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Rapport sur les activités du Bureau du Médiateur, analyses et

recommandations à l’attention du BIT

Rapport

annuel 2012 Janvier 2012

Décembre 2012

Marc Flegenheimer Médiateur Bureau International du Travail

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Avant-propos Le dernier rapport1 publié par le Bureau du Médiateur portait sur une période de deux ans, allant de

septembre 2010, après la nomination du Médiateur actuellement en poste, jusqu'à septembre 2012. Cette durée semblait appropriée en ce sens que la fin de cette période correspondait aussi à l'arrivée

d'un nouveau Directeur général et à un ensemble de réformes organisationnelles avec lui et son

équipe.

Dans ce contexte, le rapport biennal n'a pas seulement permis au Médiateur de donner une vue d'ensemble des constats établis au cours de la première période de son mandat, mais il lui a

également offert la possibilité de dresser un état des lieux de la situation telle qu’elle était à l’arrivée

de la nouvelle administration, et d'établir ainsi un niveau de référence à partir duquel les besoins de développement et d'améliorations pourraient être définis et les progrès être mesurés.

Le présent rapport couvre une période annuelle habituelle (janvier-décembre 2012) et comporte donc

de précieux recoupements avec les constats présentés dans le précédent rapport. Il souligne également d'importantes questions systémiques qui méritent de retenir l'attention du lecteur.

Le rôle et la mission du Bureau du Médiateur s'exercent à deux niveaux :

Au niveau individuel, les efforts du Médiateur visent, dans l'idéal, à aider les parties à recadrer la

façon dont elles voient leur situation, à envisager un nouveau paradigme pour la relation et à engager un processus de reconstruction. Le circuit de (non) communication suivant offre une

bonne manière de décrire un grand nombre de situations débattues au sein du Bureau du

Médiateur : Quand celui qui parle est inaudible et celui qui écoute est incrédule, la forme prend le pas sur le fond.

Au niveau plus général de l'organisation, le Médiateur s'efforce d'attirer l'attention sur des

questions systémiques, notamment celles qui sont récurrentes ou « tendances systémiques ».

Plutôt que de prétendre être un document de recherche scientifique, chaque rapport met en

évidence une compilation de « prises de température » successives et répétées, permettant ainsi d'extraire la répétition de certains éléments précis et de faire finalement apparaître une tendance

dans le temps. En outre, avec la récente introduction d'une typologie systématique et unifiée d'enregistrement des cas, les rapports successifs permettront de faire apparaître une image de

plus en plus fiable et précise des tendances, et d'éclairer ensuite la compréhension du niveau de réponse nécessaire en fonction de leur ampleur et de leur persistance au fil des ans. En outre, les

catégories d'enregistrement systématiques, également utilisées dans des organisations

homologues, offrent au BIT un outil pour lui permettre de faire les comparaisons utiles possibles.

Il est vrai que la plupart des personnes qui se rendent au Bureau du Médiateur sont mécontentes de

leur situation. De même, il est vrai que son rapport devra se concentrer sur « les trains qui arrivent

en retard à la gare et jamais sur ceux qui arrivent à l'heure », même s'il est certain que cette dernière

situation existe aussi. Il est bien rare qu'un fonctionnaire demande un rendez-vous pour exprimer son

enthousiasme sur ce qui se passe bien au travail. Le Médiateur accepterait pourtant tout aussi

volontiers ce type de contribution.

Le lecteur doit garder à l'esprit que l'objectif fondamental de l'enregistrement des questions

problématiques est d'aider l'organisation à identifier les problèmes et à obtenir des améliorations à

plus long terme. Nous espérons donc que ce rapport sera perçu comme un outil pour parvenir à ces

objectifs plutôt que comme une critique au sens strict. Pour paraphraser une fameuse citation de

Confucius, nous espérons que le regard se portera sur la lune plutôt que sur le doigt qui montre la

lune !

1 http://www.ilo.org/public/english/mediate/office/report.htm

http://www.ilo.org/public/english/mediate/office/report.htm

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La tâche du Médiateur au BIT Le Médiateur du BIT remplit trois missions principales : aider les fonctionnaires et les chefs de service à résoudre les problèmes qui peuvent survenir sur le lieu de travail, développer, promouvoir et soutenir l'organisation d’activités de prévention des conflits et, finalement, informer l’Organisation des tendances et des nouvelles questions qu’il conviendrait d’examiner afin d’améliorer l’environnement de travail. L’Annexe I décrit le rôle et les fonctions du Médiateur, ainsi que les principes, pratiques et méthodes de travail qui guident son action. Les Annexes II et III reprennent le Code de déontologie de l’Association Internationale des Ombudsmans (IOA) et les Normes de l’IOA applicables à l’exercice de la profession. Ces deux textes fondent les lignes de conduite du Bureau du Médiateur au BIT.

REMARQUE

Par souci d’allègement du texte, le genre masculin est utilisé dans la rédaction du présent rapport. Lorsqu'il est fait mention de directeurs, de membres du personnel, de collaborateurs, de conciliateurs, de techniciens, etc., les deux genres sont concernés.

iv

Glossaire Visiteur : Le « visiteur » est un terme issu du jargon des pratiques de médiation et des ombudsmans ; un visiteur est une personne qui consulte le Médiateur pour avis, que ce soit uniquement pour un conseil et une meilleure compréhension de sa situation, ou pour utiliser le Médiateur comme un organe de réflexion pour discuter d'options et d'approches ainsi que pour engager une médiation active avec l'autre partie.

Cas : Un cas correspond à une situation problématique sur le lieu de travail, qui peut éventuellement conduire à un conflit, si elle n'est pas traitée. Le conflit peut aussi être déjà déclaré et tout à fait ouvert lorsque le visiteur vient au Bureau du Médiateur. Un cas a généralement pour origine une personne qui signale une situation au Médiateur mais, selon la demande et les attentes du visiteur, le Médiateur entrera en relation avec une ou plusieurs autres personnes au cours du processus de résolution qui suivra le premier contact. Un cas peut aussi correspondre à une situation concernant la totalité d'une équipe ou d'un bureau. Les cas sont enregistrés et répertoriés suivant une terminologie spécifique ; voir les

Catégories d'enregistrement de cas ci-dessous. Question : Un cas est habituellement constitué de diverses questions. Certains aspects de la situation présentée au Médiateur peuvent être d'ordre administratif, d'autres peuvent être en lien avec une communication peu claire, d'autres avec des propos irrespectueux, etc. Les Catégories d'enregistrement de cas comprennent une définition des questions.

Ombudsman : Il s’agit d’un mot qui trouve son origine dans les langues scandinaves et dont on peut trouver la trace dans des textes en vieux norrois, en danois et en suédois. Il peut être traduit approximativement par « représentant ». Le mot n'est pas différent selon le sexe (le terme ombudswoman n'est pas utilisé, pas plus que le pluriel ombudsmen). Dans l'acception moderne du terme, une distinction doit être faite entre deux types de pratiques : l'Ombudsman « classique », à savoir un fonctionnaire d'État nommé pour assurer une vérification de l'activité gouvernementale dans l'intérêt du citoyen, et l'Ombudsman « d'organisation » qui intervient en tant que partie neutre désignée au sein d'une organisation. Un ombudsman d'organisation peut proposer des options à des membres du personnel, un accompagnement personnalisé, une navette diplomatique, une médiation ; il peut repérer les domaines problématiques et formuler des recommandations de changement de politiques ou de procédures au profit d'un processus juste et équitable. Le BIT emploie le terme Médiateur pour cette fonction.

Catégories d'enregistrement des cas : Élaborées sous l'égide de l'IOA (voir ci-dessous), les catégories d'enregistrement permettent aux professionnels d'identifier et d'assurer un suivi des données liées à leur pratique, en utilisant un vocabulaire commun qui permet ensuite à l'organisation de travailler à évaluer ses pratiques de gestion et à être mieux armée pour traiter les problèmes qui seront identifiés au cours des activités d'un ombudsman ou d'un médiateur. Il existe neuf catégories, chacune d'elle comprenant un certain nombre de subdivisions, à savoir les Questions décrites dans le paragraphe ci-dessus. Une description complète de la typologie des cas IOA est fournie en annexe de ce rapport (Annexe III).

