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Presentacin El Sector Agroindustrial de Honduras, se convierte en uno de los ms importante dentro de la economa nacional, es necesario proporcionarle a los productores la capacitacin que amerita, es por esta razn que el INFOP ha elaborado el Proyecto de FORTALECIMIENTO DE LA AGROINDUSTRIA RURAL EN HONDURAS, para atender esta actividad. Como apoyo a este Proyecto se elabor una serie de material de capacitacin, el que est conformado por una serie de cartillas didcticas elaboradas por el IFAIN con el apoyo del INFOP; entre las cuales se establece GESTION ADMINISTRATIVA en las que se plantean temas especficos de inters comn del sector. Este Proyecto se ha convertido en una realidad, gracias al aporte financiero del Programa de Comercializacin y Seguridad Alimentara de la Comunidad Europea (PROACTA).

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Contenido

1. INTRODUCCIN........................................................................................................................... 1

2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Y FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR........................... 3

3. LA PREVISIN Y LA PLANIFICACIN DE LA AGROINDUSTRIA.................................. ......... 10

4. LA ORGANIZACIN FORMAL PRINCIPIOS Y METODOS................................................. ..... 20

5. LA DIRECCIN.......................................................................................................................... 33

6. LA COORDINACIN: OBJETIVO INTERNO DE LA EMPRESA.............................................. 36

7. EL CONTROL............................................................................................................................. 40

8. EL PLAN DE NEGOCIOS........................................................................................................... 51

9. LA AGROINDUSTRIA, LA COMPETITIVIDAD Y LA GLOBALIZACIN.................................... 55

BIBLIOGRAFA

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GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL RURAL Esto. Wlter Vsquez Bell

IFAIN

1. Introduccin

1.1 La empresa Agroindustrial

a empresa agroindustrial es particularmente interesante porque rene la actividad agrcola, que en la mayora de los casos, es poco rentable, con la actividad industrial, que puede serlo mucho ms. Pero lo es sobre

todo, porque puede convertir al agricultor en un agroindustrial, con lo cual le evita los problemas econmicos que frecuentemente enfrenta, en especial en las unidades productivas medianas y pequeas. Para ser agroindustria, se necesita algo ms que unir actividades industriales a la actividad agrcola. Se debe tener una forma de pensar diferente y una actitud ms decidida y firme. Se requiere convertirse en agroindustrial con principios de anlisis y decisin, y aprender a enfrentar preguntas tales como: qu tamao debe tener la planta productiva? Cul es la mezcla ptima de materia prima, mano de obra y maquinaria? Cmo debe organizarse la empresa agroindustrial? Cules sistemas de control son apropiados para la explotacin agroindustrial?

1.2 Qu debe entenderse por Agroindustria?

e entiende por produccin agroindustrial el conjunto de procesos que permiten

transformar produccin agrcola, generalmente perecedera, en bienes de consumo con una vida de mayor permanencia, mediante la incorporacin de elementos agregados tecnolgicamente. En este proceso, gana el agricultor porque, adems de garantizarse

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Una posicin en el mercado, evita la perdida de su produccin por falta de consumo; gana el agroindustrial porque genera fuentes de ingreso para s y para su grupo familiar o de influencia. Gana la sociedad porque obtiene los productos que requiere sin la influencia estacionaria, a un precio relativamente estable y con una calidad estable. Agroindustria es... la unidad productiva que transforma el producto agrcola pecuario, forestal o de pesca, natural o manufacturado, para su utilizacin intermedia o final. Entonces, toda instalacin en la cual se compra o recibe un material agropecuario, en la que se le da a este material un tratamiento leve o profundo para luego comercializarlo, es una agroindustria; pero no es agroindustria la finca o la granja en la cual se produjo materia prima.

1.3 Caractersticas

1. Debe utilizar materias primas de origen agrcola, forestal, pecuario o de captura. 2. Debe implicar una manipulacin fsica de las materia primas, en menor o mayor grado. 3. Debe incorporar las materias primas, con los bienes de capital y trabajo, en una figura mercantil definida. 4. Debe incorporar esquemas de control, direccin y decisin de algn tipo. 5. Debe permitir la relacin entre la produccin agropecuaria y el mercado de consumo final, reducir los problemas de estacionalidad, perecimiento y variabilidad inherentes a esta produccin, y prolongar su vida til.

1.4 En que consiste este documento?

Este documento es una ayuda tcnica que le permitir comprender como se administra una empresa agroindustrial, sin importar su tamao, y cmo debe organizarse.

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1.5 La identidad de la empresa Antes de preocupase por la organizacin de la empresa, es necesario establecer claramente su identidad. Es comn que una agroindustria se inicie como una extensin de las actividades familiares. Por ejemplo, en la produccin de conservas puede emplearse la misma cocina en la que se preparan los alimentos de la familia, y consumir una parte de la electricidad familiar. Es necesario, entonces, separar las actividades familiares de las de la agroempresa antes de iniciar la gestin administrativa. Para esto, se deben crear y mantener registros de lo que se hace en el proceso de produccin agroindustrial, con el fin de establecer la identidad de la empresa.

2. Concepto de Administracin y Funciones del Administrador

2.1 Definicin

a Administracin es un conjunto de principios, tcnicas y prcticas que, aplicados a los humanos, permite establecer sistemas de

trabajo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

2.2 Importancia de la Administracin La Administracin est presente de manera simple en los actos individuales de las personas, hasta llegar a ser sumamente compleja en la administracin de los estados modernos o de las grandes compaas multinacionales, pero est tambin presente en la empresa agroindustrial.

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Las empresas presentan un crecimiento y una multiplicacin muy acelerados, a los que la Administracin debe responder, ideando sistemas cada vez mas perfectos, mas eficaces y mas rpidos, lo cual exige el empleo de tcnicas de comunicacin, coordinacin y control en mucho mayor escala de lo que en otras pocas pudo pensarse. Entonces, la Administracin es la que est lista para poner en marcha a la empresa agroindustrial, as como para coordinar y amortizar sus acciones. Sin Administracin aumenta mucho el riesgo de que el negocio fracase.

2.3 Funciones y Autoridad del Administrador

El trabajo general del administrador es crear dentro de la empresa un medio que facilite el cumplimiento de su objetivo. Dentro de la empresa, el administrador es responsable del medio ambiente en que trabajan sus subordinados, y crea condiciones que conducen a un trabajo eficaz. De esta manera, el administrador planea las operaciones de sus subordinados, los selecciona y entrena, organiza sus interrelaciones, dirige su trabajo y evala sus resultados, todo en funcin de los objetivos de la empresa, a saber:

Conocer la empresa. Analizar los problemas. Tomar decisiones. Actuar en concordancia. Analizar los resultados.

2.4 El proceso administrativo

La Administracin es un proceso esencialmente dinmico, contingencia y cambiante, que se adapta a la condiciones sociales e influye continuamente en ellas. Si la Administracin ha de alcanzar los objetivos para los que fue creada, deber ejercer las funciones de investigacin, previsin y planificacin, en una forma continua y como base para la toma de decisiones.

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Ahora bien, cules factores componen el proceso administrativo? En trminos generales, toda administracin se compone de la combinacin de tres factores fundamentales: el primero y ms importante es el factor humano. Toda administracin est formada, ante todo, de seres humanos, y sin este elemento ninguna forma de administracin es concebible. El segundo elemento es el factor estructural; es decir, la agroindustria, por pequea que sea, posee una estructura u organizacin que le da forma y sentido a la administracin. Esta estructura puede ser simplemente la forma en que un grupo de individuos se rene para lograr un fin comn. El factor estructural, desde el punto de vista administrativo, es comparable al armazn de un edificio o al esqueleto de un ser viviente. El tercer elemento es el factor econmico, entendindose por tal los recursos materiales requeridos para el funcionamiento adecuado de la agroindustria. Precisamente, debido a que los recursos econmicos son escasos, la Administracin cumple una funcin fundamental en la actividad humana, puesto que su fin ltimo es llevar a cabo un propsito con un mnimo de esfuerzo y recursos. Con una abundancia ilimitada, no se necesita administrar. Estos tres tipos de factores: el humano, el estructural y el econmico, deben combinarse armoniosamente en toda administracin, y del grado en que se realicen su coordinacin y control depender el buen o mal funcionamiento del cuerpo administrativo.

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- Planeamiento El planeamiento o planificacin es la funcin que comprende la seleccin, entre varias opciones, de lo que la agroindustria quiere hacer, y como se organizara para lograrlo. Dado que la planificacin solo afecta el futuro, quienes tienen que planificar deben tener la habilidad de prever lo que se alcanzara. Se encuentra presente en cada uno de los puestos que componen la red laboral de la empresa y no solo en el gerente. En otras palabras, la responsabilidad del planeamiento no puede separarse completamente del desempeo del puesto, ya que los administradores planean, ya sea que estn arriba, en el medio o abajo en la estructura de la organizacin. - Organizacin La funcin de organizar comprende el diseo de la estructura y los procedimientos para lograr los objetivos o propsitos de la empresa, el agrupamiento de actividades, la delegacin de la autoridad necesaria para llevarla a cabo, y el establecimiento de disposiciones relativos al tipo deseado de coordinacin entre los administradores y sus subordinados. La organizacin no es, por supuesto, un fin en si misma, sino que es una eficiente herramienta para el cumplimiento de los objetivos de la agroindustria. La organizacin eficiente contribuir a su xito y, por esta razn, el cumplimiento de esta de la organizacin, sin embargo, debe ajustarse a la tarea y debe reflejar cualquier compromiso y las limitaciones impuestas al administrador por su medio ambiente.

