No es la canti-

dad de relaciones lo que da sentido a la vida,

sino la calidad de vínculos, la exquisitez del

trato que somos capaces de dispensar». Para

poder tener vínculos de calidad, para poder

ayudar a una persona que está viviendo un

momento agonizante y traumático, es nece-

sario hacerlo resurgir al mundo de los seres

vivos. Y esto no es posible si no hay un pro-

ceso de construcción de sentido. Entonces sí

que hay porqués.

Cuando tenemos la capacidad de traducir

en palabras, en representaciones verbales

susceptibles de ser compartidas, las imáge-

nes y emociones experimentadas; cuando

posibilitamos otorgar sentido a todo, las

volvemos a integrar a nuestra comunidad

de vida, les conferimos humanidad. Esta

construcción de sentido permite recuperar

el sentimiento de pertenencia a un grupo

que ampara las mismas palabras, las mis-

mas imágenes y las mismas explicaciones.

¿Podré algún día ser feliz a pesar de todo lo

que me ha pasado? Sí, por supuesto.

Marcelo Vázquez Avila

Prof. De Comportamiento Humano en la

Organización Instituto Internacional San Telmo,

Sevilla, España


Vivir la vida con sentidoLa resiliencia se edifica sobre este otorga-

miento de sentido. Dar un sentido a la vida

constituye un elemento esencial que permi-

te a la persona que ha padecido una agre-

sión sobreponerse a sus dificultades.

Cuando la búsqueda de sentido tiene un des-

enlace favorable, entonces, la persona herida

puede avanzar en su proceso de transforma-

ción. Al contrario, si esta búsqueda continúa

indefinidamente sin respuesta, sólo encontra-

remos una herida que nunca cicatrizará: la

sensación de desasosiego y el dolor persistirá

por mucho tiempo.

Hay una historia muy conocida, pero no por

ello menos clarificadora, sobre la impor-

tancia de poseer un sentido que se atribuye

al escritor y poeta francés Charles Péguy:

«Charles iba en peregrinación a la catedral

de Chartres. En el camino se encontró un

hombre picando piedras, malhumorado y fu-

rioso. ¿Y usted que está haciendo?, pregunta

el escritor. Ya lo ve, pico piedras. Tengo sed,

me duele la columna, lo perdí todo, soy una

subespecie humana que hace este trabajo

miserable. Siguió caminando y se encontró

con otro hombre picando piedras, quien

frente a la misma pregunta, le contesta: Yo

me gano la vida con este trabajo, estoy rela-

tivamente satisfecho. Repite la pregunta a

una tercera persona, que sonriente y ufana

le dice: Aquí estoy, construyendo una cate-

dral». Esa misma piedra desprovista de sen-

tido acaba teniendo todo el significado del

mundo si se lo sabemos otorgar

Víktor Frankl es un claro ejemplo de perso-

na resiliente. Frankl decía que cada época

trae sus propias neurosis, y que esta es

una época de neurosis de índole espiritual.

La sociedad de consumo, la violencia, las

guerra, la situación de crisis económica, la

tecnología hacen que el ser humano pierda

el sentido de su existencia y vivencie el va-

cío espiritual.

Víktor Frankl nacido en Viena en el marco de

una familia judía, fue hecho prisionero por el

régimen nazi juntamente con su esposa y sus

padres en el otoño de 1942, y fue deportado al

campo de concentración de Theresienstadt.

En 1944 fue trasladado a Auschwitz y Dachau.

Sobrevivió a ese horror cuando fue liberado el

27 de abril de 1945 por el ejército norteameri-

cano. Su esposa y sus padres murieron en los

campos de concentración.

Después de su liberación, vuelve a Viena y

escribe el libro: El hombre en búsqueda de sen-

tido donde describe su vida como prisionero.

En esta obra reconoce que, incluso, en las

condiciones más extremas de deshumani-

zación y sufrimiento, el ser humano puede

encontrar un sentido a su existencia. Más

aún, en los campos de concentración, quien

perdía el sentido de la vida tenía pocas posi-

bilidades de sobrevivir. “Una persona que se

proyecta hacia un sentido, que ha adoptado

un compromiso por él, que lo percibe desde

una posición de responsabilidad, tendrá

una posibilidad de supervivencia incompa-

rablemente mayor en situaciones límite que

la del resto de la gente normal”.

Si conocemos el porqué de nuestra vida, podre-

mos soportar todos los «cómos» a los cuales esta-

mos sometidos. El sentido devuelve a la persona

inmersa en situaciones trágicas a abrirse a los

aspectos positivos de la existencia.


E m p r e s aC a m p o

Biotecnología, una herramienta estratégica“La ciencia debe jugar un rol vital para dar respuesta a una mayor demanda de alimentos seguros a una población en aumento que está viviendo un cambio climático, para lo que se necesita una intensificación sustentable de la agricultura. Los cultivos transgénicos están dentro de las herramientas que prometen satisfacer estos objetivos”, sostiene Giraudo.

La presidenta de Aapresid profundiza en los avances de la biotecnología vegetal y su contribución a aliviar muchos de los problemas arraigados de las naciones pobres, como el hambre, la malnutrición, las enfermedades y la degradación del medio ambiente.

Y advierte que sólo mediante la cooperación y el entendimiento mutuo entre los sectores públicos y privados, bajo un sistema regulatorio asentado en la ciencia, será posible captar y desarrollar el verdadero potencial de esta tecnología para crear una sociedad habitable y ambientalmente estable.

María Beatriz Giraudo

En Aapresid, desde su fundación, trabaja-

mos para dar respuesta al dilema que se

plantea la humanidad: producir alimentos

o cuidar el ambiente. Nosotros “impulsa-

mos sistemas de producción sustentables

de alimentos, fibras y energía a través de la

innovación, la ciencia y la gestión del cono-

cimiento en red”. Producimos en cantidad y

calidad, mientras cuidamos el ecosistema;

es el Ecoprogreso. Promovemos la adopción

del sistema de siembra que incluye las

buenas prácticas agrícolas (BPA), las que

sostenidas en el tiempo nos dan certeza de

producción sustentable. La biotecnología es

una herramienta estratégica para lograrlo,

una propuesta revolucionaria que se afian-

za día a día en el país y en la región suda-

mericana.

La biotecnología es la utilización de orga-

nismos vivos para la obtención de produc-

tos de interés o servicios útiles para el hom-

bre. Su origen es muy antiguo. El pan y el

vino son ejemplos de alimentos elaborados

gracias al uso de microorganismos. Luego,

con el avance de la ingeniería genética, se

desarrollaron microorganismos transgéni-

cos que han servido para la producción de

fármacos, enzimas, otros insumos para la

industria, tolerancia a adversidades, etc. Los

pocos animales transgénicos que se desa-

rrollaron hasta hoy con éxito han servido

para la investigación, y se prevé que servi-

rán también para la producción de fárma-

cos. (Alimentos transgénicos: mitos y realidades.

