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Entrevista Adm. João Alves de Melo

e seu novo desafio profissional

Oportunidade Abrir uma franquia

é sempre um bom negócio

r e v i s t a b r a s i l e i r a d e a d m i n i s t r a ç ã o Ano XXIII • Nº 96 • Setembro/Outubro de 2013

Sistema CFA/CRAs implementa processo de Certificação Profissional

R$ 9,90

Em meio à enxurrada de informações, gestores descobrem o poder persuasivo de contar histórias

Consumo consciente e sustentável é chave para o futuroSociedade e empresas têm que se dar conta de que os recursos naturais são cada vez mais escassos

Profissionais discutem erros e acertos de Eike BatistaEmpresário acumulou fortuna, mas vem travando batalha contra crise financeira desde 2012

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A importância do currí-culo bem redigido, su-cinto e que ressalta a

formação e as aptidões não se ques-tiona. É o primeiro passo adiante na disputa das vagas mais concorridas do mercado de trabalho. É a porta de entrada nas melhores empresas. Porém, a pergunta que não quer calar é: o que pode ser feito para agregar ainda mais valor às qualifi-

cações do profissional? Uma das respostas está na certifica-ção, que demonstra e comprova o conhecimento e a experi-ência desse profissional em sua área de atuação.

Atendendo as demandas de mercado, a partir deste ano administradores e tecnólogos em determinada área da Administração registrados nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) poderão participar do programa de Certificação Profissional instituído pelo Conselho Federal de Administração (CFA), que iniciar-se-á com os profissio-nais da área de Recursos Humanos.

O projeto, tema da matéria de capa da presente edição da Revista Brasileira de Administração (RBA), foi de-senvolvido em parceria com o Instituto de Certificação dos Profissionais de Seguridade Social (ICSS), que é uma asso-ciação civil de direito privado, sem fins lucrativos, voltadoa à pesquisa, fomento e difusão da cultura de qualificação e certificação profissional. Os detalhes estão descritos nas próximas páginas e vale a pena conferir.

A parceria da RBA com a qualificada publicação HSM Management rende para a presente edição um importante exemplo de como combater o aborrecimento causado pelo “bombardeio” de informações impessoais e de dados. Uma saída encontrada por gestores empenhados em melhorar a qualidade do ambiente profissional é contar histórias. Sim, isso mesmo! O método tem comprovado poder persuasivo e já é utilizado há, pelo menos, 15 anos por empresas brasi-leiras. Ilan Brenman, contador de histórias, escritor e edu-

cador, revela que a história é uma ferramenta poderosa de comunicação, liderança e transformação pessoal.

Em outro momento, em reportagem complementar de mes-ma intensidade e grau de importância, se discute o fato de que apenas contar uma história pode não ajudar na resolu-ção de problemas corporativos. Não se pode abrir mão da técnica. Não se deve deixar de lado os princípios. E daí surge o cinema como inspiração. A arte das telas ensina a planejar e contar histórias poderosas e que funcionam.

Existem pautas que devem estar presentes no cotidiano de todos. Elas falam de comportamentos que produzem con-siderável reflexo na economia e na qualidade de vida da so-ciedade. Pois o consumo consciente e sustentável está no rol desses assuntos imprescindíveis. Na presente edição, o tema considerado por especialistas como a chave para um futuro de sucesso ganha destaque. A reportagem provoca a discus-são e busca esclarecer se empresas e consumidores já se de-ram conta da importância de se praticar a sustentabilidade.

Saltando das pautas que deveriam estar em evidência para as que não saem do noticiário, impossível é fugir do caso Eike Batista. Sites, jornais, revistas, programas de televisão e rádio tratam à exaustão das perdas milionárias sofridas pelo empresário. Contudo, falta discutir sobre os erros e acertos desse brasileiro que figurou durante meses nas lis-tas dos homens mais ricos do mundo. Pois a RBA buscou administradores nas mais diversas regiões do país para fa-lar da situação do gestor do grupo EBX, que acumulou fortu-na e hoje vive numa crise sem precedentes.

A edição está exuberante e ainda traz matérias sobre como as franquias podem se tornar uma boa opção de investimen-to, os efeitos do consumo do café para a saúde, o adminis-trador de Boa Vista, Roraima, que dedica seu tempo livre ao motociclismo e, também, a entrevista com o Administrador João Alves de Melo, secretário de Estado chefe da Controla-doria e Ouvidoria Geral do Ceará.

Boa leitura!

EdiTORiAl

ADM. SEBASTIÃO LUIZ DE MELLOPresidente do CFA

Valorização profissional

RBA | reVista brasileira de administração4

Praticamente tudo que vivenciamos passa por algum tipo de organização: pública, privada ou social. E toda organização precisa de uma boa administração, pois o seu desempenho afeta direta ou indiretamente nossas vidas e até mesmo o desenvolvimento do país.

Uma empresa bem administrada traz resultados melhores não só para os seus acionistas,mas também para consumidores e colaboradores. E quanto melhor for a administraçãonos órgãos públicos, melhor também será a qualidade de vida de toda sociedade.

Por isto, não há mais espaço para amadorismo e improvisos.

Administrar é para

ANOS

CFA/CRAsSISTEMA

CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃOCONSELHOS REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

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tem re

gistro

Remat

SumáRiOANO XXIII • Nº 96 • SETEMBRO/OUTUBRO dE 2013

32Motociclismo une lazer com lições de vidaO exercício de escutar é muito produtivo. E o Adm. Renato de Carvalho de Bezerra Junior sabe disso. Ele dedica parte do seu tempo livre ao motociclismo e fala sobre as trocas positivas entre os conhecimentos adquiridos na profissão e no lazer.

10Adm. João Alves de Melo tem novo desafio Administrador de extenso currículo e secretário de Estado chefe da Controladoria e Ouvidoria Geral do Ceará terá pela frente mais um grande desafio: tomará posse como presidente da Academia Cearense de Administração.

ARTiGOS

16 EDUARDO PEDREIRA

Tudo começa no ouvir

48 ADM. EDILSON DOS SANTOS ALVES

Contingências econômicas para os administradores

62 ADM. LEANDRO VIEIRA

Você tem olhado para o futuro?

lEiTOR | 08CONEXÃO | 50CONSElHO | 51

18PROFISSIONAIS debatem caso de Eike Batista O que você faria se estivesse no lugar do empresário brasileiro que acumulou fortuna, mas vive uma crise desde o final de 2012 e perdeu bilhões? Profissionais de várias regiões do país falam sobre os erros e os acertos do gestor do Grupo EBX.

Em diSCuSSÃO dESAFiO dO ÓCiOENTREViSTA


REViSTA BRASilEiRA dE AdmiNiSTRAçÃO

CAPA

58FUTURO DEPENDE DE CONSUMO CONSCIENTE E SUSTENTáVEL Não se trata somente de uma estratégia de marketing. A sustentabilidade deve estar presente nas relações de consumo para o bem da natureza e das gerações futuras. Sociedade e empresas devem tomar atitudes no presente para não comprometer o planeta.

36HSM E O PODER PERSUASIVO DE CONTAR HISTóRIASReportagem trata desse importante remédio para combater o bombardeio de informações descoberto por gestores. A história é uma forma poderosa de comunicação, liderança e transformação pessoal e dá como resultado a melhora do ambiente de trabalho.

64FRANqUIAS OFERECEM BOAS CHANCES DE SUCESSOAssim é desde 2001. Dados apontam que o setor cresceu 16% de 2011 para 2012 e, no último ano, o faturamento chegou a R$ 103 bilhões. Entre os setores de melhor desempenho estão: hotelaria e turismo, limpeza e conservação e informática e eletrônicos.

24Competência comprovada. Profissional valorizadoAdministradores e tecnólogos na área de recursos humanos terão a oportunidade de participar do programa de Certificação Profissional instituído pelo Conselho Federal de Administração (CFA). O programa pretende oferecer aos profissionais a opção de reconhecimento da sua capacitação como diferencial para suas carreiras, ao mesmo tempo em que instrumentaliza as organizações empregadoras para a qualificação de seus colaboradores.

35 COTONETES SALTOU DE MARCA A FERRAMENTA DE HIGIENEA história é clássica. Porém, os personagens são escolhidos a dedo. Afinal, nem todos têm o privilégio de ver seu nome transformado em sinônimo de produto. É o caso do cotonete, que foi inventado nos Estados Unidos pelo médico polonês Leo Gerstenzang.

setembro/oUtUbro – 2013 | Nº 96 7

Quero cumprimentá-los pela qualidade da edição nº 94 da

Revista Brasileira de Administração, que tive a oportunidade de ler

na casa do meu cunhado, também Administrador. ADM. CARLOS ROCHA VELLOSO

lEiTORAs mensagens para a RBA podem ser enviadas para SAUS, quadra 1, Bloco L, Edifício Conselho Federal de Administração, Brasília/DF, CEP 70070-932, e-mail: [email protected] ou fanpage: facebook.com/cfaadm

Gostaria de parabenizar pela edição 94 da RBA, pois, como o dia 06/07 foi o Dia Internacional do Cooperativismo, nada melhor do que trazer uma matéria sobre cooperativas. Apenas queria mencionar que, em se tratando do assunto, deveriam ter abordado algo sobre o Sistema Sicredi, que foi a primeira cooperativa do Brasil e da América Latina, a qual está entre as 150 melhores empresas para se trabalhar e, com certeza, dá muita ênfase para as pessoas. Seria um ótimo exemplo, além dos que foram mencionados. ADM. SIONÉIA DAMIANI

Agradeço ao corpo editorial da revista pela consideração e respeito em me encaminhar a RBA nº 92. Já fiz um apanhado geral do conteúdo. Por sinal, importantíssimo do ponto de vista social e técnico. Aliás, iniciei a minha leitura pelo artigo que trata da inteligência emocional, assunto deveras indispensável na vida de qualquer cidadão mas, particularmente, no dia a dia do Administrador. Seria ótimo se todos os administradores assinassem essa revista, teriam muito a conhecer e aprender. JACkSON GOMES

Bom dia ao pessoal da Revista RBA! Agradeço pelas ótimas reportagens e assuntos interessantes divulgados para os profissionais de nossa área. Manter-se atualizado(a) é fundamental em nosso cotidiano. REGINA WATANABE

quero cumprimentá-los pela qualidade da edição nº 94 da Revista Brasileira de Administração, que tive a oportunidade de ler na casa do meu cunhado, também Administrador. ADM. CARLOS ROCHA VELLOSO

Boa noite. Recebi a RBA edição nº 92. Do pouco que li gostei muito. quero parabenizar pelo novo projeto gráfico e ótimas matérias, principalmente pelo artigo "Para viver melhor". káTIA kLEIN ANSCHAU


Prezados(as), boa noite! Gostaria de parabenizar, mais uma vez, pelos artigos que a RBA nos proporciona. Em especial, a edição que aborda os temas sustentabilidade, liderança e métodos. Na edição 87 (março/abril de 2012), um artigo na página 44 (“Desperdício de Talentos”) me chamou muito a atenção pela forma coerente como foi tratado. Mas gostaria que a mesma pudesse ter uma profundidade sobre esse tema, por isso resolvi contribuir com a minha experiência de mercado e de vida. Como gestor de algumas equipes que tive ao longo de minha carreira, pude observar não só a mudança de comportamento desses talentos, que têm nos deixado para seguir uma carreira pública. Outro ponto a ser observado é o salário. O setor público oferece melhores remunerações que o setor privado? Faltando abordar a incoerência de nossos governantes na sua inobservância, no empreendedorismo. Falar e incentivar a criação de novas empresas é muito fácil, quando a sua permanência no mercado é a questão. Sabemos que de cada cem novas empresas criadas, 99% não sobrevivem mais de cinco anos. Como se pode ver, é notório que estabilidade e horário de trabalho, além do salário, não são meros atrativos. Necessitamos urgentemente de políticas que possibilitem, de fato, a criação de novos postos de trabalho e sua permanência, e redução imediata da taxa de juros. Quem sabe um dia os gênios brasileiros despertem para sua verdadeira vocação.

ONÉSIO CARVALHO

Edição 94: Perfeita esta edição. Muito feliz em estar recebendo todas em casa. Grande oportunidade de me manter atualizada. Dayane de Angeli

EXPEdiENTE

EDITOR | Conselho Federal de AdministraçãoPRESIDENTE | Adm. Sebastião Luiz de MelloVICE-PRESIDENTE | Adm. Sergio Pereira Lobo

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2013/2014

Adm. João Coelho da Silva Neto (AC) • Adm. Armando Lobo Pereira Gomes (AL) • Adm. José Celeste Pinheiro (AP) • Adm. Nelson Aniceto Fonseca Rodrigues (AM) • Adm. Ramiro Lubián Carbalhal (BA) • Adm. Francisco Rogério Cristino (CE) • Adm. Rui Ribeiro de Araújo (DF) • Adm. Hércules da Silva Falcão (ES) • Adm. Dionízio Rodrigues Neves (GO) • Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior (MA) • Adm. Alaércio Soares Martins (MT) • Adm. Sebastião Luiz de Mello (MS) • Adm. Gilmar Camargo de Almeida (MG) • Adm. Aldemira Assis Drago (PA) • Adm. Lúcio Flávio Costa (PB) • Adm. Sergio Pereira Lobo (PR) • Adm. Joel Cavalcanti Costa (PE) • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha (PI) • Adm. Rui Otávio Bernardes de Andrade (RJ) • Adm. Ione Macedo de Medeiro Salem (RN) • Adm. Valter Luiz de Lemos (RS) • Adm. Paulo César de Pereira Durand (RO) • Adm. Carlos Augusto Matos de Carvalho (RR) • Adm. José Sebastião Nunes (SC) • Adm. Silvio Pires de Paula (SP) • Adm. Adelmo Santos Porto (SE) • Adm. Renato Jayme da Silva (TO)

CONSELHO EDITORIALProf. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

CONSELHO DE PUBLICAÇÕESAdm. João Coelho da Silva Neto • Adm. Gilmar Camargo de Almeida • Adm. José Sebastião Nunes • Adm. Renato Jayme da Silva • Adm. Francisco Rogério Cristino

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS EDITORIAL E DE PUBLICAÇÕES

Adm. Adelmo Santos Porto

PRODUÇÃOCoordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Francisco José Z. Assis • Diretor de Arte: Ericson Straub • Redação: Ana Graciele, Cinthia Zanotto, Mara Andrich, Nájia Furlan • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Debora Pinheiro, Fernando Ratis e Indianara Barros • Colaboradores: Cícero Nogueira, Cristina Teresa Santos e Marina Lourenção • Impressão: Plural Indústria Gráfica • Tiragem: 118 mil exemplares

REPRESENTAÇÃO COMERCIALConecta Marketing Direto (Wladimir Reis)

Tel.: (11) 4208-2883 E-mail: [email protected]

ASSINATURASE-mail: [email protected]

Portal: www.rbaonline.org.brTelefone: (61) 3218-1818

Fax: (61) 3218-1833

A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional, Conselheiros: Adm. Adelmo Porto, Adm. Dionizio Neves e Adm. Carlos Augusto, e da coordenadora técnica RP Renata Costa Ferreira. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA.

A RBA é certificada pelo Instituto Verificador de Circulação (IVC) como de circulação controlada de conteúdo dirigido

Leitor da RBA, mantenha sempre o seu endereço atualizado. Se houver qualquer alteração, encaminhe-a para [email protected] ou pelo telefone: (61) 3218-1818.

Comunico que não recebi as edições nº 93 e 94. Somente agora dei "falta" ao receber a edição de nº 95, que está cada vez melhor. Parabéns pela qualidade das informações. EUSTáqUIO L. R. VASCONCELLOS

RBA Olá Eustáquio faremos o reenvio destes exemplares e lembramos aos leitores que caso não estejam recebendo a sua RBA informar por meio do e-mail [email protected] ou pelo telefone (61) 3218-1818.

Sou Administrador, cadastrado no CRA-BA com nº 17.838, e gostaria de obter informações de como escrever artigos. O artigo escrito pelo Sr. Leandro Vieira, intitulado "Você já pensou em escrever artigos?", é muito interessante e educativo ao mesmo tempo, por passar uma vasta gama de conhecimento para capacitação de todo Administrador. ADM. MARLUIR DA SILVA SANTOS


mailto:[email protected]


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ENTREViSTAPOR_MARA ANDRICH

N o dia 12 de outubro, o secretário de Estado Chefe da Controladoria e Ouvidoria Geral do Ceará, administrador João Alves de Melo, terá pela frente mais um grande desafio. Após uma longa carrei-

ra como Administrador, economista, professor e homem público, tomará posse como presidente da Academia Cearense de Administração. O órgão tem como objetivo implantar mudanças no ensino da Administração e, consequentemen-te, tornar a profissão ainda mais valorizada pelo mercado. Além de ter ocupado diversos cargos públicos, Melo também é professor do curso de Administração da Universidade Estadual do Ceará e Doutor em Administração e Gestão de Empresas pela Universidade de Coimbra (Portugal).

Um noVo dESAFiO


JOÃO ALVES DE MELO Secretário Chefe da Controladoria

e Ouvidoria Geral do Ceará

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Conhecimento atualizado de gestão e expertise para utilização de forma prática desses conhecimentos são fundamentais para o Administrador se destacar no mercado de trabalho"

Entrevista

REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO (RBA) - Quais os maiores desafios frente à Academia Cearense de Administração?

JOÃO ALVES DE MELO (JAM) - Conquistar junto à comunidade de administradores a confiança para a implantação de mudanças estru-turais no ensino da Administração, com vistas a ganhar maior espaço na gestão pública e privada, tendo ainda como objetivo dar a carreira de ad-ministrador maior visibilidade junto ao mercado.

RBA - Quais as ações principais do Conaci?

JAM - O Conaci é o órgão de Controle Interno Nacional, o qual congrega as funções de controladoria, ouvidoria, corregedoria, transparência e ética. Dentro desse contexto, o Conaci pro-cura, por meio de seus membros, pro-duzir e disseminar conceitos, sistemas e métodos que possibilitem o aumento da eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública. O Conaci é também o órgão que lidera as ações de ordem ge-ral voltadas para a melhoria do perfil dos quadros dos associados e a defesa de mudanças de natureza legal deseja-das pela maioria.

RBA - Entre os cargos públicos que o senhor ocupou, qual considera o que mais lhe trouxe experiências enriquecedoras enquanto adminis-trador? Percebe-se, pelo seu currí-culo, que o senhor teve experiências diversificadas, diferentes, tanto na área de infraestrutura, economia, como na de ação social, por exemplo.

JAM - O cargo de presidente do Banco do Nordeste do Brasil S/A. pois o exercício da função me inseriu como membro titular em conselhos do ní-vel do Conselho Monetário Nacional, onde se cuida da política econômi-ca, financeira e tributária do país; do Conselho da Sudene, que cuida do pla-nejamento e acompanhamento das políticas de desenvolvimento regional; e do Conselho da Associação Latino-Americana de Instituições Financeiras de Desenvolvimento (Alide), onde se discute o perfil das organizações fi-nanceiras da área de desenvolvimen-to econômico da América Latina. Em uma visão restrita, mas voltada para o social, eu destaco a participação como secretário de Trabalho e Ação Social, de Desenvolvimento Econômico e de Planejamento, áreas essas da Prefeitura Municipal de Fortaleza, voltadas para o social e o bem-estar da população.


