ResumenThompson & Strickland

7/31/2019 ResumenThompson & Strickland

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Resumen del libro

Administracin Estratgica

Por Thompson & Strickland

Estrategias convenientes para diversas posiciones competitivas industrialesque puede tener una compaa.


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Contenido

A. Estrategias para los lderes de la industria................................................. 2

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva. ................................................. 2

2. Estrategia de fortificacin y defensa. ...................................................... 3

3. Estrategia de seguir al lder. .................................................................. 4

B. Estrategias para compaas que ocupan el segundo lugar ......................... 5

1. Estrategia de nicho vacante................................................................... 6

2. Estrategia de especialista...................................................................... 6

3. Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos. ................................... 7

4. Estrategia del seguidor satisfecho.......................................................... 7

5. Estrategia de crecimiento a travs de la adquisicin................................ 76. Estrategia de la imagen distintiva. .......................................................... 8

C. Estrategias para negocios dbiles............................................................. 9

1. Modesta ofensiva estratgica ................................................................ 9

2. Defensa agresiva.................................................................................. 9

3. Abandono inmediato ............................................................................. 9

4. Estrategia de cosecha........................................................................... 9

5. Indicadores para saber cundo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip

Kotler10

6. Cambio de posicin por crisis .............................................................. 11

D. Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas ......... 13

E. Resumen .............................................................................................. 15

F. Bibliografa ............................................................................................... 19

G. Reconocimiento........................................................................................ 19


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A. Estrategias para los lderes de la industria

Por lo general, las posiciones competitivas de los lderes de la industria van desde las

ms fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los lderes disfruten deuna fama bien reconocida y que los lderes fuertemente atrincherados tengan estrategias

comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciacin).

Algunos de los lderes industriales ms famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM

(computadores), McDonalds (comidas rpidas), Gillette (hojas de rasurar), Compbell

Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebs), AT&T (servicio telefnico de

larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupacin

estratgica de un lder gira en torno a cmo conservar una posicin de liderazgo y tal vez

convertirse en el lder dominante en contraposicin a un lder. Sin embargo, la bsquedaen s del liderazgo industrial y de una gran participacin en el mercado es muy importante

debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratgicas diferenciadas para los lderes industriales y las compaas

dominantes.

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los

lderes con mente ofensiva tratan de dar el primer paso para crear una ventaja

competitiva duradera y una slida reputacin como el lder. La clave para mantenerse a la

ofensiva es una incesante bsqueda de la mejora y la innovacin continuas. Luchar por

convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores caractersticas de rendimiento,

mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de

produccin no slo ayuda a que el lder evite sentirse satisfecho sino que tambin

mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de

opciones ofensivas tambin incluye iniciativas para expandir la demanda industrial

general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y

promoviendo un uso ms frecuente. Adems, un lder ofensivo inteligente permanece

alerta para encontrar formas en las cuales sea ms fcil y menos costoso para los clientes

potenciales cambiar sus compras de compaas que ocupan el segundo lugar a sus

propios productos. A menos que la participacin en el mercado de un lder sea ya tan

dominante que presente la amenaza de una accin antimonopolio (por lo general, es


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segura" una participacin en el mercado por debajo del 60%), entonces la estrategia de

mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con ms rapidez que la industria en

general y arrebatar participacin en el mercado a sus rivales. Un lder cuyo crecimiento no

iguale o supere el promedio industrial est perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificacin y defensa.

La esencia de fortificarse y defenderse es complicar la entrada a nuevas compaas y

para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la

participacin en el mercado actual, fortalecer la posicin en el mercado vigente y protege

cualquier ventaja competitiva que tenga la compaa. Algunas acciones defensivas

especficas pueden incluir: Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes

por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigacin y desarrollo.

Introducir ms marcas de la compaa para igualar los atributos de los productos

que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.

Idear formas de que sea ms difcil o costoso para los clientes cambiar a los

productos rivales.

Ampliar la lnea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los

cuales se pudieran meter los competidores. Mantener precios razonables y una calidad atractiva.

Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el

mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansin que pudieran tener los

competidores ms pequeos.

Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en

la vanguardia tecnolgica.

Patentar las tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores ycomerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificacin y defensa es adecuada para las compaas que ya lograron

un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la accin antimonopolio.

