ENTREVISTA A ANDREU VEÀ Digital Champion for Spain “La tecnología no es un gasto, sino una inversión” Pág. 10

La digitalización, una oportunidad para ganar

REFLEXIONES PARA LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXINúmero 3 Empresarial

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ARTÍCULOS:María Ávarez Caro. Digital Regulation BBVA Research / Josep Aragonés Director General Wolters Kluwer Tax & Accounting

Spain / Gustavo González Digital Business Senior Manager y Jean-Jacques Bennoun Digital Business Director en Axis Corporate / Laurent Treilhes Director General

de Solunion España / Dr. Josep Maria Romances. Chairman. Closa Investment Bankers / Olga Vázquez. Socia de Vialegis Abogados / Jeff Singer Socio

de ILV SILVER / Joan Piera. Director Regional de Empresas y Corporaciones de BBVA en Catalunya / Joana Sánchez. Fundadora y presidenta de Inesdi

ENTREVISTA APEPE LÓPEZ DE AYALA Director general de Twitter en España“Twitter tiene la audiencia más influenciadora del país” Pág. 12

En la era digital, adaptar-se al nuevo entorno en el que las em-presas deben competir no es opcional, sino elemento indispensable para la supervivencia. La disrupción está lle-gando de la mano del Big Data, la in-teligencia artificial, la realidad virtual o el IoT (Internet of things), impactando en todas las cadenas de valor y en los distintos sectores de la economía.

La transformación digital significa mucho más que simplemente invertir en las últimas tecnologías. Para liderar este proceso transformador, las com-pañías empiezan a apostar por la figu-ra del CDO (Chief Digital Officer), más presente en sectores como las tele-comunicaciones o banca, entre otros. Según la consultora Gartner, la figura

RETOSY OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS

LA DIGITALIZACIÓN

Las empresas que estan por encima de la media en digitali-zación han crecido un 1,5 más rápido FOTO: SIEMENS

del CDO se cuadriplicó entre 2012 y 2014. La digitalización implica opti-mizar operaciones y procesos adop-tando nuevas tecnologías; innovar en productos y servicios; y un cambio de la cultura corporativa, capital humano y estructura organizativa, que genere un entorno de trabajo más colabora-tivo y dinámico, donde las sinergias se generen no sólo entre las distintas áreas de la organización, sino también colaborando con todo el ecosistema digital. Para ello, el respaldo del con-sejero delegado y la alta dirección es fundamental, así como tener objeti-vos claros y una buena estrategia que sea sometida a revisión periódica en su ejecución.

PENSAMIENTO CREATIVOLa digitalización conlleva una poten-cial disrupción en toda la cadena de valor, innovando en productos y ser-vicios, mejorando la experiencia de usuario y apostando por la omnica-nalidad. La digitalización lleva incluso

a plantearse la entrada de la empresa en nuevas áreas de actividad o a re-formular su modelo de negocio. Para ello, es clave anticiparse al mercado y promover el pensamiento lateral o creativo. En este sentido, muchos in-cumbentes ya están apostando por plataformas digitales para agregar demanda, y por la analítica de datos para ofrecer productos y servicios personalizados.

Según un estudio de Accenture, la capitalización de mercado de las compañías con modelos de negocio basados en plataformas ascendía en 2015 a 3 billones de dólares, siendo el market.cap de los llamados Unicor-nios de 500 mil millones de dólares.

Además, las empresas que se encuentran por encima de la media en di-gitalización han crecido un 1,5% más rápido que la media de la industria

Un reciente estudio de The Boston Consulting Group, titulado Acting on the digital imperative, des-taca que para una trans-formación digital exitosa, las empresas deben tener en cuenta tres dimensio-

nes en las que conseguir mejores re-sultados: la primera, la velocidad de adopción del cambio; la segunda, la cultura corporativa y la creación de equipos multidisplinares; y la terce-ra, la creación de valor tangible para clientes y para la propia empresa.

Además, no bastan los esfuerzos del sector privado, sino que también son necesarias políticas públicas adecua-das. La Comisión Europea, consciente de este reto, está comprometida con la transformación digital y ha publica-do este año la iniciativa Digitising Eu-ropean Industry: reaping the full bene-fits of a Digital Single Market que persi-gue colocar a Europa en una posición para afrontar con solvencia estos re-tos emergentes. Para ello, se centrará en cinco prioridades; tecnología 5G, Cloud Computing, IoT, Datos y ciber-seguridad.

CLAVE PARA ESPAÑAPara España es esencial mejorar su po-sición en los principales indicadores de digitalización de países, como el índice global NRI (Network Readiness Index) en donde se sitúa en el puesto número 35; o el europeo DESI (Digital Economy and Society Index), en el que se encuentra en décimo quinto lugar.

Por su parte, el índice de digitali-zación elaborado por BBVA Research evalúa en seis dimensiones el grado de penetración de Internet en 100 países de todo el mundo y, en lo que respec-ta a España, se sitúa en niveles medios en relación con la dimensión del grado de adopción por parte de las empre-sas. La Administración debe impulsar políticas públicas que apuesten por y faciliten la innovación, inversión, edu-cación y habilidades digitales como medidas para garantizar el crecimien-to y la competitividad a largo plazo.

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS SE SITÚAN EN NIVELES MEDIOS EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Foro digital

Llegamos al tercer número del dossier Foro Empresarial, después de haber tratado en números anteriores sobre “El dilema del ta-maño de la empresa” y “El reto de transfor-

marse para ganar valor”. Esta tercera edición, “La digitalización, una oportunidad para ganar clien-tes” la consideramos como la consolidación de este suplemento, por varios motivos.

En primer lugar porque la experiencia y la gran aceptación de las publicaciones anteriores nos dan pie a seguir aportando contenido de va-lor para la empresa. En segundo –consecuencia también de esta buena acogida– porque el pro-yecto crece con la incorporación de nuevos part-ners que darán su visión experta desde este nú-mero en adelante. Y por último –y no menos im-portante– porque esta publicación da un enor-me salto completando su difusión con una edi-ción digital que se pue-de consultar en www.lavanguardia.com

Este salto a la edición digital es fruto de una realidad que constata que actualmente el lec-tor es multidispositivo y requiere de varios so-portes a través de los cuales acceder a conte-nidos. Atendiendo a las demandas del usuario, por tanto, nace la edición digital que facilitará el acceso a la información, a la compartición de la misma y a la interacción.

