Strumen(  di  lavoro  per  il  gruppo  

Problem  solving  e  decision  making    

Indice

n  Introduzione n  Il processo del problem management n  Definizione del problema n  Analisi n  Ideazione di soluzioni n  Valutazione e selezione n  Valutare, scegliere e pianificare n  Pianificazione n  Mettere in pratica il piano n  Valutazione

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Introduzione

n  La partecipazione all’interno dei team avviene attraverso:

•  La pratica del decision-making partecipativo •  La generazione d’un senso d’importanza e di appartenenza •  La disponibilità di comunicazioni efficaci •  La generazione d’un senso d’identità aziendale

Il successo di un team dipende dalla consapevolezza dei suoi obiettivi, dalla conoscenza delle tecniche del lavoro

in team e dalla qualità dei suoi membri.

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Introduzione

n Per fare funzionare bene un team sono necessari:

•  obiettivi adeguati •  chiarezza dei ruoli •  conoscenza dei metodi di lavoro in

team •  adeguati rapporti personali

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Introduzione n  Il “problema” esiste quando c’è un ostacolo

al raggiungimento dell’obiettivo: il problema, quindi, non corrisponde all’ostacolo ma a una condizione in cui , a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.

n  Per arrivare alla soluzione è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti che ci consenta di raggiungere gli obiettivi.

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Introduzione n  Per affrontare l’ostacolo, possiamo:

•  Rimuoverlo: in alcuni casi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile

•  Rimuoverlo: in alcuni casi è proficuo non tenere conto dell’ostacolo praticando altre strade

•  Utilizzarlo: alcuni ostacoli, se osservati da un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa

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Il processo di problem management n  Le tappe principali del percorso di problem

management sono:

•  Definizione (problem setting) •  Analisi (problem analysis) •  Ideazione delle possibili soluzioni (problem

solving) •  Valutazione e selezione (decision making)

•  Pianificazione •  Verifica

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Il processo del problem management

n  Il processo di problem management prevede delle competenze:

•  logico analitiche: per analizzare, classificare, confrontare, sintetizzare dati ed informazioni

•  diagnostiche-intuitive: per comparare e mettere in relazione gli elementi, riscontrare le cause

•  creativo-divergenti: per prospettare punti di vista inusuali, generare idee originali ed innovative

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Definizione del problema 1.  Definizione del problema (problem setting):

n  Imparare a definire correttamente una situazione problematica è una abilità molto importante.

n  È importante non confondere i problemi con le condizioni.

n  Accertata la presenza di un problema, bisogna definirlo nel miglior modo possibile

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Analisi

2. Analisi (problem analysis)

n  Una corretta analisi delle cause in gioco consente di dirigere attenzioni ed energie, direttamente alla fonte del problema e di risolverlo una volta per tutte

n  - Diagramma di Ishikawa -

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Analisi n  Il Diagramma di Ishikawa si basa sul principio

che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché).

n  La ricerca delle cause determinanti un problema è condizione indispensabile per la sua soluzione. Solo individuando le vere cause è possibile infatti determinare le opportune azioni d i mig l io ramento f ina l izzate a l la lo ro eliminazione.

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Analisi

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Per effettuare una valida analisi del problema occorre: • Scendere nei minimi dettagli fino ad individuare la causa di fondo • Non fermarsi se si può chiedere ancora “perché” • Individuare le cause di fondo, riconoscibili dal fatto che è possibile collegare a una causa un’azione che la eliminerà per sempre.