Tambin puede ser conveniente cuando una compaa desea aprovechar su posicin

presente en cuestin de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas


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industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores

ganancias en la participacin en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificacin y la

defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para

impedir la prdida de participacin en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la

empresa a fin de proteger la capacidad de lder para competir.

3. Estrategia de seguir al lder.

El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradicin no escrita en cuanto a que las

compaas ms pequeas siguen al lder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o

hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el lder adopta el papel de polica,

obtiene una mayor flexibilidad estratgica y vuelve arriesgado para las compaas queocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posicin del lder. En

efecto, el lder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles

retadores. El lder enva seales a sus rivales ms pequeos en el sentido de que

cualquier movimiento para reducir el negocio del lder se topar con una fuerte respuesta.

Las acciones especficas de las polticas de bisbol incluyen enfrentar todas las

reducciones de costos (con reducciones an mayores si es necesario), contestar con

campaas de promocin a gran escala cuando los retadores hagan movimientos

amenazadores para obtener participacin en el mercado, y ofrecer mejores tratos a losclientes principales de las compaas que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son

rebeldes. Otras medidas que puede usar un lder para intimidar a los pequeos rivales

agresivos y que no piensen siquiera en seguir al lder incluyen presionar a los

distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los

vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar

a los mejores ejecutivos de las compaas que se salen de la lnea.


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B. Estrategias para compaas que ocupan el segundo lugar

Las compaas que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones ms dbiles en el

mercado que el o los lderes de la industria. Algunas de ellas desempean el papel deretadores del mercado, apoyando las estrategias ofensivas para obtener participacin en

el mercado y una posicin ms fuerte en l. Otras se comportan como seguidores

satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades

siguen siendo adecuadas. Las compaas seguidoras no tienen problemas estratgicos

urgentes, como no sean los de definir Qu tipos de cambios estratgicos estn

iniciando los lderes y qu necesitamos hacer para seguirlos?.

Una compaa retadora interesada en mejorar su posicin en el mercado necesita una

estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compaaen segundo lugar mejore su posicin competitiva por imitacin de la compaa lder. Una

regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de frente a un lder con una

estrategia de imitacin, independientemente de los recursos y el poder de permanencia

que pueda tener el ms dbil. Adems, si un retador tiene una participacin de 5% en el

mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento atractivo, necesita un

enfoque ms creativo para competir que el de simplemente esforzarse ms.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y

proporcionan a las compaas con poca participacin slo cuentan con dos opcionesestratgicas viables: aumentar su participacin en el mercado o retirarse del negocio

(gradual o rpidamente). Las estrategias competitivas que ms se usan para crear

participacin en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo y

usar precios ms bajos para ganar a los clientes de los rivales dbiles y con costos ms

altos, y (2) usar estrategias de diferenciacin basadas en la calidad, la superioridad

tecnolgica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovacin. Por lo general, una

compaa dbil slo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los lderes del

mercado carece de una posicin slida como el productor de bajo costo de la industria.

Sin embargo, una compaa con poca participacin puede ser capaz de reducir su

desventaja de costos fusionndose con compaas ms pequeas o adquirindolas; las

participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las

economas relacionadas con el tamao. Otras opciones incluyen renovar la cadena de


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actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de

controlar los motores de los costos.

En situaciones donde las economas de escala o los efectos de la curva de experiencia

son pequeos y una gran participacin en el mercado no produce ventaja en costos, las

compaas en segundo lugar tienen ms flexibilidad estratgica y pueden considerar

cualquiera de los siguientes seis enfoques.

1. Estrategia de nicho vacante.

Esta versin de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del

cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las

compaas principales. Un nicho vacante ideal es del tamao y magnitud adecuado paraque sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, est bien adaptado a las

capacidades y habilidades propias de una compaa y se haya fuera del inters de las

compaas lderes. Por ejemplo, las aerolneas regionales de conexin prestan servicio a

ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el inters de las aerolneas

principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life)

abastecen al creciente nmero de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del

mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco,

Campbell Soup y otras compaas lder de productos alimenticios.

2. Estrategia de especialista.

Una compaa especialista enfoca sus esfuerzos competitivos hacia un segmento del

mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El

objetivo es crea una ventaja competitiva a travs de la exclusividad del producto, la

experiencia en productos con propsitos especficos o los servicios especializados para

los clientes. Las compaas ms pequeas que han usado una estrategia de enfoque de

tipo especialista incluyen a Formbys (especialista en manchas y acabados para muebles

de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (lder en lquido corrector para

mecangrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y el agua mineral)

y American Tobacco (lder en tabaco para mascar y rap).