RBA - Quais os principais desafios enfrentados na Controladoria e Ouvidoria do Estado?

JAM - Destaco as ações presentes de mudanças profundas na visão do Controle Interno, que se buscam com a concretização do que já está previsto na Constituição e com as leis nº 101 e nº 131, que tratam da participação da sociedade na gestão pública. Trabalho este que, no médio prazo, tenderá a implantar uma mudança cultural, despertando no cida-dão o interesse pelo acompanhamento e pela fiscalização das ações de natureza pública. De grande importância e com perspectiva de utilização em todos os estados brasileiros, eu destaco a implan-tação do Controle Interno Preventivo no Ceará, que tem como ambiciosa meta o acompanhamento didático da execução das despesas públicas, evitando erros e desvios de recursos.

RBA - O senhor é Doutor em Org. e Gestão de Empresas. O que conside-ra de mais importante, hoje, para o Administrador se destacar no mer-cado de trabalho? Ainda mais levan-do em conta a competição desenfre-ada que estamos vivenciando?

JAM - Conhecimento atualizado de gestão e expertise para utilização de forma prática desses conhecimentos.

RBA - Como professor, qual a sua avaliação sobre a formação do ad-ministrador? O que falta nas uni-versidades em relação às pesquisas?

JAM - Falta tecnologia apropriada, in-centivo à formação de pesquisadores e recursos apropriados para o financia-mento das pesquisas.

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SETEMBRO/OUTUBRO – 2013 | Nº 96 13

JOãO AlvEs dE MElO

Administrador, economista, mestre em Administração e doutor em

Organização e Gestão de Empresas pela Universidade de Coimbra

(Portugal);

Registrado no Conselho Regional de Administração do Ceará (CRA-CE)

sob o número 3479.

É o atual secretário de Estado Chefe da Controladoria e Ouvidoria

Geral do Estado do Ceará; é vice-presidente do Conselho Nacional

de Controle Interno (Conaci); é professor do curso de Administração

da Universidade Estadual do Ceará (Uece); exerceu, de 1988 a 1990,

o cargo de diretor do Crédito à Infraestrutura do Banco do Nordeste

do Brasil S.A. (BNB); foi secretário de Administração do Município

de Fortaleza, de 1990 a 1991, e secretário do Trabalho e da Ação

Social do Município de Fortaleza, de 1991 a 1992; foi presiden-

te do Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB), entre 1992 e 1995;

atuou como membro do Conselho Monetário Nacional, entre 1992

e 1995, do Conselho Deliberativo da SUDENE, de 1992 a 1995, e

do Conselho de Associados da Associação Latino-Americana de

Desenvolvimento Econômico (Alide), entre 1992 e 1995; foi secretá-

rio de Desenvolvimento Econômico de Fortaleza, entre 2001 e 2002,

secretário de Planejamento e Orçamento de Fortaleza, de 2002 a

2003, e secretário Executivo Regional, em Fortaleza, entre 2003 e

2005; é membro e presidente do Comitê de Auditoria do Banco do

Nordeste, desde agosto de 2008; desde janeiro de 2011 é presidente

da Academia Cearense de Administração (ACAD); e é sócio honorário

da Academia Cearense de Letras.

Entrevista

RBA - Sendo economista, como o senhor avalia o atual momento econômico do Brasil?

JAM - O Brasil tem sua economia ain-da hoje dependente do setor primário. As comodities produzidas encontram concorrentes em todos os continen-tes. Para que haja ganhos, faz-se ne-cessário um aumento continuado de produtividade na geração dessas co-modities. O setor mineral, por exem-plo, dotado de grande potencial de exportação, é dependente do estado econômico das nações importadoras. A associação desses dois fatos chama a atenção para a necessidade de se con-tinuar o esforço de diversificação da nossa balança comercial e, para isso, não se pode esquecer que a infraestru-tura do país, deficiente, desatualizada tecnologicamente e associada a uma legislação ainda protetora, responde por um custo Brasil bastante elevado, que tira o poder de competitividade com os outros mercados produtores.

RBA - O que o governo Dilma já fez de significativo e deveria fazer ainda, na sua opinião?

JAM - O governo Dilma deu continui-dade às políticas até então implanta-das durante o governo Lula. Dentre essas, se destacam, pela sua importân-cia social, o Bolsa Família e o Minha Casa Minha Vida. No campo econô-mico, destaco a implantação de proje-tos de impacto, como a Ferrovia Norte Sul e a Transposição da Bacia do São Francisco, ambas benéficas à região mais pobre do país, que é o Nordeste brasileiro. Louva-se também a conti-nuidade do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), de grande impor-tância para a infraestrutura do país.

O Brasil tem sua economia ainda hoje dependente do setor primário. As comodities produzidas encontram concorrentes em todos os continentes. Para que haja ganhos, faz-se necessário um aumento continuado de produtividade na geração dessas comodities."


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CD

I

OPiNiÃO

L á estava eu em um curso de aperfeiçoamento da comu-nicação. Meu objetivo era

aprender técnicas capazes de aperfei-çoar minhas habilidades comunicati-vas para melhor fazer o meu trabalho. O excelente professor nos trouxe uma visão brilhante da importância de nos comunicar com clareza e relevância. A aula transcorria maravilhosamen-te bem, e ficou melhor quando entrou em cena um outro professor. Bastaram alguns poucos minutos para perceber que estava diante de uma pessoa fan-tástica. Era surdo. Nasceu com uma síndrome raríssima que o lançou num grande silêncio. Nunca ouviu um som sequer. Venceu heroicamente essa na-tural limitação conseguindo entender através da leitura labial e facial tudo quanto se falava. Deu-nos por quin-ze minutos um breve histórico de sua vida. A eloquência, a riqueza do seu vocabulário, a clareza de suas ideias impactaram-me. Abriu seu curto dis-curso com uma frase que, tenho certe-za, viverá por muito tempo dentro de mim: “Eu sou surdo, mas a maioria das

TudO COMEçA NO OuvIR

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EduARdO PEdREiRA é professor de Sustentabilidade Corporativa da Fundação Getúlio Vargas e coautor do livro “Gestão Sustentável de Negócios”.

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pessoas que conheço não sabe ouvir”. Ironicamente aquela pessoa surda revelou-se alguém com uma incrível capacidade de ouvir. Como um enor-me clarão a iluminar tudo, ficou evi-dente que uma comunicação bem-su-cedida tem início no ato de ouvir bem para então poder se falar bem.

Aperfeiçoar a oratória, perder o medo de falar em público, argumentar de maneira clara, são competências fun-damentais a qualquer pessoa na posi-ção de administrador ou líder dentro de uma organização. Isto por si só evitaria enormes problemas de comu-nicação que, via de regra, são a raiz de tantos conflitos geradores de perda de tempo, dinheiro e eficiência. Porém, melhorar a qualidade da emissão é apenas resolver uma parte do proble-ma. O receptor também precisa estar preparado para receber a informação qualificada. A sabedoria popular tem razão quando de maneira simples diz: “Para um bom entendedor, meia pala-vra basta”. quando é boa a recepção, o emissor nem precisa se esforçar muito com a qualidade daquilo que fala.

Saber ouvir é algo tão ou mais impor-tante do que saber falar. Comunicar-se não é apenas a arte de se expressar, mas a incrível habilidade de ouvir bem. Aguçar a escuta, aprimorar o ou-vir é algo mandatório para pessoas na posição de liderança dentro das orga-nizações. Ser um ouvinte competente vai trazer um enorme diferencial para os líderes, pois ouvir seus liderados, clientes, fornecedores e mesmo con-correntes, o colocará numa posição muito privilegiada.

Assim como falar com clareza, ouvir bem é uma habilidade não adquirida da noite para o dia. São necessários conhecimento e constante treinamen-to. Um bom começo nesta busca por se tornar um bom ouvinte seria tentar vencer um vício arraigado que empo-brece sensivelmente nossa capacida-de de realmente escutar a mensagem vinda do outro. Em graus diferentes, todos nós somos viciados em inter-romper a fala da outra pessoa antes mesmo de ela concluir o seu raciocí-nio. Fazemos isso como consequência de um processo mental muito curioso: ao primeiro sinal de que no discur-so existe algo que não concordamos, imediatamente nossa mente começa a contra-argumentar, nos ensurdecen-do para o que realmente estão queren-do nos dizer. quando isso acontece so-mos tomados pelo desejo de ganhar a discussão provando que o nosso ponto de vista é aquele a prevalecer. Isso pio-ra quando o outro com quem falamos passa pelo mesmo processo. Assim não existe qualquer chance de diálogo, o monólogo se instala apesar de duas pessoas estarem falando.

Vamos lá! Ao treinamento: amanhã chegue no trabalho e comece a esperar o outro terminar de falar (a única ex-ceção a esta regra são aquelas pessoas prolixas que dão voltas e nunca che-gam ao ponto, ou repetem à exaustão algo que todos já entenderam. Estas merecem ser interrompidas pelo bem da comunicação). Respire fundo, con-te até dez, escute, retarde ao máximo sua reação. Ao esperar o outro termi-nar de falar, você ganha o direito de se

expressar sem ser interrompido igual-mente. Essa simples atitude de escuta pode tirar a tensão das reuniões, traz respeito e credibilidade a sua lideran-ça, projeta uma real imagem de alguém sábio, sereno, capaz de autocontrole...

Chefes mandam, estabelecem ordens de cima para baixo, batem na mesa, cultivam uma imagem de dureza e são rudes ao se expressar. Não ouvem nem precisam ouvir, pois eles têm o poder. Líderes extraem a sua autoridade não da função, mas da influência e sedução que exercem sobre aqueles que o se-guem. Líderes sólidos são aqueles ca-pazes de falar bem apontando a direção, mas ouvir igualmente bem. quando as pessoas percebem que são ouvidas o seu nível de compromisso cresce e en-tão resultados realmente sustentáveis e perenes se concretizam.

Na posição de administração de uma organização você pode ser um chefe ou um líder. Se escolher ser este último, então verá que ouvir bem será a base de toda a comunicação com o grupo de pessoas que você dirige rumo aos ob-jetivos definidos. Afinal, se você tem “ouvidos para ouvir, ouça!”, já dizia o maior líder que eu já conheci.


POR_NáJIA FURLAN

e se fosse você... ...no lugar deEikE BATiSTA?

PROFISSIONAIS DAS MAIS

DIVERSAS REGIÕES DO

BRASIL DÃO SUA OPINIÃO

SOBRE OS ERROS E

ACERTOS DO EMPRESáRIO

qUE ACUMULOU FORTUNA

E HOJE VIVE NUMA CRISE

SEM PRECEDENTES

q uem acompanha o noticiário sabe o que o em-presário Eike Batista vem enfrentando desde o final de 2012. Gestor do Grupo EBX, com negó-

cios nas mais distintas áreas (de mineração a alimentação), no ano passado chegou à sétima posição no ranking das maiores fortunas do mundo, mas já em novembro começa-ram (ele e as empresas) a ter grandes perdas. Hoje enfrenta crise financeira e de credibilidade.

Afinal, quais foram os acertos e os erros de Eike Batista? O que fariam de diferente? Esta pergunta a Revista Brasileira de Administração (RBA) fez a profissionais de Norte a Sul do País – de iniciantes ao mais experiente.

Em diSCuSSÃO


Em novembro Eike Batista e as empresas começaram a ter grandes perdas. Hoje ele enfrenta crise financeira e de credibilidade”


Eike BatistaEike Batista

Administrador da Fundação Munici-pal de Saúde de Teresina, graduado em Administração pela Universidade Federal do Piauí, Adm. Luís Antônio Rabelo acredita que os principais mé-ritos de Eike Batista estão “na sua ou-sadia e na sua capacidade de articu-lação”. “Com tais características, ele conseguiu ir onde poucos foram e ven-deu ideias que se traduziram em uma captação de recursos extraordinária para suas empresas, ultrapassando a marca de 25 bilhões”, afirma Rabelo, sobre os acertos do empresário.

Sobre os erros, segundo o Administrador, foi o fato de Eike Batista não ter tido

Uma maneira pela qual o Adminis-trador de Mato Grosso enfrentaria a situação seria “admitir a falha, pres-tar contas abertas aos investidores e perceber como foi importante apren-der com os erros”. O Administrador José Fabrício Nascimento é gestor de Desenvolvimento Humano de restaurantes de Cuiabá e atua com recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento, políticas de valori-zação de colaboradores e afins.

EXPERIêNCIA

A carreira de administrador de Cláudio Forner teve início quando, em 1996, ele abriu uma empresa de con-sultoria e treinamentos na área de co-mércio exterior. Sobre o tema, escre-veu vários livros. Em 2001, mudando a área de atuação, direcionou a empresa para assessorar nas áreas de modela-gem de negócio, inovação em territó-rios, desenvolvimento de treinamen-tos e metodologias de capacitação empreendedora e intraempreendedo-rismo. Ao todo, são mais de 20 anos de experiência em Administração.

Do Rio Grande do Sul, Forner tem uma opinião bem formada sobre o desem-penho de Eike Batista – a quem consi-dera um dos maiores empreendedores do Brasil - no mercado. “Todo negócio envolve riscos e a capacidade de en-

muita cautela, nem em suas atitu-des e gestão. “Passou a vender aquilo que não podia entregar. O excesso de vaidade também colaborou para o eminente colapso financeiro das em-presas de Eike”, opina.

O Administrador piauiense sugere que “o que poderia ser feito, nesse momento, seria adotar uma postura mais cautelosa aliada a uma mudança de personalidade e estilo de gestão que transmitisse con-fiança ao mercado e aos investidores”.

Do Nordeste para o Centro-oeste brasileiro. O Administrador José Fabrício Nascimento acredita que a presença forte na mídia (pelo menos há dez anos) teria levado o mercado financeiro, extremamente especula-tivo, a depositar créditos no conceito da organização de Eike Batista que, como consequência, teria crescido exponencialmente. “Porém, penso que a estrutura física e administra-tiva não acompanhou tal crescimen-to dos ‘papéis’ e, mais cedo ou mais tarde, acabaria com uma queda tão brusca quanto o crescimento. Talvez o eventual ‘erro’ do líder do grupo te-nha sido superestimar o conceito de positividade que suas empresas ga-nharam com os anos, e acreditava que tal quebra não aconteceria nem nos piores cenários do mercado financei-ro”, afirma Nascimento.

José Fabrício: “Admitir a falha e prestar contas”

Luís Antônio: “Vendeu o que não podia entregar”

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oUtUbro/setembro– 2013 | Nº 96 21

Cláudio Forner: “Todo negócio

envolve riscos”

frentá-los com maior ou menor ímpe-to, diferencia aquilo que chamamos de personalidade empreendedora. O Eike Batista transita acima da média, trata-se de uma figura ímpar e, torna-se evi-dente que pela dimensão dos seus ne-gócios, o impacto de uma queda súbita torna-o manchete constante”, afirma.

Segundo o administrador, isto é da na-tureza do mundo dos negócios. “Não tento, desta forma, defendê-lo, apenas justificar que existem coisa que extra-polam a capacidade de gestão, há de se considerar os aspectos conjuntu-rais, pois nestes últimos anos o Brasil cresceu muito pouco, houve um enfra-quecimento no fluxo de investimentos estrangeiros e, ainda, uma quebra na expectativa de desempenho de algu-mas de suas empresas”, comenta.

Para Forner, Eike Batista acertou ao mostrar ao Brasil e ao mundo que um empreendedor brasileiro pode ter a meta de ser o homem mais rico do mundo, demonstrando confian-ça na sua própria capacidade. “Foi responsável criar modelos arroja-dos de negócio, o que o colocou, num primeiro momento entre os empre-sários mais poderosos do mundo. Numa análise mais fria, este é um exemplo para quem está chegando”, diz o administrador gaúcho.

Já o erro, segundo o administrador, teria sido o de “desenvolver muitos projetos altamente arrojados ao mes-mo tempo, envolvendo um grande vo-lume de recursos”. “Ao captar recur-sos via o mercado de ações elo usou demasiadamente a sua imagem, com isto, milhares de pequenos investi-dores, além dos grandes, acreditaram nestes projetos e investiram maciça-mente em suas empresas. Resultado: uma frustração generalizada que con-taminou o mercado arranhando a sua credibilidade”, opina Forner.

SOLUÇÕES POSSíVEIS

Do que fez Eike Batista, Cláudio Forner elencou quatro atitudes que não faria: “1. ao invés de projetos simultâneos, eu desenvolveria um modelo escalonado; 2. adotaria um modelo de gestão des-centralizado para não bater de frente, sistematicamente, com os gestores; 3. adotaria um estilo que evitasse o ex-cesso de exposição pública; 4. não me envolveria diretamente com política”, conclui Forner, que acredita na recu-peração de Eike Batista.

Para Forner, Eike Batista acertou ao mostrar ao Brasil e ao mundo que um empreendedor brasileiro pode ter a meta de ser o homem mais rico do mundo, demonstrando confiança na sua própria capacidade”

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Eike BatistaEike Batista

TREINAMENTO pOdE AjUdARPara quem deseja uma carreira mais assertiva, planejada e sem

tantos “altos e baixos” ou perdas, o “coaching” (da palavra

coach que, traduzida da língua inglesa, significa técnico ou

treinador) é a solução. Como explica o presidente do Instituto

Brasileiro de Coaching (IBC), José Roberto Marques, trata-se de

um processo de desenvolvimento humano que visa a aceleração

de resultados por meio de técnicas e ferramentas.

“O processo permitirá ao profissional a refletir sobre suas crenças,

valores, aptidões, dons e talentos. Ele enxergará seus pontos posi-

tivos, de melhoria, além de oportunidades e ameaças que possam

vir atrapalhar seu caminho. Coaching trabalha no sentido de maxi-

mizar os pontos fortes, minimizar os pontos de melhoria, aprovei-

tar da melhor maneira as oportunidades, e eliminar as ameaças ou

trabalha-las de forma positiva”, esclarece Marques.

Se o coach ajuda a desenvolver a carreira, aliada à conjuntura de

mercado e às oportunidades, talvez coaching pode ser uma boa

para Eike Batista se recuperar. O que acha o presidente do IBC?

“É difícil afirmar que perfil tem Eike. Ele já foi o super empre-

sário e agora é o quase falido, seus negócios não deram certo,

sua fortuna despencou. Nesse sentido vale a lição que podemos

aprender dessa situação, mais do que realmente tentar definir o

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perfil dele, uma vez que ele foi ousado, inovador e oportunista,

mas faltou-lhe planejamento, conhecimento, entre outras com-

petências”, comenta Marques.

Veja algumas questões que o coach levanta sobre o empresário:

• Falta de Foco: Eike Batista é dono de um grupo que conta

com 16 empresas de diferentes setores. Gerenciar todas de uma

só vez não é tarefa fácil, e podemos dizer até que é impossível.

