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HAL Id: hal-01149754https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01149754
Submitted on 7 May 2015
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Proposition d’un modèle de simplification d’un systèmedocumentaire. Application au sein de Turbomeca
Ludovic Barroso, Nicolas Maranzana, Franck Douvrendelle
To cite this version:Ludovic Barroso, Nicolas Maranzana, Franck Douvrendelle. Proposition d’un modèle de simplificationd’un système documentaire. Application au sein de Turbomeca. QUALITA’ 2015, Mar 2015, Nancy,France. �hal-01149754�
Proposition d’un modèle de simplification d’un
système documentaire.
Application au sein de Turbomeca
Ludovic Barroso 1,2
, Nicolas Maranzana1
1Arts et Métiers ParisTech, LCPI
151 boulevard de l’Hôpital, 75013 Paris, France
Franck Douvrendelle 2
2 Turbomeca, Direction Qualité Excellence Processus,
Département Système Management Qualité,
Avenue du 1er mai, 40220 Tarnos, France
Résumé - La gestion de la qualité est un domaine central
pour les entreprises. Associé au système de vérification et
au système d’analyse des résultats, c’est à travers ce
troisième pilier, le système documentaire, que les
entreprises formalisent leur organisation. Fréquemment
les systèmes documentaires des sociétés sont volumineux,
difficiles à maîtriser et ne suscitent plus autant d’intérêt
pour leur personnel. Le modèle proposé ici présente la
manière dont on peut améliorer l’efficacité du système de
management de la qualité d’une entreprise aéronautique
internationale en rendant plus simple, lisible,
compréhensible et approprié son Référentiel
d’Organisation à travers la méthode japonaise des 5S.
Mots-clés – Système documentaire, Simplification, 5S,
SMQ, Amélioration continue.
I. INTRODUCTION
Bien qu’il soit utile de définir une structure à la gestion de la
qualité, activité concernant l’ensemble des services d’une
entreprise, chacun d’eux a la responsabilité entière de sa
qualité. Le management de la qualité est par conséquent une
activité support ayant pour objectif de fournir aux services la
capacité de standardiser, mutualiser, et réutiliser des
ressources nécessaires pour assurer l’atteinte de la stratégie
d’entreprise attendue. La mise en œuvre du « système de
management de la qualité (SMQ) » est donc ici le processus
support de la qualité de l’entreprise.
Parmi les éléments qui composent un SMQ, le système qui
documente les pratiques en est un des trois piliers (associé au
système de vérification et au système d’analyse des résultats
au niveau de la Direction). Sous le nom de « système
documentaire », les entreprises formalisent leur organisation
pour mettre en œuvre avec succès leur système de
management.
Pour cela, un « bon document » se suffit à lui-même. Rédigé
sous une forme d’expression accessible à son utilisateur, il
doit être clair et simple. D’après une étude réalisée par Alain-
Michel Chauvel [Méthodes et outils pour résoudre un
problème – Dunod – 2009] 70% des utilisateurs de procédures
ne lisent jamais l’ensemble du document en raison de sa
mauvaise lisibilité. Fréquemment les systèmes documentaires
des entreprises certifiées sont lourds (volume de documents
trop important, redondance documentaire) et difficile à
maîtriser (fort temps d’accès à l’information, documents peu
accessibles, mise à jour complexe, etc…).
Pour améliorer son SMQ et le rendre plus efficace, ce dernier
doit être remis en cause et vérifié régulièrement afin qu’il soit
adapté aux besoins des utilisateurs.
Après avoir déterminé les hypothèses de travail pour le projet,
le choix de résolution de la problématique a été défini en
fonction des éléments de l’analyse du contexte et des
objectifs de Turbomeca. L’expérimentation de l’hypothèse
retenue a permis de développer une démarche de
simplification basée sur un outil méthodologique simple et
rapidement appropriable. Cette approche a contribué au
succès du projet dont les résultats ont permis d’envisager de
déployer le projet au niveau de l’ensemble de la société.