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3. Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos.

Este enfoque usa una combinacin de estrategias de diferenciacin y enfoque dirigida

hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en

compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo general,

los acabados finos y la calidad de prestigio, as como las frecuentes innovaciones de los

productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar un mejor producto

apuntalan este tipo de enfoque de producto superior. Algunos ejemplos incluyen

a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyera, Baccarat en cristal

fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y Pennzoil en aceites de

motores.

4. Estrategia del seguidor satisfecho.

Las compaas seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento

estratgicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los

lderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y

con frecuencia optan por estrategias de diferenciacin y enfoque que los mantengan

alejados de las trayectorias de los lderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de

iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la lnea de los lderes

en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos de papel)

han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente en usos y

aplicaciones de productos seleccionados para grupos especficos de clientes, en el

enfoque en investigacin y desarrollo, en utilidades ms que en participacin en el

mercado, y en una direccin cautelosa pero eficiente.

5. Estrategia de crecimiento a travs de la adquisicin.

Una manera de fortalecer la posicin de una compaa es fusionarse con rivales msdbiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga ms fuerza competitiva y una

mayor participacin en el mercado. Las compaas areas comerciales, como Northwest,

US Air y Delta deben su crecimiento en la participacin en el mercado en la ltima dcada

a la adquisicin de aerolneas regionales ms pequeas. De igual manera, las compaas


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de auditora han aumentado su cobertura nacional e internacional al fusionarse o formar

alianzas con compaas similares en su pas y en el extranjero.

6. Estrategia de la imagen distintiva.

Algunas compaas que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus

competidores. Usan una serie de enfoques estratgicos: se crean la reputacin de tener

los precios ms bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un

servicio superior al os clientes, disean atributos nicos en los productos, son lderes en

la introduccin de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente creativa.

Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr. Pepper de llamar la atencin hacia su

sabor caracterstico, el enfoque de Apple Computer de hacer ms fcil e interesante para

las personas usar una computadora personal y el nfasis de Honda en la calidad y

confiabilidad de sus automviles.

En industrias en las cuales el tamao grande es definitivamente un factor clave del xito,

las compaas con poca participacin en el mercado tienen que superar algunos

obstculos: (1) menos acceso a economas de escala en fabricacin, distribucin o

promocin de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3) falta

de capacidad econmica para pagar publicidad a gran escala a los medios de

comunicacin; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin

embargo, es errneo considerar que las compaas en segundo lugar son inherentemente

menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes compaas. Muchas

compaas con poca participacin en el mercado ganan buenos beneficios y disfrutan de

renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas de un menor tamao se

pueden compensar y es posible establecer una posicin competitiva rentable: (1)

centrndose en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la

compaa puedan producir una ventaja competitiva; (2) desarrollando una experiencia

tcnica que sea muy valorada por los clientes; (3) luchando con agresividad por el

desarrollo de nuevos productos para valientes en los segmentos objetivos del mercado;

(4) usando enfoques empresariales innovadores, osados por sus diferencias, para

derrotar las apuestas, a fin de superar a los lderes en el mercado aburridos y lentos para

cambiar. Las compaas que ocupan el segundo lugar tienen una oportunidad de oro para

obtener participacin en el mercado si logran un avance tecnolgico gigantesco, si los


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lderes tropiezan o se vuelven complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco

a poco a los lderes y construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo.

C. Estrategias para negocios dbiles

Una compaa que se encuentre en una posicin competitiva de fracaso o de decadencia

tiene cuatro opciones estratgicas bsicas.

1. Modesta ofensiva estratgica

Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratgica

dirigida ya sea a la produccin de bajo costo o a nuevos temas de diferenciacin,

inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldao o dos en las

clasificaciones industriales.

2. Defensa agresiva

Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente

luchando para mantener sus ventas, su participacin en el mercado, su rentabilidad y su

posicin competitiva en los niveles actuales.

3. Abandono inmediato

Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea

vendiendo a otra compaa o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un

comprador.

4. Estrategia de cosecha

Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversin a sus mnimos

niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparacin para una

salida ordenada.