IOA : Association Internationale des Ombudsmans. Elle définit des normes de pratique et un code de déontologie pour les praticiens. L'IOA offre aussi des possibilités de formation et de perfectionnement ainsi qu'une plateforme permanente d'apprentissage et d'échanges pour les professionnels du secteur. Le Médiateur du BIT est un membre actif de l'IOA, tout comme l’ensemble des médiateurs et ombudsmans travaillant pour une agence de l'ONU ou la plupart des autres organisations internationales (voir UNARIO ci-dessous). On pourra trouver plus d'informations sur l'IOA à l'adresse http://www.ombudsassociation.org/ UNARIO (Organisation des Nations Unies et organisations internationales apparentées) : sous l’égide du Bureau de l'Ombudsman des Nations Unies à New York, l’UNARIO réunit les ombudsmans et médiateurs des organisations de l’ONU et similaires (Comité international de la Croix-Rouge, Organisation européenne pour la recherche nucléaire, Organisation internationale pour les migrations, etc.) http://www.un.org/fr/ombudsman/about.shtml CICR : Comité international de la Croix-Rouge, http://www.icrc.org/fre/ UIT : Union internationale des télécommunications, http://www.itu.int/fr/about/Pages/default.aspx CERN : Organisation européenne pour la recherche nucléaire, http://home.web.cern.ch/ OMPI : Organisation mondiale de la propriété intellectuelle, http://www.wipo.int/portal/fr/ UNOMS : Services d’ombudsman et de médiation des Nations Unies, http://www.un.org/fr/ombudsman/

http://en.wikipedia.org/wiki/Mediationhttp://www.ombudsassociation.org/http://www.un.org/fr/ombudsman/about.shtmlhttp://www.icrc.org/fre/http://www.itu.int/fr/about/Pages/default.aspxhttp://home.web.cern.ch/http://www.wipo.int/portal/index.html.enhttp://www.un.org/fr/ombudsman/

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Table des matières Avant-propos .......................................................................................................................................... ii

La tâche du Médiateur au BIT ................................................................................................................ iii

Glossaire .............................................................................................................................................. iv

Résumé ................................................................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Questions systémiques ....................................................................................................... 5

Administration de la justice interne................................................................................................ 5

Une étude exhaustive sur le degré de satisfaction au travail ......................................................... 5

Coopération technique ................................................................................................................... 6

Mobilité ........................................................................................................................................... 7

Interactions entre terrain et siège .................................................................................................. 7

Chapitre 2 : Autres activités et contacts ................................................................................................. 8

Réseau de conciliateurs .................................................................................................................. 8

Réseaux interne et externe du Bureau du Médiateur .................................................................... 9

Visites sur le terrain ........................................................................................................................ 9

Relations extérieures .................................................................................................................... 10

Chapitre 3 : Évaluation des services par les visiteurs et les participants aux séances animées par le

Médiateur ............................................................................................................................................. 12

À quand remonte l’existence des problèmes soumis au Médiateur ? ......................................... 12

Comment les services du Médiateur sont-ils perçus ? ................................................................. 13

Perception de l'impact des activités du Médiateur ...................................................................... 15

Chapitre 4 : Statistiques ........................................................................................................................ 16

4.1 Présentation générale ................................................................................................................. 16

Données démographiques ............................................................................................................ 16

Répartition des cas par sexe et échelle de classe ......................................................................... 17

Répartition des cas siège - terrain ................................................................................................ 17

Répartition en fonction des catégories d'enregistrement des cas de l'IOA ................................. 17

Ancienneté professionnelle .......................................................................................................... 18

Impact et résolution des cas ......................................................................................................... 19

4.2 Analyse des trois catégories principales et de leurs sous-catégories ......................................... 21

Rapports d'évaluation (37 cas, soit 32 % du total en 2012) ......................................................... 21

Organisation, leadership et gestion (26 cas, soit 22 % du total en 2012) .................................... 22

Services, administration (18 cas, soit 15 % du total en 2012) ...................................................... 23

Conseils, débat et coaching (23 cas, soit 20 % du total pour 2012) ............................................. 24

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Conclusion et remerciements ............................................................................................................... 25

Annexes ................................................................................................................................................. 26

1

Résumé

Changement de direction et attentes

L'année 2012 était l'année de l'élection du nouveau Directeur général. L'entrée en activité de la

nouvelle Direction a eu lieu en automne mais, dès le milieu de l'année, on pouvait percevoir une

évolution positive qui circulait à la fois sur le terrain et au siège. L'excellent travail et la vaste

consultation réalisés par l'équipe de transition ont été très appréciés, tout comme le style2 de

communication introduit par la nouvelle administration. Cela a bien sûr suscité des attentes parmi

les membres du personnel. On peut prévoir d’un point de vue réaliste qu’elles ne seront pas toutes

satisfaites. Les défis pour 2013 consistaient donc à gérer correctement les attentes, à maintenir la

satisfaction et les espoirs de changement positif, ainsi qu’à veiller à ce que des moyens de

communication et de dialogue restent ouverts. Une tâche de cette nature n'incombe bien

évidemment pas seulement à la direction. Le Syndicat du personnel, en tant que membre du Comité

de négociation paritaire (CNP), est lui aussi appelé à jouer un rôle important pour assurer la

durabilité de la dynamique positive évoquée précédemment.

Enregistrement des cas

En 2012, 120 cas3 ont été enregistrés par le Médiateur. On peut en retirer les principales questions4 et constats suivants :

Le nombre de demandes faites dans un esprit de prévention a doublé par rapport à 2011, ce qui est une tendance positive.

Il y a un changement qualitatif 5 dans les demandes des visiteurs6 à partir du second semestre ; cela semble être une conséquence de la satisfaction évoquée dans la section ci-dessus. Cela montre, à tout le moins, comment un sentiment d'appartenance et d'inclusion se retrouve dans les motivations qui incitent le personnel à rendre visite au Bureau du Médiateur.

En 2012, la forte augmentation des demandes provenait de fonctionnaires basés sur le terrain. Ils ont profité d'une plus grande facilité d'accès au Médiateur au cours de ses missions dans les bureaux de pays7. L'égalité de traitement des fonctionnaires, qu'ils soient sur le terrain ou au siège, impose que le Bureau du Médiateur assure progressivement un accès équitable aux deux groupes.

La répartition des cas dans les différentes catégories est restée cohérente avec les statistiques de 2011 ; les catégories d'enregistrement de cas8 de l'Association Internationale des Ombudsmans9 (IOA) introduites l'année précédente permettent d'identifier des tendances et d'établir un point de référence pour observer les évolutions futures.

Parmi les constantes, les Relations entre supérieurs et subordonnés10 et les questions portant sur le leadership, la gestion ou la communication institutionnelle11 représentent le plus grand nombre de cas, ce qui était déjà le cas en 2011, dans le même ordre de prévalence.

2 Des points périodiques sur le processus de réforme, des points de la DG sur les activités principales, les dates importantes et les défis à venir, les événements qui seront suivis et un feed-back sur la manière dont les efforts du BIT sont perçus par les mandants/parties prenantes. 3 Voir la définition d'un Cas dans le glossaire 4 Voir la définition d’une Question dans le glossaire 5C'est une démarche moins vindicative, plus ouverte vers des options menant à une résolution informelle, plutôt qu'une demande d'arbitrage ou de sanction contre l'autre partie 6 Voir la définition de Visiteur dans le glossaire 7 Des déplacements ont été effectués dans 13 bureaux de pays 8 Voir glossaire 9 Définition du terme Ombudsman dans le glossaire 10 Voir le Chapitre 4 à la section Rapports d'évaluation, tels que définis dans les catégories d'enregistrement de l'AIO ; la liste détaillée des catégories est à l'annexe IV 11 Voir le Chapitre 4 à la section Organisation, leadership et gestion, conformément aux catégories de l'AIO détaillées à l'Annexe IV

2

Jamais évoquées en 2011, des questions d'Accès à l'administration et à la prestation de ses services aux membres du personnel ont été signalées en 2012. Dans l'immense majorité des cas, ces problèmes ont été soulevés par le personnel de terrain, ce qui montre que l'accès du personnel de terrain aux services semble sinueux et/ou confus. L'égalité de traitement exige que le personnel de terrain dispose des mêmes moyens et soit aussi bien informé que les fonctionnaires basés à Genève. Le rapport de l'année précédente avait déjà fait ressortir l'importance d'une diffusion complète et proactive du règlement interne du BIT et de ses mécanismes d'application. Ceci constitue un fondement important de la prévention des conflits sur le lieu de travail.

Développer une vision globale des problèmes en milieu de travail au BIT

La réunion et la divulgation de données statistiques sur les litiges officiels, qui représentent le

niveau d'entrée de la procédure formelle de résolution des litiges, constitue une pièce

manquante12 dans le puzzle qui forme une image globale de la gestion des conflits au BIT, la

seule manière d'obtenir l'information pertinente pour exercer une supervision et prendre des

mesures13 en matière de gestion des conflits.

À tout le moins, une base de référence permettant de mesurer l'évolution dans le temps,

pourrait être définie grâce à une enquête14 approfondie auprès du personnel réalisée par une

entité extérieure.

Les constantes et les tendances observées grâce à l'enquête de satisfaction visiteur

Depuis 2012, le Bureau du Médiateur effectue une enquête auprès des visiteurs et des bénéficiaires grâce à un sondage anonyme en ligne. Cette enquête est nécessaire car c'est une question de responsabilité, afin de permettre une réflexion sur la question de savoir si les services ont été adéquats ou non et permettre aux pratiques d'évoluer sur la base des évaluations des utilisateurs. Mais pas seulement cela : ces contributions fournissent également des informations pertinentes sur les tendances et les constantes en temps réel concernant les dynamiques interpersonnelles et les pratiques de gestion.

Il existe un écart important entre le niveau de confiance accordé aux normes de pratique du Bureau du Médiateur, l'appréciation positive des services rendus, et l'impact mesuré en termes de résolution réelle15.

Pourquoi donc cet écart, alors que le Bureau du Médiateur bénéficie de la confiance de la grande majorité de ses visiteurs ? Les chiffres du Chapitre 3 donnent la mesure d'un schéma récurrent : au moment de choisir de s'engager dans des efforts délibérés de conciliation, la décision fréquemment prise est de choisir de se retirer avant toute tentative16. Les incitations à s'engager dans la conciliation semblent faire défaut et/ou être contrées par de trop nombreuses incitations à ne pas le faire17.

Finalement, au bout d'une longue succession d'événements, les cas arrivent sur le bureau du juge au Tribunal administratif. Parmi les 60 organisations qui relèvent du TA, le BIT figure parmi celles qui soumettent un nombre remarquable de litiges, relativement à leur taille.

