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EDITORIAL
EDITORES: Arteaga Everilda - Pérez Isaac – Portales Karla – Rivera Clara
EL CONFLICTO es un fenómeno
universal que acompaña e influye
significativamente en todos los ámbitos
sociales presentes en la cotidianidad del
ser humano.
De su adecuada gestión,
dependerá obtener el poder y el
beneficio de los cambios, o el perjuicio
que comportan los conflictos no
resueltos o mal gestionados.
Lo que hoy en día se conoce como
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS,
contribuye de manera notable a la
renovación del pensamiento social,
liberándose de las disquisiciones de
carácter dualista, así como de la
confrontación, como único criterio, para
la búsqueda de solución a los problemas
sociales y de relación humana.
La elaboración de esta Revista,
CONSTITUYE UNA PRIMERA
APROXIMACIÓN, que recoge
sabiduría, conocimientos y propuestas
en la Resolución de Conflictos, de
autores y expertos en el área, que
transmitieron una manera de ver las
relaciones entre las personas y los
grupos, desde una óptica diferente y
estimulante, además de contar con la
participación de Doctorandos en Gerencia
de la Universidad Yacambú, Barquisimeto,
Venezuela.
EL RETO QUE HOY TENEMOS
PLANTEADO COMO GERENTES
MEDIADORES DE CONFLICTOS, es el
de mostrar claramente a la sociedad la
especificidad y originalidad de nuestra
acción comunicativa y el espacio que
queremos y podemos cubrir.
Aunque aún nos queda un largo
camino por recorrer, donde tenemos la
seguridad absoluta de que existe la
posibilidad de CREAR UNA SOCIEDAD
DONDE TODAS LAS PERSONAS
PERMITAN UNA CONVIVENCIA
MUTUA como seres humanos conscientes y
respetuosos de nuestras diferencias y
particularidades, es imperioso comprender
que la diversidad al ser natural, aporta
innovación y creatividad a nuestra vida.
Así pues, LA GRAN RIQUEZA DE
LA NEGOCIACIÓN y de la resolución
pacífica de conflictos, ES HACERNOS
CONVIVIR como iguales en este mundo
turbulento y cambiante.
También tendremos información
articulada referente a “LAS VISIONES
PARADIGMÁTICAS”, que reflejan el
surgimiento de diversas metodologías
efectivas para el tratamiento y
3
resolución del conflicto, como el viejo
paradigma o paradigma conflictivo y el
nuevo paradigma o de negociación,
Otro de los artículos referidos,
definen y describen LOS NUEVOS
HORIZONTES en la Resolución de
Conflictos, afirmando que el conflicto
sirve de respaldo para el cambio; donde
una situación explícitamente
conflictiva, desencadena una serie de
reacciones positivas o negativas, según
sea el caso.
Encontraremos además
información articulada de vital
importancia referida al CONFLICTO
ORGANIZACIONAL, encontrando que
en éste ámbito, se ha producido un cambio
sustancial en el enfoque que se le da a los
conflictos; anteriormente se los consideraba
como algo que debía evitarse y que podía
resultar nocivo y destructivo para las
organizaciones, sin embargo, los conflictos se
interpretan ahora como un fenómeno normal,
inevitable y que inclusive pueden constituir
oportunidades, si se los manejan en forma
productiva y efectiva
En cuanto a LA ADMINISTRACIÓN
Y LOS MÉTODOS EN LAS
SITUACIONES CONFLICTIVAS, éstas
nos van a proporcionar herramientas útiles
y necesarias para buscar soluciones
próximas, viables, y vitales, que nos
permitirán diseñar capacidades que
abrirán las puertas al entendimiento y la
comprensión de los intereses de la sociedad
que nos rodea.
Adicionalmente, asumir el reto de
compilar publicaciones de expertos en
negociación, fue una tarea ardua,
minuciosa, ¡gratificante!, y ¡de gran
aprendizaje!
Las horas de dedicación de todo el
equipo, sólo justifica el gran
compromiso que nos une por construir
oportunidades para la paz, esperando
que sirva de iniciación y orientación a
todas las personas que sientan interés
en este tema desde cualquier vertiente.
¡La resolución de conflictos
será posible, gracias a que cada
uno de nosotros continúe con la fiel
creencia de que los seres humanos
podemos aprender a tratar las
diferencias con humanidad y sin
violencia!