La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el statu quo y salir lo ms

rpidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por


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etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posicin en el mercado cada vez que se

pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es

cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades

empresariales.

5. Indicadores para saber cundo utilizar una estrategia de cosecha. Phillip

Kotler

a. Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.

b. Cuando sera demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.

c. Cuando la participacin de la compaa en el mercado se est convirtiendo en

algo demasiado costoso de mantener o defender.

d. Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarn una cada

inmediata de las ventas.

e. Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia reas con mayores

oportunidades.

f. Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios

existentes de una corporacin diversificada.

g. Cuando el negocio no contribuye a lograr otras caractersticas deseadas

(estabilidad en las ventas, una lnea de productos bien definida) para la carteraempresarial de la compaa.

Cuantas ms de estas siete condiciones estn presentes, ms favorable ser para un

negocio usar esta estrategia.

Las estrategias de cosecha tienen ms sentido para las compaas diversificadas que

poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en

industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las

unidades empresariales poco atractivas se puede destinar a unidades empresariales conmayor probabilidad de lograr utilidades en industrias ms atractivas.


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6. Cambio de posicin por crisis

Las estrategias de cambio de posicin se utilizan cuando una empresa que vale la pena

rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las

fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el

problema. Qu est causando el bajo rendimiento? Se debe a una deficiente estrategia

competitiva o a una pobre implantacin y ejecucin de una estrategia que poda

funcionar? Estn las causas de los problemas fuera de control de la direccin? Puede

salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posicin, los directivos

deben encontrar el problema y determinar su gravedad.

Algunas de las causas ms comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos

demasiado agresivos para comprar participacin en el mercado con reducciones de

costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilizacin de la

capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigacin y desarrollo, confianza

en aventuras tecnolgicas con poca probabilidad de xito, falta de capacidad para

penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior

no funcion) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con ms xito. Existen

cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posicin empresarial.

Revisar la estrategia existente.

Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.

Perseguir la reduccin de costos.

Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.

Usar una combinacin de estos esfuerzos.

a) Revisin de la estrategia

Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia deficiente, la tarea de llevare

a cabo la reparacin general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar

hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posicin de la compaa en el

mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias

de las reas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3)

fusionarse con otra compaa de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a

los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusin y (4) limitarse a una gama reducida de

productos y lograr que los clientes se relacionen ms con los puntos fuertes de la

compaa. La trayectoria ms atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la


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industria, de los puntos fuertes y dbiles de la compaa y de la gravedad de la crisis. El

anlisis de situacin de la industria, los principales competidores, la posicin competitiva

de la compaa y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender

acciones. Como regla, la revisin exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente

con los puntos fuertes de la compaa que no funcionan y con las capacidades

competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia sus mejores oportunidades en el

mercado.

b) Aumento de ingresos

Los esfuerzos por cambiar de posicin para aumentar los ingresos se orientan a generar

un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos,

mayor promocin, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras

rpidas en los productos. Los intentos por aumentar los ingresos y los volmenes de

ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto

operativo de recortar gastos sin tener prdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad

estriba en la mayor utilizacin de la capacidad existente. En situaciones raras en que la

demanda de los compradores no es sensible a los precios, la manera ms rpida de

elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir

reducirlos para aumentar el volumen.

c) Reduccin de costos

Las estrategias de cambio de posicin para reducir costos funcionan mejor cuando la

estructura de costos de la compaa es suficientemente flexible para llevar a cabo una

ciruga radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con

facilidad y cuando la compaa est bastante cercana al punto en el cual no gana ni

pierde. Para complementar un ajuste del cinturn general, las compaas necesitan

hacer nfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de

contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor

productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.

d) Venta de activos

Las estrategias de reduccin/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo

de efectivo es una cuestin crucial y cuando la forma ms prctica de generar efectivo es


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convertirla en un lder de la industria. En los mercados competitivos, una bien

atrincherada posicin de liderazgo proporciona resultados ao tras ao, pero de

pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un ao. Los

accionistas nunca estarn satisfechos con los gerentes que dan ms importancia a los

factores financieros de corto plazo que a las iniciativas estratgicas que mejoran la

posicin y la fuerza competitivas de la compaa a largo plazo.

