Rentabilité d'un SI.docx

8/10/2019 Rentabilit d'un SI.docx

1/22

RENTABI L I TE DU SYSTEM E

DINFORMATION

Filire : Gestion Financire et Comptable

Niveau S8

Ralis par :

BOUZADI Kenza

CHALABI Houda

THIAM Diama

Sous lencadrement de :

M. AHSINA

Anne Universitaire : 2013/2014

Royaume du Maroc

Ecole Nationale de Commerceet de Gestion


2/22

2

Sommaire

Introduction ........................................................................................................... 3I) La fonction systme dinformation ................................................................... 4II) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit ...................................................... 8III) Le Systme dinformation et rentabilit ......................................................... 9IV) La cration de valeur et performance du SI : ............................................... 12

V) Evaluation de la rentabilit dun SI .............................................................. 15

VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI ................................. 16Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI..................................... 17Conclusion ........................................................... Error! Bookmark not defined.

Bibliographie ....................................................................................................... 21


3/22

3

Introduction

La rentabilit des systmes dinformation est complexe apprhender parce quelle ne peut se

restreindre la stricte rentabilit financire, grce notamment au calcul du retour surinvestissement souvent connu sous le terme de ROI Return on Investment . Un nombre

consquent dlments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. Lacquisition de la rentabilit estime commence dans un premier temps par lafaon dont est conu le systme dinformation dans lorganisation vers laquelle il se dirigemais galement par la rigueur de lexpression des besoins, la rigueur de la mise en place et larigueur de lutilisation. Ces aspects montrent limportance de lhumain au-del du processusquaccompagne le systme dinformation.

Dans ce travail, nous ferons une analyse de la rentabilit des systmes dinformation enmontrant que les critres financiers ne peuvent eux seuls justifier un projet au risque de

passer ct dune opportunit bien plus profitable pour lentreprise.La croissance de lacapacit dune organisation piloter son activit (cration de valeur) ne se rvle en effet pasau premier abord avec une mesure de retour sur investissement. Cest bien pourtant de cettecapacit dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous ne

nous attarderons donc pas sur les aspects techniques de rentabilit financire. Nous parlerons

plus de ces gains que lon qualifie dintangibles parce que peu ou difficilement quantifiables. lextrme limite, ces gains intangibles sont lorigine de lintgralit des gains delimplmentation dun systme dinformation.

Comme nous le verrons, la dcision de mise en place dun systme dinformation provient dela rencontre entre un besoin et une implication de la direction gnrale qui entrine ce besoin

par un choix (outils) en essayant de garantir lhomognit des processus de lentreprise

(plans dassurance qualit). Le cas des progiciels de gestion intgre est diffrent puisque samise en place peut co ncerner la totalit de lorganisation. Les caractres stratgique ettactique de limplantation dun systme dinformation requirent la conviction et limplicationdes dirigeants. Cet aspect de limplmentation est important de manire ce que lobjectif dechacun soit daller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.


4/22

4

I) La fonction systme dinformation

1) Dfinition de la fonction systme dinformation :

La notion de systme dinformation oscille entre la dimension de la technique dinformationet celle du pilotage de lorganisation. Faire du systme dinformation est-ce crire des programmes ou bien formaliser les besoins dune entreprise en terme dinfor matisation ? Est-ce de linformatique ou bien un mtier part entire dont lobjectif est de penser, dployer etsuivre la technologie informatique pour la bonne marche actuelle et future de lentreprise ?

La fonction systme dinformation est le fruitde la diffusion de la technologie informatique

dans les entreprises. La technologie informatique est dsormais partout dans notre vie personnelle mais surtout professionnelle. Pour lactivit tertiaire et mme primaire, loutil detravail est un ordinateur reli ou non un rseau, avec des capacits de stockage des

informations et des applications pour traiter ces mmes informations. La mise en place, le

suivi technique, gestionnaire et stratgique de cette technologie ont t confis une fonction

intitule gnralement DSI pour Direction des Systmes dInformation .

Lunivers des systmes dinformation peut apparatre comme un monde rserv quelquesinitis, tant la smantique et la pratique sont diffrentes dune entreprise une autre. Pour lenophyte, la premire question qui se pose est : le systme dinformation est ce delinformatique ou autre chose ?

