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SYSTEMIC QUALITY IMPROVEMENT Approche systémique d'amélioration de la qualité
Rapport final│ Edition 2012
République Démocratique du Congo Ministère Provincial de la santé du Sud-Kivu
Coopération International Allemande
2 | P a g e
Président + Citation
P a g e | 3
Gouverneur de Province + Citation
4 | P a g e
Préface Ministre Provincial de la Santé / Sud-Kivu
P a g e | 5
Table des matières
6 | P a g e
Sigles et Abréviations
BCZ Bureau Central de la Zone de Santé
CA Conseil d’Administration
CODESA Comité de Développement de l’Aire de Santé
COGES Comité de Gestion
CPN Consultation Prénatal
CPoN Consultation Postnatal
CS Centre de Santé
DPS Division Provinciale de la Santé
ECZ Equipe Cadre de la zone de Santé
HGR Hôpital Général de Référence
IPS Inspection Provinciale de la Santé
MCZ Médecin Chef de la zone de Santé
MDH Médecin Directeur de l’Hôpital Général de Référence
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
PCA Paquet complémentaire d’Activités
PDZS Plan de Développement Sanitaire de la Zone de Santé
PF Planning Familial
PMA Paquet Minimum d’Activités
PPDS Plan Provincial de Développement Sanitaire
PTF Partenaires Techniques et Financiers
PTME Prévention de la Transmission Mère-Enfant du VIH
PVVS Personne Vivant avec le Virus du SIDA
RDC République démocratique du congo
RECO Relais Communautaires
SNIS Système National des Informations Sanitaires
SOUB Soins Obstétricaux d’Urgence de Base
SOUC Soins Obstétricaux d’Urgence complets
SQI Systemic Quality Improvement / Approche Systémique d’Amélioration de la Qualité
VAS Violences et Agressions Sexuelles
ZS Zone de Santé
P a g e | 7
Liste des Figures
Liste des Tableaux
8 | P a g e
A Le Contexte:
Le Sud Kivu est l’une des provinces de la République Démocratique du Congo qui a le plus souffert
pendant la période de conflits. Elle continue, au cours de la période post conflit, à souffrir entre
autres des affres des violences et agressions sexuelles (VAS) et /ou de leurs conséquences.
L’implication de plusieurs acteurs dans la lutte contre les VAS ainsi que les instruments juridiques
modernes de prévention et de réponse face aux VAS n’ont pas totalement dissipé le climat
d’insécurité latent et d’impunité dans la province. Les survivantes des VAS restent à la merci de leur
agresseurs et font parfois l’objet de stigmatisation.
Plus grave, l’accès à une prise en charge globale de qualité n’est pas toujours assuré. Or la qualité
de la prise en charge des VAS ne saurait se faire sans une coordination des acteurs sur le terrain et
surtout sans renforcement du système de santé !
Après le plaidoyer auprès du Ministère de la Santé Publique, l’approche SQI a été retenue par le
Ministère Provincial de la Santé du Sud– Kivu à travers l’Inspection Provinciale de la Santé, avec espoir
de la jouer le rôle de catalyseur pour des prestations de qualité à travers la maîtrise des processus
(Planifier, Exécuter, Evaluer, Réagir).
B C’est quoi le SQI ?
C’est une Approche Systémique d’Amélioration de la Qualité (ASAQ) plus connue sous son
pseudonyme Anglais SQI pour Systemic Quality Improvement !
L’approche est basée sur la maîtrise des processus et intègre l’effort collectif et continu de tous les
membres et parties prenantes du système de santé dans la satisfaction des besoins et attentes des
usagers.
La maîtrise des processus sur une base de « compétition saine » entre structures de même niveau
constitue, avec la capacité du système à transformer les ressources disponibles en des prestations de
qualité, l’un des éléments essentiels du SQI. Chaque structure devrait s’améliorer par rapport à elle-
même au fil du temps à travers le renforcement continu de l’utilisation des normes et standards
existants, sans limitations de performances toutefois!
Tout en combinant l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit, le SQI:
Se focalise sur le système
Induit et renforce, sans contrainte, la culture structurée de l’excellence!
Les valeurs ajoutées de l’approche sont : (i) un impact systémique, une orientation vers les hommes,
(iii) une flexibilité dans l’utilisation, (iv) l’audace de faire face à la complexité et (v) l’enrichissement
des connaissances en santé publique.
P a g e | 9
L’approche se déroule sur sept (07) étapes comme l’indique le schéma ci-dessous
Par ailleurs, l’approche permet : (i) d’identifier pour une mise à l’échelle les bonnes pratiques, (ii)
d’organiser l’allocation des ressources à travers la priorisation du renforcement des capacités et / ou
des investissements, (iii) l’intégration d’autres approches de la qualité, (iv) d’accélérer la mise en place
du Swap et (v) de servir d’outil de suivi et évaluation.
C L’administration du SQI au Sud-Kivu : Méthodologie
La méthodologie sera retracée en fonction des étapes du SQI.
C.1.1 La préparation :
C.1.1.1 Du cadre conceptuel et des outils d’autoévaluation:
Après une série de sensibilisations, un cadre conceptuel pour l’administration du SQI au
Sud-Kivu a été élaboré (voir page).
Ce cadre est l’acte de naissance du SQI dans le Sud-Kivu et constitue le socle sur lequel a été
bâtie l’évaluation de la qualité.
C.1.1.2 Des critères d’évaluation:
Il a été possible aux cadres de l’Inspection Provinciale de la Santé du Sud-Kivu, appuyé par la GIZ,
partenaire stratégique, de définir les critères d’évaluation de la qualité. Ces critères, comme indiqué
dans le tableau ci-dessous se déclinent en sept dimensions de la qualité : (i) l’accessibilité aux
services, (ii) l’amélioration continue, (iii) les compétences techniques, (iv) le leadership / Gouvernance,
(v), la participation communautaire, (vi) la Rationalisation et (vii) la Satisfaction. Il a été possible de
décliner pour chaque dimension des aspects globaux et pour chaque aspect global des aspects
spécifiques. Ces critères ont permis la production des guides d’auto évaluation des Centres de santé
(CS), des Hôpitaux Généraux de Référence et de l’Equipe Cadre de Zone. Pour chaque Guide d’auto
10 | P a g e
évaluation, il a été élaboré également un guide de score qui donne pour chaque activité spécifique
retenues les attentes souhaitées.
Tableau 1 : Critères d’évaluation de la qualité des services et des soins dans les structures sanitaires de la
Province du Sud-Kivu /SQI_2012, Sud-Kivu
On remarquera qu’une dimension et ses aspects globaux sont communs à toutes les structures, mais
que chaque structure a ses aspects spécifiques propres en contenus et en nombre.
C.1.1.3 Du plaidoyer :
Un document de plaidoyer pour le Sud-Kivu a été produit et a connu la validation par le Ministère de
la Santé Publique du choix des autorités sanitaires provinciales d’administrer le SQI au Sud-Kivu
La sensibilisation des parties prenantes :
Les parties prenantes ont été sensibilisées tout le long de l’édition 2012 du SQI à travers diverses
P a g e | 11
stratégie : séminaires et ou ateliers, Lettre d’information, porte à porte, affichage des posters et des
banderoles, émissions radio, etc.
C.1.2 De la préparation :
L’inspection Provinciale de la Santé, en concertation avec le Ministère Provincial de la Santé, a mis en
place un comité d’organisation chapeauté par deux Cadres dont un de l’Inspection Provincial de la
Santé et un du partenaire stratégique de l’édition 2012 à savoir la GIZ.
Ce comité a assuré pendant toute l’édition 2012 : (i) la production de tous les outils du SQI dans le
Sud-Kivu, (ii) la sensibilisation des parties prenantes et notamment des formations sanitaires du
niveau opérationnel et de leurs communautés, (iii) l’organisation de toutes les étapes de l’édition
2012 avec celles de toutes les activités y afférentes, etc.
C.1.3 L’auto évaluation:
Elle s’est faite en deux phases :
C.1.4 L’auto évaluation des structures :
Après une sensibilisation, les guides sont parvenus à toutes les structures du niveau opérationnel qui
avaient un délai moyen de trois mois pour les remplir suivant la méthodologie indiquée.
C.1.5 L’analyse des guides d’auto évaluation :
Après une formation appropriée, des analystes ont analysés les guides de 408 CS, 28 HGR et 28 ECZ.
Un score (cotation) variant de zéro (0) à quatre (4) a été attribué à chaque aspect spécifique contenu
dans le guide, en fonction des réponses données par la structure.
C.1.6 L’Evaluation par l’Audit :
Après formation à l’administration de l’audit terrain et rappels sur la communication, l’andragogie et
la planification, L’IPS a constitué 13 trinômes (dont un en standby) d’auditeurs qui ont sillonné
pendant quatre semaines toutes les structures sanitaires de la Province ayant participé à
l’autoévaluation. Tous les HGR et les ECZ ont subi une évaluation directe par l’audit alors que certains
CS ont eu droit à une évaluation indirecte car effectuée hors site de travail sous forme de
regroupement.
Suivant des critères bien précis, les équipes d’auditeurs ont attribués des scores d’audit variant de
zéro (0) à quatre (4), après avoir observé les équipes au travail, écouté, compris les processus et
vérifier la documentation en une seule journée dans chaque structure. Un échange d’expérience était
au menu entre les équipes d’auditeurs et les audités.
A la fin de l’évaluation un feedback était fait aux structures, suivi par l’élaboration d’un plan
participatif d’amélioration, élaboré par les personnels de santé avec l’accompagnement des auditeurs.
12 | P a g e
C.1.7 La saisie des scores d’auto évaluation, de l’évaluation par l’audit et des plans
d’amélioration participatifs des différentes structures. :
Le SQI est adossé à une application SQIPro qui permet de saisir les scores et les plans d’amélioration !
Les données sont basculées vers Excel pour leur traitement à l’aide des tableaux croisés dynamiques
après formulation des requêtes.
C.1.8 La Méta analyse :
Trois phases importantes ont été réalisées pour cette étape dans le Sud-Kivu :
- La production des performances et leur analyse ;
- La production d’un référentiel avec nomenclature sur la base des données du terrain, des
nouveaux développements dans le Secteur de la santé mais aussi de l’expérience
- La production d’un plan d’amélioration systémique de la qualité.
P a g e | 13
D Les résultats du SQI au Sud-Kivu / édition 2012
D.1 ECHANTILLONAGE
Tableau 2 : Participation des structures sanitaires du niveau opérationnel de la Province du Sud-Kivu à
l’évaluation de la qualité / SQI_2012, Sud-Kivu
Seuls sont classées, les structures ayant pris part à l’auto évaluation et à l’évaluation par l’audit. Pour
ce qui est des CS, ceux ayant pris part à l’évaluation indirect par l’audit ne seront pas classés, car non
côté du fait que l’audit n’a pas eu lieu sur leur site de travail habituel !
De manière générale, Les zones de santé (ECZ, HGR et CS) de KALOLE et LULINGU n’ont pas pris part à
l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu.
Toutefois on note une très bonne participation des structures du Sud-Kivu avec un taux de
participation de : 79,4 % pour ECZ et HGR, et 68,5 % de CS. Une sensibilisation soutenue doit
continuer entre la première et la deuxième édition et pendant toute la deuxième édition du SQI au
Sud-Kivu.
Direct Indirect
615 408 90 224 34 28 27 34 28 27
Auto
évaluésAudités
Centre de santé HGR ECZ
TotalAuto
évalués
AuditésTotal
Auto
évaluésAudités Total
14 | P a g e
D.2 RESULTATS DES ZS
D.2.1 CLASSEMENT GENERAL DES ZS
Comme l’indique l’histogramme ci contre, la première ZS (KABARE) a un score de 26,4% alors que la
dernière ZS (MINEMBWE) a un score de
11,3% soit un écart de l’ordre de 15,1 %
en termes de performances globales. Ces
deux ZS bénéficient des appuis des
partenaires techniques et financiers
(PTF) ; La différence de performance
s’expliquerait par la situation sécuritaire,
l’accessibilité intra et extra zone, la
présence des partenaires d’appui, la
stabilité et la qualité des ressources
humaines qui sont bien meilleures à
KABARE qu’à MINEMBWE.
Par ailleurs les ZS de KAZIBA, RUZIZI et
UVIRA, accessibles, avec un personnel
stable et en partie qualifié, et qui
reçoivent des appuis des PTF, ont des
faibles performances : 16,3%, 13,6% et
20%, respectivement.
Quatre ZS (KABARE, KATANA et KADUTU)
atteignent ou dépassent légèrement le
niveau de performances de 25% pendant
que les autres sont en dessous de 25%.
Les deux premières ZS premières sont
localisées dans les zones rurales, alors
que la troisième (KADUTU) est dans la
ville de BUKAVU, chef lieu de province.
11,3%
11,8%
13,3%
13,6%
16,3%
17,5%
18,0%
18,6%
19,0%
19,1%
20,0%
20,9%
22,0%
22,1%
22,3%
23,5%
24,4%
24,8%
25,5%
26,2%
26,4%
0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0%
MINEMBWE
ITOMBWE
LEMERA
RUZIZI
KAZIBA
WALUNGU
NUNDU
KAMITUGA
KITUTU
BAGIRA
UVIRA
KIMBI LULENGE
MITI-MURHESA
KALONGE
KANIOLA
IBANDA
KELEHE
NYANTENDE
KADUTU
KATANA
KABARE
CLASSEMENT GENERAL PAR NIVEAU DE PERFORMANCE ZONE DE SANTE
Figure 1 : Classement général des zones de santé de la Province du Sud-Kivu par niveau de performances /SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 15
D.2.2 EVOLUTION DES PERFORMANCES DES ZS ENTRE L’AUTOEVALUATION ET L’EVALUATION PAR
L’AUDIT
La figure 2 ci-contre montre que, de
manière globale, toutes les ZS ont
amélioré leurs performances entre
l’autoévaluation et l’ »évaluation par
l’audit. La moyenne de progression est
de 122,4 points avec des écarts se
situant entre 34 points (ZS KANIOLA et
KAMITUGA) et 289 points pour la ZS de
KABARE.
Conclusions :
Les faibles performances des ZS
peuvent s’expliquer par (i) le peu
d’engouement manifesté au début de
l’administration du SQI, (ii) une
sensibilisation mal relayée par les
Médecins Chefs de Zone (MCZ) auprès
de certaines structures, (iii) d’une
insuffisance de supervision dans la
plupart des structures de santé et (iv)
une insuffisance de prise en compte de
la qualité des prestations par la plupart
des interventions.
8,3%
7,6%
6,3%
9,0%
7,7%
15,2%
14,8%
17,0%
10,4%
13,6%
11,8%
14,8%
9,0%
13,0%
21,0%
19,2%
19,8%
19,0%
23,8%
22,7%
12,8%
14%
16%
20%
18%
25%
20%
21%
20%
28%
25%
28%
27%
35%
31%
24%
28%
29%
31%
27%
30%
40%
0,0% 25,0% 50,0% 75,0% 100,0%
MINEMBWE
ITOMBWE
LEMERA
RUZIZI
KAZIBA
WALUNGU
NUNDU
KAMITUGA
KITUTU
BAGIRA
UVIRA
KIMBI LULENGE
MITI-MURHESA
KALONGE
KANIOLA
IBANDA
KELEHE
NYANTENDE
KADUTU
KATANA
KABARE
EVOLUTION EN RAPPORT AVEC LA PERFORMANCE ENTRE
AUTO - EVALUATION ET AUDIT
ZONE DE SANTE
Figure 2 : Evolution des Performances moyennes des Zones de Santé (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu
16 | P a g e
D.2.3 FONCTIONNALITE DES ZONES DE SANTE
Figure 3 : Fonctionnalité des zones de Santé de la Province du Sud-Kivu / SQI_2012 Sud-Kivu
Au delà du classement des zones de santé, il est intéressant de jeter un coup d’œil sur le niveau de la
fonctionnalité des unes et des autres sur la base des performances des structures sanitaires exprimés
sous forme de pourcentage.
Quatre ZS (BAGIRA, ITOMBWE, MINEMBWE et RUZIZI) ont un très bon niveau de fonctionnalité malgré
des performances qui se situent dans les profondeurs du classement des ZS.
Sept (07) ZS présentent une fonctionnalité très médiocre : IBANDA, KANIOLA, KALEHE, KALONGE,
NYANTENDE, UVIRA et WALUNGU.
L’hôpital a de meilleures performances que l’ECZ et les CS dans les ZS de IBANDA et WALUNGU. En
même temps, les ECZ ont de meilleures performances dans les ZS de KANIOLA, KALEHE et
NYANTENDE. Dans les ZS de KALONGE et d’UVIRA, la performance de l’HGR est faible par rapport celle
de l’ECZ et de la moyenne des CS.
Dans les ZS de MITI MURHESA et KITUTU la moyenne de performances de CS est meilleure que celle de
l’ECZ et de l’HGR.
0,0%
25,0%
50,0%
75,0%
100,0%
FONCTIONNALITE DE LA ZONE DE SANTE
ECZ
HGR
CS
P a g e | 17
Conclusions :
L’idéal pour toute ZS serait de réaliser de très bonnes performances et d’avoir une bonne
fonctionnalité. Or nous en sommes encore éloignés dans la province du Sud- Kivu, mais gardons
espoir au regard de l’engouement et des efforts des uns et des autres entre l’auto évaluation et
l’évaluation par l’audit. De même il est important de continuer à encourager les ZS prises comme
entité à rechercher inlassablement la qualité et une meilleure fonctionnalité.
D.2.4 PERFORMANCES DES ZS PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS DE LA QUALITE
De manière globale les ZS ont réalisé de manière globale, par rapport aux sept dimensions prises en
compte dans l’édition SQI 2012 au Sud Kivu, les moyennes de performance suivantes :
Amélioration continue: 24,9 % ;
Participation communautaire : 24,2 %
Accessibilité aux services : 23,2 %
Compétences techniques : 20,7 %
Leadership/Gouvernance : 18,3 %
Rationalisation : 14,1 %
Satisfaction : 06,3 %.
Figure 4 : Performances moyennes des Zones de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu
18 | P a g e
D.2.5 EVOLUTION DES PERFORMANCES DES ZS PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS DE LA
QUALITE ENTRE L’AUTOEVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT
Les performances moyennes de l’ensemble des ZS de santé ont progressé pour toutes les dimensions
de la qualité avec des scores respectifs de :
Amélioration continue : de 17,8 à 32,0 %
Participation communautaire : de 15,5 à 32,9
Accessibilité aux services : de 15,8 à 30,7 %
Compétences techniques : de 14,7 à 26,7 %
Leadership et Gouvernance : de 14,4 à 22,2 %
Rationalisation : de 08,3 à 19,9 %
Satisfaction : de 04,4 à 08,1 %
Ces dimensions de la qualité et leur évolution entre l’auto-évaluation et l’audit sont analysées en
détail pour chaque type de structure dans ce rapport
Conclusions : Les ressources humaines en santé dans le Sud-Kivu ont globalement démontré, entre
l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit, leurs capacités de changer positivement leur
comportement sans ressources additionnelles.
Figure 5 : Evolution des performances moyennes des Zones de santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 19
D.3 RESULTATS GENERAUX PAR TYPE DES STRUCTURES
D.3.1 CENTRES DE SANTE
D.3.1.1 Classement général des CS par niveau de performance
Sur les 408 CS qui ont participé à l’édition 2012 du SQI Sud- Kivu, 90 ont été directement audité et
224 indirectement ; 94 CS planifiés pour être audités indirectement n’ont pas été atteint surtout par
déficit de
communication.
20 | P a g e
Les 90 CS audités directement et sont classés. Les 224 CS audités indirectement n’ont pas été côtés
car évalués hors site de travail ; par conséquent, ils ne sont pas classés mais disposent de plan
d’amélioration.
Le score total pris en compte au niveau des CS est de 448 points soit la moitié pour l’autoévaluation
et l’autre pour l’évaluation par l’audit.
.Le CS de CHIMPUNDA (ZS KADUTU) est arrivé en tête du classement avec une performance de 33,9 %
alors que celui de KILIBA SUCKI (ZS RUZIZI) est le moins performant avec score final de 07,6 %, soit un
Figure 6 : Classement général des Centres de santé de la Province du Sud-Kivu par niveau de performances/ SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 21
écart de 26,3%.
Bien qu’arrivé en tête, la figure 6 ci-dessous montre que le CS de CHIMPUNDA a connu une régression
importante entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit passant d’un score de 95 à 57 points soit
un écart négatif de 38 points. Cet important écart laisse penser que ce CS s’est surestimé au cours de
l’auto-évaluation.
Par contre le CS de KILIBA SUCKI, bien qu’arrivé en dernière position, a connu dans le même temps
une progression positive de 20 points ; cet effort mérite d’être soutenue autant pour cette structure
que pour d’autres qui ont connu cette même situation.
Sur les quatre vingt dix ‘(90) CS classés, quatorze (14), soit 15,5 % ont un niveau de performances qui
oscille entre 25 % et 35 % (Second quartile) ; les autres soixante seize (76) CS, soit 84,5 % ont des
performances inférieures à 25 % (premier quartile).
La plupart des CS se retrouvant dans le deuxième quartile (25,1% - 50%) sont des structures dites de
référence. Ces CS bénéficient d’appuis divers, d’une attention particulière des responsables de ZS de
part la localisation géographique favorable et du caractère confessionnel pour la plupart; ils ont
presque tous servi comme CS pilotes pour la mise en œuvre des Soins de Santé Primaires(SSP).
Pour ce qui concerne la progression entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit les
performances suivantes ont été enregistrées :
Soixante quinze (76) CS ont progressé de 29,9 points en moyenne avec des écarts se situant
entre plus 1 point (CS IKOMA / ZS WALUNGU et CS ILUNDU/ ZS MINEMBWE) et plus 81 points
(CS KASHUSHA / ZS MITI MURHESA)
Douze (12) CS ont régressé de 10,6 points en moyenne avec des écarts se situant entre
moins un point (CS KIBE / ZS KAMITUGA et CS de PANZI / ZS IBANDA) et moins 38 points (CS
CIMPUNDA / ZS KADUTU). A titre de rappel le CS de CIMPUNDA a obtenu la meilleure
performance en termes de maitrise des processus pour la production des services et des soins
de qualité.
Deux (02) CS ont démontré une bonne capacité d’auto- critique étant donné qu’ils n’ont ni
régressé ni progressé : CS de IBANDA / ZS MUBUMBANO et LUGENDO / ZS KATANA.
22 | P a g e
Figure 7 : Evolution des Performances moyennes des Centres de Santé (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu
P a g e | 23
Conclusions :
Bien qu’ayant enregistré des performances globales médiocres voire faibles en terme de maitrise des
processus, les CS du Sud-Kivu ont en général démontré des capacités d’amélioration à partir du
potentiel existant entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit avec une moyenne de progression
globale de 23,9 points. Ceci indique le personnel de santé a une forte capacité de changer de
comportement, sans augmentation des ressources. Cette tendance doit être maintenue. Pour ce faire,
tous les CS méritent d’être accompagnés dans la quête de l’amélioration continue de la qualité des
prestations des services et des soins pendant et en dehors des phases d’évaluation.
24 | P a g e
D.3.1.2 PERFORMANCES DES CENTRES DE SANTE PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS ET
LEUR EVOLUTION ENTRE l’AUTO-EVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT
Sur les sept dimensions prise en compte dans l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu, l’évaluation de la
qualité des prestation et des soins des CS classés a permis d’enregistrer les performances moyennes
suivantes :
Participation communautaire : 25,7 %
Amélioration continue : 23,9 %
Accessibilité aux services : 21,1 %
Compétences techniques : 19,4 %
Leadership/ Gouvernance : 14,8 %
Rationalisation : 13,9 %
Satisfaction avec 5,7 %.
Nous allons analyser, de manière approfondie, chaque la performance moyenne enregistrée pour
chaque dimension, ainsi que l’évolution de celle-ci entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit
(voir figures ci – dessous) ; pour ce faire nous rappelons le score moyen obtenu par les CS pour
chaque aspect global et nous analysons.
Figure 8 : Performances moyennes des Centres de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 25
D.3.1.2.1 La participation communautaire:
Pour cette dimension la performance moyenne des aspects globaux est de :
30,1 % pour la contribution des communautés au fonctionnement des structures de santé ;
23,5 % pour la prise en charge correcte de la malnutrition par les communautés ;²
21,1 % pour l’appropriation par les communautés des activités de sensibilisation des VAS et autres
problèmes de santé.
Bien qu’ayant enregistré des performances médiocres voire faibles, les scores obtenus pourraient
indiquer que la stratégie d’associer les communautés dans la prise de décision, à travers les Comités
de Développement de l’Aire Santé (CODESA) et leurs Relais Communautaires (RECO), commence à
donner des fruits par rapport à la qualité de fonctionnement des structures; cependant, l’insuffisance
(i) de formation intégrée, (ii) d’accompagnement sur le terrain et (iii) de motivation des CODESA et des
RECO d’une part et de renouvellement en temps réel des CODESA pourraient expliquer les faibles
performances enregistrées dans les processus de réalisation des activités par les RECO en milieu
communautaire. Toutefois, la plupart des parties prenantes s’accorderait sur le rôle indéniable et ô
combien salutaire des RECO au cours des interventions de masses.