II. CONTEXTE INDUSTRIEL
Turbomeca, créée en 1938 par Joseph Szydlowski, est une
société du Groupe Safran, équipementier international de
haute technologie, centré sur les secteurs stratégiques de
l’aérospatial, de la défense et de la sécurité.
Leader mondial dans ce domaine, Turbomeca est spécialisée
dans la conception, la production, la vente et le soutien de
turbines à gaz de petite et moyenne puissances pour
hélicoptères. Ses turbines équipent les hélicoptères civils,
parapublics et militaires des principaux hélicoptéristes
mondiaux. La société assure le support des 18 200 moteurs en
opération des 2 500 clients répartis dans 155 pays.
Les clients de Turbomeca sont répartis en 2 catégories:
Les constructeurs d’aéronefs pour la conception et la
fabrication de produits de première monte tels qu’Airbus
Helicopters, Bell, Sikorsky etc...
Les opérateurs privés, publics, parapublics, civils et
militaires pour la vente de produits de rechanges et les
prestations de réparation et maintenance (MRO) tels que
les secours, les armées, les activités pétrolières, etc…
Des partenariats industriels mondiaux apportent à Turbomeca
une très grande réactivité face à la demande du marché et à
l’intégration de technologies innovantes à forte valeur ajoutée.
Ses 6500 collaborateurs sont localisés partout dans le monde,
sur différents fuseaux horaires, pour une plus grande rapidité
d’intervention. Au total ce sont 17 implantations réparties sur
les 5 continents où l’on trouve des bureaux d’études, des sites
de production ou des ateliers de maintenance et réparation.
III. ORGANISATION QUALITE
Turbomeca est une société certifiée AS/EN9100 dont le Système
de Management de la Qualité est unique pour les sites français
de Bordes, Tarnos et Buchelay, et dont l’objectif est de couvrir
progressivement la majeure partie de ses sites internationaux.
Trouvant sa genèse dans la norme ISO 9001, ce référentiel de
certification dédié au marché aéronautique et spatial y décrit des
exigences spécifiques telles que la gestion de configuration, les
caractéristiques clés, la revue première article ou les risques.
C’est au début des années 2000 que la société Turbomeca
adopte un système de management par les processus.
L’organisation étant plus orientée « Directions » que réellement
« Processus », il faudra attendre 2009 à travers la nouvelle
version de l’EN9100, pour qu’une réelle démarche processus se
structure.
L’ensemble des activités se décompose en 12 processus :
2 processus de pilotage,
4 processus de réalisation,
6 processus de support.
IV. ANALYSE DU CONTEXTE ET OBJECTIFS
D’après les normes internationales de la famille ISO 9000, le
système de management de la qualité d’un organisme doit être
documenté à travers un « système documentaire », afin de
décrire ses activités de façon à en avoir la maîtrise. Celui-ci
permet entre autre d’assurer une compréhension mutuelle entre
salariés de ce qui doit être fait, par qui et comment, d’apporter
des preuves objectives de la satisfaction aux exigences
spécifiées et d’établir une structure permettant d’évaluer
l’efficacité et la pertinence continue du système de management
de la qualité. Il faut donc interpréter le système documentaire
comme étant la clé de voûte des activités d’une entreprise. Sans
cet élément essentiel, l’organisation serait déstructurée. De plus,
il est primordial d’en assurer la maîtrise de façon à éviter des
dérives potentielles telles que la duplication de documents, les
créations inutiles, l’obsolescence, etc…
Début 2013, 2603 documents (hors documents techniques) ont
été recensés dans l’outil de « Gestion Electronique
Documentaire » (GED) de Turbomeca. Un chiffre considéré
comme beaucoup trop important, et dont l’annonce a provoqué
la stupéfaction de la Direction Générale. Le Président Directeur
Général de Turbomeca déclara qu’un « choc de simplification »
s’imposait.
De plus, une analyse des écarts émis par les surveillances interne
et externe a permis de mettre en évidence un taux élevé imputé à
la documentation organisationnelle de la société.
Suite à cela, il a été décidé de simplifier le « Référentiel
d’Organisation », c’est-à-dire le « système documentaire
qualité » de l’entreprise de façon à le rendre cohérent avec la
démarche processus et adapté aux besoins de l’entreprise.