2) Systme dinformation et informatique :

Le systme dinformation traite de lutilisation de la technologie informatique en entreprise.

Cest une fonction part entire qui a en charge trois points :

La stratgie des SI : Quels sont les besoins de lorganisation en matire de linformatique, enfonction de son activit et de ses stratgies ?

Le dploiement des SI : Comment russir les projets informatiques ?

Lexploitation du SI : Comment suivre la disponibilit du parc informatique et tlcom, et la

performance des applications de lentreprise ?


5/22

5

Le systme dinformation traite de linstallation et de lutilisation de la technologieinformatiq ue pour la ralisation des activits dune organisation. Linformatique est latechnologie gre par le systme dinformation, mais il existe une diffrence entre ces deuxnotions :

Le systme dinformation fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnementdune entreprise.

Linformatique, quant elle, dsigne des machines (ordinateurs, rseaux) et des logiciels. Lacomptence informatique consiste matriser la fois la technicit des matriels et des

langages de programmation et/ou le paramtrage des logiciels.

Cette premire structuration du SI nous conduit proposer la dfinition suivante.

Le schma de la figure ci-dessus illustre la diffrence mise en valeur pralablement, en

positionnant le systme dinformation dans une logique systmique, comme une strate qui

Le systme dinformation (SI) est lensemble des mthodes, techniques et outils pour lamise en place de lexploitation de la technologie inf ormatique ncessaire aux utilisateurs et la stratgie de lentreprise.


6/22

6

participe la production du systme oprationnel et alimente le systme de gestion pour la

dcision.

3) Les objectifs du systme dinformation :

Le systme dinformation a la particularit dtre une fonction ressource pour lentreprisedans son ensemble. Dans cette optique systmique, nous pouvons reprsenter le SI par cinq

objectifs majeurs au service du systme oprationnel, de gestion et dcisionnel duneentreprise, comme lillustre la figure suivante.

La mise en place dun outil informatique vise produire, tracer, lire, coordonner etcommuniquer lactivit de lentreprise pour amliorer la performance de ses processus.

En prenant une logique processuelle, le SI est dabord un outil de production de lactivit. Il permet au travers des applic ations informatiques, de produire de lactivit. Par exemple uneapplication de gestion de payes produit, entre autres, les bulletins de paye avec un degr

dautomatisation pouvant aller jusqu ne ncessiter aucune intervention humaine. De plus en plus dactivits sont ralises, en totalit ou en partie, avec loutil informatique et desapplications qui automatisent des actions ralises auparavant manuellement. Le grand intrt

des applications informatiques est quelles ralisent des traitements et mmorisent en mmetemps les ressources et les rsultats de ces mmes traitements. Elles stockent toutes les

informations dans une logique de traabilit, de telle manire quil est possible de retrouver


7/22

7

un historique trs rapidement. Les informations sont sauvegardes et stockes dans des bases

de donnes dont lanalyse postriori est riche denseignements. Une fois sur un supportinformatique, les informations peuvent tre facilement traites et lues avec des applications

dcisionnelles. Cela peut prendre l a forme dune simple requte (quelles sont les personnesqui ont eu une prime suprieure 1000 euros sur cinq ans ?) ou bien de recherche de

corrlation sur un historique (quels sont les facteurs explicatifs des achats dimpulsions ?).Linformation produite, stocke et lues, et galement disponible pour tre communiquer dansune logique de coordination intra-entreprise via les rseaux et Intranets, ou interentreprises et

grands publics via Internet. La communication intra ou inter peut galement tre un lieu de

production (portail e-business par exemple) alimentant la boucle des cinq objectifs. La

personne en charge dun dpartement systme dinformation, doit veuillez ce que le SIsinscrive dans ces cinq objectifs pour un bon fonctionnement orient utilisateur.

4) Typologie des SI :

H. Tardieu et B. Guthman distinguent deux types de systmes dinformations stratgiques :

- le SI- S, ou systme dinformation-stratgique, utilise le systme dinformation pour apporterun avantage concurrentiel a lentreprise, celui-ci devient donc le support de la stratgie : il en

est lobjet.