Y, casualidad o no, en esta edición de otoño Foro Empresarial centra su contenido en la digi-talización del negocio, entendida no simplemen-te como mejora sino como una necesidad de la empresa para el mantenimiento de su posición en el mercado. Un tema tan amplio, que hemos considerado oportuno fraccionar en dos. De esta manera, la publicación que ahora tiene en sus manos se centrará en la digitalización en B2C. En el número de invierno, ampliaremos el tema tra-tando en B2B.

Centrándonos en B2C, decimos que la digi-talización es una necesidad porque es el propio cliente quién demanda que así sea. El cliente ya

es digital, sea heavy user, nativo digital o simple-mente se haya adaptado a este entorno. El usua-rio requiere de servicios en tiempo real que solo son posibles vía digital. Claros ejemplos tan ha-bituales hoy día y que son reflejo de la digitali-zación pueden ser desde un servicio de atención al cliente a través de Twitter o de WhatsApp a un site específico donde el cliente puede gestionar todos los productos contratados con la empresa.

La digitalización no la debemos entender sim-plemente como una dotación de mayor tecnolo-gía. Algunas empresas pecan al hacer esta asocia-ción. No por tener mayor tecnología daremos el salto digital si no hay detrás un cambio de cul-

tura en la empresa. Se trata de una transfor-mación que implica a todos los niveles: de infraestructuras, de personal con la for-mación e incorpora-ción de talento espe-cífico y, sobre todo, de estrategia corpo-rativa al poner en el centro del cambio al usuario. Se debe es-cuchar al cliente, re-coger las peticiones que se derivan de sus necesidades, enten-der cómo quiere re-lacionarse con la em-

presa y así, facilitarle al máximo lo que demanda. Y el cliente, siendo ya digital, demanda que las compañías también lo sean.

A partir de esa premisa, la empresa evolucio-na, innova y se transforma. Algunas incluso ya nacen de forma digital y actúan estrictamente en ese entorno. El reto para las que están en fase de transformación o que aún están por iniciarla, es adaptarse a ese nuevo escenario en el que entran en competencia con players digitales.

En este número, a través de la visión de exper-tos, trataremos sobre el cambio a cultura digital, pondremos el foco en varios sectores y cómo les afecta a su transformación, veremos las implica-ciones legales del entorno de internet, conocere-mos la realidad del talento digital y daremos da-tos para conocer a fondo al cliente que requiere del nuevo entorno.

EmpresarialFORO

Foro Empresarial es un dosier de actualidad, en cuyas páginas no se

incluye publicidad, que aborda temas de gestión empresarial y que se

realiza con aportaciones de empresas de servicios expertas en ayudar

desde sus ámbitos a la mejora de las capacidades de sus clientes.

De periodicidad trimestral, el próximo dosier, sobre la empresa fami-

liar, será publicado el próximo 3 de diciembre.

Consejo editorial. Presidente, BBVA. Editor, Xavier Mallafré. Axis Cor-

porate (consultoría de negocio), Esperanza Sàez / BBVA (financiación),

Olga Escriu / Closa (asesores financieros), Josep M. Romances / ILV Sil-

ver (asesoramiento en transacciones), Carlos Vallmitjana / Inesdi (xxxx

xxxx xxxx), Xxxxxx Xdfdddd /Solunion España (xxxxx xxxxxxxxxx ),

Laurent Treilhes / Vialegis (asesores legales y tributarios), Ignacio Cas-

tellar / Wolters Kluwer (servicios de información y software), Andrés

Mondéjar.

Edita: Foro Empresarial. –Diagonal 652, escalera C, 6º 1ª. (08034) Barcelona - Tel: 93 241 80 08 // Producción: Edicions Clariana, SL –Via Augusta 48-54, entresuelo 1ª. (08006) Barcelona - Tel: 93 237 46 88 - www.clariana.cat //

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MARÍA ÁLVAREZ CARO. Digital Regulation BBVA Research

mente diferente, nuevo y con mucho terreno por delante.

Finalmente, debemos acompañar los dos aspectos anteriores de la po-sibilidad de abrir una línea específica de venta online de nuestros produc-tos y servicios, el e-commerce, que hoy está ampliamente consolidado en muchos sectores como el retail o la banca. Poder transformar nuestros procesos hacia la venta online no sig-nifica que debamos renunciar a los ca-

nales de venta tradicionales. La venta presencial es necesaria si queremos asegurar la permanencia de nuestro cliente. Pero en nuestro catálogo de productos y servicios habrá algunos que podremos trasladar al canal de venta online, facilitando la disponibi-lidad y ajustando los tiempos y costes de aprovisionamiento.

UNA OPORTUNIDAD El proceso de transformación digital no debe verse como algo apocalíptico. Los procesos físicos frente a los virtua-les no desaparecerán. Sobre todo en negocios muy especializados, como decía. Debemos ver la transformación digital como una gran oportunidad. La tecnología nos permite reducir tiempos y poder aprovisionarnos en un instante en el otro extremo del pla-neta, si es necesario. La digitalización de nuestro negocio tradicional debe ser una pequeña revolución que nos permita acceder a estos nuevos usua-rios digitales que basan su interacción con el mundo a través de su disposi-tivo móvil. Para este grupo de nuevos usuarios debemos enfocar las nuevas líneas de negocio, que probablemen-te dentro de unos años (me resulta im-posible decir cuántos) serán las líneas de negocio tradicionales.

El valor de la digitalización

Estamos en la era de la transformación digital, si no es que nos hemos transformado ya (salvo que hayamos nacido digitales), no so-lamente como personas sino también como empresas. Vivimos una profun-da transformación solamente com-parable a la revolución industrial del siglo pasado, aunque la diferencia es notable y se rige por un parámetro: la velocidad con la que se suceden los cambios hace que la transformación en sí misma sea ya un proceso a te-ner en cuenta, porque no hay forma de planificar casi nada, no hay tiempo de diseñar, definir, ejecutar y aplicar, como cuando hacíamos proyectos en la era analógica. Hoy estás en la fase de aplicación y los parámetros de mercado (llamémosles también clien-tes objetivos) sobre los que se asen-tó tu diseño han cambiado, de modo que cuando lo aplicas corres el riesgo de fallar estrepitosamente. Haciendo un símil con el mundo animal, cuando te decides a lanzarte sobre tu presa, ésta ya se ha movido de lugar.

La transformación digital debemos verla, especialmente en el caso de las pymes, como una gran oportunidad de capturar nuevos clientes y, sobre todo, de mejorar el valor que propor-

JOSEP ARAGONÉS Director General Wolters Kluwer Tax & Accounting Spain

estos usuarios que tienen en el smar-tphone una nueva extremidad, puede suponer un plus en nuestra cuenta de resultados. Crear una línea de negocio específica con productos y/o servicios consumibles exclusivamente a tra-vés de dispositivos móviles, especial-mente smartphones, es hoy una gran oportunidad para asentar nuestro negocio en un target de clientes total-

cionamos a los actuales. Un estudio de finales del 2014 establecía tres puntos esenciales para la transformación di-gital: la comunicación con nuestros clientes, incorporar la movilidad en nuestros procesos y desarrollar el ca-nal de venta online.