Edgardo Ridner ... [et.al.].,1a ed. Buenos Ai-

res: Nutrición y Salud, 2008).

Así, la biotecnología lleva una larga historia,

que se remonta a la fabricación del vino,

del pan, del queso y del yogur. El descubri-

miento de que el jugo de uva fermentado se

convierte en vino, que la leche puede con-

vertirse en queso o yogur, o que se puede

hacer cerveza fermentando soluciones de

malta y lúpulo fue el comienzo de la biotec-

nología hace miles de años. Aunque en ese

entonces los hombres no entendían cómo

ocurrían estos procesos, podían utilizarlos

para su beneficio. Estas aplicaciones consti-

tuyen lo que se conoce como biotecnología

tradicional, y se basa en la obtención y utili-

zación de los productos del metabolismo de

ciertos microorganismos.

María Beatriz (Pilu) Giraudo es madre de Manuel y Felipe. Ing. Agrónoma, productora y consultora. Quinta generación de productores agropecuarios en el país. Presidente de Aapresid..


Los científicos actualmente comprenden en

detalle cómo ocurren estos procesos bio-

lógicos, lo que les ha permitido desarrollar

nuevas técnicas a fin de modificar o copiar

algunos de dichos procesos naturales para

poder lograr una variedad mucho más am-

plia de productos a través de la “ingeniería

genética”, para modificar y transferir genes

de un organismo a otro.

Por ingeniería genética también, INDEAR

-Grupo Bioceres- en Rosario, fabrica la

quimosina, enzima clave para la fabri-

cación del queso, que evita el empleo

del cuajo en este proceso. La ingeniería

genética también es hoy una herramien-

ta fundamental para el mejoramiento

de los cultivos vegetales. Por ejemplo, es

posible transferir un gen proveniente de

una bacteria a una planta, tal es el ejem-

plo del maíz Bt (resistente a insectos). En

este caso, estos bacilos del suelo fabrican

una proteína que controla las larvas de

un insecto que normalmente destruye

los cultivos de maíz. Al transferirle el gen

correspondiente, hoy el maíz fabrica esta

proteína y por lo tanto resulta refractaria

al ataque del insecto. (ArgenBio).

Objetivos y aplicaciones de la biotecnología vegetal

Así como la ingeniería genética se emplea

para introducir genes en las bacterias, para

que produzcan medicamentos o enzimas

industriales, también sirve para incorporar

nuevos genes a las plantas con el fin de me-

jorar los cultivos. El empleo de la ingeniería

genética o transgénesis en el mejoramiento

vegetal es lo que se denomina agrobiotec-

nología o biotecnología vegetal. Sus objeti-

vos consisten en aumentar la productividad

de los cultivos contribuyendo a una agri-

cultura sustentable, que utiliza los recursos

respetando el ambiente y pensando en las

generaciones futuras.

También se propone mejorar los alimentos

que derivan de los cultivos vegetales, elimi-

nando sustancias tóxicas o alergénicas, mo-

dificando la proporción de sus componen-

tes para lograr alimentos más saludables o

aumentando su contenido nutricional. Otra

aplicación de la biotecnología vegetal es el

empleo de las plantas como birreactores, o

fábricas para la producción de medicamen-

tos, anticuerpos, vacunas, biopolímeros y

biocombustibles.

Estos objetivos y aplicaciones pueden agru-

parse como sigue1:

• El mejoramiento de rasgos agronómicos

(input traits), como ciertas caracterís-

ticas morfológicas (tamaño del grano,

altura de la planta, etc.), resistencia a

plagas y enfermedades (virus, insectos,

hongos, etc.), tolerancia a herbicidas

o a condiciones ambientales adversas

(salinidad, heladas, sequía, etc.). Son

ejemplos de estas mejoras, los cultivos

que actualmente se comercializan en

el mundo: soja, maíz, algodón y canola,

tolerantes a herbicidas; maíz, algodón y

soja resistentes a insectos, papaya resis-

tente a virus, entre otros.


Giraudo: “La ciencia debe jugar un rol vital para dar respuesta a

una mayor demanda de alimentos seguros a una

población en aumento que está viviendo un

cambio climático, para lo que se necesita una

intensificación sustentable de la agricultura”.

1. Fuente: www.argenbio.org


• La mejora de características relacionadas

con la calidad (output traits), a través de la

modificación en las vías metabólicas y la

composición de los cultivos. Dentro de es-

tas aplicaciones se encuentran:

• La generación de alimentos más saluda-

bles y seguros, como aceite de soja con

una composición específica de ácidos

grasos, maní hipoalergénico y arroz con

niveles aumentados de pro-vitamina A (el

conocido arroz dorado).

• La obtención de mejores alimentos para

animales, como pasturas más fáciles de

digerir, y maíz con mayor contenido de

aminoácidos esenciales.

• Las mejoras de

los cultivos para

determinadas aplica-

ciones industriales,

como granos con

más aceite o con di-

ferente composición

de ácidos grasos,

madera con menos

lignina para la fa-

bricación del papel.

También pueden in-

cluirse en este grupo

las frutas con madu-

ración retardada.

• Los cambios en las

propiedades de las

plantas para fitorre-

mediación (la reme-

diación de suelos y

aguas contaminadas

usando plantas).

• Las modificaciones en las características

decorativas de las plantas ornamentales

(color y duración de las flores, calidad del

césped, etc.).

• El empleo de las plantas como fábricas de

moléculas de interés industrial, como an-

ticuerpos, vacunas, enzimas, etc.

Por una regulación asentada en la ciencia

Terminar con la inseguridad alimentaria,

el hambre y la malnutrición, es una prio-

ridad ética y global. Nuevas tecnologías

de alto impacto (biotecnología, bioforti-

ficación, nanotecnología) ofrecen intere-

santes oportunidades para aumentar la

productividad agrícola, mejorar la calidad

alimentaria y nutricional de las cosechas,

al mismo tiempo que cuidan el ambiente.

Sin embargo, la ciencia y la tecnología

solas no pueden erradicar el hambre y la

malnutrición; el poder de las agrotecno-

logías se fortalece a través de políticas e

instituciones afines. Al mismo tiempo, si

se bloquean las innovaciones agrícolas el

desarrollo también se interfiere, el ham-

bre y la pobreza se perpetúan.