12 La Commission consultative paritaire de recours (CCPR) et le Tribunal administratif de l'OIT publient des données, mais pas la DRH ; les informations sur la gestion formelle des conflits sont incomplètes. Grâce aux données de ce rapport, le puzzle pourrait être complet. 13 Aborder les questions systémiques globalement, former les cadres en conséquence, considérer les fonctionnaires comme responsables conformément au code de conduite et à d'autres normes de pratique en vigueur. 14 Voir au Chapitre 1, la section sur L'évaluation de la satisfaction au travail 15 Voir les commentaires au Chapitre 4, dans la section sur la Résolution des cas et au Chapitre 3, dans la section sur l'Impact perçu 16 Pourquoi en est-il ainsi ? Cette question est abordée dans le chapitre 2 17 La crainte de représailles, le faible respect de la confidentialité, l'absence de responsabilisation et les forts comportements de défense d'un territoire sont capables de décourager les tentatives de médiation les plus déterminées.

3

Congés maladie liés à un conflit : un coût énorme

Dans les situations de conflits de longue durée, ou lorsque ceux-ci sont évités au lieu d'être traités, les fonctionnaires concernés sont exposés à un harcèlement, à un burnout lié au stress, et cela peut aboutir finalement à un congé maladie de longue durée18.

Parmi les situations signalées au Médiateur, le nombre relatif de situations de ce type devrait être une préoccupation. Il est possible que les quelques cas signalés ne représentent que la pointe de l'iceberg.

Sans même prendre en compte à ce stade les préjudices infligés aux personnes, le Médiateur attire l'attention du BIT sur les coûts financiers19 estimés liés à ce problème. Ces derniers peuvent être énormes et ils ont aussi un impact négatif profond sur l'organisation.

Pour autant que le Médiateur puisse le constater, le BIT ne procède pas à un suivi et une compilation centralisés des données sur ces situations pour disposer d'un point de vue global sur l'ampleur et la portée du problème. Cet état de fait représente un risque important pour l'organisation.

Renforcement de l'expertise et des capacités de DRH au niveau des bureaux de pays

La fonction DRH peut être développée dans les bureaux de pays. Une grande partie des besoins

en matière d'appui et de gestion des ressources humaines au niveau des bureaux de pays doit

être transférée au bureau régional, ce qui crée ainsi un risque associé de goulot d'étranglement.

En se basant sur les discussions lors de ses visites aux bureaux de pays, et en comparant avec les

modèles de gestion DRH décentralisée observés dans d'autres organisations, le Médiateur se

prononce en faveur d'un développement plus important de l'expertise et des compétences de

DRH au niveau des bureaux de pays.

L'expertise disponible dans les bureaux régionaux risque d'être éparpillée sur une zone trop

vaste ; cela entraîne une perte d'efficacité et un impact négatif sur le climat de travail et le

moral, cela favorise une frustration et des conflits qui peuvent être facilement évités par un

traitement à la source.

Rappel des remarques de l'année précédente sur la coopération technique

Les défis liés à la gestion dans les équipes de projet de coopération technique isolées ont déjà été

examinées dans le rapport de l'année précédente. Le rapport de cette année nous rappelle ces

défis qui restent un thème récurrent dans les discussions. Le Médiateur se félicite du fait qu'il

s'agisse d'une question prioritaire sur l'agenda des réformes.

Examen des systèmes d'intervention face aux conflits

Synthèse des constats symptomatiques examinés dans ce résumé :

le nombre élevé de cas qui vont au Tribunal administratif de l'OIT,

la longueur des procédures20 qui exacerbe les risques de harcèlement, et les coûts en découlant,

les signes manifestes du peu de confiance dans la protection contre les représailles lors de la

présentation d'un litige,

le nombre de membres du personnel qui finissent par se mettre en congé maladie de longue

durée comme déjà mentionné plus haut,

18 Voir le Chapitre 1 pour plus de détails 19 Conséquences directes et indirectes, c'est-à-dire les sanctions imposées par le TA, mais aussi la perte de productivité, la perte de mémoire institutionnelle, la perte d'esprit d'équipe et de moral, etc. 20 Trois ans ou plus lorsqu'un cas va jusqu'au Tribunal administratif de l’OIT

4

le nombre de visiteurs du Bureau du Médiateur qui préfèrent renoncer à une résolution à

l'amiable au risque d'une aggravation du problème.

Tous ces éléments militent en faveur d'un système et de pratiques de résolution des conflits plus

rapides, volontairement orientés vers le dialogue et mieux connus ; une réforme de l'administration

de la justice interne est conseillée, tel que déjà mentionné dans le rapport de l'année précédente,

ainsi que la mise en place d'incitations plus fortes au recours à la conciliation21.

Conciliateurs

En 2012, avec l'aide des bureaux régionaux, 42 fonctionnaires ont été formés comme

conciliateurs en Région Amérique Centrale, Amérique Latine et Caraïbes, en Région Asie et

Pacifique et en Région Afrique. Des conciliateurs seront formés en 2013 pour les bureaux

régionaux de l'Europe et du siège.

Centre international de formation (CIF) à Turin

En 2012, un accord a été formalisé et approuvé par le Comité de négociation paritaire (CNP)

pour élargir les services de l'Office du Médiateur au CIF de Turin. Officieusement, le Médiateur

était déjà auparavant accessible au personnel basé à Turin mais il n'existait aucun cadre officiel

pour ces interventions.

21 Une meilleure protection contre les représailles pour ceux qui proposent la médiation est également nécessaire, la proportion de fonctionnaires hésitant à s'engager en raison de leurs craintes n'étant pas négligeable.

5

Chapitre 1 : Questions systémiques

Le rapport publié par le Bureau du Médiateur à la fin de l'automne 2012 couvre une période de deux

ans, allant de septembre 2010 à septembre 2012, et attire l'attention sur une série de questions

systémiques. On pourra trouver le détail de ces conclusions dans cette section du rapport :

http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report3.pdf. Plusieurs d'entre elles

sont reprises dans le présent rapport et y sont mises en lumière le cas échéant.

Administration de la justice interne

Une meilleure diffusion des informations sur les mécanismes de justice interne contribue à une

meilleure prévention. Cette corrélation entre information et facilitation du dialogue a été

longuement débattue dans le rapport précédent. On se bornera à rappeler ici que le système officiel

de résolution des litiges, lorsque ces derniers vont jusqu'à la phase finale, à savoir le Tribunal

administratif de l'OIT (TAOIT), est excessivement long, soit de trois à quatre ans. Pendant toute cette

période, la frustration, le ressentiment et d'autres éléments négatifs peuvent conduire à une

nouvelle escalade et aboutir à des effets disproportionnés sur les personnes et l'organisation (voir la

section suivante) à la lumière desquels un bilan de l'administration de la justice interne devrait être

envisagé. Du point de vue du Médiateur, il est nécessaire d'avoir des incitations plus fortes à

procéder par la voie de la conciliation, ceci au stade le plus précoce possible, en tant que première

réponse. Les données disponibles au Chapitre 3 montrent que la tendance à renoncer à la

conciliation est trop fréquente22. Il existe des modèles permettant un recours plus systématique à la

conciliation qui pourraient inspirer une révision du système du BIT.

Une étude exhaustive sur le degré de satisfaction au travail

À certains moments, en particulier en raison du nombre relativement faible de visiteurs (120 par an),

la valeur des indicateurs publiés dans les rapports du Médiateur a été réduite au minimum. On peut

parfois se demander si l'échantillon est suffisamment représentatif pour évaluer les pratiques de

gestion. Il n'y a pas de fumée sans feu ! Et au-delà du bon sens immédiat, le système standard

d'enregistrement des cas introduit en 201123 permet une vérification de la cohérence et de la

persistance des tendances rapportées par les visiteurs24. En outre, depuis 2012, le Médiateur se base

sur une enquête en ligne menée auprès des membres du personnel qui ont utilisé ses services. Entre

autres choses, les résultats soulignent une surprenante réticence à s'engager concrètement dans des

mesures de résolution à l'amiable25. Cela donne de bonnes raisons de penser qu’en plus des

120 visiteurs reçus par le Médiateur en 2012, il existe un certain nombre de cas non déclarés. Si le

ratio de problèmes professionnels non déclarés est proportionnel à la réticence révélée par

l'enquête, leur nombre pourrait être très important.

Pour avoir une image plus complète de la situation, il convient d’ajouter les indicateurs et les

recommandations émises par la Commission consultative paritaire de recours (CCPR). Par de

nombreux aspects, ils complètent les conclusions du Médiateur et se recoupent avec elles.

22 Voir la Figure 7 au Chapitre 3 23 Voir l'Annexe IV pour la typologie d'enregistrement des cas de l'IOA 24 Le système permet également de faire des comparaisons avec les organisations homologues le cas échéant 25 Les raisons de la réticence évoquée plus haut et les autres résultats de l'enquête sont détaillés dans le Chapitre 3

http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report3.pdf

6

Pour approfondir la compréhension de la portée et de l'ampleur du problème, il convient également

d’examiner les éléments et les chiffres disponibles sur le site Web du Tribunal administratif

(TAOIT)26.

Toutefois, les données de ces trois sources sont dispersées, aucune vue d'ensemble des questions

existantes ne peut être proposée aux décideurs et aux cadres pour y apporter une réponse

stratégique. Sans compter tout d'abord qu'une source essentielle fait défaut pour dégager un tel

point de vue : les litiges traités par la DRH, la première instance de la chaîne de résolution officielle,

pour lesquels aucun rapport n'est établi. C'est un chaînon manquant qui affaiblit la capacité du BIT à

anticiper, prévenir et répondre de façon plus adéquate à des situations difficiles.