BIBLIOGRAFÍA:
De Sousa L. (2012). Resolución De Conflictos.
Disponible:http://www.buenastareas.com/ensayos/
Resoluci%C3%B3n-De-
Conflictos/5671491.htmlConsulta: 2013, marzo
05 .
Rahim M.(1989) Managing conflict in
organization, Nueva York, Preaeger.
Schein E (1990) Consultoría de procesos, su
papel en el desarrollo organizacional
4
INDICE
1) UNA EXPERIENCIA DE NEGOCIACIÓN----------------------------------------- pág. 5
Autores: Arteaga Everilda - Pérez Isaac – Portales Karla – Rivera Clara
2) RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS UN NUEVO HORIZONTE--------------- pág. 11
Autor: Everilda Arteaga.
3) LA ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN --- pág. 14
Autor: David Rodríguez
4) MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN------------------------------- pág. 17
Autor: Karla Portales
5) CONFLICTO ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------- pág. 20
Autor: Clara Rivera
6) CONCLUSIONES----------------------------------------------------------------------------pag. 23
AUTORES:
Arteaga Everilda - Pérez Isaac – Portales Karla – Rivera Clara
5
Arteaga E. 1 Pérez I. 2 Portales K.3 Rivera C.4
1 Profesora Escuela de Medicina. Facultad de Ciencias de la Salud. Universidad de
Carabobo. Doctoranda en Gerencia. Universidad Yacambú.
2 Licenciado en Relaciones Industriales. Magister en Administración de Empresas
Mención Gerencia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Universidad de
Carabobo. Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambú..
3 Licenciada en Contaduría Pública. Especialista en Gerencia Tributaria.. Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales Universidad de Carabobo. Doctorando en
Gerencia. Universidad Yacambú
4 Medico Gineco-Obstetra. Perinatólogo. Hospital Dr. Ángel Larralde. IVSS.
Doctoranda en Gerencia. Universidad Yacambu
En la búsqueda del conocimiento,
diferentes disciplinas orientadas al ser
humano y sus interacciones; han
abarcado desde varias perspectivas el
estudio del conflicto y su diseño de
resolución.
En las Ciencias Sociales, se
encuentra la Filosofía, Antropología,
Política, Psicología, Psicología Social y
de las organizaciones entre otras.
El conflicto, es un elemento de la
condición humana que está presente
en las relaciones que afecta todas las
esferas.
Desde esta perspectiva, el conflicto
tendría dos posibles manifestaciones,
Acto/Potencia, en palabras de
Aristóteles, ó Manifiesto/Latente en
palabras de Parménides, (sería
acto/manifiesto cuando se reconoce
como tal, y potencia/latente, cuando se
encuentra en un período de
hibernación).
6
ACTITUDES ANTE UN CONFLICTO
Ante situaciones experimentadas
en la vida cotidiana organizacional,
escolar y familiar se hace evidente
distintas actitudes ante un conflicto.
La competición donde cada una de
las partes desea ganar a costa de lo que
sea, se evidencia la concepción “Yo gano
/ tu pierdes”. Por otra parte puede
generarse una actitud de cooperación
donde es crucial mantener las
relaciones entre las partes por ende se
plantea “Yo gano / Tu ganas”.
También puede darse una actitud
de evasión donde la relación y los
objetivos no son conseguidos, no se
enfrenta el conflicto y prevalece “Yo
pierdo / tu pierdes”. Y por último, puede
asumirse una actitud de sumisión
donde no se plantean las dificultades o
diferencias, una de las partes se
acomoda a las necesidades de la otra y
por ende se formula “Yo pierdo / tu
ganas”.
Con el pasar del tiempo. han
surgido diversas metodologías efectivas
para el tratamiento y resolución del
conflicto. Dos de éstas son el viejo
paradigma o paradigma conflictivo, y el
nuevo paradigma o de negociación.
La empresa Hotelera SUITES
SIGLO XXI, es una organización
encargada de prestar servicios hoteleros
y de hospedaje en la zona Central del
país.
El conflicto actualmente se
presenta, debido a que una empleada
del área de mantenimiento, en este caso
la Sra. María González, ha consignado
tres (03) reposos, de veintiún días cada
uno, motivados a una Lumbalgia
persistente en el último semestre del
año, alegando que la misma se origina
por el desempeño de las labores
realizadas en el cumplimiento de sus
funciones.
