Quality Mn - Course 13

8/17/2019 Quality Mn - Course 13

1/20

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR PENTRU ASIGURAREA CALITĂŢII

16 November 2012 Lect.univ.dr. Cătălin POPA 168

© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)..

tp://www.anmb.ro

Cursul 13

Managementul activităţilor pentru asigurarea calităţii

Timp mediu de studiu: 90 minute

Sarcini de învăţare: Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu, studentul va fi capabil să:

explice modelele de organizare şi coordonare a calităţii

definească sistemul de asigurare a calităţii şi trăsăturile sale funcţionale

identifice modelele moderne aplicate pentru sistemul intern de asigurare a calităţii

definească activitatea de audit de calitate şi principiile sale

13.1. Organizarea activităţii de conducere şi coordonare a calităţii

Activităţile de asigurare a calităţii se efectuează în toate structurile funcţionale care

participă la realizarea spiralei calităţii. Deoarece performanţele întreprinderii trebuie

optimizate (în mai mare măsură decât cele ale departamentelor din organigramă), este

necesar să se asigure o coordonare a acestor activităţi într -un ansamblu unitar. Acest

lucru nu înseamnă neapărat ca o anumită persoană sau funcţie să exercite comanda

asupra tuturor activităţilor privitoare la calitate.

O situaţie similară există în cazul funcţiei financiare. Toate departamentele

cheltuiesc bani şi toate influenţează venitul întreprinderii. Conducerile întreprinderilor nu

lasă însă fiecărui departament libertatea de a determina modul în care să influenţeze

veniturile şi cheltuielile. Există, în schimb, un plan coordonat de echilibrare a veniturilor şi

cheltuielilor întreprinderii. Acest plan poartă denumirea de buget. Prin folosirea unui limbaj

comun (planul de conturi) şi pe baza coordonării de către un departament central cu funcţii

de control, planul se centralizează, se analizează şi se modifică şi, în cele din urmă, se

aprobă de managementul cel mai înalt. Apoi, departamentele operative trec la executarea

planului. Departamentul coordonator efectuează controlul şi revizia executării planului şi

informează pe toţi cei interesaţi asupra rezultatelor (este de menţionat că departamentul

de control nu este investit cu autoritatea de directivă asupra departamentelor operative).

13.1.1. Coordonarea prin intermediul unui şef comun

În întreprinderile mici, această metodă este naturală şi eficientă. Activităţile sunt

limitate iar personalul puţin numeros, astfel încât conducătorul întreprinderii, prin contactdirect cu personalul productiv şi cu realitatea faptelor, poate să cunoască ceea ce se


2/20



© Academia Navală "Mircea cel Bătrân" (ANMB)

întâmplă şi să ia decizii potrivite. Întreprinderea stabileşte anumite obiective referitoare la

calitatea produselor. Amploarea relativ redusă a activităţilor, specifică întreprinderilor mici,

permite urmărirea operativă a îndeplinirii obiectivelor de către managerul general şi luarea

din mers a măsurilor de corecţie. Pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, numărul activităţilor ce trebuie coordonate

creşte până la un punct critic în care conducătorul nu mai găseşte timp să le coordoneze,

nici chiar parţial. În plus, el este acum atât de desprins de nivelurile unde se desfăşoară

acţiunea, încât nici nu mai este în măsură să identifice o mare parte a problemelor ce

necesită coordonare. În consecinţă, apare necesitatea creării unor metode suplimentare

de identificare şi rezolvare a acelor probleme de coordonare referitoare la calitate de care

managerul general nu se mai poate ocupa.

13.1.2. Auto-coordonarea

Una din metodele de coordonare a activităţii relativă la calitate este auto -

coordonarea. Metoda constă în a lăsa in seama fiecărui responsabil sarcina de a

identifica, pe măsura apariţiei lor, problemele care necesită a fi coordonate şi de a le

analiza împreună cu specialiştii care sunt în măsură să le rezolve. În practică, pentru

rezolvarea problemelor sporadice curente, această metodă este de regulă eficientă.

Pentru asemenea probleme, semnalele de alarmă sunt puternice şi insistente; astfel,

clienţii fac apeluri telefonice din cauza întârzierilor în livrări sau din cauza apariţiei unor

defecţiuni. Asemenea semnale mai apar şi dacă procesul tehnologic se întrerupe, stivele

de materiale încep să blocheze spaţiile, dacă furnizorii nu respectă programele de

aprovizionare. Neajunsurile devenind din ce în ce mai accentuate, oamenii care le resimt

nu au linişte până când nu le văd rezolvate.

Când este însă vorba de probleme cu caracter cronic, această metodă nu este, de

regulă, eficientă. Deficienţele se pot menţine nestingherite pentru că nu provoacă dureri ,

deoarece, pentru a folosi o exprimare sugestivă, nervii care semnalează durerea au fost

distruşi.

13.1.3. Coordonarea prin instrucţiuni şi dispoziţii scrise

O metodă eficientă de coordonare a calităţii este folosirea instrucţiunilor şi

dispoziţiilor scrise, difuzate tuturor factorilor implicaţi, care asigură coerenţa şi

trasabilitatea procesului de coordonare, responsabilizând în acelaşi timp pe cei care emit


3/20




asemenea documente. Dispoziţiile sunt utile şi eficiente pentru rezolvarea unor probleme

de importanţă vitală şi în acest scop trebuie respectate anumite reguli:

Redactarea unei dispoziţii scrise trebuie precedată de o analiză. Adeseori, o

dispoziţie scrisă, redactată pentru prima oară, este totodată şi analizată pentru prima oară. Înainte de aprobarea unei dispoziţii scrise, trebuie să existe acordul unanim al

departamentelor interesate. Un astfel de consens se obţine mult mai uşor prin consultarea

unei dispoziţii scrise decât prin explicaţii orale.