La seguridad alimentaria involucra aspectos

físicos, económicos, sociales y ambientales

para una dieta balanceada y agua limpia

para cada habitante. El arroz dorado es un

perfecto ejemplo de cómo la regulación

impide el desarrollo de buenos productos

públicos de cultivos genéticamente modifi-

cados.

Por tal motivo se argumenta la necesidad de

cambiar los sistemas regulatorios, actual-

mente basados en “interpretación y emocio-

nes”, y se propone la base de una regulación

asentada en la “ciencia “. Este arroz dorado

ofrece una solución a miles de muertes y

enfermos que surgen anualmente como

consecuencia de la avitaminosis A, ha su-

perado las barreras de numerosas patentes

y ha mostrado ser un evento seguro para el

ambiente y la salud de los consumidores,

constituyendo una tecnología de bajísimo

costo para el productor arrocero y los me-

nos favorecidos que basarían sus dietas en

este producto.

Frente a este ejemplo tan claro, su descubri-

dor, el Dr. Potrykus, opina con firmeza que

si no se cambia el sistema regulatorio sobre

una base científica, la realidad del sistema


El primer trigo transgénico del mundo

es un hito en lo que se refiere a

tolerancia a sequía y salinidad, pero

fundamentalmente porque es una

tecnología que están desarrollando

investigadores argentinos del Conicet,

la Universidad Nacional del Litoral

(UNL) y el Grupo Bioceres, empresa

creada por productores Aapresid en

sus inicios.


actual se constituye en un crimen contra la

humanidad.

Muchos coinciden que la revolución verde

del siglo pasado, que condujo a un enorme

incremento de la productividad de los cul-

tivos, se profundiza en estos días por los

avances en el comportamiento de las plan-

tas frente a la sequía y por la eficiencia en

el uso del agua disponible.

En este punto, el primer trigo transgénico del

mundo es un hito en lo que se refiere a tole-

rancia a sequía y salinidad, pero fundamen-

talmente porque es una tecnología que están

desarrollando investigadores argentinos del

Conicet, la Universidad Nacional del Litoral

(UNL) y el Grupo Bioceres, empresa creada

por productores Aapresid en sus inicios.

Asimismo, también la “genómica nutricio-

nal”, disciplina de la biología moderna que

estudia las vías bioquímicas, los procesos

fisiológicos de la absorción y movilización

de minerales y vitaminas que son necesa-

rios en las plantas para sostener la salud

humana.

En este sentido, se plantea la distribución

desigual de micronutrientes en los tejidos

de las plantas y, a partir de ello, surge el

concepto de biofortificación, que es el

enriquecimiento en minerales y vitami-

nas de los tejidos vegetales consumibles,

cosa que puede ser lograda por ingeniería

genética. Un ejemplo, es el caso del hierro

en arroz para contrarrestar anemias im-

portantes.

Es conocido que las plantas contienen mu-

chos compuestos de diversa naturaleza que

pueden resultar tóxicos o alergénicos para

la población, especialmente si estas plantas

son utilizadas para el consumo. Se han de-

sarrollado tecnologías de transgénesis que

degradan o inactivan tales compuestos para

evitar el daño al consumidor. En otros casos,

el fitomejoramiento logró reducir esas sus-

tancias a niveles no tóxicos.

Sin lugar a dudas, existe preocupación por

los efectos directos e indirectos de los culti-

vos transgénicos sobre la biodiversidad. La

preservación de la biodiversidad es de gran

importancia para los seres humanos y para


El sistema de producción sudamericano, basado en la siembra directa y conjunto de buenas

prácticas agrícolas que sólo es implementado

en el 8% de la superficie cultivable global.


nuestras perspectivas en el futuro, pero

los problemas ecológicos de tales cultivos

no difieren de manera determinante de los

problemas asociados con la agricultura en

general. En este sentido, se destaca el siste-

ma de producción sudamericano, basado en

la siembra directa y el conjunto de buenas

prácticas agrícolas, que sólo es implemen-

tado en el 8% de la superficie cultivable

global.

Definitivamente, la

no adopción de cul-

tivos transgénicos

debido a los graves

riesgos ambientales

y de salud que ellos

traen aparejados

obedece a “mitos y

desconocimiento”,

que no tienen res-

paldo en la eviden-

cia científica. Una

de las limitaciones

a una mayor adop-

ción de los cultivos

transgénicos las

presentan los países

importadores de alimentos, en particular

la Unión Europea, quienes tienen políticas

muy estrictas al ingreso de materias primas

y alimentos derivados de organismos gené-

ticamente modificados. Mientras que otras

regiones (países pobres o en vías de desa-

rrollo) pueden encontrar en estas tecnolo-

gías una herramienta para aliviar el hambre

y la baja calidad alimenticia.

Acuerdos entre los sectores público y privado

¿Qué significado tiene la propiedad intelec-

tual en el contexto del desarrollo interna-

cional?

La propiedad intelectual no debe ser ni te-

mida ni aceptada ciegamente, sino que debe

ser manejada para maximizar los beneficios

de la innovación para toda la sociedad, espe-

cialmente para los pobres. Los derechos de

propiedad intelectual son un compromiso y

una solución imperfecta, lo que representa

la búsqueda del equilibrio entre el dominio

público y la propiedad de la concesión.

Se enfatiza la importancia de lograr acuerdos

entre el sector público y el privado para lograr

desarrollos basados en proyectos de ingenie-

ría genética que beneficien a la sociedad, en

particular a los que presentan mayores ca-

rencias. La fortaleza de la investigación prove-

niente del sector público con sus fondos y en

escala con la experiencia de los aspectos co-

merciales del sector privado hace posible una

sólida sociedad para satisfacer el objetivo.

El Consejo Nuffield de Bioética publicó en

1999 y en 2004 informes sobre el uso de

cultivos transgénicos, luego de analizar los

efectos sobre el ambiente y el bienestar de

la vida humana. Dos conclusiones principa-

les se destacan en ambos informes:

• La primera, que la política hacia los cul-

tivos transgénicos respete el análisis de

caso por caso, sin presunción general a

favor o en contra.

• La segunda conclusión es que cuando hay

razones para un uso responsable de los

cultivos transgénicos, es un imperativo

moral ponerlo a disposición de los países,

fundamentalmente de los que están en

vías de desarrollo.

En la Argentina, la conformación de insti-

tuciones (CONABIA), que establecieran y

garantizaran un marco regulatorio sólido,

facilitó las evaluaciones y el respaldo polí-

tico que estratégicamente promovió la eva-

luación, liberación y adopción de cultivos

transgénicos en el país.