La gerente de Recursos Humanos
(Srta. Adriana Valdez), deberá decidir
si continúa laborando ésta empleada
con la organización, debido a que sus
faltas contínuas, han originado una
serie de complicaciones en el desarrollo
logístico de la operatividad del hotel.
7
PERSONAJES
Sra. María González: Edad 49
años, trabaja en el área de
mantenimiento desde hace 19
años.
Srta. Adriana Valdez: Gerente
del departamento de Recursos
Humanos quien ha laborado en la
empresa durante 1 año.
Dr. José Ramírez: Medico
laboral de un Outsoursing quien
presta el servicio de salud y
seguridad laboral para la
empresa hotelera Suites Siglo
XXI.
La Sra. González fue citada a la
Oficina de RRHH por la Srta Valdez,
para notificarle que en vista de tener 03
reposos prolongados y continuos,
aunado a ciertos limitantes como son su
edad y condición física, la empresa
considera que ya no es una empleada de
alto rendimiento y se decidió prescindir
de sus servicios, por tal motivo se
refiere al Servicio de Salud y Seguridad
laboral para su evaluación preegreso.
La Sra. González fue evaluada por el
médico laboral quien concluye que el
motivo de sus reposos médicos
continuos es a consecuencia de una
enfermedad laboral, por lo que le
sugiere ser asistida por el organismo
público de competencia laboral.
La misma concurre a este instituto el
cual emite una notificación a la
empresa hotelera para la incorporación
inmediata
de la trabajadora, reubicación de la
misma considerando sus limitaciones y
le asignan una multa
En la empresa la Sra. González es
ubicada en una oficina donde deberá
permanecer sentada sin desempeñar
actividades propias de su trabajo, solo
para cumplir el horario de la jornada
laboral. Al mismo tiempo la empresa
hotelera culmina contrato con la
organización outsourcing prestadora del
servicio de salud y seguridad laboral.
Todos estos sucesos han generado un
ambiente hostil dentro de la empresa,
donde ambas trabajadoras no se
hablan.
8
ANÁLISIS DE LA RESOLUCIÓN
SEGÚN EL PARADIGMA CONFLICTIVO
La resolución del conflicto bajo este
paradigma se caracterizó, por el manejo
de poder, cuyo método operativo fue la
coerción de la empresa hacia la
trabajadora, del médico laboral con la
trabajadora y del organismo público de
competencia laboral hacia la empresa.
Su objetivo base fue la derrota del
opositor y la verdad surgió a través de
la confrontación.
Todo esto trajo como consecuencia,
el deterioro de las relaciones
interpersonales y empresariales.
Se hace evidente además, un estilo
de enfrentamiento del conflicto como
una competencia, sin comunicación
efectiva entre las partes, que refleja los
niveles y flujos de comunicación propios
de la cultura organizacional.
Lo que a su vez conllevó a la no
resolución del conflicto básico, donde
contrariamente, se generó una reacción
en cadena donde un conflicto generó
otro, multiplicando la desarmonía en la
organización.
INTERESES
Sra. María González
Empleada
Srta. Adriana Valdez.
Gerente RRHH
Dr. José Ramírez.
Medico Laboral
Mantener el empleo en
la organización
Elevar la productividad del
departamento de
mantenimiento
Presentar un
diagnostico de calidad,
que demuestre la
capacidad del
especialista para validar
enfermedades
ocupacionales
Conservar un buen
estado optimo de salud
físico y mental
Mantener un empleado
efectivo, y proactivo,
Reducir riesgos
laborales dentro de la
organización
Adecuar las funciones
desempeñadas con el
cargo, para disminuir
los riesgos físicos
posibles.
Fomentar el compromiso y
dedicación del empleado
con la empresa.
Adecuar las condiciones
laborales de la
trabajadora para evitar
deterioro en su salud
9
RESUMEN DESCRIPTIVO
La comunicación rige esta nueva propuesta de Resolución de conflicto.
Se enfoca en los sujetos involucrados.
Cambia el lenguaje verbal en el momento de comunicarse.
Encuentra la solución al conflicto desde las partes involucradas.
Las partes, son protagónicas.
Logran un profundo aprendizaje frente a estas situaciones.
OPCIONES
Sra. María González
Empleada
Srta. Adriana Valdez.
Gerente RRHH
Dr. José Ramírez.