28,0%
30,8%
24,6%
17,2%34,6%
19,5%
7,3%
14,2%
17,0%
14,1%
12,5%16,8%
8,3%
4,1%
0,0%
25,0%
50,0%
75,0%
100,0%
Accessibilité auxservices
Améliorationcontinue
Compétencestechniques
Leadership /Gouvernance
Participationcommunautaire
Rationalisation
Satisfaction
EVOLUTION PAR DIMENSION ENTREAUTO - EVALUATION ET AUDIT
CENTRE DE SANTE
%Audit %Analyse
Figure 9 : Evolution des performances moyennes des Zones de santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu
26 | P a g e
D.3.1.2.2 Amélioration continue:
Pour cette dimension la performance moyenne enregistrée par les CS pour chaque aspect global est
la suivante :
27, 8 % pour le respect des normes dans la prise en charge globale et intégrée des maladies ;
22,1 % pour l’exécution correcte, de manière globale et intégrée, des interventions liées à la
santé maternelle et de l’enfance (SMNE) ;
19,7 % pour l’analyse des informations intégrant les VAS sur leur site de collecte.
Bien qu’ayant la meilleure performance dans cette dimension, la qualité de la prise en charge globale
intégrée des maladies est encore faible. Elle souffre encore de:
d’une insuffisance dans l’utilisation correcte et systématique des ordinogrammes disponibles
dans plus de 80 % des structures des soins;
l’insuffisance de supervisions intégrées formatives, source entre autre de démotivation du
personnel
ruptures fréquentes d’intrants de toute sorte.
Les prestations en rapport avec la mise en œuvre des interventions liées à la santé maternelle et de
l’enfance sont également de faible qualité. Cette situation pourrait s’expliquer par : l’insuffisance de
la qualité des différentes formations (SONUB, PTME, CPN recentrée, PCIME, CPoN, PEV, PF, etc.) et
l’utilisation incorrecte et pas systématique du partogramme standardisé (lorsqu’il existe) ; tout ceci
mine encore la contribution du Sud-Kivu à l’atteinte des OMD pays.
La qualité de la prise en charge des cas ou des survivantes des Violences et Agressions Sexuelles est
encore très faible. Ceci n’est pas étonnant car il n’y a que 21,1 % de Non Il est de notoriété publique
que par peur de stigmatisation, les femmes violentées fréquentent timidement les structures
sanitaires. Ce qui est regrettable est que très souvent les informations sur ce phénomène ne sont ni
collectées correctement et encore moins analysées au site de collecte. On se contente d’une référence
insuffisamment conseillé, mal orienté et très peu documenté.
D.3.1.2.3 Accessibilité aux services:
La qualité de (i) l’amélioration de l’accessibilité financière des populations aux structures et de l’offre
de services, et de (ii) la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du plan intégré sont
encore faibles au niveau des CS du Sud-Kivu avec une performance moyenne de 33,3 %, 20,6 % et
17,0 % respectivement !
La qualité de (i) l’amélioration de l’accessibilité financière des populations aux structures et de l’offre
de services, et de (ii) la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du plan intégré sont
encore faibles au niveau des CS du Sud-Kivu avec une performance moyenne de 33,3 %, 20,6 % et
17,0 % respectivement !
P a g e | 27
L’accessibilité financière, bien qu’elle représente l’aspect global le mieux traité dans cette dimension
souffre encore d’une insuffisance (i) de négociations des tarifs avec les parties prenantes (notamment
les communautés) et de vulgarisation, et surtout du non respect des tarifs, qu’ils soient négociés ou
pas. Du coup, la forte pression financière exercée sur les populations réduit l’accessibilité aux
services de santé.
Si la tarification et son application ne sont pas respectées, il est de plus en plus inimaginable que les
ressources financières collectées soient suffisamment bien gérées.
La qualité (i) de l’organisation structurelle et fonctionnelle des services de santé, (ii) de la faiblesse de
la chaîne d’approvisionnement en intrants et (iii) surtout de la non prise en compte systématique des
VAS dans le Paquet Minimum d’Activités (PMA) sont des facteurs parmi tant d’autres qui constituent
des barrières à l’accessibilité des populations aux CS du Sud-Kivu.
Au regard du contexte du Sud-Kivu, la mobilisation des ressources reste un défi majeur que le
système doit relever. La quôte part de l’Etat, encore insuffisante et parfois incertaine, oblige le
système de santé à s’appuyer sur les partenaires techniques et financiers (PTF) ; malheureusement les
processus de décaissement, propres à chaque partenaire, sont souvent complexes et souffrent
parfois d’un manque de promptitude dans la transmission des rapports d’activité par les structures
de santé.
D.3.1.2.4 Compétences techniques:
Trois aspects globaux forment la charpente de cette dimension compétences technique. Les
performances moyennes, en termes de maitrise des processus, enregistrées pour les CS sont :
26,7 % pour assurer la sécurité des parties prenantes dans la production des services est
assurée ;
16 % pour la formation des prestataires à la prise en charge globale des VAS :
15,6 % pour la planification et l’exécution des activités de formation continue.
L’évaluation par l’audit des CS du Sud-Kivu a montré que les précautions universelles et la gestion des
déchets ne font pas partie des préoccupations quotidiennes du plus grand nombre des prestataires
malgré les efforts de formations progressif et la construction des fours à brûler dans certaines
formations sanitaires. L’insuffisance des supervisions intégrées formatives pourrait expliquer les
manquements graves observés ; dans tous les cas les prestataires et les usagers sont exposés, avec
un certain impact sur la santé environnementale.
Très peu des prestataires sont à ce jour formés sur la prise en charge des VAS. Mais avec les appuis
des partenaires techniques et financiers (PTF), il y a espoir qu’un certain nombre des prestataires
seront formés ; toutefois, cette formation ne saurait s’inscrire dans la durée étant donné que le
financement n’est disponible que pour les trois prochaines années.
28 | P a g e
Le personnel n’est pas très souvent évalué, ce qui pose le problème d’identification des types des
formations continues à pourvoir. La grille d’évaluation existe pourtant, mais mérite d’être actualisée
et mise systématiquement en application selon les instructions de la hiérarchie.
D.3.1.2.5 Leadership / Gouvernance:
Le niveau moyen de performance des CS, enregistré pour chacun de deux (02) aspects globaux de
cette dimension est de:
16,4 % pour le fonctionnement, selon les normes, des organes de gestion ;
14,2 % pour la vulgarisation et l’application des mécanismes de gouvernance.
La plupart des CS tiennent régulièrement les réunions statutaires mensuelles. Toutefois, les bénéfices
liés à la tenue de ces réunions souffrent encore du manque de rigueur dans l’organisation des dites
réunions, l’examen des points à l’ordre du jour, le suivi de ses propres résolutions lorsqu’elles sont
prises et de l’absence de documentation. Il est à signaler que les instructions administratives et/ou
techniques issues et/ou transitant par le BCZ arrivent tardivement ou jamais au niveau des CS.
En matière de gouvernance, les CS ne disposent pas de tous les textes réglementaires et autres outils
nécessaires pour la gestion des ressources. La difficulté est plus palpable lorsqu’il s’agit de la gestion
des ressources humaines. En effet, non seulement les règlements intérieurs ne sont pas disponibles,
mais aussi la plupart du personnel ne comprend pas l’utilité de constituer un dossier du personnel ;
en effet aucune suite favorable n’a été donné au plus grand nombre des dossiers déposés à ce jour. Il
faut rappeler ici que l’évaluation par l’audit a montré que dans certaines formations sanitaires, il
existait des dossiers mais incomplets et/ou non actualisés.
Les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment vulgarisées au
niveau des CS et encore moins dans les communautés. La conséquence directe de l’absence de
vulgarisation des lois et des principes directeurs est l’insuffisance d’humanisation dans la prise en
charge, observée au niveau des CS.
D.3.1.2.6 Rationalisation:
En matière de rationalisation des services, la performance moyenne des CS pour les aspects globaux
évalués reste faible avec : 20,7 % pour la disponibilité des outils de gestion, 15,6 % la gestion des
biens physiques (équipement, infrastructures, technologie de l’information et de la communication) et
03,8 % pour l’organisation de la recherche opérationnelle.
Les faibles performances moyennes des CS pour les deux aspects globaux arrivés en tête dans cette
dimension s’expliqueraient par une mise à disposition irrégulière des outils harmonisés de gestion
technique. Par ailleurs, la chaîne d’activités en rapport avec la gestion des biens physique est mal
exécuté ; c’est ainsi que les inventaires physiques des biens ne sont pas régulièrement réalisés et que
la maintenance préventive est quasi inexistante.
P a g e | 29
La recherche opérationnelle ou recherche action n’est pas comprise par le personnel des CS qui
estiment qu’on leur demande un peu trop. En réalité, le contenu de cette activité n’est pas clarifié
pour le niveau du CS et encore moins les techniques de base pour mener ce type de recherche.
D.3.1.2.7 Satisfaction:
La satisfaction est la dimension pour laquelle la performance moyenne des CS est la plus faible au
regard de toutes les dimensions évaluées. Or c’est cette dimension qui est au cœur de la
problématique de la qualité. Le personnel des CS n’a pas encore été suffisamment initié sur le bien
fondé de cette activité auprès des usagers alors qu’il existe dans le système des mécanismes de base
pour la mesure de l’index de satisfaction.
Autant la mesure de la satisfaction n’est pas recherchée, autant celle du personnel l’est encore
moins !
L’administration sanitaire tant au niveau du BCZ que de l’IPS s’intéresse peu à cette dimension, en
témoigne l’absence de capitalisation de l’analyse des SNIS et /ou de la revue, l’absence d’évaluation
annuelle du personnel des zones de santé et des sanctions y afférente.
Par ailleurs, le personnel se plaint de l’insuffisance quasi chronique du traitement salarial pour
certains et quasi inexistant pour un grand nombre. Cette situation expose le système à la
multiplication des stratégies de survie mises en place par le personnel et qui sont difficiles à maitriser
tant elles sont dynamiques. Le système gagnerait à se pencher sérieusement sur cet élément de
motivation qui n’a rien à voir avec les primes octroyées et qui est au centre des préoccupations de
base des ressources humaines en santé dans le Sud-Kivu.
30 | P a g e
D.3.1.3 BONNES PRATIQUES AU NIVEAU DES CENTRES DE SANTE(BENCHMARKING)
Tableau 3 : Bonnes pratiques au niveau des Centres de Santé de la Province du Sud-Kivu par rapport aux aspects
globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu
L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des CS avec des bonnes pratiques dans
cinq des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune
bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions Leadership/Gouvernance et Satisfaction au
niveau des CS.
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX
CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS BUZIBA CS LUHIHI CS UZIMA
62,5% 62,5% 62,5% 62,5% 62,5%
CS BUGOBE CS NYAMARHEGE
50,0% 50,0%
CS CIMPUNDA CS IZEGE
50,0% 50,0%
CS NYAMARHEGE
50,0%
CS NYAMARHEGE
54,2%
CS CIMPUNDA CS KALUNGU CS KABONDOZI CS KALUNDU CATH CS MINOVA CS MISISI CS NYAMARHEGE
50,0% 56,3% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 56,3%
CS NYAMIBUNGUCS BUSHUSHU CS MELA CS NZOVU CS BARAKA CS MISISI
50,0% 50,0% 50,00% 50,00% 50,00% 0,5
CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS LWIRO CS LUHIHI CS KAYUMBA CS LUGENDO CS BULENGA CS NYABIBWE CS MINOVA
50,0% 56,3% 50,0% 50,0% 50,0% 56,3% 62,5% 68,8% 56,3%
CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS KALUNGU CS KABUSHWA CS NZOVU
50,0% 62,5% 50,0% 50,0% 50,0%
CS CIMPUNDA CS BUGOBE CS UZIMA CS MAIBANO
62,5% 50,0% 50,0% 50,0%
CS CIMPUNDA
56,3%
Rationalisation La gestion des biens physiques (équipements,
infrastructures, TIC) est améliorée
BENCHMARK - CENTRE DE SANTE
Les communautés contribuent au
fonctionnement des structures de santé
Les communautés prennent correctement en
charge la malnutrition
STRUCTURES REPEREES
les communautés s'approprient les activités
de sensibilisation des VAS et autres
problèmes de santé
Les prestataires sont formés dans la prise en
charge globale des VAS
Accessibilité aux services
Amélioration continue
Compétences techniques
Participation
communautaire
L'accessibilité financière des structures de
santé est améliorée
Les ressources utiles pour la mise en œuvre
du plan intégré sont mobilisées
La prise en charge globale et intégrée des
maladies respecte les normes
Les informations intégrant les VAS sont
analysées au site de collecte
La sécurité des parties prenantes dans la
production des services set assurée
La formation continue est planifiée et
exécutée
P a g e | 31
D.3.2 HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE
D.3.2.1 CLASSEMENT GENERAL DES HGR PAR NIVEAU DE PERFORMANCE
Sur les 34 HGR et assimilés que
compte la province du Sud Kivu,
28 ont participé à l’auto-
évaluation ; mais seulement 27
sont classés du fait que le Centre
Hospitalier de MLUNGU faisant
office d’HGR dans la ZS de
MULUNGU n’a pas été évalué par
l’audit en raison d’une situation
d’insécurité temporaire.
Le score total pris en compte au
niveau des HGR est de 392
points correspondant à l’auto-
évaluation et à l’évaluation par
l’audit, chaque phase comptant
pour 196 points.
Le nombre d’HGR se situant
dans le deuxième quartile (25,1
à 50 %) de niveau de performances
est de 08 soit 29,6 %; il s’agit
des HGR PANZI, NYANTENDE,
FOMULAC, MUKONGOLA,
KANIOLA, CIRIRI (ZS KADUTU),
WALUNGU et NUNDU. Le reste
d’HGR classés, soit 70,4 %, se
retrouvent dans le premier
quartile (0 à 25 %).
Figure 10 : Classement général des Hôpitaux Généraux de Référence de la Province du Sud-Kivu par niveau de performance / SQI_2012, Sud-Kivu
32 | P a g e
L’HGR PANZI (ZS IBANDA) est arrivé
en tête du classement avec une
performance de 40,3 %, se
démarquant nettement de ses
poursuivants qui sont l’HGR
NYANTENDE (30,1 %), l’HGR
FOMULAC / ZS KATANA (28,6 %), et
l’HGR MUKONGOLA /ZS KABARE
(28,6%). Le Centre Hospitalier de
KATANGA faisant office d’HGR de la
ZS de HAUT PLATEAUX d’UVIRA est
arrivé en dernière avec une
performance de 05,9 %.
L’écart de performance entre l’HGR
arrivé en tête et le dernier est de
34,4 %; malgré cet écart, les deux
structures ont connu une
progression positive presque
identique, mais faible, entre
l’autoévaluation et l’évaluation par
l’audit avec 08 points pour PANZI et
09 points pour l’HGR des HAUTS
PLATEAUX d’UVIRA. Cette faible
progression indique toutefois que
ces deux HGR ont une bonne
capacité d’autocritique.
En dehors de l’HGR MINOVA qui a
régressé de trois points, le reste
d’HGR a connu une progression
moyenne des performances de 30,4
% avec des écarts se situant entre 60
points (HGR KAZIBA) et sept points
(HGR NUNDU).
Tous les HGR de la province prennent en charge les survivantes des VAS, mais n’ont pas le même
niveau de plateau technique en termes de qualification du personnel et d’équipement.
Figure 11 : Evolution des Performances moyennes des Hopitaux Généraux de Référence (Province du Sud-Kivu) par rapport aux dimensions évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012 Sud-Kivu
P a g e | 33
Conclusions :
Le taux de participation de 82,3 % des HGR est très appréciable.
Bien qu’ayant enregistré des performances globales médiocres voire faibles en terme de maitrise de
processus; en effet, le personnel des HGR du Sud-Kivu, comme celui des CS, a de façon globale
démontré sa capacité de changement positif de comportement sans augmentation des ressources. La
moyenne de progression entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit est de 29,1 %.
L’ensemble des HGR du Sud-Kivu méritent d’être accompagnés dans la quête de l’amélioration
continue de la qualité, pendant et en dehors des phases d’évaluation.
D.3.2.2 PERFORMANCES DES HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE PAR RAPPORT AUX
DIMENSIONS ET LEUR EVOLUTION ENTRE L’AUTO-EVALUATION ET
L’EVALUATION PAR L’AUDIT
Sur les sept dimensions de la qualité évaluées par l’approche SQI en 2012 au niveau du Sud-Kivu, les
HGR de la Province ont enregistré des moyennes de performance suivantes :
- Trois dimensions se retrouvent dans le deuxième quartile :
Amélioration continue : 27,4 %
Compétences techniques : 25,2 %
Accessibilité aux services : 25,1 %
35,6%
35,9%
34,4%
26,0%
15,7%
27,1%
9,8%
14,7%
18,9%
16,0%
13,9%
3,7%
11,1%
5,4%
0,0%
25,0%
50,0%
75,0%
100,0%Accessibilité aux services
Amélioration continue
Compétences techniques
Leadership / GouvernanceParticipation
communautaire
Rationalisation
Satisfaction
EVOLUTION PAR DIMENSION ENTRE
AUTO - EVALUATION ET AUDITHOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE
%Audit %Analyse
Figure 12 : Evolution des performances moyennes des Hôpitaux Généraux de Référencede la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu
34 | P a g e
- Quatre dimensions se retrouvent au premier quartile:
Leadership et Gouvernance : 19,9 %
Rationalisation : 19,1 %
Participation communautaire : 09,7 %
Satisfaction avec 07,6 %.
Il est important de signaler qu’entre l’auto-évaluation et l’évaluation par l’audit, la moyenne des
performances a progressé pour toutes les dimensions. Cette progression est au moins doublé pour
chaque dimension.
D.3.2.2.1 Amélioration continue:
Pour cette dimension les performances moyennes enregistrées par aspect global pour les HGR de la
Province du Sud sont les suivantes:
- 30,7 % pour le respect des normes de prise en charge globale et intégrée des maladies ;
- 27,5 % pour l’exécution correcte des interventions liées à la santé maternelle et de l’enfance ;
- 20,6 % pour l’analyse au site de collecte des informations sanitaires intégrant les VAS.
La prise en charge globale intégrée des maladies au niveau des HGR souffre encore:
- d’une insuffisance de guide ou des protocoles thérapeutiques standards ; lorsque ces protocoles
existent, ils sont différents d’un HGR à un autre, d’un médecin à un autre parfois dans un même
service. Par ailleurs, les protocoles thérapeutiques qui existent ne sont pas correctement et
systématiquement utilisés pour la prise en charge des affections ;
- de l’insuffisance de supervisions intégrées formatives ; en effet, l’insuffisance des compétences au
niveau du BCZ, la composition de l’ECZ et le conflit d’intérêt lié à l’appartenance du MCZ et du
MDH ne facilitent pas l’organisation d’une bonne supervision technique. Ajouté à cela le laxisme
des MCZ qui n’exploitent pas assez les orientations de la stratégie de renforcement du système de
santé (SRSS) relative à l’utilisation des compétences de l’hôpital provincial de référence (HPR) pour
superviser les HGR. Plus grave est que la supervision provinciale ne s’est pas encore sérieusement
penché sur ce problème.
- des ruptures fréquentes d’intrants de toute sorte.
Les prestations en rapport avec la mise en œuvre des interventions liées à la santé maternelle et de
l’enfance (SMNE) sont encore de faible qualité au niveau des HGR comme dans les CS. En effet,
l’insuffisance de la qualité des différentes formations (SOUC, PTME, CPN de référence, CPoN, PF, etc.)
ainsi que l’utilisation incorrecte et systématique du partogramme standardisé (lorsqu’il existe) minent
non seulement la qualité des prestations au niveau des HGR, mais aussi la contribution du Sud-Kivu à
l’atteinte des OMD pays.
P a g e | 35
La prise en charge des VAS au niveau des HGR souffre encore:
- d’une insuffisance du personnel formé, avec à la clé une application approximative des directives.
- d’une répartition inéquitable en kits PEP et des ruptures fréquents des stocks.
- d’une insuffisance de supervisions.
Des efforts louables pour une prise en charge de qualité sont enregistrés dans certains HGR
notamment PANZI, WALUNGU, KANIOLA, KALONGE et NUNDU. Toutefois, le système de santé au Sud-
Kivu gagnerait à améliorer la qualité de la prise en charge dans tous les HGR.
D.3.2.2.2 Compétences techniques:
Les performances moyennes des HGR pour ce qui concerne les aspects globaux de cette dimension
sont les suivantes :
- 31,5% pour assurer la sécurité des parties prenantes dans la production des services ;
- 29,6 % pour la formation des prestataires à la prise en charge globale des VAS ;
- 19,6 % pour la planification et l’exécution de la formation continue.
Concernant la sécurité des parties prenantes, l’évaluation par l’audit a montré que les HGR offrent une
meilleure sécurité que les CS bien qu’elle soit encore faible (deuxième quartile). En effet, les
précautions universelles et la gestion des déchets ne sont pas des questions suffisamment bien
traitées au niveau des HGR : les difficultés principales sont enregistrées au niveau du tri des déchets,
de leur évacuation et de leur traitement. L’insuffisance des supervisions internes et externes
formatives pourrait expliquer les manquements graves observés au cours de l’évaluation par l’audit et
qui exposent à la fois les prestataires et les usagers avec un impact négatif sur l’hygiène hospitalière,
l’attraction de l’HGR et la santé environnementale.
Très peu des prestataires des HGR sont à ce jour formés sur la prise en charge des VAS. Il y a
cependant espoir qu’un certain nombre des prestataires seront formés avec les appuis des
partenaires techniques et financiers (PTF); toutefois, cette formation ne saurait s’inscrire dans la durée
étant donné que le financement n’est disponible que pour les trois prochaines années.
Le personnel des HGR n’est pas très souvent évalué, ce qui pose le problème d’identification des types
des formations continues à pourvoir. La grille d’évaluation existe pourtant, mais mérite d’être
actualisée et mise systématiquement en application selon les instructions de la hiérarchie.
D.3.2.2.3 Accessibilité aux services:
Les aspects globaux liés à l’amélioration de l’accessibilité financière des HGR et à l’offre des services
et aux soins d’une part et d’autre part la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du
plan intégré ont enregistré les performances moyenne respectives de 31,0 %, 25,6 % et 20,6 %.
36 | P a g e
L’accessibilité financière aux HGR de la Province du Sud-Kivu souffre encore d’une insuffisance de
négociation des tarifs avec les parties prenantes et beaucoup plus d’une insuffisance de vulgarisation
et surtout du non respect des dits tarifs, qu’ils soient négociés ou pas. Du coup, la pression
financière exercée sur les usagers de l’HGR pourrait expliquer la faible accessibilité aux services de
santé. Si la tarification et son application ne sont pas respectées, il est de plus en plus incertain que
les ressources financières collectées soient suffisamment bien gérées.
La plupart d’HGR souffrent encore d’une insuffisance de l’organisation fonctionnelle et structurelle,
de la faiblesse de la chaîne d’approvisionnement en intrants et surtout de la non prise en compte
systématique des VAS dans le Paquet Complémentaire d’Activités (PCA).
La mobilisation des ressources reste un problème majeur étant donné que la budgétisation pour la
plupart des interventions se fait par à coût, que la quôte part de l’Etat reste minime et parfois
incertaine, et que les partenaires traînent en longueur dans les processus de décaissement complexes
et individuels ; le retard dans le décaissement est parfois lié à la promptitude dans la mise à
disposition des rapports d’activités par les structures sanitaires.
D.3.2.2.4 Leadership / Gouvernance:
Le niveau moyen de performance des HGR, enregistré pour chacun de 2 aspects globaux de cette
dimension est de:
22,2 % pour le fonctionnement selon, les normes des organes de gestion ;
18,3 % pour la vulgarisation et l’application des mécanismes de gouvernance.
Les HGR ne disposent pas de tous les textes réglementaires et autres outils nécessaires pour la
gestion des ressources. La difficulté est plus palpable lorsqu’il s’agit de la gestion des ressources
humaines. En effet, non seulement les règlements intérieurs ne sont pas disponibles, mais aussi la
plupart du personnel ne comprend pas l’utilité de constituer un dossier du personnel du fait de
l’absence de tout effet pour le plus grand nombre des dossiers. Il faut rappeler ici que l’évaluation par
l’audit a montré que dans certains HGR, il existait des dossiers pour la quasi-totalité des personnels !
Mais ces dossiers sont pour un certain nombre incomplets et/ou non actualisés.
En outre en matière de planification, on note qu’aucun HGR ne dispose à ce jour d’un Plan
d’établissement Hospitalier (PEH) validé, préalable pour l’élaboration des plans opérationnels de
qualité. Toutefois certains HGR disposent de plans d’actions opérationnelles annuels budgétisés et
intégrés.
Les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment vulgarisées au
auprès des prestataires et des usagers des HGR ; ce qui entraine l’insuffisance d’humanisation dans la
prise en charge dans les HGR.
P a g e | 37
D.3.2.2.5 Rationalisation:
S’agissant de la rationalisation des services au niveau des HGR les performances suivantes ont été
observées pours les trois aspects globaux de cette dimension:
- Les outils de gestion sont disponibles : 26,9%
- la gestion des biens physiques (équipement, infrastructures, technologie de l’information et de la
communication) : 19,9 %
- la recherche opérationnelle est organisée : 09,7 %
Bien que n’étant pas régulièrement approvisionné par le BCZ, l’aspect global portant sur la
disponibilité des outils de gestion se retrouve dans le deuxième quartile ; cet effort pourrait
s’expliquer par l’autonomie de gestion dont jouissent actuellement les HGR.
La chaîne d’activités en rapport avec la gestion des biens physique est mal exécuté ; c’est ainsi que
les inventaires physiques des biens ne sont pas régulièrement réalisés, que la maintenance préventive
est quasi inexistante.