Dans le même ordre de préoccupations, le Médiateur constate un nombre étrangement élevé de

congés maladie de longue durée semblant directement lié à un problème sur le lieu de travail. Là

encore, aucun outil ne permet au BIT de se forger une appréciation globale de l'ampleur réelle du

problème. Sans même aborder les coûts humains et en ne s'intéressant qu'aux coûts

organisationnels et financiers dans un premier temps, le Médiateur n'a guère de doute sur le fait

que cet indicateur deviendrait une puissante incitation à une prévention renforcée et une résolution

rapide des conflits : si l’on devait prendre en compte une évaluation globale du coût, incluant les

mois passés sans travailler, la perte de motivation et donc de productivité, la perte de la mémoire

institutionnelle et donc de l'efficacité, l'affaiblissement de la structure de l'équipe avec tous les

effets secondaires associés, le coût de l'embauche d'un remplaçant, la formation et l'initiation du

nouvel arrivant, etc., le coût final serait de nature à faire pencher la balance en faveur de la

prévention. Et ce calcul ne tient même pas compte d'éventuelles sanctions imposées par le TAOIT si

le règlement du cas est en défaveur du BIT.

En complément des sources ci-dessus, et afin de définir une base de référence pour éventuellement

mesurer les progrès, il conviendrait d’envisager une enquête de satisfaction approfondie, réalisée de

préférence par un consultant externe, afin de fournir au BIT des informations cruciales. Lorsque l'on

considère les coûts d'une telle enquête en les comparant au coût des conflits non déclarés qui

risquent de conduire à des congés maladie de longue durée, etc., il est préférable de garder à l'esprit

la possibilité de réduire les coûts par une anticipation, une meilleure prévention et des pratiques de

gestion plus souples. Rétrospectivement, l'investissement nécessaire apparaîtra probablement

plutôt modeste.

Coopération technique

Des questions difficiles qui se posent dans les équipes de projets de coopération technique ont été

détaillées dans le rapport de l'année précédente ; avant la fin de l'année 2012, des informations et

des témoignages27 supplémentaires sont venus confirmer et renforcer ces conclusions, d'où

l'importance de revenir sur ces questions cette année. En s'attachant à distinguer les causes

systémiques possibles, on peut rappeler ici que les projets de coopération technique sont souvent

très décentralisés, isolés et ne conservent parfois avec le « centre »28 qu'une ligne de

communication fragile. De ce fait, une structure peut souffrir de l'isolement et d'un manque de

26 http://www.ilo.org/public/french/tribunal/ 27 Ceci concerne notamment les demandes émanant de directeurs de pays ou des agences de coopération technique qui recherchent un soutien pour faire face à des problèmes de gestion aggravés par l'isolement/l'éloignement des équipes de coopération technique 28 Il s'agit du bureau de pays, du bureau régional ou du siège selon le cas

http://www.ilo.org/public/french/tribunal/

7

soutien29 ou de l'absence d'une relation hiérarchique et d'un leadership clairs30. Le Médiateur

soutient fermement l'initiative d'un processus de révision sur l'agenda de Réforme de la nouvelle

administration du BIT.

Mobilité

Ce thème était également abordé dans le rapport de l'année précédente. Le Médiateur encourage le

BIT à mieux valoriser et encourager la mobilité. En effet, pour une organisation internationale, qui

gère des bureaux dans plus de 60 pays, la mobilité géographique est essentielle, mais elle n'est pas

la seule. La mobilité latérale et la mobilité interinstitutionnelle font également partie du débat. La

mobilité offre au BIT un instrument efficace venant à l’appui d’un renforcement des capacités et de

pratiques plus sûres dans les structures décentralisées. La mobilité est à l'agenda de l'équipe de

coordination de la réforme, et le Médiateur soutient les efforts visant à rendre le BIT plus

dynamique à cet égard.

Interactions entre terrain et siège

2012 a été une année de voyage intensive pour le Médiateur. Le changement radical dans les

données statistiques31 montre que les membres du personnel sur le terrain ont un accès inférieur ou

réduit32 à la prévention des conflits et aux instruments de résolution. Ils ont aussi une connaissance

insuffisante de ces systèmes en place : le simple fait de diffuser des informations lors des visites sur

le terrain est souvent considéré comme un apport important, mais qui demeure trop rare. Le Bureau

du Médiateur s'efforce par tous les moyens de faciliter l'accès et d'assurer le meilleur niveau

possible d'information.

29 Avec des agences de coopération technique et du personnel systématiquement débordés par la charge de travail, le manque d’orientations, de soutien logistique et d'autres ressources. 30 Les risques fréquents dans de telles situations sont : le non-respect des procédures, une gestion autoritaire et des abus, du népotisme et un faible niveau de responsabilisation. 31 Le nombre de membres du personnel de terrain demandant à accéder aux services du Médiateur a atteint des proportions jamais enregistrées dans le passé selon les rapports annuels disponibles depuis 2002 ; voir le Tableau 1 au chapitre 4 sur les statistiques pour plus de détails 32 Il s'agit en tout cas d'une perception forte qui concourt finalement à rendre cet obstacle réel

0%

10

%

20

%

30

%

40

%

50

%

60

%

70

%

80

%

90

%

10

0%

Il a été pertinent etréaliste

Il m'a donné desperspectives

nouvelles et utiles

Je me sentais mieuxinformé(e) et donc

plus en sécurité

La façon dont j'ai étéorienté(e) vers

d'autres services a

été utile

L'autre partie arépondu positivement

à l'offre de

conciliation duMédiateur

J'ai gagné en clartésur ma propresituation, les

règlements et la loi

Je me suis senti enmesure de (re)nouer

moi-même un

dialogue avec l'autrepartie

QU

E P

EN

SE

Z-V

OU

S D

E C

ES

AF

FIR

MA

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Plu

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ut à

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cord

8

Chapitre 2 : Autres activités et contacts

Réseau de conciliateurs

Le Bureau du Médiateur assure de manière indépendante la formation des conciliateurs. L'année 2012 a été axée sur le renouvellement et la formation du réseau sur le terrain, et les trois plus grandes régions ont été traitées au cours de cette période.

La formation consiste en un atelier de trois jours. Notre rapport précédent a donné le détail du programme d'un atelier et de ses objectifs, et les lecteurs intéressés peuvent s'y reporter à nouveau33. Le Bureau du Médiateur mène cette formation en collaboration avec un formateur spécialisé.

Le tableau ci-dessous, qui avait déjà été publié dans le rapport de l'année précédente, est fourni à nouveau ; il indique le nombre de personnes formées dans chaque région. Une liste nominative des conciliateurs formés se trouve sur la page intranet du Bureau du Médiateur34. Des conciliateurs du siège et de la région Europe seront sélectionnés et formés conjointement en 2013.

Lieu Dates Nombre de conciliateurs

Bureau régional de Lima 6-8.02.2012 12 Hôtel Imperial Chiang Mai 2-4.05.2012 15

Bureau du BIT à Pretoria 4-7.09.2012 12 Tableau 1

En 2012, les conciliateurs ont enregistré 46 visiteurs. Certains cas ont été ensuite transmis au

Médiateur. Dans la plupart des cas, les conciliateurs ont discuté de mesures de prévention et ont fait

en sorte que les visiteurs comprennent les options qui leur étaient offertes. Il n'y a aucune obligation

pour les conciliateurs de rendre des comptes au Bureau du Médiateur, les chiffres ne sont

qu'indicatifs. Aucun des conciliateurs n'était en activité en 2012, certains d'entre eux ne sont entrés

en activité qu'en septembre, lorsque la dernière session de formation régionale s'est achevée.

Les conciliateurs font remonter des informations sur « Les relations avec les pairs et collègues » dans

de manière assez fréquente, soit à peu près dans 50 % des cas35.

Le reste des cas se répartit de manière égale entre les catégories « traditionnelles »36 qui obtiennent

un score élevé dans le chapitre 4 du présent rapport : Rapports d'évaluation, Administration et

services, Cadre juridique, réglementaire, financier et de conformité, Valeurs, éthique et normes et

porte marginalement sur les catégories : Environnement physique, de santé et de bien-être, Emploi et

carrière, Rémunération et avantages. La répartition des catégories semble être plutôt en accord avec

les tendances observées par ailleurs par le Médiateur.

Dans quelques cas, il est rapporté qu'un conciliateur a été entraîné dans le conflit alors qu'il faisait

une tentative de médiation active entre les parties. Le rôle de conciliateur ne permet pas, en

général, de garantir une indépendance suffisante pour le faire. Les difficultés rencontrées dans ces

33 Voir le lien suivant pour le mandat d'un conciliateur et le programme d'un atelier de formation standard : http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report4.pdf 34

Voir le lien suivant pour la liste des conciliateurs actuels : http://www.ilo.org/public/english/mediate/informal/facilitator.htm 35 Annexe IV 36 Voir la note 28

http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report4.pdfhttp://www.ilo.org/public/english/mediate/informal/facilitator.htm

9

situations montrent que les conciliateurs doivent s'abstenir de proposer un engagement direct dans

la résolution des conflits, comme le suggère la formation révisée assurée en 2012.