Medico Laboral
Mantener el empleo Despedir a la trabajadora Evaluar a la trabajadora
Buscar empleo en otra
empresa
Solicitar evaluación de la
trabajadora por el medico
laboral
Evaluación del puesto de
trabajo
Solicitar una
discapacitación ante el
ente encargado.
Cambiar a la trabajadora a
otro departamento
Emitir limitaciones
laborales para la
trabajadora
MAAN
Sra. María González
Empleada
Srta. Adriana Valdez.
Gerente RRHH
Dr. José Ramírez.
Medico Laboral
Mantener un empleo
en su área de
experiencia y con
condiciones favorables
para su salud
Lograr un área de
mantenimiento eficaz,
eficiente y efectivo.
Lograr un equilibrio
entre el ambiente
laboral y la salud y
seguridad del trabajador
10
Una vez recibido el informe del
médico laboral, la gerente de RRHH
convoca a todas las partes involucradas
las cuales exponen sus intereses,
planteando alternativas, y llegando
finalmente al siguiente acuerdo:
El médico laboral realizara el
estudio de puesto del
departamento de mantenimiento y
hará las recomendaciones
pertinentes para disminuir los
riesgos laborales.
La gerente de RRHH se
compromete a referir a los
trabajadores de la empresa
hotelera para el cumplimiento de
las evaluaciones médicas
periódicas y permitir los estudios
de puestos para asegurar la salud y
seguridad laboral dentro de la
organización
La resolución del conflicto a
través de las negociación, se
logra de forma exitosa al
encontrar un acuerdo favorable
entre para las partes, pero
manteniendo una buena relación
y una visión a largo plazo.
Bajo este paradigma, se
formuló un mejor resultado, ya
que las partes mejoraron su
capacidad para trabajar
colaborativamente, donde la
calidad del resultado de la
negociación, es la calidad de la
relación resultante
La señora González se mantendrá
laborando en la empresa, pero
tomando en consideración sus
limitaciones físicas se le reubica
sus tareas las cuales consisten en
brindar la capacitación y
adiestramiento para el nuevo
personal que ingrese al área de
manteniendo así como la
supervisión de estos en su periodo
de prueba.
11
Arteaga E. 1
1 Profesora Escuela de Medicina. Facultad de Ciencias de la Salud.
Universidad de Carabobo. Doctoranda en Gerencia. Universidad
Yacambu
Los conflictos son elementos con los que
convivimos a lo largo de toda nuestra
vida, independientemente de nuestra
cultura, edad, religión o condición.
Estos nos afectan decisivamente, tanto
individual como colectivamente en el
ámbito familiar, escolar, laboral,
político, vecinal y hasta ahora, nadie
nos ha enseñado como manejarlos o
como resolverlos.
Frecuentemente los conflictos se
generan a partir de una dificultad de
expresión y comunicación que
degeneran en una serie de
malentendidos y en un incremento del
temor hacia los otros o hacia el sistema
en que se vive o se desarrollan nuestras
actividades.
Todo ello contribuye decididamente a
establecer unas percepciones
claramente negativas y destructivas
que incrementarán gradualmente el
malestar y la tensión conflictual
Ahora bien, es oportuno adentrarse en
el estudio del conflicto, iniciando con su
concepción desde diversos autores, que
nos proporciona la comprensión sobre
estos y su resolución
Según Vinyamata, citado por Sousa
(2012) el conflicto es definido como la
lucha, el desacuerdo, la
incompatibilidad aparente, la
confrontación de intereses, percepciones
o actitudes hostiles entre dos o más
partes.
El conflicto es connatural con la vida
misma, está en relación directa con el
esfuerzo por vivir. Los conflictos se
relacionan con la satisfacción de las
necesidades, se encuentra en relación
con procesos de estrés y sensaciones de
temor y con el desarrollo de la acción
que puede llevar o no hacia
comportamientos agresivos y violentos.
12
Sousa (2012) cita a Fisas quien plantea
al conflicto como un proceso interactivo
que se da en un contexto determinado.
Es una construcción social, una creación
humana, diferenciada de la violencia,
que puede ser positivo o negativo según
cómo se aborde y termine, con
posibilidades de ser conducido,
transformado y superado.
Por lo antes señalado, comprendemos
que el término "conflicto" se refiere a las
fuerzas o posiciones contrarias que en
un determinado momento se
encuentran y se chocan, pudiendo ser
por interés común o por discrepancias.