Ideazione di soluzioni 3. Ideazione delle possibili soluzioni (problem solving)

n  In questa fase è importante sottolineare le regole del differimento del giudizio, per evitare che il gruppo giudichi troppo presto le nuove proposte, e l’accoglienza incondizionata di ogni contributo per favorire l’ideazione e la partecipazione di tutti i membri

n  - Brain storming -

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Ideazione di soluzioni

n  Il brain storming è il mezzo più efficace per stimolare l’atteggiamento creativo (à pensiero laterale = capacità di guardare agli aspetti logici di un problema – emisfero sinistro – e contemporaneamente di affrontarli in modo creativo e dinamico – emisfero destro)

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Ideazione di soluzioni

n  Il BS consiste in sedute strutturate in cui si favorisce, per tutti i partecipanti, la possibilità di lasciare il cervello libero di creare idee, immagini, collegamenti.

n  n  Inoltre nelle sedute di BS la generazione di

idee da parte di qualcuno stimola la generazione di idee da parte degli altri.

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Ideazione di soluzioni

n  Tipicamente, le idee che vengono fuori da un buon BS possono essere strampalate, pazze, apparentemente irrazionali.

n Ciò non deve preoccuparci, né deve intralciare il nostro BS. Le idee vanno espresse così come vengono, anche se assurde. Il tempo dell’analisi e della critica verranno dopo.

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Ideazione di soluzioni

n Le regole generali del BS sono:

•  Tutto è possibile •  Non valutare, non giudicare, non

criticare, non analizzare •  Non escludere niente •  Tutti sono uguali à no gerarchie

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Ideazione di soluzioni

n  Il processo del BS si sviluppa:

•  Creare una prima mappa libera: procurarsi una lavagna o un grande foglio che possa essere visto da tutti; scrivere al centro l’obiettivo in modo sintetico e circoscriverlo. A questo punto far partire dal centro vari rami, su cui scriveremo le idee

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Ideazione di soluzioni •  Costruire una mappa comune

integrata: finita la prima fase del BS, si costruisce una nuova mappa mentale organizzata: le idee vengono organizzate secondo i principi dell’alternativa, della complementarietà, dell’integrazione, ecc.

•  Trasformare le idee in soluzioni: la differenza tra idee e soluzioni è che le prime sono visioni molto generali, le seconde, invece, delle vere bozze di progetti.

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Ideazione di soluzioni

n  La valutazione delle scelte deve basarsi su:

•  Efficacia: Questa soluzione mi porta dei risultati positivi?

•  Fattibilità: È possibile mettere in pratica questa soluzione?

•  Ecologicità : Cosa accadrebbe a noi e a tutto ciò che ci circonda se mettessimo in pratica questa soluzione?

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Ideazione di soluzioni

n Per aiutarci possiamo dare un punteggio da 0 a 100 a ciascuna soluzione relativamente a ciascuna area della valutazione:

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Soluzione   Valutazione  efficacia  

Valutazione  fa9bilità  

Valutazione  conseguenze  ecologiche  

Soluzione  1  

Soluzione  2  

Soluzione  3  

Ecc.  

Totale    

Valutazione e selezione 4. Valutazione e selezione (decision making)

n  Il gruppo, dopo aver generato una notevole mole di idee, è chiamato, a questo punto, a valutare e selezionare, nel vasto materiale disponibile, le proposte che appaiono più efficaci e più realizzabili.

n  La soluzione “migliore” non è la soluzione “perfetta”.

-  6 cappelli per pensare –

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Valutazione e selezione

n  Decidere di indossare, anche solo metaforicamente, un cappello per pensare è già, di per sé, un invito e uno stimolo ad abbandonare i binari del pensiero passivo, quello di reazione, e a predisporsi ad una forma di pensiero attivo, di azione.

n  All'interno di riunione si può venire invitati, in momenti diversi, ad adottare diversi cappelli.

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Valutazione e selezione

Raccolta di dati oggettivi: fatti e cifre, quasi "recitando" la parte di un computer

Punto di vista emotivo: un'occasione per mettere in luce le implicazioni meno razionali di una situazione; non solo emozioni, ma anche intuizioni e presentimenti

È la voce del famoso "avvocato del diavolo", è quello che esamina tutti gli aspetti negativi

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Valutazione e selezione

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È il cappello ottimista, l'altra faccia della medaglia, quella che coglie sempre la "metà piena del bicchiere"

È il colore della creatività: è la voce delle idee, è lo spazio lasciato al più ardito pensare

Ha il compito di organizzare, di tradurre le idee in pratica: è il quadro di controllo dell'intero processo

Implementazione

5. Implementazione (decision taking)

n  Il gruppo possiede a questo punto, un panorama completo della situazione e degli elementi che la compongono. Dispone, inoltre, di una o più proposte di soluzione.

n È opportuno cominciare a pianificare, con l’ausilio di appositi strumenti, le diverse attività da svolgere.