Nesse sentido, quando uma das empresas não vai bem, a tendên-

cias é que as demais tenham problemas;

• Falta de conhecimento: com a diversificação das empresas

Eike não tinha conhecimento aprofundado de cada área, o que

inviabiliza a gestão assertiva. Jorge Paulo lemann, apontado pelo

ranking da Forbes Brasil como o homem mais rico país, conheci-

do como “Rei da Cerveja”, por exemplo, atua apenas no ramo

da bebida, possuí várias marcas, para todo tipo de bolso e gosto,

o que lhe permite estar inserido em apenas um mercado, porém

atingindo diversos públicos, trabalhando em diversas frentes;

• Falta de PlaneJamento: foram menos de sete anos, para a

criação de todas as empresas. Podemos afirmar que Eike não reali-

zou planejamentos, o que implica em avaliar oportunidades e riscos.

O não cumprimento do que foi prometido deixa claro essa falha;

José Roberto Marques, presidente do IBC


plano Bplano A

CONClUSãO da situação que enfrenta eike Batista, encerrada a análise dos espe-

cialistas, o que se conclui é quando se tem uma boa ideia, é preciso

controle para não arriscar tudo e, de repente, “ficar sem chão”.

“Planejar, planejar, planejar. Planejar engloba: realizar pesquisa

e diagnóstico do negócio, avaliar oportunidades e riscos, definir

objetivos, metas, avaliar o mercado, e é claro, refletir sobre você:

seus pontos fortes, suas competências, se seus valores e crenças

estão de acordo com o negócio, se você tem conhecimento su-

ficiente para geri-lo, entre outros aspectos”, orienta Marques.

Saber planejar, segundo o presidente do IBC, é também traçar

planos de ação, com prazos e metas a serem cumpridos. “Em

caso de algo não sair como o previsto, você saberá exatamente

onde errou, podendo consertar antes, sem desespero e poden-

do planejar esse ‘reparo’”, afirma.

“Faça da sua queda uma lição, reflita onde errou, onde acertou,

onde gastou energia, dinheiro e seu tempo desnecessariamente,

avalie o que pode fazer de diferente na próxima oportunidade.

Extraia o máximo de aprendizado com sua queda. Esse processo

de resiliências nos dá a oportunidade de aprender com erros, de

amadurecermos e entrarmos em uma nova fase em nossas vidas,

planejarmos e sermos mais assertivos”, conclui Marques.

• excesso de exPectativas e conFiança: todos nós temos

pontos positivos e de melhoria, sendo assim não podemos focar

apenas em nossa capacidade, mas termos que trabalhar os pon-

tos que podem nos atrapalhar em determinado momento. Você

por exemplo pode ser um ótimo avaliador de riscos, porém sua

comunicação não é das melhores, então para ser um bom nego-

ciador você deve trabalhar a habilidade de comunicar, e aprimo-

rar a de avaliar riscos. Eike foi autoconfiante, mas ainda sim lhe

faltou algumas competências;

• Buscou atrair investidores e não investiu nas emPre-

sas: Eike se preocupou com o marketing de seus negócios, po-

rém não com eles em si, encontrou muitos empresários interes-

sados em suas empresas, porém não as colocou para funcionar

da maneira como deveria, ficaram apenas no papel, poderíamos

dizer;

• Plano B: Não pensou em outra possibilidade caso aquelas não

dessem certo.

Sobre os acertos: “embora as falhas dos negócios de Eike terem

sido muitas, penso que a ousadia dele, seja um ponto positivo no

que diz respeito a carreira e negócio. Ele fez o que ninguém nun-

ca havia feito, criou novas formas de gerir negócios. Podemos

ressaltar que ele é um empresário inovador. Outro ponto que po-

demos avaliar foi o oportunismo de Eike: ele soube aproveitar o

momento aquecido da economia brasileira para criar uma grande

empresa, um grande grupo. Otimista, ele apostou todas as suas

fichas no grupo x”, completa o presidente do iBc.


SISTEMA CFA/CRAs IMPLANTA CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL PARA ADMINISTRADORES E TECNóLOGOS EM DETERMINADA

áREA DA ADMINISTRAÇÃO

POR_MARA ANDRICH

CAPA

T er uma graduação e uma pós-graduação já não é mais suficiente para se

destacar no mercado de trabalho.

Hoje, as empresas já não se contentam

mais com a formação nos bancos aca-

dêmicos – e até mesmo com mestra-

dos ou doutorados. É por isso que vêm

ganhando força nos últimos anos as

chamadas certificações profissionais.

Embora em algumas áreas esse tipo de

qualificação tenha se iniciado na déca-

da de 1970 em âmbito mundial, é agora

que ela cresce em ritmo mais acelera-do, principalmente no Brasil.

Atendendo a essas demandas de mercado, a partir deste ano adminis-tradores e tecnólogos em determi-nada área da Administração regis-trados nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) poderão par-ticipar do programa de Certificação Profissional instituído pelo Conselho Federal de Administração (CFA), que iniciará certificando os profissio-nais da área de Recursos Humanos.

O programa pretende oferecer a op-ção de reconhecimento da capaci-tação profissional como diferencial para suas carreiras pessoais, ao mes-mo tempo em que instrumentaliza as organizações empregadoras – públi-cas e privadas – para a qualificação de seus colaboradores, além de valo-rizar a carreira profissional e estimu-lar a Academia a melhor cumprir seu papel na formação dos estudantes da área, seja nas fases de graduação ou pós-graduação.

CHAVE PARA ABRiR portas do mercado

de trabalho


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Hoje não adianta mais o conhecimento pelo conhecimento; não adianta possuir uma determinada habilidade se ela não for usada profissionalmente para gerar riqueza” CRISTIAN WELSH MIGUENS

Tendo como característica principal a adesão voluntária dos administra-dores e tecnólogos em determinada área da Administração, o programa significa relevante evidência do grau de profissionalização do mercado, contribuindo concretamente para o fortalecimento da imagem e credibili-dade da profissão perante a sociedade em geral e os segmentos profissionais específicos.

A certificação profissional – um dos te-mas do 39º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh), realizado em São Paulo este ano – vem crescendo em ritmo acelerado e ganhando diver-sas áreas do conhecimento nos últimos anos, como explica o presidente do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização, Cristian Welsh Miguens. “Inicialmente nas áreas de processo, onde talvez a mais antiga delas e pro-vavelmente a mais reconhecida seja fornecida pelo Project Management Institute (PMI). Porém, com a crescen-te regulamentação dos setores contábil e financeiro, surgem certificações pro-fissionais cada vez mais procuradas para os profissionais que se desempe-nham nessas áreas”, informa.

Antes, a graduação e a pós-gradu-ação dos profissionais eram quase

que suficientes para as corporações. Principalmente os MBAs, que se tor-naram populares e viraram “moda” para classificar um bom profissio-nal. “Na medida em que as insti-tuições de ensino não conseguem acompanhar o ritmo das mudanças, esses programas ficam defasados com relação ao conhecimento e ao desenvolvimento das competências. Então, ganham importância as certi-ficações”, explica o especialista.

Miguens diz ainda que no início as cer-tificações se desenvolveram sobre mo-delos com base em campos de conhe-cimento da profissão. Evoluem, segun-do ele, para modelos de competências, ou seja, um misto de conhecimento, habilidades e ação (CHA). “Hoje não adianta mais o conhecimento pelo co-nhecimento; não adianta possuir uma determinada habilidade se ela não for usada profissionalmente para gerar ri-queza”, observa.

Assim, a certificação já ganha reco-nhecimento em diversas áreas, como a Chartered Financial Analyst, na área financeira – que equivale pra-ticamente a uma pós-graduação. Na área técnica, há algumas certifica-ções também, como as oferecidas pela Microsoft, Cisco ou Oracle, por

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Cristian Welsh Miguens, presidente do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO)


exemplo. Já no setor de recursos hu-manos, algumas siglas de certificações já começam a aparecer, e é neste ca-minho que o Sistema CFA/CRAs pre-tende contribuir para o profissional de Administração. No congresso em São Paulo, a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) mostrou-se interessada em ampliar cada vez mais o reconhecimento das certifica-ções profissionais.

Em algumas áreas, ela já não é mais apenas um diferencial, mas um re-quisito. Para o presidente do PMI – São Paulo (Project Management Institute), João Gama Neto, a certifi-cação define um padrão profissional para o mercado global. “Afinal, temos hoje milhões de profissionais com sua formação, cultura e experiência”, observa. Hoje, se o profissional deseja um bom emprego em gerenciamento de projetos, por exemplo, a certifica-ção Project Management Professional (PMP) é considerada um item no cur-rículo que vai diferenciar significativa e positivamente o profissional no mer-cado, como explica João Gama Neto. “Vejo como fundamental o profissio-nal demonstrar para o empregador

que ele está se desenvolvendo conti-nuamente por meio de capacitação e certificações”, afirma. O PMI é uma associação sem fins lucrativos criada em 1969 na Filadélfia, que advoga pelo profissionalismo em gerenciamento de projetos e define normas e certifica-ções reconhecidas globalmente.

Ele relata que um profissional com a certificação ganha, em média, 15% mais do que outro que não tem essa mesma qualificação. “Sem falar que grande parte das boas oportunidades profissionais exigem o PMP, abrindo, inclusive, oportunidades para quem busca carreira internacional”, destaca.

Miguens, por sua vez, considera al-guns pontos relevantes para uma boa certificação profissional, como: ser elaborada por uma entidade reconhe-cida e com credibilidade no mercado – e independente; ter um processo trans-parente, que demonstre claramente os elementos de prova que deverão ser produzidos pelos candidatos e os me-canismos e critérios de avaliação dos mesmos e por fim, revisão e atualiza-ção periódicas dos campos de conheci-mento, dos modelos de competências e de todo o processo.

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Vejo como fundamental o profissional demonstrar para o empregador que ele está se desenvolvendo continuamente por meio de capacitação e certificações” JOÃO GAMA NETO

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SETEMBRO/OUTUBRO – 2013 | Nº 96 27

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PROFISSIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

No Brasil existem cerca de 317 mil ad-ministradores e 15 mil tecnólogos em determinada área da Administração, legalmente habilitados para o exercício profissional. Para a certificação deles, o Conselho Federal de Administração (CFA) escolheu primeiramente a área de recursos humanos. O presidente do órgão, Adm. Sebastião Luiz de Mello, ex-plica que a escolha pela área de recursos humanos para o projeto se deve ao fato de que esse campo de atuação congrega, segundo a pesquisa, hoje, a maior par-te dos profissionais de Administração no país. Segundo Sebastião Mello, a principal motivação em se instituir a certificação é agregar valor à formação profissional, na medida em que mostra-rá aos empregadores as aptidões e expe-riências em determinada área. “Ele será diferenciado no mercado de trabalho”, afirma o presidente.

Ele conta que a ideia surgiu em 2011, quando o CFA realizou pesquisa sobre o perfil do profissional e sobre oportuni-

dades no mercado de trabalho. Um dos resultados verificados na pesquisa foi a insatisfação das empresas em relação à capacitação do profissional. “Então começamos a analisar qual exame seria mais interessante para a nossa área, qual caberia melhor para o administrador e tecnólogo”, recorda. “Optamos, então, pela certificação, que levará o profissio-nal a ter um diferencial competitivo”, afirma. Além disso, o sistema de certifi-cação permite a realização do processo por área, perfeito para a profissão que tem muitas áreas específicas de atuação.

Para desenvolvimento do projeto o Conselho Federal de Administração (CFA) institui comissão composta por conselheiros que representam o Sistema CFA/CRAs: Adm. José Samuel de Miranda Melo Júnior, Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha e Adm. Alberto Whitaker, que em par-ceria com o Instituto de Certificação dos Profissionais de Seguridade Social (ICSS) e com o Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP) fizeram amplo e detalhado estudo sobre a certificação profissional.

A principal motivação em se instituir a certificação é agregar valor à formação profissional, na medida em que mostrará aos empregadores as aptidões e experiências em determinada área”

SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO

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O QuE É?A certificação profissional é um programa voluntário do Sistema CFA/CRAs voltado a administradores e tecnólogos em determinada área da Administração que desejam se distinguir no mercado de trabalho.

É OBRiGATÓRiO? Não, a adesão é voluntária.

QuAiS OS BENEFÍCiOS PARA O PROFiSSiONAl?

A certificação é voltada para profissionais que desejam se distinguir na carreira tendo suas competências devidamente avaliadas e comprovadas. Com ela o mercado ganha um novo referencial de qualidade que vai facilitar a triagem nos processos seletivos e dar mais segurança para a escolha das contratações.

A CERTiFiCAçÃO VAlERá PARA QuAiS áREAS dA

AdmiNiSTRAçÃO?

Num primeiro momento, profissionais da área de recursos humanos poderão se inscrever. Posteriormente serão incluídos outros campos de atuação dos profissionais de Administração.

CERTiFiCAçÃO PROFiSSiONAl

QuANdO E COmO POSSO mE iNSCREVER?

O programa de certificação será implantado até o final desse semestre e as inscrições serão realizadas no site http://certificacao.cfa.org.br

Considerando as melhores práticas do mercado relacionadas às certificações profissionais, o CFA adotará duas modalidades: prova e experiência. Inicialmente será por experiência e posteriormente será lançada a modalidade por prova.

A CERTiFiCAçÃO SERá GRATuiTA?

Não. Uma vez que o processo de certificação envolve desenvolvimento de sistemas e também um grande número de especialistas, há um custo para cada modalidade que está disponível no site http://certificacao.cfa.org.br

QuAl A VAlidAdE dA CERTiFiCAçÃO?

Três anos.

COmO É O PROCESSO dE CERTiFiCAçÃO?


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José Samuel, conselheiro e faz parte da comissão que desenvolveu o projeto

Para o coordenador da comissão, Alberto Whitaker, a certificação é voltada para a pessoa que deseja se distinguir. A ideia é que se contribua para o fortalecimento da imagem e da credibilidade da profissão perante a sociedade. “Seu ponto fulcral repousa na percepção de valor que esse status poderá gerar em cada um, tanto na-queles receptores dessa distinção quanto nos demais agentes do mer-cado”, analisa. Ele afirma ainda que o programa insere o profissional de Administração num processo educa-cional amplo e permanente, já que terá que ser renovada a cada três anos. “Se reconhecem as competências profis-sionais demonstradas num determi-nado momento, e se espera que essas competências permaneçam e se am-pliem, por meio de esforços de capaci-tação contínuos”, afirma Whitaker.

Para o conselheiro federal Samuel Melo

Júnior, “a certificação profissional representa uma quebra de paradig-ma no Sistema CFA/CRAs diante dos profissionais de Administração. A certificação pode ser compreendida como o reconhecimento formal dos saberes e práticas dos profissionais e com acreditação da experiência de trabalho na área avaliada. O processo de certificação também tem a intenção estratégica em promover a formação continuada e ampliar as oportunida-des de acesso dos profissionais de ad-ministração no mercado de trabalho, assim como diferenciá-lo pela com-provação de suas habilidades, compe-tências e experiência profissional.”

Para o presidente do CRA-SP, Adm. Walter Sigollo, a Certificação pode ser o requisito adicional ao currícu-lo decisivo num processo de seleção, por exemplo. “Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo,

A Certificação é voltada para a pessoa que deseja se distinguir, a ideia é que se contribua para o fortalecimento da imagem e da credibilidade da profissão.” ALBERTO WHITAkER

Alberto Whitaker, conselheiro e coordenador da comissão

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"A certificação profissional representa uma quebra de paradigma no Sistema CFA/CRAs diante dos profissionais de administração " JOSÉ SAMUEL


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Walter Sigollo, presidente do CRA-SP

uma certificação certamente é um relevante adicional para o currículo de uma pessoa. O mercado exige res-postas rápidas aos problemas cada vez mais complexos. Preparação é determinante para os profissionais de hoje, e o aprendizado vai além do curso técnico ou da universida-de”, afirma ele, lembrando que nes-se sentido a certificação comprova que o profissional tem determinados conhecimentos e, portanto, tem um diferencial. Ele acredita ainda que com a certificação o administrador e o tecnólogo serão ainda mais valo-rizados. “Contribui para fortalecer a imagem e a credibilidade no merca-do de trabalho”, observa.

"Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, uma certificação certamente é um relevante adicional para o currículo de uma pessoa" WALTER SIGOLLO

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ADMINISTRADOR DEDICA PARTE DO SEU TEMPO

LIVRE A CLUBE DE MOTOCICLISMO E FALA SOBRE

AS TROCAS POSITIVAS ENTRE OS CONHECIMENTOS

ADqUIRIDOS NA PROFISSÃO E NO LAZER

dESAFiO dO ÓCiO

POR_CINTHIA ZANOTTO

A paixonado por moto desde a adolescência, o administrador Renato de

Carvalho de Bezerra Junior dedica

cerca de cinco horas semanais para

o motociclismo. Ele adotou o esporte

como um estilo de vida e também uma

maneira para escapar dos problemas

enfrentados no dia a dia.

Bezerra trabalha no ramo de confecção

de placas automotivas e prestação de

serviços de despachante veicular na

empresa da família, a Tabela Placas e

Despachante, em Boa Vista, Roraima,

desde 2008. Dois anos após ter entrado

no ramo, o administrador, com sua

moto estilo custom, passou a fazer

parte de um clube que segue uma linha

internacional de motociclismo.

De acordo com o blog

bistury.wordpress.com, em texto

publicado em janeiro de 2011, uma

moto custom está mais associada

às motocicletas com design “retrô”,

parecido com os modelos norte-

americanos da década de 1940,

ainda que a palavra inglesa custom

possa ser traduzida para o português

como personalização, podendo,

então, ser utilizada para qualquer

moto modificada. Alguns exemplos

conhecidos são as motos de média

e alta cilindradas Honda Shadow

OuViR mAiSe agir menos


Dois anos após ter entrado para o ramo, o Administrador com

sua moto estilo 'custom' passou a fazer parte de um clube que

segue uma linha internacional de motociclismo”

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Desafio do Ócio

VT600, Yamaha Virago e Harley

Davidson Sportster (e outros modelos

da marca norte-americana) e as de baixa

cilindrada – Dafra kansas, Sundown

VBlade e Suzuki Intruder Shinerav.

O clube tem sede em Manaus,

mas, desde janeiro deste ano, um

chapter – termo utilizado para as

sedes abertas em outras cidades –

foi fundado na capital roraimense.

Para ser um membro honorário

do clube é indispensável seguir as

regras, estatutos e vencer algumas

etapas quanto às patentes. No atual

momento, Bezerra segura a patente de

Hangaround, mas o objetivo dentro do

clube é conseguir a próxima patente,

chamada de Prospect, para depois se

tornar um membro Full Patch.

Entre as atividades realizadas no

clube estão os passeios pela cidade

e municípios próximos da capital,

mais conhecidos como “trem”.

Confraternização entre os membros

e amigos também faz parte da rotina

dos integrantes.