Si bien se debate acerca de la superposición

de la producción de alimentos con la de

biocombustibles, una mayor inversión en

la mejora genética de las plantas y en las

prácticas agrícolas promueve el crecimiento

de los rendimientos de grano y la capacidad


La no adopción de cultivos

transgénicos, debido a los graves

riesgos ambientales y de salud que

ellos traen aparejados, obedece a

“mitos y desconocimiento”, que

no tienen respaldo en la evidencia

científica.


de satisfacer la demanda de alimentos y de

biocombustibles al mismo tiempo.

La ciencia debe jugar un rol vital para dar

respuesta a una mayor demanda de alimen-

tos seguros para una población en aumento

que está viviendo un cambio climático,

para lo que se necesita una intensificación

sustentable de la agricultura. Los cultivos

transgénicos están dentro de las herramien-

tas que prometen satisfacer estos objetivos.

La biotecnología vegetal ha producido nume-

rosos avances que pueden contribuir en modo

significativo a aliviar muchos de los problemas

arraigados de las naciones pobres, como el

hambre, la malnutrición, las enfermedades y

la degradación del medio ambiente.

Permanentemente surgen nuevos desafíos

y responsabilidades para continuar con el

trabajo y la investigación en esta dirección.

Sólo mediante la cooperación y el entendi-

miento mutuo será posible captar y desa-

rrollar el verdadero potencial de esta tec-

nología para crear una sociedad habitable y

ambientalmente estable.

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio se

enfocan en mejorar las condiciones de salud,

del estatus socioeconómico y la educación

por la lucha contra la pobreza, del hambre y

las enfermedades, del aumento de oportuni-

dades educativas y la creación de una aso-

ciación para el desarrollo mundial.

En cada uno de esos temas, se discute el rol

de la biotecnología de plantas, entre los que

se destacan la producción de más y mejo-

res alimentos (aun logrados en condiciones

ambientales adversas), la generación de

vacunas orales producidas en plantas y la

producción agrícola sustentable (cuidado

del ambiente).



Reflexión

En su libro Mejor que la mayoría, Lawrence

Susskind y Francisco Ingouville nos con-

cientizan sobre las falencias de las demo-

cracias occidentales tradicionales a la hora

de generar acuerdos que realmente re-

presenten los intereses del conjunto de la

sociedad. En efecto, el principio fundacio-

nal de la mayoría como método de repre-

sentación política suele ir en desmedro de

las prioridades de las minorías, generando

conflictos y baja calidad en la implemen-

tación de los acuerdos. Suele promover

luchas de poder entre los partidos por ob-

tener dicha mayoría, en vez de enfocarse

en los verdaderos fines de la democracia.

Suponer que la igualdad de derechos y

provisiones constitucionales balancearán

dicho desfasaje es una premisa ingenua y

utópica. Los últimos años de la política ar-

gentina han evidenciado los efectos de una

polarización maniquea del poder, dejando

una sociedad dividida, en la que éxito para

las distintas facciones significa someter al

bando contrario.

Arend Lijphart, reconocido politólogo y

padre del consociativismo, pensaba que el

consenso, en lugar de la mayoría, es el ver-

dadero motor de las democracias maduras.

Partiendo del análisis de sociedades pro-

fundamente divididas e inestables, consi-

deraba que la democracia tradicional, cen-

trada en las mayorías, reforzaría el proceso

de fragmentación cívica, generando resen-

timiento en las minorías y abusos de poder

en las mayorías. La clave, según Lijphart,

está en lograr traducir en las esferas políti-

cas formales la estructura de parcialidades

políticas inherentes a la comunidad. En

Tomás Donovan

Consultor en Ingouville; Nelson & Asoc. Profesor de

Negociación, Universidad Torcuato Di Tella.


Más negociación y menos “negociados” en la política de nuestro paíslugar de fomentar la competencia electoral

entre las partes (o pretender unificar las

diferencias), se procura asegurar la repre-

sentatividad de cada una de las facciones

políticas, en un ambiente de reglas claras

que promueve el diálogo y la búsqueda del

bien común.

Dicho sistema establece cuatro condi-

ciones estructurales vitales: primero, ge-

neración de una gran coalición ejecutiva

(la idea es que en la identidad del poder

ejecutivo confluyan el conjunto de los

actores políticos, compartiendo la respon-

sabilidad); segundo, se utiliza el modelo

de representación proporcional (todas las

partes de la comunidad tienen acceso a

su respectiva porción de gobernabilidad,

en función al número de votos obtenidos);

tercero, autonomía de gestión (cada una de

los subgrupos políticos tiene independen-

cia sobre asuntos culturales inherentes a

su condición); y cuarto, capacidad de veto

para las minorías (para que el desbalance

en el poder legislativo no replique el pro-

blema de las mayorías de las democracias

tradicionales).

Lo interesante de dicho diseño político es

que obliga a las partes a negociar creativa-

mente y a pensar en conjunto sus diversos

intereses, más que a competir agresiva-

mente por “sillas en las bancas”. El princi-

pio de proporcionalidad asegura que todas

las voces estén presentes en el debate

como piezas constitutivas de una gran coa-

lición rectora mientras que la capacidad de

veto vela por los intereses de las minorías

en términos de efectividad de decisiones

y fuerza a las mayorías a contemplar sus

prioridades y encontrar soluciones inno-

vadoras que trasciendan las diferencias

iniciales. Recordemos que la negociación

(a pesar de su mala prensa etimológica en

la Argentina) es el arte de generar y desa-

rrollar variables no evidentes en una mesa

de trabajo con el otro, es la capacidad de

manejar con calidad la tensión entre di-

ferencia y dependencia de una manera

que genere valor y cuide las relaciones. El

sistema consociativo de Liphart fomenta

dicha corriente de negociación y desalienta

la mentalidad regateadora, cortoplacista,

distributiva y reactiva.

Para terminar, no es mi interés sugerir con

este artículo la conveniencia de un sistema

democrático consociativo en la Argentina

(pues dicho modelo funciona ante la pre-

sencia de divisiones étnicas profundas,

más que ante fragmentaciones políticas

circunstanciales). Sí creo que en la clase

política del futuro necesitamos represen-

tantes que sepan manejar las diferencias

con mayor calidad y responsabilidad. Que

puedan negociar y generar consensos que

agreguen valor a la sociedad, con alto nivel

de implementación de políticas en el largo

plazo. Que busquen el bien común por so-

bre la conveniencia personal o partidaria.

De lo contrario, seguiremos pagando el

altísimo costo de las rencillas políticas, el

resentimiento y la corrupción.


E m p r e s aTes t imon io

Bajo FuegoDesde el 2006, se conmemora el 2 de abril, en nuestro país, el Día del Veterano y de los Caídos en la Guerra de Malvinas. Una fecha que recuerda el día en que las Fuerzas Armadas Argentinas desembarcaron en las Islas Malvinas con el objetivo de recuperar el territorio administrado por el Reino Unido.