Le personnel de l’HGR n’est pas initié pour conduire la recherche opérationnelle ou recherche action,
activité pluridisciplinaire par excellence. Le système gagnerait à former le personnel sur les
techniques de recherche opérationnelle ; en effet la mise en œuvre des recommandations de celle- ci
contribue à l’amélioration de la qualité
D.3.2.2.6 Participation communautaire:
La performance moyenne du seul aspect spécifique de la dimension portant sur la mise en place et le
fonctionnement d’un service social est de 09,7 % pour l’ensemble des HGR classés. Cette faible
moyenne s’expliquerait par le non disponibilité d’un service social en charge de relation avec les
usagers fonctionnel dans les HGR ; toutefois il existe des mécanismes informels et non documentés
de prise en charge des « indigents ».
Par ailleurs il existe un mécanisme de solidarité entre les personnels dans certains HGR à l’instar de
PANZI.
D.3.2.2.7 Satisfaction:
Les aspects globaux de cette dimension ont enregistré le niveau de performance moyenne suivant :
- l’index de satisfaction des usagers augmente régulièrement : 07,7 %
- Le système de motivation du personnel est appliqué : 07,5 %
En effet, ces faibles performances indiquent clairement que le diagnostic de la satisfaction des
personnels et des usagers se fait très peu et est le même qu’au niveau des CS.
38 | P a g e
D.3.2.3 BONNES PRATIQUES PAR ASPECT GLOBAL (BENCHMARKING) DANS LES HGR
Tableau 4 : Bonnes pratiques au niveau des Hôpitaux Généraux de Référence de la Province du Sud-Kivu par
rapport aux aspects globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu
L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des HGR avec des bonnes pratiques dans
quatre des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune
bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions compétences techniques,
Leadership/Gouvernance et Satisfaction au niveau des HGR.
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX
HGR FOMULAC HGR MINOVA HGR MWENGA
50,0% 50,0% 50,0%
HGR PANZI
48,2%
HGR KANIOLA
50,0%
HGR PANZI HGR NYANTENDE
50,0% 59,4%
HGR PANZI HGR CIRIRI HGR SHABUNDA
50,0% 50,0% 50,0%
HGR NUNDU HGR PANZI HGR KANIOLA HGR MUKONGOLA
50,0% 75,0% 50,0% 50,0%
HGR MINOVA
50,0%
HGR PANZI
50,0%
HGR PANZI
56,3%
HGR FOMULAC HGR PANZI
75,0% 62,5%
HGR WALUNGU HGR PANZI HGR KILEMBWE
50,0% 50,0% 50,0%Les outils de gestion sont disponibles
Accessibilité aux services
Amélioration continue
Participation communautaire
Rationalisation
Les prestataires sont formés dans la prise en
charge globale des VAS
Les organes de gestion fonctionnement selon
les normes
BENCHMARK - HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCESTRUCTURES REPEREES
Les communautés contribuent au
fonctionnement des structures de santé
La gestion des biens physiques (équipements,
infrastructures, TIC) est améliorée
La recherche opérationnelle est organisée
L'accessibilité financière des structures de
santé est améliorée
L'offre de services et de soins est améliorée
Les ressources utiles pour la mise en œuvre
du plan intégré sont mobilisées
La prise en charge globale et intégrée des
maladies respecte les normes
La sécurité des parties prenantes dans la
production des services set assurée
P a g e | 39
D.3.3 EQUIPES CADRES DES ZONES DES SANTES
D.3.3.1 CLASSEMENT GENERAL DES EQUIPES CADRE DE ZONE PAR NIVEAU DE PERFORMACES
Au niveau des équipes cadres (ECZ), 27
structures sont classées sur les 34 que
compte la province, soit un
pourcentage de 79,4.
La distribution des performances des
ECZ se situe entre 158 points (40,3 %)
pour l’ECZ de KAHELE arrivée en tête et
40 points sur 392 (10,2 %MINEMBWE
arrivé en dernière position, soit un
écart de 118 points (30,1 %).
Le nombre d’ECZ qui se retrouvent
dans le deuxième quartile est de huit
avec des performances variant entre
40,3 % pour KALEHE et 25,5 % pour
KALONGE. Entre ces deux structures on
note par ordre chronologique les ECZ
NYANTENDE (37,2 %), KANIOLA (34,9
%), KABARE (33,2 %), MWANA (30,4 %),
IDJWI (28,3 %) et NUNDU (27,0 %). Les
19 autres ECZ se retrouvent dans le
premier quartile.
L’ECZ de KALEHE arrivé en tête a connu
une régression importante entre
l’auto-évaluation et important écart
laisse penser que cette ECZ s’est
surestimé au cours de l’auto-
évaluation. Les ECZ de NYANTENDE et
KANIOLA arrivées respectivement en
deuxième et troisième position sont
dans la même situation que KALEHE
avec des écarts négatifs respectivement Figure 13 : Classement général des Equipes Cadre de zone (Province du Sud-Kivu) par niveau de performances / SQI_2012, Sud-Kivu
40 | P a g e
Figure 14 : Evolution des performances des ECZ entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit
de 22 et 5 points. Par contre les ECZ
classées entre la quatrième et la
huitième position ont connu une
amélioration entre la phase de l’auto-
évaluation et celle de l’évaluation par
l’audit ; il s’agit chronologiquement
des ECZ KABARE (68 points), MWANA
(45 points), IDJWI (41 points), NUNDU
(06 points) et KALONGE (36 points).
Malgré leur mauvais classement il faut
signaler que les ECZ de KITUTU, MITI-
MURHESA, SHABUNDA et MULUNGU
ont connu une bonne progression avec
un écart positif de 61 points, 51
points, 48 points et 47 points
respectivement.
Toutes les ECZ (KALEHE, NYANTENDE,
KANIOLA, KABARE, MWANA, IDJWI,
NUNDU et KALONGE) classées dans le
deuxième quartile répondent aux
caractéristiques communes suivantes :
Cogestion avec des confessions
religieuses chrétiennes
Appui global à travers les PTF
Les ECZ de KALEHE, NYANTENDE,
KABARE et MWANA sont réputées
disposer d’un potentiel de
développement important.
Par ailleurs les cinq ECZ classées en dernier RUZIZI, WALUNGU, MITI-MURHESA, ITOMBWE et
MINEMBWE ne sont pas cogérées mais bénéficient d’un appui global de la part des PTF. Deux de ces
ECZ (ITOMBWE et MINEMBWE) se trouvent dans des zones de santé d’accès difficile qui connaissent en
plus une instabilité sécuritaire et une rotation récurrente du personnel cadre.
De manière générale la plupart des ECZ sont peu fonctionnelles ; non seulement elles ne disposent
pas de termes de références claires, mais aussi elles n’ont pas été réorientées vers la nouvelle
stratégie de renforcement du système de santé (SRSS). En plus toutes les ECZ sont dépendantes des
P a g e | 41
PTF ce qui limite leur marge de manœuvre. Les conflits de leadership entre les MCZS et les MDH,
observés dans la plupart de ZS, couplés à l’insuffisance de leur encadrement, ont des effets négatifs
sur la fonctionnalité, la cohésion et/ou les performances des ECZ.
Conclusion
L’ECZ, organe d’aide à la gestion technique de la ZS, souffre encore au Sud-Kivu d’un manque
d’organisation structurelle et fonctionnelle. Sa quasi dépendance des appuis des PTF pour son
fonctionnement, couplée à l’insuffisance de supervisions et de missions d’encadrement de la
hiérarchie, minent encore les performances de cette structure tant sur le plan qualitatif que
quantitatif.
Le système de santé gagnerait en équipant cette structure de tous les moyens de fonctionnement
nécessaires et d’un accompagnement effectif dans la durée.
D.3.3.2 PERFORMANCES DES EQUIPES CADRE PAR RAPPORT AUX DIMENSIONS ET LEUR
EVOLUTION ENTRE L’AUTO-EVALUATION ET L’EVALUATION PAR L’AUDIT
Pour les sept dimensions prises en compte dans l’édition 2012 du SQI au Sud-Kivu, les ECZ ont
enregistré les performances moyennes suivantes :
Accessibilité aux services 30,7 %
Amélioration continue : 28,2 %
Leadership et Gouvernance : 26,5 %
Participation communautaire : 22,2 %
Compétences techniques : 20,6 %
Rationalisation : 11,9 %
Satisfaction avec 7,3 %.
D.3.3.2.1 Accessibilité aux services:
Les aspects globaux liés à l’amélioration de l’accessibilité financière des structures de santé et de
l’offre des services et des soins, et à la mobilisation des ressources utiles pour la mise en œuvre du
plan intégré ont enregistré, respectivement, la performance moyenne de 35,2 %, 31,9 % et 25,4 %
pour les ECZ.
Accessibilité financière :
La performance moyenne de cet aspect global est plus élevée au niveau des ECZ qu’au niveau des
formations sanitaires. Cette performance pourrait s’expliquer par le fait que l’évaluation par l’audit
42 | P a g e
s’est limité aux activités de l’ECZ sans s’appesantir sur le respect du processus en amont. Autant il est
vrai que les ECZ sont armées pour négocier autant il reste aussi vrai que la base de négociation est
faussée car elle ne prend pas les propositions des aires de santé. Cependant, les HGR participent aux
négociations avec les PTF, ce qui expliquerait le score obtenu.
Les protocoles de subvention des activités sont négociés mais ne s’appuient pas sur une planification
préalable qui intègre les actions liées à la prise en charge des VAS.
Très souvent c’est le partenaire qui met à disposition le draft du protocole de subvention, notamment
pour ce qui concerne les VAS. Le MCZS à travers l’ECZ peinent à servir les rapports des performances
et les pièces justificatives à temps alors que le PTF tardent à émettre un avis sur la documentation
fournie, tant leurs procédures d’appréciation et de décaissement sont longs et complexes. Il ressort
de cette analyse que la redistribution des ressources mobilisées est difficile à mettre en place, eu
égard au choix unilatéral des actions à mener et la navigation à vue imposée par certains partenaires
qui repose sur une simple déclaration d’appui.
Il devient donc évident de comprendre que le suivi de l’utilisation des ressources mises à disposition
ne peut pas être efficace.
L’offre des services et des soins :
Les éléments de la carte sanitaire existent, mais celles ci ne sont pas encore consolidées au niveau
des zones de santé.
Le système inter connecté d’approvisionnement en médicaments essentiels génériques, réactifs et
autres consommables connait une défaillance au Sud-Kivu ; cette défaillance est liée à l’absence d’une
centrale de distribution régionale (CDR), ce qui favorise le développement de plusieurs mécanismes
d’approvisionnement et de gestion des médicaments essentiels génériques, réactifs et autres
consommables. Face à l’absence de CDR, l’inspection provinciale de la santé du Sud-Kivu a mis en
place des mesures transitoires qui portent sur l’identification des fournisseurs agréés auprès des
quels doivent s’effectuer les approvisionnements. Les PTF, qui sont devenus le recours principal pour
les ZS, n’arrivent toujours pas à répondre aux attentes du système lorsqu’ils s’appuient uniquement
sur le marché local tant les ruptures de stocks sont fréquentes. Les PTF se trouvent alors obligés de se
tourner vers le marché international, hélas de manière individuelle ; mais cette orientation vers
l’extérieur connait aussi des délais d’approvisionnement longs avec pour conséquences l’aggravation
des ruptures des stocks. Non seulement l’économie locale se trouve pénalisée mais aussi les
structures sanitaires qui s’approvisionnent dans l’informel sans possibilité de s’assurer de la qualité
des produits achetés.
Du fait de la multiplicité de circuits informels l’inspection pharmaceutique provinciale se trouve
débordée et limite son action au niveau des hôpitaux (pharmacovigilance), des officines (inspection et
P a g e | 43
contrôle), des pharmacies zonales (supervisions) et vers les communautés (sensibilisation) ; mais
hélas plusieurs structures échappent à cette inspection et ou contrôle.
Le système de référence et contre référence n’est pas suffisamment organisé et reste très peu
fonctionnel. Le taux de référence par le CS est en dessous de la norme (soucis d’autofinancement
et/ou non respect des ordinogrammes des soins?), l’accessibilité géographique et financière réduit la
volonté des usagers des CS à accepter la référence et l’accueil des malades référés n’est pas organisé
dans les HGR. En plus la rétro information et la contre référence ne sont pas systématiques et encore
moins bien documentés. L’action de l’IPS pour organiser et rendre efficace le système de référence et
contre référence n’a pas encore produit tous effets escomptés.
D.3.3.2.2 Amélioration continue:
Pour cette dimension comportant trois aspects globaux, les performances suivantes ont été
enregistrées pour ces aspects:
- La prise en charge globale et intégrée des maladies respectent les normes : 30,1 %
- Les interventions liées à la santé maternelle et de l’enfance sont, de manière globale et intégrée,
correctement exécutées : 29,6 %
- Les informations intégrant les VAS sont analysées au site de collecte : 26, 7 %
La prise en charge globale intégrée des maladies se trouve dans le second quartile mais souffre
encore d’insuffisances d’organisation des formations des prestataires qui se traduit par:
- Formations non adaptées aux besoins des structures de santé ;
- Non respect des étapes préparatoires de la formation ;
- Trop de théories et peu de pratique avec absence de suivi post formation ;
- Indisponibilité des modules et de supports de formation dans les structures sanitaires ;
- Absence d’évaluation des effets positifs de la formation.
Les prestations en rapport avec la mise en œuvre des interventions liées à la santé maternelle et de
l’enfance ont encore de faible qualité. En effet, les modules et des supports de formation ne sont pas
actualisés, les intrants ne sont pas adaptés aux nouvelles approches de SMNE et les enseignements ne
prônent pas systématiquement l’intégration des services de SMNE de la PTME.
Le suivi de l’utilisation du partogramme harmonisé n’est pas effectif aux cours des supervisions qui
se font surtout par indisponibilité de celui-ci dans les formations sanitaires. Bien que les audits de
décès maternels soient réalisés et documentés par les ECZ, ces audits sont encore de qualité
médiocre à cause des faibles compétences en matière de SMNE ; en effet non seulement la plupart des
ECZ ne sont pas formées en SMNE, mais aussi les supervisions provinciales n’intègrent pas
suffisamment ces aspects.
44 | P a g e
36,9%
34,4%
26,1%
32,7%30,9%
16,9%
10,0%
24,4%
22,1%
15,1%
20,3%13,5%
6,9%
4,6%
0,0%
25,0%
50,0%
75,0%
100,0%
Accessibilité auxservices
Amélioration continue
Compétencestechniques
Leadership /Gouvernance
Participationcommunautaire
Rationalisation
Satisfaction
EVOLUTION PAR DIMENSION ENTREAUTO - EVALUATION ET AUDIT
EQUIPE CADRE ZONE
%Audit %Analyse
Figure 16 : Evolution des performances moyennes des Equipes Cadre de Zone de la Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées entre l’autoévaluation et l’évaluation par l’audit / SQI_2012, Sud-Kivu
30,7%
28,2%
20,6%
26,5%22,2%
11,9%
7,3%
0,0%
25,0%
50,0%
75,0%
100,0%
Accessibilité auxservices
Améliorationcontinue
Compétencestechniques
Leadership /Gouvernance
Participationcommunautaire
Rationalisation
Satisfaction
PERFORMANCE PAR DIMENSIONECZ
Figure 15 : Performances moyennes des Centres de santé de le Province du Sud-Kivu par rapport aux dimensions de la qualité évaluées / SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 45
En matière de PEV, la récurrence de ruptures de chaine de froid reste le problème principal avec des
conséquences sur l’observation de programmes de vaccination. Par ailleurs, la gestion des intrants
laisse à désirer. La coordination provinciale de PEV gagnerait à organiser la maintenance préventive
de la chaine de froid et à améliorer la gestion des intrants par les structures sanitaires à travers les
ECZ.
L’insuffisance d’organisation des activités VAS et leur non intégration dans le paquet d’activités,
couplée à l’absence de concertation accentuent les problèmes de « verticalisation» des activités au
seul bénéfice des PTF ; en effet la prise en charge clinique et psychosociale ainsi la gestion des
données est confisquée par certains partenaires qui penseraient plus à leur survie qu’à la survie du
système de santé.
En rapport avec la gestion des informations sanitaires, des formations des ECP, des ECZ et des
prestataires en SNIS ont eu lieu dans la province. Ce qui a permis l’intégration d’un logiciel de gestion
des informations sanitaires le « GESIS » au niveau des BCZS et de la province.
Néanmoins les problèmes suivants sont constatés sur terrain en matière de gestion de l’information
sanitaire :
- l’instabilité du personnel entrainant une déperdition du personnel formé,
- l’analyse de données n’est pas toujours effectuée dans toutes les ZS
- le feedback écrit des ECZ vers les formations sanitaires ne se fait pas systématiquement
D.3.3.2.3 Leadership / Gouvernance:
Le niveau moyen de performance des ECZ enregistré pour chacun de deux aspects globaux de cette
dimension est de:
- Les organes de gestion fonctionnent selon les normes : 33,0 %
- Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et appliqués: 23,3 %.
Le niveau de performance du fonctionnement des organes de gestion selon les normes, dans les ZS,
se trouve au deuxième quartile. Des efforts sont fournis dans presque toutes les ZS pour
l’organisation et la tenue des réunions de Conseil de Gestion (COGES) et Conseil d’administration
(CA).
Malgré tous efforts, le CA n’est organisé qu’une seule fois par an dans presque toutes les ZS au lieu
de deux fois pour de raisons qui seraient liées aux aspects financiers et/ou sécuritaires. En plus de
cela se posent certains problèmes dans l’organisation de ces réunions de CA:
- Les comptes rendus ne sont pas toujours disponibles bien que le secrétariat soit tenu par le MCZS
46 | P a g e
- La transmission administrative tardive des recommandations du CA ne facilite pas toujours leur
mise en œuvre
Le rythme de la tenue des réunions du COGES dans certaines ZS ne respecte pas les normes ; c’est
ainsi que certaines ZS tiennent cette réunion une fois tous les deux mois et d’autres une fois par
trimestre ; la raison souvent évoquée par certains MCZ est leur absence à répétition du fait des
sollicitations non programmées de la hiérarchie et/ou des partenaires ; mais cette justification ne
tient pas eu égard au mécanisme de délégation des taches. Il faut enfin signaler que non seulement il
n’existe pas de repères fixes pour la tenue des activités clés au niveau de la province, mais aussi la
plupart de ZS ne diffusent pas leur plan opérationnel mensuel.
Par ailleurs les points inscrits à l’ordre du jour des réunions de COGES manquent de pertinence ; de
plus il n’y a pas de suivi systématique des recommandations d’une réunion à une autre alors que leur
caractère mensuel invitait à la simplification et à l’efficacité des procédures.
En ce qui concerne la vulgarisation des mécanismes de gouvernance, l’évaluation par l’audit a révélé
que :
- Les Plans de Développement des ZS (PDZS) 2011-15 sont élaborés et arrimés au Plan Provincial de
Développement Sanitaire (PPDS)
- Les plans opérationnels 2012 budgétisés des ZS sont disponibles mais leur exécution souffre
d’une insuffisance de mobilisation des ressources et de suivi de mise en œuvre bien que évalués
semestriellement ;
- Les réunions de coordination trimestrielles des intervenants ne se tiennent pas, ce qui se
caractérise par un manque d’efficacité dans la mise en œuvre du plan opérationnel ;
- Le règlement intérieur, lorsqu’il existe, est incomplet et peu appliqué ;
- Les instructions administratives et techniques ne sont pas transmises à temps à l’HGR et aux CS
- Tous les textes réglementaires et autres outils nécessaires pour la gestion des ressources ne sont
pas systématiquement rendus disponibles au niveau de la ZS,
- Les dossiers du personnel de toute la ZS sont disponibles mais malheureusement incomplets
et/ou non actualisés pour la plupart ;
Par ailleurs les lois et les principes directeurs sur le VAS et les PVVS ne sont pas suffisamment
vulgarisées au niveau des formations sanitaires et encore moins dans les communautés. La
conséquence directe de l’absence de vulgarisation des lois et des principes directeurs est
l’insuffisance d’humanisation dans la prise en charge observée au niveau des CS et de l’HGR.
D.3.3.2.4 La participation communautaire:
Le niveau moyen de performance des ECZ, enregistré pour chacun de quatre aspects globaux de cette
dimension est de:
P a g e | 47
- Les communautés contribuent au fonctionnement des structures de santé: 30,6 %
- Les communautés prennent correctement en charge la malnutrition: 26,4 %
- Les communautés s’approprient des activités de sensibilisation des VAS et autres problèmes de
santé: 21,3 %
- La demande de services et de soins de santé est organisée : 16,4 %
Les communautés par le biais des membres de CODESA participent régulièrement à la réunion
mensuelle de SSP. Toutefois, l’organisation, le suivi des recommandations et la documentation de ces
réunions laissent à désirer.
L’ECZ assure la formation/ recyclage des membres du CODESA dans la prise en charge
communautaire de la malnutrition et autres problèmes de santé ; mais l’insuffisance dans
l’organisation des formations, du suivi post formation et l’évaluation des effets des actions des
infirmiers titulaires(IT) et des animateurs communautaires (AC) pourraient expliquer les faibles
performances enregistrées dans la réalisation des activités communautaires dans la ZS.
Etant donné que les textes et lois réglementant les VAS sont insuffisamment vulgarisés, la
sensibilisation au niveau communautaire peine encore à trouver sa vitesse de croisière. Toutefois les
effets du peu de sensibilisation menée sont enregistrés au niveau des CS où on voit arriver de plus en
plus de survivantes des VAS dans les 72 heures suivants le forfait.
Dans un tout autre chapitre, près de la moitié des ECZ ont accompagné la mise en place des
mutuelles au niveau des ZS ; certaines ZS ont plus d’une mutuelle et toutes sont subventionnées; mais
ces mutuelles souffrent encore d’une insuffisance dans leur organisation, leur gestion et dans le mode
d’adhésion. Toutefois ces mutuelles acceptent comme adhérents les malades chroniques mais ces
derniers sont pris en charge qu’au cours de la phase aigue des maladies.
D.3.3.2.5 Compétences techniques:
Trois aspects globaux forment la charpente de cette dimension avec les performances moyennes
suivantes :
- Les prestataires sont formés dans la prise en charge globale des VAS : 23,1 %
- La formation continue est planifiée et exécutée : 22,7 %
- la sécurité des parties prenantes dans la production des services est assurée : 16,2 %
Les performances moyennes de ces trois aspects globaux se trouvent dans le premier quartile ; en
effet, la formation des prestataires dans la prise en charge des VAS ainsi que la planification de la
formation continue présentent certaines insuffisances notamment l’absence d’un plan de formation
intégré à la base de la réalisation des formations ne répondant pas aux besoins de la zone, ces
48 | P a g e
dernières étant planifiées et financées par les partenaires. En plus, l’absence d’un plan de suivi post-
formation et de supports relatifs à ces formations viennent baisser la qualité de celles-ci.
Certaines zones de santé réalisent la supervision intégrée avec l’outil proposé par le niveau
intermédiaire mais ces ECZ n’ont pas été briffées sur l’utilisation de cet outil. Le système gagnerait en
évaluant l’utilisation de cet outil et en organisant un briefing en faveur de toutes les ECZ.
Quant à la sécurité des parties prenantes dans la production des services, l’évaluation par l’audit a
montré que les règles des précautions universelles sont faiblement vulgarisées par l’ECZ au niveau
des formations sanitaires malgré les formations qui ont été organisées.
La plupart des zones de santé ne disposent pas des comités d’hygiène, et là où ils existent, ils sont
encore au stade embryonnaire et leurs termes de références ne sont pas précisés. Ce qui crée un
déficit dans le suivi de la gestion des déchets dans les formations sanitaires ainsi que dans la
communauté.
D.3.3.2.6 Rationalisation:
En ce qui concerne la rationalisation des services, un de trois aspects globaux se retrouve dans le
second quartile avec une performance moyenne de 25,9 %.
La gestion des biens physiques et la recherche opérationnelle (équipement, infrastructures,
technologie de l’information et de la communication) se retrouvent dans le premier quartile avec
respectivement les performances moyennes de 20,1 % et 05,8 %.
La majorité des ZS n’ont pas de plan de maintenance ; en effet les ZS ne disposent pas d’un
service/unité de maintenance ainsi que des compétences techniques nécessaires. Toutefois, les
équipements dont disposent les ZS sont entretenus de façon ponctuelle en fonctions des pannes
observées, par conséquent la maintenance préventive n’est pas exécutée.
Les ECZ mettent une attention particulière sur les entretiens des gros engins au détriment du parque
informatique, des infrastructures, des matériels et équipements.
Les inventaires sont réalisés au niveau du BCZ, mais les résultats des inventaires ne sont pas
exploités. On observe aussi que les inventaires réalisés au niveau des formations sanitaires ne sont
pas centralisés au niveau du BCZ, avec comme conséquence la méconnaissance des équipements
disponibles dans la ZS et donc une insuffisance planification dans la répartition des équipements.
Malgré l’existence de plusieurs sujets nécessitant une recherche opérationnelle, la quasi totalité des
ECZ ne réalisent pas la recherche opérationnelle. Cette situation peut s’expliquer par :
- l’insuffisance des compétences dans la recherche opérationnelle dans les dans les ZS
P a g e | 49
- l’insuffisance des ressources allouées à cette activité.
Toutefois, certaines recherches opérationnelles sont réalisées dans certaines zones de santé par les
partenaires sans que l’ECZ ne soit associée.
D.3.3.2.7 Satisfaction:
La satisfaction reste la dimension la moins cotée au cours de cette édition 2012 du SQI dans le Sud-
Kivu dans les ECZ comme pour les autres structures sanitaires. La performance moyenne pour les ECZ
du Sud-Kivu est de 07,3 % de performance moyenne pour l’aspect global concernant l’application du
système de motivation du personnel; or cette dimension est au cœur de la problématique de la
qualité.