Par exemple le site deBay tend les possibilits du systme des enchres grce lutilisationdun systme dinformation globalis (tendu la plante). Une enchre classique se limite ala confrontation dun nombre restreint dacheteurs et de vendeurs runis en un mme lieu un moment donn .le SI stratgique mis en place par eBay fait disparaitre ces frontires : il

permet la confrontation potentielle de milli ers dacheteurs et de vendeurs, tout en relchant lescontraintes lieu et de temps.

Le S-IS, ou systme- dinformation stratgique, apporte aux dirigeants lensemble desinformations et/ou modlisations ncessaires pour enrichir le processus de dcision

stratgique. Le SI est la base de la dcision.

Par exemple quand un distributeur demande a un client au moment de lencaissement soncode postal, cette information alimente des bases de donnes qui, couples a des outils de

gomarketing permettront ce professionnel de mener une analyse affine de sa clientle.


8/22

8

II ) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit

Lintgration du systme dinformation de gestion (SIG) est depuis une dizaine dannes

maintenant la fois un enjeu et un dfit majeur pour la plupart des entreprises.Un enjeu technologique et organisationnel tout dabord, en raison de lhtrognit desacteurs, des processus, des donnes, des applications et des composants faire fonctionner

ensemble.

Un dfi contextuel ensuite, en raison des multiples questions poses par un agenda de plus en

plus difficile apprhender pour lorganisation devant rpondre un environnement toujours plus exigeant en termes de dlais, de volumes et de pertinence.

Ce dfit de lintgration est galement perturbant pour lorganisation qui reste confronte unmarch asymtrique : ou dune part le discours de loffre (diteurs, consultants, intgrateurs,etc.) est la fois rassurant et inquitant ; et ou dautre part le mimtisme des demandeurs(clients, partenaires, etc.) ajoute leur vulnrabilit.

1) Enjeux stratgiques :

On entend souvent dire que le SI est "stratgique" pour l'entreprise. Cette affirmation n'est

pas fausse, mais elle parat un peu floue: qu'entendons-nous exactement par stratgie, que

signifie l'expression "enjeu stratgique" ?

Dans une entreprise, la "stratgie" est le domaine du stratge , c'est--dire du dirigeant ou du

comit de direction qui regroupe, autour du prsident et du directeur gnral, les personnes

places la tte des directions les plus importantes de l'entreprise. Dire que le SI est

"stratgique", c'est dire que les dcisions qui le concernent relvent du dirigeant.

Autre fois, l e systme dinformation tait spcialis dans quelques fonctions administratives.Il est dsormais prsent dans toutes les parties de lentreprise (on dit en anglais quil est pervasive ) un peu comme le rseau circulatoire ou le rseau nerveux d'un corps humain.

L'informatique est partout, elle est devenue l'outil essentiel des activits de services, elles-

mmes majoritaires dans l'emploi. Par ailleurs, le SI est devenu le langage de l'entreprise,

c'est--dire que son rfrentiel dtermine la faon dont l'entreprise va dsigner sa propre

organisation, le balisage de la carrire des salaris, les produits, les segments de clientle, les

actes raliser lors de la production. L 'urbanisation du SI conduit dfinir les processus de
http://www.volle.com/travaux/referentiel.htmhttp://www.volle.com/travaux/urbanisme.htmhttp://www.volle.com/travaux/urbanisme.htmhttp://www.volle.com/travaux/referentiel.htm


9/22


10/22

10

cote. En effet, ds lors que la question impose de dpasser la lecture budgtaire basique,

quil sagit de rechercher le cot global de lautomatisation dune tche, dune fonction oudune procdure, la rponse ne vient pas (ou vient rarement).

Comme chacun sait, les ordinateurs ont fait leur entre dans les entreprises dans les annes1960. Or, en 1987, soit prs de trente ans plus tard, suite une analyse macroconomique

pousse, Robert Solow, prix Nobel dconomie, dclarait : les ordinateurs sont partout saufdans les statistiques de productivit . Cette phrase troublante qui suscite l incrdulit portedsormais le nom de paradoxe de Solow .