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- Dotacin de personal Consiste bsicamente en dotar y mantener, con personal, las posiciones que prev la estructura de la organizacin. Se incluye todo lo necesario para descubrir las cualidades, reclutar, seleccionar y adiestrar a los candidatos para que, en el momento adecuado, puedan ocupar los puestos dentro de la empresa. Actualmente, esta funcin toma la forma de administracin de recursos humanos. - Direccin La direccin implica guiar y conducir a los colaboradores, adems de la responsabilidad continua de aclarar sus tareas, guiarlos hacia el mejoramiento de sus desempeos y motivarlos a trabajar con celo y confianza. - Control El control supone la vigilancia habitual para asegurar que lo hecho se ajuste a los planes. Se evala el desempeo y se corrigen las desviaciones indeseables, para garantizar la consecucin de los objetivos. Esta correccin asume muchas formas, inclusive la de modificacin de los planes o aun de los objetivos, la reasignacin de tareas o el ajuste de la autoridad; pero, en todos los casos, el control se realiza por intermedio de personas. Sin embargo, en la prctica no siempre es posible separar todas las actividades del administrador en las categoras descritas, puesto que las funciones tienden a fundirse.

2.5 reas funcionales de la empresa

rea Tcnica o de Produccin. Esta rea es la que le da carcter a la empresa. Es la que le confiere la identidad a la que se hizo referencia anteriormente. Es la que produce los bienes o servicios que la agroempresa est dispuesta a brindar. Aqu es donde se producen los procesos de transformacin, ya sean simples o sumamente complicados. El lugar que la caracteriza es la planta.

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- rea de Mercadeo. Esta rea es la encargada de poner en contacto al

agroindustrial con su consumidor. De nada servir un producto de la mejor calidad y a un buen precio, si no tiene salida. El rea de mercado facilita el trnsito entre la produccin y el consumidor final. Se caracteriza por un vendedor y/o un anuncio o empaque agradable.

- rea Financiero Contable. Esta rea es la que se preocupa de mantener

el dinero de la empresa dando vuelta. Se encarga de saber cunto le cuesta a la empresa producir, cunto est ganando o perdiendo en el negocio, quin le debe y a quin le debe. Se caracteriza por el contador y los registros agroindustriales.

- rea de Recursos Humanos. Esta rea es la que tiene que ver con las

personas con las que se trabaja, y maneja las contrataciones y las relaciones laborales, las buenas relaciones con los trabajadores. Se caracteriza por el jefe y los empleados.

2.6 Los recursos de la empresa y las reas funcionales Un error frecuente en el empresario novato es creer que la empresa cuenta exclusivamente con recursos financieros, sin caer en cuenta que cada rea funcional requiere un tipo diferente de recurso, que durante el proceso de transformacin que le es propio se convierten en insumo de produccin. Es necesario entender esto por dos razones. En primer lugar, cuando se establece la identidad de la empresa, mencionada lneas arriba, permite separar aquellos recursos destinados al grupo familiar de los que le son propios al proceso productivo. Siguiendo el ejemplo de la electricidad utilizado anteriormente, es necesario reconocer que la electricidad es un recurso propio del rea tcnica o productiva, para poder separar lo que se destina al uso familiar y lo que se destina a la produccin del bien que se est procesando. Derivado de esto se encuentra la segunda razn; el factor comn de los recursos es su costo monetario, es decir, su precio en dinero; por lo tanto, es necesario

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reconocer todos los recursos involucrados en el proceso productivo para poder costearlos, esto es, asignarles un valor en moneda. Ejemplos vlidos de recursos son: materias primas, electricidad, mano de obra o recurso humano, tecnologa, transporte, etc. Por lo tanto, en forma sencilla se puede definir el recurso como todo aquello necesario para producir y que puede ser sujeto de asignacin de un costo monetario.

2.7 Los registros agroindustriales Para efectuar la gestin administrativa, son necesarios los registros agroindustriales, los cuales se pueden definir como un conjunto de hojas de anotaciones simplificadas de las diferentes actividades de la empresa. El tamao y la complejidad de la empresa determinan el tipo de registros necesarios. As, se puede ir desde un simple cuaderno ordenadamente llevado, hasta sistemas manejados por computadora. Se espera de estos registros al menos que sean: Suficientes Veraces Ordenados Sencillos Algunos de los registros que se deben tener en una empresa agroindustrial son: Registro de compras Registro de produccin diaria Registro de ventas Listas de clientes Registro de gastos Registro de inventarios.

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3. La Previsin y la Planificacin de la Agroindustria

3.1 Definicin

lanificar es decidir de antemano lo que ha de hacerse. Planificar implica fijar objetivos, es decir, establecer lo que deber hacerse, como hacerlo, cuando hacerlo y quines lo harn. La planificacin fija un curso de

accin que sea capaz de asegurar la realizacin de un objetivo. La planificacin es un proceso esencialmente racional, que implica la toma de decisiones. Es un trabajo que requiere aprender a pensar antes de actuar, a decidir con base en hechos y, en general, a hacer todo de una forma ordenada. Es evidente que , si no obedecen a un plan, las actividades que se realicen sern desordenadas. Solamente despus de haber planificado, podr llevarse a cabo las otras fases de la administracin. Esto no quiere decir que, una vez que se haya terminado la fase de la planificacin, no exista necesidad de seguir planificando. Continuamente habr necesidad de una planificacin adicional, de planificar detalles y de revisar los planes. De la comprobacin en la realidad de lo planeado, surge a menudo la necesidad de ajustar los planes. Por ello, es apropiado considerar la planificacin como una tarea permanente y muy rpida.

3.2 Importancia de la planificacin

La planificacin contribuye a reducir de la incertidumbre del futuro, al ordenamiento de las actividades, a lograr que todos los esfuerzos fluyan hacia el objetivo deseado, a que se piense bien todo lo que se emprende, a coordinar las actividades y a evitar la dualidad en la ejecucin de las tareas. La planificacin economiza porque reduce a un mnimo los costos, al ordenar las actividades e impedir acciones innecesarias.

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3.3 La previsin: base de la planificacin La planificacin consiste en decidir las actividades futuras. Solamente se puede planificar tomando como base unos datos presentes y estimando su posible variacin en el futuro; futuro que ciertamente est lleno de incertidumbre, pero sobre el cual se han de formular ciertos pronsticos para poder planificar adecuadamente. La palabra previsin implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones planes. Por eso, las previsiones sern tanto ms validas y confiables. 1. Cuanto ms analticamente se estudie cada uno de los factores que han de intervenir en la realizacin de los hechos futuros en que descansa el xito buscado, y solo el conjunto de ellos globalmente considerados. 2. Cuanto ms se funden en datos objetivos rigurosamente recopilados y analizados, y no en meras opiniones o suposiciones personales. 3. Cuanto ms se puedan aplicar a la determinacin de estos factores medidas que les den sentido y valor. La determinacin de los factores que influirn en la realizacin del objetivo se lleva a cabo mediante la investigacin, considerada precisamente como la base de la previsin. En la investigacin de los factores involucrados en el proceso de planificacin, puede ayudar la observacin de las siguientes reglas: a.- Debe tenerse a la vista el mayor nmero de factores positivos y negativos que habrn de influir en la obtencin del objetivo propuesto, y clasificarlos adecuadamente. Por ser tan grande el nmero de factores que intervienen en el logro del objetivo, puede

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ser de influencia decisiva. La mejor forma de tener a la vista el mayor numero de factores consiste en clasificarlos. b.- Deben distinguirse los que se pueden medir de los de mera apreciacin. Los datos medibles, al permitir la fijacin de unidades y, mediante ello, la cuantificacin, constituyen una base mas objetiva para apreciar su importancia en el desarrollo de los hechos futuros. c.- Deben distinguirse los datos disponibles de los que no se hallan al alcance, y tratar de determinar donde y como se pueden obtener aquellos que no estn disponibles. Como es obvio, por importante que sea un dato, si resulta imposible obtenerlo habr que prescindir de tomarlo en cuenta. d.- Deben seleccionarse los factores estratgicos. Como se comprende, es imposible investigar todos los factores. Por otra parte, es innecesario, ya que dos o tres de ellos influyen sobre los dems en forma decisiva: de ah su nombre de estratgicos. Son estratgicos, ante todo, los factores variables o modificables. Si algn factor no puede cambiarse, est fuera de nuestra posibilidad actuar sobre l. Tambin, lo son los que influyen mas sobre otros factores, en amplitud y en intensidad. Entre dos factores de igual o parecida importancia, es estratgico el menos costoso y mas rpido de obtener. Adems, son estratgicos los factores crticos o limitantes porque causan los mayores problemas.

3.4 La previsin: base de la planificacin Los procedimientos son reglas que sealan la secuencia tcnica y cronolgica mas eficiente de los actos que hayan de realizarse. El procedimiento es una orientacin para la accin, no un medio para sentar criterio. Ello hace necesario que deban fijarse con mayor precisin mediante los manuales de procedimientos, asunto que se tratar ms adelante.

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Los procedimientos presentan las siguientes ventajas: por una parte, el simple esfuerzo de preparar un procedimiento exige el anlisis y estudio de la labor que se pretende definir, y una vez establecido el procedimiento queda asegurada la uniformidad de las actuaciones. Por otra parte, los procedimientos tienden a formar "rutinas" de actividades que, de otra manera, requerirn estudios y discusin en cada caso. En una empresa agroindustrial, se pueden mencionar procedimientos como el recibo de materia prima, de produccin, de control de calidad. Se debe buscar siempre la mxima simplicidad.