La decisión geopolítica del desembarco en las Islas es un tema que divide aguas. Los derechos soberanos sobre las mismas y la definición estratégica de una negociación, que para muchos analistas debe atender todo el Atlántico Sur y el territorio antártico, ameritan distintas opiniones.

Pero en esta edición de EMPRESA, no quisimos poner el foco en aquellas cuestiones, sino compartir el profundo y fuerte relato, basado en numerosas historias reales de la guerra, de un socio de ACDE, que participara como oficial de Infantería de Marina en Malvinas.

Para aquellos que vivimos esos meses de 1982, su lectura vuelve al presente sentimientos, situaciones y recuerdos propios o cercanos del conflicto; para los más jóvenes, leer estas líneas es una manera de conocer y honrar la historia de muchos otros y desconocidos jóvenes que pusieron su cuerpo, entregaron su corazón y dieron su vida en combate.

En definitiva, este texto de Roberto Moldes no hace más que enfrentarnos, despejado de todo velo, al rostro humano de la guerra.

Roberto Moldes

Hacía dos días con sus noches que las posi-

ciones estaban bajo fuego; obuses, morteros

y misiles sacudían rítmicos e infatigables

las precarias trincheras. Aquí y allá el repi-

queteo de las ametralladoras indicaba los

asaltos del enemigo.

Extenuados, hambrientos, pasados de frío,

miedo e impotencia, en un pozo cavado en

una loma baja que dominaba la planicie,

estábamos Agustín, el Sargento Rosales y

otros seis soldados operando un grupo de

dos ametralladoras pesadas. A pocos me-

tros se encontraba el jefe de la sección y

varios soldados con la radio; al otro lado, el

segundo grupo ametralladora.

Cuatro meses atrás había ingresado como

recluta a ese regimiento de correntinos y,

en pocas semanas, superada la desconfian-

za inicial hacia el porteño -el único en el

cuartel, casi un extranjero para ellos, todos

curtidos y baqueanos- me habían adoptado

como uno más, integrándome en sus con-

versaciones, llevándome los días de franco

a sus casas, a comer en familia, a las peñas,

a pescar al río. Mientras tanto, yo intentaba

aprender guaraní, bailar chamamé y hasta

gritar el sapucay, generando estallidos de

afecto entre mis compañeros que compe-

tían por brindarme su hospitalidad.

La mañana del dos de abril, formados en el

Patio de Armas, recibimos la comunicación

del Jefe de Regimiento: una fuerza de des-

embarco había reconquistado Malvinas y el

país estaba en guerra con Inglaterra.

Enseguida un inconcebible murmullo re-

corrió las filas y el sargento Rosales, con

una sonrisa que presionaba por romper los

límites de su cara, exclamó entre dientes:

Roberto Moldes es Contador Público. Director de B.A. Technology. Ex director de Price Waterhouse Coopers. Socio de ACDE. Fue oficial de Infantería de Marina en 1982. El presente relato es una ficción, basada en numerosas historias reales de la guerra, extraído de un libro del que es autor, que se encuentra en proceso de publicación.


“Ahora que la Argentina entró en guerra,

¡Corrientes la va a defender!”.

Un par de horas después, el regimiento

estaba formado en la plaza de Mercedes,

rodeado de toda la población, escuchando

los discursos del coronel, el intendente y el

cura, en un ambiente abiertamente festivo.

Al romper filas, la excitación se desbordó.

Los vecinos nos abrazaban y felicitaban, an-

cianos y niños, hombres y mujeres, amigos

y desconocidos amalgamados por una emo-

ción común. Se armaban corrillos especu-

lando con la operación de desembarco que

había triunfado y con el futuro, la evolución

de la guerra.

A mí me parecía que no era razonable una

guerra con Inglaterra y también me resul-

taba poco serio que un país pasara de acos-

tarse preocupado solamente por los proble-

mas cotidianos y domésticos a amanecer

en guerra. Pero en ese momento, el fervor

de los correntinos me contagió y también

fui uno más participando entusiasta en los

debates, juntando noticias, imaginando glo-

rias, dispuesto a escribir la historia.

Los días que siguieron fueron de alborozo

y desorden. El regimiento estaba en estado

deliberativo, se presentaban voluntariamen-

te soldados que habían sido dados de baja

en los meses pasados, a los que el Jefe de

Guardia devolvía a sus casas por carecer de

órdenes de reclutamiento.

Cuatro días después se corrió la voz que

iban a alistar una compañía para enviarla

a la Patagonia, y todos nos zambullimos en

las especulaciones y en el deseo de que la

suya fuera designada. Finalmente comuni-

caron que la elegida era la Compañía C. Con

gran decepción, pasamos esos días persi-

guiéndolos, como perritos falderos, en sus

tareas de alistamiento.

Sin embargo, antes que ellos partieran, llegó

la orden de movilizar a todo el regimiento.

Más que contentos, trabajamos con ahínco

en la preparación de los equipos para el tras-

lado. Una semana más tarde, una larga co-

lumna de camiones, jeeps y camionetas, car-

gados con municiones, carpas de campaña y

repuestos, arrastrando acoplados, cocinas de

campaña, tanques de agua y cañones, partió

hacia el sur. Mientras nosotros, mochila, fusil

y casco, nos trasladábamos en micros de tu-

rismo al aeropuerto de Corrientes.

En una variopinta flota de panzones aviones

de transporte militar y cómodos aviones

comerciales de pasajeros, abandonamos

la subtropical Corrientes, apretada por los

grandes ríos, surcada por miles de peque-

ños arroyos y bañados.

Una escala y seis horas más tarde, aterrizá-

bamos en la árida meseta patagónica. Me-

seta desnuda, sin árboles; de clima helado y

viento irascible. El cielo gris era deprimente,

pero lo absorbíamos con entusiasmo, conta-

giados del ánimo general.

Durante dos semanas erramos de barraca

en barraca sin órdenes precisas, viendo con


Moldes: "La mañana del dos de abril,

formados en el Patio de Armas, recibimos la

comunicación del Jefe de Regimiento: una fuerza de desembarco había

reconquistado Malvinas y el país estaba en guerra

con Inglaterra".


envidia la actividad frenética que se desple-

gaba en la base aérea.

La inacción incu-

baba malestar, en

el que cobraba re-

levancia la comida

desordenada; los

alojamientos impro-

visados por los que,

cada pocos días, se

nos desplazaba; el

rigor de la intempe-

rie y la actitud cada

vez más ceñuda de

los jefes. Las rondas

de mate dejaron de

ser esos encuentros

cálidos en que com-

partíamos proyectos,

anécdotas, bromas,

y pronto se transfor-

maron en amargas

sucesiones de lamentos, quejas y reproches.