Conviene pues analizar en primer lugar los servicios que prestamos, los canales que usamos y cómo podemos incorporar otros nuevos que, usando la tecnología adecuada, nos permitan reducir el tiempo del proceso, mejorar la relación y garantizar una calidad de

tuar con el usuario a través de los dis-tintos canales que él exija (móvil, web, app, call center, etc.) y creando puntos de interacción a tiempo real. Es nece-sario monitorizar de forma precisa y oportuna los momentos en los que el cliente demanda atención inmediata, para generar respuestas simples, cer-canas, solucionando problemas, res-pondiendo a peticiones, o bien gene-rando nuevos nexos de empatía.

La explotación de datos nos per-mite identificar aquellos patrones de comportamiento con los que poder construir una relación a largo plazo, así como identificar nuevas tenden-cias del mercado o simplemente de-tectar a tiempo que un cliente está planteándose abandonar.

Cuando asesoramos a compañías en su proceso de diseño e implanta-ción de su nuevo modelo de relación con el cliente, siempre planteamos tres retos iniciales. Primero, revisar qué triggers emocionales existen en su actual modelo de relación. Segun-do, definir qué emociones queremos que el cliente experimente cuando interactúa con la empresa. Y tercero, de qué instrumentos dispone la com-pañía para escuchar activamente al cliente. Estos tres factores son impres-cindibles para poder empezar a traba-jar en el mejor modelo de relación con el cliente digital.

GUSTAVO GONZÁLEZ Digital Business Senior Manager JEAN-JACQUES BENNOUN Digital Business Director en Axis Corporate

Emoción y datos

L a digitalización obliga a las organizaciones a llevar a cabo una revisión de su modelo de relación con el cliente. El principal error de este proceso es plantear un modelo basa-do en la mejora del proceso, y no en la experiencia del comprador. Una ex-periencia en la que el conocimiento exhaustivo del cliente y su vinculación emocional se convierten en piezas fundamentales para garantizar un ma-yor nivel de lealtad a largo plazo.

Cada vez más, las organizaciones sitúan al cliente en el centro de su negocio. Los esfuerzos se centran en conocerle mejor, para optimizar la co-municación y generar propuestas de valor que conecten con sus sensibilida-des dominantes. Pero a menudo, las com-pañías pasan por alto que las emociones son fundamentales en la relación. Más de la mi-tad de lo que hace un cliente en cualquier organización depen-de de cómo se siente. Las emociones son las que nos conducen a muchas de nuestras decisiones, tanto de forma consciente como inconsciente.

Desde nuestra perspectiva, la expe-riencia emocional y los datos, sobre la base de un consumidor digitalizado y conectado, son la piedra angular del éxito de los negocios modernos.

El cliente digital está conectado, es exigente y requiere de respuestas personalizadas en el momento que las necesita. En este nuevo entorno, las compañías deben definir una estra-tegia global de relación y disponer de instrumentos que permitan interac-

Más de la mitad del compor-tamiento de un cliente está

relacionado con cómo se siente FOTO: JAVIER BALMES

LA DIGITALIZACIÓN ES UNA PALANCA QUE AYUDA A CAPTAR CLIENTES Y APORTARLES VALOR

La transformación digital supone una oportunidad para captar nuevos clientes FOTO: JB

LOS SENTIMIENTOS SON NECESARIOS PARA CAPTAR Y FIDELIZAR AL CLIENTE DIGITAL

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de impago de las operaciones comer-ciales, forma parte de esta realidad.

El mundo interactivo exige inme-diatez, los clientes opinan y reclaman, felicitan y denuncian con una rapidez pasmosa. Las aseguradoras nos en-frentamos a varios retos: responder a nuestros clientes de forma ágil y ade-cuada, con soluciones innovadoras y adaptadas, con los mejores y más ági-les procesos y, sobre todo, optimizan-do su experiencia hasta el punto de llegar a establecer con ellos un vínculo

emocional. Esto último, más complica-do si cabe en el seguro de crédito por su carácter B2B es, cuando se consi-gue, mucho más eficaz.

La transformación digital permite anticiparse y actuar ante tendencias de mercado cambiantes, entender mucho mejor las necesidades de los clientes y su evolución, revolucionar su experiencia, agilizar el lanzamiento de nuevos productos y desarrollar una estrategia omnicanal equilibrada.

Primero hay que definir bien el

objetivo: por qué, para qué, cómo, cuándo. El imperativo digital no es una moda, sino una revolución, y solo con previsión y estrategia es posible adaptarse y mantener el impulso en el tiempo. Es esencial escuchar, para des-pués diseñar y finalmente transformar.

El mundo online aporta muchísima información sobre el comportamiento del consumidor. Y uno de los valores esenciales del seguro de crédito es precisamente la información. El Big Data puede ayudar mucho en la ges-

LAURENT TREILHES Director General de Solunion España

Mejoras para los seguros de créditoNingún ramo del se-

guro escapa a la revolución tecnoló-gica. Big Data, optimización de proce-sos, digitalización o experiencia clien-te son términos recurrentes y generan una actividad frenética de adaptación a todos los niveles. La forma de conce-bir el mundo ha cambiado, conocer los comportamientos de un consumidor cada vez más digital es una prioridad de las compañías aseguradoras, sea cual sea el ramo en el que operen. El seguro de crédito, que cubre el riesgo

tión de riesgos; las fuentes externas son cada vez más completas y el de-safío es ser capaces de procesar, filtrar y utilizar ese volumen de información, tanto externa como interna, en bene-ficio de nuestros asegurados. En este sentido, también los modelos predic-tivos permiten manejar la información para que sea mucho más sencillo, fácil y eficaz realizar una labor esencial del seguro: la prevención de riesgos.

Vivimos en un mundo de oportu-nidades excitante y vertiginoso, glo-bal, donde la estrategia y la rapidez de adaptación marcarán la diferencia. Nuestros asegurados seguirán siendo el eje del negocio. De aquí a 2020, nos enfrentaremos a cambios radicales. Ahora es el momento de acelerar, de adaptar procesos y sistemas tecnoló-gicos; de seguir trabajando por ofre-cer el mejor servicio, de anticiparnos a las necesidades y de responder al usuario de forma homogénea e inme-diata desde todos los canales.

servicio que, a buen seguro, nuestro cliente agradecerá. Con ello ganare-mos tiempo de proceso y de facto, capacidad de dedicarlo a mejorar el valor añadido o a poner el foco en nuevos clientes.