L’enjeu étant de stabiliser la certification EN9100 actuelle, un
objectif de réduction du volume documentaire a été fixé à 30%
pour fin 2014.
Afin de contribuer à cet objectif, ce projet traite de la
rationalisation et de la simplification de ce système
documentaire sur un périmètre restreint au département Système
Management Qualité. Le choix de cibler ce secteur, est de
pouvoir donner de la pertinence aux résultats attendus et de
prouver la faisabilité à travers un pilote, avant de déployer le
projet dans toute la société.
Nous verrons donc comment :
Rationaliser le volume documentaire de façon à:
─ Réduire le nombre de documents de minimum 30%,
─ Réduire également le volume d’information de 30% dans
les documents impactés,
─ Dissocier le périmètre « Groupe Turbomeca » de celui de
« Turbomeca France ».
Simplifier le fond documentaire:
─ Des informations pertinentes, lisibles et
compréhensibles,
─ N’en conserver que le juste nécessaire.
Toutefois il ne faut pas retomber dans les mêmes travers de
complexité, en conséquence « comment rendre plus simple le
système documentaire du SMQ d’un groupe aéronautique
international » ?
V. DEFINITION DES HYPOTHESES DE TRAVAIL
Hypothèse 1 : Créer une rupture et redéfinir une nouvelle
architecture documentaire conforme aux exigences.
Cette hypothèse consiste à construire un système documentaire
basé sur une nouvelle architecture de façon à n’en définir que le
stricte nécessaire. Principe de la « feuille blanche ». Redéfinir
un système documentaire ayant comme fil conducteur la
simplicité (sur la forme et le volume) requiert plus de temps
que de le remettre à jour.
En revanche les points de vigilances seront directement des
objectifs tels que le volume, la redondance, la classification
et l’accessibilité.
Lors de la construction ou la simplification d’un système
documentaire, il faut travailler sur trois points principaux :
raisonner processus plutôt que procédure, agir sur le nombre de
documents et sur la forme [Gillet-Goinards 2002].
Articulé autour d’une nouvelle pyramide documentaire, le
nouveau système à documenter se structurerait conformément à
la cartographie de l’entreprise, ce qui représenterait une logique
de finalité. Se concentrer sur les processus, pour zoomer
progressivement jusqu’aux activités, reste la démarche la plus
logique pour construire un système documentaire pertinent.
Figure 1: Critères de l’hypothèse 1
La Pyramide documentaire La Pyramide documentaire fait apparaître le rôle de chaque
document et le niveau auquel il intervient dans le système de
management de la qualité. Véritable hiérarchie structurelle, les
documents les plus importants sont représentés en haut. Plus on
descend, plus cette représentation est détaillée et le nombre de
documents est important. Afin d’améliorer la cohérence avec les
activités du « Groupe Turbomeca » et celles des sites tels que
« Turbomeca France », cette pyramide doit intégrer ces deux
aspects pour que l’utilisateur sache où positionner son
document. Ainsi il est intéressant de concevoir une structure en
repartant de la cartographie des processus de la société.
La forme et le fond du document
La rédaction des documents doivent répondre aux principes de
clarté et simplicité tels que la pertinence de l’information,
l’adaptabilité à l’utilisateur, la compréhension du lecteur, le
juste nécessaire (pas de superflu) et privilégier les schémas et
logigrammes. Il est plus facile de faire un texte long qu’un texte
bref et clair qui se contente de préciser le minimum
indispensable à savoir pour être efficace [Huberac 1999]. En
d’autres termes, il est compliqué de faire simple.
La structure documentaire La structure définit les liens hiérarchiques (liens père-fils) entre
les documents de la société. Elle est conditionnée directement
par la pyramide documentaire. A travers un document intelligent
doté de liens hypertextes, la structure documentaire deviendrait
plus vivante. Un gain de temps serait appréciable pour naviguer
d’un document à un autre.