Le système de motivation du personnel dans les ZS souffre de plusieurs problèmes :
- l’évaluation du personnel et son avancement en grade ne sont plus d’application depuis plus
d’une décennie ;
- la quasi-totalité des agents de l’Etat ne sont pas « mécanisés » et par conséquent ils ne
reçoivent pratiquement pas de salaire ; ceux qui sont mécanisés ne reçoivent qu’un modique
de salaire ;
- La majorité des agents ne perçoivent pas la prime de risque, et pour ceux qui en perçoivent,
on note des écarts considérables dans la répartition de cette dernière.
Le système de santé gagnerait en évaluant annuellement son personnel, en assurant leur
mécanisation et en organisant le système de paiement équitable à tout son personnel. Les populations
sont pénalisées à travers les stratégies de survie que le personnel met en place.
50 | P a g e
D.3.3.3 BONNES PRATIQUES PAR ASPECT GLOBAL(BENCHMARKING) DANS LES ECZ
Tableau 5 : Bonnes pratiques au niveau des Equipes Cadres de Zone de santé de la Province du Sud-Kivu par
rapport aux aspects globaux des dimensions évalués / SQI_2012, Sud-Kivu
L’évaluation de la qualité au Sud-Kivu a permis d’identifier des ECZ avec des bonnes pratiques dans
cinq des sept dimensions prises en compte et pour certains aspects globaux seulement. Aucune
bonne pratique n’a été enregistrée pour les dimensions Leadership/Gouvernance et Satisfaction au
niveau des HGR.
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX
ECZ KABARE ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ MWANA ECZ NYANTENDE ECZ RUZIZI
50,0% 50,0% 56,3% 50,0% 62,5% 50,0%
ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE
62,5% 54,2% 58,3%
ECZ KABARE ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ IBANDA ECZ NUNDU
50,0% 50,0% 75,0% 62,5% 50,0% 50,0%
ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE
50,0% 66,7% 54,2%
ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ IBANDA
50,0% 56,3% 50,0% 50,0%
ECZ KABARE
50,0%
ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE
50,0% 62,5%
ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ KALONGE ECZ NUNDU
59,4% 53,1% 50,0% 50,0%
ECZ KANIOLA ECZ KALEHE ECZ NYANTENDE ECZ KALONGE ECZ KADUTU
62,5% 62,5% 50,0% 62,5% 50,0%
ECZ KABARE ECZ MUBUMBANO ECZ NUNDU ECZ KAMITUGA
50,0% 50,0% 50,0% 62,5%
ECZ NYANTENDE ECZ NUNDU
50,0% 50,0%
ECZ KANIOLA
56,3%
ECZ NYANTENDE
56,3%
ECZ IDJWI ECZ KABARE ECZ KALEHE ECZ IBANDA
50,0% 50,0% 62,5% 62,5%
Compétences techniques
Participation communautaire
Rationalisation
BENCHMARK - EQUIPE CADRE ZONE
Les communautés prennent correctement en
charge la malnutrition
les communautés s'approprient les activités
de sensibilisation des VAS et autres
problèmes de santé
La demande en services et soins de santé est
organisée
La gestion des biens physiques (équipements,
infrastructures, TIC) est améliorée
Les outils de gestion sont disponibles
Les interventions liées à la santé Maternelle et
infantile sont, de manière globale et intégrée,
correctement exécutée
La formation continue est planifiée et
exécutée
Les prestataires sont formés dans la prise en
charge globale des VAS
Les organes de gestion fonctionnement selon
les normes
Les communautés contribuent au
fonctionnement des structures de santé
Accessibilité aux services
Amélioration continue
La prise en charge globale et intégrée des
maladies respecte les normes
Les informations intégrant les VAS sont
analysées au site de collecte
STRUCTURES REPEREES
L'accessibilité financière des structures de
santé est améliorée
L'offre de services et de soins est améliorée
P a g e | 51
D.3.4 PERFORMANCES DES STRUCTURES DE SANTE DE LA PROVINCE EN RAPPORT
AVEC LES ASPECTS DES VIOLENCES E3T AGRESSIONS SEXUELLES
Le phénomène de violences sexuelles continue à faire ses affres au niveau des populations du Sud-
Kivu et certainement ailleurs dans le Pays!
La figure 17 ci-contre illustre la
distribution des cas des survivantes
des violences et agressions sexuelles
arrivées dans les 72 heures après le
forfait dans les centres de santé de la
Province du Sud-Kivu au cours de la
période allant du 1er Janvier au 30
Juin 2012
Sur les 1037 cas enregistrés un peu
plus de la moitié sont répertoriés dans
13 localités avec une moyenne de 07
cas par semaine.
Dans les cinq premières localités
arrivé en tête du classement des
structures ayant enregistré les
survivantes des violences et
agressions sexuelles dans les 72
suivant le forfait on note, dans l’ordre
chronologique, une moyenne de 5, 2,
2 2, et 1 cas par semaine. Mais il faut
mettre un bémol à ces chiffres car
l’achat des performances peut
pousser certains à des déviances.
Les survivantes qui ont eu le courage
de se présenter dans les Centres de
santé sont à féliciter et à encadrer.
Certainement que d’autres femmes
victimes des violences et agressions
sexuelles ne se sont pas présentés par
honte ou par peur de stigmatisation.
Figure 17 : Distribution des cas de Violences et Agressions Sexuelles reçues dans les Centre de santé de la Province du Sud-Kivu dans les 72 heures suivant le forfait au cours de la période du 1
er janvier au 30 juin 2012
Source : SNIS/PNSR, Sud-Kivu
52 | P a g e
Les efforts pour inverser la courbe de ce phénomène doivent continuer en direction des acteurs qui
œuvrent dans la prévention du phénomène.
La qualité de la gestion des activités liées au VAS est encore faible, au regard des performances
moyennes enregistrées par les trois types de structures du niveau opérationnel dans les dimensions et
aspects globaux évalués.
Un accent particulier doit être mis sur l’accompagnement et l’encadrement des Centres de Santé qui
constituent le premier point de contact par excellence des survivantes des agressions et violences
sexuelles.
Ces performances quelques soient le type de structures ont déjà été largement analysées.
Au niveau des CS (cf. Tableau 6 ci-dessus), on note que les performances moyennes enregistrées se
retrouvent toutes au niveau du premier quartile avec des scores très faibles sur le Leadership/
gouvernance.
Les performances moyennes, pour la moitié des aspects spécifiques évaluée au niveau des HGR, se
retrouvent au deuxième quartile (cf. Tableau 7 ci-dessous) ! Dans le même temps, seuls deux aspects
spécifiques sur les neuf évalués connaissent des performances moyennes se situant dans le deuxième
quartile pour les ECZ (cf. Tableau 8 ci-dessous). Au regard desdites performances la qualité des
interventions liées aux Violences et agressions sexuelles a encore du chemin à parcourir.
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX ASPECTS SPECIFIQUESSCORE
MAXI
MOYENN
E SCORE
FINAL
%SCOR
E FINAL
Amélioration
continue
Les informations intégrant les VAS sont analysées au
site de collecte
Les données SNIS intègrant les aspects VAS sont exploitées mensuellement
sur le site de collecte et transmises à l'ECZ8 1,8 22,4%
Participation
communautaire
les communautés s'approprient les activités de
sensibilisation des VAS et autres problèmes de santé
Les Rélais communautaires mènent les activités de sensibilisation sur la
prévention des VAS et autres problèmes de santé8 1,7 21,1%
Accessibilité aux
services
Les ressources utiles pour la mise en œuvre du plan
intégré sont mobilisées
Les activités VAS sont prises en charge selon les clauses du protocole de
subvention négociée8 1,5 18,8%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
La prise en charge dans la formation sanitaires des survivantes de VAS
minimise la stigmatisation8 1,3 16,8%
Compétences
techniques
Les prestataires sont formés dans la prise en charge
globale des VASLa prise en charge globale des VAS est exécutée selon le protocole (PMA) 8 1,3 16,0%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
Les kits PEP (post exposion profilaxy) de prise en charge préventive des conséquences des VAS ne connaissent pas de rupture de stock dans la
pharmacie du CS
8 1,3 15,7%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est régulièrement renseignée par les structures sanitaires et les partenaires techniques et financiers
8 1,0 13,1%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
Les survivantes des VAS sont encouragées à utiliser les structures juridiques, d'accompagnement psychologique et de réinsertion socio-économiques
8 1,0 12,4%
Compétences
techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée Les supervisions internes, intégrant les aspects VAS, sont réalisées 8 0,7 8,9%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliqués
Le personnel du CS et les usagers sont informés sur les lois de la lutte contre
les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation8 0,6 8,1%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliquésL'Equipe du CS organise des réunions techniques mensuelles avec tous les intervenants dans les VAS et autres activités (trois dernieres réunions)
8 0,4 4,7%
THEME PRIORITAIRE VAS - CENTRE DE SANTE
Tableau 6 : Performances moyennes des Centres de santé du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu
P a g e | 53
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX ASPECTS SPECIFIQUESSCORE
MAXI
MOYENN
E SCORE
FINAL
%SCOR
E FINAL
Amélioration
continue
Les informations intégrant les VAS sont analysées au
site de collecte
Les données SNIS, intègrant les aspects VAS, sont mensuellement exploitées à l'aide du logiciel GESIS
8 2,7 34,3%
Compétences
techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée
Les supervisions formatives intégrées incluants les aspects VAS sont réalisées dans les FOSA
8 2,0 25,5%
Compétences
techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée
Le plan de formation continue intégré de la zone de santé, incluant les aspects VAS, est élaboré
8 2,0 24,5%
Compétences
techniques
Les prestataires sont formés dans la prise en charge
globale des VAS
La formation du personnel de la zone de santé sur la prise en charge globale des VAS est réalisée
8 1,9 23,1%
Accessibilité aux
services
Les ressources utiles pour la mise en œuvre du plan
intégré sont mobiliséesLes protocole de subvention des activités VAS est négociée 8 1,8 22,2%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est annuellement actualisée 8 1,5 19,0%
Participation
communautaire
La demande en services et soins de santé est
organisée
Les mutuelles de santé sont sensibilisées, par l'ECZ, sur l'acceptation des
membres victimes des VAS, des PVVIH, et autres maladies chroniques8 0,9 11,6%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliqués
Les lois sur la lutte contre les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation sont vulgarisés
8 0,8 10,2%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliqués
Les réunions de coordination des acteurs intervenants dans la lutte contre les VAS se tiennent (trois dernieres réunions)
8 0,5 6,0%
THEME PRIORITAIRE VAS - EQUIPE CADRE ZONE
DIMENSIONS ASPECTS GLOBAUX ASPECTS SPECIFIQUESSCORE
MAXI
MOYENN
E SCORE
FINAL
%SCOR
E FINAL
Amélioration
continue
Les informations intégrant les VAS sont analysées au
site de collecteLes données SNIS intègrant les aspects VAS sont exploitées mensuellement sur le site de collecte et transmises à l'ECZ
8 2,4 30,6%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
Les kits PEP (post exposion profilaxy) de prise en charge préventive des conséquences des VAS ne connaissent pas de rupture de stock dans la pharmacie de l'HGR
8 2,4 29,6%
Compétences
techniques
Les prestataires sont formés dans la prise en charge
globale des VASLa prise en charge globale des VAS est exécutée selon le protocole (PCA) 8 2,4 29,6%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
La prise en charge dans l'HGR des survivantes de VAS minimise la stigmatisation
8 2,3 29,2%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
Les activités VAS sont prises en charge selon les clauses du protocole de subvention négociée
8 2,0 25,5%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
Les survivantes des VAS sont encouragées à utiliser les structures juridiques,
d'accompagnement psychologique et de réinsertion socio-économiques8 2,0 24,5%
Compétences
techniquesLa formation continue est planifiée et exécutée Les supervisions internes, intégrant les aspects VAS, sont réalisées 8 1,3 16,7%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliqués
Le personnel de l'HGR et les usagers sont informés sur les lois de la lutte contre les VAS et celles relatives à la protection des PVVS sur la stigmatisation
8 0,8 9,7%
Accessibilité aux
servicesL'offre de services et de soins est améliorée
La carte sanitaire intégrant les aspects VAS est régulièrement renseignée par les structures sanitaires et les partenaires techniques et financiers
8 0,6 6,9%
Leadership /
Gouvernance
Les mécanismes de gouvernance sont vulgarisés et
appliqués
L'HGR organise des réunions techniques trismestrielles avec tous les prestataires intervenants dans les VAS et autres activités (trois dernieres réunions)
8 0,5 6,5%
THEME PRIORITAIRE VAS - HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE
Tableau 8 : Performances moyennes des Hôpitaux Généraux de Référence du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu
Tableau 7 : Performances moyennes des Equipes Cadre de Zone du Sud-Kivu sur la maitrise des processus des aspects spécifiques liés aux Violences et agressions sexuelles / SQI_2012, Sud-Kivu
54 | P a g e
E PLANS D’AMELIORATION DE LA QUALITE DES SERVICES ET DES SOINS / SUD-
KIVU
Les formations sanitaires du Sud ont, au cours de l’évaluation par l’audit et après Feedback de
l’équipe des auditeurs, fournies 11 138 solutions pour améliorer la qualité des services et des soins.
La seule difficulté était que ces solutions d’amélioration étaient libellées de manières très différentes
et restaient difficiles à exploiter pour ce qui concerne notamment l’organisation de l’appui technique
et financier.
Face à cette nouvelle donne, les conseils en concertation avec les membres du comité d’organisation
du SQI au Sud-Kivu ont décidé de procéder à la révision des attentes et à produire une nouvelle
nomenclature d’activités sur la base de ces solutions de terrain, des nouvelles directives énoncées et
l’expérience acquise des deux dernières.
Les 11 138 Solutions de terrain ont ensuite été réaffectées dans la nouvelle nomenclature pour
permettre de disposer de 8 642 activités reparties entre les 462 structures sanitaires du Sud-Kivu qui
ont pris part à l’édition 2012 du SQI :
408 Centres de Santé ;
27 Hôpitaux Généraux de Référence
27 Equipes Cadre de Zone.
Il est possible de structurer ces activités d’amélioration de manière à disposer pour chacune le
nombre de structure par type concerné à l’instar de l’exemple ci-dessous.
Tableau 9 : Répartition des activités d’amélioration (en 2013) par Type de structure, sur la base des solutions du terrain et en fonction de la nomenclature des activités d’amélioration de la qualité au Sud-Kivu
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
1 Accessibilité
aux services 1.1
L'accessibilité
financière des
structures de
santé est
améliorée
Afficher les tarifs négociés (en vigueur) avec toutes les particularités 23
23
Afficher les tarifs négociés et validés (en vigueur) dans tous les services y compris toutes
les particularités 8
8
Appliquer les sanctions (positives ou négatives) à l'issue de l'évaluation du rapport de mission
du contrôle 2 2
Appliquer les tarifs négociés (en vigueur) affiché avec toutes ces particularités
2
2
Appliquer les tarifs négociés (en vigueur) affiché avec toutes ses particularités
10
10
Diffuser les tarifs négociés et validés en vigueur au niveau de la Zone de Santé (et pas
seulement dans les formations sanitaires)
10 10
Elaborer le terme de référence générique du contrôle de l'application de la tarification
négociée en vigueur 5 5
Elaborer une proposition des tarifs sur la base du référentiel en tenant compte de toutes les
réalités (référés y compris) de la zone de santé
7
7
Elaborer une proposition des tarifs sur la base du référentiel en tenant compte de toutes les
réalités de l'aire de santé 5
5
Evaluer l'application des tarifs en vigueur (en interne et satisfaction des bénéficiaires)
20 6
26
Evaluer le rapport de la mission de contrôle
2 2
Evaluer tous les 2 ans les tarifs négociés et les actualiser éventuellement, y compris la
documentation et la satisfaction des parties prenantes
5 5
Faire valider (après négociation) la proposition des tarifs par les COGES
3
3
2 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Faire valider les tarifs négociés proposés par la base au cours du conseil de gestion
18 18
Organiser le contrôle inopiné de l'application de la tarification négociée en vigueur
18 18
Organiser une séance de négociation avec les parties prenantes basée sur la proposition des
tarifs élaborée 68
68
Suivre l'application de la tarification négociée en vigueur au cours des supervisions intégrées
3 3
Vulgariser les tarifs négociés en vigueur
9 4
13
1.2
Les ressources
utiles pour la
mise en œuvre
du plan intégré
sont
mobilisées
Appliquer les clauses du protocole de subvention 34 6
40
Elaborer le plan de répartition de toutes les ressources de la ZS
16 16
Elaborer le plan opérationnel annuel budgétisé de la ZS
2 2
Evaluer au cours de la réunion mensuelle les aspects d'utilisation des ressources issues des
rapports des supervisions intégrées mensuelles
3 3
Evaluer le protocole de subvention VAS négocié
1 1
Evaluer mensuellement le niveau d'exécution des activités planifiées à partir des
recommandations de la réunion mensuelle des SSP sur la mise en œuvre du micro-plan
intégré
25 8
33
Evaluer périodiquement l'application des clauses du protocole de subvention
14 5
19
Exécuter les recommandations de la réunion mensuelle des SSP
16
16
Exécuter les activités planifiées à partir des recommandations de la réunion mensuelle des
SSP
15
15
Faire le suivi du respect des clauses du protocole de subvention dans les FOSA
2 2
P a g e | 3
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Faire un plaidoyer pour l'appui des activités VAS
2 2
Initier le personnel de l'HGR sur les clauses du protocole de subvention
1
1
Initier le personnel du CS sur les clauses du protocole de subvention
5
5
Mobiliser les ressources auprès des intervenants en fonction des besoins actualisés
5 5
Négocier les protocoles de subvention VAS avec les partenaires
9 9
Planifier l'exécution des recommandations issues des réunions mensuelles des SSP sur la mise
en œuvre du micro-plan intégré
37 6
43
Préparer la négociation avec les formations sanitaires concernées par la subvention VAS
3 3
Suivre au cours de supervision mensuelle intégrée les recommandations sur la mise en œuvre
des plans opérationnels et les micro-plans issues de la réunion des SSP
22 22
Vulgariser le protocole de subvention négocié et validé de VAS aupres des formations
sanitaires concernées tout en informant les autres parties prenantes
4 4
Vulgariser les clauses appropriées /nécessaires du protocole de subvention au CS et dans la
communauté 41
41
Vulgariser les clauses appropriées /nécessaires du protocole de subvention au près du
personnel de l'HGR et des usagers 17
17
Evaluer la mise en œuvre des plans opérationnels intégrés (HGR, ECZ et des micro-plan) tous
les 3 mois au cours des réunions mensuelles des SSP
1 1
1.3
L'offre de
services et de
soins est
améliorée Acquérir les médicaments (Gestionnaire de la pharmacie et Intendant)
5
5
Acquérir les médicaments (IT et PRECODESA) 65
65
4 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Acquérir les outils de collectes des données 7 5
12
Acquérir les outils de référence et contre-référence 40 10
50
Acquérir les outils de référence spécifique vers les structures juridiques
4 4
8
Actualiser la carte sanitaire de la ZS en intégrant les aspects VAS (géographique,
démographique et sanitaires) 25 25
Actualiser tous les six mois la carte sanitaire de l'AS en intégrant les aspects VAS
70
70
Afficher et diffuser le circuit du malade 36
36
Afficher la cartographie actualisée de la ZS intégrant les VAS
1
1
Afficher la cartographie actualisée de l'AS intégrant les VAS 43
43
Assurer la gestion appropriée des médicaments réceptionnés (stockage, tenue des outils)
12 12
Assurer la prise en charge psycho sociale
6
6
Assurer la prise en charge psycho sociale de base 15
15
Assurer la référence des malades au niveau tertiaire selon les besoins
2
2
Assurer la rétro information et la contre référence en remplissant correctement la fiche
6
6
Assurer le suivi des malades contre-références 5
5
Assurer le suivi des malades contre-référés
6
6
Assurer l'inventaire de la retro information issue des structures secondaires de référence
22
22
Assurer l'inventaire de la retro information issue des structures tertiaires de référence
4
4
Assurer l'utilisation du circuit normal partout les malades y compris les survivants des VAS
8 6
14
Diffuser au préalable le calendrier des activités des stratégies avancées planifiées
2
2
Diffuser tous les six mois la carte sanitaire actualisée de la ZS intégrant les VAS au près des
parties prenantes 2 2
P a g e | 5
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des MEGs conjointement avec le DN
4
4
Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des MEGs conjointement avec le
PRECODESA 12
12
Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des kits PEP au cours de l’inventaire
des autres des MEGs conjointement avec le DN
3
3
Effectuer les inventaires physiques mensuels du Stock des kits PEP au cours de l’inventaire
des autres des MEGs conjointement avec le PRECODESA
1
1
Effectuer l'inventaire physique mensuel du Stock des MEGs au niveau du dépôt
5 5
Elaborer le circuit des malades 60
60
Elaborer le circuit des malades (HGR) qui prend en compte les aspects de référence et de
contre référence 13
13
Elaborer une planification intégrant les activités spécifiques liées à la stratégie avancée
46
46
Evaluer trimestriellement le fonctionnement du circuit des malades
8 3
11
Exécuter les stratégies avancées selon les normes 42
42
Faire la commande des médicaments auprès de la CDR sur base de l'analyse des réquisitions
des FOSA 13 13
Faire un inventaire indirect sur la quantité et la qualité des médicaments en circulation dans
la ZS 1 1
Former / recycler les prestataires sur la Gestion des Kits PEP 3 3
6
Former / recycler les prestataires sur la Gestion des MEGs 21 4
25
Former / recycler les prestataires sur la PEC psychologique des VAS
8 2
10
Former/Recycler l'ECZ sur la gestion de MEG
2 2
Mettre à disposition les médicaments commandés (acquisition par le MCZ, ramassage par les
FOSA, livraison spécifique) 6 6
Mettre en place les signalétiques et les identifiants 39
39
6 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Mettre en place les signalétiques et les identifiants (HGR)
12
12
Obtenir de la survivante l'accord sur une orientation éclairée vers les structures de prise en
charge juridiques et / ou psycho sociale
11 3
14
Organiser la réunion d'analyse des données sanitaires
18
18
Organiser la réunion mensuelle d'analyse des données de la ZS
1 1
Organiser le contrôle inopiné des pharmacies des formations sanitaires et du dépôt central
des médicaments 8 8
Organiser le transport des malades référés 4
4
Référer vers l'HGR les malades éligibles selon l'ordinogramme en remplissant correctement
les outils de référence 16
16
Rendre disponible les outils de référence et contre-référence y compris les moyens de
communication 22 22
Rendre disponible tous les outils, intrants et matériels pour réaliser les les stratégies
avancées 6
6
Restituer la formation reçues aux membres de l'équipe de l'HGR
2
2
Restituer la formation reçues aux membres de l'équipe du CS 2
2
Sensibiliser périodiquement le personnel de l'HGR sur l'application de mécanisme de
référence et contre référence 5
5
Signer un contrat de confidentialité avec le personnel de l'HGR 2
2
Stocker les kits PEP selon les normes 3
3
Stocker les MEGs selon les normes 21 3
24
Suivre l'application de la codification par le personnel 1 3
4
Superviser le respect des normes de référence et contre-référence au cours de supervision
intégrée mensuelle 6 6
Tenir à jour et correctement les outils (fiche de stock, RUMER, …) de gestion des kits PEP
dans le cadre de la gestion global des médicaments
14 2
16
P a g e | 7
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Tenir à jour et correctement les outils (fiche de stock, RUMER, …) de gestion des MEGs
51 15
66
Transmettre mensuellement les données et les résultats de l'analyse sur les sites de collecte
2
2
Transmettre mensuellement les données et les résultats de l'analyse sur les sites de collecte
dans le cadre du SNIS 2
2
Vulgariser le circuit du malade au niveau de l'HGR et les CS
4
4
Vulgariser le document des mécanismes de référence et contre-référence dans la ZS
12 12
Elaborer la commande en kits PEP auprès de l’ECZ en tenant compte de la CMM actualisée (6
mois) et de la Liste National des MEGs dans le cadre de la commande globale des
médicaments.