Sem um líder fixo para comandar o

clube, as funções são divididas entre

os membros, conferindo a cada um o

mesmo poder de decisão. “O que não

significa menos responsabilidade,

pelo contrário”, reconhece. Mas, ao

falar sobre a responsabilidade da

liderança dentro de um motoclube,

o Administrador entende que

manter o bom relacionamento

com os integrantes, a agilidade na

tomada de decisões e a capacidade

de solucionar conflitos internos são

características indispensáveis.

Para contribuir com o crescimento do

chapter e dos colegas do motociclismo,

Bezerra leva para o clube os seus

conhecimentos de Administração. “O

clube funciona como uma pequena

empresa. A diferença é que o lucro

obtido é revertido integralmente

ao próprio clube. Então, temos que

dividir tarefas, delegar funções, fazer

aquisições etc. O conhecimento que

obtive no curso de Administração,

somado à experiência na empresa,

facilita na hora de executar tais

atividades dentro do clube”, explica.

No sentido inverso, o Administrador

já pôde extrair de seu lazer valiosas

lições tanto para sua vida pessoal

como profissional. “Aprendi que na

vida temos que falar menos, ouvir mais

e agir rápido.” Mas são a irmandade e a

liberdade os maiores incentivadores

de Bezerra para empregar parte do seu

tempo livre nas atividades do grupo.


POR_FRANCISCO JOSÉ Z. ASSIS

A HISTóRIA É CLáSSICA. PORÉM, OS PERSONAGENS SÃO ESCOLHIDOS A DEDO. AFINAL, NEM TODOS TêM O PRIVILÉGIO DE VER SEU NOME TRANSFORMADO EM SINÔNIMO DE PRODUTO. É O CASO DO COTONETE

FERRAmENTA da HiGiene

1 Nasce uma ferramenta muito utilizada para a higiene pes-

soal. Foi olhando para a esposa limpando os ouvidos da

filha com a ajuda de porções de algodão presas a palitos de

dente que o médico polonês radicado nos estados unidos leo

Gerstenzang inventou o que se conhece por “Cotonete”.

2 Veterano da Primeira Guerra Mundial, quando defendeu a

bandeira norte-americana, e prestador de serviços para a

Cruz Vermelha, Gerstenzang chamou, num primeiro momento,

seu produto de “Baby Gays”, que, traduzido do inglês, signifi-

ca “Bebê alegre”. depois, o nome ganhou um complemento:

“Q-tips Baby Gays”. num passo seguinte, a denominação foi

reduzida para “Q-tips”, um acrônimo que une a primeira letra

de quality (qualidade) e tips (pontas), referência ao pedacinho de

algodão na extremidade do palito. assim batizado, o objeto se

tornou mais popular nos estados unidos.

3 as hastes flexíveis azuis com algodão nas pontas vieram

ao Brasil pelas mãos da empresa Johnson & Johnson,

que buscou trazer para a língua portuguesa o nome “Cotton

swabs” utilizado nos estados unidos. então, o jeito foi criar

um termo que juntasse o “cotton” (algodão, em inglês) com

menos um “t” ao sufixo “ete”, utilizado com frequência no

diminutivo de diversas palavras. Se chegou ao Cotonete.

4 hoje, ninguém chama cotonete por outro nome. viu só:

É complicado até para expressar na forma escrita. Como

fazer referência ao pequeno e singelo instrumento sem usar a

marca? Só mesmo com uma expressão, uma frase completa e

explicativa. Mas a fama, o estrelato, e o sucesso não se devem,

apenas, pelo fato da marca virar sinônimo do objeto. ajuda,

e muito, se o mesmo tiver utilidade e funcionar a contento.

a qualidade também é fundamental.

P arece simples. E é simples. Unir dois chumaços de algodão a uma haste plástica não requer anos de estudo ou conhecimento científico

avançado. Mas exige sensibilidade para observar as atividades humanas e ação para solucionar problemas impostos pelo cotidiano.

Brasileiro é alegre e gosta de brincar. de norte a sul, todos

dizem que “perdem o amigo, mas não perdem a piada”.

Pois bem: quantas são as pessoas de sua convivência que já

receberam o apelido de Cotonete? Pelo menos uma na lista

de amigos, parentes e conhecidos existe. dá para apostar

que sim. E é fácil identificar. Basta que o sujeito seja alto (ou

baixo), magro e tenha os cabelos totalmente brancos que já

motiva o chiste. Caso ele ainda goste de vestir azul, certa-

mente será o Cotonete da turma.


POR_ LAURA BABINI E ADRIANA SALLES GOMES

DIANTE DA SATURAÇÃO DA INFORMAÇÃO IMPESSOAL E DA

PROLIFERAÇÃO DE DADOS qUE ABORRECEM E DESMOTIVAM

O PÚBLICO, OS GESTORES ESTÃO DESCOBRINDO O PODER

PERSUASIVO DE CONTAR HISTóRIAS, COMO MOSTRA

REPORTAGEM HSM MANAGEMENT

Vamos falar AO CORAçÃO dAS PESSOAS

Peter Guber

F az pelo menos 15 anos que as empresas brasileiras co-meçaram a contratar con-

tadores de histórias. Esse é o tempo

de atuação do contador Ilan Brenman,

também escritor e educador, no mundo

corporativo. “Acredito que elas tenham

sentido necessidade de uma ferramen-

ta poderosa de comunicação, lideran-

ça e transformação pessoal”, explica

Brenman, que tem no currículo traba-

lhos para companhias como Petrobras,

Bunge, Bayer, Vale e Basf, entre outras.

Além de serem a maneira natural como,

desde o começo dos tempos, a humani-

dade pensa, comunica-se, toma decisões,

recorda o passado e imagina o futuro, as

histórias não são novas nem nas empre-

sas brasileiras, cientes de que funcioná-

rios e clientes não esquecem um conteú-

do assim, porque o levam para casa a fim

de dividi-lo com a família.

A real novidade agora é o boom do

storytelling corporativo, ou seja, o

grande número de empresas que es-

tão passando a contar histórias. A ex-

plicação é simples: embora os efeitos

persuasivos das histórias fossem es-

peculados havia pouco tempo, a psico-

logia conseguiu, nas últimas décadas,

comprovar que influem fortemente

em nossas atitudes, temores, desejos e

valores. Os psicólogos Melanie Green e

Tim Brock afirmam que ingressar em

mundos fictícios altera radicalmen-

te a maneira como uma informação é

processada. quanto mais envolvidas em uma história, mais suscetíveis as pessoas estão a ser modificadas por ela.

Em outras palavras, histórias baixam nossa guarda intelectual (erguida quan-do lemos argumentos factuais que nos


deixam críticos e céticos) e deslocam-nos para um plano emocional, no qual as defesas se enfraquecem. É tudo de que as empresas precisam em um mundo com competição demais e atenção de menos.

EVIDêNCIAS DO BOOM

Se o interesse corporativo remonta ao início da década de 1990, foi nos últi-mos anos, em especial em 2012, que o potencial da boa narrativa foi realmen-te revalorizado pelas empresas. Elas têm contratado especialistas tanto para contar-lhes histórias como para capa-citar seus funcionários a fazê-lo. “áreas como recursos humanos, comunicação, educação corporativa, marketing e até departamentos técnicos têm me con-tratado. Eles me passam um briefing da mensagem a transmitir e eu pesquiso histórias que se encaixem na demanda. Em geral, trata-se de gestão do conheci-

mento, formação de lideranças, congre-gar um grupo em volta de uma missão comum, aprofundar e explicitar valores da empresa ou trabalhar habilidades como capacidade de ouvir, criatividade e poder de abstração”, relata Brenman. “Além das histórias em si, sempre cons-truo um conhecimento sobre o mundo da história, mostrando que todos nós somos narradores.”

Nessa febre do storytelling, profis-sionais de formações diversas, de roteiristas de cinema a designers e escritores, passando por publicitários e jornalistas, encarregam-se de es-truturar o mercado: eles se dedicam a substituir por histórias os velhos hábi-tos executivos de usar listas, slides de PowerPoint e planilhas, além de longos e tediosos discursos. Para tanto, ofere-cem cursos, livros, serviços de consul-toria e treinamentos de apresentação em que organizam os elementos cons-

titutivos de uma história e definem os requisitos para esta ser eficaz, ensi-nando ainda em que áreas e ativida-des ela pode ser mais bem aplicada. O roteirista e diretor Robert Mckee, pioneiro do movimento e entrevistado com exclusividade neste dossiê, é um dos mais importantes players da nova indústria em âmbito mundial.

Outra especialista reconhecida, Annette Simmons, autora de The Story Factor (ed. Basic Books), resume o mo-tivo da emergência dessa indústria: diante da sobrecarga de informação à qual estão submetidas hoje, as pessoas querem poder confiar nas informa-ções que recebem, e isso é mais fácil de acontecer com uma história em que cabe ao ouvinte decidir se vai acreditar no que é dito e se fará o que é espera-do. “Isso porque as pessoas valorizam mais as conclusões às quais chegam por conta própria”, diz Simmons.


Annette Simmons

USO Nº 1: LIDERANÇA

Como as empresas vêm utilizando efe-tivamente o storytelling? Paul Smith, produtor multimídia e coach corpo-rativo na técnica de narrar histórias, adianta que o storytelling é atributo fundamental para a liderança, argu-mentando que seu valor como ferra-menta é muito maior do que o que se acredita. Como ele diz em Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire (ed. Amacon), de 2012, seja no discurso de um CEO à sua direto-ria, seja em uma conversa de corredor do estagiário com o chefe, a diferença estará na narração de histórias. Um re-lato cativante e líderes com a capacida-de de articulá-lo são fundamentais em cada etapa da gestão empresarial.

As boas histórias – aquelas que con-seguem criar uma conexão emocional com a audiência – permitem abordar os grandes desafios de liderança gra-ças ao fato de que:

• INSPIRAM e mobilizam uma organi-zação no sentido de uma meta acordada;

• ExPLICAM quem somos, de onde viemos e em que acreditamos;

• ESTABELECEM metas e uma visão do futuro e explicitam o caminho para che-gar a essas metas e cumprir essa visão;

• ESTIMuLAM a inovação e a criati-vidade;

• ENSINAM lições importantes;

• FORMATAM a cultura e os valores de uma organização;

• MOSTRAM como os problemas po-dem ser solucionados;

• DELEGAM poder e autoridade aos

demais.

Smith explica que a narração de histó-rias é crucial para os líderes de negó-cios, uma vez que não se pode ordenar às pessoas que sejam mais criativas, que se sintam motivadas ou comecem a amar seu trabalho. “Se mandamos que elas sigam as regras, provavelmen-te não o farão. O cérebro humano não funciona assim. No entanto, podemos contar-lhes uma boa história de uma pessoa que rompeu as regras e foi de-mitida ou de outra que as respeitou e obteve uma promoção, por exemplo.”

USO Nº 2: MARkETING E BRANDING

No Brasil, o storytelling é imediata-mente associado à publicidade, pois marcou campanhas clássicas como “O primeiro sutiã a gente nunca esquece”, da Valisère, criação de Washington Olivetto veiculada nos anos 1980. Porém, em um artigo publicado no site postadvertising.com, Jon Thomas sustenta que algumas marcas ainda teimam em não reconhecer a impor-tância de criar e contar uma história

central capaz de convocar novos segui-dores e motivá-los. Segundo o diretor de comunicação da Story Worlwide e fundador da Presentation Advisors, quando pensa no marketing, muita gente tem em mente canais como pu-blicações impressas, rádio, TV e inter-net, mas narrativas são cruciais para o marketing e branding. Thomas aponta razões valiosas para as empresas in-corporarem histórias:

• PRODuZEM experiências que dei-xam impressões duradouras da marca;

• REVELAM o que faz da mensagem algo único. Se temos uma oferta ino-vadora, é provável que não continue a sê-lo por muito tempo, pois logo terá imitadores. O que não se pode copiar, contudo, é a história de sua origem;

• SãO a cola emocional que nos co-necta a nossos clientes. Não é à toa, o Facebook dedicou um site inteiro às histórias (www.facebookstories.com) e tanto o Tumblr como o Twitter fize-ram algo semelhante em Storyboard e @twitterstories, respectivamente;

• TRANSFORMAM informação em significado. Não há nada mais tedioso do que escutar ou ler um monte de da-dos e cifras. O verdadeiro profissional de marketing tece uma história di-vertida e compreensível em torno da informação, com o propósito de criar significado para o público;

• PODEM motivar as pessoas no sen-tido de seu objetivo, graças à sua ca-pacidade única de mobilizar coração, mente, pernas e carteira;

• SãO mais fáceis de compartilhar. quando uma história mobiliza emo-cionalmente as pessoas, estas a repas-sam e a mensagem se amplifica;


Paul Smith

• SãO menos rechaçadas. quando sa-bemos que somos o alvo de uma cam-panha de marketing, nossos ouvidos se fecham. Entretanto, se nos contam uma história, milagrosamente temos tempo para escutar, para saber o que virá em seguida.

kathy Oneto, vice-presidente de Estratégia de Marca da empresa de design Anthem Worldwide, argumen-ta, em matéria recente da revista Fast Company, que o storytelling é a técnica de branding mais em moda atualmen-te. No ambiente de marketing, 2012 foi considerado o “Ano da História”, se-gundo ela; foi quando se entendeu que envolver os consumidores em uma nar-rativa é algo que consegue gerar uma conexão poderosa com a mensagem.

As marcas contam essas histórias por diferentes meios, explica Oneto: a em-balagem (como no caso do perfume Paper Passion); os vídeos, especial-mente depois da massificação da in-ternet, com o YouTube como epicen-tro (a autora menciona o vídeo que a Lego fez em 2012 para comemorar seu 80º aniversário e companhias como General Electric e Boeing, famosas

por utilizarem vídeos em seus sites corporativos); a palavra escrita, que é o formato mais comum de história; o meio visual, para alguns muito mais impactante do que os demais (pro-va disso é o crescente interesse pelo Pinterest e pelo Tumblr).

Oneto afirma que o profissional de marketing deve repensar seu papel para incorporar todos esses formatos à sua narração habitual. Ter uma orien-tação criativa e saber como desenvol-ver uma história se tornou, de acordo com a especialista, uma habilidade crucial para o marketing do século 21, à altura do MBA ou mais.

A redatora publicitária Paula Andruss, que fez trabalhos para a P&G e a General Electric, entre outras compa-nhias, observa que oferecer produtos valiosos não garante a construção de uma identidade de marca forte. Hoje em dia existem organizações dedica-das a ajudar gestores e empresas a se apresentar diante do público com uma mensagem clara por meio de histórias. Trata-se da nova indústria da narra-ção de histórias de marca, ou brand storytelling.

Nela se destacam agências como a Story House Creative, da redato-ra Laura Scholes, que trabalha com pequenas empresas para criar uma identidade de marca clara, assesso-rando-as sobre a importância de se-rem coerentes no que querem dizer. O problema, segundo Scholes, é que muitos empresários não se perguntam realmente o que suas empresas têm de especial e que as distingue das outras. Ela os ajuda a detectar essa caracterís-tica e constrói a marca em torno disso.

PEqUENO GUIA PARA O NARRADOR

As histórias contadas no âmbito de uma organização se diferenciam das habituais porque são reais (quando algo é verdadeiro, é mais crível e seu poder educativo é muito maior) e seu contexto é familiar (o que faz com que o relato seja fácil de compreender, ao mesmo tempo em que leva o ouvinte a aceitar sua veracidade).

Uma história não é uma simples suces-são causal de fatos. Gira em torno de um conflito e mostra como ele se resol-ve. Mckee explica que “uma história expressa como e por que a vida muda”.


Jon Thomas

kathy Oneto

Começa com uma situação na qual nos encontramos em relativo equilíbrio. No entanto, logo se produz o que no cam-po da escrita de roteiros se conhece como “incidente provocador”: situação que gera um desequilíbrio, como quan-do conseguimos um novo emprego ou quando um grande cliente ameaça nos deixar.

A história descreve como, na tentativa de restaurar o equilíbrio, as expectati-vas subjetivas do protagonista entram em choque com a falta de cooperação da realidade objetiva. Mckee explica: “Um bom narrador descreve como é lidar com essas forças opostas, que levam o prota-gonista a indagar o que é mais profundo, trabalhar com recursos escassos, tomar decisões difíceis, agir apesar dos riscos e, finalmente, descobrir a verdade”. Todos os grandes narradores, desde o princípio dos tempos, tiveram de enfrentar esse conflito fundamental entre a expectativa subjetiva e a crua realidade.

Isso confirma que a história é verda-deira, diz o especialista, pois o ouvin-te sabe que nenhuma empresa está isenta de cometer erros ou atravessar dificuldades. E acompanhamos as pes-soas em quem acreditamos, com cujos conflitos nos identificamos.

Em seu livro, Paul Smith oferece aos executivos sete recomendações para uma história eficientemente persuasiva:

• COMEçAR com o contexto;

• uSAR metáforas e analogias. Bem escolhidas, elas podem tornar a histó-ria muito mais impactante;

• EMOCIONAR. As pessoas tomam decisões baseadas majoritariamente em emoções. Então as racionalizam até sentirem que finalmente agiram

de maneira lógica. Os bons executivos reconhecem que os seres humanos tomam decisões emocionais e não te-mem liderar com os dois hemisférios do cérebro;

• MANTER as histórias específicas e concretas. Assim, serão mais atraentes e memoráveis. Os protagonistas devem ser de carne e osso, com problemas reais; desse modo, a audiência se iden-tificará com eles e validará o relato;

• INCLuIR uma surpresa. Esse recur-so faz com que o público preste aten-ção e se lembre melhor da história; permite que o cérebro libere adrena-lina, neurotransmissor responsável pela consolidação da memória;

• EMPREGAR um estilo narrativo apropriado e ser conciso, indo direto ao ponto. As narrações de negócios deveriam durar entre três e cinco mi-nutos. Smith recomenda utilizar uma estrutura simples, que é a que apren-demos desde pequenos com os contos;

• IR além de contar uma história à au-diência, para criar uma cena da qual esta possa participar. Isso também de-monstra respeito pelos ouvintes, que recebem a história como um presente e não como uma imposição.

Annette Simmons, por sua vez, insiste no fato de que as narrativas devem ser tão breves e coerentes quanto possível, seja ao fazer uma apresentação, seja ao pedir um aumento salarial. Ela usa como exemplo Steve Jobs, líder que considera excepcional por sua capa-cidade de storytelling. Em 1981, Jobs determinou que ninguém em sua com-panhia deveria comprar máquinas de escrever; sentia que seus funcionários tinham de estar convencidos de sua ob-solescência antes de tentar convencer


OS ENSINAMENTOS dA pIXAROs executivos da Pixar admitiram publicamente que aplicar

os princípios de Robert McKee representou uma virada na

história do estúdio de animação. Foi depois de entrar em

contato com esse conteúdo que eles lançaram Toy Story.

a roteirista emma coats, do longa-metragem de animação

Valente, sintetizou no twitter o que aprendeu com os dire-

tores e colegas da Pixar, teorizando a prática do dia a dia.