Por otra parte, el conflicto sirve de
respaldo para el cambio; a partir de una
situación explícita conflictiva se
desencadena una serie de reacciones
positivas o no. Lo que está claro es que
cuando uno entra en conflicto con
alguien de su entorno es porque en
cierta parte se siente amenazado desde
sus valores sociales, morales,
culturales, entre otros. Aspectos que
conciernen al individuo o al grupo.
Son muy diversas las maneras que se
pueden comprender los conflictos los
cuales vienen cargados de ideologías.
Ahora bien, partiendo de la idea que el
conflicto es una oportunidad para la
transformación positiva se requiere la
implementación de un sistema
innovador para comprender a las partes
involucradas sin juzgarlas y que se
resuelva la situación de manera eficaz,
sin coerción, donde prevalezca la
comunicación, y así facilitar el
desarrollo integral de las personas como
individuos y como miembros de una
organización social, educativa o
empresarial
De esta manera la resolución de
conflictos a través de la negociación
procura y facilita que las partes
implicadas en tal situación, encuentren
por ellas mismas la manera de
resolverlo de una manera efectiva y
actuando sobre las causas que han
originado el problema.
Además, no es la búsqueda de
culpables para luego juzgarlos, ni
tampoco imponer correcciones para
obtener venganza o compensación por
los daños sufridos. La diferencia se
centra en el cambio de paradigma que
supone que el conflicto es la
consecuencia de errores comunes a
todos.
Conlleva a las partes involucradas en
una situación serena, en paz consigo
mismo, se generan respuestas positivas,
constructivas, basadas más en la
cooperación en donde todos deben ganar
“Lo importante no es saber cómo evitar
o suprimir el conflicto, porque esto
suele tener consecuencias dañinas y
paralizadoras. Más bien, el propósito
debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una
confrontación constructiva y vivificante
del conflicto”
Folberg
13
Esta es la principal conclusión de los
profesores Roger Fisher, William Ury y
Bruce Patton en su libro Sí... ¡De
acuerdo!. El profesor William Ury,
arguye que la negociación es un proceso
de comunicación con el que se persigue
conseguir una decisión conjunta, esto
es, un acuerdo
Desde la perspectiva que el conflicto es
una oportunidad de transformación
beneficiosa, en el ámbito organizacional
en vez de evitarlos estos se interpretan
como un fenómeno normal, inevitable y
pueden ser manejados en forma
productiva.
Así pues, pueden: revelar deficiencias,
expresar “crisis de desarrollo”,
evidenciar errores en decisiones, ofrecer
señales de problemas que, de superarse,
proporcionarían buenas oportunidades
de mejoramiento. Por ende esta
propuesta contribuye de manera
notable a la renovación del pensamiento
social liberándose de la confrontación,
como único criterio para la búsqueda de
solución a los problemas sociales y de
relación humana
A nivel organizacional, o de empresa,
los cambios en la estructura, choques de
personalidad, puntos de vista
contrarios, son en muchas ocasiones, la
fuente del conflicto. Esto conlleva a
repensar la empresa y evaluar el
impacto de los conflictos los cuales
exigirán nuevas vías para afrontarlos
desde la innovación social. Esto supone
diversas paradojas. La negociación en
ciertas condiciones puede ser una
herramienta útil
Hoy en día, la globalización ha
demostrado ser un excelente elemento
asociado para prevenir o disminuir los
conflictos laborales porque permite la
interdependencia entre empresas
permitiendo el desarrollo y crecimiento
de su economía.
Otro aspecto importante, es que una
organización que ha logrado un nivel
aceptable de crecimiento y desarrollo
económico gracias a su integración al
resto del mundo empresarial, que ha
conseguido que muchos inviertan en
esta, es un manifiesto donde su gente
está más preocupada por trabajar y
continuar progresando que estar
peleando entre ellos y con su entorno.
Es decir, esta organización que ha
logrado una excelente actitud global,
está centrada casi exclusivamente en su
progreso económico, en el bienestar de
sus empleados, y es una perspectiva que
comparten todos sus miembros. De esta
manera se originan cambios
organizacionales que predisponen para
la innovación influyendo de modo
positivo el desempeño organizacional.
BIBLIOGRAFÍA
Ruiz, J. La sexta disciplina: el arte y la
ciencia de negociar.