En segundo lugar, no debemos olvidar que la generación digital ha invadido nuestra sociedad madura y analógica y ha transformado todos los parámetros conocidos a través de la movilidad, y que la posibilidad de incorporar nuevos servicios y produc-tos que puedan ser consumidos por

L a respuesta es fácil: los analistas, los asesores, así como los emprendedores e inversores que saben salirse a tiempo. Bueno y también las casas de buen cham-pagne, coches de nuevos ricos, etc.

Hay miles de ejemplos de que la mayoría de inversionistas pier-den, pero eso no es noticia relevan-te. Recordemos a Terra, que llegó a valer 157,6 €/acción y, al cabo de los años, se liquidó por 5,25 y con intercambio de acciones. Ahora es-tán de moda invertir en los nego-cios ligados al hogar, las finanzas… pero también resultarán que las predicciones serán fallidas como en las agencias de viajes, descargado-res de software, etc. En Terra Credit Suisse la valoraba en función de los potenciales clientes y lo que iban a pagar… Pues eso: ahora igual.

Jeff Bezos compra el Washington Post y todo el mundo lo mira y co-menta… pasado el tiempo resulta-rá que no ha ganado dinero, pero se habrá creado el mito. Bill Gates apenas posee el 2% de Google… y esta empresa sólo representa el 13% de su patrimonio total pero claro su PER (cuanto se tardaría en recuperar la inversión en función del dividendo) es de 41, como la gran mayoría de B2C que están por 80 (“queridos biznietos os dejo esta acción que compré en su día y que ahora, supongo, no habrá cerrado y ya deberá autopagarse…”).

Si se analizan todos los negocios que venden a particulares, donde ha irrumpido internet se ha pro-ducido una tremenda erosión en los márgenes por las bajadas de precios (agencias de viajes, elec-trónica de consumo, etc.); es decir, entra prácticamente en pérdidas, pero paralelamente hay un aumen-to en las valoraciones. La razón fun-damental es que se van creando barreras de entrada y hay que po-sicionarse rápidamente, y esta cir-cunstancia obliga a no buscar el be-neficio a corto plazo e, incluso, pa-gar premiums. En este ámbito sirve más que nunca la cita del artista ingles Sir Lawrance Oliver: la expe-riencia es aquello que no consigues hasta justo después de necesitarla.

Pues bien, la humanidad tuvo un cambio de época parecido cuando se inventó la máquina de vapor (que dejó atrás los barcos de vela con sus arponeros, personas que limpiaban el estiércol de las calles, que urbanizó la población y dio el coche, las segundas residencias, fábricas de muebles, decoradores, etc.). Nadie a finales del sXIX sabía cómo acabaría transformándose la economía y ahora estamos igual. A los pioneros les mataron los indios y los que hicieron dinero llegaron con el ferrocarril. Henry Ford de-cía que si hubiera preguntado a la gente qué quería le hubieran dicho que caballos más rápidos. El futuro está por escribirse y, honestamen-te, aún falta tiempo, nadie lo sabe: juegue sólo a corto plazo.

OLGA VÁZQUEZ. Socia de VIALEGIS Abogados

ficadas, es innegable que el mundo de los servicios profesionales en general, y el de los servicios jurídicos en parti-cular, es uno de los que más se benefi-cia de las mejoras tecnológicas produ-ciendo mayores servicios para atender una demanda creciente e inagotable, pero con unos costes unitarios que se van reduciendo. Basta pensar en la ra-dical transformación de las posibilida-des de consulta de un abogado a las bases legales electrónicas y el mínimo coste de acceso a las mismas.

TODA LA INFORMACIÓNAunque hubiera parecido impensable hace pocos años, los abogados dispo-nen hoy de forma casi universal del mismo o prácticamente el mismo nivel de información con un coste mínimo, lo que ha supuesto una verdadera re-volución democrática y una dismi-nución del coste económico de una defensa razonable. Por no hablar de la transformación posibilitada por la re-volución de las comunicaciones en sus diversos aspectos.

En segundo, la tecnología provoca la obsolescencia sobrevenida de de-terminados ámbitos de la profesión legal y expulsará de manera irreme-diable a colectivos que hasta hace

La tecnología y la prestación de servicios jurídicos

¿Pero quién gana dinero

aquí?

Parafraseando la feliz expresión del maestro Ortega y Gas-set, la tecnología es también el esfuer-zo para ahorrar esfuerzos. Su evolu-ción, o en muchos casos revolución, incide y transforma todos los órdenes de la vida y por supuesto también la profesión legal en todos sus ámbitos. De las múltiples transformaciones provocadas por la tecnología en el microcosmos legal vamos a apuntar unas breves reflexiones.

En primer lugar, la tecnología mul-tiplica de manera exponencial la pro-ductividad y permite la reducción constante del coste de prestación de los servicios jurídicos por los distin-tos operadores que participan en ese mercado. Desgraciadamente la regu-lación en sus múltiples facetas retrasa y dificulta esa reducción de costes. Así pues, a pesar de las posibles percep-ciones contrarias que pueda tener el consumidor de servicios legales, per-cepciones por otro lado más que justi-

Nadie a finales del sXIX sabía cómo acabaría transformándo-

se la economía. Ahora es igual.

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Gartner, empresa lí-der mundial de consultoría tecno-lógica, define el proceso de digita-lización como: “el uso de las tec-nologías digitales para cambiar un modelo de negocio y proporcionar nuevas fuentes de ingresos y opor-tunidades que generen valor; es el proceso de dirigirse a un negocio digital”.

Entre los numerosos impactos derivados de que un negocio se convierta en digital, generalmente

el más importante para una em-presa B2C es el acceso a nuevos mercados, consecuencia de utilizar nuevos canales de distribución. In-ternet ha eliminado barreras geo-gráficas. Sin embargo, el impacto de este cambio en la valoración de un negocio no es fácil de determi-nar.

MÉTODOS DE VALORACIÓNPara la mayoría de negocios, es ex-tremadamente difícil utilizar los de-nominados métodos de valoración de mercado por la falta de datos de operaciones de compra venta de negocios que realmente sean comparables. Es por ello que se ha extendido el uso de los denomina-dos métodos de ingreso (múltiplos de resultado o descuento de flujo de caja). Existe una tendencia a que, cuanto más incierto es un negocio, los gestores e inversores tiendan a utilizar antes múltiplos de resultado a descuento de flujos de caja, cuan-do, en realizad, debería ser al revés.