El primer día despejado desde nuestra lle-

gada, se alistó el regimiento para desplazar-

se a la que sería nuestra posición definitiva

cerca del Estrecho de Magallanes, para pro-

teger la retaguardia de las bases operativas

del continente. Por la tarde embarcamos en

los camiones y partimos.

El frío, los barquinazos, los incómodos

asientos de madera y el hambre apenas en-

gañada por la ración de rancho volante reci-

bida antes de partir, no nos dejaban dormir

pese al cansancio y al silencio mustio que

reinaba en el camión.

En medio de la noche, la larga columna se

detuvo. Pasada media hora en esa oscura

inmovilidad, quebrada solamente por el

murmullo de los motores encendidos de los

vehículos, y una que otra tos, se asomó el

Jefe de Sección autorizándonos a bajar a es-

tirar las piernas, pero sin alejarnos.

Salimos a la oscuridad desierta para des-

entumecer la osamenta y tratar de matar

el tedio de horas sentados sin movernos.

Se encendieron cigarrillos y se bebieron

tragos de ginebra de las petacas que to-

dos llevábamos en el bolsillo. Por sobre

nuestras cabezas, un cielo tan lleno de

estrellas como jamás habíamos visto en

nuestras vidas.

El Sargento Rosales se alejó hacia un grupo

conformado por el Jefe de Compañía y los

Jefes de Sección, cuatro vehículos más ade-

lante en la columna. Lo vimos agregarse a

la conversación, y regresar con sonrisa tor-

va y mirada entusiasmada.

"Parece que volvemos, hubo cambio de pla-

nes. Los de arriba andan bastante despista-

dos, pero ahora nos quieren en las islas. ¡Já,

nos vamos a quedar fuera del estofado!",

dijo con tono eufórico, lanzando a conti-

nuación un largo aunque apagado sapucay

que resonó en la noche oscura y silenciosa,

como el graznido triunfal de un ave mitoló-

gica.

El ánimo arriba del avión era efervescente.

Nos enredábamos en breves conversacio-

nes, ajenos a la incomodidad de los largos

asientos de malla y el insoportable es-

truendo de los cuatro motores de hélice. La

mayoría veía por primera vez el océano y se

impresionaban por su inmensidad, el color

y su energía que, aun desde la altura, se

intuía en los penachos blancos e intermina-

bles de las crestas de las olas.

Estábamos ansiosos por llegar y entrar en

acción. No había miedo sino inconscien-

cia entusiasta; nadie pensaba en la muer-

te sino en la gloria, en la aventura. Solo

unos pocos, los más perezosos, pensaban

en el frío, en la incomodidad, en la intem-

perie. El Sargento Rosales, en cambio, via-

jaba serio, reconcentrado. Probablemente,

él sí pensara en la muerte, en las heridas

del cuerpo y del alma que nos esperaban

en la inhóspita turba de las islas. Por su

parte, el teniente se mantenía ajeno al

clima entusiasta del grupo, moviéndose

activo a lo largo del avión, verificando


Habíamos tenido enfrentamientos

esporádicos con patrullas inglesas, y

sabíamos que ese era el preludio de

un ataque pero, por alguna razón, mi

mente había bloqueado la inminencia

de esa certeza, desplazándola a

un futuro que, tal vez medido en

segundos, estaba infinitamente lejos.


equipos, cambiando algunas pocas pala-

bras con cada uno de nosotros.

Tres días después de aterrizar, tras una

marcha fatigosa por caminos en parte fan-

gosos, en parte congelados, arrastrando

nuestros bártulos bajo la lluvia, llegamos

a ese caserío aislado, en medio de una pla-

nicie insulsa de matas pardas, pegada a un

mar tan hermoso como amenazante, despo-

jado de horizonte por el contorno de la isla

al otro lado del canal.

Mojados, doloridos y ateridos, nos distri-

buimos por el lugar y, tras establecer un

mecanismo de guardia rudimentario, nos

desplomamos bajo la escasa protección de

las carpas.

El tiempo siguiente fue de actividad intensa.

Luego de cuidadosos reconocimientos, nos

asignaron las zonas y entonces comenza-

mos a construir las posiciones defensivas:

profundos pozos dónde comer y dormir a

cubierto de la vista y de la trayectoria de

balas y esquirlas, las posiciones avanzadas,

las de la primera y de la segunda línea de

defensa.

Estaba cavando para construir el primer pozo.

La tierra de la superficie, húmeda, salió con

facilidad, pero en la tercera palada pareció que

golpeaba con una piedra, en lo profundo la tierra

estaba congelada y conformaba una masa sólida

como granito. Golpeé extrayendo pequeños terro-

nes, hasta romper la pala y hacerme ampollas y

llagas en las manos.

Lloré de cansancio, de dolor, de impotencia; tenía-

mos que hacer mucho más que lo posible con los

medios que disponíamos.

Se me había roto la suela de una bota y la hume-

dad, a veces el agua, me entraban por la planta

del pie enviando aguijones de frío a todo el cuer-

po; en vano los papeles con que remedaba una

plantilla, las medias que cambiaba dos veces por

día, siempre mojadas. Inútil el agua caliente con

que trataba de restaurar la temperatura del pie

cada vez que mudaba las medias.

Comía con ansiedad la comida caliente que re-

cibía una vez al día, en el horario que llegara,

aunque no alcanzara a templar mi cuerpo. Las

raciones frías que consumía como complemento

no compensaban el hambre ni el frío.

No habían llegado

las cocinas de cam-

paña, ni la reposi-

ción de uniformes

y equipo porque

el buque en el que

venían no pudo

superar el bloqueo.

Tampoco habían

llegado los cañones

ni los vehículos. Los

oficiales se veían

taciturnos y pre-

ocupados; hacían

reconocimientos,

mediciones y reu-

niones, supervisaban la construcción de las

trincheras, discutían planes. Nuestro estado

físico y anímico se deterioraba.

En esos días que se sucedían grises, el sar-

gento Rosales fue la columna que nos sos-


Comía con ansiedad la comida caliente

que recibía una vez al día, en el horario

que llegara, aunque no alcanzara a

templar mi cuerpo. Las raciones frías

que consumía como complemento no

compensaban el hambre ni el frío.


tuvo. Se multiplicaba ayudándonos a cavar,

animándonos, mandándonos a descansar

cuando estábamos a punto de desfallecer, y

gritándonos amenazador cuando tenía que

sacar de nosotros un esfuerzo extra.

Una tarde de fines de mayo, la guerra se

acercó para sacudirnos la modorra.

Como en sordina, oímos el eco lejano y fu-

rioso de truenos que se encadenaban uno

detrás de otro sin intervalo: era el estruen-

do de las bombas. ¡Los ingleses habían des-

embarcado!