Eis algumas lições:

• um personagem é mais admirado por suas tentativas do

que por seus êxitos;

• É preciso ter sempre em mente o que é interessante para a

audiência, e não o que é divertido para o autor, pois podem

ser coisas muito diferentes;

• simplifique. Foque. combine personagens. evite bifurca-

ções. Você vai sentir que está perdendo material valioso,

mas isso o libertará;

• Quando estiver travado, faça uma lista do que deveria

acontecer em seguida. Muitas vezes, a ideia que vai tirá-lo

do impasse aparecerá sozinha;

• escrever as ideias em um papel é fundamental; uma ideia

não pode ficar somente em nossa cabeça. Para compartilhá-la,

é preciso, antes, registrá-la;

• descarte a primeira coisa que vier à mente. e a segunda,

a terceira, a quarta, a quinta... tire o óbvio do caminho.

deixe-se surpreender;

• Pergunte-se por que deveria contar esta história. Qual é a cren-

ça que a alimenta? a crença deve ser o coração da narrativa;

• Pense em como se sentiria na pele de seu personagem.

a honestidade dá credibilidade a situações assombrosas;

• Pergunte-se: qual é a essência da história? Qual é a manei-

ra mais sintética de contá-la? Comece a construir com base

nessas respostas.

os clientes disso. Esse primeiro passo significou que a empre-

sa precisava contar uma história, mas de dentro para fora.

Peter Guber, produtor de cinema que levou às telas sucessos

como O Exterminador do Futuro, Feitiço do Tempo e Rain

Man, entre outros, acrescenta que boas histórias requerem

um narrador que seja bom ouvinte – capaz de entender rápi-

do a reação da plateia e adaptar-se a ela – e que tenha muito

domínio sobre voz, ritmo e presença. “É preciso ir bem além

das palavras; estas são apenas 25% da comunicação”, ensina

o especialista, que escreveu o livro Tell to Win.

APRENDA VOCê MESMO

Caso sua empresa ainda não tenha implementado uma prá-

tica de storytelling ou esta não se encontre acessível a você,

há cursos para preencher a lacuna. Estima-se que quase

toda cidade brasileira com um mercado publicitário razoa-

velmente formado já conte com um curso assim. Em São

Paulo, por exemplo, há desde cursos gratuitos, como o da

Oficina Cultural Oswald de Andrade, até programas de ins-

tituições tradicionais, a exemplo da FIA-USP e da ESPM,

além de organizações especializadas, entre elas a Soap e a

escola de inovação em serviços Eise, fundada com a ambi-

ção de ser uma Bauhaus brasileira. É preciso estudar bem

o que cada um oferece, porque, pelo fato de serem cursos

livres, visões e metodologias variam bastante.

Por exemplo, na ESPM, o curso, que pode ser um intensi-

vo de uma semana ou um extensivo de cinco, é ministrado

pela ex-gestora Martha Terenzzo (que atuou na Sadia e na

Cargill, entre outras companhias), em conjunto com o pu-

blicitário Bruno Scartozzoni e o escritor Fernando Palácios,

combinando três visões distintas. Já a Soap lançou um curso

baseado nas técnicas de Robert Mckee. Na Eise, por sua vez,

o aluno tem de cursar a Jornada da Inovação em Serviços,

no qual há módulos como o de expressão, em que ele pratica

presença de palco e trabalha o corpo, e a oficina de storyte-

lling, com Denis Russo Bugierman, editor-chefe da revista

SuperInteressante.

Como diz Mckee, storytelling envolve ciência e arte.


LIÇÕES COMO AS DE GUARDAR O MELHOR PARA O FINAL E

TRABALHAR COM ELEMENTOS qUE VÃO DO PROTAGONISTA AO

INCIDENTE PROVOCADOR PRECISAM SER APRENDIDAS PELOS

GESTORES, COMO SUGERE O ESPECIALISTA JONI GALVÃO, DA SOAP

POR_ JONI GALVÃO, COFUNDADOR DA SOAP

COmO O CiNEmA POdE inspirar as empresas?

O storytelling se disseminou tão abruptamente que, a alguns, já soa como um chavão corporativo. Muitos executivos pensam na contação de his-

tórias como um produto de prateleira pronto para resolver, instantaneamente, qualquer problema de comunicação. Está tudo errado. É preciso começar do começo. Era uma vez...

Não basta querer contar uma história para que ela seja poderosa. É preciso ter técnica e, acima da técnica, é pre-ciso ter princípios. Robert Mckee, professor de roteiro em Hollywood e maior especialista mundial em storytelling, costuma dizer que histórias não são sobre regras que defi-nem o que está certo ou errado; histórias são sobre princí-

pios, que mostram o que funciona e o que não funciona.

Se consegue engajar, criar identificação, emocionar e con-duzir sua audiência para onde quiser, não há dúvida: você tem uma história com princípios.

Os princípios do cinema ajudam qualquer executivo a pla-nejar e a contar histórias poderosas. Como um filme conta uma história?

Os primeiros minutos são utilizados para que os personagens se apresentem e o protagonista apareça como alguém que tem um desejo. Esse desejo deve ser, no mínimo, reconheci-do pela audiência como autêntico, porque não haverá cone-


xão emocional se não houver empatia e simpatia pelo protagonista.

Empatia é o sentimento mais forte – pensamos: “Somos como ele”. Simpa-tia, embora desejável, não tem tanto impacto, pois nos leva a pensar apenas que “gostamos dele”. Ao criar uma his-tória, tente ter os dois; se tiver de esco-lher um, que seja a empatia.

Voltemos ao desejo, que é o que impele qualquer história. E note bem: desejo é diferente de motivação. O protago-nista pode querer roubar um banco e esse é o desejo. Desejo é objetivo, algo tangível; motivação é mais intangível. Se a motivação for pura ganância, não vamos gostar. Mas, se a motivação do protagonista for salvar a vida do filho pequeno, já começamos a sentir empa-tia por ele. Na verdade, procure traba-lhar com os dois – desejo e motivação – em sua história. [Veja na página 44 o quadro com aplicações de conceitos no cinema e no mundo empresarial.]

ALÉM DAS TELAS

Há ainda oito aspectos que, com a expe-riência diária, aprendi serem de extre-ma importância para contar histórias:

fALE A VERDADE. Você já notou como as histórias contadas em apre-sentações às vezes fracassam frago-rosamente? Sabe por que isso acon-tece? Porque o apresentador acredita que deve mostrar apenas os pontos positivos e esconder os negativos. Fa-zer isso é quase mentir – ou, no míni-mo, contar meia verdade.

Cada vez mais, a audiência quer saber a verdade, conhecer quem você é, en-xergá-lo sem as máscaras – seja nos 30 segundos do comercial da TV, seja nos 30 minutos de uma palestra. As pessoas

não aceitam só os casos de sucesso; isso é fácil. Precisam saber o que você fez quando errou, quando estava sob pres-são ou quando viveu um dilema, tendo de escolher entre duas alternativas ruins (porque escolher entre algo ruim e algo bom não é nenhum dilema).

Compare dois apresentadores. Um deles conta não só seus sucessos, mas suas quedas, medos e vulnerabilida-des, demonstrando ter consciência de suas fraquezas. E o outro só fala de seus diferenciais, casos de suces-so e valores, demonstrando que é praticamente perfeito, impecável e sem conflitos. Em qual dos dois você vai acreditar mais? Em qual dos dois seu inconsciente vai acreditar mais? quem é autêntico e quem tem algo para esconder?

LEMBRE qUE O CéREBRO TEM DOIS LADOS. Falar em público ater-roriza executivos. quando treinamos um cliente com base em um roteiro criado, nossa primeira ação é simular um ambiente onde ele se sinta à von-tade e conte histórias naturalmente, como se estivesse em uma roda de amigos. Ele começa por aí, e então en-caixamos o “palco”. Fazemos tudo para evitar o “modo apresentador”, que é o nome que damos ao estado de dimi-nuição do qI de uma pessoa quando está no palco.

Uma das origens do medo de falar em público é um paradigma antigo, segun-do o qual as pessoas, principalmente os executivos, são racionais. Se você é uma delas, vou tentar quebrar esse paradigma com um fato, falando com o lado esquerdo (racional) de seu cére-bro: diversas pesquisas provam que as emoções guiam e direcionam nossos

pensamentos e a interpretação que damos aos fatos.

Duvida? quando os “racionais” defen-dem suas posições com o argumento de que, “se todos pensassem de forma racional, objetiva e imparcial, deixan-do a emoção de lado, as coisas estariam muito melhores”, eles, sem saber, estão usando o poder de uma história para convencer seu interlocutor, ou seja, a parte predominantemente emocional.

Não estou aqui defendendo o fim dos fatos nem minimizando a importân-cia dos dados, da razão, da lógica e da objetividade. Mas quando você quiser se conectar com uma audiência, seja ela qual for, primeiro elabore sua his-tória, mostrando de onde você vai sair e aonde quer chegar, e, então, fiel a si mesmo, encaixe os fatos para dar sus-tentação à história.

NÃO TENTE ExPLICAR A hIS-TóRIA. Explicações são chatas. Con-tar uma história influencia muito mais do que simplesmente trazer fatos. “Show, don’t tell” (mostre, não conte) é um dos princípios de contar histórias de Robert Mckee. Tudo o que você pode transmitir por meio de dramati-zação, sem precisar de muito diálogo, é muito mais poderoso do que explica-ções. Isso vale para o cinema ou para a apresentação corporativa.

Para que a audiência não se perca no desenrolar da história, não precisa de explicação; basta uma mensagem cen-tral que acompanhe a história do come-ço ao fim – isso se chama “ideia gover-nante”. Ela deve ser forte o suficiente para que sua audiência entenda com exatidão o que você quer transmitir, mesmo com os altos e baixos que vão sendo acrescentados ao longo do relato.


CONCEITO NO CINEMA NA EMpRESA

Incidente provocador

O momento em que um evento coloca em desequilíbrio a vida do protagonista. a partir daí, um desejo se estabelece para que a vida volte ao equilíbrio. Em filmes policiais, o inci-dente provocador não acontece quando o crime é cometido, mas quando é descoberto.

Evento relevante – positivo, negativo ou ambos – que coloca em de-sequilíbrio a vida de uma ou mais pessoas da empresa ou a marca no mercado. uma nova lei, queda na bolsa, fusão, demissão, um novo concorrente, algo que requer ação imediata, uma resolução.

Protagonista

uma história é sobre um ou mais protagonistas querendo re-solver um problema. Para gerar identificação, o protagonista deve sempre ter características humanas, mesmo que seja um carro (Cars) ou um robô (Wall-E). Ele é o centro da história. deve ter mais de uma dimensão, ser fraco, forte, corajoso, covarde, enfim, humano. um protagonista perfeito é chato. o que seria do super-homem sem a criptonita ou sem seus dilemas?

O protagonista pode ser a marca, o cliente, a audiência, enfim, qual-quer personagem que faça com que o público se identifique com seu desejo e reconheça os conflitos como fazendo parte da vida dele. uma das tarefas mais difíceis no storytelling corporativo é a criação de um protagonista forte em vez de uma sequência de slides insti-tucionais de “orgulho” de si próprio, onde apenas uma dimensão aparece, aquela positiva.

Limitação criativa

“Faça a história sobre uma ideia”, já dizia aristóteles há 2.400 anos. Quanto menor o universo de sua história, maior será a identificação de sua audiência, pois ela se sentirá dona daquele mundo. Pode parecer que esse princípio limita a criatividade, mas os criativos adoram que os limites sejam dados antes de seu pro-cesso começar, pois dentro dos limites eles não têm limites.

ao fazer uma apresentação, você já tem algumas limitações:• tema (que justifica a reunião). • desejo da audiência (para que ela está lá?). • tempo (cinco minutos? uma hora?).• recursos (tem visual? É um jantar executivo?).Não tente falar tudo, contar a linha do tempo da empresa. Muitas vezes é melhor contar uma história de apenas um dia na vida do cliente e nela agregar todos os valores que você quer passar.

Desejo

a partir do momento em que o incidente provocador aconte-ce, o protagonista apresenta um desejo. Kevin Spacey, em Be-leza Americana, tinha uma vida tão ruim que se considerava “morto” no sentido metafórico. Quando ele viu a amiga de sua filha adolescente dançando como líder de torcida, passou a sonhar e a desejá-la. a narrativa faz parecer que seu objeti-vo era conquistar a garota, mas sua verdadeira motivação era resgatar o sentido da vida.Quando um desejo é definido, automaticamente forças an-tagônicas em potencial já são definidas; outras só aparecem durante a jornada.

Quem está sentado para ouvir uma história no mundo corporativo quer ou precisa de algo. aí está o desejo, e é preciso saber qual é. se você conseguir criar uma história cujo protagonista reflita exata-mente o desejo de sua audiência, a identificação e a empatia serão automáticas.Você como apresentador também tem seu desejo, que pode ser vender seu produto. Mas, se não penetrar no mundo dos desejos de sua audiência, dificilmente alcançará seu objetivo. “Não desejamos as coisas porque elas são boas. Elas são boas porque as desejamos” (livre adaptação de Spinoza). Faça sua audiência confiar em você e demonstre que sua ideia vai ajudá-la a conquistar seus desejos (aumento de produtividade, destacar-se em relação à concorrência, conseguir uma promoção etc.).

Forças antagônicas

imagine o Batman sem o coringa. Forças antagônicas são todas aquelas que potencialmente podem impedir o protago-nista de conseguir seu desejo. Para superá-las, as habilidades do protagonista devem ser maiores que o somatório das forças antagônicas.

ao preparar uma apresentação, você deve estar ciente de tudo o que vai tentar impedir sua audiência de conquistar o que quer:• Forças internas (medos, resistências, falta de capacidade etc.).• Forças pessoais (conflitos com chefe, com funcionário, dificuldades de relacionamento etc.). • Forças externas (competidor, governo, natureza etc.).

Crise e clímax

“Guarde o melhor para o final.” Essa frase de Robert McKee resume a importância de investir no clímax da narrativa. a crise é aquele momento mais difícil, no qual o protagonista tem de se superar e tomar a decisão de sua vida. Ele pode perder tudo (perigo) ou conquistar tudo o que queria (oportu-nidade). a crise antecede o momento mais importante de um filme, o clímax. E o final não precisa ser feliz para ser bom. O que a audiência quer é satisfação emocional. Final feliz nem sempre é possível. afinal, a vida é contraditória, conflitiva e irônica.

deixe para o final de sua história aquele momento que sua audiência vai lembrar para sempre. um bom final pode salvar uma história mediana. deixe claro, no final de sua história, que houve uma grande transformação do ponto de vista do protagonista. Ele aprendeu algo, mudou sua vida, a vida de sua empresa, de sua marca, de seus funcionários, enfim, algo que sua audiência queira muito.O final de uma apresentação pode ser o começo de outra história, já que nem tudo pode ser discutido em uma só reunião. Muitas vezes seu objetivo será marcar uma segunda reunião.

dO CINEMA pARA O SEU NEgóCIO


Joni Galvão

A SOAp ENSINA A fAzER storytelling EM ApRESENTAçõESa soap se define como uma em-

presa especializada na produção

de apresentações e seu nome é um

acrônimo de state of art presenta-

tions (apresentação no estado da

arte, em inglês). Fundada em 2003,

tem aproximadamente 100 fun-

cionários, com escritórios em São

Paulo, lisboa e nova York. seus fun-

dadores, Joni Galvão, autor deste ar-

tigo, e eduardo adas, escreveram o

best-seller SuperApresentações (ed.

Panda Books).

Foto

: Edu

ardo

de S

ousaO espectador tem de sentir as dificul-

dades enfrentadas pelo protagonista para ele realizar seu desejo – essas são questões humanas, autênticas, como se o narrador estivesse “nu” na frente da plateia– e nenhuma lógica pode tirar isso. Fale sem precisar explicar!

ACIONE O SUBTExTO: NADA é O qUE PARECE. Dizer algo sem ter de dizê-lo com todas as letras pode ter alto impacto em histórias corpo-rativas. Se você deseja contar que sua empresa possui valores éticos, por exemplo, escolha uma experiência real que demonstre isso. Exemplo: um executivo que passou por um dilema e abriu mão de benefícios pessoais para garantir empregos, quando a empresa passava por uma crise.

Em storytelling, aquilo que não expres-samos diretamente, mas queremos di-zer indiretamente, é chamado de sub-texto. Uma criança não tem subtexto; tudo o que ela diz é o que ela quer dizer. À medida que crescemos, aprendemos a usar o subtexto para nos adaptar às situações sociais e culturais. E isso não é bom nem ruim em si; depende de como o utilizamos.

Em um filme ou uma apresentação, podemos recorrer a imagens, gestos, cenários, diálogos e à performance do apresentador para, muito além das palavras, transmitir seu significado. A audiência também olha para uma imagem e logo associa algo a ela: uma Mercedes, rico; uma Ferrari, podre de rico; uma Harley, perigoso. Atribuímos significado a tudo o que vemos, ouvi-mos e sentimos.

Assim, ao contar uma história, um ges-tor ganha arma poderosa. quando va-mos ao cinema, nos entregamos àque-

la fantasia, pois estamos abertos a vi-ver emoções que na vida dificilmente teremos – por duas horas, mergulha-mos no mundo das emoções, sentimos medo, alegria, tristeza e muitas outras, não é? Agora, quando vamos a uma apresentação corporativa convencio-nal, estamos repletos de filtros, barrei-ras, resistências e preocupações com o tempo. Por isso, o apresentador preci-sa utilizar técnicas que surpreendam a audiência e a façam sentir como se estivesse em uma sala de cinema.

ESTRUTURE BEM A hISTóRIA. Um bom roteiro não necessariamente leva a um bom filme ou apresentação, porém, um roteiro ruim certamente levará a um péssimo filme ou apre-sentação. São necessários princípios e também técnica.

Há 2.400 anos, Aristóteles usava a mesma estrutura que os bons filmes hoje utilizam. Em seu livro Poética, ele simplifica a estrutura de uma história em começo, meio e fim. Parece óbvio, mas tente fazer uma história com to-dos os elementos de que ela precisa para se destacar; é um desafio e tanto.

E essa estrutura, para conquistar qual-quer audiência, deve ter um dilema que leve a uma crise, forçando decisões re-levantes, ações e uma resolução.

Uma história é feita de viradas – eu me refiro a viradas de uma situação para ou-tra. A maior virada é o arco da história, se compararmos o começo com o fim. Houve transformação? quem se trans-formou? Como?

Uma história é sobre alguém que quer alcançar algo, mas terá dificuldades no meio do caminho. Para sair da retórica e aterrissar no coração da audiência, uma história precisa ter alguém que no co-

meço parece estar distante do que quer, porém, no final consegue uma resolução, que não é necessariamente o final feliz.

A audiência de uma apresentação está lá sentada porque lhe falta algo. E ela sabe que não será fácil conseguir.

De virada em virada, a boa história tem de se complicar progressivamente até chegar a seu clímax.

Para uma história ser completa e rica em emoção, deve ter pelo menos três atos. Ato é a estrutura maior. Steve Jobs usava sempre a estrutura dos três


atos. Começava com o problema (ato 1), apresentava o herói (ato 2) e deixava sua mensagem final, a resolução (ato 3).

quando falo de virada, quero dizer uma mudança de carga de valor do positivo para o negativo ou vice-versa, em rela-ção ao que o protagonista quer.