3.5 Caractersticas de un buen plan Para que un plan sea bueno, debe poseer ciertas caractersticas bsicas: - Es necesario que se refiera a un objetivo definido, o sea, concreto, claro, conciso y preciso. - Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos para alcanzar el objetivo. - Debe ser flexible. Se dice que un plan es flexible cuando puede adaptarse, sin mayor esfuerzo ni retraso, a las exigencias de los cambios de condiciones. Para que un plan permita tal posibilidad de adaptacin, deber comprender mtodos de accin alternativos para poder hacer frente a los posibles cambios en el mismo momento en que se produzcan. - Antes de crear recursos o autoridades nuevas, deben utilizarse al mximo los recursos disponibles ya en la organizacin. - El plan debe ser compatible con otros planes que se tengan en ejecucin. Los diversos planes permanentes han de ser compatibles entre s, y los planes que deben ser utilizados una sola vez tienen que armonizar con los planes permanentes en los cuales se habrn inspirado.

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3.6 Caractersticas de un buen plan La planificacin es un proceso, es decir, un conjunto de pasos o actividades sistemticamente organizados, que el ejecutante debe seguir rigurosamente. Esos pasos son los siguientes: * Definir el problema Debe investigarse el problema que se quiere resolver, a efecto de identificarlo claramente en lo que se refiere a sus caractersticas propias, as como a diferenciarlo de otros problemas distintos pero conexos. Lo que a veces parece que es el problema en si, no son mas que simples sntomas y en consecuencia, es necesario profundizar mas para poder localizar el problema real y plantearlo. * Definir el objetivo Una vez definido el problema, debe formularse una solucin total o parcial. Esta solucin constituye el objetivo o propsito hacia el cual se dirigir el trabajo. Una de las condiciones mas importantes que debe entraar el objetivo es que sea factible y susceptible a medicin indirecta, a trabes del establecimiento de metas concretas. * Definir opciones Se trata de formular los diferentes caminos que permitan alcanzar el objetivo fijado. Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la mas eficiente adaptacin posible de los medios al fin. Cada alternativa debe desarrollarse en trminos generales, indicando la naturaleza de las actividades del proceso, recursos humanos y materiales de que requiere, el tiempo estimado de duracin y el grado en que pueda ser alcanzado el objetivo.

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Seleccionar la opcin ms conveniente Despus de plantear por escrito las soluciones alternativas, se compara cada una de ellas con los recursos disponibles o que puedan lograrse. Las alternativas que exijan mayores recursos de los que se pueda contar quedan eliminadas. Las restantes, las viables, debern ser comprobadas, imaginando que cada una de ellas ser la adoptada y, tratando de prever las probables consecuencias, favorables y desfavorables, de la puesta en prctica. Una vez hecho esto, se estar en condiciones de compararlas entre s para definir la ms ventajosa en cuanto a menor costo, mayor rendimiento, menor duracin, y mayor seguridad de ponerla en prctica. En los casos en que haya una alternativa que proporcione un mximo de consecuencias favorables y un mnimo de contrariedades, la decisin ser fcil de tomar. Sin embargo, la mejor solucin no siempre es tan evidente. La mejor alternativa, que pasa a ser el plan, habr de complementarse con todos sus detalles. Listar las actividades Consiste en elaborar una lista completa de las actividades que implica la realizacin del plan. Una actividad es la parte ms pequea, completa e identificable del plan, que rene las siguientes condiciones: - Su iniciacin depende de la terminacin de otra u otras partes del plan. - Tiene una posicin definida dentro de una secuencia de trabajo. - Su realizacin requiere de un mismo tipo de equipo y de personal. - Requiere de una cantidad de tiempo para ser realizada (duracin) - Utiliza un tipo particular de tecnologa, que es diferente de la usada en otra actividad.

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Una vez que se establece en el diagnstico la realidad de la situacin econmica social y que se realiza un vaticinio sobre la proyeccin de los problemas y caractersticas sealados en el diagnstico, los ejecutivos de la empresa y el equipo de planificacin proceden a establecer los objetivos, metas y prioridades de un plan por desarrollar.

3.7 La meta Es la forma de medir un objetivo. Corrientemente, un grupo de metas forman un objetivo principal. Su caracterstica esencial es indicar en nmeros lo que pretende lograr en el plan cuando se desarrolle. Por ejemplo, si existe un plan en una empresa agroindustrial cuyo objetivo general es aumentar su venta, se puede indicar en cada mes en cunto se pretende aumentar con respecto al mes anterior. Por ejemplo, la agroempresa puede definir el siguiente objetivo: desarrollar un proceso productivo a partir de la papa, mediante la comercializacin de este producto en presentaciones de diferentes niveles de procesamiento. A partir de ese objetivo, es posible establecer metas concretas: durante el primer semestre del ao 2003, se procesarn 2.000 kilos de papa distribuidos de la siguiente manera: 500 kilos en presentacin de lavada y pelada, 500 kilos en forma de poliedro rectangular (tipo papa a la francesa), 500 kilos en precocido y 500 kilos en forma de pasta de pur. El proceso debe establecer un rendimiento del 35% sobre los costos de materia prima empleada.

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Con estos ejemplos, es posible establecer los principios para redactar los objetivos y las metas. Ntese que, en el caso de los objetivos, su redaccin se inicia con una accin concreta, es decir, con un verbo en infinitivo: desarrollar, sembrar, producir, vender. No se menciona ningn elemento que sirva para medir, no se dice cunto, ni cundo ni quin realiza la labor. El objetivo es abierto en tiempo y espacio. En cuanto a la meta, lo primero que se nota es que se sealan, con cierto grado de precisin, elementos como cantidad, tiempo, forma de distribucin, perspectivas de rendimiento econmico. Entonces, la regla es que en un objetivo siempre es necesario un elemento de medicin, que cierre en tiempo, espacio y modo de actuar. Para resumir: el objetivo se redacta como una aspiracin ideal, mientras que la meta se redacta como una aspiracin concreta.

3.8 Las prioridades Son el orden de atencin a los problemas identificados. Mediante las prioridades, se establecen el orden lgico y necesario por seguirse, previo estudio de diferentes medidas y alternativas, para solucionar los problemas y necesidades. Adems, el establecimiento de un orden de prioridades supone ordenacin y evaluacin del grado de dificultad que puede implicar la aplicacin de un plan.

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- Formalizacin de planes Consiste en un documento que contiene los diferentes programas de inversin y funcionamiento. Normalmente, se compone de tres documentos relacionados entre s: el plan, que es la declaracin de la voluntad de accin; el presupuesto, que es la consideracin financiera del plan; y, finalmente, el programa, que es la asignacin temporal para ejecutar el mencionado plan. - Ejecucin de programas La ejecucin consiste en atender el conjunto de operaciones necesarias para llevar a la prctica las diversas actividades especficas componentes del plan. Esta etapa se considera la ms importante y difcil de todo el proceso, por lo siguiente: importante, porque de nada valdra la perfecta y tcnica formalizacin de un plan terico si no se lleva a la prctica; y difcil porque exige superar dificultades tcnicas y financieras que no se pueden solucionar en forma inmediata. Adems, la etapa de ejecucin debe cumplir una divulgacin de los objetivos generales del plan entre los miembros de la agroempresa y contar con una organizacin eficiente para su ejecucin. - Control y evaluacin Consiste en observar cuidadosa y permanentemente la labor de ejecucin de los programas y el resultado de estos. Esta comprobacin de realizaciones permite, en el caso en que no se haya cumplido una meta, tomar la decisin correctiva correspondiente. El control facilita tambin la comparacin sobre la mejor manera de ejecutar un programa la eficiencia de sus resultados.

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4. La Organizacin Formal: Principios y Mtodos

l estudiar cmo se planifican las actividades de una empresa agroindustrial, se seal que el resultado final de ese proceso es el plan de produccin y el cronograma de actividades. Para que ese

plan funcione, es necesario ordenar una serie de pasos y encadenarlos a un conjunto de elementos, tanto materiales como humanos. Este es el objetivo de la etapa de organizacin.

4.1 Definiciones La organizacin se considera el aspecto ms pragmtico de la gestin administrativa, por cuanto es la que ofrece mayores posibilidades de aplicar las tcnicas, reglas y mtodos administrativos. La organizacin formal es un aspecto tcnico de la administracin, que supone a) la determinacin del objetivo, b) la formulacin de la poltica, c) la elaboracin de programas de accin y d) el diseo de las estructuras, las funciones y los procedimientos requeridos por una empresa agroindustrial, para alcanzar los objetivos que se ha propuesto. El proceso de organizacin consiste fundamentalmente, en establecer una estructura organizativa lo ms acorde a las caractersticas de la empresa agroindustrial.

4.2 Importancia de la organizacin La organizacin es algo ms que un cuadro representado por el organigrama: es el mecanismo por medio del cual la direccin orienta, coordina y controla las acciones de la empresa agroindustrial. Constituye, en verdad, los cimientos de la direccin. Si el plan de la organizacin est mal trazado, o si es puramente un arreglo improvisado, la direccin se hace difcil e ineficaz. Por otra parte, si es lgico, bien definido y dinmico para que atienda las necesidades del momento presente, entonces se ha logrado una buena direccin.

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Si la organizacin est bien diseada, las distintas partes de la empresa deben cumplir las funciones especficas que se les asigne dentro del plan de produccin.