Disponible:http:/slmeaduny.edu.ve/virtual/f
ile.php/218/LA_SEXTA_DISCIPLINA_MO
DIFICADO.pdf/ Consulta: 2013, marzo 05
Tobón, J. (1997). Método Harvard de
Negociación: Como negociar con
Inteligencia. Medellín Colombia
14
Pérez I. 1
1 Licenciado en Relaciones Industriales. Magister en Administración de
Empresas Mención Gerencia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo. Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambú
La administración de conflictos consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de conflictos
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS VERSUS SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
El término administración de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errónea para referirse a la resolución de conflictos.
Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistiría solamente en eliminar o resolver los conflictos.
Sin embargo, los conflictos pueden tener un lado positivo. Pueden hacer que un
grupo se mantenga viable, auto-crítico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningún
conflicto está propenso a volverse estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e innovación.
Por lo tanto, la administración de conflicto consiste en mantener un nivel óptimo de
conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de conflictos
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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas más importantes que un gerente necesita poseer.
Un estudio llevado a cabo por la Asociación Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto reveló, que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos.
1 La importancia del conflicto está reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran más importantes en el desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administración de conflictos fue catalogada como más importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicación.
2 Para apoyar más este argumento, otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar
cuál, si alguno, estaba relacionada al éxito (definida en términos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y promociones) entre un grupo de gerentes.
3 De las veinticinco medidas, sólo una, la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada al éxito gerencial.
USAR UN MODO INTERPERSONAL EN EL MANEJO DEL CONFLICTO
Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto.
Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución de conflictos:
Evasión, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o
agresión; aserción, colaboración y solución de problemas.
Estas opciones pueden considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para resolver los mismos.
Sin embargo, el gerente efectivo conocerá todas las herramientas y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en particular.
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LAS TÉCNICAS REFERIDAS SON:
� Evasión consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno también puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Más aún, estas personas pueden parecer apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.
� Acomodo consiste en mantener una relación armoniosa otorgándole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administración de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder (Perder – Ganar).
� Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad sí existe.
� Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opción requiere que las partes negocien y, generalmente, también requiere una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posición o al menos en una posición que no sea peor después de que se resuelva el conflicto. (Perder – Perder)
� Forzamiento, competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. También, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una de las partes, físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar – Perder)
� Aserción consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente.
BIBLIOGRAFIA
www.ccc.uprh.edu/download/modulos/ADEM_ADC.pdf
Ficher (2000), W. “Si .... de acuerdo: Como negociar sin acceder “ .Editorial Trias,2000
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Portales K 1
1 Licenciada en Contaduría Pública. Especialista en Gerencia Tributaria..
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Universidad de Carabobo.
Doctorando en Gerencia. Universidad Yacambú
"MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS"
Gama de herramientas utilizada para solucionar conflictos sin necesidad de acudir al litigio judicial.
NECESIDAD DE UN SISTEMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
Un sistema de resolución de conflictos, es eficiente cuando cuenta con numerosos mecanismos o procedimientos que permiten prevenir los conflictos y resolverlos, en su mayor parte, con el menor costo posible.
Para ello debe partir de las necesidades e intereses de las partes, sobre la base del principio de subsidiariedad.
Este principio orienta a que los puntos sean tratados al más bajo nivel posible, en forma descentralizada.
PRINCIPALES MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
a) La Negociación: es voluntaria, informal, directa y permite a las partes
tener control sobre el proceso y la solución sin ayuda o facilitación de terceros..
b) La Mediación: procedimiento no adversarial, en el cual un tercero neutral facilita la comunicación y ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable.
c) La Conciliación: supone avenimiento entre intereses contrapuestos; es armonía establecida entro dos o más personas con posiciones divergentes.
d) El Arbitraje: procedimiento mediante el cual las personas puede someter, previo convenio, a la decisión de uno o varios árbitros las cuestiones litigiosas surgidas
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LA NEGOCIACIÓN
Es voluntaria, informal, directa y permite a las partes tener control sobre el proceso y la solución (Sin ayuda o facilitación de terceros).
ESTILOS Y MODELOS DE NEGOCIACIÓN:
1. Los Intereses
Ambos conceptos se encuentran estrechamente asociados a los modelos de negociación.
El término interés, habitualmente se ha conceptualizado englobando aspectos múltiples respecto a los sentimientos de las personas acerca de lo que es básicamente deseable.