Durante tres días, los

ataques aéreos a la

cabeza de playa se

sucedieron cada dos o

tres horas. Mis nervios

se tensaban durante

cada bombardeo, pero

con mucha más inten-

sidad, en el silencio

que los seguía, me

acosaba la ansiedad

por saber qué habría

pasado: ¿Estarían allí

todavía?, ¿habrían

logrado detenerlos o

vendrían sobre nosotros furiosos y vengativos?

Sentía cómo una prensa poderosa me apretaba

desde el abdomen y me oprimía el pecho quitán-

dome el aire. Quería hablar y escuchar las res-

puestas que nadie tenía.

Finalmente la frecuencia de los ataques menguó.

El ejército inglés estaba allí, cerca, del otro lado

de las bajas colinas de la isla.

El primer cañonazo que estalló en el campo raso

frente a nosotros, me sorprendió.

Habíamos tenido enfrentamientos esporádicos

con patrullas inglesas, y sabíamos que ese era

el preludio de un ataque, pero por alguna razón,

mi mente había bloqueado la inminencia de esa

certeza, desplazándola a un futuro que, tal vez

medido en segundos, estaba infinitamente lejos.

Las bombas cayeron a nuestro alrededor durante

más de cuatro horas. Me aterrorizaba el silbido

que parece anunciar, con su volumen creciente,

que tu pozo es su destino. Me aturdía el estruendo

del estallido, me desquiciaba la lluvia de esquirlas,

piedras y tierra, y me angustiaba la impotencia de

permanecer pasivo, sin poder hacer nada, acurru-

cado en el fondo del pozo, esperando que el caño-

neo termine o que una bomba nos alcance.

Inmediatamente después comenzó el

ataque de infantería. Desde retaguardia,

nuestros morteros dispararon sus granadas

que explotaban, no muy lejos, al frente, en

donde las figuras pequeñas de los soldados

enemigos corrían o se tiraban al suelo, bus-

cando alguna protección, y volvían a saltar

en una breve carrera. Cuando llegaron a

las marcas que habíamos distribuido en el

campo, comenzamos a disparar nuestras

ametralladoras.

Observábamos cómo los disparos impac-

taban en la tierra, marcando líneas que

queríamos fueran infranqueables; eventual-

mente vimos a alguno caer y, en seguida,

otro de los suyos salir a descubierto para

rescatarlo.

Los disparos de sus ametralladoras busca-

ban nuestras posiciones, picando a nuestro

alrededor como las dentelladas de un perro

que aferrado por la cadena intenta morder-

te sin alcanzar. Pero, en algún momento, lo

logró; y, a pocos metros, uno de mis compa-

ñeros estaba tirado en el piso, la cabeza col-

gando con un agujero en el casco y un surco

de sangre sobre la cara, los ojos abiertos,

fijos, muertos.

Ese primer contacto con la muerte me produjo

el efecto de una bomba con espoleta de retardo,

golpeó pero no estalló inmediatamente. Su ima-

gen quedó en mi retina mientras disparaba pro-

vocando en mi mente pensamientos fragmenta-

dos: “No va a reír más; no va a poder abrazar

a sus viejos; ya no va a tener novia, ni casarse,

ni tener hijos…”, que fueron acoplándose hasta

despertar mi conciencia: “¡Es la muerte! ¡Es la

muerte real, de él, de otros! ¡Es la mía! Estamos


Como en sordina, oímos el eco

lejano y furioso de truenos que se

encadenaban uno detrás de otro

sin intervalo: era el estruendo de

las bombas. ¡Los ingleses habían

desembarcado!


muriendo y matando. ¡No puede estar sucedien-

do, no tiene quicio!”.

Dos veces los rechazamos y cada vez que-

damos más aturdidos, más extenuados,

indiferentes al displicente cañoneo con el

que nos agotaban durante el intervalo entre

los ataques. Insensibles, mecánicamente,

estábamos resistiendo la virulencia de ese

tercer embate.

Parecía que nuestro sector era el foco del

ataque. Disparábamos sin intervalos, aun a

riesgo de fundir el cañón de nuestras ame-

tralladoras.

Un cohete impactó y destruyó la segunda

ametralladora de nuestro grupo e hirió a dos

soldados. El sargento Rosales gritando que no

dejáramos de disparar, se arrastró hasta ellos

para hacerles las primeras curaciones y des-

pués le ordenó a los tres que estaban ilesos

que se retiraran con los heridos a retaguardia.

A nuestro costado, el teniente, herido en un

brazo y en una pierna, a través de la radio

daba instrucciones de tiro a los morteros;

un disparo casual o certero atravesó su cas-

co y lo mató. Cinco minutos después caía

también el soldado que lo reemplazó con la

radio.

El sargento Rosales, gritando para hacerse

escuchar sobre el estruendo de las armas

ordenó: "A mi orden, nos retiramos a la se-

gunda línea. Aseguren la ametralladora y la

munición con el primer pelotón. En orden,

un pelotón apoya; el otro retrocede.

Luego de asegurarse que todos estábamos pre-

parados continuó: "¡Primer pelotón, ahora!".

Cargando la ametralladora, nos levantamos

e hicimos una rápida carrera hacia atrás,

mientras el sargento y el segundo pelotón

nos cubrían disparando rabiosamente.

Sentí una puntada caliente que se clavaba en

mi pierna, rodé y quedé tirado mirando al cielo.

Estaba terminando de entender que había sido

alcanzado por un disparo cuando Agustín cayó

sobre mí, también herido. Las heridas no nos

impidieron arrastrarnos escasos metros hasta el

lugar donde los otros dos ya estaban en posición

para apoyar la retirada del segundo pelotón.

Les hicimos señas que estábamos preparados

y el sargento nuevamente ordenó: "¡Primer pe-

lotón, fuego! ¡Segundo pelotón, ahora!".

El segundo pelotón salió de los pozos y co-

rrió zigzagueante mientras nosotros dispa-

rábamos frenéticamente para cubrirlos.



Cuando habían cubierto la mitad de la

distancia, el sargento Rosales cayó herido.

El resto del pelotón llegó a las posiciones,

pero el sargento quedó tendido. Lo veíamos

moverse pero no lograba desplazarse; nos

llegaba con claridad su quejido.

Me incorporé para rescatarlo y una lluvia de dis-

paros me obligó a estamparme contra el suelo;

otros dos lo intentaron con el mismo resultado.

El sargento agonizaba y moría en la tierra de

nadie. Era una muerte cruel, flemática e innece-

saria, que se ensañaba sobre ese hombre, ante

nosotros, inútiles espectadores.