Brynjolfson et Hitt ont propos 4 explications du paradoxe de la productivit :

-La possibilit dune mauvaise mesure des inputs et des outputs.

-Un dlai dans lobtention des bnfices des investissements en TIC

-Une redistribution et une dissipation des bnfices.

-Une mauvaise gestion des TIC ;

Greenan a montr que les entreprises technologiquement innovantes ne bnficient pas dunecroissance significativement plus leve de leur productivit globale des facteurs.. Greenan et

Horty ont not que linformatisation a un impact ngatif sur la performance des entrepriseslorsque elle nest pas complte par des changements organisationnels.

Paralllement ces travaux qui semblent indiq uer que linvestissement en TIC, bien que probablement ncessaire, nest pas une source de performance pour les entreprises, dautreschercheurs ont t en mesure didentifier un impact positifs des investissement en TIC ;

Brynjolfsson et Hitt ont montr que se sont les effets individuels spcifiques aux entreprises

qui expliquent limpact positif des quipements informatiques sur la productivit.

La tentative de dresser un bilan des travaux sur la problmatique du lien entre SI et rentabilit,se heurte la diversit des liens thoriques et mthodologiques mobiliss, donnant lieu des

rsultats empiriques mitigs, voire mme contradictoires.

2) Les gains gnrs par un SI au profit de lentreprise :

La valeur pour lentreprise cest ce quelle gagne au-del du cot de capital investi.

Un investissement en systme dinformation peut gnrer trois types de gain pourlentreprise :


11/22

11

a) Gains mesurables en units montaires :

Il peut sagir de gains rels soit en termes de ventes et de revenus, soit en termes de marge,de profitabilit, de bnfices supplmentaires.

On peut constater aussi des conomies et des gains de productivit. Ainsi pour les gains en

frais de personnel, de communication, de correspondance, de transport, en cot dacquisitionclient, en b esoin de fond de roulement

b) Gains ou conomies estims en units non montaires :

Volume, temps, espace

Ainsi,

Du nombre de lignes de produits par client,

Du taux de transformation des contacts en clients,

De la fidlisation des clients,

Du temps de c ollecte ou danalyse des donnes,

Du dlai de time-to-market,Du nombre de contact par jour

c) Gains peu tangibles mais vidents (ou tout au moins plausibles) :

Ainsi il peut paratre vident quun meilleur SI entraine une plus grande satisfaction desclients, des gains de temps (causs par des saisies manuelles, des erreurs, des litiges et des

redondances moins nombreux), une plus grande autonomie de lutilisateur de linformation,une plus grande facilit de consolidation des informations, une optimisation des capacits de

collaboration en interne, une plus grande ractivit

De manire plus large, entre dans cette catgorie le dcloisonnement de lentreprise, lapportde services nouveaux, la cration dun avantage concurrentiel, le dveloppement de nouveauxmodles de vente, lamlioration de limage de marque auprs des clients finaux ou desdistributeurs, laccumulation dexpertise technologique par lentreprise, la meilleureconnaissance du client, laugmentation du cot de sortie pour le client (les cots quentraine

pour le client le fait de changer de fournisseurs) .


12/22

12

IV) La cration de valeur et performance du SI :

1) La cration de valeur :

a) La valeur patrimoniale :

En ce qui concerne la valeur patrimoniale SI, six domaines doivent tre pris en compte pour

disposer d'une vision complte de la fonction SI :

1. Le capital SI qui est compos des patrimoines informationnels, applicatifs et techniques, ainsi

que les mthodes et bonnes pratiques. Il s'agit de matriser les dlais, les cots, la qualit, la

disponibilit afin de fournir la bonne information la bonne personne au bon moment et au

meilleur cot.

2. Les finances SI intgrant les processus de gestion des actifs financiers (gestion d'un

portefeuille d'investissements et de projets SI, stratgie de facturation interne...) et de gestion

des dpenses (budgets et contrle des dpenses).

3. Le capital humain SI impliquant le maintien d'un niveau de comptences adapt aux

volutions des mtiers et technologies associs au SI.