13 5
18
Elaborer la commande auprès de l’ECZ en tenant compte de la CMM actualisée (6 mois) et de
la Liste National des MEGs. 52 10
62
2 Amélioration
continue 2.1
La prise en
charge globale
et intégrée des
maladies
respecte les
normes
Acquérir le protocole de la prise en charge du paludisme grave 15
15
Acquérir le recueil des ordinogrammes de soins au CS
15
8 158
Acquérir les protocoles de PEC de la TBC
8
8
Acquérir les protocoles de la prise en charge aux ARV
11
11
Acquérir les protocoles de la prise en charge des IO et IST
13
13
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
correcte aux ARV 2
2
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
correcte des IO et IST 10 3
13
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
correcte des IRA 13
13
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
correcte du paludisme 11
11
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
correcte du paludisme grave 2
2
8 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
globale et correcte de la diarrhée 14
14
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
globale et correcte de la TBC 6 2
8
Former le personnel sur la prise en charge globale et intégrée des maladies en fonction du
plan élaboré 22 22
Former/recycler le personnel sur la prise en charge aux ARV
11
11
Former/recycler le personnel sur la prise en charge des IO et IST
47
47
Former/recycler le personnel sur la prise en charge des IRA 36
36
Former/recycler le personnel sur la prise en charge du paludisme
46
46
Former/recycler le personnel sur la prise en charge du paludisme grave
4
4
Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale de la diarrhée
23
23
Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale de la TBC
30 1
31
Former/recycler le personnel sur les protocoles de prise en charge des IO et IST
9
9
Identifier les besoins en formation sur sur la prise en charge globale et intégrée des maladies
5 5
Organiser les suivis post formation sur la prise en charge globale et intégrée des maladies
8 8
Planifier les formations sur la prise en charge globale et intégrée des maladies en fonction
des besoins 4 4
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR
8
8
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe du CS 11
11
Utiliser systématiquement et correctement les ordinogrammes des soins
14
8 148
P a g e | 9
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Utiliser systématiquemen et correctement les protocoles de prise en charge du paludisme
grave 8
8
Utiliser systématiquement et correctement les protocoles de PEC de la TBC
9
9
Utiliser systématiquement et correctement les protocoles de la prise en charge des IO et IST
2
2
2.2
Les
interventions
liées à la santé
Maternelle et
infantile sont,
de manière
globale et
intégrée,
correctement
exécutée
Acquérir le partogramme au niveau de l'HGR 8
8
Acquérir le partogramme au niveau des FOSA 50
50
Acquérir le protocole sur les SONUB 12
12
Acquérir le protocole sur les SONUC
9
9
Acquérir les protocoles des CPN recentré, CP0N et CPS 7
7
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les protocoles des
CPN recentré, CP0N et CPS 12
12
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les SONUB
6
6
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur les SONUC
3
3
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur la PF et post formation
9
9
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur la PF et post formation (HGR)
7
7
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur le PTME et post formation
3
3
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée sur le PTME et post formation
(HGR) 8
8
Assurer la supervision interne sur l'utilisation correcte du partogramme
12
12
Assurer la supervision interne sur l'utilisation correcte du partogramme (HGR)
6
6
Consolider le micro plan des AS
4 4
Elaborer le micro plan du PEV 5
5
10 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Elaborer un plan de récupération des enfants manqués (échéanciers)
15
15
Former / recycler les membres de l'ECZ sur le Management du PEV (MLM)
2 2
Former / recycler les prestataires sur la gestion technique PEV et en maintenance de la chaine
de froid 17
17
Former / recycler les prestataires sur la planification familiale 34
34
Former / recycler les prestataires sur la planification familiale (HGR)
6
6
Former / recycler les prestataires sur la PTME 29
29
Former / recycler les prestataires sur la PTME (HGR)
10
10
Former / recycler sur l'utilisation correcte du partogramme 51
51
Former / recycler sur l'utilisation correcte du partogramme (HGR)
6
6
Former le personnel de la ZS sur la SMNE (CPN Recentré, CPON, CPS, SONU, SOUC, TETU,
PTME compréhensive, PCIME) en fonction du plan élaboré
24 24
Former/recycler le personnel sur les protocoles des CPN recentré
29
29
Former/recycler le personnel sur les SONUB 86
86
Former/recycler le personnel sur les SONUC
15
15
Identifier les besoins en formation de la ZS sur la SMNE (CPN Récentré, CPON, CPS, SONU,
SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)
8 8
Organiser la mise en œuvre du micro plan consolidé et validé
34 34
Organiser la réunion de monitorage des données collectées au niveau du CS
28
28
Organiser les séances de vaccination des enfants de 0 à 11 mois
22
22
Organiser les suivis post formation au niveau de la ZS sur les SMNE (CPN Recentré, CPON,
CPS, SONU, SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)
5 5
P a g e | 11
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Participer à la réunion de la revue provinciale semestrielle
15 15
Planifier les formations de la ZS sur la prise en charge intégré de la SMNE (CPN Recentré,
CPON, CPS, SONU, SOUC, TETU, PTME compréhensive, PCIME)
3 3
Programmer les séances des CPN recentré, CP0N et CPS 27
27
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR
11
11
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe du CS 7
7
S'approvisionner en outils de collecte et de transmission des données, et en intrants (vaccins,
frigo, seringues, pétrole)
10
2 102
Utiliser systématiquement et correctement le protocole SONU
8
8
Utiliser systématiquement et correctement le protocole SONUB 17
17
Utiliser systématiquement et correctement les protocoles des CPN recentré, CP0N et CPS
31
31
Utiliser systématiquement et correctement le partogramme 21
21
Utiliser systématiquement et correctement le partogramme (HGR)
8
8
Utiliser systématiquement et correctement le protocole PF 20
20
Utiliser systématiquement et correctement le protocole PF (HGR)
10
10
Utiliser systématiquement et correctement le protocole PTME 19
19
Utiliser systématiquement et correctement le protocole PTME (HGR)
14
14
2.3
Les
informations
intégrant les
VAS sont
analysées au
site de collecte
Analyser mensuellement les données SNIS de la ZS dans le GESIS 13 13
Diffuser les résultats de l'analyse (feedback aux structures) mensuelle des données SNIS de la
ZS 4 4
Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée
66
66
Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée
(HGR) 21
21
12 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Encoder mensuellement les données de la ZS dans le logiciel GESIS
2 2
Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supevision
intégrée 14
14
Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supervision
intégrée (HGR) 4
4
Exécuter les recommandations issues de la supervision intégrée
3
3
Exécuter les recommandations issues de la supervision intégrée (HGR)
6
6
Identifier les besoins en formation en SNIS (PM)
1 1
Mettre en œuvre les résolutions issues de la réunion d'analyse des données et les
recommandations issues du feed back de l'ECZ
1
1
Mettre en œuvre les résolutions issues de l'analyse mensuelle des données SNIS intégrant les
aspects VAS 8 8
Mettre en œuvre les résolutions issues du monitorage et les recommandations issues du feed
back de l'ECZ 17
17
Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS selon les besoins
17 17
Organiser la réunion d'analyse des données collectées au niveau de l'HGR
21
21
Organiser la réunion de monitorage des données collectées au niveau du CS
61
61
Organiser les suivis post formation sur le SNIS
10 10
Transmettre mensuellement les données et les résultats de l'analyse sur les sites de collecte
dans le cadre du SNIS 6 1
7
Transmettre mensuellement les données SNIS de la ZS et les résultats de l'analyse à l'IPS
1 1
Elaborer un plan de mise en œuvre des recommandations issues de la supervision intégrée de
l'ECZ / ECZ par la DPS 14 14
Participer à la supervision de l'ECZ / ECZ par la DPS (PM)
7 7
P a g e | 13
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Exécuter les recommandations issues de la supevision intégrée de l'ECZ / ECZ par la DPS
2 2
Evaluer en interne le niveau d'exécution des recommandations issues de la supervision
intégrée de l'ECZ / ECZ par la DPS 2 2
3 Compétences
techniques 3.1
La formation
continue est
planifiée et
exécutée
Elaborer le plan des supervisions intégrés des FOSA (1x/mois) de la ZS 9 9
Elaborer un calendrier de supervision interne intégrant les aspects VAS
80
80
Elaborer un calendrier de supervision interne integrant les aspects VAS (HGR)
16
16
Elaborer un plan de formation continue du personnel de la ZS (à exécuter par l'ECZ)
14 14
Elaborer un plan de formation continue en interne des prestataires de l'AS
14
14
Elaborer un plan de formation continue en interne des prestataires de l'HGR
8
8
Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes des CCC
(PM / voir aspect spécifique 22)
3
3
Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes des CCC
(PM / voir aspect spécifique 25)
3
3
Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes integrant
les aspects VAS 10
10
Evaluer le niveau d'exécution des recommandations issues des supervisions internes integrant
les aspects VAS (HGR) 2
2
Evaluer les effets de formation sur les prestataires 4
4
Evaluer les effets de formation sur les prestataires (HGR)
2
2
Evaluer les effets des formations exécutées par l'ECZ
2 2
Exécuter en interne les formations continues des prestataires 14
14
Exécuter en interne les formations continues des prestataires (HGR)
3
3
14 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Executer la CCC suivant les etapes en utilisant les outils , matériels et équipements de
communication 30 8
38
Exécuter les supervisions internes des séances des CCC (PM / voir aspect spécifique 22)
1
1
Exécuter les supervisions internes des séances des CCC (PM / voir aspect spécifique 25)
7
7
Exécuter les supervisions internes intégrant les aspects VAS 49
49
Exécuter les supervisions internes intégrant les aspects VAS (HGR)
15
15
Former le personnel sur les techniques de CCC (PM / voir aspect spécifique 22)
7
7
Former le personnel sur les techniques de CCC (PM / voir aspect spécifique 26)
25
25
Identifier les besoins en formation continue de la ZS
3 3
Identifier les besoins en formation continue des prestataires 96
96
Identifier les besoins en formation continue des prestataires (HGR)
15
15
Identifier les besoins en formation de la ZS sur les techniques des CCC (PM)
11 11
Initier les ECZ à l'utilisation du canevas de supervision Integrée actualisée
1 1
Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS sur les techniques des CCC
17 17
Organiser les suivis post formation sur les techniques des CCC (PM)
3 3
Organiser les supervisions integrées incluant les aspects VAS dans les FOSA
22 22
Programmer les séances des CCC (au cours de la CPN et CPS) et des supervisions internes y
relatives 24 7
31
Restituer la formation recues aux membres de l'equipe de l'HGR
1
1
P a g e | 15
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Transmettre à l'IPS les besoins en formation continue du personnel nécessitant un appui
externe 1 1
Exécuter en faveur du personnel des FOSA les formations continues planifiées par l’ECZ
5 5
Transmettre à l’ECZ les besoins en formation continue de prestataire nécessitant un appui
externe 17
17
Transmettre à l’ECZ les besoins en formation continue de prestataire nécessitant un appui
externe (HGR) 2
2
3.2
Les
prestataires
sont formés
dans la prise
en charge
globale des
VAS
Acquérir le protocole de prise en charge globale des VAS 18 7
25
Appliquer les recommandations de la supervision intégrée mensuelle sur la prise en charge
globale et correcte des VAS 4
4
Former/recycler le personnel sur la prise en charge globale des VAS
18 6
24
Identifier les besoins en formation de la ZS sur la prise en charge globale des VAS (PM)
4 4
Identifier les besoins en formation des prestataires sur la prise en charge des VAS (PM aspect
spécifique 25) 6
6
Organiser la formation / recyclage de personnel de la ZS sur la prise en charge globale des
VAS 18 18
Organiser les suivis post formation sur la prise en charge globale des VAS (PM)
4 4
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR
4
4
Utiliser systématiquement et correctement le protocole de prise en charge globale des VAS
34 1
35
3.3
La sécurité des
parties
prenantes dans
la production
Appliquer correctement et systématiquement les règles de précautions universelles de
protection à l'intention de personnel et des usagers
17
5 28
203
Assurer la gestion correcte des déchets (triage, transport et traitement final des déchets)
selon les normes 91 20
111
16 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
des services
set assurée Assurer le suivi des activités du fonctionnement des comités d'hygiène 3 3
Evaluer chaque semaine la gestion des déchets 7 1
8
Evaluer chaque semaine l'application correcte et systématique des règles des précautions
universelles de protection à l'intention de personnel et des usagers
4 6
10
Former / recycler le personnel de l'HGR sur la gestion correcte des déchets
5
5
Former / recycler le personnel du CS sur la gestion correcte des déchets
15
15
Former / recycler le personnel sur les précautions universelles des protections des
prestataires et des usagers 25 4
29
Former les prestataires sur les précautions universelles en milieu des soins de santé
8 8
Identifier les besoins en infrastructures, matérielles et intrants pour la gestion correcte des
déchets 5
5
Identifier les besoins en formation sur les précautions universelles des protections des
prestataires et des usagers (PM aspect spécifique 25)
4
4
Mettre en place les infrastructures , les matérielles , les intrants pour la gestion des déchets
10
1 16
117
Organiser les suivis post formation sur les précautions universelles en milieu des soins de
santé (PM) 3 3
Rendre disponible les normes de précautions universelles des prestataires et des usagers
18 18
Rendre disponible les termes de référence du fonctionnement des comités d'hygiène ( AS et
HGR) 4 4
Restituer la formation reçue aux membres de l'equipe de l'HGR
2
2
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR
5
5
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe du CS 2
2
S'assurer de la mise en place des comités d'hygiène au niveau de CS et de l'HGR
18 18
P a g e | 17
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Vulgariser et afficher les règles de précautions universelles de protection à l'intention de
personnel et des usagers 47 13
60
4 Leadership /
Gouvernance 4.1
Les organes de
gestion
fonctionnemen
t selon les
normes
Assurer en interne (ECZ) le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du
CA 11 11
Assurer en interne (HGR) le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du
COGES et du CA 2
2
Assurer en interne le suivi de l'exécution des résolutions et des recommandations du COGES
et du CA 10
10
Diffuser le programme des réunions mensuelles du COGES
7 7
Documenter , archiver et transmettre aux partenaires et aux intervenants les intervations
,résolutions et recommandations de la zone de santé
4
4
Elaborer le programme des réunions hebdomadaire 55
55
Elaborer le programme des réunions hebdomadaire de l'ECZ
5 5
Elaborer le programme des réunions hebdomadaire du CODIR
10
10
Elaborer le programme des réunions mensuelles 37
37
Elaborer le programme des réunions semestrielles de l'assemblée générale du personnel
7
7
Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente
7
7
Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente de l'ECZ
1 1
Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion hebdomadaire précédente du CODIR
2
2
Evaluer l'exécution des résolutions issues de la réunion mensuelle précédente
7
7
Exécuter les résolutions prises au cours de la réunion hebdomadaire
2
2
Organiser les réunions mensuelles du COGES selon le programme élaboré
18 18
Organiser les réunions hebdomadaires de l'ECZ selon le programme élaboré
20 20
18 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Organiser les réunions hebdomadaires du CODIR selon le programme élaboré
20
20
Organiser les réunions hebdomadaires selon le programme élaboré
88
88
Organiser les réunions mensuelles selon le programme élaboré
39
39
Organiser les réunions semestrielles de l'assemblée générale du personnel selon le
programme élaboré 18
18
Participer aux réunions statutaires annuelles
13 13
Préparer la participation de l'ECZ à la réunion statutaire du CA de la ZS
7 7
Exécuter les résolutions et les recommandations du COGES et du CA transmises par le ECZ à
l'HGR 15
15
Acquérir auprès du ECZ les recommandations et les résolutions du COGES et du CA en
direction de l'HGR 16
16
Exécuter les résolutions et les recommandations du CA transmises par le ECZ
3 3
Exécuter les résolutions et les recommandations du COGES et du CA transmises par l’ECZ
28
28
Acquérir auprès de l’ECZ les recommandations et les résolutions du COGES et du CA en
direction de CS 84
84
Acquérir auprès de l’ECZ les recommandations et les résolutions du CA en direction de l'ECZ
6 6
4.2
Les
mécanismes de
gouvernance
sont vulgarisés
et appliqués
Acquérir les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la
stigmatisation 58 11
69
Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion
24
24
Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion (HGR)
27
27
Appliquer le règlement intérieur validé de l'HGR (sanction positives et négatives)
1
1
P a g e | 19
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Appliquer le règlement intérieur validé du centre de santé (sanction positives et négatives)
6
6
Assurer en interne (HGR) le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de
gestion 3
3
Assurer en interne le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de gestion
3
3
Brieffer le personnel de l'ECZ sur les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des
PVV sur la stigmatisation 1 1
Brieffer le personnel de l'HGR sur les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des
PVV sur la stigmatisation 7
7
Brieffer le personnel du centre de santé et les membres du CODESA sur les lois sur la lutte
contre les VAS et celle de protection des PVV sur la stigmatisation
25
25
Classer les pièces comptables par ordre chronologique 1
1
Classer les pièces comptables par ordre chronologique au niveau de l'HGR
1
1
Constituer le dossier individuel de chaque personnel de l'HGR en 4 copies
4
4
Constituer le dossier individuel de chaque personnel en 4 copies
47
47
Elaborer le PEH
22
22
Elaborer le plan stratégique intégré et budgétisé de la ZS y compris le plan intégré de suivie et
évaluation (PISE) budgétisé pour la période suivante (3 à 5ans)
2 2
Elaborer le programme de réunions trimestrielles de coordination des activités VAS au niveau
de la ZS (PM - ) 6 6
Elaborer le programme des réunions mensuelles techniques sur les VAS au niveau de l'AS (PM
/ voir aspect spécifique 32) 22
22
Elaborer le programme des réunions trimestrielles techniques sur les VAS au niveau de l'HGR
(PM / voir aspect spécifique 27)
8
8
Elaborer le règlement intérieur de l'HGR
11
11
20 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Elaborer le règlement intérieur du centre de santé 79
79
Elaborer un draft de micro plan en collaboration avec les parties prenantes
81
81
Elaborer un draft de PAO de l'année suivante en collaboration avec les parties prenantes
17
17
Evaluer au niveau de l'HGR les effets de la vulgarisation des lois sur la lutte contre les VAS et
celle de protection des PVV sur la stigmatisation au cours de la prise en charge globale des
survivantes des VAS (PM)
1
1
Evaluer l'application du règlement intérieur validé 3
3
Evaluer l'application du règlement intérieur validé de l'HGR
7
7
Evaluer le micro plan de l'année précédente 13
13
Evaluer le plan annuel opérationnel de l'HGR de l'année précédente
3
3
Evaluer le Plan stratégique intégré et budgétisé de la ZS de la période précédente
7 7
Exécuter le micro plan validé par l'ECZ 7
7
Exécuter le PAO ECZ / BCZ validé par le COGES
1 1
Exécuter le PAO validé par le CA
3
3
Faire valider le micro plan par l'ECZ 3
3
Faire valider le PAO par le CA
5
5
Faire valider le règlement intérieur de l'HGR par le COGES de la ZS
1
1
Faire valider le règlement intérieur du centre de santé par le COGES
7
7
Former / recycler les membres du CODIR de l'HGR et le MCZ sur la méthodologie de
l'élaboration du PEH 3
3
Former les IT sur les mécanismes d'élaboration d'un règlement intérieur
7
7
Mettre en œuvre le PEH
1
1
Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel 64
64
Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel de l'HGR
8
8
P a g e | 21
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Organiser le recrutement du personnel paramédical et administratif des CS et de l'HGR
4 4
Organiser les briefing des personnels de FOSA
2 2
Organiser les réunions mensuelles du CS selon le programme élaboré sur les VAS au niveau
de l'AS (PM / voir aspect spécifique 32)
74
74
Organiser les réunions trimestrielles selon le programme élaboré sur les VAS au niveau de
l'HGR (PM / voir aspect spécifique 27)
16
16
Organiser les réunions trimestrielles de coordination des activités VAS avec toutes les parties
prenantes de la ZS 20 20
Organiser une évaluation en mis parcours du plan stratégique et du PISE y afférant de la ZS
5 5
Participer au briefing sur la constitution du dossier du personnel de l'HGR (PM)
1
1
Participer au briefing sur la gestion des ressources financières avec acquisition de tous les
documents de gestion 45 12 9 66
Receptionner au niveau de l'HGR le dossier de l'agent recruté (retenu) pour orientation et
classement 1
1
Réceptionner le dossier contenant la catégorie de l'agent recruté (retenu) pour orientation et
classement 2
2
Rendre disponible auprès de FOSA les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection
des PVV sur la stigmatisation 8 8
Rendre disponible le draft de règlement d'ordre intérieur du CS et de l'HGR
6 6
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe de l'HGR
1
1
Restituer la formation reçue aux membres de l'équipe du CS 1
1
Suivre l'exécution dplan stratégique et du PISE validé au niveau de l'AS
5 5
Suivre l'exécution du microplan validé au niveau de l'AS 3
3
Suivre l'exécution du PAO validé au niveau de l'HGR
4
4
22 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Transmettre le dossier du personnel en 2 copies à la hiérarchie
4
4
Vulgariser les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la
stigmatisation à travers les chefs des services de l'HGR
10
10
Vulgariser les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la
stigmatisation à travers les relais communautaires
42
42
Vulgariser les lois sur la lutte contre les VAS et celle de protection des PVV sur la
stigmatisation à travers les réunions de coordination
19 19
Vulgariser le règlement intérieur validé de l'HGR (brieffing du personnel, copie à chaque
agent, affichage) 6
6
Vulgariser le règlement intérieur validé du centre de santé (brieffing du personnel, copie à
chaque agent, affichage) 21
21
Appliquer le règlement intérieur validé du ECZ (sanction positives et négatives)
5 5
Mettre régulièrement à jour le dossier du personnel de l’ECZ
18 18
Exprimer les besoin par écrit à l’ECZ pour le recrutement à l'HGR
8
8
Faire recruter le personnel de l'HGR par l’ECZ
16
16
Exprimer le besoin en personnel par écrit à l'IPS pour le recrutement au ECZ
18 18
Appliquer correctement et systématiquement les procédures de gestion (ECZ)
16 16
Suivre l'exécution du PAO ECZ / ECZ validé par le COGES
11 11
Elaborer le règlement intérieur de l’ECZ
12 12
Classer les dossiers du personnel de la ZS par ordre chronologique au niveau de l’ECZ
4 4
Exprimer le besoin en personnel par écrit à l’ECZ pour le recrutement
28
28
P a g e | 23
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Elaborer un draft de PAO ECZ / ECZ en collaboration avec les parties prenantes
4 4
Exécuter le PAO ECZ / ECZ validé par le COGES
4 4
Evaluer l'application du règlement intérieur validé de l’ECZ
3 3
Constituer le dossier individuel de chaque personnel de l’ECZ en 3 copies
3 3
Vulgariser le règlement intérieur validé de l’ECZ (briefing du personnel, copie à chaque agent,
affichage) 4 4
Réceptionner au niveau de l’ECZ le dossier de l'agent récruté (retenu) pour orientation et
classement 2 2
Assurer en interne ( ECZ) le suivi de l'application correcte et systématique des procédures de
gestion 2 2
Evaluer le PAO ECZ / ECZ de l'année précédente
3 3
Classer les pièces comptables par ordre chronologique au niveau de l’ECZ
2 2
5
Participation
communautai
re 5.1
Les
communautés
contribuent au
fonctionnemen
t des structures
de santé
Assurer la présence des membres statutaires aux réunions mensuelles SSP de la ZS (invitation,
liste de présence et signature)
19 19
Elaborer le calendrier des réunions mensuelles des SSP (PM)
3 3
Evaluer tous les 6 mois les activités de routine du service social de l'HGR
2
2
Exécuter les activités de routine du service social de l'HGR
2
2
Exécuter les activités mensuelles planifiées par le CODESA 22
22
Former le personnel de l'HGR sur l'organisation structurelle et fonctionnelle d'un service social
en faveur des usagers démunis
2
2
Former les membres du CODESA sur le processus des relais communautaires (rôle &
attributions des RECO, CAC et CODESA)
9
9
Mettre en place le service social de l'HGR
20
20
24 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Organiser les élections des membres du CODESA au niveau du CS (élection et publication des
résultats) et l'installation des membres élus du CODESA
66
66
Organiser les formations thématiques pour les RECO 4
4
Organiser les réunions de suivi des activités du CS et du CODESA
15
15
Planifier les réunions mensuelles de suivi des activités par le CODESA
12
12
Planifier l'organisation des élections du CODESA et vulgariser les programmes dans les aires
de santé 7
7
Sensibiliser les populations de l'AS 7
7
5.2
La demande en
services et
soins de santé
est organisée
Faciliter la négociation de l'avenant au contrat de collaboration entre les mutuelles et les
FOSA en faveur des victimes des VAS des PVVIH et autres maladies chroniques comme
adhérants
1 1
Faciliter la signature de convention de collaboration entre les mutuelles de santé et les
partenaires financiers pour l'intégration des victimes des VAS, des PVVIH et autres maladies
chroniques comme adhérents
1 1
Faciliter l'élaboration de protocole d'accord entre les mutuelles de santé et la FOSA
1 1
Mener une étude de faisabilité d'une mutuelle de santé dans les ZS qui en font la demande à
l'IPS 4 4
Mettre en place les mutuelles de santé dans les AS (TDR, normes de fonctionnalité, le
recrutement personnel, formation personnel, plan d'activité,)
8 8
Organiser une réunion de sensibilisation des membres des mutuelles de santé sur
l'acceptation des adhérents victimes des VAS de VIH et d'autres maladies
10 10
Sensibiliser les populations des différentes AS sur le partage de risque
2 2
P a g e | 25
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Suivre l'exécution des activités des mutuelles et le respect des engagements des parties
10 10
5.3
les
communautés
s'approprient
les activités de
sensibilisation
des VAS et
autres
problèmes de
santé
Elaborer un plan de sensibilisation 8
8
Evaluer les effets de la sensibilisation (par les RECO) sur la prévention des VAS et autres
problèmes de santé 3
3
Former les RECO sur les techniques de communication en faveur de la santé sexuelle et
reproductive 41
41
Organiser des renforcements des capacités correctifs en focntion des problèmes identifiés
lors de suivi des activités de RECO
4 4
Organiser la formation des RECO actifs sur la sensibilisation à la prévention de violence
sexuelle et autres problèmes de santé (PM)
21 21