Le Délégué Procédure (DP) Fonction clé au sein de l’organisation Turbomeca, le « Délégué
Procédure » (DP) est responsable du respect de la cohérence et
de l’optimisation du système documentaire. Organisés en réseau,
les DP assurent le maintien du système. Ce réseau est structuré
en commissions procédures, dont le Président est chargé de
valider les demandes de créations ou d’évolutions
documentaires. Véritable filtre dans l’analyse qualité de toute
création, modification ou suppression d’un document, il est
important que le rôle du DP devienne une fonction à part
entière. Il doit être capable d’apporter le recul nécessaire à la
fois sur la pertinence du fond (éviter des redondances
d’informations) et sur le respect des règles qualités de gestion et
rédaction (prévenir des écarts normatifs ou réglementaires
potentiels).
Hypothèse 2 : Optimiser le système documentaire actuel en le
rendant conforme aux exigences.
Cette hypothèse consiste à lancer une optimisation du système
documentaire en vigueur dans la société.
Décider d’améliorer une situation existante relève de deux
facteurs clés:
La connaissance du périmètre, ici le périmètre
documentaire (c’est le quoi),
Une méthode de simplification (c’est le comment).
Le périmètre (ce que l’on veut simplifier)
Dans ce contexte, ce qu’il faut mesurer est le périmètre
documentaire. Le volume documentaire qualité complet de
l’entreprise est de 2603 documents. Pour maîtriser la mesure, il
est essentiel de déterminer des périmètres connus et gérés par
des responsables de secteurs. Vouloir identifier un périmètre
global serait pure utopie, et aurait pour conséquence d’enliser
le projet dans l’inertie habituelle de la société. Il est beaucoup
plus pertinent de vouloir segmenter le périmètre global en plus
petits secteurs facilement maîtrisables. Un avantage notoire,
permettre d’isoler des défaillances spécifiques. Chaque secteur
ayant une certaine singularité, les difficultés rencontrées sont
liées aux contraintes spécifiques. Résoudre un plus petit
nombre de problèmes de façon permanente [Womack-Jones,
2006].
La méthode (comment le simplifier)
L’optimisation du système documentaire ne peut s’opérer
qu’autour d’une démarche de simplification. Pour identifier les
points clés d’une méthode efficace et adaptée au contexte, un
échantillon d’utilisateurs potentiels fut convié à un
Brainstorming.
Les éléments pertinents d’une bonne méthode de simplification
résultants de cet échange sont :
Une méthode à travers laquelle tous les acteurs concernés
par cette simplification se retrouveraient.
Une méthode autour de laquelle s’organiserait une
communication simple et concise.
Constituée d’étapes claires dont les objectifs sont
facilement compréhensibles.
Une méthode qui s’adapterait aux contraintes de chaque
utilisateur.
Chaque responsable de secteur aura un périmètre différent de
son homologue, ainsi il ne faut pas que la méthode mise en
place fasse naître des contraintes supplémentaires. Elle doit
permettre de suivre l’évolution de chaque secteur de façon à
identifier ceux ayant de fortes difficultés.
A l’issue de ce Brainstorming une Voix du Client (ou VOC
pour Voice Of Customer) a pu être identifiée. Cette VOC
permet de définir des critères explicites autour desquelles cette
méthode doit s’articuler.
La convergence de ces critères se traduira par une vision
partagée avec engagement et simplicité pour susciter l’adhésion
de chacun (principe de LEADERSHIP SAFRAN).
Figure 2 : Critères de l’hypothèse 2
Critères de choix Poids
Hypothèse 1
Rupture et nouvelle
définition
Hypothèse 2
Optimisation du système
actuel
Rapidité de mise en
œuvre4 4x1=4 4x3=12
Fiabilité de la mise en
œuvre4 4x4=16 4x4=16
Nécessite de faibles
moyens financiers3 3x1=3 3x2=6
Capacité à fédérer élevée 4 4x2=8 4x4=16
Pérennité élevé 4 4x2=8 4x4=16
Impact positif sur la
satisfaction clients5 5x4=20 5x4=20
SCORE 59 86
Système de
notation 0
Non
1
Faiblement
2
Moyennement
3
Fortement
4
Très fortement
Formation rapide des acteurs
Dans une situation d’amélioration d’un système documentaire,
la connaissance du périmètre documentaire est primordiale. On
ne peut améliorer que ce l’on mesure. Mais ce qu’il l’est
d’autant plus, est la rapidité avec laquelle les utilisateurs de la
méthode peuvent l’exploiter. Un outil, une démarche ou une
méthode doit être au service de son utilisateur. De ce fait, les
acteurs/utilisateurs de celle-ci devront se l’approprier
rapidement. Et pour se faire, la méthode elle-même doit être
maîtrisable rapidement sans formation fastidieuse.