4. La matrise des risques SI en mettant en uvre tous les niveaux de l'organisation des

contrles de conformit (rglementaire, juridique, fiscale), une politique de scurit et unegestion des risques environnementaux.

5. La logistique SI par la mise en uvre de stratgies immobilires (ex. green computing),d'achat (fournisseurs stratgiques) et de sourcing (x-shoring, cloud computing...).

6. Le capital relationnel SI par la mise en place d'une communication fluide et enrichissante eninterne mais aussi avec l'extrieur (fournisseurs, communauts d'usagers...).

Par exemple par des outils de type collaboratif ou de rseautage social.

b) La valeur dusage :

La valeur d'usage du SI quant elle est par dfinition troitement lie la stratgie et aux

priorits mtiers (tant ceux du cur d'activit que ceux des fonctions centrales RH, Finances,Risques, Achats...), mais aussi la tactique de l'organisation un moment donn, et ne peut

donc tre dcrite de faon gnrique.

Elle prsente cependant des caractristiques fortes :


13/22

13

- Elle ne peut tre apprcie que par rapport une notion de valeur mtier dont elle n'est

qu'une des composantes. Elle doit donc tre value partir d'indicateurs mtiers eux-mmes

dfinis partir des leviers stratgiques qui figurent dans la matrice de la valeur.

- Dans certaines circonstances, la performance effective (celle qui a un impact relle sur la performance de l'entreprise) peut tre non pas celle mesure en interne mais celle perue par

des parties prenantes majeures, ce qui rend complexe son valuation relle pour l'organisation.

La perception interne doit donc tre complte par des tudes de la perception externe

(enqutes de satisfaction, d'image...).

La valeur d'usage du SI est celle qui participe le plus directement la performance de

l'organisation puisque c'est elle qui permet la mesure de l'atteinte des objectifs. Pour autant, lesoin apport la constitution et l'entretien du patrimoine SI est fondamental car le

patrimoine supporte l'usage du SI dans le temps, et ne pas le laisser pricliter mais au

contraire l'amliorer en le grant dans les rgles de l'art est l'une des tches fondamentales du

DSI.

Il apparat donc que pour participer pleinement la performance de l'organisation, le SI doit

tre vu dans sa globalit .

2) La performance des SI :

Le systme dinformation est performant lorsquil permet lentreprise de mieux exercer sonmtier. La performance peut prendre deux formes :

a) La performance quantitative :La performance quantitative, cest la performance conomique, en effet,les DSI dfinissentun SI performant par rapport la rduction des couts, cette performance est mesure selon

plusieurs indicateurs tels que le taux de service, le taux de bug, la qualit de la production Le retour en investissement peut tre une performance conomique, mais, il est ralis

uniquement en amont du projet, cest une manire de vendre le projet aux directionsgnrales.

b) La performance qualitative :La performance qualitative, cette performance dpend de plusieurs lments non financiers,

mais qui sont aussi importants, cette forme de perfo rmance sorganise presque de manire


14/22

14

informelle . Elle peut sexpliquer par les pratiques managriales de la DSI et sa relationavec les directions mtiers telles que :

La qualit des processus mtiers : une bonne dfinition des processus mtiers, permet la DSI

de bien dfinir lapplication dvelopper et de couvrir ses processus mtiersLexpression des besoins : cette phase de la conduite des projets est trs importante. Les DSIngligent souvent cette phase alors quelle constitue une tape cl de projet.

Lanalyse post-projet : un projet qui a t bien conduit nest pas forcment clos.la performance ne consiste pas uniquement dlivrer des projets dans les dlais. Cestgalement tre lcoute des directions mtiers aprs le projet et mme apr s la phasedaccompagnement du changement, dans la pratique, beaucoup de projet sont t livrs

temps mais les DSI se rende compte par la suite que le SI livr nest pas utilis, soit parcequil nest pas simple dusage, soit parce quil ne rpond pasaux besoins des utilisateursfinaux.

c) Les conditions dans lesquelles le SI contribue la performance de lentreprise :

Pour que le SI contribue la perf ormance globale de lentreprise, plusieurs conditions doiventtre runies, parmi lesquelles :

Choisir les bonnes solutions informatiques en dveloppant une interface homme-machine etun contenu fonctionnel qui rpondent aux besoins des utilisateurs finaux

Impliquer les directions mtiers dans la conception de la solution informatique tout en

assurant une transparence entre les directions mtiers et les quipes informatiques. Ceci

permet davoir un outil qui convient parfaitement aux besoins des utilisateurs finaux.