Organiser les séances de sensibilisation des populations au niveau de l'AS sur la prévention
des VAS et autres problèmes de santé
30
30
Suivre la mise en œuvre des activités des RECO 7
7
Suivre les activités de RECO sur la sensibilisation lié à la prévention sur les violences sexuelles
et problèmes de santé (PM)
3 3
5.4
Les
communautés
prennent
correctement
en charge la
malnutrition
Accompagner systématiquement au CS les cas de malnutrition référée 2
2
Acquérir les outils de référence et contre-référence des cas de malnutrition et autre supports
15
15
Appliquer correctement et systématiquement les instructions de prise en charge des cas de
malnutrition dans la communauté contenues dans le module de formation
7
7
Evaluer les effets de la sensibilisation sur la malnutrition par les RECO sur la malnutrition
2
2
Former les RECO sur les strategies de prise en charge (PCIMA) (PM voir aspect spécifique 42)
28
28
26 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Organiser la formation des RECO actifs sur la prise en charge communautaires pour la
malnutrition (PM) 18 18
Organiser les séances de sensibilisation des populations au niveau de l'AS sur la sur la
malnutrition 25
25
Planifier les activités de sensibilisation sur la malnutrition et les autres problèmes de santé
9
9
Suivre les activités de RECO sur la prise en charge communautaire de la malnutrition (PM)
3 3
Suivre les cas de malnutrition contre référé à travers les visites à domicile (RECO)
6
6
6 Rationalisatio
n 6.1
La gestion des
biens
physiques
(équipements,
infrastructures,
TIC) est
améliorée
Acquérir les fiches et les registres d'inventaire harmonisés de l'HGR 3
3
Acquérir les fiches et les registres d'inventaire harmonisés des CS
9
9
Afficher le chronogramme d'inventaire mensuel de l'HGR
1
1
Analyser le rapport d'inventaire du CS 2
2
Analyser le rapport d'inventaire mensuel de l'HGR
1
1
Assurer la maintenance préventive des infrastructures des équipements et du matériel
informatique au CS selon le plan de maintenance préventive élaboré
12
12
Assurer la maintenance préventive des infrastructures des équipements et du matériel
informatique de l'HGR selon le plan de maintenance préventive élaboré
8
8
Briefer les personnels de l'HGR sur l'utilisation et la maintenance des infrastructures des
équipements et du matériel informatique
2
2
Briefer les personnels du CS sur l'utilisation et la maintenance des infrastructures des
équipements et du matériel informatique 6
6
Elaborer le plan d'amortissement de chaque équipement disponible et fonctionnel dans la ZS
1 1
Elaborer le plan de maintenance préventive des infrastructures des équipements et du
matériel informatique de l'HGR 20
20
P a g e | 27
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Elaborer le plan de maintenance préventive des infrastructures des équipements et du
matériel informatique du CS 96
96
Elaborer un chronogramme d'inventaire au niveau de CS 13
13
Elaborer un chronogramme d'inventaire mensuel au niveau de l'HGR
7
7
Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive de l'HGR
3
3
Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive du CS
6
6
Tenir l'inventaire selon le chronogramme en présence du CODESA du CS
70
70
Tenir l'inventaire selon le chronogramme au niveau de l'HGR
14
14
Evaluer la mise en œuvre du plan de maintenance préventive à l’ECZ
3 3
Assurer la maintenance préventive des infrastructures des équipements et du matériel
informatique de l’ECZ selon le plan de maintenance préventive élaboré
1 1
Analyser le rapport d'inventaire de l’ECZ et les rapports consolidés des inventaires des FOSA
17 17
Elaborer le plan de maintenance préventive des infrastructures des équipements et du
matériel informatique de l’ECZ 23 23
Tenir l'inventaire selon le chronogramme au niveau de l’ECZ
2 2
Transmettre le rapport d'inventaire du CS à l’ECZ 2
2
Elaborer un chronogramme d'inventaire au niveau de l’ECZ
1 1
6.2
La recherche
opérationnelle
est organisée Constituer l'équipe de recherche - action de l'HGR sur la problématique validée
1
1
Diffuser les résultats de la recherche - action de la ZS au près des parties prenantes
10 10
Diffuser les résultats de la recherche - action de l'HGR et les actions retenues auprès des
parties prenantes (COGES, PTF, IPS)
1
1
28 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Exécuter la recherche - action à l'HGR
16
16
Exécuter la recherche - action au CS selon les besoins 40
40
Faire valider le problème qui fait l'objet d'une recherche - action à l'HGR au cours de la revue
semestrielle de la ZS 8
8
Faire valider par le COGES le protocole de recherche - action de l'HGR sur la problématique
validée 1
1
Identifier le problème pouvant faire l'objet d'une recherche - action au CS au cours du
monitorage mensuel 47
47
Identifier les ressources nécessaires pour la structure concernée par la recherche
1 1
Initier le personnel de la ZS sur la recherche - action
2 2
Initier le personnel sur la recherche - action à mener au niveau de l'HGR
5
5
Initier le personnel sur la recherche - action à mener au niveau du CS
10
10
Mettre en œuvre au niveau du CS les recommandations validées de la recherche - action
2
2
Mobiliser les ressources nécessaire pour la recherche - action auprès du partenaire d'appui
financier (structure de recherche)
15 15
Suivre la mise en œuvre des recommandations de la recherche - action validées par les FOSA
3 3
Valider les problèmes qui font l'objet de recherche - action au niveau de l'HGR et de l’ECZ au
cours de la revue semestrielle de la ZS
14 14
Constituer l'équipe de recherche - action de l’ECZ sur la problématique validée (PM)
16 16
Faire valider le problème qui fait l'objet d'une recherche - action au ECZ au cours de la revue
semestrielle de la ZS 3 3
Exécuter la recherche - action de l’ECZ
16 16
Signer le protocole d'accord entre l’ECZ et les Partenaires d'appuis financiers en faveur de la
structure de recherche 2 2
P a g e | 29
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Constituer l'équipe de recherche - action de l’ECZ sur la problématique validée
2 2
Suivre l'application du protocole d'accord (ECZ)
1 1
6.3
Les outils de
gestion sont
disponibles Acquérir les outils harmonisés de gestions techniques et administratives de l'HGR
9
9
Acquérir les outils harmonisés de gestions techniques et administratives du CS
66
66
Acquérir les outils de gestion commandés pour la ZS
1 1
Faire la commande des outils de gestion auprès des fournisseurs / PTF sur la base des
besoins identifiés pour les structures de la ZS
3 3
Identifier les besoins outils harmonisés de gestions techniques et administratives de l'HGR 7
7
Identifier les besoins outils harmonisés de gestions techniques et administratives du CS
20
20
Rendre disponible les outils de gestion au niveau de chaque FOSA en fonction des besoins
10 10
Suivre l'utilisation correcte et systématique des outils de gestion par les FOSA
6 6
7 Satisfaction 7.1
Le système de
motivation du
personnel est
appliqué
Acquérir le barême de rémunération du personnel de santé en vigueur 14
14
Acquérir le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat
27 11
38
Appliquer la rémunération du personnel en fonction du barème officiel
20
20
Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel de
l'HGR issu de l'évaluation annuelle
6
6
Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel du CS
issu de l'évaluation annuelle 27
27
Briefer les IT sur le canevas d'évaluation du personnel du CS 58
58
30 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Brieffer les IT sur le processus d'élaboration du plan d'amélioration des capacités du
personnel du CS 2
2
Brieffer les membres du CODIR sur le processus d'élaboration du plan d'amélioration des
capacités du personnel de l'HGR 1
1
Briefer les membres du CODIR sur l'utilisation de la grille d'évaluation du personnel de l'HGR
3
3
Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel de l'HGR issu de l'évaluation
annuelle 11
11
Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel du CS issu de l'évaluation annuelle
57
57
Evaluer annuellement le personnel du CS (PM voir aspect spécifique 45)
3
3
Evaluer la satisfaction du personnel
1
1
Evaluer tous les 3 mois le niveau de satisfaction du personnel sur l'application du barême de
rémunération mensuelle du personnel de santé en vigueur
9
9
Exécuter le plan de renforcement de capacité du personnel de l'HGR issu de l'évaluation
annuelle 2
2
Exécuter le plan de renforcement de capacité du personnel du CS issu de l'évaluation annuelle
2
2
Faire le feedback mensuel de d'évaluation du personnel de la FOSA
9
9
Rendre disponible le barème de rémunération du personnel de santé en vigueur
21 21
Rendre disponible le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat
5 5
Utiliser correctement et systématiquement la grille évaluation du personnel de l'HGR 25
25
Utiliser correctement et systématiquement le canevas pur évaluer le personnel du CS
95
95
Vulgariser le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat auprès du
personnel de l'HGR 19
19
P a g e | 31
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Vulgariser le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat auprès du
personnel du CS
19
2 192
Vulgariser auprès du personnel du CS le barème de rémunération du personnel de santé en
vigueur 23
23
Vulgariser le barème en vigueur
1
1
Vulgariser le statut du personnel des carrières des services publics de l'Etat auprès du
personnel de l’ECZ 23 23
Utiliser correctement et systématiquement la grille d'évaluation de l'ECZ, du personnel de
l’ECZ, des IT et du MD de l'HGR 27 27
Elaborer le plan de renforcement de capacité du personnel de l'ECZ et de l’ECZ issu de
l'évaluation annuelle 11 11
Assurer le suivi de la mise en œuvre du plan de renforcement de capacité du personnel de
l'ECZ et de l’ECZ issu de l'évaluation annuelle 5 5
Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel du CS au ECZ accompagné de la liste
déclarative du personnel mise à jour 7
7
Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel de l’ECZ, de l'ECZ, des IT et du MD de
l'HGR à l'IPS accompagné de la liste déclarative du personnel mise à jour de la ZS 1 1
Briefer les personnels de l'ECZ, de l’ECZ, des IT et du MD sur l'utilisation de la grille
d'évaluation 7 7
Transmettre les résultats de l'évaluation du personnel de l'HGR au ECZ accompagné de la
liste déclarative du personnel mise à jour
1
1
7.2
L'index de
satisfaction des
usagers
augmente
régulièrement
Administrer les mécanismes internes d'appréciation de la satisfaction des usagers au niveau
de l'HGR 21
21
Administrer les mécanismes internes d'appréciation de la satisfaction des usagers au niveau
du CS y compris les sondages effectués par les RECO
15
1 151
Briefer les IT sur les mécanismes d'appréciation de la satisfaction des usagers
15
15
32 | P a g e
N° DIMENSIONS N° ASPECTS
GLOBAUX ACTIVITES D'AMELIORATION
TYPE DE STRUCTURE
CS HGR ECZ TOTAL
GENERAL
Briefer les membres du CODIR sur les mécanismes d'appréciation de la satisfaction des
usagers (PM voir aspect spécifique 47) 2
2
Elaborer le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction
des usagers du CS / AS 4
4
Evaluer tous les 3 mois le niveau de satisfaction du personnel sur l'application du barème de
rémunération mensuelle du personnel de santé en vigueur
1
1
Exécuter le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction
des usagers de l'HGR 2
2
Exécuter le plan de mise en œuvre de recommandations validées des enquêtes de satisfaction
des usagers du CS / AS 20
20
Organiser des réunions d'analyse des recommandations issues de l'administration de
mécanismes internes et de l'enquête triennale de satisfaction au niveau de l'HGR 10
10
Organiser des réunions d'analyse des recommandations issues de l'administration de
mécanismes interne et de l'enquête triennale de satisfaction au niveau du CS / AS 38
38
Organiser, tous les 3 ans, l'enquête de satisfaction des usagers de l'HGR avec l'aide d'un
enquêteur externe 21
21
Suivre le niveau d'exécution des recommandations validées des enquêtes de satisfaction des
usagers du CS / AS 5
5
Solliciter auprès de l’ECZ l'organisation, tous les 3 ans, d'une enquête externe de satisfaction
des usagers du CS 98
98
TOTAL ACTIVITES D'AMELIORATION DE LA QUALITE PAR TYPE DE STRUCRURE 59
89
136
4
128
9 8642
Cette possibilité de regroupement permet de disposer d’une planification unique qui de surcroit
indique où sont les besoins. En d’autres termes, il s’agit d’un programme commun sur l’amélioration
de la qualité au niveau du Sud-Kivu. Cette planification fait l’objet du Tome 2 du rapport final qui
donne dans les détails les activités d’amélioration pour chaque structure sanitaire ayant pris part à
l’évaluation de la qualité.
Ce Plan unique d’amélioration de la qualité nécessite une opérationnalisation. Bien arrimé, il devrait
servir de socle au « Plan d’action Opérationnel » 2013 du Sud-Kivu et permettre surtout une meilleure
organisation des divers appuis des PTF dont fait l’objet la Province du Sud-Kivu.
2 | P a g e
F Evaluation du SQI par les médecins chefs de zone :
L’évaluation était basée sur processus participatif s’appuyant sur deux interrogations.
Méthodes : chaque MCZ donne sur du papier deux réponses aux questions ; le
facilitateur procède au dépouillement, classe les réponses en grappe et identifie la
problématique dans chaque graape :
1. En quoi le SQI est- il ou non utile ?
Réponses des MCZ :
Le SQI nous a permis de :
développer notre propre autocritique
penser à renforcer le rapportage
Identifier ses forces et faiblesses
mettre l’accent sur les processus lors de l’exécution des activités
Savoir que comment on peut transformer les ressources en prestations
changer de comportement
améliorer en continue la qualité
améliorer la documentation
élaborer un plan d’amélioration participatif
2. Quels sont les potentiels d’amélioration que vous avez identifiés ?
Réponses des MCZ
Améliorer la sensibilisation en faveur de la qualité
Améliorer l’information des structures sanitaires des Zones de Santé et surtout des structures
à auditer
Améliorer l’administration de l’audit en termes de temps (Heure début et fin)
Décider de la périodicité de l’évaluation des structures par l’approche SQI
Evaluer l’Inspection Provinciale de la Santé à la prochaine édition
Opérationnaliser le plan d’amélioration participatif
P a g e | 3
G LEÇONS APPRISES
La qualité n’est pas fonction de l’importance des ressources mais plutôt de leur répartition, du
savoir faire, du savoir être et du savoir (savoir)
Sans d’auto-évaluation continue, il est difficile d’améliorer la qualité de son travail
Avec le SQI, il est possible d’évaluer la qualité à travers la maitrise des processus
Le saupoudrage, dans la réalisation de nos actions ne mène nulle part
Sans satisfaction du personnel, des usagers et de l’Administration on ne peut pas faire avancer la
qualité.
Sans système de motivation fonction et respectant la grille salariale, les stratégies de survie se
développent chaque jour au détriment des populations
Le SQI permet de repérer des bonnes pratiques avec espoir de mise à l’échelle.
L’insuffisance de la Gouvernance, de Supervisons, de Suivi, et de Communication sont autant de
freins qui ne permettent pas l’instauration d’une qualité durable dans les structures de santé ;
Evaluer la qualité au niveau opérationnel sans évaluer celle de la structure d’encadrement (IPS) ne
garanti pas des résultats durables ;
La qualité de la supervision et des appuis au niveau des centres de santé, porte d’entrée du
système, est le seuil de performance et de satisfaction pour tous.
La mise en place et l’adhésion à un programme commun peut être la porte d’entrée pour mieux
organiser les activités et renforcer les institutions.
4 | P a g e
H CONCLUSIONS
Malgré les difficultés d’instauration dans le Sud-Kivu, le SQI est devenu une réalité dans le Sud-Kivu.
la phase de l’autoévaluation a connu des lenteurs liées probablement à une chaîne de communication
peu efficace et au manque d’engouement des structures sanitaires dont certaines se sont vus forcer la
main par les organisateurs. Tout s’est accélérer à partir du mois de Mai 2012 avec la formation des
analystes suivi (i) de l’analyse des Guides d’autoévaluation, (ii) du feedback, (iii) de l’évaluation par
l’audit et de la Méta analyse.
A la suite du Processus décrit ci-dessus et essentiellement participatif, l’édition 2012 du SQI au Sud-
Kivu a permis d’enregistrer les résultats globaux suivants:
1. La performance de chaque structure sanitaire du niveau opérationnel du système de santé
(CS, HGR et BCZ/ECZ) du Sud-Kivu dans la production des services et des soins de qualité est
connue!
2. Les structures sanitaires du niveau opérationnel du Sud-Kivu ont démontré leur capacité de
s’améliorer à travers le potentiel existant!
3. Le référentiel des normes existant est renforcé à travers la déclinaison d’une suite d’activités
logique pour chaque aspect spécifique, sur la base des solutions d’amélioration envisagées par
les acteurs du terrain, l’évolution des textes et les nouvelles connaissances!
4. Un plan stratégique d’amélioration de la qualité des services et des soins unique est
disponible pour la province et la zone de santé. Chaque structure dispose d’un plan arrimé à
celui de la zone de santé.
Les prestations de services et soins sont dispensés dans les structures de santé du Sud-Kivu mais la
qualité n’est pas encore au rendez-vous; et pourtant le Sud-Kivu regorge d’un potentiel
d’amélioration (changement de comportement) qui mérite l’appui de tous dans la durée, en dehors et
au cours des phases d’évaluation ; mais les performances moyennes enregistrées par les structures de
santé pour les dimensions concernant le leadership/Gouvernance et la satisfaction montrent qu’il y a
encore du chemin à parcourir si on veut offrir des prestations avec une qualité acceptable.
Toutefois, le soutien du partenaire stratégique GIZ et celui des autres Partenaires tels que Maltezer,
AMI et le Bureau OMS de Bukavu, associé à celui apporté tout au long du Processus par les autorités
administratives et politiques du Sud-Kivu laissent penser que le plan d’amélioration élaboré sera
opérationnalisé et mis en œuvre dans le cadre du Plan d’Action Opérationnel 2013 du Sud-Kivu, et
qu’une autre édition du SQI sera organisée dans de meilleurs délais avec la participation de tous.
Vivement que le SQI, à travers la maîtrise des processus, joue effectivement un rôle de catalytique
pour amener les structures sanitaires du Sud-Kivu à transformer les ressources disponibles à plus de
résultats de qualité et de manière continue. Il est souhaitable que ces efforts soient accompagnés par
les nombreux Partenaires Financiers et Techniques qui appuient le Sud-Kivu à travers les différents
Plans d’action opérationnels successifs et l’organisation d’autres éditions du SQI dans le Sud-Kivu.
P a g e | 5
I RECOMMANDATIONS
I.1 AU MINISTERE PROVINCIAL DE LA SANTE DU SUD-KIVU
Se pencher sérieusement, en collaboration avec l’Inspection Provinciale de la Santé et les
administrations concernées, sur les aspects concernant la satisfaction du personnel en termes de
« mécanisation » et versement régulier des salaires mensuels ;
mener un plaidoyer auprès des partenaires techniques et financiers du Sud-Kivu pour les amener
à appuyer l’opérationnalisation du Plan d’amélioration, son arrimage et sa mise en œuvre à
travers le PAO 2013, ainsi que l’organisation de la prochaine édition du SQI ;
fixer en concertation avec son Inspection Provinciale de la Santé la périodicité de l’évaluation de
la qualité par l’approche SQI ;
prescrire pour la prochaine édition l’évaluation de la l’Inspection Provinciale de la Santé au même
titre que les structures du niveau opérationnel ;
I.2 A L’INSPECTION PROVINCIAL DE LA SANTE DU SUD-KIVU
renforcer la gouvernance, le leadership, la mobilisation des ressources (notamment financières),
l’organisation des prestations et les supervisions intégrées au niveau du système de santé du
Sud-Kivu ;
suivre avec la plus grande attention, en collaboration avec le Ministère Provincial de la Santé et
les autres administrations concernées, le traitement des dossiers du personnel en vue de leur
« mécanisation » et prise en compte dans le fichier salarial de l’Etat ;
préparer tous les bureaux et les Programmes au niveau de l’Inspection Provinciale de la Santé
pour la prochaine édition du SQI au Sud-Kivu ;
Organiser l’appui des partenaires pour une utilisation adéquate des ressources disponibles;
Continuer à sensibiliser les structures de santé sur l’amélioration continue de la qualité sur base
du respect des normes et procédures existantes, et du niveau de satisfaction du personnel et
surtout des usagers ;
I.3 AUX STRUCTURES DE SANTE DE LA PROVINCE DU SUD-KIVU
toujours planifier, exécuter ce qui a été planifié, suivre et évaluer ce qui est exécuté et
réadapter ;
continuer à renforcer les capacités de changements observés au cours de la première édition ;
I.4 AUX PARTENAIRES TECHNIQUE ET FINANCIER DU MINISTERE DE LA SANTE DU SUD-KIVU
Continuer à appuyer les structures de santé à travers la mise en œuvre du plan d’action
opérationnel incluant le plan d’amélioration de la qualité ;
Se concerter avec le Ministère Provincial de la Santé et l’Inspection Provincial de la Santé pour
mieux organiser l’appui, à travers un programme commun au besoin ;
6 | P a g e
I.5 AUX ORGANISATEURS DU SQI DANS LE SUD-KIVU
Organiser une deuxième édition du SQI sur la base des orientations du Ministère Provincial de la
Santé en collaboration avec l’Inspection Provincial de la santé et en prenant en compte tous les
enseignements de la première édition.
Mobiliser les ressources et / ou des promesses fermes et documentées auprès des partenaires
avant de se lancer pour la deuxième édition
Vulgariser les résultats de la première édition auprès des parties prenantes.
P a g e | 7
J Equipe de Réalisation du SQI 2012 au Sud-Kivu
Coordination générale :
Mr Marcellin CISHAMBO RUHOYA Gouverneur de Province (Sud-Kivu)
Dr MWANZA NANGUNYA Médecin Pédiatre,
Ministre Provincial de la Santé, du Genre, de la Famille
et des Affaires humanitaires /Sud-Kivu
Dr Manu BURHOLE Médecin Médecin Inspecteur Provincial / Sud-Kivu
Organisation et Coordination Techniques:
Dr Socrate CUMA
BYAMUNGU
Médecin,
Assistant
Technique PNSR
Inspection Provinciale de la Santé
/Programme National Santé
Reproduction / Sud-Kivu
Dr Suzanne
KAMBAZA BAHATI
Médecin,
Chef de
composante
(Sud-Kivu)
Programme de Renforcement du
système de Santé / Composante
Violences Sexuelles basées sur
Genre /Sud-Kivu
Dr Justine NAMVURA Médecin Conseiller Santé
/ Ministère Provincial de la santé
Conseils / Facilitation:
Dr David YONDO Médecin de Santé Publique Réseau SQI [email protected]
Mr Yaya SOUARE Gestionnaire des Systèmes d’informations /
Analyste -Programmeur
Réseau SQI
Appui technique et Logistique:
Pr Norbert KRUEGER Directeur Programme
Renforcement Système de Santé
(RSS) / GIZ - Kinshasa
Mme Annie LOCAU Administratrice Administrateur au Programme
RSS / GIZ -Kinshasa
Mr Murphy FUISSA Technicien Informatique Programme RSS/GIZ-Kinshasa
Logistique Sud-Kivu:
Mr Franky Logisticien Inspection Provinciale de
la Santé du Sud-Kivu
Mme Solange Agent administratif Inspection Provinciale de
la Santé du Sud-Kivu
8 | P a g e
Collaboration:
1. Méta analyse des données
Méta analystes Poste occupé au moment de l’Audit
Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu
Dr Aimé CIKOMOLA Med. Coordonateur PEV
Dr BIJOUX BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau
Dr Liévin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV
Dr Jacques CIZA Coordonateur médical Première Urgence (AMI)
Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de district sud /Uvira
Dr Raphael POMBE Chef de staff médical hôpital FOMULAC/KATANA
Dr USENI ILAMBO Chef de la cellule (service) 2e B/DPS
Mr Claude WILONJA Chef de bureau DPS Sud/Kivu
Agents de Saisie
Mr Robert Mr Vital
Mme Solange Mme Claudine
Personnel d’appui
Mr Blaise Mr Justin
Mr Appunia Mr Rodrigue
2. Evaluation par l’audit des structures ayant pris part à l’autoévaluation
Auditeurs Poste occupé au moment de l’Audit
Dr Aimé CIKOMOLA Médecin Coordonateur PEV
Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu
Dr Bijoux BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau
Dr Dieudonné BASEDEKE Programme Lutte Contre le SIDA
Dr Freddy BIREMGANO Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Dr Jacques CIZA Coordonateur médical Première Urgence (AMI)
Dr Jean Paul BISIMWA Médecin coordonateur du programme lutte contre SIDA
Dr Jeff KABINDA Médecin coordonnateur provincial du programme
Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de district sud /UVIRA
Dr Liévin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV
Dr LILY CISHAGALA FAIDA Med traitant au CTA/HGR kADUTU
Dr Lucien KAMUNTU KALIMBIRIRO MCZ/NYANTENDE
Dr Martin MWAMBA MCZS KIROTSHE / Province du Nord-Kivu
Dr Michel YALAZA Assistant programme santé Malteser International
Dr Patrick BAHIZI DPS / Sud-Kivu
Dr Pole Pole TSHOMBA Coordonnateur Programme réadaptions
Dr Raphael POMBE Chef de staff médical hôpital FOMULAC/KATANA
Dr Samy EOBA Médecin chef de District Nord/Sud-Kivu, KATANA
Dr USENI ILAMBO Chef de la cellule (service) 2e B/DPS
Mme Agathe MAKELELE Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Mme Dora MUHIKU Consultante indépendante Genre
Mme Henriette MWAVITA RUBONEKA Etudiante
Mr Claude WILONJA Chef de bureau DPS Sud/Kivu
Mr Déo Gracias MWAMBA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Mr Emmanuel ILUNGA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Mr Gilbert MUNGUNGU Complément effectif DPS 5e bureau
P a g e | 9
Auditeurs Poste occupé au moment de l’Audit
Mr Jackson MUKENGERE Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Mr Jean de Dieu MPURUTA Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Mr Jean Norbert BAHIGE Superviseur SSP
Mr Justin BENGEHYA Responsable SNIS
Mr Pascal MPURUTA MUGUGU Chef de bureau de la formation
Mr Rogatien MASHALI Division Provinciale de la Santé / Sud-Kivu
Agents de Saisie
Personnel d’Appui
Mr Baby Mr Blaise
Mr Apugnia Mr BADISIRI
3. Analyse des Guides d’autoévaluation
Analystes Poste occupé lors de l’analyse Dr Alain NKUBONAGE MIKATO Complément des effectifs DPS / Sud-Kivu
Dr ALU TOTORO Med Chef de District
Dr BIJOUX BULINDI BAHATI Carine Responsable du 12e bureau
Dr Gisèle VUMILIYA FATUMA Médecin Directeur hôpital Général de Référence
Dr Jacques CIZA Coordonnateur médical Première Urgence (AMI)
Dr Jean Paul BISIMWA Med coordonateur du programme lutte contre SIDA
DR Jeff KABINDA Méd coordonnateur provincial du programme
Dr John NZIGO BUSOMERE Médecin chef de District Sud / Sud-Kivu, Uvira
Dr Lievin BUHENDWA BIKALI Médecin chef d’antenne PEV
Dr LILY CISHAGALA FAIDA Med traitant au CTA/HGR KADUTU
Dr Lucien KAMUNTU KALIMBIRIRO MCZ / Zone de Santé NYANTENDE
Dr Martin MWAMBA MCZS KIROTSHE / Province du Nord-Kivu
Dr Michel YALAZA Assistant programme santé Malteser International
DR Pole Pole TSHOMBA Coordonnateur Programme Réadaptions
Dr Raphael POMBE Chef de staff médical hôpital FOMULAC/KATANA
Dr Samy EOBA Médecin chef de District Nord/Sud-Kivu, KATANA
Dr Socrate CUMA BYAMUNGU Assistant Technique du PNSR
Dr USENI ILAMBO Chef de la cellule (service) 2e B/DPS
Mr Claude WILONJA Chef de bureau DPS Sud/Kivu
Mr Gilbert MUNGUNGU Complément effectif DPS 5e bureau
Mr Jean Norbert BAHIGE Superviseur SSP
Mr Justin BENGEHYA Responsable SNIS
Mr Pascal MPURUTA MUGUGU Chef de bureau de la formation
Agents de Saisie
Personnel D’appui
Mr Baby Mr Blaise
Mr Apunia
10 | P a g e
K ANNEXES
P a g e | 11
AKSANTI
SANA
Ils ont porté
le message de
la qualité des
services/soins
partout dans
le Sud-Kivu David YONDO et Yaya SOUARE
Membres du Réseau SQI
SQI : EVALUATION PAR L’AUDIT
TERRAIN DES STRUCTURES DE
SANTE AU SUD - KIVU
Rapport de mission :
du 16 juillet au 10 août 2012
Dans le cadre de l’évaluation de la qualité des services et des soins dans
le Sud–Kivu à travers l’approche Systémique d’amélioration de la qualité,
plus connu sous son acronyme anglais SQI (pour Systemic Quality
Improvement) le Ministère de la Santé Publique (MSP) de la Province du
Sud – Kivu / RDC, à travers l’Inspection Provinciale de la santé (IPS) et
avec l’appui de la GIZ santé, a organisé du 25/07 au 15/08 2012
l’évaluation par l’audit des structures de santé ayant participé à
l’autoévaluation.