En résumé, la méthode reposera sur un concept de bon sens.
Communication qualité claire et concise
La communication est à la base de toute stratégie
motivationnelle et sensibilise les personnes aux enjeux de
l’entreprise [Pasco, 2006].
Sur le fond, la communication cherche à répondre à certains
objectifs:
Faire passer une information, une connaissance,
Créer une norme commune pour se comprendre,
Créer une relation pour dialoguer fréquemment, ou relancer
le dialogue,
Obtenir une influence pour inciter l’autre à agir selon sa
volonté.
La méthode de simplification doit s’organiser autour d’un
langage commun et permettre à chacun de se situer à tout
instant dans l’avancement du projet. Son objectif principal est
d’accompagner chaque acteur dans ses tâches quotidiennes de
façon à le rassurer. La communication utilisée par la méthode
doit entretenir cette vision commune de l’objectif à atteindre par
des messages clairs à chaque étape du déroulement du projet.
Résultats visibles rapidement
Dans une situation d’une telle ampleur, l’un des enjeux sera de
maintenir la motivation du personnel à un niveau acceptable.
Pour cela, la méthode mise en place doit montrer à travers ses
différentes étapes les bénéfices rapidement obtenus, fruit du
travail effectué par les acteurs.
La satisfaction des résultats obtenus doit être visible par :
Les acteurs de la simplification.
La Direction.
Confrontation des hypothèses :
Tableau 1 : Matrice de choix de l’hypothèse
Au vu du résultat obtenu, l’hypothèse 2 est retenue pour la
phase d’expérimentation. L’optimisation du système
documentaire actuel par une méthode de simplification semble
répondre au besoin de l’entreprise à travers les aspects de
rapidité de mise en œuvre, les moyens engagés pour fédérer les
acteurs autour d’une dynamique pérenne. Cette matrice met en
évidence la plupart des faiblesses de l’hypothèse 1 se révélant
être des forces de l’hypothèse 2.
VI. LE PROJET « PILOTE 5S DOC »
La Qualité dispose d’un grand nombre d’outils et de méthodes
au service de l’amélioration continue. De façon à rester objectif
sur le choix d’un outil ou d’une méthode, un « Brainstorming »
fut organisé pour faire naître le maximum d’idées concernant le
sujet de simplification. A cette occasion, un groupe de cinq
participants a été constitué, dont l’objectif a été de réfléchir à la
question suivante :
« Quel est l’outil ou la méthode qui permet selon vous de
simplifier un système documentaire ? »
Tableau 2 : Matrice de choix de la méthode de simplification
A l’inverse des autres outils/méthodes évoqués durant le
Brainstorming, la méthode « 5S » est simple et ne nécessite pas
de formation élaborée. Les bénéfices qu’il est possible d’en
tirer sont très rapides et surtout ils sont visibles.
Les « 5S » ou l’ « art de bien gérer sa maison » sont une
méthode qui a pour conséquence d’améliorer le management
visuel. Une meilleure « gestion de la maison » rend les
anomalies visibles, ce qui permet de les corriger [IMAI 2012].
Si nombre d’outils de la qualité restent méconnus dans les
entreprises, cette méthode suscite une notion commune de
propreté au sein de tout le personnel. Cet aspect est d’autant
plus important qu’il n’est jamais aisé d’éveiller l’attrait de la
part des employés. En dehors du fait que les « 5S » permettent
d’optimiser en permanence les conditions de travail sur un poste
ou un bureau, la méthode paraît réunir tous les avantages
nécessaires pour traiter cette simplification documentaire.