O dispoziţie scrisă apără împotriva slăbiciunilor memoriei, poate fi oricând

supusă consultării şi revederii, înlesneşte instruirea noilor angajaţi şi serveşte ca sursă de

referinţă.

Dispoziţiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesară, consfinţită prinorganigrama întreprinderii.

O instrucţiune sau o dispoziţie scrisă devin instrumente permanente de coordonare,

constituie mijloace de conducere impersonală, oferă soluţii optime pentru problemele cu

caracter repetitiv, oferă posibilităţi de anticipare şi promovează spiritul de legalitate şi

ordine.

13.1.4. Coordonarea prin specialişti interdepartamentali

Un număr mare de probleme de coordonare sunt generate de natura

interdepartamentală a proiectelor. De exemplu, asimilarea în producţie a unui produs nou,

implică efectuarea unui studiu de dezvoltare de către un departament, pr oiectarea

execuţiei de către un al doilea departament, planificarea producţiei – de către un al treilea

etc. O colaborare asemănătoare este necesară şi în vederea introducerii unor procese

tehnologice noi, unor standarde (norme) noi, unor sisteme de conducere noi sau pentru

modernizarea produselor aflate in fabricaţia curenta.

Realizarea cu succes a unor astfel de proiecte, corespunzătoare pentru utilizare, în

timp util şi economice, necesită un plan coordonat (specificaţii, termene de execuţie,

evaluarea costurilor) şi o activitate controlată de îndeplinire a planului. Conform practicii

curente, se atribuie unor directori de proiect sarcina realizării mai multor activităţi de

coordonare esenţiale:

întocmirea proiectului de plan şi obţinerea aprobării din partea departamentelor

participante.

urmărirea atentă a executării planului pentru a se identifica diversele dificultăţi.


4/20




prezentarea de rapoarte privind mersul îndeplinirii planului şi luarea de măsuri

pentru eliminarea dificultăţilor.

supravegherea execuţiei financiare a proiectului în limitele bugetului aprobat.

În cazul unor proiecte foarte mari, se creează de obicei o structură funcţionalăspecifică, condusă de un director de program căruia i se repartizează specialiştii necesari..

13.1.5. Coordonarea prin departamente centrale (coordonatoare)

Trebuie să se facă o deosebire între coordonarea unui proiect, astfel cum a fost

descrisă mai sus şi coordonarea mai largă, necesară în cazul unor probleme cum sunt

politica calităţii şi obiectivele calităţii. În prezent, este larg răspândită folosirea unor

departamente cu funcţii de coordonare în controlul calităţii, prevăzute cu cadrele despecialişti competenţi pentru diagnosticare, elaborarea planurilor departamentale şi pentru

alte activităţi de coordonare ''proiect cu proiect''. Totuşi, problema repartizării sarcinilor

privitoare la funcţia calităţii pentru aceste departamente nu este clar definită, aşa cum este

în cazul departamentelor de contabilitate, în ceea ce priveşte funcţia financiară.

Există condiţii pentru o largă iniţiativă, precum şi posibilităţi favorabile pentru

desfăşurarea unei activităţi originale şi creatoare pe un plan mai larg în direcţia

perfecţionării mijloacelor de coordonare a funcţiei calităţii.

13.1.6. Coordonarea prin comitete sau echipe specializate

Un anumit număr de activităţi specifice, esenţiale în legătură cu funcţia calităţii sunt

realizate de comitete. În linii generale, responsabilităţile de bază ale comitetelor şi modul

de exercitare a acestor responsabilităţi depind de natura problemei analizate. Activitatea

comitetelor este laborioasă şi dinamică, desfăşurându-se în interdependenţă cu alte

activităţi, uneori extrem de complexe. Din acest motiv, pentru a obţine rezultate bune,

organizarea şi funcţionarea unui comitet trebuie privită cu mare atenţie.

Un comitet este constituit pentru a îndeplini o cerinţă sau o funcţie pentru a căror

rezolvare nu există structurile organizatorice adecvate; comitetul nu trebuie sub nici o

formă să substituie sau să dubleze funcţiunile pe care le îndeplinesc, conform atribuţiunilor

funcţionale, persoane sau colective din structura organizatorică a întreprinderii.

Un conducător care a constituit un comitet pentru rezolvarea unor probleme rămâne

responsabil pentru acţiunile pe care le iniţiază în acest scop, indiferent dacă şi -a însuşit

sau nu soluţiile propuse de comitet. Conducătorul poate fi criticat chiar expus unor eşecuri


5/20




în urma însuşirii unui punct de vedere propus de comitet, dar nu îi este îngăduit să-şi

decline răspunderea.

Eficienţa comitetelor, atunci când sunt bine organizate şi conduse, se datorează nu

numai competenţei profesionale a participanţilor, ci şi faptului că problemele sunt studiatemult mai profund şi sunt dezbătute cu discernământ de un colectiv de specialişti, nu de

către o singură persoană.

De obicei, un comitet are sarcina să înlesnească:

comunicarea - oamenilor le este mai uşor să comunice între ei stând în jurul

unei mese decât adresându-şi unul altuia informări scrise;

coordonarea - la fel, oamenilor le este mai uşor să obţină în cadrul unui comitet

acordul comun asupra unor probleme controversate.participarea - dacă se oferă tuturor posibilitatea de a fi ascultaţi atunci când

problemele sunt încă neclare, se asigură o receptivitate mai mare faţă de ideile propuse.

În afară de unele excepţii, comitetul nu trebuie să ia decizii, să dea ordine sau să

spună cuiva ce are de făcut. Comitetul trebuie să facă numai recomandări. Alte persoane

din întreprindere, inclusiv membri ai comitetului (dar nu în aceasta calitate) vor hotărî dacă

să se adopte recomandările sau nu.