Assurer le bon dploiement de loutil : mettre en place un plan daccompagnement dechangement efficace pour optimiser lappropriation des solutions informatiques par lesutilisateurs finaux.

Traduire les objectifs en indicateurs ou lments de mesures tout en responsabilisant les

managers oprationnels latteinte de ces objectifs.

Impliquer le top management dans la dmarche de la mesure en mettant en place la ressource

ncessaire pour suivre et juger les lments de mesure.

Mettre e place des mthodologies de gestion de projet contenant une phase calcul des

bnfices des projets , cette tape doit tre assure


15/22

15

V) Evaluation de la rentabilit dun SI :

Il faut lavouer, la rentabilit des systmes dinformation est complexe apprhender vu

quelle ne peut se limiter la stricte rentabilit financire calcule par le fameux retour surinvestissement. Ainsi, le calcul de la rentabilit estime commence, dans un premier temps,

par la faon dont est conu le systme dinformation dans lorganisation vers laquelle il sedirige, mais aussi par la rigueur de lexpression des besoins, celle de la mise en place et cellede lutilisation.

En effet, selon Farid zineddine El Otmani, expert en informatique et en tudes conomiques et

financires, le processus d'valuation commence avec la dtermination des objectifs de

l'organisation, des actifs informationnels et des systmes ou des ressources de l'informationsous-jacents qui gnrent, conservent, utilisent ou manipulent les actifs (matriel, logiciels,

bases de donnes, rseaux, installations, personnes, etc.) essentiels la ralisation des

objectifs.

Ces aspects montrent limportance de lhumain au-del du processus quaccompagne lesystme dinformation. En effet, les critres financiers ne peuvent eux seuls justifier un projet, au risque de passer ct dune opportunit bien plus profitable pour lentreprise. La croissance de la capacit dune organisation piloter son activit (cration de valeur) ne servle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. Cest bien

pourtant de cette capacit dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus

concurrentiel.

Evaluer l'impact du SI dans la performance d'une organisation est donc une opration

complexe, et d'autant plus que ces organisations n'ont pas intgr le SI au mme niveau de

proccupation par rapport leur cur d'activit, leur vision stratgique et leur gouvernance.

Pour celles chez lesquelles le SI est considr comme un outil stratgique, l'valuation de la performance SI est intgre au processus de pilotage de leur performance globale dont les

principales tapes sont rsumes ci-dessous :

au plus haut niveau possible que le permet le niveau

d'intgration du SI dans la gouvernance et la stratgie de l'organisation ;

ationnelle conjointement par les mtiers et par la DSI les objectifs

de cration de valeur contenus dans cette matrice et dfinir des indicateurs clefs de

performance (l'usage a consacr le terme anglais de Key Performance Indicator - KPI).


16/22

16

variables quantitatives et qualitatives mesurables permettant de valoriser les

KPI, et les systmes de mesures associs (processus et outils).

suivant une priodicit dfinie et construire les KPI en

y adjoignant ventuellement des donnes exognes.

dans le cadre de l'amlioration continue et les

actions correspondantes.

L'ensemble de ce processus forme une boucle continue dont le but est de guider au mieux le

pilotage du SI dans la cration de valeur globale pour l'organisation.

VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI :

En plus des facteurs organisationnels, il faut tenir compte, lorsquon souhaite amliorer larentabilit dun systme dinformation, de la formation des utilisateurs. En effet, si cesderniers nont pas t suffisamment forms lutilisation dun logiciel, par exemple, lesystme tout entier peut en tre fortement affect. Il est vrai que la formation peut apparatre

comme un poste de dpe nse important dans la mise en uvre du systme, cependant elle peutse rvler une source dconomie long terme, et ce en amliorant la productivit du

personnel.