REfORCE O PIOR CENáRIO. Para escrever uma his-tória, um roteirista de cinema inspira-se na dinâmica da vida, feita de altos e baixos, e você deve fazer o mesmo no storytelling corporativo. Se vai falar de produtividade, abor-de a improdutividade. Se o assunto é vendas, desenhe o pior cenário que pode acontecer caso a empresa não atinja seus resultados. Traga à tona os medos de sua audiência. Torne a mensagem verdadeira, expondo fraquezas, conflitos e pro-blemas e equilibrando tudo isso com seus pontos fortes, so-luções e conquistas.

Uma história em que tudo começa bem, continua bem e aca-ba melhor ainda não teria nenhuma audiência.

DIfERENCIE-SE COMO LIDERANçA. Aquele chefe “old school”, da velha guarda, diz que “as portas estão sem-pre abertas” e garante que responde às perguntas de sua equipe e soluciona os problemas que ela não consegue re-solver. Outros tipos de chefe mais novos, não; são diferentes: eles já querem que o subordinado apresente o problema com a solução. Nenhum está certo: os dois, de qualquer modo, es-tão criando dependência.

O bom líder mobiliza as pessoas de sua equipe, fazendo-as pensar sobre suas atitudes. Traz histórias com conflitos reais, mostra que existe um caminho, que este não será fácil, mas que eles estão preparados para superar os problemas. Você pode se tornar um líder assim usando corretamente o storytelling.

Uma boa novidade mobiliza as pessoas. Como você não tem uma grande novidade todos os dias – o que é difícil no coti-diano de qualquer pessoa ou empresa – e quer ser um bom líder, deve se tornar um storyteller. Não precisa de muita história para comunicar que alguém ganhou na loteria! Mas, quando você tem de mobilizar pessoas em situações do co-tidiano não tão interessantes, deve saber contar histórias.

Um líder pode querer motivar sua equipe para dobrar as ven-das, e para isso conta uma história totalmente batida, só com o lado positivo. “Vamos todos ganhar. A empresa ficará melhor...”

ALGUÉM ACREDITA?

Não seria melhor ele abrir o jogo dizendo que “a empresa precisa dobrar as vendas, pois a concorrência está investindo e ganhan-do market share”? Ou ele pode contar uma história do presidente da empresa, que “um dia estava no lugar deles e não colocou o di-nheiro em primeiro lugar, e sim a paixão e a competência que ele tinha. Foi atrás do que o mercado precisava e se destacou tanto que após essa jornada foi promovido a diretor. Isso não quer dizer que todos serão promovidos, mas que dinheiro é consequência”.

E uma história, para ser verdadeira, não precisa ter aconte-cido. Não é mentir ou inventar coisas irreais. É possível usar uma metáfora, contar uma história de uma personalidade, algo conhecido pela audiência. Guerra nas Estrelas é ficção ou realidade? É ficção como gênero – nunca veremos lutas de sa-bres de luz nem estrelas da morte. Mas o filme trata de verda-des que são valores universais. Um deles é nosso lado sombrio e o quanto precisamos compreendê-lo para controlá-lo.

Da mesma forma, um líder deve transmitir valores por meio de suas histórias. E, se pensarmos profundamente, toda his-tória é uma interpretação da realidade e, portanto, não é a realidade. Sendo assim, toda história é ficção!

O filme A Origem tem uma cena em que um dos personagens diz que a maior arma do ser humano é a ideia, quando imple-mentada na cabeça de uma pessoa. E qual é o veículo usado para que isso aconteça? Storytelling.

DESAfIE A CRISE (E A fALTA DE TEMPO). O story-telling vive uma crise: apesar de profundamente humano, está ausente da vida das pessoas, das empresas, da venda de ideias, da liderança. Se o seminário Story, que Mckee mi-nistra há 20 anos, fosse dado na década de 1930 não haveria audiência, porque, na época, as pessoas sabiam contar histórias e tinham tempo para isso. Hoje, não.

Na raiz dessa crise estão três fatores que hoje dominam nossa vida: imediatismo, competição obsessiva e escassez de tempo. Isso faz com que as pessoas sejam apenas diretas e racionais, fa-lando as coisas sem nenhuma estruturação e sem preocupação em utilizar princípios. Mude isso. Aprenda a contar histórias.

FINAL FELIZ

Um último lembrete: em suas histórias, faça como sugere Robert Mckee: deixe o melhor para o fim.


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ARTiGO dO lEiTOR

POR_EDILSON DOS SANTOS ALVES

R ecentemente, muito se tem falado sobre as crises econômicas que os países desenvolvidos estão enfrentando a partir dos problemas financei-

ros que se iniciaram em 2008. Como as teorias econômicas afirmam, a economia funciona oscilando de forma cíclica e as crises são partes naturais desse processo. Uma forma que podemos usar para a verificação histórica desse pensamento é a de simplesmente fazer análises de problemas econômicos

como, por exemplo, a Grande Depressão da década de 1930, a

Crise do Petróleo da década de 1970 ou ainda a própria crise

econômica atual dos países detentores das maiores econo-

mias do planeta, sobretudo nos Estados Unidos e na região ao

sul da zona do Euro.

Em uma recente viagem pelo Velho Continente tive a opor-

tunidade de debater com cidadãos europeus e imigrantes

CONTiNGêNCiAS ECONômiCAS PARA OS

administradoresIlu

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Adm. EdilSON dOS SANTOS AlVESBacharel em administração pela universidade Paulista (uniP) ePós-Graduando em Economia urbana e Gestão Pública pela Pontifícia universidade católica de são Paulo (Puc-sP)

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Além de o Administrador estar atento ao cotidiano das empresas, é necessário estar atento ao ambiente em que a organização atua, ou mesmo nos acontecimentos mundiais, atento a índices econômicos, bolsas de valores, políticas, previsões e planejamentos etc."

rentes para a busca das melhores prá-ticas) nas empresas. Por que não usar-mos essa estratégia de aprendizado para resistir a problemas econômicos?

Com base nessa análise, nós, adminis-tradores brasileiros atuantes tanto no setor público quanto no setor privado, devemos aprender com os acertos e as falhas dos outros países. Devemos nos preparar para administrar qualquer contingente, até aqueles mais desco-nhecidos da nossa atual realidade.

residentes na região sobre os problemas cotidianos causados pela crise, e algu-mas coisas que chamam muito a aten-ção, uma delas que nos salta aos olhos, é a preocupação que a população como um todo tem com a política e com as ações governamentais, isso mesmo an-tes da crise. Outro fato que também é de extrema importância é o real efeito no cotidiano da população, como a alta taxa de desemprego, a quantidade de jo-vens que saem das universidades e não conseguem uma colocação no mercado de trabalho, a transição de jovens para os países que apresentam condições melhores, o cancelamento de ações as-sistencialistas do governo etc.

Os resultados dessas relações de cau-sas e efeitos são, sem dúvida, extrema-mente danosos para a economia local, refletindo no cotidiano das empresas públicas e privadas. É nesse contexto de instabilidades que o Administrador do setor público ou privado atua. Além de o Administrador estar atento ao cotidiano das empresas, é necessário estar atento ao ambiente em que a or-ganização atua, ou mesmo nos aconte-cimentos mundiais, atento a índices econômicos, bolsas de valores, políti-cas, previsões e planejamentos etc.

O ambiente externo à empresa é de suma importância para atingir os objetivos da organização. Nós, ad-ministradores, costumamos fazer Benchmarking (que a grosso modo é o processo comparativo entre concor-


CONEXÃO

VOCê ERRA TODAS AS TACADAS qUE NÃO Dá UMA LIÇÃO DE LIDERANÇAO autor Jefferson Leonardo, neste livro, consegue com maestria expor e confrontar os leitores com grandes dilemas comportamentais e circunstâncias inusitadas, relatando histórias e situações do mundo real de uma forma clara e agradável. O livro trata, dentre outros temas, de um relevante Calcanhar de Aquiles das empresas: a “execução”, o “fazer acontecer”, o “tirar sonhos do papel” e transformá-los em realidade. Autor: Jefferson Leonardo | Categoria: Liderança Editora: qualitymark | Edição: 1ª| Ano de lançamento: 2013 | Número de páginas: 232

COMPLEXIDADE E SUSTENTABILIDADE O qUE SE PODE E O qUE NÃO SE PODE FAZER A obra aborda o tema da sustentabilidade, do desenvolvimento sustentável e suas relações com a teoria da complexidade. É indicado para pessoas interessadas em ecologia, gestão ambiental, políticas privadas e públicas de sustentabilidade e, em especial, em como a teoria da complexidade pode contribuir com aportes e sugestões de reflexão e tomada de decisões.Autor: Humberto Mariotti | Editora: Atlas | Edição: 1ª Nº de páginas: 280 | Categoria: Sustentabilidade

PENSE GRANDE A obra trata-se de um estudo de casos de pessoas que alcançaram grandes conquistas, possui exemplos de homens e mulheres muito acima da média, inconformados, inquietos e perseverantes para não se contentar com o possível e desejar o “impossível” até alcançá-lo. E responde à pergunta: qual seria a fonte de motivação dessas pessoas “iluminadas” para as quais a vida sorri, enquanto tantas outras “pedalam” apenas para evitar “cair da bicicleta”? Autor: Alex Bonifácio | Editora: Belas Letras | Edição: 1ª | Ano de lançamento: 2013 Nº de páginas: 224 | Categoria: Autoajuda e desenvolvimento pessoal

RUPTURA GLOBALEm Ruptura Global, Ram Charan, além de esclarecer o que está acontecendo no mundo, oferece um guia sobre tudo o que o profissional dos novos tempos necessita para ter sucesso num mundo em transformação. Destina-se a abrir os olhos para o dinamismo que está inclinando o globo do norte para o sul e mostra como é possível aproveitar as estupendas oportunidades oferecidas pelo que pode ser a maior mudança na história dos negócios. Autor: Ram Charan| Categoria: Administração e liderança Editora: HSM | Edição: 1ª | Ano de lançamento: 2013 | Nº de páginas: 351

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CONSElHO

De 30 de outubro a 2 de novembro, Gramado recebe o XIII

Fórum Internacional de Administração (FIA) e o IX Con-

gresso Mundial de Administração. Os eventos, realizados

pelo Conselho Federal de Administração (CFA) em parceria

com os Conselhos Regionais de Administração do Rio Gran-

de do Sul, Rio de Janeiro e Minas Gerais (CRA-RS/CRA-RJ/

CRA-MG), já têm alguns palestrantes confirmados.

O Administrador e consultor Cesar Souza discutirá o tema

“A nova era do Management: construindo as práticas da nova

empresa”. Souza é considerado um dos maiores experts bra-

sileiros em estratégia, liderança e cultura da clientividade.

Em 1992, foi nomeado pelo World Economic Fórum como

um dos 200 Global Leaders for Tomorrow. Já o Adm. Dou-

glas Linares Flinto abordará o tema “Liderança na nova era

do comportamento ético e da transparência”. Flinto é fun-

dador do Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios e busca

fomentar a ética no meio empresarial e junto com as crian-

ças, jovens e universitários.

Sobre o tema “Inovação & Negócios Inovadores: Start-ups”,

o palestrante é o Adm. Dr. Jorge Luís Nicolas Audy. Já o tema

“Resiliência: Construindo a Organização Rápida e Flexível”

será discutido pelo Adm. Nélio Oliveira, juntamente com a

Administradora Jô Lima e a coach Patrícia Santos.

O professor Dr. Juremir Machado discutirá sobre “Lide-

rança na nova era do comportamento ético e da transpa-

rência”; e o Ph.D. Alberto Cabrera debaterá o “Desenvolvi-

mento de carreiras na nova ordem mundial”. Cabrera, que

é membro do corpo docente da Universidade de Wisconsin

em Madison, Penn State University, SUNY-Albany, e Ari-

zona University, elaborou um trabalho com a Pontifícia

Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) e a

Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) no desen-

volvimento de indicadores de desempenho para a avalia-

ção em sala de aula de práticas de ensino e aprendizagem

dos alunos entre estudantes universitários brasileiros.

As inscrições para os eventos ainda estão abertas e po-

dem ser feitas até 25 de outubro. Entretanto, quem fizer a

inscrição até 30 de setembro pagará um valor promocio-

nal. O valor da inscrição varia de acordo com a categoria

do participante: estudantes e professores de Administra-

ção, profissionais de Administração registrados e em dia

com o CRA, empresários, profissionais de outras áreas e

profissionais com trabalhos selecionados. A organização

do evento divulgou o resultado dos trabalhos que foram

aprovados para serem apresentados no congresso. Outras

informações no site www.fia.org.br

Xiii fia e iX mundial de administração já têm palestrantes confirmados

NOmE dATA lOCAl SiTE/E-mAil/TElEFONEXI CIDEAD 2013 - Ciclo de Debates de Administração do Rio Grande do Sul

Abril a Outubro de 2013Estado do Rio Grande do Sul

[email protected](51) 3014-4702

Caravana do AdministradorAgosto, Outubro e Dezembro/2013

Caicó, Natal e Mossoró/RN

[email protected](84) 3234-6672

Congresso Alta Gestão 15 e 16/10/2013 Rio de Janeirohttp://www.altagestao.com/[email protected](21) 3286-9000 - (21) 3243-2000

eVentos


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POR_ADM. SEBASTIÃO LUIZ DE MELLO - PRESIDENTE DO CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO (CFA)

FilmES QuE TOdO administrador deveria verAssistir a um filme é, para muitos, um momento de lazer e diversão. Contudo, o cinema pode oferecer, além do entretenimento, importantes lições para a carreira profissional. O presidente do Conselho Federal de Administração (CFA), Sebastião Luiz de Mello, sugere filmes que, segundo ele, todo profissional e estudante de Administração deveria ver para aprender sobre gestão, superação, liderança, trabalho em equipe, entre outros temas

iNViCTuSDireção: Clint Eastwood

O filme conta a história a partir da eleição de Nelson

Mandela (Morgan Freeman) para presidente da África do Sul,

quando o país ainda mantinha resquícios do apartheid. Para

contornar a grave situação social e econômica, mandela se

une ao time nacional de rúgbi.

“Este filme é interessante para

os administradores, pois o

presidente Mandela terá uma

relação próxima com o capitão

do time, atuando como coach

não para dar respostas, mas

para fazer o atleta refletir

sobre as situações e mudar

seus comportamentos”, diz o

presidente.

AmOR SEm ESCAlASDireção:Jason Reitman

Ryan Bingham (George

Clooney) tem por função

demitir pessoas. Por

estar acostumado com o desespero e a angústia alheios,

ele mesmo se tornou uma pessoa fria. Ele viaja para

todas as cidades dos estados unidos demitindo pessoas.

mas seu chefe decide contratar natalei Keener (anna

Kendrick), profissional que desenvolveu um sistema de

demissão por videoconferência e, caso o sistema seja

implementado, Ryan corre o risco de ficar sem emprego.

O filme mostra para os administradores o conflito entre

gerência tradicional e gerência nova, que salta das escolas

de negócios, transformando as relações.

um SONHO POSSÍVElDireção: John Lee Hancock

“Este é um filme muito emocionante, baseado em um fato verídico”, opina Sebastião Mello.

o jovem negro michal oher (Quinton aaron) cresceu em lares adotivos. sua vida muda

quando ele conhece, no meio da rua, leigh ann (sandra Bullock) que, sensibilizada pela

situação do rapaz, decide levá-lo para dormir em sua casa. Ela e sua família decidem apostar

no potencial de Michael, dando-lhe uma família, uma escola e a chance de jogar no time de

futebol. O filme aborda temas como superação, esperança e como é importante a pessoa

acreditar nela mesma. “além disso, nos faz perceber que existem muitos talentos escondidos

na empresa, esperando apenas uma oportunidade para fazer a diferença”, defende.

Conselho


O HOmEm QuE mudOu O jOGODireção: Bennett Miller

Este é mais um filme que usa

o esporte para nos ensinar

importantes lições que valem

para a vida pessoal e profissional.

a película conta a história de um

time de baseball com orçamento

modesto que vem perdendo

importantes atletas. O gerente do

time, Billy Beane (Brad Pit), tenta

conter os problemas, mas sem

sucesso, até conhecer Peter Brand

(Jonha hll). Beane adota as ideias

de Brand, decide abrir mão de

velhos conceitos de administração

e passa a contratar jogadores pelo

método defendido por Brand.

a metodologia dá certo e o

time vence vários jogos. O filme

mostra como lidar com mudança,

aborda princípios, obstinação,

perseverança, além de deixar a

mensagem da possibilidade de

mudar o rumo das nossas vidas

a partir da crença e da defesa

inabalável de um princípio.

WAll STREET – O diNHEiRO NuNCA dORmE

Direção: Oliver Stone

Gordon Gekko (michael douglas) sai da prisão

após cumprir pena por fraude financeira e,

impossibilitado de operar no mercado financeiro,

passa parte do tempo palestrando e escrevendo

livros. até conhecer Jacob moore (shia laBeouf),

um operador idealista do mercado de Wall Street.

“O filme nos faz questionar até onde podemos

ir para garantir sucesso e fama no mundo

corporativo. além disso, ensina a trabalhar com

riscos”, afirma.

a fuga das galinhasDireção: Peter Lord e Nick Park

Esta é uma animação britânica que conta

a história de uma galinha que decide fugir

do galinheiro após descobrir que seu futuro

é virar comida. Ela e seus amigos vão viver

várias aventuras para conseguir alcançar

seus objetivos. “O filme é interessante

para os administradores, pois traz lições

como trabalho em equipe, estratégia e

criatividade”, conta.

COACH CARTER - TREiNO PARA A VidA

Direção: Thomas Carter

“Inspirado em uma história real, este filme é muito

motivador”, fala Sebastião Mello. Ele conta a história

de Ken carter (samuel l. Jackson), técnico de basquete

que aceita treinar a equipe de um colégio da periferia.

No local, ele precisa enfrentar a desmotivação de pais

e alunos. Mesmo assim, ele consegue impor um rígido

regime que, além de ajudar a melhorar as notas dos

alunos, leva o time da escola a ganhar vários títulos.

Para o presidente, o filme fala sobre liderança e o papel

do líder para o bom trabalho em equipe.


C om o objetivo de envolver e motivar os dirigentes dos CRAs, responsáveis

pelo desenvolvimento das ativida-des-fim do Sistema CFA/CRAs – fiscalização e registro profissional – na execução do Programa Nacional de Preservação das áreas de Atuação dos Profissionais de Administração, a Câmara de Fiscalização e Registro do Conselho Federal de Administração (CFR/CFA) reali-zou, no dia 12 de julho, mais uma edição do Encontro Estratégico dos Diretores de Fiscalização e Registro do Sistema CFA/CRAs. O evento aconteceu no auditório do Conselho Regional de Administração de Minas Gerais (CRA-MG), em Belo Horizonte/MG.

A abertura do evento contou com

a presença do presidente do CFA,

Adm. Sebastião Luiz de Mello,

e do presidente do CRA-MG,

Adm. Marcos Silva Ramos.