Aparecen las necesidades, los valores (creencia profunda del individuo, basada en la religión, ideología u orientación cultural), deseos, preocupaciones y temores de las partes.
Por ello resulta comprensible que los intereses funcionen como motivadores de las personas y sean el resorte silencioso que subyacen en el conflicto.
2. Las Posiciones
Son posturas asumidas por las personas, aquello y pretenden. Las posiciones son,
reflejo de los intereses, o el lugar donde cada uno piensa que puede protegerlos o defenderlos mejor.
El conciliador se distingue del mediador, porque puede
proponer fórmulas de arreglo que pueden ser aceptadas o nó, por las
partes involucradas.
MODELOS ARQUETÍPICOS DE LA NEGOCIACIÓN: COMPETITIVO Y
COOPERATIVO
1.Métodos Adversariales (Modelo Competitivo):
Las partes resuelven el conflicto compitiendo. Son contendientes, y un tercero suple la voluntad de las partes tomando una decisión. Necesariamente en el conflicto: una parte pierde y la otra gana. La decisión del tercero que pone fin a la disputa, se basa en la ley o en la aplicación de un precedente.
2.Heterocomposición (Modelo Competitivo):
Se designa un tercero que actúa por voluntad acorde de las partes, por ejemplo, un árbitro. La Heterocomposición, pura ocurre exclusivamente en el caso del proceso judicial.
3.Métodos No Adversariales (Modelo Cooperativo)
Están orientados a que las partes trabajen juntas y cooperativamente para solucionar el conflicto. Las partes tienen el control sobre la solución y acuerdan su propia decisión.
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4.Autocomposición (Modelo
Cooperativo): Las partes deciden consensualmente la solución del conflicto. impone por ningún tercero. A lo sumo se designa un tercero como facilitador, mediador o conciliador, que no ostenta poder de decisión
MODELOS TÍPICOS DE NEGOCIACIÓN:
a) El modelo competitivo de negociación: En el modelo competitivo un individuo o grupo consigue sus objetivos a expensas de un adversario; puede apelar a la
intimidación o a sutiles formas de manipulación.
b) El modelo distributivo:
En este modelo las partes tratan de distribuir las ganancias y las pérdidas. También se lo llama convergente, en la medida que las partes tratan de converger en un punto llamado medio.
c) El modelo colaborativo de negociación: El modelo colaborativo (ganar-ganar) las partes salen ganando, satisfaciendo la totalidad o la gran mayoría de sus intereses.
LOS SEIS PASOS DEL MODELO COLABORATIVO:
1. Ir más allá de la posición: para comenzar se trata de pasar de las posiciones a los intereses reales de las partes. Este paso consiste en concentrarse en los intereses que se encuentran por detrás de las posiciones.
2. Identificar y priorizar intereses: al concentrarnos en los intereses por detrás de las posiciones es preciso:
3. Identificar los intereses propios y los de la otra parte.
4. Hacer un listado para cada uno, estableciendo prioridades.
5. Explorar cómo se vinculan con las posiciones adoptadas por cada parte.
6. Evaluar la influencia de las necesidades.
BIBLIOGRAFIA
Chianvenato , I (2001), Administración de Recursos Humanos , Mc Graw Hill , Katz, D y Kahan , R, (2001) . Psicología Social de las Organizaciones . Editorial
Trillas , México , 1977.
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Rivera, C.1
1 Medico Gineco-Obstetra. Perinatologo. Hospital Dr. Angel Larralde. IVSS.
Doctoranda en Gerencia. Universidad Yacambu
En el ámbito Organizacional se ha producido un cambio sustancial en el enfoque que se le da a los conflictos; anteriormente se los consideraba como algo que debía evitarse y que podía resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un fenómeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si se los manejan en forma productiva y efectiva.
La ausencia de conflictos puede generar la inmovilidad de las organizaciones, pues como no existen confrontación ni disparidad de criterios; la generación de alternativas está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas.
Por otro lado la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación prevalece sobre la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados, especialmente en los procesos de negociación.
Hoy en día se considera que el saber cómo manejar conflictos es una de las habilidades principales que debe tener un gerente, en cualquier nivel que trabaje
La realidad de los tiempos tan turbulentos que vivimos hace prioritario contar con profesionales que puedan
La ausencia de conflictos puede generar
el estatismo o inmovilidad de las
Organizaciones, pues como no existen
confrontación ni disparidad de criterios la
generación de alternativas está limitada,
así como la identificación de nuevas
formas de hacer las cosas. La
complacencia con “lo que hacemos”
propicia la disminución de la eficiencia y
de la competitividad.