Comitetele funcţionează de regulă necorespunzător atunci când (1) sunt folosite ca

organe de decizie şi ca organe deliberative; (2) când mecanismul de funcţionare a

comitetului nu este utilizat în mod adecvat (lipsa unei ordini de zi, incapacitatea

preşedintelui de a conduce discuţiile, neîncheierea minutelor de şedinţă, neurmărirea

îndeplinirii hotărârilor etc.).

Punctul de plecare pentru crearea unui comitet îl formează existenţa unei

probleme care necesită o analiză aprofundata si eficienta. Caracterul acestei probleme

sugerează şi modul de organizare a comitetului. Calitatea de membru se atribuie unor

persoane din acele departamente care, probabil, vor avea de realizat şi cele mai multe

acţiuni ca urmare a deliberărilor comitetului. Preşedintele va fi, de regulă, o persoană din

departamentul care are cele mai multe probleme de rezolvat. Membrii comitetului nu se

aleg pe baza poziţiei lor, ci în funcţie de capacitatea de a rezolva problem ele. Secretarul

comitetului se alege de obicei din cadrul departamentului care efectuează cea mai mare

parte a muncii de analiză /diagnosticare.

Este indicat ca şi comitetul să-şi definească clar sarcinile. Acest lucru se realizează

prin elaborarea unui cadru de referinţă în formă scrisă, care se aprobă de către

managementul la nivelul cel mai înalt, conferind astfel comitetului un caracter legitim.


6/20




Diversitatea mare a problemelor calităţii a determinat crearea mai multor feluri de

comitete. Se pot menţiona, ca exemplu, comitetele pentru revizia materialelor sau

produselor din cooperări, comitetele pentru asimilarea produselor noi, comitetele pentru

promovarea produselor, comitete pentru analiza unor soluţii tehnologice, comitetele deanaliză şi promovare a unei achiziţii, rezolvarea unor probleme de neconformitate majore

etc.

În continuare vor fi prezentate câteva soluţii privind organizarea şi sarcinile

comitetelor care activează în domeniul calităţii.

Comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii

Aceste comitete sunt, de regulă, pârghia de conducere pentru angajarea şirezolvarea problemelor calităţii cu caracter cronic, nerezolvate. Membrii comitetului se aleg

din cadrul unor departamente care pot să contribuie efectiv la stabilirea listei de pr obleme

ce urmează să fie analizate şi să propună soluţii. Dintre aceste departamente se pot

menţiona: departamentul marketing, de cercetare-dezvoltare şi proiectare a produselor, de

planificare a producţiei, de contabilitate şi de control al calităţii. Agenda comitetului

cuprinde următoarele obiective:

identificarea principalelor probleme de calitate nerezolvate;

stabilirea priorităţilor în abordarea problemelor;

punerea la punct a unei diagnosticări adecvate pentru descoperirea cauzelor şi

propunerea soluţiilor de remediere;

discutarea soluţiilor posibile;

recomandarea acţiunilor de remediere;

urmărirea modului de executare a acţiunilor stabilite şi a faptului dacă există

mijloace de control corespunzătoare pentru menţinerea realizărilor obţinute;

stabilirea resurselor materiale umane şi financiare, într -o primă evaluare,

necesare pentru întreprinderea acţiunilor de remediere.

Pentru a fi eficiente comitetele pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie constituite

din specialişti cu temeinice cunoştinţe şi deprinderi profesionale în acest domeniu cu

capacitate de orientare rapidă în probleme tehnice. Membrii comitetului trebuie să se

completeze reciproc, să ştie să poarte discuţii utile şi de substanţă, să fie capabili să-şi

organizeze timpul şi să-şi direcţioneze priorităţile către aspectele esenţiale ale

problemelor.


7/20




Succesul activităţii unui comitet depinde în mare măsură de preşedintele acestuia.

Preşedintele trebuie să pregătească cu grijă şedinţele, să stabilească precis obiectivele

fiecărei întruniri, să conducă discuţiile cu discernământ, orientându-le asupra subiectelor

ce trebuie analizate. Preşedintele trebuie să vegheze ca membrii comitetului să nu facăexces de personalitate, să nu urmărească scopuri personale, să fie degrevaţi de unele

sarcini, care prin suprasolicitare i-ar predispune la superficialitate şi la concluzii

nefundamentate.

Pe măsura acumulării experienţei în comitetele destinate analizei îmbunătăţirii

calităţii, se creează posibilitatea instruirii participanţilor asupra modului în care acestea pot

desfăşura o muncă utilă şi eficientă.

Comitetele pentru coordonarea acţiunilor motivaţionale în vederea

îmbunătăţirii şi asigurării calităţii

Aceste comitete au fost create în scopul organizării şi îndrumării campaniei de

ridicare a nivelului de conştiinţă a colectivului din întreprindere în ceea ce priveşte calitatea

(uneori în întreaga întreprindere, alteori numai în fabrici), respectiv crearea unei culturi

organizaţionale. Membrii comitetului sunt aleşi din rândul departamentelor spre care este

îndreptată campania. Coordonarea campaniei este asigurată de către compartimentele

pentru cooperare industrială, contabilitate şi controlul calităţii. Uneori, este numit un

coordonator, cu program complet de lucru, care are sarcina de a analiza propunerile

salariaţilor privitoare la eliminarea cauzelor erorilor şi care contribuie totodată la

dinamizarea campaniei. În final, asemenea comitete trebuie să creeze un mediu propice

dezvoltării unei culturi a calităţii , conştientizării întregului personal asupra sarcinilor şi

responsabilităţilor ce revin fiecăruia în realizarea de produse de un înalt nivel calitativ.