Cette évaluation par l’audit a consisté à se rendre sur le terrain pour
observer et écouter le personnel, comprendre les processus / procédures
présentés, vérifier la documentation, échanger les expériences avec le
personnel sur leur site de travail. Tous les aspects spécifiques (auto
évalués) sont audités avec attribution des scores Après un feedback des
constats à tous les membres de la structure de santé, l’équipe des
auditeurs a accompagné chaque structure dans l’élaboration de son plan
d’amélioration participatif de la qualité. .
Dans le cadre de la session SQI 2012 dans le contexte du Sud-Kivu, les 34
zones de santé ont été visitées par les équipes d’audit : 28 Equipes Cadre
de Zones, 27 Hôpitaux Généraux de Référence et 87 Centres de Santé ont
été directement audités. Dans le même temps, 296 Centres de santé
regroupés en 73 grappes ont fait l’objet d’une évaluation indirecte sans
attribution de score d’audit mais avec production d’un plan
d’amélioration participatif décliné par les infirmiers titulaires et en
présence du Médecin Chef de la Zone de santé. .
Pour chaque structure évaluée, il est produit un rapport d’audit
comprenant les constats, le plan d’amélioration participatif, les leçons
apprises et les recommandations des équipes d’audit et des scores
d’audit pour chaque aspect spécifiqaue . Tous les rapports d’audit ont
été saisis dans l’application SQI_Pro en attente de a méta analyse
annoncé pour fin Septembre 2012. .
Il faut signaler ici l’appui traditionnel et sans faille du Partenaire
Technique et Financier (PTF) GIZ qui accompagne le MSP à travers l’IPS du
Sud-Kivu mais également l’appui et la collaboration de deux autres PTF
(MALTEZER et AMI) dans l’organisation et la réalisation de cette phase du
SQI sur le terrain. L’implication de plus de PTF est souhaitée pour
l’organisation (octobre 2012) de l’appui aux structures de santé du niveau
opérationnel (Zone de santé) pour l’amélioration de la qualité des
services et des soins mais aussi pour la mise en œuvre dudit plan global
participatif qui en découle.
Agathe MAKELELE
Aimé CIKOMOLA
Alain MIKATO
Bijoux BULINDI
Claude WILONDJA
Deo Gracias MWAMBA
Dieudonné BASEDEKE
Dora MUHUKU
Emmanuel ILUNGA
Freddy BIREMBANO
Gilbert MUNGUNGU
Henriette RUBONEKA
Jackson BYAMUNGU
Jacques CIZA
Janvier MUKENGERE
Jean BALEZI
Jean de Dieu MPURUTA
Jean Paul BISIMWA
Jeff KABINDA
John NZIGO
Justin BENGEHYA
Liévin BIKALI
Lilly CISHAGALA
Martin MWAMBA
Michel YALAZA
Norbert BAHIGE
Pascal MPURUTA
Patrick BAHIZI
Pole Pole TSHOMBA
Raphael POMBE
Rogatien MASHALI
Samy EOBA
Socrate CUMA
12 | P a g e
David YONDO et Yaya SOUARE,
Membres du Réseau SQI
FORMATIONS, ANALYSE DES GUIDES
D’AUTOEVALUATION ET PREPARATION DE
L’AUDIT TERRAIN DU SQI AU SUD - KIVU
Rapport de mission : du 11 Mai au 13 Juin 2012
Du 09 Mai au 14 juin 2012, le Ministère de la Santé Publique du Sud – Kivu, à
travers l’Inspection Provinciale de la santé et avec l’appui de la GIZ santé, a
organisé une série d’activités portant sur (i) les formations des analystes, des
agents de saisie et des auditeurs, (ii) l’analyse des guides d’auto évaluation et
(iii) la préparation de l’évaluation par l’audit sur le terrain.
Sur la base d’une méthodologie participative sous tendu par des techniques
d’andragogie, une équipe de deux experts- membres du Réseau SQI- a
accompagné le processus et les résultats suivants ont été obtenus :
- 32 candidats analystes formés dont 21 utilisés pour l’analyse des guides
d’autoévaluation
- 12 agents de saisie formés et utilisés pour la saisie des données (Scores
d’analyse) -
- un total de 464 /675 guides d’autoévaluation analysés soit 28/34 pour les
Equipes Cadre de Zone, 28/34 pour les Hôpitaux Généraux de Référence et
408/607 pour les centres de santé. Les résultats de l’autoévaluation, bien que
partiels pour le SQI, ont été produits pour permettre un feedback en direction
des différentes structures, mais aussi des partenaires d’appui.
- 36 auditeurs sur les 39 prés sentis formés en techniques d’audit.
En vue de bien préparer l’audit de terrain, un lobbying a été mené auprès des
autorités administratives, Gouverneur de Province et Ministre provincial de la
santé notamment, mais aussi des partenaires techniques et financiers du Sud-
Kivu. Une planification pour une bonne organisation de l’audit terrain mais
aussi des phases suivantes a été élaborée. Le lobbying et la planification se
sont appesantis sur la communication, la logistique, la sécurité, le calendrier,
l’organisation des équipes des auditeurs y compris les itinéraires et surtout la
méthodologie sommaire de l’audit. .
Au regard des difficultés recensées lors des films didactiques réalisés au cours
de la formation des candidats auditeurs, Il a été recommandé d’élaborer un
guide pour l’auditeur et un guide d’audit à l’instar des guides d’autoévaluation.
P a g e | 13
K.1 AUDIT INDIRECT DES CENTRES DE SANTE / SQI 2012_ Sud-Kivu
Tableau 10 : Centres de Santé évalués à travers l’audit indirect / SQI 2012_ Sud-Kivu
NB : chacun de ces centres, bien que non classé, dispose de son plan d’amélioration de la qualité des prestations
Regroupement
pour Audit
indirect
Code du
Centre de
santé Mère
Zone de santé Centres de santé regroupés ayant effectivement
participé à l’audit indirect
1 601020 Walungu Kidodobo 1
2 601012 Walungu Cigukiro, Lurhala, Kalole, Mwendo, Nyanja, Cangombe 6
3 601029 Walungu Kapuse, Rushindye, Ibinza 3
4 601018 Walungu Karhundu, Nyakakoba 2
5 601026 Walungu Karhundu, Nyakakoba 2
6 600912 Kaniola Lutukulu, Luhago 2
7 600926 Kaniola Mudirhi, Budodo 2
8 600917 Kaniola Izege, Kaniola, Mwiramo, Ninja, Mudaka, Iregabaronyi 6
9 600911 Kaniola Chagala 1
10 Mubumbano Ibula, Ciherano 2
1 600215 Nundu Bitobolo, Lueba, Mukokwe, Lusenda 4
12 600209 Nundu Kabondozi, Kenya, Mboko, Nundu 4
13 600203 Nundu Abeka, Iamba, Swima, Aki, Kabumba, Munene 6
14 600801 Hauts-Plateaux Hauts-Plateaux 1
15 600381 Bunyakiri Irange 1
16 600379 Bunyakiri Hombo-Sud 1
17 600383 Bunyakiri Lwana 1
18 600377 Bunyakiri Fumya 1
19 610108 Bunyakiri Ciriba 1
20 600400 Bunyakiri Cigoma 1
21 600397 Bunyakiri Muoma 1
22 610100 Bunyakiri Kachiri 1
23 600395 Bunyakiri Miowe 1
24 600375 Bunyakiri Bunyakiri 1
25 600387 Bunyakiri Makuta 1
26 600359 Nyantende Ihemba, Kalagane, Cirhegera, Ishungu 4
27 600358 Nyantende Igoki, Mudusa, Buhozi 3
28 600496 Minova Mutchibwe 1
29 600498 Minova Numbi, Kisongati, Kinyezire, Nyamasasa, Lumbishi, Karango 6
30 600488 Minova Kishindji, Bobandana, Chebumba 3
31 600453 Kalehe Muhongoza, Cigera 2
32 600450 Kalehe Lushere 1
33 600457 Kalehe Tchofi, Ishovu, Luzira, Lemera, Kalehe, Mushenyi 6
34 600935 Kaziba Chiburhi, Burambo 2
35 600947 Kaziba Mulambi, Ngali, Lubanda, Chibanda, Buzonga 5
36 600938 Kaziba Cirimiro, cihumba, Kaziba centre, Kasheke 5
14 | P a g e
Regroupement
pour Audit
indirect
Code du
Centre de
santé Mère
Zone de santé Centres de santé regroupés ayant effectivement
participé à l’audit indirect
37 600726 Mulungu Tchelemazi, Kamulila, Mulumba, Nyanzi, Mulungu 5
38 600093 Kadutu Funu, Ciriri 2
39 600587 Kitutu Mwangala, Makalanga, Espoir, Kalelalela, Matembo,
Makolokelwa 6
40 600581 Kitutu Mela 1
41 600057 Ibanda Maman Mwilu, Dioc. Cihamba, Chai 3
42 600406 Kalonge Bisisi, Cholobera, Mule, Muitale 4
43 600428 Kalonge Mukaba, rwamikundu, Ntulumamba 3
44 600407 Kalonge Bumoga, Cigiri 2
45 600561 Kamituga Kalingi, Mulambula, Poly Afia, Mungombe 4
46 600555 Kamituga Kibe, Luliba, Bugombe, Ngambwa 4
47 600557 Kamituga Sidem Kele, Kimbangu, Kelelepal, Asuku, Assobaka, Ngolole,
Katunga 7
48 600640 Mwenga Buziba, Kibanda 2
49 600650 Mwenga Sungwe, Gemma Kolole, Kitamba, Ingando, Ingiwila 6
50 600856 Ruzizi Hongero, Kagambo, Runingu 3
51 600876 Ruzizi Rusabagi, Kigoma, Sange CEPAC, Mutarule, Sange Etat 5
52 600834 Lemera Luvungi II 1
53 600843 Lemera Narunanga, Blaga, Bushuju, Mahungubwe, Mulenge, Katala 6
54 600817 Lemera Ndolera / Dusulira, Buheba 2
55 600818 Lemera Bwegera, Mirungu, Katogota, Kagaragara, Luvungi, Lubarika 6
56 600904 Uvira Mulongwe, Kasenga, Kavinvira, Kilomoni 4
57 600906 Uvira Saint Paul, Tanganyika, CH Methodiste, Kirungu, Rombe 5
58 600886 Uvira Makobola, Kabimba, Kigondo, Kiyaya 4
59 600895 Uvira Kalundu catholique, CEPAC, Kabindula, Kimanga, Mitumba,
Kalundu Etat 5
60 601002 Nyangezi Muzinzi 1
61 601001 Nyangezi Munya, Kahinga, Kalengera 3
62 601000 Nyangezi Macugiro 1
63 600315 Katana Mushweshwe, Iko, Ciranga, PS Nzinzi 4
64 600293 Katana Ihambi, Kadjucu, Mabingu, Kabamba, Mugeri 5
65 600296 Katana Ishungu, Ibinja, Birava 3
66 600335 Miti-Murhesa Kalwa, Combo, Murhesa, Cifuma 4
67 600322 Miti-Murhesa Buhandahanda, Kavumu, Kahungu 3
68 600323 Miti-Murhesa Bushumba, Mushugurhi, Mbayo, Muganzo 4
69 600016 Bagira Kahero, Mulezi, Cigurhi 3
70 600267 Kabare Cibingu, Mukongola, Mulege, Mbobero, Kinjuba 5
71 600269 Kabare Citungano, Mulengeza, Nshanga 3
72 600273 Kabare Ludaha, Kalulu, Cifuma, Mushweshwe 4
224
P a g e | 15
K.2 SCORES TOTAUX ET PAR DIMENSIONS DU SQI 2012
K.2.1 PERFORMANCES DES ZONES DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu
ZS Somme de Score_Analyse
Somme de Score_Audit
Somme de Score Total
Somme de Score Maxi
KABARE 136 425 561 2128 26%
KATANA 241 316 557 2128 26%
KADUTU 253 289 542 2128 25%
NYANTENDE 160 257 417 1680 25%
KELEHE 211 308 519 2128 24%
IBANDA 204 297 501 2128 24%
KANIOLA 270 304 574 2576 22%
KALONGE 138 333 471 2128 22%
MITI-MURHESA 96 372 468 2128 22%
KIMBI LULENGE 190 349 539 2576 21%
UVIRA 179 427 606 3024 20%
BAGIRA 145 262 407 2128 19%
KITUTU 87 232 319 1680 19%
KAMITUGA 181 215 396 2128 19%
NUNDU 157 225 382 2128 18%
WALUNGU 196 254 450 2576 17%
KAZIBA 82 265 347 2128 16%
RUZIZI 96 193 289 2128 14%
LEMERA 67 216 283 2128 13%
ITOMBWE 64 135 199 1680 12%
MINEMBWE 70 120 190 1680 11%
Total général 4231 7790 12021 61488 19,4%
16 | P a g e
K.2.2 PERFORMANCES DES CENTRES DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu
ZONE DE SANTE STRUCTURE
Score Total Analyse
Score Total Audit
Score Final
Score Maxi
%Score Final Ecart
1 KADUTU CS CIMPUNDA 95 57 152 448 33,9% -38
2 KABARE CS BUGOBE 49 86 135 448 30,1% 37
3 KATANA CS KABUSHWA 64 66 130 448 29,0% 2
4 KIMBI LULENGE CS KAYUMBA 52 74 126 448 28,1% 22
5 MINOVA CS MINOVA 40 85 125 448 27,9% 45
6 MWANA CS MULAMBI MWANA 33 91 124 448 27,7% 58
7 KATANA CS LUHIHI 51 72 123 448 27,5% 21
8 UVIRA CS KALUNDU CATH 36 85 121 448 27,0% 49
9 MITI-MURHESA CS LWIRO 48 72 120 448 26,8% 24
10 KITUTU CS MELA 42 75 117 448 26,1% 33
11 BUNYAKIRI CS MAIBANO 41 75 116 448 25,9% 34
12 KANIOLA CS IZEGE 59 57 116 448 25,9% -2
13 KANIOLA CS NYAMARHEGE 63 51 114 448 25,4% -12
14 UVIRA CS ST PAUL 40 73 113 448 25,2% 33
15 MITI-MURHESA CS MULUNGU MITI-MURHESA 16 93 109 448 24,3% 77
16 WALUNGU CS BIDEKA 52 56 108 448 24,1% 4
18 KALONGE CS RAMBO KALONGE 34 73 107 448 23,9% 39
19 KALONGE CS FENDULA 35 72 107 448 23,9% 37
17 MINOVA CS KALUNGU 39 68 107 448 23,9% 29
20 KATANA CS LUGENDO 53 53 106 448 23,7% 0
21 MITI-MURHESA CS KASHUSHA 12 93 105 448 23,4% 81
23 MINOVA CS BULENGA 42 62 104 448 23,2% 20
22 KELEHE CS BUSHUSHU 43 61 104 448 23,2% 18
24 BUNYAKIRI CS BITOBOLO BUNYAKIRI 26 77 103 448 23,0% 51
26 UVIRA CS KALA SOS 42 61 103 448 23,0% 19
25 BAGIRA CS NYAMUHINGA 47 56 103 448 23,0% 9
27 KADUTU CS UZIMA 44 58 102 448 22,8% 14
28 IBANDA CS PANZI 51 50 101 448 22,5% -1
29 KELEHE CS NYABIBWE 38 61 99 448 22,1% 23
30 KIMBI LULENGE CS MISISI 52 47 99 448 22,1% -5
31 KABARE CS BWIREMBE 14 84 98 448 21,9% 70
32 KAMITUGA CS SIDEM KELE 59 34 93 448 20,8% -25
33 MULUNGU CS NZOVU 26 63 89 448 19,9% 37
34 KADUTU CS NYAMUGO 28 59 87 448 19,4% 31
36 BUNYAKIRI CS BITALE 12 74 86 448 19,2% 62
37 KABARE CS CIRUNGA 15 71 86 448 19,2% 56
38 KALONGE CS CHAMINUNU 17 69 86 448 19,2% 52
35 KELEHE CS KASHEKE KALEHE 23 63 86 448 19,2% 40
39 BUNYAKIRI CS MINGAZI 15 70 85 448 19,0% 55
41 IBANDA CS MUH CELPA 22 63 85 448 19,0% 41
40 FIZI CS BARAKA 34 51 85 448 19,0% 17
42 NUNDU CS KABONDOZI 36 45 81 448 18,1% 9
44 NYANTENDE CS NYANTENDE 19 61 80 448 17,9% 42
43 MWANA CS IFENDULA 25 55 80 448 17,9% 30
P a g e | 17
47 NYANGEZI CS KAMISIMBI 35 44 79 448 17,6% 9
46 WALUNGU CS IKOMA 39 40 79 448 17,6% 1
45 HAUT-PLATEAU CS KAHOLOLO 45 34 79 448 17,6% -11
48 KIMBI LULENGE CS KILEMBWE 3 75 78 448 17,4% 72
50 RUZIZI CS NAZARENO 30 47 77 448 17,2% 17
51 KAMITUGA CSR KIBE 39 38 77 448 17,2% -1
49 NYANGEZI CS MUZINZI 43 34 77 448 17,2% -9
52 IBANDA CS MALKIA 25 51 76 448 17,0% 26
53 BAGIRA CS BURHIBA 25 50 75 448 16,7% 25
54 KITUTU CS NYAMIBUNGU 24 50 74 448 16,5% 26
56 NYANTENDE CS MUMOSHO 8 65 73 448 16,3% 57
57 MWENGA CS BUZIBA 21 52 73 448 16,3% 31
58 KIMBI LULENGE CS LULIMBA 31 42 73 448 16,3% 11
55 MWENGA CS SUNGWE MWENGA 43 30 73 448 16,3% -13
59 BAGIRA CS LUMU 19 53 72 448 16,1% 34
60 KAZIBA CS MUSHENYI KAZIBA 19 52 71 448 15,8% 33
61 FIZI CS FIZI 33 37 70 448 15,6% 4
62 UVIRA CS MAKOBOLA 10 58 68 448 15,2% 48
63 KAZIBA CS KAFINDJO 27 40 67 448 15,0% 13
64 NYANGEZI CS IBAMBIRO 25 41 66 448 14,7% 16
66 UVIRA CS KASENGA CEPAC 14 51 65 448 14,5% 37
65 RUZIZI CS LUBERIZI 16 49 65 448 14,5% 33
68 KANIOLA CS MURHALI 11 50 61 448 13,6% 39
67 MINEMBWE CS ILUNDU 30 31 61 448 13,6% 1
69 MUBUMBANO CS IBANDA 30 30 60 448 13,4% 0
71 HAUT-PLATEAU CS KITEMBE 16 43 59 448 13,2% 27
70 KAMITUGA CS KALINGI KAMITUGA 26 33 59 448 13,2% 7
73 MWENGA CS KALAMBI 12 46 58 448 12,9% 34
72 NUNDU CS BITOBOLO NUNDU 20 38 58 448 12,9% 18
74 KAZIBA CS NAMUSHWAGA 12 45 57 448 12,7% 33
75 WALUNGU CS MUKU 23 34 57 448 12,7% 11
76 ITOMBWE CS KIPUPU 25 30 55 448 12,3% 5
77 LEMERA CS LUVUNGI 2 16 36 52 448 11,6% 20
78 LEMERA CS NDOLERA 5 46 51 448 11,4% 41
80 MULUNGU CS KOLULA 8 42 50 448 11,2% 34
79 LEMERA CS LANGALA 9 41 50 448 11,2% 32
81 MUBUMBANO CS CIHUSI 27 22 49 448 10,9% -5
82 MWANA CS KAKWENDE 8 38 46 448 10,3% 30
83 ITOMBWE CS MIKALATI 13 32 45 448 10,0% 19
84 MINEMBWE CS KISOMBE 16 29 45 448 10,0% 13
85 WALUNGU CS MULAMBA 18 26 44 448 9,8% 8
86 MUBUMBANO CS IRONGO 18 25 43 448 9,6% 7
87 MWANA CS KALAMO 3 38 41 448 9,2% 35
88 KANIOLA CS NZIBIRA 22 17 39 448 8,7% -5
89 NUNDU CS ABEKA 5 33 38 448 8,5% 28
90 RUZIZI CS KILIBA SUCKI 7 27 34 448 7,6% 20 82,5 18,4%
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core
Tot
al
448
Structure Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Total Score final %
1 CS CIMPUNDA 25 28,4% 41 39,4% 15 31,3% 30 37,5% 21 52,5% 10 31,3% 10 17,9% 152 33,9%
2 CS BUGOBE 40 45,5% 28 26,9% 13 27,1% 16 20,0% 23 57,5% 8 25,0% 7 12,5% 135 30,1%
3 CS KABUSHWA 30 34,1% 35 33,7% 17 35,4% 16 20,0% 17 42,5% 6 18,8% 9 16,1% 130 29,0%
4 CS KAYUMBA 30 34,1% 40 38,5% 12 25,0% 16 20,0% 15 37,5% 9 28,1% 4 7,1% 126 28,1%
5 CS MINOVA 28 31,8% 38 36,5% 14 29,2% 21 26,3% 16 40,0% 8 25,0% 0 0,0% 125 27,9%
6 CS MULAMBI MWANA 28 31,8% 34 32,7% 13 27,1% 20 25,0% 11 27,5% 10 31,3% 8 14,3% 124 27,7%