Réseaux interne et externe du Bureau du Médiateur

Le diagramme ci-dessous permet de visualiser d'un seul coup d'œil les contacts/interlocuteurs avec

lesquels le Médiateur est susceptible d'interagir dans le cadre de ses activités (à noter que la place

centrale du Bureau du Médiateur n'a pas de signification particulière, elle n'est là que dans un souci

de simplification). Veuillez noter que Turin ne figurait pas dans la version du diagramme de l'année

précédente ; en 2012, un accord a été officialisé par le Comité de négociation paritaire (CNP) pour

signifier que le Bureau du Médiateur aurait à couvrir le CIF de Turin.

Visites sur le terrain

Le Médiateur cherche à entretenir un lien aussi proche et actif que possible avec le terrain, de manière à assurer un accès équitable aux services à tout le personnel, qu'il soit au siège ou sur le terrain. Les voyages permettent également la diffusion et la promotion de la résolution informelle et

Figure 1

10

de la prévention des conflits. Il contribue à une meilleure connaissance et une meilleure compréhension de tous les instruments/politiques/procédures que le BIT a déployés pour l'administration de la justice interne.

Lors de ses visites sur le terrain, le Médiateur est à la disposition des membres du personnel qui demandent à avoir un entretien individuel et confidentiel. Une séance est organisée avec tout le personnel du bureau visité. Cette séance peut aller d'une brève rencontre d'une heure jusqu’à une demi-journée interactive (ou plus sur demande). Le Médiateur s’entretient avec la direction du bureau ainsi qu'avec les représentants du syndicat. En 2012, profitant des ateliers régionaux de formation pour les animateurs, le Médiateur a visité treize bureaux de pays et a rencontré à ces occasions, que ce soit individuellement ou collectivement, entre 250 et 300 collaborateurs. Pour des raisons de confidentialité, les bureaux visités ne sont pas cités dans ce rapport. Certains bureaux de pays ont reçu plus d'une visite.

Relations extérieures

Le tableau ci-dessous donne une vue d'ensemble des activités de contacts et d'échanges

professionnels en 2012. Les échanges avec des homologues à l'extérieur et avec des associations

professionnelles sont essentiels dans un secteur d'activité en constante évolution et aussi parce que

les règles imposent une pratique solitaire dans cette fonction (pour des raisons de confidentialité) :

le cadre de réflexion offert par les collègues est un outil important pour la vérification et la

validation de sa propre pratique et sa professionnalisation.

Lieu Date Qui ? Quoi ?

Santiago du Chili Février 2012 UNARIO37 conférence mondiale Bureau régional de l'Ombudsman des Nations Unies

Paris Mars 2012 UNARIO Section Europe, conférence annuelle

Bangkok Avril 2012 Bureau régional de l'Ombudsman des Nations Unies, visite au cours d'une mission en Asie

Genève Permanente, mensuelle CICR38 Bureau de l'Ombudsman Bureau de l'Ombudsman des Nations Unies Bureau de l'Ombudsman de l'OMS UIT39 Médiateur CERN40 Bureau de l'Ombudsman OMPI41 Bureau de l'Ombudsman Bureau de l'Ombudsman de

37 Voir glossaire 38 Voir glossaire 39 Voir glossaire 40 Voir glossaire 41 Voir glossaire

11

l'OMPI Bureau de l'Ombudsman de l'UNHCR

Tableau 2

12

Chapitre 3 : Évaluation des services par les visiteurs et les

participants aux séances animées par le Médiateur En 2012, le Bureau du Médiateur a élaboré un questionnaire en ligne destiné à être envoyé à tous

les fonctionnaires ayant eu une interaction avec le Médiateur, à savoir les visiteurs (les personnes

ayant demandé une réunion en tête-à-tête) ainsi que les membres du personnel ayant participé à

une séance de formation ou d'information animée par le Médiateur42.

Les données recueillies fournissent au Médiateur des informations utiles sur des améliorations qui

pourraient être apportées à ses pratiques ; elles font également apparaître les tendances

essentielles au niveau des utilisateurs des services, et certaines d'entre elles apportent des

informations fondamentales au BIT pour une meilleure prévention des conflits au travail.

Pour l'année 2012, 140 participants à l’étude ont répondu de manière anonyme au questionnaire43

qui était hébergé sur une base de données Survey Monkey.

À quand remonte l’existence des problèmes soumis au Médiateur ?

Il a été demandé aux participants à l’étude venus en tant que visiteurs pour la prévention d'un

conflit ou des conseils de résolution d'indiquer à combien de temps il était possible de faire

remonter la situation problématique.

Étant donné que les approches informelles de résolution des conflits donnent les meilleurs résultats

lorsqu'elles sont « plus proches de la source », il s'agit d'un indicateur pertinent quand on examine

les taux de réussite ; voir Impact et résolution des cas dans le prochain chapitre. C'est aussi une

indication sur nos habitudes culturelles et la façon dont nos systèmes en matière d'administration

interne de la justice sont socialisés. Le diagramme ci-dessous (fig. 2) montre que 64 % des cas portés

devant le Médiateur se trouvent dans la « zone de danger » (zones bleu foncé, brun clair et vert dans

le diagramme en camembert), tandis que 36 % seulement semblent traités au cours de la « phase

verte » plus propice.

Diverses raisons

expliquent ces longs

délais avant qu'une

question soit portée

devant le Médiateur :

évitement,

autocensure ou

tentatives réprimées,

méconnaissance des

procédures et des

instruments à leur

disposition, accès

limité à ces

instruments, manque

de confiance dans la

protection fournie par

42 Hors ateliers de formation pour les conciliateurs, ceux-ci étant évalués séparément 43 Des détails supplémentaires sur le questionnaire et les statistiques sont disponibles sur demande en contactant le Médiateur

27.5%

15.7%

20.6%

20.4%

15.8%

Pendant combien de temps avez-vous été confronté(e) au problème dont

vous avez parlé avec le Médiateur avant de le consulter ?

Des années !

Un an

Plusieurs mois

Quelques semaines

Cela vient de se produire

Figure 2

13

le système en cas de représailles, etc. Quelles que soient les causes, le Médiateur estime qu'il est

dans l'intérêt du BIT et des membres de son personnel d'aller dans le sens d'une réponse plus

ouverte et plus précoce aux problèmes dans le cadre du travail.

Comment les services du Médiateur sont-ils perçus ?

La figure ci-dessous (Fig.3) donne une appréciation positive (couleurs vert foncé et vert pâle dans les

colonnes) de la manière dont le Médiateur exerce ses activités : en d'autres termes, quelle est la

fiabilité de ses

normes de

pratique44 ?

Sans surprise,

le taux

d'incertitude le

plus élevé

concerne le

commentaire

des répondants

sur la façon

dont ils

ressentent

l'indépendance

du Médiateur.

La crainte que

le Médiateur

soit peut-être

obligé de

rendre compte des questions délicates en haut lieu peuvent expliquer en partie la résistance

manifestée par certains membres du personnel à l'égard d'une résolution informelle. En examinant

le détail des réponses, il est apparu que certains des participants à l’étude faisaient une confusion

entre le Médiateur et le conciliateur accessible dans leur bureau de pays. Indéniablement, un

conciliateur, un membre du personnel qui a un statut équivalent dans un bureau, ne bénéficie pas

du niveau d'indépendance que le Médiateur peut offrir à ses visiteurs comme garantie d'une

procédure régulière.

44 Voir le Code de conduite et les normes de pratique de l'IOA dans les Annexes II et III

Figure 3

14

Ce diagramme (Fig. 4) montre l'appréciation globale des services par les utilisateurs. Il est

intéressant de

noter que, même

si le résultat

(l'impact) de

l'interaction avec

le Bureau du

Médiateur ne

pouvait pas être

considéré comme

un succès45,

aucune des

personnes

interrogées n'a

pensé que la

démarche avait

été inutile ou

avait pu nuire à la

situation. Cela donne une indication de l'appréciation donnée à tous les aspects « intangibles » de la

résolution informelle : inclusivité, meilleure information, espace sécurisé pour le dialogue,

satisfaction d'être entendu et meilleure compréhension des systèmes de justice en vigueur. Cela

révèle aussi un désir de pratiques ouvertes et collaboratives en matière de communication et

d'interaction46. Ces constats vont largement dans le sens du rapport de l'année précédente en

mettant l'accent sur l'importance d'une prévention plus dynamique et la promotion énergique d'une

résolution informelle chaque fois que possible47, par opposition à la pratique générale qui prévalait

auparavant.

45 Voir le diagramme suivant ci-dessous ainsi que la section Impact et résolution dans le prochain chapitre sur les statistiques 46 Ce ne sont pas seulement les relations avec un supérieur hiérarchique qui sont concernées mais aussi celles avec les pairs et collègues. 47 Le Médiateur, les conciliateurs, mais pas seulement : d'autres canaux informels peuvent être à portée de main.

Figure 4

15

Perception de l'impact des activités du Médiateur

Le diagramme ci-dessous (Fig. 7) montre la manière dont les utilisateurs perçoivent leur interaction

avec les impacts du Bureau du Médiateur sur leur propre situation. Il s'agit d'une question distincte

de la résolution du cas lui-même. Nous visons ici à réduire les éléments conflictuels et « toxiques »

qui nuisent à une relation, et à faire émerger une volonté commune de chercher à aller de l'avant ; la

résolution en elle-même ne peut venir que plus tard, comme conséquence de cette volonté.