Comitetele pentru perfecţionarea activităţii de engineering

Aceste comitete au un caracter permanent şi sunt organizate în vederea analizării

şi urmăririi realizării de perfecţionări pe linie de engineering. Membrii comitetului fac parte

din departamentele de cercetare-dezvoltare şi proiectare, de control al calităţii, de

desfacere, de control al stocurilor din sectoarele de uzinare etc.


8/20




13.2. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC)

Strategia calităţii, respectiv măsurile şi acţiunile întreprinse pentru realizarea

scopurilor urmărite în acest domeniu – calitate superioară a produselor şi proces continuu

de îmbunătăţire a acesteia – este materializată printr -un ansamblu de activităţi şi acţiuni înglobate în Sistemul de Asigurare a Calităţii - SAC. Sistemul de asigurare a calităţii are în

compunere structurile şi funcţiile destinate:

a) pentru produse / servicii: ridicării aptitudinii de folosire, satisfacerii cerinţelor

beneficiarului şi creşterii competitivităţii pe piaţă;

b) pentru producţie: asigurării conformităţii faţă de documentaţie, având ca urmare

creşterea reală a productivităţii muncii măsurată prin produsele corespunzătoare

realizate, utilizării superioare a resurselor materiale, energetice, umane şi financiare şicreşterii eficienţei economice a fabricaţiei.

Asigurarea calităţii văzută ca un sistem care generează construirea calităţii şi

garanţia privind realizarea de prima dată şi apoi continuă a acesteia se bazează pe

existenţa unor funcţii de bază. În funcţie de natura (destinaţia) produsului şi / sau

tehnologia de realizare, activităţile necesare asigurării calităţii pot fi mai numeroase sau

reduse la un minim necesar, pot fi mai complexe sau mai simple, pot să aibă partea finală

mai redusă sau mai accentuată. Structura şi gradul de dezvoltare ale funcţiilor unui sistemspecific de asigurare a calităţii trebuie să fie adecvate atât resurselor economice, cât şi

altor riscuri şi implicaţii generate de defectarea produsului sau de ieşirea de sub control a

procesului tehnologic.

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că obţinerea calităţii costă, dar lipsa calităţii

costă mult mai mult. În caz extrem, lipsa calităţii poate conduce la imposibilitatea

desfacerii produselor.

SAC este destinat produselor convenţionale de uz curent din zona A (v. fig. 13.1).

Produsele convenţionale de mare responsabilitate (produsele de tehnică militară,

produsele destinate comunicaţiilor sau tehnologiei informaţiei), zona B, şi cele de uz

nuclear şi / sau de importanţă strategică (zona C) se supun unor sisteme de asigurare a

calităţii mai riguroase. Aceste sisteme sunt în mod obişnuit compatibile cu SAC

incluzându-l sau completându-l pentru anumite etape din ciclul dezvoltare produs -

producţie .

Produsele convenţionale care prin utilizare nu generează decât defecţiuni minore

sau moderate şi pierderi materiale mici, au optimul economic spre o calitate mai redusă

decât a celor de mare responsabilitate.


9/20




Acţiunile de construire a calităţii se desfăşoară simultan cu realizarea obiectivelor

etapei respective şi se concretizează prin aplicarea unor proceduri care vizează ca

lucrările etapei să fie corecte şi complete din punct de vedere al definirii calităţii.

Acţiunile de atestare a calităţii se concretizează prin validarea rezultatelor estimatea fi obţinute în cadrul etapei încheiate, urmată de decizia de trecere la etapa următoare.

Atestarea calităţii se poate face prin: avizări, omologări, recepţii parţiale şi finale efectuate

cu beneficiarul etc. Îmbunătăţirea permanentă a calităţii se face pe baza urmăririi

permanente a produselor în exploatare şi fabricaţie, prin mai buna lor adecvare la cerinţele

beneficiarilor.

S.A.C. urmăreşte de asemenea să realizeze un optimum funcţional şi de structură

relativ la interacţiunea dintre personal, maşini şi unelte de muncă, sisteme informatice, înscopul obţinerii parametrilor de calitate superioară a produselor cu un minim de costuri,

atât la producător, cât şi la beneficiar.

Acţiunile din cadrul SAC sunt specifice fiecărei etape din ciclul dezvoltare produs -

producţie şi au ca obiective:

construirea calităţii;

atestarea calităţii;

îmbunătăţirea calităţii produsului şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului deproducţie.

Geneza unui produs începe prin analiza nevoilor de piaţă şi sociale pe baza cărora,

ţinând cont de studiile de prognoză şi de direcţiile în care evoluează tehnica şi tehnologia,

se elaborează o temă de cercetare-dezvoltare. Activităţile care se desfăşoară în

continuare sunt destinate concepţiei, execuţiei şi exploatării produsului, fiecare din aceste

etape având propriile intrări şi ieşiri şi în ansamblu, condiţionându-se reciproc.

Pentru îndeplinirea funcţiunilor sistemului de asigurare a calităţii, întreprinderea

trebuie să dispună de personal specializat, mijloace tehnice, aparatură de măsură şi

control, mijloace de transport şi depozitare, conform organizării specifice tipului de

produse fabricate. Sistemul de asigurare a calităţii se constituie din totalitatea acţiunilor

întreprinse pentru realizarea aptitudinilor de folosire a unui produs şi a eficacităţii

fabricaţiei sale.

Acţiunile de îmbunătăţire a calităţii se fundamentează pe baza urmăririi permanente

a produselor în exploatare şi a fabricaţiei, precum şi pe studierea tendinţelor de

perfecţionare a produselor similare, fabricate de întreprinderile concurente pe piaţă.