4.3 Principios de Organizacin Toda ciencia est sujeta a principios que rigen su actuacin, y la Administracin tiene los suyos: - Principio de unidad de objetivo: la organizacin, en general, y todas y cada

una de sus partes, tienen que contribuir a que se alcance el objetivo de la empresa.

- Principio de la eficiencia: toda organizacin deber alcanzar sus objetivos con el mnimo de consecuencias o costos no buscados.

- Principios del alcance de la direccin: hay un lmite al nmero de personas que un individuo puede dirigir de modo eficaz.

- Principio de escalonamiento: en toda organizacin, la autoridad final tiene que encontrarse en algn punto, y entre este y todas y cada una de las posiciones subordinadas de la organizacin tiene que haber una lnea claramente establecida.

- Principio de delegacin: la autoridad habr de delegarse en el grado y el modo necesarios para que se alcancen los resultados esperados.

- Principios de la obligacin: la obligacin del subordinado respecto a su superior, por la autoridad que ha recibido por medio de la delegacin, es absoluta; ningn superior puede considerarse relevado de su obligacin por las actividades de su subordinado.

- Principio de paridad de la autoridad y la obligacin: la obligacin y la autoridad para llevar a cabo una tarea tienen que estar delegadas de modo claro y en igual medida.

- Principio de la unidad de mando: cada subordinado deber tener nicamente un superior.

- Principio del nivel de autoridad: en algn nivel de la organizacin, radica la autoridad para cualquier decisin que quede dentro de la competencia de la organizacin, y solamente las decisiones que no pueden tomarse en un nivel dado sern las que habrn de someterse a otro nivel ms alto de la organizacin.

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- Principio de la divisin del trabajo: la estructura de la organizacin deber dividir y agrupar las actividades de la empresa para que contribuyan del modo ms eficaz a sus objetivos. - Principio de la definicin funcional: el contenido de cada cargo y cada departamento tendr que estar claramente definido respecto a: actividades esperadas; delegaciones de autoridad; relaciones de autoridad implicadas dentro del cargo y departamento, y entre el cargo y el departamento y los dems departamentos de las dems unidades de la organizacin. - Principio de la separacin: cualquier actividad destinada a comprobacin de las actividades de un departamento, no deber asignarse a este ltimo. - Principio de equilibrio: la aplicacin de principios y tcnicas tiene que estar equilibrada desde el punto de vista de la eficacia general de la organizacin. - Principio de flexibilidad: para que alcance sus objetivos frente a medios circundantes variables, la organizacin tiene que ser flexible. - Principio de facilitacin de la funcin de jefatura: la estructura y las delegaciones de autoridad de la organizacin han de estar dispuestas de tal modo que faciliten el cargo de jefatura del director.

4.4 Planeamiento de la estructura de la organizacin En una agroindustria, como en cualquier otra empresa, el primer problema consiste en decidir qu clase de organizacin se necesita. Debe determinarse cules clases de trabajo tienen que ejecutarse y cmo debe disponerse ese trabajo para una actuacin ms eficaz. Se puede llegar a las mejores respuestas identificando, ante todo, el trabajo primordial de la organizacin, con base en sus objetivos; en segundo lugar, disponiendo este trabajo en conjuntos debidamente agrupados y equilibrados; y, en tercer lugar, disponiendo el alcance adecuado de supervisin correspondiente a cada puesto directivo.

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Este es el concepto de estructura, el cual puede definirse como la forma en que se dividen y atribuyen las funciones por realizar en bsqueda del logro de objetivos, y se asignan a unidades administrativas, las cuales deben dotarse de los recursos necesarios y de objetivos intermedios, en consonancia perfecta con los objetivos organizacionales. Para lograr esto, se utilizan las siguientes reglas de diseo: Organizar a base de objetivos (fines, misiones) - Todo el trabajo estar destinado a lograr los objetivos de la organizacin. - Cada elemento de la organizacin tiene objetivos. - La identificacin de los objetivos determinar, de por s, especies

fundamentales de trabajo. - La direccin tiene la responsabilidad de identificar el trabajo y proporcionar

servicios para que este realice. Organizar de abajo para arriba y de arriba para abajo - Se comienza por el puesto del director y se establecen delegaciones, en

orden descendente, hasta el nivel ms bajo de accin. - Se empieza, tambin, por grupos de labores distintas y se desarrollan

hasta la labor del director. - Se llega al mejor arreglo resultante de ambos planes de desarrollo. Agrupar en un solo conjunto los trabajos relacionados entre s - Agrupar es disponer el trabajo para la determinacin de puestos. - Agrupar es disponer los puestos para que constituyan funciones. - Debe evaluarse la inclusin de los elementos de la funcin, con base en su

finalidad. Equilibrar los agrupamientos - Deber hacerse el hincapi adecuado en cada funcin, e identificar y

agrupar la misin y los elementos en los que se apoya.

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- Si la empresa depende por igual de dos funciones, una y otra debern

tener igual rango y categora dentro de organizacin. Establecer un alcance adecuado de supervisin y control - Regla emprica aproximada: en los niveles mas altos, pueden estar

directamente supervisados 5 6 funcionarios, y 20 en el nivel ms bajo. Sin embargo, esto no es ms que una orientacin. Por ejemplo: una sola persona puede supervisar muchas ms labores similares repetitivas que labores no repetitivas.

- Las normas de la direccin afectan el alcance del control. El alcance es ms amplio si hay afirmaciones claras de polticas, de normas de actuacin y de presupuesto y procedimientos, o si, tal como se ha indicado ya, hay muchas labores repetitivas de naturaleza similar que reclaman poca supervisin en cada una de ellas.

- Los ayudantes personales de un jefe pueden no afectar materialmente el alcance de control, puesto que no desempean autoridad delegada; en este caso, sigue necesitndose una estrecha supervisin.

- Los subordinados y directores subordinados con mucha personalidad, ampliarn directamente el alcance de control: aceptan ms autoridad y responsabilidad delegadas.

4.5 Reglas prcticas de organizacin formal Es difcil encontrar uniformidad de criterios con respecto a esas reglas bsicas en el diseo y en el control de las estructuras. No obstante, se han propuesto las siguientes:

a) Todas las partes de una organizacin deben obedecer a un objetivo previamente definido.

b) Siempre que se confiere responsabilidad, debe acompaarse de la autoridad correspondiente.

c) En una organizacin, se deben establecer niveles de autoridad superiores, intermedios e iniciales, los cuales deben obedecerse y respetarse.

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d) Debe existir una autoridad coordinadora suprema, dotada de la misma responsabilidad.

e) En una organizacin, debe existir un limitado numero de subalternos en cada nivel de autoridad, con el fin de ejercer una adecuada coordinacin.

f) La autoridad superior de una organizacin debe establecer las normas de actuacin y atender los asuntos de excepcin.

g) Los deberes de cada cargo corresponden a una sola funcin principal. h) Las funciones principales de cada unidad administrativa deben agruparse

bajo una misma actividad principal.

4.6 El ciclo documental

Esta sistematizacin es lo que se denomina Ciclo Documental Administrativo, el cual se define como el proceso de correlacionar sistemticamente los diferentes instrumentos administrativos. En esa sistematizacin, existe una secuencia lgica, que debe ser respetada ineludiblemente, ya que los niveles de detalle y desagregacin para cada documento son diferentes, pero tiene su nivel ms grueso en el documento antecedente. El orden de formulacin de los documentos dentro de un estricto ciclo documental es el siguiente:

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Cuadro de

Plan de la Empresa

Manual de Estructura

Manual de Normas o Manual Descriptivo

Cuadro deAtribuciones

Plan de la Empresa

Manual de Estructuray Funciones

Manual de Normas oProcedimientos

Manual Descriptivode Clases

A continuacin, se describen brevemente cada uno de ellos y sus ntimas interrelaciones:

El Plan de la Empresa De una manera simple, se puede decir que este documento contiene el qu de la empresa, mediante la declaracin de voluntad de accin de la empresa para los plazos largo y corto, segn se trate de uno u otro. En principio, debe contener las definiciones de la misin, los objetivos generales y especficos de la organizacin, y un anlisis de entorno, que puede ser afectado por el mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Se sealarn, tambin, los recursos involucrados en el proceso y las actividades por ejecutar, as como los responsables de las diferentes actividades y los tiempos de ejecucin. En las tcnicas de planificacin, se conocen como las tres P: plan, presupuesto y programa.

Manual de Estructura y Funciones Es el documento que ocupa el segundo nivel dentro del ciclo documental, y se deriva directamente del Plan de la Empresa. En l se seala el dnde de las acciones de

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la empresa. Su expresin ms simple es el organigrama, que debe considerarse, para estos efectos, como una simple representacin de las relaciones jerrquicas de los diferentes grupos que constituyen la estructura en las llamadas unidades administrativas. El Manual de Estructura y Funciones debe contener la siguiente informacin: nombre de la unidad administrativa, objetivos asignados los cuales necesariamente deben estar en concordancia con los expresados en el plan - sealamiento del nivel de la unidad, funciones asignadas a la unidad - que deben estar en concordancia con los objetivos de la misma unidad - posicin jerrquica dentro de la estructura - sealando unidades superiores, inferiores y colaterales - productos caractersticos - especificando los resultados de las acciones de la unidad, ya sea como un bien material o documentos ms frecuentes que produce la unidad - dotacin de personal - sealando no solo el nmero de puestos de la unidad sino tambin su nomenclatura, en funcin del Manual descriptivo de puestos. Manual de Normas y Procedimientos Es el tercer documento del ciclo, pero ocupa el mismo tercer nivel que el Manual Descriptivo de Puestos. En l se describe el cmo de las acciones de la empresa, las normas y procedimientos de cada una de las funciones que se realizan en las unidades administrativas. Deben especificarse el objetivo del procedimiento, los procedimientos por utilizar en el proceso de produccin, los pasos detallados de cada etapa, con mencin especial de los puestos y lugares donde se desarrollan y, de ser posible sealando los tiempos medios por utilizar. Debe recordarse que los procedimientos son los nervios de la Administracin, y que se realizan con cortes horizontales a lo largo de toda la estructura. Por esa razn es conveniente graficarlos mediante una grfica de recorrido, aparte de los normales flujogramas que son ineludibles.