Debe considerarse que los múlti-

plos no tienen en cuenta las carac-terísticas propias de cada negocio y cómo éste podrá evolucionar en un mundo digital en rápido movimien-to. Es necesario que se lleve a cabo un análisis detallado y en profundi-dad del negocio para comprender bien cuáles son los elementos clave de valor y, para ello, previamente, es fundamental entender bien la for-ma en que el negocio a valorar es-pera generar caja.

MERCADO E INGRESOSSi el acceso a nuevos mercados es el primer resultado de digitalizar-se para una empresa B2C, ante un proceso de valoración de un ne-gocio B2C, de entrada, se debería analizar bien su mercado. ¿Qué

porcentaje del mercado total se espera conseguir una vez el negocio esté consolidado y qué cantidad de ingresos se van a obtener con esa cuota de mercado?

Los índices de medición operativos, tales como las ta-sas de penetración de clientes, ingresos medios por cliente e indicadores digitales de los ca-nales de venta –por ejemplo el número de usuarios únicos y métricas de navegación por

internet–, se deben utilizar para proyectar los ingresos y la rentabili-dad en los años futuros del negocio a valorar. Estas métricas por sí solas no son adecuadas como indicado-res comparables de valoración.

Por último, para que en un ejer-cicio de valoración se consideren las incertidumbres añadidas de los negocios B2C, adicionalmente de un buen análisis de sensibilidades, deben de plantearse diferentes es-cenarios ponderados todos ellos por la probabilidad de que estos sucedan. Al tener en cuenta la pro-babilidad de diferentes resultados a través de una evaluación de los elementos clave de valor, se consi-gue reducir el rango de valor resul-tante y, por tanto, la valoración será más adecuada y fácil de defender.

Gartner se refiere a un cambio en el modelo de negocio a través de la digitalización. Un buen análi-sis de ese nuevo modelo de nego-cio y, en particular, del mercado al que se destina, es fundamental en la valoración de los negocios B2C.

poco eran considerados imprescindi-bles obligándoles a una reconversión irremediable. En esa difícil tesitura se encuentran ejemplos que de inmedia-to nos vienen a la cabeza, como por ejemplo los procuradores o los nota-rios, cuyas funciones, en parte, podrán ser realizadas de manera más eficien-te y económica mediante la aplicación

de las posibilidades tec-nológicas. Sea la presen-tación telemática de do-cumentos o el archivo de ellos mediante un proto-colo digital. Y en todo caso, lo claro es que la regulación no puede fre-nar lo que la tecnología permite.

Finalmente, la tecno-logía también revolu-ciona la parte de la pro-fesión más exclusiva de las cualidades humanas consistente en el aseso-ramiento legal, entendi-do como la solución de un problema legal me-diante la aplicación de un criterio interpretativo o deductivo.

La tecnología se va in-cluso adentrando hasta en la producción de los servicios en la que ya los sistemas de inteligencia

artificial se atreven con los procesos menos complicados y más repetitivos. A priori podemos pensar hoy que los procesos deductivos más complejos están a salvo, pero ¿por cuánto tiem-po? Hasta dónde llegará la tecnología en detrimento del raciocinio humano es una incógnita, lo que no hay duda es de que nos sorprenderá a todos

JEFF SINGER Socio de ILV SILVER

Valoración de los B2C digitales

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

La tecnología pone al alcance de los profesionales del derecho toda la información necesaria y al instante

LA DIGITALIACIÓN ACABARÁ CON COLECTIVOS HASTA AHORA TENIDOS POR IMPRESCINDIBLES

EL MUNDO DE LOS SERVICIOS JURÍDICOS ES UNO DE LOS MÁS BENEFICIADOS POR LA TECNOLOGÍA

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ES NECESARIO REALIZAR UN BUEN ANÁLISIS PREVIO DEL MODELO DE NEGOCIO DIGITAL

DR. JOSEP M. ROMANCES. Chairman. CLOSA Investment Bankers

El ecosistema financiero está siendo redefinido por varios fac-tores como el entorno macroeconó-mico, la regulación y las nuevas tecno-logías. En este último punto, la trans-formación digital en el sector de la banca empezó años atrás con las pla-taformas tecnológicas que han per-mitido el aumento exponencial de las operaciones diarias realizadas directa-mente por los clientes. Hoy en día, el cambio continúa con el desarrollo de prestaciones específicas y exclusivas del entorno on line con potencial más que suficiente para redefinir el mode-lo de negocio.

Estos avances se suman a un cam-bio de estructura y de organización, motivado por las nuevas maneras de proceder y nuevo comportamiento de los clientes, sean éstos particulares o empresas. La industria financiera está evolucionando y lo hace, principal-mente, adaptándose a un cliente que quiere interactuar con su entidad ban-caria en cualquier momento y en cual-quier lugar.

También influye en esta transfor-mación, entre otros factores, la entra-da de nuevos competidores en el sec-tor, nacidos algunos directamente en el medio digital. Esto obliga a los ban-cos a afrontar sus procesos de digitali-zación para no quedarse atrás.

PRIMERO EL CLIENTEEl cliente es el actor principal de esta transformación. La estrategia empieza por ponerlo en el centro para conocer sus necesidades y ofrecerle una mejor experiencia. El cliente requiere cada vez más operar en entorno digital. En concreto, busca cada vez más solucio-nes móviles, ya que éste dispositivo se ha convertido en el canal preferido de los clientes para realizar sus habituales operaciones diarias.

El cliente-empresa es el que está más habituado a realizar la mayor par-te de la operatoria on line, mientras que el asesoramiento lo recibe con la visita de su gestor especializado en la propia compañía, que es donde pue-de conocer más su entorno. En el caso de negocios B2C, además de para la propia operatoria financiera de la em-presa, piden también esa adaptación en los servicios financieros asociados

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a su actividad comercial. Transmiten lo que es una demanda real de su cliente final, un cliente que ya es y opera en digital.

Por ello, para que la empresa pueda adaptarse al cambio de su cliente, la entidad financiera debe acompañar-lo en ese proceso y poner a su alcan-ce las oportunidades de la nueva era digital. Cada vez se han ido incorpo-rando nuevas prestaciones específicas para facilitar la transformación digital de las empresas. Desde las aplicacio-nes para poder realizar los cobros al cliente a través de móvil, pasando por el diseño a medida de pasarelas de pago en eCommerce, hasta aplicacio-nes basadas en Big Data para conocer el mercado y los clientes y así vender más.