Acţiunile de îmbunătăţire a produsului au ca scop, în special, adaptarea sa în permanenţă


10/20




la evoluţia nevoilor sociale. Acţiunile de îmbunătăţire a fabricaţiei au ca scop, în principal,

îmbunătăţirea tehnologiilor, reducerea consumurilor tehnologice si creşterea eficienţei

economice a fabricaţiei. De regulă aceste două tipuri de acţiuni se intercondiţionează.

În cadrul unui sistem de asigurare a calităţii se disting următoarele subsistemeprincipale:

construirea calităţii în etapa de concepţie ;

normarea calităţii produsului şi procesului de producţie ;

prescrierea, evaluarea şi controlul calităţii produsului şi producţiei;

evaluarea şi controlul calităţii furnizorilor (aprovizionării).

reacţia inversă conţinută în informaţiile referitoare la calitate;

mijloacele prin care se obţin informaţii asupra calităţii; instruirea personalului asupra calităţii şi crearea unei culturi organizaţionale;

acţiuni de prevenire a apariţiei neconformităţilor;

calitatea service-ului;

conducerea activităţilor referitoare la calitate.

studii speciale de calitate.

Aceste subsisteme au specificaţii diferite în funcţie de etapele de concepţie,

execuţie, exploatare. Diferenţele dintre un sistem de asigurare a calităţii anume conceput,faţă de unul crescut în mod natural, ca efect al diferitelor împrejurări, se referă la:

definirea şi specificitatea politicii şi obiectivelor calităţii;

orientarea puternică spre beneficiari;

cuprinderea tuturor activităţilor necesare realizării politicii şi obiectivelor

referitoare la calitate;

integrarea la nivelul întregii întreprinderi a acestor activităţi;

definirea clară a responsabilităţilor personalului faţă de calitate; activităţi specifice de urmărire, verificare şi evaluare a sub-furnizorilor;

flux, procesare şi control al informaţiilor referitoare la calitate, bine definite şi

eficiente;

folosirea costurilor calităţii şi a altor indicatori şi metode pentru evaluarea

nivelului şi performanţelor calităţii;

eficienţa ridicată a acţiunilor de corecţie;

stăpânirea permanentă a sistemului cu proiectarea în viitor a acţiunii de reacţieinversă a informaţiei şi analiză a rezultatelor, în comparaţie cu cerinţele prezentului;


11/20




verificarea periodică a eficienţei sistemului.

Elementele-cheie de măsurare a eficienţei sistemului de asigurare a calităţii sunt:

măsurarea costurilor calităţii;

măsurarea nivelului calităţii comparativ cu produsele similare existente pepiaţă;

măsurarea satisfacerii beneficiarilor;

măsurarea conformanţei sistemului însuşi;

realizarea eficienţei economice preliminată.

13.3. Sisteme instituţionale ale calităţii pe plan intern

Datorită faptului că există o condiţionare reciprocă între PIB, export, bunăstareacetăţenilor, calitatea produselor şi serviciilor, calitatea mediului, calitatea vieţii în general,

statul nu poate rămâne indiferent la modul în care se rezolvă problemele calităţii

produselor şi serviciilor, indiferent dacă realizarea acestora se face în sectorul privat sau

de stat. În acest scop s-au înfiinţat organisme guvernamentale sau non-guvernamentale

care şi-au asumat sarcina supravegherii diferitelor aspecte ale calităţii produselor astfel

încât, pe ansamblu, să se asigure o continuitate a acestei activităţi, începând cu

marketingul, cercetarea-dezvoltarea şi proiectarea şi terminând cu exploatarea produselorde către consumatori.

S-au elaborat de asemenea reglementări şi acte normative care să ordoneze

iniţiativele producătorilor în direcţia producerii şi comercializării de produse care

îndeplinesc un anumit standard de calitate, precum şi metodele şi procedurile de verificare

a conformităţii cu acesta.

În economia de piaţă este foarte importantă credibilitatea pe piaţă a unui produs /

serviciu şi a furnizorului acestuia. În contextul globalizării pieţei şi al diversificării şi vânzăriimai rapide a produselor, a apărut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilităţii

pe piaţă. Simpla afirmaţie (prin reclame sau publicitate) a unui producător / prestator de

servicii că produsul său este de bună calitate nu mai este suficientă pentru a genera

încrederea consumatorilor. Este nevoie de dovezi obiective constituite din testări

comparative de produse, din certificarea produselor şi a sistemelor calităţii de către

organisme specializate.

Certificarea este o procedură prin care un organism calificat, independent faţă de

producător şi consumator, atestă documentat faptul că un produs, un serviciu, un proces,


12/20




o persoană îndeplinesc cerinţele de conformitate cu un anumit referenţial (standard,

normă, specificaţie, caiet de sarcini etc.).

În Uniunea Europeană, certificarea produselor poate fi obligatorie, în cazul acelor

produse / servicii care pot pune în pericol viaţa şi sănătatea oamenilor sau calitateamediului ambiant sau care constituie obiectul domeniului reglementat, sau facultativă /

voluntară în cazul produselor care aparţin domeniilor nereglementate.

În Comunitatea Economică Europeană nu sunt obligatorii, prin legislaţie, certificarea

sistemului calităţii şi certificarea produselor, dar pot deveni obligatorii prin decizia unor

autorităţi publice ca şi prin efectul unor contracte încheiate între agenţii economici.

Organismele care certifică produse / servicii, sisteme de management al calităţii,

sisteme de management de mediu, persoane şi organisme de testare sau etalonare

(laboratoarele de încercare sau laboratoarele pentru etalonări metrologice), trebuie, la

rândul lor, să fie acreditate pentru desfăşurarea activităţii de certificare.

Acreditarea este o procedură prin care un organism de acreditare recunoaşte

oficial şi atestă în scris faptul că o anumită organizaţie este competentă să efectueze

anumite activităţi specifice. Acreditarea implică evaluarea prealabilă a conformităţii

organizării şi funcţionării acelei organizaţii în raport cu un referenţial cunoscut şi acceptat.