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Manual de Personal Al igual que el Manual de Procedimientos, este cuarto manual ocupa el tercer nivel dentro del ciclo. En l, se describen los quines de la organizacin. Deben sealarse el titulo del puesto o clase, la naturaleza del trabajo por efectuar, y las tareas tpicas, las cuales deben estar en concordancia con las funciones y los procedimientos sealados en los manuales anteriores. Detalladamente, deben indicarse las condiciones de trabajo, las responsabilidades de los funcionarios y , finalmente, los requisitos requeridos para una adecuada ejecucin de las tareas asignadas. Para la formulacin de este manual, es necesario acudir a las tcnicas de la Administracin de recursos humanos. Cuadro de Atribuciones Este es el quinto documento del ciclo y ocupa el cuarto nivel, ya que se deriva de la unin del Manual Descriptivo de Clases y del Manual de Procedimientos. En l , la especificacin del quin se seala al detalle ms fino, porque atiende a criterios de la jefatura inmediata de los trabajadores, en cuanto a su conocimiento de las habilidades especificas de cada empleado a su cargo. Este documento no es indispensable, pero ayuda a distribuir mejor las cargas de trabajo en cada unidad administrativa. Es sumamente dinmico, pues deben construirse cada vez que cambie la conformacin de personal de la unidad administrativa para la cual fue preparado.

4.7 El ciclo documental La delegacin constituye, junto con la divisin del trabajo, lo que se puede considerar como base del proceso organizativo. El principio de la delegacin representa el centro de todos los proceso de la organizacin formal. La delegacin significa que una persona superior concede autoridad parcial a otra persona. Implica una doble responsabilidad, por cuanto el funcionario que recibe una autoridad por delegacin, se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de la tarea delegada; pero, en ultima instancia, el superior sigue siendo responsable por el cumplimiento final del mandato.

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Se puede definir la delegacin como el acto bilateral mediante el cual una jefatura confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la autoridad que necesita para desempear tales funciones. La delegacin le permite a la jefatura, ampliar su mbito de supervisin, y al subordinado le ofrece mayor flexibilidad en sus actuaciones, libertad para tomar decisiones y un ambiente ms favorable para crear iniciativas.

4.8 Por qu, cmo y cundo delegar Delegar no significa quitarse de encima responsabilidad, sino que es uno de los momentos ms racionales del proceso administrativo. Delegar implica compartir con un subalterno acciones que, por alguna razn vlida, no se pueden efectuar personalmente. Por qu se delega? Porque el mbito de control se ha ampliado tanto que no puede controlarse personalmente, y se requiere que alguien ms lo haga por nosotros; porque no se conoce el proceso lo suficientemente bien y entre los colaboradores hay un experto en esa materia; porque la distancia a la que se efecta el proceso no permite estar all siempre; o porque el costo de la accin supera el valor agregado de nuestro trabajo. Cmo se delega? Se delega otorgando responsabilidad de actuacin, es decir, dicindole a la persona en quien se delega lo que se espera que haga; pero, fundamentalmente, se delega otorgndole autoridad a la persona para hacer lo que se le pide que haga. Delegar es compartir autoridad y poder con las personas en quienes se delega. Cundo delegar? Cuando racionalmente sentimos que nuestra gestin de direccin y control no est siendo lo suficientemente eficaz para mantener los procesos orientados correctamente al logro objetivos propuestos.

4.9 La divisin del trabajo Junto con la delegacin, la divisin del trabajo constituye el principio ms importante del proceso organizativo. El acto de dividir el trabajo nace cuando una persona o unidad administrativa tiene que atender una tarea tan grande o tan diferente que no puede ser

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atendida por ella sola. Este proceso se conoce comnmente como divisin del trabajo, y consiste en la ubicacin eficiente de una labor entre individuos o unidades organizativas. El propsito de la divisin del trabajo es facilitar el cumplimiento de labores al agruparlas segn su naturaleza. Para efectuar esta divisin, es necesario tener una idea clara de la actividad por realizar y de las interrelaciones del personal de una agroempresa. Es bueno destacar que, desde el punto de vista administrativo no es posible decidir cmo se organizar una tarea sin conocer antes cmo est dividido el trabajo. Motivos para dividir el trabajo En primer lugar, uno de los motivos para dividir el trabajo es la diferencia real de capacidad, habilidad, vocacin o simpatas manuales o intelectuales de las personas como resultado de la preferencia por determinadas actividades. En segundo lugar, cuando las personas trabajan en un campo reducido adquieren, por la repeticin de las mismas tareas, una especializacin en el cumplimiento de esas tareas y, como consecuencia, se obtiene un mayor rendimiento en el trabajo. Tercero, la proyeccin de una labor en el tiempo o en el espacio hace imposible que una misma persona realice dos labores diferentes o est en sitios distintos simultneamente. Cuarto, el campo de los conocimientos cientficos y de las tcnicas es tan amplio, que hace imposible que una persona pueda dominar o conocer todos sus aspectos. Limitaciones y obstculos que se presentan a la hora de dividir el trabajo En primer lugar, en cualquier empresa la divisin del trabajo depende del objetivo de la estructura administrativa, del grado de coordinacin existente y del mbito de control. En resumen, la divisin del trabajo depende, en general, del tamao y la complejidad de la empresa

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Por otra parte, la divisin del trabajo es el resultado de un proceso de planeamiento formal, de la organizacin de una empresa, pero, como toda produccin de interrelacin humana, ese proceso se ve influido por una

serie de factores subjetivos. Estos factores subjetivos constituyen las limitaciones de la divisin del trabajo, a saber: Primera limitacin: la divisin del trabajo debe llevarse hasta un lmite que permita al individuo usar su inteligencia y habilidad, y no convertirlo en un autmata. La tarea mnima que realice un hombre debe ser siempre una base dentro de un proceso de trabajo. El

individuo que realice un trabajo debe ser siempre su resultado. La tarea debe constituir un problema que demande la utilizacin del raciocinio, es decir debe encerrar un elemento de habilidad o criterio. No existe un machote o patrn para decir cul es el grado ptimo de especializacin. Segunda limitacin: la magnitud o porcin de la jornada de trabajo que se le asigne a un empleado, debe establecerse con base en un promedio del trabajo que realicen diferentes empleados en circunstancias semejantes y en condiciones normales. Solo en casos de excepcin la jornada de trabajo puede superar el promedio previsto. Tercera limitacin: esta se puede considerar como de carcter tcnico. Puede ser limitada, tambin, por una ausencia de oferta de mano de obra. Cuando esta oferta disminuya, el trabajo existente debe dividirse entre el nmero de empleados existentes, lo cual hace que el grado de divisin del trabajo vare en magnitud segn la oferta de

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mano de obra aumente o disminuya en una determinada actividad. Especialmente, este factor influye en la divisin del trabajo, cuando la reduccin de la oferta de mano de obra es drstica.

4.10 Niveles de autoridad y responsabilidad Como consecuencia de la estructura jerrquica, la organizacin formal presenta diferentes niveles de autoridad y responsabilidad, que pueden clasificarse en los siguientes tres estratos: jefaturas superiores mandos medios operarios

4.11 Importancia de la unidad de mando Qu se entiende por mando en Administracin? Mando es la capacidad de una jefatura para requerir accin de manera creativa por parte de los subalternos. Desde el punto de vista de la organizacin, el mando se fundamenta en una unidad, y su mayor atractivo es la simplicidad del principio denominado unidad de mando. Unidad de mando significa que, en cada empresa o unidad administrativa, debe existir una sola autoridad formal que d las ordenes, tome las decisiones principales y reciba los informes sobre el cumplimiento de los deberes. Expresado de otra manera, significa que los subordinados deben obedecer y dar cumplimiento a sus deberes, acatando las rdenes de una nica jefatura. Nadie puede tener dos jefes o recibir rdenes de dos personas en un mismo momento. Este principio tiene como finalidad lograr la disciplina y el respeto que debe existir entre un superior y sus subalternos desde el punto de vista formal.

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. En la actualidad, el principio de unidad de direccin o mando implica que, para que haya una verdadera administracin armnica de labores, debe existir una autoridad que tome las decisiones, coordine su cumplimiento y dirija el funcionamiento de una empresa con base en el liderazgo o motivacin. Esto por cuanto, como se ha citado en otras oportunidades: Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo, tanto en el mundo animal como en el de la Administracin, y tropieza con las mismas dificultades para sobrevivir.