BANCA INTEGRALNo obstante, y teniendo en cuenta es-tas consideraciones, las oficinas conti-núan siendo esenciales en la relación de las empresas y también de los par-ticulares con su banco. Es el lugar don-de concentran los equipos especiali-zados para dar mayor valor añadido al cliente. Por lo tanto, lo ideal es un mo-delo de banca integral, en el que junto con las oficinas, los canales digitales y el canal remoto de gestores comercia-les, se ofrezca al cliente la posibilidad de realizar operaciones sin tener que ir presencialmente a la sucursal.

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JOAN PIERA. Director Regional de Empresas y Corporaciones de BBVA en Catalunya

La digitalización en banca: un reclamo del cliente

Clientes particulares y empresas actúan on line y obligan a replantear las operaciones bancarias. GETTY

Fuente: BBVA Research

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN HACIA LA BANCA DIGITAL

En que fase de digitali-zación se encuentran las empresas españolas respecto a otros países?Algunos estados como Reino Unido, EE.UU o Israel se han dado cuenta a tiempo del impacto de la tecnología en las empresas y han apostado por incorporarla a sus sistemas. En España las empresas han sido menos empren-dedoras y por ello tienen menos pro-yectos innovadores. Están muy atrasa-das respecto de las otras.

¿Dónde fallan estas empresas?Muchas cometen el error de encar-gar la digitalización a una única área: a marketing o a tecnología, cuando el proceso digital es para mejorar la aproximación con el cliente, y por ello ha de vincular a todas las áreas. Este es el quid de la cuestión. Muchas ven ahora que “transformación digital” son las keywords más buscadas en la red, y se ponen nerviosas.

¿Qué papel juega el Estado ante la digitalización?Hemos tenido un gobierno peor aún que los empresarios en ese sentido. La dificultad de creación y financiación de una empresa en España es tremen-da. En cambio en otros países casi te pagan para que les lleves tus ideas. La digitalización está a punto de entrar en los procesos industriales. En este caso, la robotización supondrá una gran destrucción de puestos de tra-bajo. Nos tenemos que preparar, tene-mos que pensar cómo redistribuir la renta y los salarios, pensar cómo for-maremos a las nuevas generaciones…

El 50% de los puestos de trabajo que existen hoy en día desaparece-rán en menos de 10 años.Sí, y surgirán nuevos que ahora ni nos imaginamos. Se mantendrán aquellos que necesiten de capacidades y ta-lento humano. Este es el rol de Inesdi. Cogemos a profesionales de cualquier ámbito y aceleramos su proceso de formación en habilidades digitales.

¿La formación universitaria está en consonancia con lo que pide el mer-cado, es decir, con las nuevas profe-siones que surgen?Todo el sistema educativo necesita

digital. También identificamos nuevas profesiones que posteriormente se convierten en las más demandadas, como digital manager, social media manager o digital marketing.

¿Que aporta Inesdi a este panorama de transformación?Nosotros cambiamos mentalidades y competencias. Una persona debe cambiar su manera de interpretar el mundo, adquirir unos valores nuevos que el mundo digital requiere y so-

bretodo no tener miedo al cambio. Los trabajadores y empresas deben incorpo-rarse a las redes sociales e internet de una manera natural y entrenarse para conseguir formarse. En Inesdi lo que hacemos es formar a las personas con valores y habilidades rela-cionadas con la tecnología y el conocimiento. Hemos definido ya 21 competen-cias digitales. Algunas de ellas son: ser transparente,

no tener miedo al cambio, ser abierto, colaborativo y sintético. Ahora las em-presas ya no se pueden esconder de-trás de las marcas y los profesionales no pueden esconderse tras las empre-sas. Por eso ayudamos a las empresas a ser creativas y a realizar una transfor-mación de arriba a abajo.

HEMOS DE ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS Y APRENDER A PENSAR DE OTRA MANERA

un cambio. No solo hemos de adqui-rir nuevos conocimientos, sino que hemos de aprender a pensar de otra manera. Los mecanismos con los que hemos sido educados no sirven en un entorno de cambio constante y muy rápido. Tenemos que empezar por la base: primaria y secundaria y final-mente la universidad. Todo este pro-ceso de cambio está siendo muy len-to. Mucha gente viene a Inesdi porque salen de la carrera de marketing y no están suficientes formados en mar-keting digital. Han estudiado cuatro años y no saben nada de digital.

¿En un país de parados faltan profe-sionales digitales?Sí. Y hay un enorme atraso digital en las profesiones actuales. Además es-tán apareciendo nuevas profesionaes constantemente. Todo lo que tiene que ver con los analistas y el big data es lo más demandado y actualmente hay un vacío de profesionales en este ámbito. Hay físicos y matemáticos que serían perfectos para formarse en di-gital. Hace cinco años que formamos community managers, porque fue una de las primeras nuevas profesiones de la era digital. Hoy formamos también a técnicos en SEO y SEM, en branded contents… También en publicidad di-gital… Tenemos un programa que for-ma a un directivo en 12 semanas sobre cómo hacer un plan de transformación

JOANA SÁNCHEZ. Presidenta Ejecutiva de Inesdi, Digital Business School

“LAS EMPRESAS NO HAN DE TENER MIEDO AL CAMBIO”

Inesdi forma profesionales y directivos para afrontar las exigencias y retos de la digitali-zación J. BALMES

FORO EMPRESARIAL LA DIGITALIZACIÓN Opiniones

SÁBADO, 1 OCTUBRE 2016

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España y EEUU están en las antípodas en cultura digital?EE.UU nos lleva casi 20 años de ven-taja y esto solo se cura dejando pasar el tiempo. Muchos de los dirigentes políticos de nuestro país no han toca-do nunca el ordenador –son tecnófo-bos–, son “de letras”, y esto es un gran problema. Los mayores de 45 años tienen una falta de cultura digital. Aún así, con la llegada de los smartphones, la gente se ha acercado mucho más a la tecnología. Gracias a que los interfa-ces son más sencillos hay personas de 80 años tienen Whatsapp. El proble-ma radica en que desde el móvil no se produce, sólo se consume contenido.

¿Las empresas españolas están ha-ciendo el proceso de digitalización?No. Hay empresas que ponen al direc-tor financiero por encima del director de tecnología. De esta manera ven la tecnología como un mero gasto, y no como algo estratégico –comprar ordenadores nuevos no es un gasto, sino una inversión–. Hay empresas que a nivel organizativo son lo que eran hace 15 años. Esto no sucede con las nuevas empresas que han sido creadas en plena fase tecnológica.