Acreditarea unei organizaţii înseamnă de fapt o recunoaştere oficială atât a

existenţei unei competenţe particulare a acesteia, cât şi menţinerea în timp a competenţei

pe durata de valabilitate a acreditării. Acreditarea este o dovadă a credibilităţii de care

beneficiază o organizaţie, se acordă în anumite condiţii bine definite şi facilitează

considerabil libera circulaţie a produselor.

Există la nivel european, în unele state, practica recunoaşterii de către guvernele

respective a organizaţiilor acreditate de către organismele naţionale de acreditare şi

notificarea acestora pe plan internaţional. În scopul îmbunătăţirii credibilităţii de piaţă, pe

lângă acreditarea naţională, organismele de certificare şi laboratoarele de încercări din

orice stat pot participa la acorduri internaţionale multilaterale de recunoaştere reciprocă,

încheiate cu organisme similare din alte state.

În Europa, referenţialele principale pe baza cărora se face acreditarea sunt

standardele europene din seria EN 45000 respectiv EN 45001 şi EN 45002 pentru

acreditarea laboratoarelor de încercări, EN 45004 pentru acreditarea organismelor de

inspecţie, EN 45011 pentru acreditarea organismelor de certificare a produselor /

serviciilor, EN 45012 pentru acreditarea organismelor de certificare a sistemelor calităţii şi


13/20




EN 45013 pentru acreditarea organismelor de certificare a personalului. Toate aceste

standarde au corespondent şi în limba română.

De regulă, autoritatea publică centrală din fiecare stat decide care sunt categoriile

de organizaţii ce necesită acreditare şi aprobă referenţialele şi procedurile aplicabile. În România, organismul de acreditare, afiliat ca membru la EA - European

Cooperation for Accreditation - este RENAR - Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare

din România, înfiinţată în 1998. RENAR este abilitata să acrediteze organisme de

certificare sisteme de management al calităţii sau de mediu, produse sau servicii,

organisme de certificare a persoanelor, organisme de inspecţie, laboratoare de testare,

laboratoare de etalonare.

Tot în domeniul supravegherii calităţii sau asigurării condiţiilor pentru realizarea şigestiunea calităţii produselor mai funcţionează în România asociaţii pentru protecţia

consumatorului, ASRO - Asociaţia Română de Standardizare, BRML - Biroul Român

de Metrologie Legală, societăţi de certificare.

13.4. Activitatea de audit

Auditul reprezintă totalitatea activităţilor care sunt executate pentru a confirma că

elementele aplicabile unui Sistem de Asigurare aCalităţii sau ale unei proceduri,

reglementări, instrucţiuni, au fost stabilite în conformitate cu cerinţele documentelor de

referinţă şi sunt efectiv implementate.

Auditul poate fi:

intern, efectuat de firmă în cadrul compartimentelor / departamentelor acesteia;

extern, efectuat de firmă către furnizorii săi de produse sau de servicii;

din exterior, efectuat de beneficiari, de organul de control sau organul de

certificare, de instituţii guvernamentale.

Auditul se desfăşoară pe baza unui plan care stabileşte entităţile organizatorice

(departamentele / compartimentele societăţii sau furnizorii societăţii) unde se va desfăşura

auditul, perioada de desfăşurare, elementele SAC sau procedurile de asigurare a calităţii

supuse evaluării precum şi echipa de audit.

Frecvenţa, durata şi elementele SAC pentru care se desfăşoară auditul se stabilesc

luând în considerare standardul aplicabil SAC, durata proceselor de promovare şi stadiul

de execuţie al produsului sau serviciului procurat.


14/20




Auditul intern este efectuat de către o echipă compusă din membri care au

calitatea şi pregătirea corespunzătoare şi nu sunt implicaţi direct în realizarea sau

confirmarea activităţii supuse verificării. Auditarea se face pe baza documentelor de

referinţă şi procedurilor care reglementează activitatea supusă evaluării, precum şi afişelor chestionar de control (FCC) şi se desfăşoară prin examinarea fiecărui element al

SAC, avându-se în vedere cel puţin următoarele:

activitatea personalului, inclusiv modul cum s-au respectat procedurile de

asigurare a calităţii şi procedurile specifice;

verificarea dovezilor obiective generate ca urmare a efectuării activităţilor supuse

auditului;

verificarea implementării acţiunilor corective rezultate în urma unui audit anterior. Auditul se încheie cu o şedinţă de analiză şi un raport de audit prin care se prezintă

factorilor de decizie rezultatele aspectelor analizate din entităţile organizatorice implicate.

Înainte de analiza finală, se clasifică aspectele rezultate în urma auditului, se

sistematizează deficienţele constatate şi se întocmesc rapoartele privind acţiunile

corective ce se impun şi termenele de finalizare a acestora. Faţă de planul de audit, se pot

efectua audituri suplimentare, din dispoziţia managementului general al întrepr inderii, în

următoarele situaţii:

atunci când au fost făcute modificări semnificative ale SAC sau ale procedurilor

implementate;

în cazul în care calitatea unei activităţi este incertă sau SAC este ineficient;

în cazul în care au fost introduse în producţie noi procese tehnologice;

când se produc modificări în schema de organizare a firmei care pot afecta

sistemul de calitate;

atunci când apar modificări sau completări ale obiectului de activitate al firmei.

Auditul extern se desfăşoară după aceeaşi metodologie ca auditul intern, ori de

câte ori este nevoie să se verifice modul de aplicare a procedurilor SAC la furnizori.