5. La Direccin

ireccin puede definirse como el proceso mediante el cual un superior jerrquico orienta e influye imaginativamente sobre el trabajo de otras personas, eligiendo y alcanzando metas especficas y mediando entre el

individuo y la organizacin de tal forma que ambos obtengan la mxima satisfaccin. La direccin es la fase de la administracin en la que se logra la realizacin eficaz de todo lo planeado y, por esta razn, algunos prefieren llamarla fase de ejecucin. Es funcin de la jefatura superior guiar y supervisar las actividades de los subordinados de manera que estos coordinen sus actividades y estn debidamente motivados para ejecutar las rdenes, con lo cual se garantiza el xito de la organizacin. Pero dirigir no es solo emitir rdenes. La gerencia de una agroindustria al igual que en otras reas empresariales debe cuidar cuatro aspectos muy importantes en su gestin

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gerencial: debe tomar decisiones, es decir, debe asumir la responsabilidad de escoger entre las diferentes opciones que se le presentan en un momento dado, ya sea que lo haga colegiadamente, compartiendo con otras personas la toma de decisiones, o unilateralmente. La forma de hacerlo puede ser muy variada. Puede hacerlo de una manera intuitiva o puede emplear mtodos tan sofisticados como los rboles de decisiones. Pero la gerencia debe decidir. Dirigir tambin implica comunicar. Comunicar es administrar, por lo que la gerencia debe crear un sistema de informacin que le permita mantenerse informada de lo que pasa y mantener informados a sus colaboradores. Abrir canales es una accin importante del proceso de direccin, y cada direccin crea su propio canal segn sus necesidades. Como se mencion anteriormente, otra parte importante de la accin de dirigir consiste en motivar. Motivar significa crear impulsos positivos en los colaboradores, lo cual se logra no solo felicitando sino tambin corrigiendo positivamente las acciones incorrectas que realizan. Es prestar atencin personal a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Una buena labor de direccin invariablemente es motivador. Finalmente, una parte importante de la direccin es la capacitacin. A la direccin le corresponde desarrollar al equipo de trabajo, enseando los procesos, creando un ambiente de crecimiento personal, e innovando en tcnicas de trabajo aunque sean simples. La construccin de los nichos de mejora continua forma parte de esta labor de capacitacin.

5.1 La esencia de mando La funcin directiva se compone de los procesos y tcnicas utilizados para dar rdenes e instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como originalmente

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fueron planificadas. Las jefaturas deben considerar su funcin de mando como el medio para conseguir un objetivo importante: la realizacin del trabajo. Ello exige que el superior sea accesible. De conformidad con el principio de la unidad de mando, toda orden o instruccin debe proceder nicamente de la jefatura superior inmediata. Las rdenes son el lazo de unin entre la planificacin y la organizacin, por una parte, y la realizacin y el control, por otra, y puede decirse que constituyen el disparador de la accin administrativa. La orden es la instruccin que se utiliza para iniciar una actividad, detenerla o modificarla. Caractersticas de una buena orden La orden debe poder ser cumplida: Una caracterstica esencial de toda orden es que debe ser razonable. Las rdenes absurdas no solamente minan la moral, sino que, adems, resultan impracticables. Para juzgar si una orden puede o no ser razonablemente cumplida, la jefatura no debe tener en cuenta nicamente su punto de vista, sino que ha de tratar de ubicarse en el lugar del subordinado. Una buena orden debe ser compatible con los fines y los objetivos de la organizacin. Otra caracterstica que debe tener una buena orden es contar con los medios para poder ser ejecutada. Estos medios son tanto los materiales como los morales. Por esa razn, toda orden debe estar ubicada dentro del marco de referencia que proporcionan los objetivos de la agroempresa y apoyarse en el plan de empresa. La orden debe ser inteligente: Para que una orden pueda ser fcilmente entendida por un subordinado, deber ser comprensible, completa y clara. No puede esperarse que un subordinado cumpla una orden que no entiende. La orden dada en un vocabulario que el subordinado no comprende, no puede ser considerada como tal.

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* Si bien es cierto que las instrucciones dadas deben ser claras, ello no implica que necesariamente deben ser largas. Debe tenerse presente que lo que aparece como claro y completo para la jefatura que emite la orden, no siempre lo es para el trabajador que la recibe y debe ejecutarla. * Tono apropiado de la orden: El tono que utilice la jefatura para transmitir la orden afecta en diferentes grados la aceptacin por parte del trabajador y la actuacin de este. Una jefatura eficiente sabe hacer uso de maneras suaves, sin alardear de poder y de autoridad cada vez que da una orden. El tono de la orden debe ser tal que estimule de buen grado su aceptacin. Supervisin de las rdenes Para que una jefatura pueda desempear eficazmente su funcin de dar instrucciones, es necesario que las supervise para ver si se han cumplido o no. Por otra parte, sin la debida supervisin es dudoso que los subordinados adopten la actitud adecuada respecto a las instrucciones. Algunos subordinados necesitan este control ms que otros. De todas maneras, un recordatorio sirve incluso para que el mejor subordinado se d cuenta de que la jefatura realmente quera que se cumpliera lo que se haba ordenado, y de que todas las instrucciones han de tomarse en serio.

6. La Coordinacin: Objetivo Interno de la Empresa

a coordinacin es un proceso mediante el cual la empresa agroindustrial consigue ordenar los esfuerzos y la unidad de accin de un grupo para el logro de los objetivos buscados en el plan de empresa. Este proceso no

se realiza como una funcin aparte, sino que se lleva a cabo al mismo tiempo que se ejercen las funciones bsicas directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar.

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La coordinacin es la sincronizacin de los esfuerzos de los participantes de la empresa agroindustrial, para obtener la adecuada cantidad, oportunidad y calidad de ejecucin, de forma que sus esfuerzos aunados conduzcan al logro del objetivo propuesto en el plan de empresa. La coordinacin es el esfuerzo destinado a conseguir un adecuado engranaje entre las funciones y las fuerzas de las diferentes unidades administrativas que componen una empresa, con el objeto de que el fin propuesto se alcance con un mnimo de friccin y un mximo de eficacia colaboradora. La coordinacin conduce a la sincronizacin y unidad de accin de un grupo de personas en una organizacin, y uno de los objetivos principales de toda jefatura es conseguir esa coordinacin.

6.1 Significado de la coordinacin y su importancia para toda empresa La coordinacin es el proceso integrador por medio del cual se ajustan las partes entre s, de modo que funcionen armnicamente y sin fricciones o duplicaciones, y dando cada sector o individuo su mxima contribucin a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa en particular. El propsito principal de la coordinacin es sincronizar las distintas acciones de distintos individuos; su principal obstculo es precisamente eliminar o disminuir, lo ms posible, las consecuencias de los puntos de vista opuestos o distintos que lleven iniciativas heterogneas. La coordinacin es ... la disposicin ordenada del esfuerzo del grupo, para dar unidad de accin con vistas a un propsito comn.

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A travs de la coordinacin, como objetivo interno, se satisface plenamente el mismo concepto filosfico de la Administracin: el esfuerzo cooperativo para alcanzar un objetivo social que ningn individuo por s solo puede lograr. Cuando no se coordinan las labores y los esfuerzos, se puede llegar a un estado conflictivo o a restringir sustancialmente la eficiencia o el xito del trabajo. La importancia de la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver, sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo, se puede ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, sea este deportivo o cultural. 6.2 Formas para lograr la coordinacin Hay cuatro formas fundamentales para alcanzar un esfuerzo.

Contacto directo Coordinacin en poltica y planificacin Reciprocidad Coordinacin como proceso ininterrumpido

El principio del contacto directo establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin necesidad de que ellas sean del conocimiento y permiso previo de la jefatura superior. A travs de este principio, se plantea implcitamente que la coordinacin se logra en primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador, y adems que debe comenzar de abajo hacia arriba.

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Segn el principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin, es conveniente lograr una armona de criterios y de esfuerzos desde las etapas iniciales de la formacin de la agroindustria y su plan de empresa. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas para el xito de la empresa, y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las metas, las polticas y los planes de trabajo. En cierta forma, este principio exalta el sentido de participacin y de pertenencia en los asuntos de la agroempresa, a travs de ese medio coordinador. La reciprocidad de todos los factores, al igual que los otros aspectos, la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. Este principio lleva a la misma concepcin de que la coordinacin debe ser el objetivo interno de toda empresa, ya que a travs de ella se amalgaman todos los esfuerzos individuales. El principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se realicen ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzo. La coordinacin, a travs de este principio, se considera un mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidad de los miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso, es necesario un adecuado sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento, se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen. La buena coordinacin limara los puntos crticos segn vayan apareciendo; la coordinacin excelente se anticipara a ellos y prevendr inclusive que puedan ocurrir.

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7. El Control

or control se entiende el proceso de comprobacin destinado a determinar si se siguen o no los planes y si se estn haciendo o no progresos hacia la consecucin de los objetivos, a determinar si existen

o no desviaciones y, si fuese preciso, corregir cualquier desviacin. El control tiene por objeto sealar los puntos dbiles y los errores, con objeto de rectificarlos y evitar que volver a ocurrir. Sin control, las jefaturas no pueden completar su tarea administrativa. Si se produjeran diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas, se debern tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la elaboracin de nuevos planes y la fijacin de nuevos objetivos. Sin planificacin no puede haber control, pero sin control no puede haber una ejecucin correcta.

7.1 Requisitos de un sistema de control Para que un sistema de control sea eficiente, es necesario que cumpla algunos requisitos, entre los que se encuentran los siguientes: * Los controles deben ser comprensibles. El sistema de control debe estar diseado de forma que sea lo menos complicado posible, y que sea comprendido por el nivel de funcionarios al cual se aplica. * Los controles han de registrar rpidamente las desviaciones. Deben detectar rpidamente las desviaciones. Cuanto antes se conozcan los errores y desviaciones, se podrn adoptar ms oportunamente medidas correctivas y reorientar las acciones.