7 CS LUHIHI 24 27,3% 30 28,8% 16 33,3% 20 25,0% 16 40,0% 8 25,0% 9 16,1% 123 27,5%
8 CS KALUNDU CATH 30 34,1% 32 30,8% 15 31,3% 23 28,8% 15 37,5% 5 15,6% 1 1,8% 121 27,0%
9 CS LWIRO 21 23,9% 40 38,5% 11 22,9% 17 21,3% 16 40,0% 5 15,6% 10 17,9% 120 26,8%
10 CS MELA 34 38,6% 30 28,8% 12 25,0% 19 23,8% 12 30,0% 8 25,0% 2 3,6% 117 26,1%
11 CS IZEGE 30 34,1% 42 40,4% 16 33,3% 11 13,8% 11 27,5% 4 12,5% 2 3,6% 116 25,9%
12 CS MAIBANO 30 34,1% 30 28,8% 16 33,3% 19 23,8% 16 40,0% 3 9,4% 2 3,6% 116 25,9%
13 CS NYAMARHEGE 30 34,1% 31 29,8% 25 52,1% 14 17,5% 12 30,0% 2 6,3% 0 0,0% 114 25,4%
14 CS ST PAUL 26 29,5% 30 28,8% 12 25,0% 21 26,3% 16 40,0% 5 15,6% 3 5,4% 113 25,2%
15 CS MULUNGU MITI-MURHESA 26 29,5% 33 31,7% 9 18,8% 15 18,8% 13 32,5% 6 18,8% 7 12,5% 109 24,3%
16 CS BIDEKA 15 17,0% 45 43,3% 13 27,1% 15 18,8% 12 30,0% 6 18,8% 2 3,6% 108 24,1%
18 CS KALUNGU 19 21,6% 26 25,0% 15 31,3% 17 21,3% 15 37,5% 9 28,1% 6 10,7% 107 23,9%
19 CS RAMBO KALONGE 25 28,4% 31 29,8% 14 29,2% 16 20,0% 8 20,0% 7 21,9% 6 10,7% 107 23,9%
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Score final %
Score final %
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Score final %
Score final %
Total Score final %
17 CS FENDULA 27 30,7% 30 28,8% 12 25,0% 17 21,3% 9 22,5% 6 18,8% 6 10,7% 107 23,9%
20 CS LUGENDO 21 23,9% 31 29,8% 8 16,7% 18 22,5% 12 30,0% 7 21,9% 9 16,1% 106 23,7%
21 CS KASHUSHA 17 19,3% 32 30,8% 12 25,0% 20 25,0% 14 35,0% 5 15,6% 5 8,9% 105 23,4%
22 CS BULENGA 17 19,3% 28 26,9% 8 16,7% 25 31,3% 14 35,0% 9 28,1% 3 5,4% 104 23,2%
23 CS BUSHUSHU 25 28,4% 33 31,7% 12 25,0% 15 18,8% 12 30,0% 4 12,5% 3 5,4% 104 23,2%
25 CS KALA SOS 18 20,5% 25 24,0% 12 25,0% 19 23,8% 11 27,5% 8 25,0% 10 17,9% 103 23,0%
26 CS NYAMUHINGA 14 15,9% 32 30,8% 10 20,8% 22 27,5% 13 32,5% 6 18,8% 6 10,7% 103 23,0%
24 CS BITOBOLO BUNYAKIRI 24 27,3% 29 27,9% 13 27,1% 13 16,3% 14 35,0% 7 21,9% 3 5,4% 103 23,0%
27 CS UZIMA 27 30,7% 27 26,0% 8 16,7% 20 25,0% 13 32,5% 1 3,1% 6 10,7% 102 22,8%
28 CS PANZI 19 21,6% 37 35,6% 12 25,0% 15 18,8% 13 32,5% 2 6,3% 3 5,4% 101 22,5%
30 CS NYABIBWE 23 26,1% 23 22,1% 10 20,8% 14 17,5% 21 52,5% 5 15,6% 3 5,4% 99 22,1%
29 CS MISISI 23 26,1% 39 37,5% 18 37,5% 7 8,8% 10 25,0% 2 6,3% 0 0,0% 99 22,1%
31 CS BWIREMBE 17 19,3% 21 20,2% 10 20,8% 16 20,0% 17 42,5% 9 28,1% 8 14,3% 98 21,9%
32 CS SIDEM KELE 20 22,7% 31 29,8% 11 22,9% 14 17,5% 12 30,0% 3 9,4% 2 3,6% 93 20,8%
33 CS NZOVU 20 22,7% 28 26,9% 9 18,8% 10 12,5% 13 32,5% 6 18,8% 3 5,4% 89 19,9%
34 CS NYAMUGO 13 14,8% 27 26,0% 8 16,7% 16 20,0% 13 32,5% 4 12,5% 6 10,7% 87 19,4%
37 CS CIRUNGA 15 17,0% 24 23,1% 11 22,9% 7 8,8% 12 30,0% 6 18,8% 11 19,6% 86 19,2%
36 CS CHAMINUNU 21 23,9% 28 26,9% 8 16,7% 8 10,0% 11 27,5% 5 15,6% 5 8,9% 86 19,2%
38 CS KASHEKE KALEHE 24 27,3% 26 25,0% 7 14,6% 7 8,8% 11 27,5% 7 21,9% 4 7,1% 86 19,2%
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Total Score final %
35 CS BITALE 21 23,9% 25 24,0% 13 27,1% 12 15,0% 11 27,5% 2 6,3% 2 3,6% 86 19,2%
41 CS MUH CELPA 14 15,9% 29 27,9% 9 18,8% 17 21,3% 5 12,5% 4 12,5% 7 12,5% 85 19,0%
40 CS MINGAZI 26 29,5% 21 20,2% 9 18,8% 10 12,5% 14 35,0% 4 12,5% 1 1,8% 85 19,0%
39 CS BARAKA 19 21,6% 31 29,8% 15 31,3% 8 10,0% 7 17,5% 4 12,5% 1 1,8% 85 19,0%
42 CS KABONDOZI 15 17,0% 26 25,0% 14 29,2% 9 11,3% 11 27,5% 4 12,5% 2 3,6% 81 18,1%
44 CS NYANTENDE 22 25,0% 15 14,4% 11 22,9% 16 20,0% 8 20,0% 4 12,5% 4 7,1% 80 17,9%
43 CS IFENDULA 18 20,5% 23 22,1% 9 18,8% 15 18,8% 8 20,0% 5 15,6% 2 3,6% 80 17,9%
47 CS KAMISIMBI 23 26,1% 19 18,3% 10 20,8% 11 13,8% 9 22,5% 6 18,8% 1 1,8% 79 17,6%
46 CS KAHOLOLO 25 28,4% 21 20,2% 12 25,0% 9 11,3% 9 22,5% 2 6,3% 1 1,8% 79 17,6%
45 CS IKOMA 15 17,0% 26 25,0% 12 25,0% 10 12,5% 9 22,5% 7 21,9% 0 0,0% 79 17,6%
48 CS KILEMBWE 20 22,7% 25 24,0% 8 16,7% 6 7,5% 11 27,5% 6 18,8% 2 3,6% 78 17,4%
49 CS MUZINZI 16 18,2% 22 21,2% 7 14,6% 14 17,5% 9 22,5% 4 12,5% 5 8,9% 77 17,2%
51 CSR KIBE 16 18,2% 27 26,0% 7 14,6% 8 10,0% 12 30,0% 4 12,5% 3 5,4% 77 17,2%
50 CS NAZARENO 19 21,6% 24 23,1% 8 16,7% 14 17,5% 5 12,5% 6 18,8% 1 1,8% 77 17,2%
52 CS MALKIA 14 15,9% 33 31,7% 8 16,7% 13 16,3% 2 5,0% 3 9,4% 3 5,4% 76 17,0%
53 CS BURHIBA 11 12,5% 29 27,9% 7 14,6% 11 13,8% 9 22,5% 4 12,5% 4 7,1% 75 16,7%
54 CS NYAMIBUNGU 22 25,0% 13 12,5% 12 25,0% 5 6,3% 16 40,0% 2 6,3% 4 7,1% 74 16,5%
55 CS BUZIBA 21 23,9% 19 18,3% 9 18,8% 11 13,8% 6 15,0% 3 9,4% 4 7,1% 73 16,3%
58 CS SUNGWE MWENGA 20 22,7% 19 18,3% 9 18,8% 10 12,5% 10 25,0% 3 9,4% 2 3,6% 73 16,3%
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Total Score final %
56 CS LULIMBA 18 20,5% 26 25,0% 8 16,7% 7 8,8% 11 27,5% 3 9,4% 0 0,0% 73 16,3%
57 CS MUMOSHO 21 23,9% 27 26,0% 6 12,5% 6 7,5% 11 27,5% 2 6,3% 0 0,0% 73 16,3%
59 CS LUMU 11 12,5% 22 21,2% 6 12,5% 13 16,3% 15 37,5% 5 15,6% 0 0,0% 72 16,1%
60 CS MUSHENYI KAZIBA 15 17,0% 23 22,1% 7 14,6% 12 15,0% 10 25,0% 2 6,3% 2 3,6% 71 15,8%
61 CS FIZI 12 13,6% 21 20,2% 10 20,8% 10 12,5% 10 25,0% 4 12,5% 3 5,4% 70 15,6%
62 CS MAKOBOLA 16 18,2% 23 22,1% 7 14,6% 7 8,8% 10 25,0% 5 15,6% 0 0,0% 68 15,2%
63 CS KAFINDJO 13 14,8% 28 26,9% 3 6,3% 6 7,5% 5 12,5% 7 21,9% 5 8,9% 67 15,0%
64 CS IBAMBIRO 17 19,3% 15 14,4% 10 20,8% 8 10,0% 9 22,5% 5 15,6% 2 3,6% 66 14,7%
65 CS KASENGA CEPAC 16 18,2% 21 20,2% 8 16,7% 6 7,5% 7 17,5% 4 12,5% 3 5,4% 65 14,5%
66 CS LUBERIZI 12 13,6% 26 25,0% 6 12,5% 7 8,8% 9 22,5% 4 12,5% 1 1,8% 65 14,5%
68 CS MURHALI 9 10,2% 25 24,0% 9 18,8% 6 7,5% 8 20,0% 3 9,4% 1 1,8% 61 13,6%
67 CS ILUNDU 15 17,0% 17 16,3% 8 16,7% 13 16,3% 5 12,5% 3 9,4% 0 0,0% 61 13,6%
69 CS IBANDA 11 12,5% 18 17,3% 4 8,3% 12 15,0% 12 30,0% 2 6,3% 1 1,8% 60 13,4%
70 CS KALINGI KAMITUGA 19 21,6% 18 17,3% 4 8,3% 7 8,8% 8 20,0% 2 6,3% 1 1,8% 59 13,2%
71 CS KITEMBE 18 20,5% 11 10,6% 9 18,8% 11 13,8% 8 20,0% 2 6,3% 0 0,0% 59 13,2%
72 CS BITOBOLO NUNDU 17 19,3% 16 15,4% 5 10,4% 8 10,0% 8 20,0% 2 6,3% 2 3,6% 58 12,9%
73 CS KALAMBI 14 15,9% 22 21,2% 7 14,6% 7 8,8% 5 12,5% 2 6,3% 1 1,8% 58 12,9%
75 CS NAMUSHWAGA 11 12,5% 14 13,5% 4 8,3% 11 13,8% 7 17,5% 4 12,5% 6 10,7% 57 12,7%
74 CS MUKU 9 10,2% 22 21,2% 4 8,3% 10 12,5% 7 17,5% 4 12,5% 1 1,8% 57 12,7%
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Total Score final %
76 CS KIPUPU 10 11,4% 18 17,3% 5 10,4% 10 12,5% 7 17,5% 2 6,3% 3 5,4% 55 12,3%
77 CS LUVUNGI 2 14 15,9% 14 13,5% 7 14,6% 7 8,8% 3 7,5% 3 9,4% 4 7,1% 52 11,6%
78 CS NDOLERA 12 13,6% 14 13,5% 5 10,4% 7 8,8% 6 15,0% 5 15,6% 2 3,6% 51 11,4%
80 CS LANGALA 10 11,4% 19 18,3% 5 10,4% 6 7,5% 4 10,0% 5 15,6% 1 1,8% 50 11,2%
79 CS KOLULA 13 14,8% 16 15,4% 4 8,3% 5 6,3% 10 25,0% 1 3,1% 1 1,8% 50 11,2%
81 CS CIHUSI 12 13,6% 17 16,3% 5 10,4% 8 10,0% 3 7,5% 3 9,4% 1 1,8% 49 10,9%
82 CS KAKWENDE 13 14,8% 12 11,5% 4 8,3% 2 2,5% 7 17,5% 4 12,5% 4 7,1% 46 10,3%
84 CS MIKALATI 12 13,6% 13 12,5% 3 6,3% 8 10,0% 5 12,5% 4 12,5% 0 0,0% 45 10,0%
83 CS KISOMBE 15 17,0% 14 13,5% 5 10,4% 5 6,3% 5 12,5% 1 3,1% 0 0,0% 45 10,0%
85 CS MULAMBA 8 9,1% 21 20,2% 6 12,5% 1 1,3% 7 17,5% 1 3,1% 0 0,0% 44 9,8%
86 CS IRONGO 6 6,8% 19 18,3% 6 12,5% 5 6,3% 7 17,5% 0 0,0% 0 0,0% 43 9,6%
87 CS KALAMO 13 14,8% 13 12,5% 4 8,3% 1 1,3% 5 12,5% 3 9,4% 2 3,6% 41 9,2%
88 CS NZIBIRA 5 5,7% 15 14,4% 4 8,3% 6 7,5% 4 10,0% 1 3,1% 4 7,1% 39 8,7%
89 CS ABEKA 11 12,5% 12 11,5% 1 2,1% 5 6,3% 5 12,5% 2 6,3% 2 3,6% 38 8,5%
90 CS KILIBA SUCKI 8 9,1% 11 10,6% 2 4,2% 8 10,0% 1 2,5% 3 9,4% 1 1,8% 34 7,6%
K.2.3 PERFORMANCES DES HOPITAUX GENERAUX DE REFERENCE / SQI 2012_Sud-Kivu
Structure
Score Total Analyse
Score Total Audit
Score Final
Score Maxi
%Score Final Ecart
1 HGR PANZI 75 83 158 392 40,3% 8
2 HGR NYANTENDE 49 69 118 392 30,1% 20
4 HGR MUKONGOLA 27 85 112 392 28,6% 58
3 HGR FOMULAC 42 70 112 392 28,6% 28
5 HGR KANIOLA 44 63 107 392 27,3% 19
6 HGR CIRIRI 42 64 106 392 27,0% 22
7 HGR WALUNGU 37 67 104 392 26,5% 30
8 HGR NUNDU 46 53 99 392 25,3% 7
9 HGR MINOVA 49 46 95 392 24,2% -3
11 HGR KILEMBWE 25 65 90 392 23,0% 40
10 HGR BUNYAKIRI 25 65 90 392 23,0% 40
12 HGR SHABUNDA 21 67 88 392 22,4% 46
14 HGR KAZIBA 11 71 82 392 20,9% 60
13 HGR MWENGA 22 60 82 392 20,9% 38
15 HGR MONVU 16 64 80 392 20,4% 48
16 HGR MITI MURHESA 18 61 79 392 20,2% 43
17 HGR BAGIRA 21 56 77 392 19,6% 35
18 HGR KAMITUGA 20 56 76 392 19,4% 36
19 HGR KALEHE 17 55 72 392 18,4% 38
20 HGR KALONGE 20 51 71 392 18,1% 31
21 HGR NYAMIBUNGO 18 43 61 392 15,6% 25
22 HGR LEMERA 18 40 58 392 14,8% 22
23 HGR RUZIZI 17 37 54 392 13,8% 20
24 HGR ITOMBWE 12 38 50 392 12,8% 26
25 HGR UVIRA 9 40 49 392 12,5% 31
26 HGR MINEMBWE 17 27 44 392 11,2% 10
27 HGR HAUT PLATEAU 7 16 23 392 5,9% 9
Total général 725 1512 2237 10584 21,1% 29,1
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Score final %
Score final %
Score final %
Total Score final %
1 HGR PANZI 35 43,8% 34 42,5% 22 45,8% 33 37,5% 4 50,0% 18 56,3% 12 21,4% 158 40,3%
2 HGR NYANTENDE 26 32,5% 33 41,3% 15 31,3% 28 31,8% 2 25,0% 7 21,9% 7 12,5% 118 30,1%
3 HGR FOMULAC 23 28,8% 27 33,8% 14 29,2% 23 26,1% 0 0,0% 13 40,6% 12 21,4% 112 28,6%
4 HGR MUKONGOLA 28 35,0% 34 42,5% 19 39,6% 23 26,1% 0 0,0% 7 21,9% 1 1,8% 112 28,6%
5 HGR KANIOLA 27 33,8% 28 35,0% 18 37,5% 21 23,9% 2 25,0% 7 21,9% 4 7,1% 107 27,3%
6 HGR CIRIRI 17 21,3% 24 30,0% 18 37,5% 26 29,5% 3 37,5% 8 25,0% 10 17,9% 106 27,0%
7 HGR WALUNGU 20 25,0% 28 35,0% 15 31,3% 25 28,4% 2 25,0% 6 18,8% 8 14,3% 104 26,5%
8 HGR NUNDU 27 33,8% 27 33,8% 14 29,2% 19 21,6% 1 12,5% 5 15,6% 6 10,7% 99 25,3%
9 HGR MINOVA 30 37,5% 21 26,3% 9 18,8% 29 33,0% 0 0,0% 3 9,4% 3 5,4% 95 24,2%
10 HGR BUNYAKIRI 20 25,0% 28 35,0% 12 25,0% 20 22,7% 0 0,0% 5 15,6% 5 8,9% 90 23,0%
11 HGR KILEMBWE 24 30,0% 22 27,5% 13 27,1% 21 23,9% 0 0,0% 6 18,8% 4 7,1% 90 23,0%
12 HGR SHABUNDA 21 26,3% 28 35,0% 14 29,2% 14 15,9% 2 25,0% 6 18,8% 3 5,4% 88 22,4%
13 HGR KAZIBA 21 26,3% 21 26,3% 11 22,9% 19 21,6% 1 12,5% 5 15,6% 4 7,1% 82 20,9%
14 HGR MWENGA 23 28,8% 26 32,5% 12 25,0% 13 14,8% 2 25,0% 5 15,6% 1 1,8% 82 20,9%
15 HGR MONVU 11 13,8% 19 23,8% 14 29,2% 19 21,6% 0 0,0% 10 31,3% 7 12,5% 80 20,4%
16 HGR MITI MURHESA 18 22,5% 27 33,8% 8 16,7% 15 17,0% 0 0,0% 4 12,5% 7 12,5% 79 20,2%
17 HGR BAGIRA 14 17,5% 22 27,5% 14 29,2% 14 15,9% 0 0,0% 7 21,9% 6 10,7% 77 19,6%
18 HGR KAMITUGA 20 25,0% 18 22,5% 15 31,3% 14 15,9% 0 0,0% 4 12,5% 5 8,9% 76 19,4%
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Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Total Score final %
19 HGR KALEHE 21 26,3% 18 22,5% 8 16,7% 16 18,2% 0 0,0% 5 15,6% 4 7,1% 72 18,4%
20 HGR KALONGE 21 26,3% 22 27,5% 11 22,9% 11 12,5% 0 0,0% 5 15,6% 1 1,8% 71 18,1%
21 HGR NYAMIBUNGO 15 18,8% 9 11,3% 11 22,9% 18 20,5% 1 12,5% 5 15,6% 2 3,6% 61 15,6%
22 HGR LEMERA 15 18,8% 10 12,5% 10 20,8% 16 18,2% 1 12,5% 5 15,6% 1 1,8% 58 14,8%
23 HGR RUZIZI 13 16,3% 17 21,3% 6 12,5% 11 12,5% 0 0,0% 6 18,8% 1 1,8% 54 13,8%
24 HGR ITOMBWE 18 22,5% 15 18,8% 6 12,5% 7 8,0% 0 0,0% 4 12,5% 0 0,0% 50 12,8%
25 HGR UVIRA 14 17,5% 14 17,5% 7 14,6% 9 10,2% 0 0,0% 4 12,5% 1 1,8% 49 12,5%
26 HGR MINEMBWE 15 18,8% 13 16,3% 8 16,7% 4 4,5% 0 0,0% 4 12,5% 0 0,0% 44 11,2%
27 HGR HAUT PLATEAU 6 7,5% 7 8,8% 3 6,3% 6 6,8% 0 0,0% 1 3,1% 0 0,0% 23 5,9%
K.2.4 PERFORMANCES DES EQUIPES CADRE DE ZONE DE SANTE / SQI 2012_Sud-Kivu
Structure
Score Total Analyse
Score Total Audit
Score Final
Score Maxi
%Score Final Ecart
1 ECZ KALEHE 90 68 158 392 40,3% -22
2 ECZ NYANTENDE 84 62 146 392 37,2% -22
3 ECZ KANIOLA 71 66 137 392 34,9% -5
4 ECZ KABARE 31 99 130 392 33,2% 68
5 ECZ MWANA 37 82 119 392 30,4% 45
6 ECZ IDJWI 35 76 111 392 28,3% 41
7 ECZ NUNDU 50 56 106 392 27,0% 6
8 ECZ KALONGE 32 68 100 392 25,5% 36
9 ECZ KADUTU 44 51 95 392 24,2% 7
10 ECZ KAMITUGA 37 54 91 392 23,2% 17
11 ECZ UVIRA 28 59 87 392 22,2% 31
12 ECZ KATANA 31 55 86 392 21,9% 24
13 ECZ NYANGEZI 31 51 82 392 20,9% 20
14 ECZ IBANDA 31 50 81 392 20,7% 19
15 ECZ DE BAGIRA 33 47 80 392 20,4% 14
16 ECZ SHABUNDA 15 63 78 392 19,9% 48
17 ECZ KIMBI-LULENGE 27 46 73 392 18,6% 19
18 ECZ LEMERA 19 53 72 392 18,4% 34
19 ECZ KAZIBA 13 57 70 392 17,9% 44
20 ECZ KITUTU 3 64 67 392 17,1% 61
21 ECZ MULUNGU 9 56 65 392 16,6% 47
22 ECZ MUBUMBANO 41 23 64 392 16,3% -18
23 ECZ RUZIZI 26 33 59 392 15,1% 7
24 ECZ WALUNGU 27 31 58 392 14,8% 4
25 ECZ MITI MURHESA 2 53 55 392 14,0% 51
26 ECZ ITOMBWE 14 35 49 392 12,5% 21
27 ECZ MINEMBWE 7 33 40 392 10,2% 26
868 1491 2359 10584 22,3% 23,1
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Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Total Score final %
1 ECZ KALEHE 33 51,6% 31 64,6% 19 39,6% 44 45,8% 16 40,0% 11 17,2% 4 12,5% 158 40,3%
2 ECZ NYANTENDE 33 51,6% 26 54,2% 20 41,7% 37 38,5% 15 37,5% 11 17,2% 4 12,5% 146 37,2%
3 ECZ KANIOLA 34 53,1% 24 50,0% 12 25,0% 36 37,5% 19 47,5% 6 9,4% 6 18,8% 137 34,9%
4 ECZ KABARE 27 42,2% 19 39,6% 21 43,8% 35 36,5% 15 37,5% 7 10,9% 6 18,8% 130 33,2%
5 ECZ MWANA 26 40,6% 16 33,3% 17 35,4% 31 32,3% 11 27,5% 14 21,9% 4 12,5% 119 30,4%
6 ECZ IDJWI 24 37,5% 19 39,6% 16 33,3% 28 29,2% 10 25,0% 7 10,9% 7 21,9% 111 28,3%
7 ECZ NUNDU 22 34,4% 16 33,3% 14 29,2% 35 36,5% 12 30,0% 7 10,9% 0 0,0% 106 27,0%
8 ECZ KALONGE 17 26,6% 13 27,1% 15 31,3% 34 35,4% 11 27,5% 7 10,9% 3 9,4% 100 25,5%
9 ECZ KADUTU 20 31,3% 15 31,3% 9 18,8% 32 33,3% 10 25,0% 8 12,5% 1 3,1% 95 24,2%
10 ECZ KAMITUGA 19 29,7% 13 27,1% 6 12,5% 26 27,1% 7 17,5% 20 31,3% 0 0,0% 91 23,2%
11 ECZ UVIRA 16 25,0% 10 20,8% 9 18,8% 23 24,0% 10 25,0% 13 20,3% 6 18,8% 87 22,2%
12 ECZ KATANA 13 20,3% 10 20,8% 7 14,6% 30 31,3% 9 22,5% 12 18,8% 5 15,6% 86 21,9%
13 ECZ NYANGEZI 22 34,4% 8 16,7% 13 27,1% 25 26,0% 9 22,5% 5 7,8% 0 0,0% 82 20,9%
14 ECZ IBANDA 10 15,6% 21 43,8% 10 20,8% 21 21,9% 3 7,5% 14 21,9% 2 6,3% 81 20,7%
15 ECZ DE BAGIRA 17 26,6% 10 20,8% 8 16,7% 25 26,0% 11 27,5% 9 14,1% 0 0,0% 80 20,4%
16 ECZ SHABUNDA 19 29,7% 10 20,8% 8 16,7% 26 27,1% 7 17,5% 7 10,9% 1 3,1% 78 19,9%
17 ECZ KIMBI-LULENGE 18 28,1% 13 27,1% 7 14,6% 21 21,9% 9 22,5% 4 6,3% 1 3,1% 73 18,6%
18 ECZ LEMERA 14 21,9% 11 22,9% 9 18,8% 21 21,9% 7 17,5% 9 14,1% 1 3,1% 72 18,4%
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Structure Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Score final %
Total Score final %
19 ECZ KAZIBA 18 28,1% 13 27,1% 7 14,6% 18 18,8% 6 15,0% 3 4,7% 5 15,6% 70 17,9%
20 ECZ KITUTU 21 32,8% 13 27,1% 6 12,5% 19 19,8% 5 12,5% 2 3,1% 1 3,1% 67 17,1%
21 ECZ MULUNGU 21 32,8% 7 14,6% 4 8,3% 21 21,9% 7 17,5% 4 6,3% 1 3,1% 65 16,6%
22 ECZ MUBUMBANO 20 31,3% 7 14,6% 2 4,2% 18 18,8% 11 27,5% 5 7,8% 1 3,1% 64 16,3%
23 ECZ RUZIZI 19 29,7% 8 16,7% 5 10,4% 17 17,7% 6 15,0% 3 4,7% 1 3,1% 59 15,1%
24 ECZ WALUNGU 7 10,9% 13 27,1% 6 12,5% 23 24,0% 6 15,0% 3 4,7% 0 0,0% 58 14,8%
25 ECZ MITI MURHESA 15 23,4% 9 18,8% 10 20,8% 12 12,5% 3 7,5% 4 6,3% 2 6,3% 55 14,0%
26 ECZ ITOMBWE 15 23,4% 7 14,6% 4 8,3% 15 15,6% 2 5,0% 5 7,8% 1 3,1% 49 12,5%
27 ECZ MINEMBWE 10 15,6% 4 8,3% 3 6,3% 14 14,6% 3 7,5% 6 9,4% 0 0,0% 40 10,2%