Durante o encontro, os diretores de

Fiscalização discutiram políticas e

estratégias de fiscalização e registro

profissional.

O conselheiro federal e diretor de

Fiscalização e Registro do CFA,

Adm. Rui Ribeiro, falou sobre o pano-

rama geral da fiscalização, focando em

questões como por que fiscalizar, com-

petências legais e regimentais dos dire-

tores dos CRAs, entre outros temas. Já

o assessor jurídico do CFA, advogado

Alberto Cabral, abordou as questões ju-

rídicas que envolvem a fiscalização.

Na sequência, o conselheiro federal e

vice-diretor de Fiscalização e Registro

do CFA, Adm. Armando Lôbo, enfocou

a importância de planejar as ativida-

des de fiscalização no tocante à elabo-

ração, execução e acompanhamento

dos projetos da área, além da previsão

de verba para seu desenvolvimento.

quem também palestrou foi o

Adm. Isaias Alves dos Santos, ana-

lista do CFA atuando na CFR que, na

ocasião, abordou temas como a veri-

ficação permanente do cumprimen-

to de metas, o relatório anual das ati-

vidades desenvolvidas pela Diretoria

de Fiscalização e Registro dos CRAs

e o trabalho conjunto e interativo dos

diretores dessas áreas com as equi-

pes de fiscalização e registro.

ENCONTRO ESTRATÉGiCO de fiscalização é um sucesso

NO “ANO DA FISCALIZAÇÃO” O EVENTO ACONTECEU NO CRA-MG E REUNIU DIRETORES DE FISCALIZAÇÃO E REGISTRO DO SISTEMA CFA/CRAs

Conselho


Durante o evento, o Adm. Rui Ribeiro também apresentou o programa de fiscalização e registro do CFA para o biênio 2013/2014, falou do apoio e da orientação do CFA para os projetos de fiscalização dos CRAs e chamou a atenção quanto à banalização da responsabilidade técnica. Finalizou dizendo a todos que: NA DÚVIDA, RECUAR. NA CERTEZA, AUTUAR.

Ao final, os diretores de Fiscalização e Registro dos CRAs trocaram ideias e ex-periências. Para eles, o encontro foi exce-lente e elogiaram o conteúdo abordado, a organização, a divulgação, o receptivo e o local do encontro.

Participantes do evento

Presidente do CfA faz discurso de abertura

O empenho do CFA e dos CRAs é em promover um processo fiscalizatório que não seja apenas punitiva, mas, sobretudo orientativa." ADM. SEBASTIÃO MELLO

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Jr.

Diretor da CfR - Adm. Rui Ribeiro - fala sobre a importância da fiscalização profissional


Conselho

CONTRIBUIÇÃO PROFISSIONALCFA • Adm. Roberto Marcondes Filinto da SilvaCRA-MG • Adm. Rivadavia Corrêa Drummond de Alvarenga NetoCRA-RJ • Adm. Yara Maria Guimarães Assis RezinaCRA-RS • Adm. José Paulo da RosaCRA-SP • Adm. Fernando Dantas Alves FilhoCRA-SE • Adm. Jouberto uchôa de Mendonça

CONTRIBUIÇÃO PROFISSIONALJOVEM ADMINISTRADORCRA-ES • Adm. Osamu Francisco TakahataCRA-RS • Adm. Patrique Nicolini Manfrói

CONTRIBUIÇÃO HONORíFICACRA-PE • Adm. Bartolomeu Ronan Alves da Costa CRA-RJ • Proferssora Marlene Salgado de OliveiraCRA-SP • Adm. Ricardo Pelegrini

AGRACIADOS INDICADOS PELOS CRAS E CFA DESTACARAM-SE POR CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO TÉCNICO-CIENTíFICO DA ADMINISTRAÇÃO

No dia 20 de junho, a Comissão Especial de Honrarias (CEH) do Conselho Federal de Administração (CFA) reuniu-se na autarquia para definir os agraciados do Prêmio Honra ao Mérito em Administração 2013. A reunião contou com a presença dos conselheiros federais, Adm. Hércules da Silva Falcão (coordenador), Adm. Aldemira Assis Drago (vice-coordenadora) e Adm. Dionízio Rodrigues Neves (membro da comissão).

Nesta edição, o Prêmio recebeu 19 indicações dos Conselhos Regionais de Administração (CRAs) e do CFA. Durante a reunião, a CEH analisou detalhadamente cada concorrente. Segundo o coordenador da comissão, neste ano o prêmio recebeu indicação de nomes representativos, de pessoas com alto nível de serviços prestados à categoria profissional do Administrador.

Por essa razão, a CEH decidiu, por unanimidade, em

caráter excepcional, que todos os indicados serão

contemplados com o Prêmio Honra ao Mérito 2013 nas

seguintes categorias: Profissional, Jovem Profissional,

Honorífica, Benemérita e Post-mortem. Os agraciados

receberão medalha de Honra ao Mérito e certificado em

solenidade a ser realizada no CFA e/ou CRAs.

O Prêmio Honra ao Mérito em Administração é uma

iniciativa do CFA. Sua finalidade é homenagear

pessoas que tenham se destacado e contribuído para

o desenvolvimento técnico-científico da Ciência da

Administração, na defesa do profissional e da profissão

de Administrador ou realizado relevantes serviços e

trabalhos no campo da Administração.

CONFIRA, ABAIXO, OS AGRACIADOS COM O PRêMIO HONRA AO MÉRITO EM ADMINISTRAÇÃO

Cfa escolhe homenageados com o prêmio Honra ao mérito em administração 2013

CRA-MG • Adm. Dênis Kleber Gomide LeiteCRA-DF • Adm. Joe Carlo Viana ValleCRA-ES • Governador do Estado do Espírito Santo Renato CasagrandeCFA • Prefeito de Itumbiara (GO) Francisco Domingues de FariaCFA • Gestor público, teólogo e deputado estadual na Assembleia Legislativa de Goiás Fábio Fernandes de Souza

CONTRIBUIÇÃO BENEMÉRITACRA-RJ • Comendador e empresário Júlio César da CostaCRA-SP • Adm. Clodorvino Belini

HONRARIA POST-MORTEMAdm. Guilherme quintanilha de Almeida, indicado pela CEH e pelo Plenário do CFA


CRAsCONSElHOS REGiONAiS dE AdmiNiSTRAçÃO

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ACRE (CRA-AC)Presidente: Adm. MARCOS CLAY LÚCIO DA SILVA Av. Brasil, nº 303 - Sala 201 - 2º andar - Centro Empresarial Rio Branco - Centro - 69900-191 RIO BRANCO/ACFone: (68) 3224-1369 E-mail: [email protected] Horário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE ALAGOAS (CRA-AL)Presidente: Adm. ALAN HELTON DE OMENA BALBINO Rua João Nogueira, nº 51 - Farol - 57051-400 MACEIó/ALFone: (82) 3221-2481 - Fax: (82) 3221-2481E-mail: [email protected] Home page: www.craal.org.brHorário de funcionamento: das 7h às 13h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAPÁ (CRA-AP)Presidente: Adm. EDILJANE MARIA CAMPOS DA FONSECA Rua Jovino Dinoá, nº 2455 - Centro - 68900-075 MACAPá/APFone: (96) 3223-8602 E-mail: [email protected] Horário de funcionamento: das 8h às 17hAtendimento público: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO AMAZONAS (CRA-AM)Presidente: Adm. JOSÉ CARLOS DE Sá COLARES Rua Apurinã, nº 71 - Praça 14 - 69020-170 MANAUS/AMFone: (92) 3303-7100 - Fax: (92) 3303-7101E-mail: [email protected] Home page: www.craamazonas.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA BAHIA (CRA-BA)Presidente: Adm. ROBERTO IBRAHIM UEHBE Av. Tancredo Neves, nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa Salas 601/602 - Caminho das árvores - 41820-021 SALVADOR/BAFone: (71) 3311-2583 - Fax: (71) 3311-2573E-mail: [email protected] Home page: www.cra-ba.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO CEARÁ (CRA-CE)Presidente: Adm. ILAILSON SILVEIRA DE ARAÚJO Rua Dona Leopoldina, nº 935 - Centro - 60110-001 FORTALEZA/CEFone: (85) 3421-0909 - Fax: (85) 3421-0900E-mail: [email protected] Home page: www.craceara.org.brHorário de funcionamento: das 8h30 às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO DISTRITO FEDERAL (CRA-DF)Presidente: Adm. CARLOS ALBERTO FERREIRA JÚNIOR SAUS - quadra 6 - 2º Pav. - Conj. 201 - Ed. Belvedere 70070-915 - BRASíLIA/DFFone: (61) 4009-3333 - Fax: (61) 4009-3399E-mail: [email protected] Home page: www.cradf.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO ESPÍRITO SANTO (CRA-ES)Presidente: Adm. MARCOS FELIX LOUREIRO Rua Aluysio Simões, nº 172 - Bento Ferreira - 29050-632 VITóRIA/ESFone: (27) 2121-0500 - Fax: (27) 2121-0539E-mail: [email protected] Home page: www.craes.org.brHorário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE GOIÁS (CRA-GO)Presidente: Adm. SAMUEL ALBERNAZ Rua 1.137, nº 229, Setor Marista - 74180-160 GOIÂNIA/GOFone: (62) 3230-4769 - Fax: (62) 3230-4731E-mail: [email protected] Home page: www.crago.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO MARANHÃO (CRA-MA)Presidente: Adm. ISABELLE CRISTINE RODRIGUES FREIRE MARTINS Rua José Bonifácio, 920 - Centro - 65010-020 SÃO LUíS/MAFone: (98) 3231-4160/3231-2976 Fax: (98) 3231-4160/3231-2976E-mail: [email protected] Home page: www.cra-ma.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO (CRA-MT)Presidente: Adm. LUIS CESAR SIMÕES DE ARRUDA Rua 5 - quadra 14 - Lote 5 - CPA - Centro Político e Administrativo - 78050-900 - CUIABá/MTFone: (65) 3644-4769 Celular: (65) 8401-2485/8157-0160 - Fax: (65) 3644-4769E-mail: [email protected] Home page: www.cramt.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MATO GROSSO DO SUL (CRA-MS)Presidente: Adm. HARDUIN REICHEL Rua Bodoquena, nº 16 - Amambaí - 79008-290 CAMPO GRANDE/MSFone: (67) 3316-0300 E-mail: [email protected] Home page: www.crams.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE MINAS GERAIS (CRA-MG)Presidente: Adm. MARCOS SILVA RAMOS Avenida Afonso Pena, nº 981 - 1º andar - Centro Ed. Sulacap - 30130-907 - BELO HORIZONTE/MGFone: (31) 3274-0677/3213-5396 Fax: (31) 3273-5699/3213-6547E-mail: [email protected] Home page: www.cramg.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARÁ (CRA-PA)Presidente: Adm. JOSÉ CÉLIO SANTOS LIMA Rua Osvaldo Cruz, nº 307 - Comércio - 66017-090 BELÉM/PAFone: (91) 3202-7889 - Fax: (91) 3202-7851E-mail: [email protected] Home page: www.crapa.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 15h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DA PARAÍBA (CRA-PB)Presidente: Adm. FRANCISCO DE ASSIS MARqUES Av. Piauí, nº 791 - Bairro dos Estados - 58030-331 JOÃO PESSOA/PBFone: (83) 3021-0296 E-mail: [email protected] Home page: www.crapb.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 12h e das 13h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PARANÁ (CRA-PR)Presidente: Adm. GILBERTO SERPA GRIEBELER Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - água Verde - 80250-100 CURITIBA/PRFone: (41) 3311-5555 - Fax: (41) 3311-5566E-mail: [email protected] Home page: www.cra-pr.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE PERNAMBUCO (CRA-PE)Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCk Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 - Casa Amarela 52051-330 - RECIFE/PEFone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 3268-4414E-mail: [email protected] Home page: www.crape.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14hAtendimento público: das 8h às 12h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI)Presidente: Adm. PEDRO ALENCAR CARVALHO SILVA Rua áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 TERESINA/PIFone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704E-mail: [email protected] Home page: www.cra-pi.org.brHorário de funcionamento: das 12h às 19h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (CRA-RJ)Presidente: Adm. WAGNER SIqUEIRA Rua Professor Gabizo, nº 197 - Ed. Belmiro Siqueira Tijuca - 20271-064 - RIO DE JANEIRO/RJFone: (21) 3872-9550 - Fax: (21) 3872-9550E-mail: [email protected] Home page: www.cra-rj.org.brHorário de funcionamento: das 9h às 17h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO NORTE (CRA-RN)Presidente: Adm. kATE CUNHA MACIEL Rua Coronel Auriz Coelho, nº 471 - Lagoa Nova59075-050 - NATAL/RNFone: (84) 3234-6672/9328 - Fax: (84) 3234-6672/9328E-mail: [email protected] Home page: www.crarn.com.brHorário de funcionamento: das 12h às 18h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO GRANDE DO SUL (CRA-RS)Presidente: Adm. CLáUDIA DE SALLES STADTLOBER Rua Marcílio Dias, nº 1030 - Menino Deus - 90130-000 PORTO ALEGRE/RSFone: (51) 3014-4700/3014-4769 - Fax: (51) 3233-3006E-mail: [email protected] Home page: www.crars.org.brHorário de funcionamento: das 8h30 às 17h30

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RONDÔNIA (CRA-RO)Presidente: Adm. ANDRÉ LUIS SAONCELA DA COSTA Rua Tenreiro Aranha, nº 2978 - Centro - 78902-050 PORTO VELHO/ROFone: (69) 3221-5099/3224-1706 - Fax: (69) 3221-2314E-mail: [email protected] Home page: www.craro.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 17hAtendimento público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE RORAIMA (CRA-RR)Presidente: Adm. UBIRAJARA RIZ RODRIGUES Rua Prof. Agnelo Bitencourt, nº 1620 - São Francisco69305-170 - BOA VISTA/RRFone: (95) 3624-1448 - Fax: (95) 3624-1448E-mail: [email protected] Home page: www.crarr.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18hAtendimento público: das 8h às 14h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SANTA CATARINA (CRA-SC)Presidente: Adm. ANTONIO CARLOS DE SOUZA Av. Pref. Osmar Cunha, 260 - 8º andar - Salas 701 a 707/ 801 a 807 - Ed. Royal Business Center - 88015-100 FLORIANóPOLIS/SCFone: (48) 3229-9400 - Fax: (48) 3224-0550E-mail: [email protected] Home page: www.crasc.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA-SP)Presidente: Adm. WALTER SIGOLLO Rua Estados Unidos, nº 865/889 Jardim América - 01427-001 - SÃO PAULO/SPFone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256E-mail: [email protected] Home page: www.crasp.com.brHorário de funcionamento: das 8h às 17h30Atendimento público: das 9h às 17h CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SERGIPE (CRA-SE)Presidente: Adm. DIEGO CABRAL FERREIRA COSTA Rua Senador Rollemberg, nº 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SEFone: (79) 3214-2229/3214-3983 Fax: (79) 3214-3983/3214-2229E-mail: [email protected] Home page: www.crase.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 14h

CONSELhO REGIONAL DE ADMINISTRAçÃO DE TOCANTINS (CRA-TO)Presidente: Adm. ROGÉRIO RAMOS DE SOUZA 602 Norte - Av. Teotônio Segurado - Conj. 1 - Lote 677006700 - PALMAS/TOFone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: [email protected] Home page: www.crato.org.brHorário de funcionamento: das 8h às 18h

Listagem atualizada até o dia 14/06/2013



CONSumO CONSCiENTE

POR_MARA ANDRICH

para todosO CONSUMO CONSCIENTE E SUSTENTáVEL

É CONSIDERADO POR ESPECIALISTAS COMO

A CHAVE PARA UM FUTURO DE SUCESSO DAS

EMPRESAS E TAMBÉM PARA O BEM DA NATUREZA

E DA SOCIEDADE. MAS SERá qUE AS EMPRESAS E

OS CONSUMIDORES Já SE DERAM CONTA DISSO?

N os últimos anos, não é difí-cil verificar o rótulo de um xampu, por exemplo, e ler

o seguinte recado: “Produto não testa-do em animais”. Esse é apenas um dos tópicos com o qual algumas empresas já vêm se preocupando. E não é só por conta do cuidado com os bichos. Muito mais do que uma estratégia de marketing para atrair o consumidor que realmente respeita a natureza, as empresas que agem dessa forma estão adotando um comportamento de sustentabilidade, ou seja: estão

pensando no futuro, pois já se deram

conta de que os bens naturais, dos

quais elas retiram sua matéria-prima,

não existirão para sempre se não

houver essa conscientização.

É por isso que se fala tanto hoje em dia

em “consumo consciente” e “consumo

sustentável”. As duas coisas parecem

iguais, mas são apenas semelhantes.

O Instituto Brasileiro de Defesa

do Consumidor (Idec) diferencia

assim: o consumo consciente está

ligado às informações que chegam

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a três pilares: social, ambiental e eco-nômico. Este último talvez seja o que menos as empresas têm se dado con-ta. Como avalia o gerente de conteú-do e metodologia do Instituto Akatu, Dalberto Adulis, o que falta ainda é a percepção, por parte dos empresários, de que as práticas sustentáveis são uma oportunidade de transformação positiva. “O que falta é a visão de que com esses investimentos as empresas terão retorno até em curto prazo”, aler-ta ele, citando os teóricos do marke-ting que dizem que algumas empresas são “míopes em marketing” na medida em que não conhecem as necessidades do consumidor. “Fazendo uma compa-ração, algumas empresas são míopes em sustentabilidade porque não en-tendem que os recursos naturais têm limites e que elas podem até desapa-recer, no futuro, se não adotarem essas práticas”, compara.

Mas se as empresas talvez não estejam tão atentas quanto deveriam à questão do consumo consciente, com o consu-midor acontece exatamente o contrá-rio. E é por isso que elas devem abrir os olhos e mudar suas práticas, segundo Adulis. A pesquisa “Rumo à Sociedade

ao consumidor e que, nos dias de hoje, estão bastante acessíveis. Já o consumo sustentável se refere não só às informações disponíveis, mas também às alternativas que as empresas dispõem em seus processos de produção – da escolha da matéria-prima ao recolhimento de embalagens (logística reversa*) –, que devem ser sustentáveis. Infelizmente, como salienta o pesquisador do Idec João Paulo Amaral, essa prática ainda é residual ou pontual – mesmo em empresas de grande porte. “Muitas ainda pecam em algum ponto e avan-çam em outros. Por exemplo, aquelas que adotam iniciativas sustentáveis, mas têm problemas no relacionamen-to com o consumidor”, explica.

Amaral atenta para o fato de que quan-do se fala em sustentabilidade, não está se pensando apenas nas práticas em relação à matéria-prima ou ao descarte. “quando falamos em sustentabilidade, temos que ter uma visão sistêmica. A relação com o consumidor é importan-te, faz parte desse processo”, comenta.