¿Qué cree que haría falta para im-pulsarlas?Es necesario que la gente experimen-te, que se vayan a países como Sin-gapur, Corea o EE.UU, incluso a Reino Unido, que son mucho más dúctiles en producción de nuevas tecnolo-gías, y que vean ejemplos. También que aprendan equivocándose y ex-perimentando con las nuevas tec-nologías, inspirándose en otras com-pañías a nivel internacional que ya se han digitalizado... Vivimos en una época de cambio salvaje y aún esta-mos solo en el transitorio. La banca ha de cambiar muchísimo. Y la tele-visión, el día que salga al mercado un iPad de 34 pulgadas, competirá con Netflix o Youtube.

¿Europa ayuda?Gracias a los políticos europeos los operadores dejaron de invertir en red, y hemos perdido la batalla de los mó-viles (Nokia, Ericson, Alcatel...), ahora

“LA TECNOLOGÍA NO ES GASTO, SINO INVERSIÓN”

sector y que es novedoso tecnológi-camente hablando, lo único que sabe hacer es prohibirlo. Esto ocurrió con la aplicación de los taxis, Uber. La prohi-bieron pese a que es un sistema bue-no para el usuario. Habría sido mejor que el sector del taxi alcanzara un acuerdo con Uber.

¿La tecnología permite la democra-tización del mercado? La respuesta es doble. Por una parte democratiza la información y el acce-so a la información. Yo creo que Vinton Cerf, creador de la red, debería tener un Nobel de la Paz. Aunque por otra parte internet ha demostrado de for-ma sistemática que tiende al mono-polio. Al monopolio global. Por suerte son monopolios cambiantes. Micro-soft, por ejemplo, ya no es lo que era hace 10 o 20 años.

Paradójicamente, ¿Cómo es que su libro “Cómo creamos internet” no está en internet?Buena pregunta. A mi me gusta subra-yar y anotar en los márgenes. Eso pue-des hacerlo en Kindle pero si lo trans-fieres a un iPad, las notas se pierden. Los formatos digitales como el PDF no están avanzados desde el punto de vista del dispositivo. Como quiero que el libro perdure, al final decidí recurrir a la tecnología de toda la vida.

DIGITAL CHAMPION FOR SPAINAndreu Veà Baró es Digital Champion for Spain, una suerte de embajador de la Agenda Digital nombrado por los países miembros de la UE para ayudar a las administraciones, empresas y ciudadanos a digitalizarse. Preside también el capítulo español de la Internet Society

el hardware viene de Corea, y los con-tenidos de EE.UU (Google o Apple).

¿Cómo serán en el futuro los nego-cios en internet?La maquinaria será más pequeña, ba-rata y portable. En software es imposi-ble predecir nada, ya que en el pasa-do nadie predijo Whatsapp, Facebook o Skype. Predecir servicios dentro de la red es muy complicado, quien lo hace o bien te engaña o no conoce in-ternet. En cuanto a la dinámica de los flujos de trabajo, en el futuro todo será mucho más dinámico que ahora. El reto tendrá que ver con la legislación ya que obviamente las leyes laborales de nuestro país son la antítesis de lo que necesita un cambio tecnológico.

¿Habrá más desregularización?Habrá desregularización total, se trata

de un sálvese quien pueda. Mi padre empezó a trabajar hace 40 años en una empresa y allí estuvo toda su vida, yo no he estado más de 4 años en la misma. Esto no lo escogemos. Simple-mente nos adaptamos a lo que hay. Cuesta muchísimo predecir, tan solo puedes ver las tendencias. La desre-gularización vendrá a nivel legal, y se adaptará a las prácticas y usos que na-cen de las nuevas tecnologías. La gen-te antes de estar parada y sin trabajo, se busca la vida innovando.

¿La economía colaborativa que sur-ge de la tecnología es positiva o ne-gativa para las empresas?Depende. Hay una cosa que no cam-bia nunca y que es la antítesis de la innovación: la Administración públi-ca. Cuando viene un sistema que es radicalmente eficiente, que no es del

ENTREVISTA A ANDREU VEÀ. DIGITAL CHAMPION FOR SPAIN EN LA CE Y PRESIDENTE DE LA INTERNET SOCIETY

FOTO: PERE VIRGILI / ENGINYERIA LA SALLE

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Estrategia1. La transformación digital debe ver-se, ante todo y especialmente en el caso de las pymes, como una gran oportunidad de capturar nuevos clien-tes y, sobre todo, de mejorar el valor que proporcionamos a los actuales. Para ganar dinero en el negocio B2C debe plantearse las siguientes consi-deraciones y salir a tiempo, antes que las respuestas negativas abunden.

2. ¿Qué está pasando en la econo-mía: hay bonanza o depresión?

3. ¿Hay liquidez para lograr dinero? 4. ¿El negocio es B2B o B2C?, pues

ambos mundos son radicalmente di-ferentes ya que el primero tiene más paciencia y en el segundo hay un efec-to moda (la senda de los elefantes que decía Keynes acerca de los inversore. Y, por cierto, el único economista que supo hacerse millonario).

5. ¿Soy el primero, un pionero? 6. ¿Cómo puedo defender mi nego-

cio vía patentes, complejidad del pro-ducto, etc.?

7. ¿Qué hacen los competidores ac-tuales o potenciales?

8. ¿Existe mercado suficiente?, ¿Cómo se accede?

9. ¿Hasta dónde llega mi ambición: quiero dominar el mundo o vivir bien?

10. ¿Cuento ya con alguna financia-ción disponible?

11. ¿Cuánto puedo esperar a vender?

BEST PRACTICESPARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Márketing14. Hay que encontrar el segmento exacto de cliente: desde datamining a gente informándose en la tienda.

15. Se vende pasión, sinceridad.16. Las acciones son de guerrilla,

muy flexibles para adaptarse a súbitos cambios o iniciativas de la competen-cia.

17. Debe incentivarse al cliente a comprar pues tiene un infinito elenco de alternativas.18. Piense en quien le puede comprar y porqué y hágale el traje a medida.

Oportuno19. Debemos ver la transformación di-gital como una gran oportunidad para mejorar nuestros servicios y el valor que proporcionamos a nuestros clien-tes aprovechando lo que la tecnología nos permite hoy, reducir tiempos y poder aprovisionar en un instante en el otro extremo del planeta si es nece-sario.

20. La digitalización de nuestro ne-gocio tradicional debe ser una peque-ña revolución que nos permita acce-der a los nuevos usuarios digitales que basan su interacción con el mundo a través de un dispositivo móvil.