Auditul extern se efectuează fie de către beneficiar singur, fie împreună cu

furnizorul. După auditarea şi confirmarea realizării eventualelor acţiuni corective

desfăşurate la furnizor, compartimentele de marketing sau aprovizionare ale firmei

beneficiare actualizează ''lista de furnizori calificaţi ai firmei''; în cazul în care nu au fost

implementate acţiunile corective, furnizorul respectiv este eliminat din această listă.

Auditul din exterior. În cadrul auditului din exterior firma auditată are obligaţia

asigurării condiţiilor optime de desfăşurare ale acestuia şi în principal:


15/20




asigurarea accesului echipei de audit la toate înregistrările şi locurile de muncă

ale firmei audiate;

asigurarea urmăririi şi raportarea implementării acţiunilor corective stabilite prin

audit.

13.5. Sisteme de management de mediu

Din ce în ce mai preocupate de îmbunătăţirea calităţii mediului, precum şi de

protecţia sănătăţii oamenilor, organizaţiile de toate dimensiunile acordă o importanţă tot

mai mare impactului potenţial al activităţilor, produselor şi serviciilor lor asupra mediului.

Performanţa de mediu a unei organizaţii are o importanţă crescândă pentru părţile

interesate, interne şi externe, implicând angajamentul acesteia pentru o tratare atentă şipermanenta a sistemului său de management de mediu (SMM). Există totodată o strânsă

interdependenţă între managementul calităţii şi managementul mediului.

Mediul este definit drept spaţiul în care funcţionează o organizaţie, incluzând

aerul, apa, pământul, resursele naturale, flora, fauna, fiinţele umane şi relaţiile dintre

acestea.

Având în vedere componentele mediului, acesta poate fi interpretat ca o resursă

epuizabilă, dacă nu se iau din timp măsurile necesare, cu consecinţe majore asupra vieţiipe pământ. Totodată, este de menţionat că dezastrul de mediu nu ţine cont de graniţe.

Neglijând aspectele de protecţie a mediului în cadrul activităţilor umane, s-au

produs deja dezechilibre majore de natură să afecteze mari colectivităţi: inundaţii

catastrofale, avansarea către nord a deşertului, găuri în stratul de ozon, fenomene

meteorologice imprevizibile (El Niño), creşterea concentraţiei de dioxid de ca rbon având

ca urmare efectul de seră, topirea accelerată a calotei glaciare, dispariţia unor specii mai

ales din flora şi fauna marină, reducerea nivelului de viaţă din mările şi oceanele

pământului, degradarea solului, acumularea de deşeuri nereciclabile, redistribuirea

neraţională a resurselor de materii prime.

Din motivele specificate mai sus, managementul de mediu face parte din sistemul

de management general al unei organizaţii. Structura, responsabilităţile, practicile,

procedurile, procedeele şi resursele necesare pentru stabilirea obiectivelor şi aplicarea

politicilor în domeniul mediului pot fi considerate ca având aceeaşi importanţă ca şi

eforturile existente deja în alte domenii: exploatare, financiar, calitate, sănătate,

securitatea muncii.


16/20




Politica de mediu este elementul esenţial al implementării şi al îmbunătăţirii

sistemului de management de mediu al unei organizaţii. Politica de mediu trebuie să

reflecte angajamentul conducerii organizaţiei la nivelul cel mai înalt în domeniul reducerii

impactului negativ asupra mediului şi reprezintă baza pe care se sprijină organizaţiapentru a-şi fixa obiectivele generale şi obiectivele specifice de mediu.

Principiile fundamentale si factorii de care trebuie să ţină cont managerii în

introducerea sau dezvoltarea unui sistem de management de mediu sunt, fără a fi limitaţi,

următoarele:

managementul de mediu reprezintă una din priorităţile majore ale organizaţiei;

stabilirea şi menţinerea comunicării cu părţile interesate, interne sau externe;

determinarea cerinţelor legislative referitoare la aspectele de mediu asociateactivităţilor, produselor sau serviciilor organizaţiei;

sporirea angajării conducerii şi a personalului în protecţia mediului, prin atribuirea

clară a răspunderilor şi responsabilităţilor;

î ncurajarea planificării în domeniul mediului pe toată durata ciclului da viaţă al

produsului sau procesului;

stabilirea unor proceduri care să permită atingerea nivelului de performanţă fixat

pentru produse sau procese, f ăr ă impact negativ asupra mediului;asigurarea de resurse suficiente şi corespunzătoare, inclusiv a instruirii pentru

realizarea în mod continuu a nivelurilor de performanţă fixate;

evaluarea performanţei de mediu în comparaţie cu politica, obiectivele şi ţintele

de mediu ale organizaţiei şi îmbunătăţirea acestora, acolo unde este necesar;

stabilirea unui proces de management care să permită auditarea şi analiza SMM

pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemului şi a performanţei de mediu

rezultate;

încurajarea contractanţilor şi furnizorilor în vederea stabilirii unui SMM.

Pentru realizarea unui sistem de management de mediu – sau, dacă există,

pentru dezvoltarea acestuia – este nevoie să fie analizate aspectele ce acoperă şase

domenii fundamentale:

prevederile legale şi reglementările;

identificarea aspectelor de mediu sau semnificative;

stabilirea impactului activităţilor organizaţiei asupra mediului pe parcursul

realizării produselor sau serviciilor şi în exploatarea acestora;


17/20




examinarea tuturor procedurilor şi practicilor de management de mediu existente;

evaluarea acţiunilor întreprinse în urma producerii unor evenimente de mediu.

stabilirea limitărilor asupra performanţelor şi caracteristicilor produselor

consecutive măsurilor de protecţie a mediului. În procesul de identificare a aspectelor de mediu asociate activităţilor din unităţile

operaţionale ale organizaţiei (eventual şi la client), trebuie luaţi în considerare următorii

factori:

emisii în aer;

deversări în ape;

gestionarea deşeurilor;

contaminarea solului;utilizarea materiilor prime şi a resurselor naturale;

utilizarea eficienta a resurselor energetice;

reciclarea materiilor prime, energiei şi a resurselor naturale;

diminuarea consumurilor tehnologice (exemplu: energia electrică);

alte probleme ref eritoare la comunitate şi mediul local.