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* Los controles han de ser apropiados. Un sistema de control no debe exigir ms informacin que la absolutamente necesaria para la toma de decisiones. * Los controles han de ser econmicos. Los medios de control deben compensar los gastos que provocan, y deben resultar econmicos, no solo por su costo de operacin, sino tambin por el valor de lo que resguardan. * Los controles han de tender a una accin correctiva. No es suficiente que el control revele las desviaciones que se hayan producido, sino que tambin es necesario que pongan de manifiesto quin es el responsable y cundo han ocurrido. * Los controles deben recaer sobre las acciones, no sobre las personas. Un sistema de control debe ser confiable y, por lo tanto, las personas que trabajan con l deben saber que se busca mantener las acciones dentro de los parmetros determinados, y no descubrir culpables de los errores.

7.2 Fases fundamentales en el proceso de control Para poder controlar en forma eficaz, es necesario seguir las tres fases fundamentales del proceso de control: * El establecimiento de normas Las normas son criterios frente a los cuales se pueden juzgar los resultados. Al planificar, se determinan los objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Estos objetivos se transforman en criterios, es decir, en las normas con las cuales se ejerce el control.

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Puesto que el nmero de normas que pueden utilizarse para determinar la actuacin es muy elevado, se hace preciso fijar normas respecto a puntos estratgicos de control. Se seleccionarn como normas estratgicas aquellas que mejor reflejen si se estn alcanzando o no las metas propuestas. * La comprobacin de las actuaciones La planificacin se materializa en la ejecucin y el control vela porque esta logre los objetivos y las metas propuestas originalmente en el plan. Este proceso es el que conocemos como comprobacin de las actuaciones y es el que siendo parte del proceso de control permite introducir las variaciones que son necesarias cuando estas realmente lo sean. * La accin correctiva Despus de revisar, si se encuentra alguna desviacin es necesario determinar las diferentes causas por las cuales se ha producido, y el jefe deber tomar medidas correctivas. El mero descubrimiento de condiciones anmalas no supone ningn control. El control se ejerce tomando la accin correctiva, por parte de quien tenga autoridad sobre las operaciones afectadas. Las correcciones son de dos tipos: las operativas, que ponen las acciones en capacidad de lograr lo establecido previamente en el plan de empresa, y las metodolgicas, que obligan a revisar los parmetros utilizados en el proceso de planificacin, y a que estas sean ms rigurosos y reales. Ambas correcciones son de orden histrico y deben documentarse apropiadamente.

7.3 Los tipos y principios de control Los principios para el control eficaz, pueden agruparse en tres tipos bsicos segn: 1) su propsito y naturaleza, 2) su estructura organizativa y sus planes, y 3) su proceso.

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* Por su propsito y naturaleza, el control debe:

a. Basarse en objetivos, para recibir orientacin hacia lo que debe conocerse y posteriormente, poder actuar de manera correctiva cuando sea necesario. Los objetivos sirven, adems, para que el personal adquiera capacidad de auto dirigirse.

b. Ser eficiente, para detectar la separacin entre lo planificado y lo realizado, lo cual es muy importante para evitar que las tcnicas administrativas se vuelvan costosas, complejas y gravosas, como sucede en aquellas empresas que no tienen adecuados sistemas de control.

c. Ser de responsabilidad de las jefaturas, para establecer y mantener adecuados procedimientos que le permitan a la direccin ejercer sus importantes funciones.

d. Tener proyeccin, lo cual quiere decir que sirve para orientar las futuras actuaciones, con base en los hechos pasados y presentes.

e. Establecer medios directos de informacin y anlisis, a fin de garantizar la calidad de las labores de todo el personal, lo cual no impide que tambin, como complemento, se puedan usar procedimientos indirectos de control.

* De acuerdo con la estructura organizativa y los planes, los principios de control deben:

a. Estar basados en planes y constituir requisitos para el control, para asegurarse a travs de ellos, el cumplimiento de las metas.

b. Adaptarse a la organizacin administrativa, lo cual constituye el principio de uniformidad, que significa que "... toda cifra y todo informe usados con propsitos de control, deben ser expresados en trminos de la estructura de la organizacin".

c. Ser especficos para las necesidades de control de la direccin de la agroempresa, pues, a pesar de que sus bases sean universales y por tanto de aplicacin general a todas las organizaciones, cada una de ellas tiene problemas directrices particulares.

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* El proceso de control requiere tcnica y arte, y para ello se basa en los siguientes principios:

a. Establecimiento de estndares confiables que, junto con el principio de la comparacin, con metas o normas predeterminadas, le sirven para satisfacer los planes y objetivos.

b. Todos los informes o cifras que se usan para fines de control deben presentarse en trminos de las normas de rendimiento establecidas, y, cuando sea necesario, comparativamente con el rendimiento en el pasado. Al efectuar las comparaciones con una norma fijada de antemano, es posible conocer lo que se ha logrado y tambin analizar las causas de las diferencias. Por eso, el control siempre debe establecer normas bsicas.

c. La determinacin y el conocimiento de aspectos estratgicos de la empresa, como se indic, son funciones exclusivas de la alta direccin.

d. El principio de la excepcin: el director de una empresa agroindustrial solamente debe recibir informes condensados, concisos, invariablemente de carcter comparativo, que cubran sin embargo, todos los elementos que afectan la direccin, y aun estos sumarios deben revisarse cuidadosamente.

e. El control debe ser flexible, a fin de que pueda adaptarse a las cambiantes estructuras administrativas, y para que subsistan los sistemas, a pesar de las constantes discrepancias con los planes.

f. El sistema de control debe someterse a revisiones peridicas, a fin de valuar su calidad e introducir los ajustes necesarios para que sea til, lo cual constituye por s otro principio.

g. La utilidad se mide a travs del valor de los hechos reportados, y depende de la adecuacin del perodo que cubren los informes y de la oportunidad con que ellos se presenten. Algunas veces, un informe anual es adecuado, en tanto que, para otras actividades, es imprescindible un tiempo menor, que en control de calidad puede ser muy pequeo, hasta de minutos.

h. La accin es otro principio muy importante en el proceso de control, por el hecho de que ella se justifica solo si se toma para corregir las desviaciones en relacin con lo planificado. Es decir, la accin da un sentido de propsito para conocer y justificar las diferencias entre los planes existentes y las realizaciones y para determinar nuevas metas en ese campo, en el de la administracin de personal y en el de la direccin.

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i. Finalmente, el orden material y el social sirven de marco al control, considerando que el orden de la primera ley del Universo y, por supuesto, es por completo fruto de la organizacin. El orden material est representado muy bien en el aforismo "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"

Todos los anteriores principios se hacen operativos a travs de buenas tcnicas, por lo cual se estudiarn a continuacin.

7.4 Las tcnicas de control Al igual que sucede con otros procesos administrativos, antes de llegar a determinar la mejor tcnica de control aplicable en cada caso deben analizarse las situaciones particulares de la empresa agroindustrial. En ocasiones, en donde es posible establecer estndares previos para el control, como sucede en las industrias en las que es factible efectuar mediciones cuantificables y llevar controles de calidad. Hay otras tareas que se repiten, que pueden medirse y, por lo tanto, compararse con metas preestablecidas, pero que, por estar sujetas a fluctuaciones, requieren la ayuda de otros mtodos complementarios para ser controladas adecuadamente, entre ellos el de anlisis estadstico y econmico.

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Finalmente, algunas situaciones son imprevisibles, por lo que resultan muy difciles de controlar con normas. Para evaluar y medir las metas, en comparacin con las realizaciones y viceversa, es conveniente elaborar cuidadosamente el procedimiento y los estndares de ejecucin, pues ambas fases son inseparables. Como ltima etapa dentro del proceso de control, est la confrontacin o verificacin de los resultados, que en definitiva indicar si el procedimiento est operando en la forma planeada. Los registros agroindustriales mencionados anteriormente son una fuente muy importante de informacin para realizar el control. Cuando se establece un sistema de inspeccin, se debe delegar la necesaria y discrecional autoridad que los funcionarios requieren para actuar; es necesario controlar el empleo de la autoridad delegada, mediante procedimientos adecuados, como los indicados en los apartados de organizacin y direccin. Ms importante aun que un sistema rgido de inspecciones, es despertar en el personal la responsabilidad acerca del auto anlisis y la evaluacin de las propias labores. Por eso, la tica profesional y la moral sirven como medios de control para el personal. El control significa ms y ms correlacin de muchos factores, ms que la interrelacin de las partes en un todo. De aqu se deriva la importancia de la coordinacin como medio de control. Por medio de contactos directos, coordinacin entre labores de poltica y de planificacin, reciprocidad de todos los factores y entendimiento de que el control es ininterrumpido, se puede lograr un sistema armnico de trabajo que facilite el autocontrol, al cual se ha hecho ya referencia.