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Gestión12. Los tres aspectos fundamentales por donde acometer la transforma-ción digital son: la comunicación con nuestros clientes, incorporar la movi-lidad en nuestros procesos y desarro-llar el canal de venta on line. Debemos incorporar nuevos canales de comuni-cación que, usando la tecnología ade-cuada, nos permitan reducir el tiempo de proceso, mejorar la relación y ga-rantizar una calidad de servicio.

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On line13. Crear una línea de negocio especí-fica con productos y/o servicios con-sumibles exclusivamente a través de dispositivos móviles, especialmente smartphones, es hoy una gran opor-tunidad para asentar nuestro negocio en un target de clientes totalmente diferente, nuevo y con mucho terreno por delante. Debemos trasladar algu-nos productos y servicios al canal de venta on line ajustando los tiempos.

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ÍNDICE DE DIGITALIZACIÓN DE BBVA RESEARCH

Fuente:Cámara & Tuesta (2016). Índice de digitalización. BBVA Research

Adopción por las empresasEl índice de digitalización de BBVA Research analiza el grado de penetración de internet a nivel mundial en base a diferentes pará-metros como la calidad de la infraestructura tecnológica disponible, el grado de adop-ción por parte de los usuarios y por parte de las empresas, la asequibilidad, si existe regu-

lación o marco legal óptimos y el volumen de contenido digital disponible en la red.En concreto, en lo referente al grado de adopción por parte de las empresas, se rea-liza además un mapa mundial, que reprodu-cimos, en el que se muestra de manera más gráfica los pesos de los diferentes países.

En qué se distingue Twitter España de otros países?Twitter es un reflejo de lo que pasa en el mundo y en cada país, en direc-to. Depende de donde hayas nacido Twitter tiene significados distintos, ha sido un altavoz clave en la llegada de la democracia en países árabes, es un salvavidas durante desastres naturales como el terremoto de Japón, los aten-tados de París, o un medio para seguir grandes eventos deportivos como los JJ.OO, o simplemente un canal inno-vador, único, y que ha cambiado las reglas de juego de la comunicación. Hoy, con más de 313 millones de usua-rios activos mensuales, –más de 11 mi-llones de ellos en España (excluyendo SO iOS)–, tenemos un enorme poder de influencia y la capacidad de alcan-zar a más de 800 millones de usuarios en todo el mundo. España es muy mó-vil (112% de penetración de móviles). En nuestro caso el 80% de los usuarios lo usan para acceder a Twitter.

¿Cuál es el usuario tipo de Twitter? De los españoles, el 54% son hombres y el 46%, mujeres; con edades com-prendidas entre 16 y 44 años. En Es-paña somos muy activos. A los usua-rios les gusta probar y se convierten en prescriptores de nuevos productos, servicios y tendencias para su entorno.

¿En qué se distingue Twitter de otras redes sociales (Facebook, Snapchat, Whatsapp, Instagram, ...)?Twitter no es una red social, sino una plataforma para descubrir contenido, compartir y conversar, además de to-dos los servicios que están al alcance de un click del usuario. Es una plata-forma de contenidos con la audiencia más influenciadora del país. Twitter es un call center para las empresas. El se-creto: ahorramos costes (hasta un 80% comparado con una llamada a call center tradicional), conseguimos fide-lizar (el cliente no tiene la percepción de perder el tiempo al no estar llaman-do) y creamos knowledge (solución de problemas). Además, el usuario consi-gue interactuar con la compañía y se establece una ventana abierta a través de los Mensajes Directos que permite estar más cerca de la marca.

“TWITTER ES UN ‘CALL CENTER’ PARA LAS EMPRESAS”

principios de 2016. Por dicho moti-vo, fomentamos la creatividad de los vídeos con herramientas como First View, que ayuda a las compañías a impactar a una audiencia mayor ocu-pando en exclusiva el espacio publici-tario más valioso de Twitter durante un periodo de 24 horas. También tra-bajamos con las empresas para refor-zar la relación con sus clientes o para conseguir otros nuevos. Las tasas de participación demuestran que el mo-delo funciona -con una media de en-tre 1 y 3% en lugar del 0,05% como en la publicidad digital estándar–. Twitter es una plataforma democrática en la que todos los presupuestos tienen ca-bida.

¿Hacia qué objetivos de interés em-presarial se enfocará la red en los próximos años?Nuestros objetivos se alinean con la forma que tendrá el mundo publicita-rio: una mayor cercanía con el cliente, campañas cada vez más personaliza-das, y ofertas de productos adaptadas a los gustos y necesidades de cada uno, en cada momento de su día y de su vida. Cuando examinamos los da-tos de la plataforma, hemos observa-do dos tipos de momentos: los cultu-rales y los del día a día. Cada momento en Twitter constituye una oportuni-dad inigualable para conectar con los usuarios durante el transcurso de sus vidas cotidianas.

¿Y la publicidad?Estamos totalmente alineados con lo que pensamos que será en los próxi-mos años: una mayor cercanía con el cliente, campañas cada vez más per-sonalizadas, y ofertas de productos adaptadas a los gustos y necesidades de cada uno, en cada momento de su día y de su vida.

¿Cómo ayudan las redes a tener in-formación apropiada sobre produc-tos o tendencias de mercado? Son una ventana directa a esa infor-mación. En Twitter, la relación entre las actitudes de nuestros usuarios y su influencia en la decisión de compra es altísima. Al 65% le gusta probar nuevos productos y el 52% tiene un alto reco-nocimiento de marca. A esto se suma que a menudo a los usuarios de Twitter les piden su opinión sobre compras.

¿Cómo puede ayudar Twitter a ga-nar clientes a las empresas y/o em-prendedores?En Twitter, las empresas tienen un es-pacio abierto para fortalecer su ima-gen ofreciendo a los usuarios informa-ción sobre productos, ofertas o pro-mociones, con la facilidad, además, de llegar a una mayor audiencia, siempre dentro de su target. Conscientes de ello, estamos continuamente desarro-llando nuevas, creativas y divertidas herramientas de promoción para ex-primir el potencial de Twitter.

¿Por ejemplo?El vídeo es muy importante pues se está convirtiendo cada vez más en un elemento central de las conversa-ciones en tiempo real que ocurren en Twitter - el uso de Tweets con vídeo se ha incrementado más del 50% desde

ENTREVISTA A PEPE LÓPEZ DE AYALA. DIRECTOR DE TWITTER ESPAÑA

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PEPE LÓPEZ DE AYALADirector General de Twitter en España desde agosto de 2013. Ha trabajado seis años en Google, donde ocupó diferentes cargos de responsabilidad. Inició su carrera profesional en Sogecable, donde le nombraron director de ventas de Canal+. Tras 5 años en el grupo PRISA, se unió a Telefónica como Director de Alianzas Estratégicas de Terra