Ce diagramme est particulièrement révélateur dans la mesure où il révèle un écart entre le niveau

élevé de confiance dans les normes de pratique et la fiabilité du Bureau du Médiateur (voir les

figures précédentes) et la volonté effective des parties de s'engager à une résolution informelle : les

deux barres dans lesquelles la zone verte est inférieure à la moyenne sont celles qui correspondent à

un engagement proactif dans le dialogue avec l'autre partie48 (première et troisième barre à partir

du bas), ce qui donne d'ailleurs une information qui rend perplexe : le choix retenu consiste souvent

à rejeter l'offre de discuter des questions de façon informelle. Pourtant, la Convention collective de

2004 sur la prévention et la résolution des conflits « encourage » les fonctionnaires à résoudre les

problèmes de façon informelle ; la pratique montre malheureusement que ceci est trop souvent

considéré comme une méthode inappropriée ou inutile de résolution des litiges. Cela explique aussi

le décalage entre les retours positifs sur les normes de pratique et la résolution effective des cas.

Pour rappel, environ 43 % seulement des cas soumis au Médiateur sont recensés comme résolus49.

Le Médiateur invite le BIT et chacun des membres du personnel à développer l'ambition de voir

cette tendance particulière changer : faire de l'habitude du retrait une exception et de la résolution

par la conciliation la règle. Le Bureau du Médiateur est là pour apporter des conseils, un soutien et

de l'énergie pour ces efforts ; il faut faire appel à lui !

48 Sans tenir compte de l'indicateur sur les renvois à un autre service et l'utilité qu'ils ont pu avoir. 49 Voir la Figure 3 au Chapitre 4, section Impact et résolution

16

Chapitre 4 : Statistiques

4.1 Présentation générale

Données démographiques

Le tableau ci-dessous (Tableau 3) donne un aperçu global de la répartition démographique des visiteurs. Ces chiffres couvrent la période du 01.01.2012 au 31.12.2012. Les 3 premières catégories, sur fond rose dans le tableau, font l’objet d’un examen détaillé en seconde partie de ce chapitre.

Tableau 3

Vue d'ensemble des données démographiques

Pourcentage

de cas par

catégorie

Catégories

d'enregistrement

(typologie IOA)

Nombre

de cas

M F D P4-P5 P1-P3 G NO Terrain Siège

32% Rapports d'évaluation 37 12 25 6 16 7 4 4 15 22

22%Organisation, leadership

et gestion26 14 12 4 10 5 2 5 24 2

15%Administration et

services18 6 12 2 2 2 8 4 17 1

9%Rapports avec les pairs

et collègues11 3 8 0 2 2 4 3 6 5

9%Valeurs éthiques et

normes10 5 5 3 2 2 1 2 9 1

8%Cas juridiques,

réglementaires,

financiers

9 6 3 2 2 2 2 1 6 3

5% Emploi et carrière 6 3 3 1 2 3 4 2

0%Rémunération et

avantages0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0%Environnement

physique, de santé et de

bien-être

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Toutes catégories 117 49 68 17 34 21 23 22 81 36

100% Total 117

Nombre de

cas par sexe

Nombre de cas

par lieu

117 117

Nombre de cas par échelle de

classe

117

17

Répartition des cas par sexe et échelle de classe

COMMENTAIRES : Les chiffres du Tableau 1 font apparaître que les femmes font un usage plus fréquent des services du Bureau du Médiateur ; une légère réduction de l'écart entre les deux groupes peut être notée mais, en terme de pourcentage, les proportions restent de l'ordre de 40 % de visiteurs de sexe masculin pour 60 % de visiteurs féminins, soit des chiffres comparables à 2011. On peut noter que ces chiffres ne correspondent pas à la démographie globale de l'organisation (au 31.12.2011, le personnel féminin du BIT représentait 54,1 %50 des effectifs). La question de savoir pourquoi les femmes semblent être confrontées à des problèmes au travail plus souvent que leurs collègues masculins et/ou pourquoi elles peuvent être plus ouvertes à des approches de résolution informelle mérite d'être dûment prise en considération.

Quant à la distribution dans toutes les catégories d’échelle de classe, la différence la plus notable avec les chiffres de l'année précédente est la progression du nombre de fonctionnaires de catégorie NO (National Officer) ayant signalé un problème au Médiateur. Le taux a presque doublé pour cette catégorie (de 10 à 19 %), ce qui peut s'expliquer par une présence plus importante du Médiateur dans les bureaux extérieurs, une tendance qui va dans le sens des observations faites dans le rapport de 201151 sur les connaissances insuffisantes et l'accès limité aux dispositifs institutionnels de résolution des conflits des membres du personnel affectés dans les bureaux de pays ainsi que des équipes d’appui technique au travail décent (DWT).

Répartition des cas siège - terrain

COMMENTAIRES : La proportion en 2012 (69 % pour le terrain contre 31 % pour le siège) n'est rien de moins que l'image inversée des chiffres de 2011 (67 % pour le siège contre 33 % pour le terrain) ; cette évolution n'est rien d'autre qu'une conséquence directe d'un meilleur accès au Médiateur lorsqu'il se rend dans les bureaux de pays. Afin d'assurer l'équité dans l'accès à ses services, le Bureau du Médiateur maintiendra les efforts pour offrir ses services aussi largement que possible. Il convient de noter que les chiffres du Tableau 1 rendent compte des activités réalisées directement par le Médiateur et ne comprennent pas les cas signalés par les conciliateurs ; une section consacrée à leurs activités apparaît plus loin dans ce rapport52.

Répartition en fonction des catégories d'enregistrement des cas de l'IOA

COMMENTAIRES : Les chiffres du Tableau 1 indiquent également la proportion globale des cas selon les neuf catégories de l'IOA53.

Comme en 2011, les deux catégories les plus représentées sont les Rapports d'évaluation et Organisation, leadership et gestion54. En troisième position, et c'est un changement par rapport à l'année précédente, figurent les cas classés dans la catégorie Administration et services, alors qu'aucun n'avait été signalé en 2011. Ces trois catégories sont analysées plus en détail dans la deuxième partie de ce chapitre.

L'absence de cas au niveau Environnement physique, de santé et de bien-être, qui auparavant correspondaient à 5 % du total des cas, représente un autre changement notable par rapport à 2011. Cela ne devrait pas constituer une surprise, si l’on se rappelle qu’en 2011, tous les cas avaient été recueillis lors d'une visite à Abuja, effectuée quelques semaines seulement après l'attentat à la

50 GB.313/PFA/INF/4 51 Le précédent rapport d'activité peut être consulté à l'adresse suivante : http://www.ilo.org/public/english/mediate/office/report.htm 52 Voir au Chapitre 2, la section sur Le réseau des conciliateurs 53 Voir glossaire 54 Voir Annexe IV

http://www.ilo.org/public/english/mediate/office/report.htm

18

bombe contre le bâtiment des Nations Unies. Les discussions avec les membres du personnel avaient révélé, ce qui est bien compréhensible, des préoccupations en matière de sécurité et de santé. Dans des circonstances normales, les membres du personnel ne consultent pas le Médiateur pour signaler des problèmes de ce genre, et ce n'est en tout cas pas la raison principale de leur visite. Cependant, les visiteurs font régulièrement mention d'aspects liés à la santé et au stress comme un effet collatéral des questions qu'ils souhaitent signaler au Médiateur.

Autre changement notable en 2012 : la catégorie d'enregistrement Cadre juridique, réglementaire, financier et de conformité descend de la troisième position en 2011 à la sixième en 2012. À première vue, cela peut sembler une information rassurante. Cependant, en termes de pourcentage, la baisse est modeste (de 10 à 8 %) et, compte tenu de la gravité des questions énumérées dans cette catégorie55, même une seule allégation dans ce domaine devrait constituer un sujet de préoccupation pour l'organisation. Le Médiateur reconnaît que les enquêtes sont dûment menées à partir du moment où de telles allégations sont officiellement signalées. Pourtant, il est inquiétant de constater que a) les membres du personnel ne semblent pas suffisamment informés des instruments à leur disposition56 et b) les mécanismes existants peuvent être considérés comme peu fiables ou inefficaces. Il est également préoccupant de voir que la politique de protection des lanceurs d’alerte a suscité de nombreux commentaires évoquant des craintes que la confidentialité ne soit pas préservée, et qu'aucune protection efficace ne soit assurée à un lanceur d’alerte contre d’éventuelles représailles dans le cas où son nom sortirait lors d'une enquête.

Ancienneté professionnelle

Tableau 4 : Ancienneté professionnelle moyenne des membres du personnel qui ont fait appel aux services du Médiateur

COMMENTAIRES : Le Tableau 2 montre la prévalence de l'ancienneté professionnelle au BIT, en pourcentage, des visiteurs reçus par le Médiateur en fonction de leur grade (répartis en 4 groupes + une catégorie globale). La rangée grise en haut indique la durée moyenne d'ancienneté professionnelle, en nombre d’années, pour chaque groupe.

Cet indicateur avait été pris en compte pour la première fois l'année précédente ; au fil du temps, il peut renseigner utilement sur la nature et les motifs des problèmes, et sur la motivation de ceux qui signalent ces questions. À ce stade, ces chiffres restent indicatifs.