Sendo assim, a questão do consumo consciente e sustentável está ligada

João Paulo Amaral é pesquisador do Idec

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odo Bem-Estar – Akatu 2012” revelou que 60% das 800 pessoas consultadas em 11 capitais do Brasil já conhecem bem o termo “sustentabilidade”. Na pesquisa de 2010, a quantidade foi de 44%. “Claro que muitas pessoas ainda associam sustentabilidade somen-te a meio ambiente, mas elas já vêm melhorando sua percepção”, afirma. quando a pergunta é para detectar se as pessoas já adotam comportamentos sustentáveis, o resultado foi de 27% nas pesquisas de 2010 e 2012. “E nossa expectativa é de que essa porcentagem cresça a cada ano”, comentou Adulis.

Você já conhece bem o termo “sustentabilidade”?

44% 60%em 2010 em 2012

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A pesquisa “Rumo à Sociedade do Bem-Estar – Akatu 2012” revelou que 60% das 800 pessoas consultadas em 11 capitais do Brasil já conhecem bem o termo sustentabilidade.”

JUlHo/aGosto – 2013

Consumo Consciente

Existem patamares. No patamar 1, as empresas que já adotam as práticas. No 2, aquelas que já adotam melhorias em seus processos, como redução do custo de energia,de água etc. No patamar três, temos aquelas que divulgam o tema, mas não fazem nada. E no quarto grupo há aquelas que ainda não pensam no tema”

os patamares da sustentabilidade

3

1

24

Outro dado interessante da pesquisa

do Akatu é em relação à mudança de

comportamento do consumidor pe-

rante a empresa que não adota medi-

das sustentáveis: 71% das pessoas en-

trevistadas disseram que reduziriam

as chances de compra desse tipo de

negócio. Para Adulis, muitas empresas

já estão abrindo os olhos para essa rea-

lidade, mas ainda há muito o que fazer.

“Existem patamares. No patamar 1, as

empresas que já adotam as práticas.

No 2, aquelas que já adotam melhorias

em seus processos, como redução do

custo de energia, de água etc. No pata-

mar 3, temos aquelas que divulgam o

tema, mas não fazem nada. E no quar-

to grupo há aquelas que ainda não pen-

sam no tema”, explica.

ÉTICA E EDUCAÇÃO

Mesmo quem lida com preços desta-ca que o assunto “sustentabilidade” já faz parte da ética de uma grande em-presa. “Grande” no sentido de “ética” e não de tamanho. Para o presidente da Associação Brasileira de Pricing, Ricardo Fernandes, as empresas pre-cisam aprender a “vender valores” e não apenas “produtos ou serviços”. E isso, em sua opinião, aumentaria o lucro. “A partir do momento em que o consumidor dá valor ao que uma em-presa oferece, ele aumenta significa-tivamente a probabilidade de pagar e consumir mais o que esta empresa dispõe”, salienta.

Para Fernandes, a falta de uma visão sus-tentável, de consumo consciente, pode

fadar muitas corporações ao fracasso. E lembrou também daquilo que o pesqui-sador do Idec, João Paulo Amaral, sabia-mente já disse: o mote sustentabilidade é algo sistêmico e não está focado apenas em meio ambiente, mas sim na questão social e econômica. “O que as empresas precisam aprender é suprir totalmente as necessidades de seus consumidores, trabalhar melhor o relacionamento com estes e despertar nos clientes de seus concorrentes a ‘necessidade’ de expe-rimentar seus produtos e serviços. A partir do momento em que conseguirem isso, inicia-se um novo ciclo de relacio-namento com novos clientes e a empre-sa cresce, satisfazendo não somente às suas necessidades, como às necessida-des do consumidor de seus produtos/serviços”, afirma Ricardo Fernandes.


Janaina Merhy é psicóloga, publicitária e doutoranda em Psicologia Social

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uivo

pes

soalNa opinião da psicóloga, publici-

tária e doutoranda em Psicologia Social pelo Instituto de Psicologia da Universidade Federal do Paraná (UFPR) Janaina Merhy Picciani, os consumidores ainda estão no início do processo de conscientização em re-lação ao consumo consciente, já que a sociedade ainda é extremamente con-sumista. “Vejo consumidores preocu-pados com saúde e bem-estar, desejan-do construir uma sociedade mais justa. Só que esse comportamento ainda não é majoritário. Embora a sociedade já tenha alcançado uma reflexão inte-ressante sobre consumo sustentável, a parcela de pessoas que mudam efetiva-mente seu comportamento em relação ao consumo é pequena”, conclui.

qual seria, então, a solução para um mundo menos consumista? Ou, pelo menos, “consumista consciente”? A psicóloga responde que a solução passa pela educação e pelo despertar de consciência de que todas as pes-soas são responsáveis pelo mundo. “Passa pela educação em seu signifi-cado mais amplo, pela valorização do ser humano, pela renovação da ca-pacidade de pensar e fazer reflexão, pela integração entre o saber e o agir. A sociedade contemporânea oferece uma educação empobrecida às pes-soas, somos mais recompensados pela repetição e por sermos bonzinhos do que pelo pensamento crítico e inova-dor, que parece rude e ameaçador para a maioria das pessoas”, critica.

Janaina Merhy Picciani, assim como os outros especialistas, não têm dúvi-das de que o cenário futuro pertencerá a empresas socialmente responsáveis.

“Pertencerá àquelas que aprenderam a construir um relacionamento dura-douro e respeitoso com seus clientes, com a sociedade e o ambiente”, afirma.

NA PRáTICA

Muitas empresas vêm adotando atitu-des sustentáveis em seus processos. Um exemplo é a Natura, que lançou recente-mente a linha “Sou”. A nova linha aposta em práticas sustentáveis desde a fabrica-ção dos produtos (eles não têm corantes, por exemplo), da embalagem (com 60% menos poluentes) até o descarte (tem uma molinha na embalagem para que o consumidor use o produto até o final).

Outro exemplo é a Click Sustentabilidade, criada há cerca de dois anos. A empresa criou uma rede que beneficia consumidor e empresário ao mesmo tempo, com projetos na área desenvolvidos em três frentes. A primeira frente é a dos produtos cons-cientes. Por meio de “clicks” em redes sociais, os consumidores geram patro-cinadores para determinado produto, que depois é enviado para quem clicou.

Na segunda frente – que está sendo co-locada em prática agora – as pessoas po-dem ajudar nos projetos com os “clicks” e também por meio de propaganda boca a boca. Por exemplo: existe uma horta para uma escola, mas não tem patrocina-dor para instalá-la no ambiente. Com os “clicks”, consegue-se o patrocinador. Na primeira frente, a pessoa que clicou rece-be o produto (na qual já existem cerca de 700 projetos em andamento). Na segun-da, a comunidade é quem ganha, como explica Paula Zomignani, uma das coor-denadoras da empresa. “Estamos em um

momento em que a maneira de investir em marketing está mudando. As empre-sas estão começando a entender a impor-tância das práticas sustentáveis e as pes-soas também já estão se engajando mais. E todos vão ganhar com isso”, acredita.

A terceira frente é a loja online. Nela são vendidos produtos sustentáveis. Todos os lucros vão para os projetos. Nesse processo, como explica Paula Zomignani, todos os lados são bene-ficiados: os patrocinadores ganham visibilidade viral, têm uma entrega de mídia garantida e de qualidade. “Toda a verba cobrada do patrocinador é trans-formada em projetos. Os lucros man-têm a nossa empresa”, explica.

Para Zomignani, as empresas que “pararem no tempo e ficarem somen-te com as vendas” vão ficar para trás. “O mercado cresce, a rede de pessoas cresce. Tudo está começando com as grandes empresas, mais visionárias, que investem em pesquisas, mas já dá para sentir um movimento grande nas empresas como um todo em relação ao consumo colaborativo, à cocriação e ao consumo consciente”, analisa.


OPiNiÃO

Com tantas empresas nos mais diversos segmentos, mo-delos de negócios diferentes, produtos inovadores e de alta tecnologia, parece não haver espaço para novas invenções e novos empreendimentos.

Em um mundo onde tudo parece já ter sido inventado, mui-tos empreendedores potenciais desistem de seus sonhos e ideias por darem ouvidos à censura alheia (e de si mes-mos!): “Isso não tem como dar certo”, “é inviável”, “em time que está ganhando não se mexe”, “você está louco”, “deixe de sonhar e vá trabalhar”. E assim o cemitério dos sonhos vai ficando cada vez mais cheio.

EXISTEM TRêS TIPOS DE

PESSOAS: AS qUE SONHAM, AS

qUE MATAM SEUS SONHOS E

AS qUE VIVEM INSANAMENTE

SUAS VIDAS PARA REALIZá-LOS

Você tem olhado para o

FuTuRO?

ILUSTRAçÃO_DEBORA PINHEIRO


Adm. lEANdRO ViEiRA, criador do administradores.com e autor do livro Seu Futuro em Administração (Campus/Elsevier)

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Você pode ter uma ideia aparentemente inviável, tachada por muitos como maluca, pode ser chamado de iludido, sonhador, mas pode ter certeza: ter uma visão de futuro é fundamental para pavimentar a estrada que nos leva até lá”

Não aborte seus sonhos. Muitas ino-vações e projetos demoram anos para se concretizar. George Lucas, por exemplo, esperou mais de 20 anos para poder realizar os três primeiros episódios da saga Star Wars, pois não contava com os recursos tecnológicos necessários na década de 70 para dar vida à sua visão.

Leonardo da Vinci, o gênio renascen-tista, não apenas “imaginou” o avião, mas projetou, de fato, máquinas voa-doras em pleno século 15. Não viveu o suficiente para ver suas ideias mate-rializadas, mas pode ter certeza de que seus projetos serviram de inspiração para inventores como Santos Dumont e os irmãos Wright séculos mais tarde.

O primeiro computador pessoal, in-ventado por Steve Wozniak, foi mon-tado em uma simples caixa de madei-ra. Graças à visão de futuro do outro Steve, o Jobs, estou digitando este ar-tigo em meu próprio computador e não em minha antiga máquina de escrever Remington 33 L.

Você pode ter uma ideia aparentemen-te inviável, tachada por muitos como maluca, pode ser chamado de iludido, sonhador, mas pode ter certeza: ter uma visão de futuro é fundamental para pa-vimentar a estrada que nos leva até lá.

Visualizar o futuro é essencial para ad-ministradores e empreendedores. Essa é a matéria-prima dos visionários, e o mundo precisa de líderes com essa capa-cidade. quando nos concentramos ape-nas no presente, nossas ações – e seus efeitos – tornam-se limitados. Resolve-se o problema do agora, mas se esquece a questão principal: para onde estamos indo mesmo? Se você consegue enxer-gar o futuro, saberá responder a essa pergunta com clareza e convicção. O resto é trabalho duro.

Costumo dizer que existem três tipos de pessoas: as que sonham, as que ma-tam seus sonhos e as que vivem insa-namente suas vidas para realizá-los. Saber qual o seu tipo é muito fácil: basta fazer uma escolha, uma decisão sobre o que fazer com os seus sonhos. O que você escolhe?


ABRiR umA FRANQuiA É SEmPRE um bom negócio

ASSIM É DESDE 2001. DADOS APONTAM qUE O SETOR CRESCEU 16% DE 2011 PARA 2012 E, NO ÚLTIMO ANO, O FATURAMENTO CHEGOU A R$ 103 BILHÕES

POR_NáJIA FURLAN

T anto para quem está come-çando quanto para os que pensam em ampliar os ne-

gócios, a franchising ou, em português, a franquia, pode ser uma excelente op-ção. Em constante ascensão no século 21, pelo menos desde 2001, essa estra-tégia de Administração traz vantagens para os dois lados: do franqueado e do franqueador.

Como divulgou recentemente a As-sociação Brasileira de Franchising (ABF), a modalidade, no Brasil, cres-ceu 16% de 2011 para 2012 e, no último ano, o faturamento chegou a R$ 103 bilhões. “Há quase uma década, ano a ano, a franchising tem performance positiva diversas vezes superior ao desempenho do PIB nacional, que, em 2012, foi inferior a 1% (0,9%), confor-

OPORTuNidAdE dE NEGÓCiO

Juarez de Paula: bons resultados e expectativas otimistas têm explicação

me divulgado pelo IBGE”, revelam os dados da entidade.

Ainda segundo a ABF, o número de redes cresceu mais de 19%: de 2.031 marcas, em 2011, passou para 2.426 no ano passado. Já na quantidade de unidades (pontos), o segmento pas-sou de 93.098, em 2011, para 104.543. “Para 2013, a expectativa é crescer 14% em faturamento, 10% em no-vas redes e 10% em novas unidades”, anuncia a associação.

Entre os setores de melhor desempe-nho na franchising estão, nesta ordem, Hotelaria e Turismo; Limpeza e Con-servação e Informática e Eletrônicos. Em se tratando de quantidade de no-vas unidades, a ABF ainda destaca os setores Móveis, Decoração e Presen-tes; e Alimentação.

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BENEFíCIOS

Segundo o gerente de Comércio e Serviços do Serviço Bra-sileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Juarez de Paula, a boa expectativa para o desenvolvimento do setor de franquias tem explicação. “Espera-se que o setor se desenvolva ainda mais por conta da ascensão econômi-ca das classes C e D, da aproximação dos grandes eventos, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas”, afirma.

Para o franqueado, o benefício maior é a segurança do investi-mento. “A taxa de mortalidade no setor de franquias é de apenas 5%. Essa evidência, somada aos números do setor, apontam a área como uma das menos arriscadas para o empreendedor que pretende abrir um negócio e demonstra que há um fôlego importante para o ritmo dos investimentos nos próximos anos, provavelmente acima dos 15%”, explica Juarez de Paula.

Ainda segundo o gerente do SEBRAE, um dos pontos im-portantes quando se pensa na segurança de trabalhar com esse tipo de empreendimento diz respeito ao repasse de know-how que o franqueador, o dono da marca, realiza ao franqueado. “O franqueador também oferece um acompa-nhamento por meio do consultor de campo. Esse profissio-nal verifica se o franqueado está trabalhando de acordo com as orientações da rede. Vale ainda destacar que muitas mar-cas oferecem aos franqueados apoio até na escolha do ponto ideal para instalar a loja”, completa.

NA PRáTICA

Para quem pretende ser um franqueado, o especialista re-comenda: “É essencial fazer o planejamento correto do negócio, estudar o mercado, consultar especialistas e se capacitar. Para os interessados em ter uma franquia, é fun-damental pesquisar sobre as opções de franquias desejadas, conversar com franqueados e avaliar seu perfil antes de in-vestir na empresa”, orienta Juarez de Paula.

Já para quem pensa em transformar a própria marca em franquia, “é necessário ter um negócio que pode ser replica-do e que deu certo, ou seja, que é rentável. A partir daí, ele deverá ter alguns pré-requisitos para dar sequência ao em-preendimento, como a marca registrada ou em processo de registro e estar estruturada. O restante diz respeito ao pro-cesso de formatação da franquia".

O SEBRAE trabalha no setor de franquias em quatro di-reções: difusão de informação; orientação; capacitação e consultoria. A instituição promove em todo o país o Projeto Franqueador, composto por publicações e capacitações dis-poníveis em suas unidades. Em fase de produção, a institui-ção também produzirá cartilhas sobre as microfranquias e a internacionalização do franchising.

2011

Em

2012 registrou

faturamento de R$ 13 bilhões

A estimativa de crescimento em

2013 é de

10%

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16%

no de unidades (pontos)

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104.5432012


gIRAffAS: UM EXEMplO dE SUCESSOa associação Brasileira de Franchising

(aBF) destaca o setor de alimentação

como “um dos mais pujantes e consoli-

dados do franchising e primeiro colocado

em número de redes”. Entre as marcas

nacionais da categoria, a associação res-

salta o desempenho do Giraffas.

Como conta o diretor de marketing

Ricardo Guerra, o Giraffas foi fundado

em Brasília, distrito Federal, em agosto

de 1981, e era apenas uma lanchonete.

Em 1991, a empresa adotou o sistema de

franquias, tornando possível a expansão e

instalação de restaurantes em São Paulo,

Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná,

Santa Catarina, Goiás, Paraíba, Bahia,

sergipe e espírito santo. hoje, a rede está

presente em todos os estados do país e

em mais de 150 cidades, conta com mais

de 410 restaurantes e possui 6 lojas nos

estados unidos.

“Em 1991, quando a empresa mudou seu

modelo de negócio e passou a ser uma

rede de franquias, foi possível profissio-

nalizar os processos, ações de marketing,

consultoria e estruturação do sistema

de logística e distribuição. Foi possível,

também, a expansão e instalação de res-

taurantes em todos os estados do país”,

complementa Guerra.

Como as dificuldades todos enfrentam,

também para a rede não foi fácil. “São

muitas, afinal, atuar em um país de di-

mensões continentais como o nosso é

sempre um desafio. Em termos de logís-

tica, temos diversas situações que precisa-

mos enfrentar diariamente, para garantir

que nossos produtos cheguem no padrão

e sempre fresquinhos em todos os cantos.

O tamanho do Brasil também exige uma

equipe operacional numerosa, mas é um

investimento que não podemos deixar de

fazer, pois todas as unidades merecem a

mesma atenção e temos que assegurar

que as diretrizes de atendimento, opera-

ção e comunicação da franqueadora estão

sendo seguidos à risca”, explica Guerra.

SEgREdOSde acordo com o diretor de marketing, a

marca é conhecida por sua brasilidade e

criatividade. O Giraffas foi precursor em

oferecer, no ambiente fast food, uma ali-

mentação “com o jeitinho e sabor casei-

ros”: arroz e feijão. “Nosso segredo está

na variedade. atendemos desde as crian-

ças até os adultos em seu dia de trabalho

ou em um lanche com os amigos no fim

de semana. temos opções para todas as

ocasiões, por isso, temos os restaurantes

ativos o dia todo”, diz Ricardo Guerra.

a média atual de faturamento de uma

unidade da empresa é de R$ 150 mil ao

mês. Nos últimos anos, o crescimento da

rede vem sendo significativo. Em 2012

foi de 20%. Para quem pensa em investir

na marca, ricardo Guerra orienta: “abrir

uma franquia consolidada, com 32 anos

de experiência no mercado como o

Giraffas, é um investimento muito segu-

ro e rentável. Porém, ao contrário do que

muitos pensam sobre franquias, não é

somente colocar dinheiro e esperar sen-

tado pelos resultados. a performance do

restaurante é diretamente proporcional

ao tempo e dedicação que o franqueado

põe em seu negócio”.


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Restaurante Valparaiso de Goias

Ricardo Guerra: dificuldades foram superadas e espaço concorrido foi conquistado.

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Praticamente tudo que vivenciamos passa por algum tipo de organização: pública, privada ou social. E toda organização precisa de uma boa administração, pois o seu desempenho afeta direta ou indiretamente nossas vidas e até mesmo o desenvolvimento do país.

Uma empresa bem administrada traz resultados melhores não só para os seus acionistas,mas também para consumidores e colaboradores. E quanto melhor for a administraçãonos órgãos públicos, melhor também será a qualidade de vida de toda sociedade.

Por isto, não há mais espaço para amadorismo e improvisos.

Administrar é para

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