Sentí una fuerte presión en la cabeza. Los oídos

tapados dejaban pasar con nitidez las voces y

los ayes, los ojos pujando fuera de sus órbitas

percibían con precisión cada forma y cada movi-

miento, parecía que estaba aislado del resto del

combate y todo sucedía ralentizado.

Percibí el movimiento de Agustín a mi lado y giré

hacia él. Al cruzar la mirada, a través de sus ojos

percibí el sentimiento, leí su pensamiento y supe lo

que iba a hacer, como si la sangre de su herida que

se había derramado sobre mí y corría por mis venas

me hiciera sentir dentro mismo de él.

El hombre se había revelado contra la bestia, y la

voluntad contra el abatimiento.

Reconcentrado, diligente pero sin apremio, dejó a

un lado su fusil, se sacó las botas y las medias,

se quitó el casco y lo arrojó lejos, se desprendió

de cada una de sus prendas hasta quedar com-

pletamente desnudo, y alzando los brazos se

incorporó.

Bajo la luz de las bengalas que mantenían ilu-

minado el campo de batalla, sobre el suelo negro,

su cuerpo blanco y despojado se recortaba ana-

crónico.

Comenzó a avanzar hacia el jefe agonizante. A

su alrededor las armas se silenciaron, el poder

que emanaba de su gesto las había neutralizado.

Fueron escasos minutos en que una cápsula de

humanidad aisló a un pequeño grupo de solda-

dos que debían matarse entre sí, devolviéndoles

su condición.

Agustín llegó donde yacía el sargento Rosales, se

agachó, lo levantó y regresó con él en los brazos.

Las lágrimas rodaban por mis mejillas.



E m p r e s aRef lexiones

El Sabor del SaberGerardo Carchio

Las palabras Sabor y Saber tienen el mismo

origen; esto nos enseña que en principio la

capacidad de aprender estuvo indeleblemente

vinculada a un proceso intensamente corpo-

ral, nutritivo y alimenticio. No hay ninguna

duda que desde el punto de vista de la super-

vivencia, nuestro organismo precisa mucho

más de las proteínas y de los carbohidratos

que de las ideas y los conceptos. Sin embargo,

tampoco cabe ninguna duda que nuestra ca-

pacidad para procurarnos el pan contiene una

alta dependencia de la capacidad de aprendi-

zaje que hayamos alcanzado en la vida. Sea

este aprendizaje intelectual o vivencial.

Es también comprobado por la neonatología,

que un bebe amamantando logra una for-

taleza mucho mayor que aquel alimentado

a biberón. Y mucho más significativo aún

es que aquellos bebes que fueron nutridos

con el amor de sus madres adquirían mucho

mayor peso que los que incluso atendidos

con leche materna, lo eran en ambientes

hospitalarios sin ser alzados o abrazados.

¿Por qué toda esta introducción? ¿Qué tiene

que ver el saber con el sabor? Si nuestros pro-

cesos de aprendizaje están fuertemente ancla-

dos a las relaciones interpersonales y, si el sa-

ber y el sabor por saber están tan íntimamente

unidos, nuestras capacidades para sintetizar

el conocimiento , nuestro alimento intelectual,

será muy diferente si el mismo es brindado

desde el amor, con una presencia activa, en

una relación contenedora, que si el mismo fue

ofrecido desde un biberón electrónico (com-

putadora) o cualquier otro medio que no esté

atravesado por una persona humana.

Mientras en uno probablemente seamos ca-

paces de adquirir informaciones, en el otro

lograremos cambios transformacionales,

metabólico-intelectuales que lleven a ese

individuo a un profundo proceso de fortale-

cimiento intelectual.

Nuestros procesos educativos están cada vez

más distantes del cuerpo y mucho más cerca

de la mente. Hemos localizado erróneamente

el aprendizaje en un espacio cerebral. “No

puedo estudiar, no me da la cabeza”, versa un

común latiguillo con el cual queda bloqueada

toda posibilidad de apetito intelectual y la po-

sibilidad de probar distintos sabores del saber.

La era de la hiperconectividad ha desconecta-

do el mensaje de su mensajero. Ha privilegia-

do la palabra por encima del tono, lo explícito

por encima de lo implícito, la Mayúscula por

encima de la expresión emocional. Ha borrado

los climas, hogar en el que se cuece el apren-

dizaje. Aprender en tanta distancia es tan

absurdo como comer con una foto y creer que

nos hemos alimentado.

Los humanos hemos logrado sobreponernos a

muchísimas adversidades. Hemos sido capa-

ces de remontar innumerables barreras para

lograr estar cerca, pero nuestra ineludible

estructura corpóreo-emocional nos condicio-

na sanamente a un vínculo inalámbrico que

determina gran parte de nuestra economía

emocional-intelectual. Solo este ancestral wi-

fi, que constituye las relaciones intensamente

integrales en cuerpo, emociones, intelecto y

valores, es la garantía de un saludable proceso

de comunicación y aprendizaje.Gerardo Carchio es psicólogo y psicoanalista especializado en desarrollo y cambio organizacional y Coaching ejecutivo individual y grupal. Profesor de las cátedras de Liderazgo (Master en Administración de Negocios) y de Gestión del Cambio (UCEMA). Ex Director de RRHH. Johnson & Johnson Medical para el Cono Sur.


El amor a nuestros hermanos

Debo servirme de mis relaciones humanas como es-

calones para elevarme hacia Dios. Tengo, para ello,

que ser benevolente, amable, paciente, suave con

todos los seres humanos, y, sin herir a nadie, ser un

tabernáculo que irradie amor a cuantos me rodean,

no debiendo aplastar nunca a ninguno de ellos; por

el contrario, elevarlos si es posible.

Debo mortificarme con el objeto de ser más útil al

prójimo, y no exasperarme por cuanto diga o haga

un ser humano.

Por principio no hablaré mal de nadie. Muchas veces

me sucede que conociendo mejor y hablando más

tranquilamente con la persona que había criticado,

he cambiado de opinión a su respecto y moderado

el juicio que me inspiraba. Debo, pues, mortificar la

lengua. Y negarme yo mismo para poder darme ínte-

gramente a mi prójimo.

Debo mantener una atención sonriente que haga flo-

recer las buenas cualidades de quienes me rodean.

Cuanto más me creo amado por Dios, más me siento

capaz de amar al prójimo, y de devolver a Dios amor

por amor, dándole la única correspondencia que Él

pide: amor a nuestros hermanos.

Enrique Shaw Primer presidente de ACDE.

Reflexiones

Testimonio

En la versión digital de Empresa podrá acceder al video realizado por ACDE sobre la vida de Enrique Shaw.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.

Documents

Revista empresa 217