55 Activités criminelles, gaspillage et abus de fonds, représailles, harcèlement sexuel et moral 56 Procédure de résolution des litiges, Bureau du Médiateur, politique de protection des lanceurs d’alerte, Bureau de la déontologie

Moyenne (en années) 10.82 10.8 9.5 11.3 12.8

Échelle de classe Toutes D P4-P5 P1-P3 G-NO

1-2 années 17% 27% 40% 20% 13%

3-5 années 12% 9% 37% 36% 18%

6-9 années 21% 6% 53% 6% 35%

10-19 années 38% 15% 38% 15% 32%

20 années et plus 12% 0% 0% 13% 87%

19

Impact et résolution des cas

En 2012, le Bureau du Médiateur a élaboré un questionnaire en ligne destiné à être envoyé à chacun

des visiteurs ainsi qu'aux membres du personnel dans les bureaux/services/unités ayant participé à

une séance (information et prévention, tables rondes, formation) animée par le Médiateur. Le

questionnaire demande aux participants à l’étude de sélectionner le type d'interaction qu'ils ont eue

avec le Bureau du Médiateur. Cela apporte à nos rapports une nouvelle dimension en lien avec

l'impact des activités du Médiateur sur la prévention et la résolution, tel qu'il est perçu par le

personnel. Les Tableaux 3 et 4 ci-dessous donnent les chiffres recueillis dans le cadre des cas

réellement signalés au Médiateur par les visiteurs. Pour plus de détails sur la démographie et les

profils des participants à l’étude, ainsi que sur les questions liées aux activités de prévention et de

sensibilisation, revoir le Chapitre 3.

Tableau 5 : Taux de résolution suite à l'intervention du Bureau du Médiateur

GLOSSAIRE DU TABLEAU 3 : Par le terme résolu, nous entendons que l'affaire est close, à savoir que les deux parties sont parvenues à un accord satisfaisant et peuvent aller de l'avant. Dans une certaine mesure, l'appréciation de ce à quoi correspond une « résolution complète » est de nature subjective57. Une situation pour laquelle le statut mentionné est amélioré indique que les deux parties ont convenu d'un modus vivendi avec une acceptation mutuelle, qu'une trêve est déclarée. À long terme, cette situation ouvre la voie à la restauration progressive d'une confiance mutuelle et, je l'espère, permettra d'atteindre un stade ultérieur correspondant au statut « résolu ». Le terme statu quo indique que la situation reste inchangée, chaque partie restant fermement sur sa position, même si les affrontements se raréfient pendant un certain temps en raison de l'interaction avec le Bureau du Médiateur. Cela crée souvent un sentiment trompeur de stabilité et de calme. Une Procédure formelle fait référence aux cas dans lesquels un visiteur conclut que seule une action formelle peut résoudre sa situation. Un Échec se rapporte à une situation dans laquelle la voie de la conciliation est catégoriquement rejetée par les protagonistes ou à des cas dans lesquels la médiation aurait aggravé les tensions58. Dans la dernière colonne du Tableau 3, le terme aiguillage, donne une indication sur les cas dans lesquels une autre entité ou personne pourrait contribuer à la résolution, sous réserve bien évidemment de l'autorisation du visiteur. Les aiguillages sont orientés

57 Dans le cas où un visiteur se plaint de relations difficiles avec un autre membre du personnel en raison de tensions autour d'un reclassement de poste par exemple, il risque de ne pas déclarer que le résultat est un succès si le reclassement n'a pas été obtenu ; cependant, du point de vue de la médiation, si le dialogue précédemment interrompu a pu être rétabli, il sera indiqué comme Résolu ou Amélioré en fonction des retours reçus. 58 Une approche de type « Ne pas nuire » (« Do no Harm ») est la norme. Il est exceptionnel qu'une situation soit aggravée par la médiation.

Catégories IOARésolus : 36

cas

Améliorés : 13

cas

Statu quo : 14

cas

Procédure

formelle : 4

cas

Orientation : 13

cas

Échec : 4

cas

Rapports évaluatifs 44% 23% 29% 50% 23% 75%

Organisation, leadership et gestion 14% 62% 15

Cas juridiques, réglementaires, financiers et de conformité 6% 7% 25% 8% 25%

Rapports avec ses pairs et collègues 6% 29%

Environnement physique, de santé et de bien-être

Emploi et carrière 6% 7% 25% 15%

Valeurs éthiques et normes 8% 8% 15%

Rémunération et avantages

Administration et services 14% 8% 29 23% -

Taux de résolution moyen 43% 15% 17% 5% 15% 5%

Données basées sur les résultats connus ou l'état de la procédure dans 84 cas

Taux de résolution

Les données n'ont qu'une valeur indicative dans la mesure où les visiteurs n'ont aucune obligation de rendre compte du résultat au Médiateur.

20

la plupart du temps vers la DRH, les services de santé, le Bureau d'aide sociale, le Syndicat du personnel, le secrétariat du CCPR ou les conciliateurs. Parfois, le Médiateur a aiguillé les visiteurs vers une entité externe (professionnel de la santé, médiation externe, etc.)

COMMENTAIRES : Les données des Tableaux 3 et 4 n'ont qu'une valeur indicative dans la mesure où les visiteurs n'ont aucune obligation de renvoyer leur avis au Médiateur. L'évolution la plus notable en 2012 tient au fait que les cas « résolus » ont augmenté par rapport à l'année précédente (38 % en 2011 contre 43 % cette année) tandis que les chiffres dans les autres catégories ont légèrement baissé. Pour ce qui est des décisions concernant une Procédure formelle, la réduction est importante (de 28 % en 2011 à 5 % cette année).

Le Tableau 4 montre comment les visiteurs ont perçu le Bureau du Médiateur, ses normes de pratique et l'appréciation des services fournis. Il existe un décalage entre le niveau de satisfaction et de confiance déclaré par les utilisateurs dans le Tableau 4 et le nombre de cas Résolus ou Améliorés rapportés par le Médiateur dans le Tableau 3. Près de 70 % des utilisateurs ont trouvé l'interaction pertinente et utile et les normes de pratique fiables. Pourtant, selon la collecte de données réalisée par le Médiateur lui-même, les cas Résolus et Améliorés ne représentent que 58 % de l'ensemble des résultats. Pourquoi alors un tel décalage ?

Le décalage révèle que la résolution informelle des conflits est trop souvent considérée comme une solution de dernier recours, parfois même perçue comme dangereuse ou tout simplement futile. Le Médiateur est frappé par l'apparente préférence pour les litiges qui semble prévaloir dans la culture et l'état d'esprit de l'organisation. Pourtant, la convention collective de 2004 sur la prévention et la résolution des conflits stipule que le règlement informel est la première solution à utiliser et que tous les efforts raisonnables doivent être faits avant d'emprunter d'autres voies. Il convient donc de lui donner une plus grande visibilité, à travers le Cadre de responsabilisation par exemple, et d'autres incitations qui amènent les fonctionnaires à chercher une résolution informelle plutôt que d'éviter le conflit et/ou de rechercher une résolution formelle.

Tableau 6 : Les normes de pratique et les services apportés par le Bureau du Médiateur évalués par ses utilisateurs

Quality of ServicesFully

Agree

Tend to

agreeTend to disagree

Entirely

disagreeDon't know

Mediator explained his role in a clear and useful way 54% 27% 3% 8% 8%

Mediator made me feel at ease during the meeting 53% 26% 4% 9% 8%

Mediator Respected the confidentiality 57% 15% 1% 9% 19%

Mediator maintained an impatial and neutral attitude 56% 13% 6% 10% 15%

Mediator demonstrated his independence to the parties 42% 18% 8% 10% 21%

After, I felt better prepared to face the situation 20% 34% 15% 7% 24%

Mediator's advice is relevant and realistic 33% 35% 3% 7% 23%

Interaction with the Mediator was useful (overal evaluation) 45% 24% 6% 9% 17%

-

Impact and perception of the Mediator's services

Source: Mediator's office evaluation by users via onl ine anonymous questionnaire*

*140 respondant who have either solicited the Mediator directly due to a conflict or who have participated to a session

69% 14%

21

4.2 Analyse des trois catégories principales et de leurs sous-catégories Cette partie propose une analyse approfondie des trois catégories de questions les plus fréquentes59, Rapports d'évaluation, Organisation, leadership et gestion et Services et administration, et des sous-catégories qui leur sont spécifiques60.

Rapports d'évaluation (37 cas, soit 32 % du total en 2012)

Le terme évaluation, au sens de la typologie IOA, indique qu’il existe un rapport hiérarchique entre les protagonistes. Le plaignant peut toutefois aussi bien être le supérieur hiérarchique que la personne subordonnée61.

Comme en 2011, cette catégorie regroupe cette année le plus grand nombre de cas, le pourcentage global étant un peu plus faible que l'année précédente (32 % en 2012, 36 % en 2011). La répartition entre les sous-catégories (voir Figure 1) est également dans la lignée des données de l'année précédente : Respect et traitement, Esprit d'équipe et moral et Communication constituent les trois dimensions les plus importantes.