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando est bien creada

y ejecutada, proporciona reputacin y una posicin industrial reconocida; una

estrategia que slo se dedica a aprovechar las oportunidades momentneas del

mercado proporciona beneficios efmeros. La lucha del oportunismo financiero a corto

plazo sin una direccin estratgica a largo plazo tiende a producir el peor tipo de

utilidades: recompensas nicas que no se repetirn. Con el tiempo, una compaa que

tenga una estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una slida

posicin en el mercado tendr un mejor rendimiento y derrotar a un rival cuyas

decisiones estratgicas estn motivadas por las expectativas financieras a corto plazo.

En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y

no al contrario.

3. Tratar de no quedar atrapado en elgrupo sin ninguna estrategia coherente a largo

plazo o una posicin competitiva caracterstica, una imagen promedio y pocas

posibilidades de alcanzar las posiciones de los lderes de la industria.

4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que ms contribuye

a obtener una rentabilidad superior a la promedio.

5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa

agresiva para protegerla.

6. Evitar estrategias que slo podrn tener xito en la mejor de las circunstancias

Los competidores reaccionarn contra medidas, y las condiciones en el mercado no

siempre son favorables

7. Tener precaucin al luchar por una estrategia inflexible o rgidamente ordenada; las

cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en

obsoleta. Para que cualquier estrategia funcione de manera satisfactoria, debe

adaptarse a las circunstancias ms recientes del mercado. Los temas estratgicos

incluyen mxima calidad o costo ms bajo deben interpretarseen relacin con los


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competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias

de la agencia.

8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se

les arrincona y se amenaza su bienestar.

9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja

competitiva slida y una gran fuerza financiera.

10. Tener en cuenta que por lo general es ms rentable atacar la debilidad competitiva

que la fuerza competitiva.

11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Slo un

producto de bajo costo puede ganar con la reduccin de precios a largo plazo.

12. Ser conscientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participacin de los

rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de

carrera de armas de mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los

beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una mayor participacin

en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en especial cuando el mercado

est plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de produccin.

13. Emplear movimientos estratgicos audaces para buscar estrategias de diferenciacin

que abran brechas significativas en las caractersticas de calidad, servicio y

rendimiento. Es probable que las pequeas diferencias entre las estrategias

competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean visibles o importantes

para los compradores.

E. Resumen

Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa(condiciones industriales y

competitivas) e interna(puntos fuertes y dbiles oportunidades, y amenazas). La tabla 6.2

presenta una lista resumida de las ms importantes consideraciones de las situaciones y

opciones estratgicas. Para que la estrategia concuerde con la situacin, los analistas

deben empezar por tener una visin general del ambiente industrial y de la posicin

competitiva de la compaa en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla 6.2):

1. En qu tipo de entorno industrial opera la compaa (emergente, de crecimiento

rpido, maduro, fragmentado, global, de productos bsicos)? Qu opciones y

posturas estratgicas se adaptan mejor a este ambiente?


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2. Qu posicin en la industria ocupa la compaa (fuerte, dbil, agobiada por crisis,

lder en segundo lugar, derrotada)? Cmo influye la posicin de la compaa en sus

opciones estratgicas debido a la etapa de desarrollo de la industria; en especial, qu

opciones tienen que descartarse?

Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las

situaciones externa e interna primordiales (columna 3) y decidir cmo se conjunta todos

estos desgloses. Ello debe reducir la participacin bsica de la compaa en el mercado y

sus opciones de inversin (columna 4), as como sus opciones estratgicas (columna 5).

El ltimo paso consiste en adoptar los enfoque estratgicos genricos seleccionados

(columnas 4 y 5) tantoal ambiente industrial como a la posicin de la compaa frente a

los competidores. Aqu es importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de

la estrategia propuesta concuerdan con las habilidades y capacidades de la compaa, y

de que (2) la estrategia ataque todos los problemas estratgicos a los que se enfrenta la

compaa.

Al descartar las estrategias dbiles y ponderar los pros y los contras de las dems

atractivas, las respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que

debe seguirse:

Qu tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compaa y qu

movimientos/enfoques estratgicos necesitar para asegurarla?

Cuenta la compaa con las habilidades y recursos para tener xito con estos

movimientos y enfoque; de lo contrario, se pueden adquirir?

Una vez creada, cmo puede protegerse la ventaja competitiva? Qu

estrategias defensivas deben emplearse? Contraatacarn los rivales? Qu se

necesitar para obstaculizar sus esfuerzos?