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La accin correctiva, que constituye la tercera tcnica de control, se puede obtener combinando entre s algunas de las siguientes etapas:

a. Ajuste fsico interno y externo de aquellos factores que demuestran necesitarlo, para adecuar las realizaciones a la satisfaccin de las metas o su revisin y cambio.

b. Revisin de las tcnicas y enfoques directrices, y cambio del personal. c. Entrenamiento adecuado del personal. d. Modificacin de los planes cuando la prctica demuestre su necesidad. e. Mejoramiento de las motivaciones en el personal, para lograr de l

realizaciones mayores y auto control. Finalmente, se mencionar la existencia de tcnicas grficas de control, de las cuales la ms usual y fcil de aplicar a una empresa agroindustrial es el cronograma o grfica de Gantt. 7.5 La grfica Gantt Una de las herramientas administrativas ms antiguas (presentada por su autor Harry Gantt en 1918), ms fcil de usar y ms flexibles en la Administracin, es la grfica de Gantt tambin denominada diagrama de barras. Qu hace que un dispositivo tan sencillo sea tan significativo? Bsicamente cuatro motivos:

Est basado en un planeamiento previo de la empresa, cuidadosamente desglosado en actividades.

Se caracteriza por su simplicidad en s mismo y la facilidad para entenderla. Es muy fcil de actualizar, para mostrar el estado actual de las actividades

en la empresa con propsitos de control. Se puede combinar con otros elementos de evaluacin y ser en si mismo

un proceso holstico. La grfica de Gantt combina as las funciones de planeamiento y de programacin.

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7.6 Proceso de elaboracin de la grfica Gantt Para poder desarrollar una grfica de Gantt, es necesario desglosarla en actividades significativas, estimar el tiempo de cada actividad identificada y programar la secuencia de inicio y finalizacin dentro de la cadena de actividades que conforman la empresa. (Tambin, se pueden efectuar estimaciones monetarias para las mismas actividades) (Ver figura 1). As, construir la grfica obliga a realizar un saludable ejercicio de planeamiento.

Figura 1. Proyecto de Construccin de una Planta Agroindustrial

ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESOR DURACION (semana)

Ningunos 4Cimiento, paredesA

A 2Plomera, electricidadBA 3TechosC

A 1Pintura exteriorDB, C 5Pintura interiorE

El formato de la grfica de Gantt es bsicamente el de una matriz, y como tal est compuesto por filas y columnas (figura 2). En ella, se insertan barras que representan las actividades y su extensin en tiempo. Las barras son compuestas, para indicar los avances en relacin con el tiempo estimado para la actividad en cuestin. En el lado izquierdo del diagrama, se encuentra la lista de las actividades. El tiempo se muestra horizontalmente en el lado derecho, como se dijo, mediante barras (figura 2). La longitud de cada barra de actividad representa el 100% del tiempo necesario para completarla.

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Una segunda barra superpuesta representa el avance en el tiempo. En el da del informe, se sombrea cada barra para mostrar el grado de avance obtenido.

Figura 2. Diagrama de Gantt PROGRAMA:

La unidad bsica de la grfica de Gantt es la actividad, la cual se define como el elemento menor de un proyecto caracterizado por: uso de un tiempo definido, aplicacin de una tcnica de trabajo especifico, o el uso de un tipo de recurso particular. Como se indic, siempre se representa como una barra horizontal, y su longitud, aunque no est en una escala, representa el tiempo que emplear, privilegiado por encima de las otras caractersticas (figura 3).

FECHA:

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Figura 3 Grfica de Gantt

X

Y

Z

JUNIOHOY

JULIO AGOSTOACTIVIDA

Para efectos de anlisis, una actividad con respecto a otra, puede ser secuencial cuando una necesariamente sigue a otra; en este caso, pueden ser precedentes o antecedentes; simultneas, cuando pueden ser efectuadas en el mismo momento, porque usan diferentes recursos o recursos independientes. Finalmente, las actividades son independientes cuando su ejecucin no tiene relacin con otras actividades del mismo proyecto Se puede aadir una columna a la matriz, para especificar el responsable de cada actividad. En este caso, la grfica se adecua al programa de alerta temprana que debe tener todo proyecto bien diseado.

7.8 Limitaciones La mayor incapacidad de la grfica de Gantt es la dificultad de mostrar visualmente las relaciones entre las actividades: los proyectos son, en realidad, una secuencia de actividades. Esto hace imposible mostrar cules actividades se ven afectadas al retrasarse una en particular.

7.9 Comentario final Sera difcil sobrestimar el valor prctico de la grfica de Gantt. Sin duda es la herramienta que con ms frecuencia se utiliza en los procesos de seguimiento y control en Administracin. Para finalizar, en la figura 4 se presenta el flujograma completo de un sistema de controles aplicado a un proyecto.

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Figura 4. Grfica Gantt para el Proyecto de estudio de mercadeo de consumidores

7.10 Efectos de control en el desarrollo de la planificacin

Se puede asegurar que planificacin y control son las imgenes del mismo objeto reflejadas en un espejo: son las dos caras de la misma moneda. Como se seal anteriormente, ante diferencias entre las realizaciones y las metas fijadas se debern tomar medidas correctivas, las cuales pueden incluso llevar a la confeccin de nuevos planes y la fijacin de nuevos objetivos. Sin planificacin no puede haber control, pero sin control no puede haber ejecucin correcta. Entonces, el control surte un efecto sobre el desarrollo de la planificacin: le da medicin, seguimiento y correccin, y sirve de base para reformular de nuevos planes.

8. El Plan de Negocios

a planificacin tiene en la empresa un propsito: guiarla al logro de sus objetivos de la manera ms racional y econmica posible.

En los ltimos aos se han elaborado diferentes modelos de planificacin, e incluso, se han desarrollado modelos conceptuales que presentan una diferencia apreciable en cuanto al enfoque. Pensamos que para un empresario agroindustrial es necesario contar con un instrumento sencillo pero prctico que le permita plasmar.

L

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el esfuerzo planificador. Este instrumento, que se desarrolla especialmente para esta cartilla se denomina plan de negocios y es la etapa previa a la formulacin de otros dos instrumentos gerenciales como son el plan de mercadeo y el plan financiero de la empresa. La presentacin del instrumento se hace de una manera esquemtica, en el entendido que la persona que lo va a desarrollar tiene la informacin de cada una de las etapas y pueda verterla en el esquema.

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Plan de Negocios

Nombre de la Organizacin

Concepto de NegocioiaResumir las claves tecnologicas, conceptos O estrategias en las que se basa su negocio

Exposicion del ObjetivoExponer claramente a largo plazo el objetivo de su organizacion. Usar palabras que ayuden al desarrollo de la organizacion, pero de forma tan conicsa como sea posible

Que Hacemos

Qu queremos

Cunto queremos

Metas Indicar objetivos especificos mensurables. Exponer los objetivos de cuota de mercado.

Quienes somos

El Equipo Nombrar al director general y a las personas Clave de la direccion incluir logros anteriores. Resumir los aos de experiencia en este equipo

Donde estamos situados

Resumen del MercadoEl mercado: pasado, presente y futuro. RevisarCambios en la cuota de mercado, liderazgos, Participantes, fluctuantes del mercado, costos,Precios, o competencia que proporcionen una Oportunidad para el exito de su organizacion.

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CompetenciaAnalizar a la competencia.

Resumir las ventajas competitivas de su

OportunidadesProblemas y oportunidades.

Exponer las necesidades del consumidor ydefinir la naturaleza de las oportunidades del

Riesgos y ventajasResumir los riesgos del proyecto propuesto.

identificar los riesgos.Resumir cmo pueden controlarse los riesgos.

Aislar los problemas y decisiones clave que precisan una solucin a corto plazo.

Aislar los problemas que precisan una solucin a largo plazo. Exponer las consecuencias de

Con quin competimos

Cules posibilidades

Cules peligros

PLAN DE MERCADO

PLAN FINANCIERO

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9. La Agroindustria, la Competencia y la Globalizacin

ara finalizar, se incluye la siguiente reflexin: qu esperar de la agroindustria? Al inicio de esta cartilla, se mencionaba que la agroindustria ana las caractersticas de la agricultura y de los procesos

industriales. Este es un fenmeno propio de la globalizacin, donde se producen mezclas de elementos con el fin de lograr un nuevo resultado. El resultado que se espera de la agroindustria es que contribuya a desarrollar y magnificar el esfuerzo productivo del agro, y mejore las condiciones de vida de las personas involucradas. Para esto, debe enfrentar un aspecto no siempre explicitado: la competitividad. Ser competitivo es mantener abierto un nicho de mercado apropiado para poder desarrollar los objetivos empresariales. Para ser competitivo, es necesario diferenciar nuestro producto del de la competencia, lo cual es posible mejorando la calidad, dndoles nuevos usos a productos tradicionales, y haciendo que los precios sean atractivos y generen un rendimiento adecuado para la empresa. Se logra brindando un servicio de calidad, en el cual el cliente perciba al productor como cercano a l. Se consigue, adems, con la responsabilidad en el cumplimiento de los plazos y la calidad ofrecida. Si la agroindustria tiene una tarea que cumplir en el proceso de globalizacin, su mejor va es la competitividad.

P

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BIBLIOGRAFA CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mc Graw-Hill Editores, Bogot, 1995 FONSECA, Jorge Eduardo. Administracin Rural. Editorial Universidad Estatal a Distancia (UNED), San Jos Costa Rica, 1982 IZQUIERDO, Eduardo y otros. Formulacin y Evaluacin de Proyectos Agroindustriales. IFAIN, San Jos, Costa Rica, 2002 JAY, Ros Proyectos Factibles, Prantice Hall, Mxico, 2001 STUTELY, Richard. Plan de Negocios, la Estratgia Inteligente, Prentice-Hall, Mxico, 2000 VASQUEZ, Wlter. Administracin de Agroempresas, Manual, IFAIN, Quito, Ecuador, 2001 WERTHER, William. Administracin de Personal y de Recursos Humanos. McGraw- Hill Editores, Bogot, 1995