Même si cela peut sembler naturel que les relations superviseur-supervisé fassent l'objet de tensions, le fait qu'elles constituent un tiers des cas ne peut être négligé. Il a été rappelé que la responsabilité du problème pouvait incomber à l'une ou l'autre des parties mais il convient aussi de dire que, dans la majorité des cas, le demandeur était le supervisé ; même sans abus d'autorité qualifié ou menaces de représailles, il n'est pas rare que le rapport de force entre les protagonistes empêche le dialogue et la résolution informelle plutôt qu'il ne les permette. Cela va à l'encontre de la nécessité d'une résolution la plus précoce possible ou bien cela entraîne le risque que les problèmes « évoluent » et dégénèrent vers des tensions exacerbées, du harcèlement, des litiges officiels ou même un jugement par le Tribunal administratif de l'OIT (TAOIT), tout cela étant infiniment plus coûteux qu'une

59 Voir les tableaux 1 à 3 ci-dessus 60 Le détail des catégories IOA est indiqué en Annexe IV 61 Les cas relevant d'une utilisation abusive de l'autorité hiérarchique appartiennent à la catégorie Organisation, leadership et gestion, et sont traités dans la section suivante. Les cas de harcèlement et de représailles sont traités sous les commentaires faits concernant les aspects Cadre juridique, réglementaire, financier et de conformité comme indiqué dans le Tableau 1

33 %

16 %14 %

8 %

8 %

8 %5 %

8 %

Relations d'évaluation : sous-catégories en % (arrondi) sur un total de 37 cas

Respect/Traitement

Esprit d'équipe et Moral

Communication

Réputation

Évaluation des performanceset classement

Différends interpersonnels

Gestions des performances etFeedback

Autres

Figure 5 : Rapports évaluatifs

22

résolution rapide62. Le CCPR a également mis en avant le même problème dans son rapport annuel 2012 et a établi un lien avec la nécessité de renforcer les capacités managériales ; le Médiateur estime également que cela ferait baisser la proportion de cas de la catégorie Relation d'évaluation. Une autre recommandation porte sur la nécessité de mettre l'accent plus fortement sur la responsabilité que doit assumer chaque fonctionnaire de faire preuve de diligence dans la recherche d'une résolution informelle.

Organisation, leadership et gestion (26 cas, soit 22 % du total en 2012)

Cette catégorie est arrivée au deuxième rang en 2012, tout comme en 2011 ; pourtant, elle a diminué en nombre et en pourcentage (22 % au lieu de 33 % l'année précédente).

Toutefois, les sous-catégories montrent que les cas signalés concernant l'Abus d'autorité ou de

pouvoir hiérarchique ont une fréquence plus élevée que l'année précédente (de 33 à 38 %), et que

les cas se rapportant aux

pratiques de Leadership et

management ont

également augmenté ; la

progression est ici

significative (de 5 à 12 %).

Les membres du personnel

qui ont commenté ces

situations ont indiqué que

ce qu'ils trouvaient le plus

choquant était le fait que,

même lorsque ces

pratiques existaient de

longue date et étaient

connues de tous, peu ou

aucune mesure n’était

prise. Les

structures/équipes trop

isolées et décentralisées

étaient considérées

comme plus exposées, en particulier les équipes de projet de coopération technique éloignées. Cela

confirme les résultats présentés dans le rapport de l'année précédente63.

Communication organisationnelle : un tel chiffre de 23 % ne doit pas être négligé ; c'est un domaine

qui souffre d'une carence. Il faut noter qu'au cours du second semestre de 2012, lorsque la vaste

consultation a été lancée par l'Équipe de transition, les litiges de ce genre ont diminué, ce qui

démontre qu'une communication et une consultation réelles intègrent et stabilisent les interactions

au sein des équipes.

62 Sans parler de l'atteinte à l'image du BIT. En 2011, un éminent professeur de droit français, D. Ruzié, a publié une analyse des affaires juridiques examinées par le Tribunal administratif de l'OIT. Il porte un jugement assez sévère sur la manière dont le BIT s'en est sorti, tant du point de vue du nombre de cas que de la teneur de ce que le TAOIT a eu à examiner. 63 Voir les statistiques 2011 du Médiateur sur http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report2.pdf

38 %

23 %

15 %

12 %

8 %

4 %

Organisation, leadership et gestion : sous-catégories en % (arrondi) sur un total de 26 cas

Abus de pouvoir/pouvoirhiérarchique

Communication au seinde l'organisation

Esprit d'équipe et Moral

Leadership et gestion

Gestion du changement

Culture d'entreprise

Figure 6: Organisation Leadership et Gestion

http://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report2.pdfhttp://www.ilo.org/public/french/mediate/download/2010-2012-report2.pdf

23

Services, administration (18 cas, soit 15 % du total en 2012)

L'émergence de cette catégorie dans les trois premiers rangs représente un changement : aucun cas

n'avait été signalé dans cette rubrique en 2011. Ce changement s'explique par deux raisons.

La première est de nature méthodologique : le Bureau du Médiateur n'intervient pas dans les

aspects réglementaires et administratifs des différends et il n'est donc généralement pas sollicité sur

ces questions. Cependant, avec le temps, il est devenu clair que si les visiteurs recherchaient son

aide pour normaliser des relations malmenées et rétablir un dialogue rompu, les origines des

tensions interpersonnelles trouvaient parfois leur origine dans un différend administratif ou lié à un

droit. Pour tenir compte de ce schéma, il est devenu évident que cette information devait faire

l'objet d'un suivi.

La deuxième raison de ce changement cette année tient à la démographie des visiteurs, c'est à dire à

leur répartition entre terrain et siège. Dans une année où 70 % des visiteurs sont venus du terrain, il

n'est pas surprenant de voir le chiffre de cette catégorie s'envoler puisqu'il s'agit d'une population

qui a le sentiment

d'un fossé entre le

terrain et le siège.

Par conséquent, les

services et

l'administration

sont vécus comme

des structures

lointaines, difficiles

d'accès et

insuffisamment

transparentes.

La figure 3 montre

plus précisément

que la sous-

catégorie

Réactivité/Rapidité d'exécution représente la plupart des plaintes, suivie par la Qualité des services64.

La proportion des notifications portant sur le Comportement du prestataire de services65 est moins

importante mais suffisante pour être remarquée. Le faible nombre de cas enregistrés ne reflète pas

tout à fait la portée réelle du problème. Les notifications individuelles directes au Médiateur sont

complétées par des observations fréquentes effectuées lors de sessions plénières66 ainsi que lors des

échanges informels qui caractérisent les visites de terrain.

Les questions évoquées le plus souvent ont été67 : de longs retards dans le remboursement des frais

médicaux ainsi que l'obligation d'être affilié à la Caisse d'assurance maladie de l'OIT (SHIF), dans des

64 Précision, rigueur, compétence 65 Réponses dédaigneuses ou brusques ; nonchalance excessive ou absence de réponse 66 Le Médiateur organise généralement une séance d'information et de discussion avec tout le personnel dans chaque bureau de pays auquel il rend visite. 67 En 2012, le Médiateur a rendu visite à 12 bureaux de pays en Amérique Latine et dans les Caraïbes, en Asie et en Afrique.

44 %

33 %

6 % 17 %

Services/Administration : sous-catégories en % (arrondi) sur un total de 18 cas

Réactivité/Rapiditéd'exécution

Qualité des services

Interprétation ouapplication des règles

Comportement du/desprestataire(s) de service

Figure 7: Services et Administration

24

lieux où l'affiliation à une assurance privée implantée localement assurerait une admission plus

rapide dans les hôpitaux en cas d'urgence.

Un autre thème récurrent est celui des questions soulevées par le niveau d'expertise des bureaux de

pays en matière de ressources humaines. Il existe ici un goulot d'étranglement du fait d'une fonction

RH réduite à des tâches administratives dans la plupart des bureaux de pays, ce qui conduit à

l'inefficacité de la prise de décision et du soutien stratégique dans ces bureaux. Les questions

doivent être transmises au bureau régional, d'où le risque d'un goulot d'étranglement. Les

fonctionnaires à la recherche d'éclaircissements sur une procédure ou un droit, ainsi que les cadres à

la recherche d'une aide ou d'un conseil sur la gestion ont manifesté leur mécontentement à l’égard

de la situation actuelle.

Conseils, débat et coaching (23 cas, soit 20 % du total pour 2012)

Il ne s'agit pas d'une catégorie classique de cas et elle ne figure donc pas sur les tableaux et

graphiques présentés dans ce chapitre. Mais le Bureau du Médiateur « répertorie » les demandes

des visiteurs faites dans une intention de prévention ou de recherche de conseils sur les bonnes

pratiques, ou qui visent à utiliser le Médiateur pour tester des idées/approches de gestion du

personnel face à une situation tendue.

Il est encourageant de voir que la proportion de ces visiteurs a doublé (de 10 % en 2011 à 20 % en

2012). Les membres du personnel qui font ces demandes proviennent principalement des catégories

de cadres ayant des responsabilités de gestion (plus de 70 % d'entre eux sont issus des catégories D,

P5 et un peu P4), ce qui est aussi un signe encourageant. Un objectif du BIT doit être de voir ces

chiffres continuer à croître dans les prochains rapports. Il ne fait aucun doute que cette évolution

serait corrélée à une diminution des interventions de dernière minute pour « éteindre l'incendie »68.

68 Il est généralement trop tard à ce stade pour apporter une résolution informelle ayant de bonnes chances de réussir. Le précédent rapport a accordé une place importante à cet état de fait.

25

Conclusion et remerciements À la mi-2012, le Médiateur pouvait sentir un vent nouveau d'espoir souffler sur le BIT, apportant

avec lui un regain de motivation à la plupart des membres du personnel. C'est une tâche difficile de

soutenir et entretenir une telle évolution dans une période de réduction des ressources. La pression

exercée en vue de faire de plus en plus avec de moins en moins demeure toujours présente, et ses

effets secondaires bien connus (stress, burnout, perte de motivation) constituent une menace pour

l'efficacité d'une organisation, ainsi que pour son image. Il est vrai, cependant, qu'avec du personnel

faisant l'objet d'un fréquent renouvellement, une organisation peut aussi maintenir une production

de haut niveau sous la contrainte ; la productivité n'est donc pas un indicateur suffi