Son algunos rivales especialmente vulnerables? Debe la compaa organizar

una ofensiva para aprovechar estos puntos vulnerables? Qu movimientos

ofensivos deben emplearse?

Qu movimientos estratgicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las

fuerzas motrices en la industria, a las amenazas y puntos dbiles especficos, y a

cualquier otro punto/problema caracterstico de la compaa

Conforme se desarrolla la seleccin de las iniciativas estratgicas, es necesario

estar alerta a varios peligros:


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Disear un plan estratgico demasiado ambicioso, que requiera muchos

movimientos estratgicos diferentes y que compromete demasiado los recursos y

capacidades de la compaa.

Seleccionar una estrategia que represente una desviacin o un abandono radical

de los fundamentos del anterior xito de la compaa. No debe descartarse de

manera automtica un cambio radical en la estrategia, pero debe hacerse slo

despus de una cuidadosa evaluacin.

Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la

organizacin o que entre en conflicto con los valores y filosofas de los altos

ejecutivos.

La tabla siguiente muestra un formato de presentacin de un plan de accin estratgico

para una empresa de un solo negocio.

Muestra del formato para un plan de accin estratgico

1. Direccin y emisin bsicas a largo plazo

2. Objetivos financieros y estratgicos clave

3. Estrategia empresarial general

4. Estrategias funcionales especficas

Produccin

Mercadotecnia/ventas

Finanzas

Personal/recursos humanos

Otras

5. Acciones recomendadas


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Adaptacin de la estrategia a la situacin (lista de estrategias opcionales y situaciones genricas)Ambientesindustriales

Posiciones/situacionesde la compaa

Observaciones de lassituaciones

Participacin en el mercadoy opciones de inversin

Opciones deestrategias

Industria joven, emergente

Crecimiento rpido

Consolidndose en ungrupo ms pequeo decompetidores

maduro/crecimiento lentoEnvejeciendo/declinando

Fragmentado

Internacional/global

Orientacin haciaproductos bsicos

Alta tecnologa/cambiosrpidos

Lder dominante

-Global

-Nacional

-Regional

-Local

LderRetador agresivo

Seguidor satisfecho

Candidato dbil agobiadopara un cambio de posicino una salida

Vacilante en la mitad/sinestrategia clara o imagenen el mercado

Externas

-Fuerzas motrices

-Presiones competitivas

-Movimientos anticipadosde rivales clave

-Factores clave del xito-Atractivo industrial

Internas

-Rendimiento actual de lacompaa

-Puntos fuertes y dbiles

-Oportunidades y amenazas

-Posicin en costos

-Fuerza competitiva

-Asuntos y problemasestratgicos

Crecimiento y desarrollo

-Obtener una mayor participacinen el mercado con un crecimientoms rpido que la industria engeneral

-Invertir fuertemente para obtenerel potencial de crecimiento

Fortificacin y defensa

-Proteger la participacin en elmercado; crecer por lo menoscon la misma rapidez que laindustria en general

-Invertir los recursos necesariospara mantener una fuerzacompetitiva y una posicin en elmercado

Atrincheramiento y retirada

-Deshacerse de posicionesdbiles cuando hay obligacin dehacerlo, pero luchar con firmezapara defender mercadosmedulares/base de clientes

-Maximizar el flujo de efectivo acorto plazo

-Minimizar la reinversin decapital de la empresa

Reparacin general y reposicin

-Tratar de cambiar de posicin.

Abandono/liquidacin

-Vender

-Cerrar

Enfoque competitivo

-liderazgo general porbajo costo

-Diferenciacin

Enfoque/especializacin

Iniciativas ofensivas-Ataque

-Lateral

-Tipo guerrilla

-Golpes de Apropiacin

Iniciativas defensivas

-Fortificar/proteger

-Revancha

-Cosecha

Iniciativasinternacionales

-Autorizacin

-Exportacin

-Multinacional

-Global

Iniciativas deintegracin vertical

-Hacia delante-Hacia atrs


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F. Bibliografa

Thompson A., Strickland A. (1999) Administracin estratgica. (11a. Ed.). Mxico: Mc

Graw Hill. Informacin tomada de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap65.htm

G. Reconocimiento

Diseo del documento: Rodolfo Torrado. Noviembre, 2011.

Documents

ResumenThompson & Strickland