Avantajele potenţiale determinate de aplicarea unui sistem de management de

mediu eficient, sunt următoarele: asigurarea consumatorilor privind angajamentul organizaţiei pentru introducerea

unui management de mediu, care se poate demonstra;

menţinerea unor bune relaţii cu publicul şi autorităţile locale;

satisfacerea criteriilor şi îmbunătăţirea accesului la capital;

obţinerea asigurărilor la un preţ rezonabil;

îmbunătăţirea imaginii şi creşterea prezenţei pe piaţă;

îndeplinirea criteriilor de certificare a produselor vânzătorului; îmbunătăţirea controlului asupra costurilor;

limitarea incidentelor care implică responsabilitatea juridică a producătorului;

demonstrarea unei preocupări rezonabile privind mediul;

conservarea materiilor prime, materialelor şi energiei;

simplificarea demersurilor de obţinere a permiselor şi autorizaţiilor de mediu;

încurajarea dezvoltării şi a implementării soluţiilor referitoare la mediu;

îmbunătăţirea relaţiilor dintre industrie şi autorităţile publice.


18/20




Traseul principal pentru certificarea unui sistem de management al calităţii

Manifestarea interesului pentru

certificarea conform ISO 9000

(1)

Analizarea scopurilor pe care şi le-

au propus cei care solicită

certificarea (2)

Agrearea scopului şi a cheltuielilor

de evaluare

(3)

Pregătirea contractului şi numirea

responsabilului de contract (4)

Agrearea documentelor de analiză

şi a datelor de desfăşurare aactivităţii (5)

Vizită preliminară la solicitant;

Trecere în revistă a documentaţiei.Planificarea programului (6)

Amendarea documentelor (dacă

este necesar) (7) Evaluarea la faţa locului (8)

Acţiuni corective pentru

clarificarea neconformi-tăţilormajore (9)

Trecerea în revistă a acţiunilor

corrective (10)

Menţinerea şi implementarea

SAC (12)

Emiterea documentelor de

certificare (11)

Supravegherea

(13)

Reevaluare

(14)

1 2 3 4 65

10 9

8

7

11

121314


19/20




Pentru certificarea unui sistem de management al calităţii sunt necesare activităţi

bine structurate, conform algoritmului prezentat în schema de mai sus. Implementarea

efectivă a unui SMM şi aducerea la îndeplinire a programelor rezultate din politica de

management sunt costisitoare, regăsindu-se în preţurile de vânzare a produselor, fapt ceconduce într-o oarecare măsură la scăderea competitivităţii pe piaţă. Acest aspect este

amplificat în situaţia în care, din considerente de mediu, sunt diminuate unele performanţe

şi caracteristici ale produselor. Din acest motiv este necesară intervenţia statului prin

facilităţi financiare acordate celor care se aliniază la practicile europene referitoare la

protecţia mediului.

Elementele sintetice privind calitatea-principalele atribuţiuni ale sistemului calităţii

Î n tabelul de mai jos se prezintă principalele activităţi desfăşurate în cadrul unui

SAC precum şi obiectivele de bază ale acestora.

STRUCTURI / ACTIVITĂŢI OBIECTIVEManagementul calitatii Politică şi obiective; Resurse şi personal

Sistemul calităţii Organizare documente, proceduri şi instrucţiuni.

Analiza contractului Cerinţe. Proceduri şi instrucţiuni

Controlul proiectării Date de intrare în proiectare, rezultate obţinute, verificări,schimbări în proiect, interfete tehnice.

Controlul documentelor Provenienţă, aprobare, difuzare, inlocuire sau modificări,arhivare.

Achiziţia Evaluarea subcontractorilor, fundamentarea economică,verificarea specificaţiilor de achiziţie

Produsul furnizat de client Proceduri de verificare. Depozitare şi mentenanţă Identificarea produsului Producere, livrare şi instalare

Procesul de control Procese speciale şi instrucţiuni.

Monitorizare şi control

Inspecţie şi testare Inspecţia pe flux şi inspecţia finală.Testare şi rapoarte de testare

Inspecţia echipamentului de testareşi măsurare

Calibrare şi mentenanţă. Verificarea metrologică.Documentare şi raportare.

Situaţia inspecţiei şi testării Marcare, ştampilare, sigilare, etichetare. Rapoarte deinspecţie. Testarea software.

Controlul produselor neconforme Proceduri, analize, remaniere.Reglementări privind acceptarea / respingerea

Acţiuni corective Investigare şi analiză. Acţiuni preventive


20/20



Manipulare, depozitare, ambalare şilivrare

Documentare şi ambalare. Depozitare şi livrare

Rapoarte de calitate Identificare, colectare şi completare. Indexare, depozitare şiprezentare. Furnizare de elemente oentru analize statistice.

Audituri interne de calitate Cerinţe şi proceduri.

Învăţământ Cerinţe şi asigurare. Personal şi rapoarte. Asigurare, service Cerinţe şi proceduri.

Tehnici statistice Disponibilitate şi utilizare.

Teste de verificare

Ce presupune auto-coordonarea ca model de organizare a calităţii?

Definiţi sistemul de management al calităţii la nivel instituţional.

Care sunt componentele auditului intern de calitate?

Definiţi procedurile de certificare şi acreditare a sistemului de calitate.

Definiţi şi explicaţi etapele traseului de certificare a calităţii.

Definiţi politica de mediu.

Documents

Quality Mn - Course 13