Lautre facteur qui affecte le retour sur investissement concerne le suivi et lvaluationdusystme dinformation. Pour dterminer le niveau de succs du nouveau systme, les objectifsde performance dnis lors de la phase initiale, doivent tre suivis, analyss et donner lieu une raction. La frquence du suivi dpendra des indicateurs, mais devra au minimum

concider avec la frquence de production des rapports nanciers et tre au minimummensuelle (contrle de gestion des systmes dinformations). Il faut donc non seulement

mesurer la productivit, mais galement procder la rvision du systme intgralement, afin

de maximiser lutilisation du logiciel.


17/22

17

Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI


18/22


19/22

19


20/22

20

Conclusion

En guise de conclusion, il parait vident de confirmer que la recherche de performance, qui sest dans un premier temps matrialise sur les processus de production (automatisation, optimisation des stocks, rduction des achats),soriente dsormais sur les fonctions support des entreprises. La question de la

performance pour ces fonctions se pose en termes financiers mais galement entermes stratgique. De ce fait, Un systme dinformation peut ne pas treuniquement une source de cration de valeur pour lentreprise mais aussi

procurer un avantage concurrentiel. Cependant, il serait judicieux de rappelerque dans la majorit des cas, lintgration dun systme dinformation au niveaude lentreprise simpose comme investissement obligatoire justifi par soncaractre imprieux vue par exemple lobsolescence ou linadquation dun outilsusc eptible de rendre lentreprise inapte continuer son activit.

Ainsi nous avons tent dans ce qui prcde de fournir une ide globale sur lesystme dinformation en prcisant ces enjeux et ses dfis, tout en mettantlaccent sur sa rentabilit et les gains quil peut apporter lentreprise. Nousavons galement trait lvaluation de la rentabilit dun Systme dinformationaussi bien que les facteurs damlioration de sa performance. Et pour clore nousavons prsent un cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI auniveau dune entreprise.


21/22

21

Bibliographie

Ouvrage 1: Le systme dinformation nouvel outil de stratgie

Auteur : Deyrieux, Andr

Editeur : Maxima

Publication : 2003

Ouvrage 2 : Intgration du systme dinformation de gestion

Auteur : Bidan, Marc

Editeur : e-theque

Publication : 2006

Ouvrage 3 : Mesurer la performance du systme dinformation

Auteur : Autissier, David

Auteur : Delaye, Valrie

Editeur : Editions dOrganisation

Publication : 2008


22/22

22

Table de matires

Introduction ........................................................................................................... 3

I) La fonction systme dinformation ................................................................... 4

Dfinition de la fonction systme dinformation : .............................................................................. 4

Systme dinformation et informatique : ............................................................................................ 4

Les objectifs du systme dinformation : ............................................................................................ 6

Typologie des SI : ................................................................................................................................. 7

II) Lintgration du SIG : un enjeu et un dfit ...................................................... 8Enjeux stratgiques : ........................................................................................................................... 8

Enjeux oprationnels : ......................................................................................................................... 9

III) L e Systme dinformation et rentabilit ......................................................... 9Le SI et La rentabilit: un lien difficile tablir ................................................................................... 9

Les gains gnrs par un SI au profit de lentreprise : ...................................................................... 10

Gains mesurables en units montaires : ..................................................................................... 11

Gains ou conomies estims en units non montaires :............................................................. 11

Gains peu tangibles mais vidents (ou tout au moins plausibles) : .............................................. 11

IV) La cration de valeur et performance du SI : ............................................... 12

La cration de valeur ......................................................................................................................... 12La valeur patrimoniale ................................................................................................................... 12

La valeur dusage : ......................................................................................................................... 12

La performance des SI ....................................................................................................................... 13

La performance quantitative ......................................................................................................... 13

La performance qualitative ........................................................................................................... 13

Les conditions dans lesquelles le SI contribue la performance de lentreprise : ....................... 14

V) Evaluation de la rentabilit dun SI .............................................................. 15VI) les facteurs damlioration de la performance dun SI ................................. 16Cas pratique illustrant limpact de lintgration dun SI..................................... 17Conclusion ........................................................... Error! Bookmark not defined.

Bibliographie et webographie ............................................................................. 21

Documents

Rentabilité d'un SI.docx