Por otro lado la presencia excesiva de
conflictos produce una dispersión de
esfuerzos, la confrontación prevalece
sobre la colaboración y la cooperación
que, en algunas actividades, resulta
fundamental para la obtención de
resultados, especialmente en los
procesos de Negociación
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solucionar los conflictos que día a día emergen en nuestro entorno empresarial.
Lo necesario es que ante el problema del conflicto, se hace necesaria una nueva visión de la naturaleza humana apoyándose en la psicología humanista, transpersonal, que permita investigar en la naturaleza interior de cada individuo.
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y según la forma como se maneje los resultados pueden ser desastroso, o bien conducir a la organización a su eficiencia.
Es importante recordar que las organizaciones combinan el talento y las motivaciones de muchas personas para lograr los objetivos planteados; por tanto, es inevitable que personas con diferentes obligaciones, capacitación y puestos lleguen a conclusiones diferentes y algunas veces opuestas.
Es la misma diversidad de los antecedentes y perspectivas de cada individuo lo que conlleva en la organización la producción de los conflictos. Lo cáustico es que la mayoría de las organizaciones desean que sus empleados no expresen sus conflictos lo cual es totalmente negativo para los empleados y por ende para la organización.
NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS
En cuanto a la naturaleza y sus causas existen números aportes de acuerdo a los investigadores algunos señalan que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado.
Con respecto a su definición se puede señalar que es un desacuerdo entre dos o más personas o grupos de trabajo; es decir, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.
Indiscutiblemente la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación.
Es así, que ninguna organización puede
tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos debe extrañar que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeños conflictos.
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TIPOS DE CONFLICTOS
Para el autor Brown y Moberg existen tres tipos de conflictos organizacionales
Conflictos de papel: son los desacuerdos entre dos o más personas acerca de los requisitos del papel de una de ellas aparecen cuando un individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera que haga. consideran que los conflictos de papel se presentan en cuatro formas básicas: conflictos de papeles entre emisores; entre emisor y receptor, entre papeles y el del papel personal.
Conflicto interpersonal: surge
entre dos o más individuos independientemente de las presiones del papel y las formas más comunes son: conflictos por recursos escasos; conflictos por objetivos; conflictos por los medios.
Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una organización, como los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las áreas específicas de desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas que se
dan en el conflicto interpersonal, pero las causas por lo general son diferentes.
BIBLIOGRAFIA
Carlisle H (1976) Management: concepts and
situations; Chicago SRAL
Pondy R (1997) Organizacional Conflict,
concepts and models administrative; Science
Quartely,
CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CONFLICTO
Con respecto a las positivas se tienen:
El conflicto estimula el análisis crítico de acuerdo a lo señalado por Carlisle (1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, en este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.
El conflicto motiva: El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
El conflicto es un antecesor de cambio: El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas.
El conflicto limpia la atmósfera: Si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
El conflicto estimula las emociones en vez de la razón: Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.
El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización: Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
El conflicto aleja la atención de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales
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CONCLUSIONES
Podemos concluir que el conflicto, es un suceso inevitable de la vida organizacional
donde su administración implica determinar si hay una necesidad para que el nivel del
mismo se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente, y estimularlo
o resolverlo según el caso.
Para la resolución del conflicto de una manera armónica y productiva, es necesario
que los participantes del mismo, muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua
dependencia donde la importancia de la gestión de todo conflicto radica en iniciar
acciones productivas para alcanzar el propio objetivo.
Respecto a los filtros personales, la evaluación de la Mejor alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN) significa la comparación de la mejor solución que cada parte tiene
fuera de la negociación, para la preservación de sus intereses si no llega a un acuerdo.
Aquí, las partes deben sopesar la decisión de concluir el proceso de mediación y la
aplicación de otro método de resolución de conflicto o la evaluación para la presentación
de propuestas y el avance hacia un acuerdo mutuamente aceptable.
Una vez evaluadas las opciones, por medio de los filtros objetivos y subjetivos, las
partes podrán formular propuestas o contra propuestas (ofertas o contra ofertas) para
llegar a la mejor solución viable.