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Valutare, scegliere e pianificare

Mettetevi comodi, chiudete gli occhi e lasciate scivolare la vostra attenzione sul vostro respiro di pancia. Osservate il vostro respiro come se non l’aveste mai osservato davvero. Una volta calmi e rilassati, iniziate a rappresentarvi una delle opzioni. Immaginate di star veramente mettendo in pratica una delle soluzioni, passo dopo passo, fino alla fine. Notate se nel vostro corpo vi sono reazioni, come tensioni o sensazioni di qualsiasi genere, e notate se vi vengono in mente immagini, parole o ricordi. Tornate al vostro respiro e procedete con un’altra soluzione, e poi con un’altra. Tra una soluzione e l’altra tornate al vostro respiro. Alla fine, molto probabilmente, il vostro corpo vi dirà cosa scegliere.

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Pianificazione

n Una volta decisa la soluzione, prima di metterla in pratica è importante pianificare le proprie azioni.

n Un piano d’azione è una serie di compiti che devono essere svolti da qualcuno.

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Pianificazione

n Una buona pianificazione deve rispondere alle seguenti domande: che cosa, quando, chi e con che mezzi? In altri termini bisogna identificare compiti, risorse e processi:

•  Compiti •  Risorse •  Processi

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Pianificazione

n Stabilito un piano d’azione, è ora necessario eseguirlo.

n Mettere in pratica significa agire, e quindi confrontarsi con la realtà che ci circonda e confrontarsi con la “propria” realtà.

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Pianificazione

n Mettere in pratica un piano significa continuare idealmente la sua progettazione, occupandosi di tutti i dettagli che non potevano essere presi in considerazione al momento della pianificazione.

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Mettere in pratica il piano

PIANO  Quali  compi(  per  raggiungere  l’ObieHvo  

AGENDA  Quali  azioni  e  quando,  per  eseguire  i  compi(  

Strategia  

Tempo

,  luo

ghi,  

referen(

 

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Mettere in pratica il piano

n Mentre nella fase di pianificazione ciò che conta è la strategia, cioè l’individuazione dei compiti indispensabili alla realizzazione degli obiettivi prefissati dal processo di Problem Mangement, nella fase esecutiva, e quindi nella compilazione dell’agenda, conta il modo in cui si svolgono in specifiche azioni di cui si compongono i compiti si svolgono in relazione al tempo, ai luoghi ed ai referenti.

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Mettere in pratica il piano

In  fase  di  pianificazione    

In  fase  di  a?uazione    

Iden(ficare  i  propri  compi(   Scomporre  i  compi(  in  azioni  Iden(ficare  le  risorse   Disporre  le  azioni  nel  tempo  Definire  i  processi  

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Mettere in pratica il piano

n Un’agenda personale può essere compilata:

•  Notate se vi sono altre azioni che abbiano lo stesso luogo o lo stesso referente

•  Stabilite nel planning il tempo per ciascuna azione, avendo cura di accostare gli orari tenendo conto della necessaria consequenzialità di alcune azioni

CompiA     Azioni     ReferenA    

1   Abc   Xx  

2   Def   Yy  

Ecc   Ecc     Ecc    

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Verifica

n Una volta che tutti i membri del gruppo hanno eseguito tutte le azioni e svolto i compiti, non resta che verificare che si realizzi l’obiettivo.

n La verifica è un passaggio molto delicato in quanto costituisce un’occasione per aggiustare il tiro.

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