Nommé « Pilote 5S Doc’ » à l’issue du Kick off meeting du 09
janvier 2014, ce projet pilote s’organise autour de cinq étapes:
Sélectionner, Structurer, Simplifier, Standardiser et Surveiller.
Ces cinq termes choisis sont des synonymes de ceux
habituellement utilisés, de façon à donner le maximum de
cohérence avec l’objectif générique du projet : une
simplification.
Un label fédérateur au service de la communication
Bénéficiant d’une méthode en cinq étapes simples et rapidement
applicables, la création d’un logo représentant un cycle permet
de schématiser les grandes étapes du projet. Mais surtout, ce
logo s’apparente à un label montrant que ce projet s’inscrit dans
une démarche d’amélioration continue et auquel les acteurs
peuvent s’identifier.
Figure 3: Pilote 5S Doc’
Le but de ce pilote étant de tester et valider la faisabilité de
chaque phase. Ceci a permis de proposer une méthode éprouvée
aux futurs utilisateurs. Il permet de mener cette simplification
« par petits pas » (philosophie du Kaizen) en obtenant des
résultats rapides (Quick Win) et visibles.
PHASE 1S : Sélectionner (ordonner, séparer, SEIRI)
« Seiri » consiste à se débarrasser des documents inutiles ou
devenus obsolètes de façon à alléger le système documentaire.
Généralement il ne doit subsister au « gemba » (traduire terrain)
que ce qui est nécessaire et seulement si l’on doit s’en servir
maintenant ou dans l’avenir immédiat. Pour que cette phase
puisse traiter l’inutilité et l’obsolescence d’un document, des
critères ont été déterminés en cohérence avec les activités de la
société et les contraintes externes.
La volumétrie documentaire
Afin de pouvoir donner du sens au gemba (étant donné que le
« terrain » relatif au sujet est immatériel), il a fallu définir un
périmètre documentaire clair et précis.
La clarté, pour créer une norme commune de
compréhension.
La précision, pour délimiter l’environnement de l’analyse
et des arbitrages.
Cela a permis de quantifier avec exactitude le volume
documentaire du département SMQ avec la possibilité de
visualiser son « portefeuille documentaire ». Cette analyse
amena son périmètre de 16 à 77 documents, rendant la donnée
factuelle pour envisager la rationalisation, objet de ce projet.
La périodicité de révision
Turbomeca interagit dans un environnement aéronautique avec
un contexte réglementaire à fortes mesures coercitives,
conditionnant la quasi-totalité de ses activités. La navigabilité
étant un aspect incontournable de ses produits, l’entreprise
mène une politique de surveillance interne très contraignante.
Ajoutant à cela les exigences normatives EN9100, le cycle de
surveillance d’un document est en moyenne de 24 mois. Cette
donnée me permet de déterminer un second critère sélectif.
Enfin, tous ces critères n’ont aucune signification si le but n’est
pas d’obtenir un résultat. Rappelons qu’il est question de la
méthode « 5S », donc d’une démarche contribuant à
l’amélioration du management visuel.
Cette phase permet d’établir une cartographie documentaire du
périmètre analysé de façon à mettre en avant :
des regroupements de documents par lot/famille/activité
du secteur,
une dissociation des documents du « Groupe Turbomeca »
des documents de « Turbomeca France ».
Mais surtout, cette visualisation fait apparaître l’essentiel de
« Seiri », les documents inutiles et ceux obsolètes du système
documentaire du périmètre analysé. Le résultat de la phase 1S
est donc visible et une première réduction documentaire de 13%
(-10 documents) peut être observée.
Figure 4 : Cartographie initiale
PHASE 2 S : Structurer (ranger, situer, SEITON)
Le leitmotiv de « Seiton » est : Une place pour chaque chose
et chaque chose à sa place.
Seiton oriente vers la mise en ordre de tout ce qui reste au
« gemba » (sur le terrain), donc l’environnement documentaire.
Tout doit être à sa place, prêt à être utilisé dès qu’on en a
besoin. Tout document doit avoir sa propre adresse et y être
placé. Dans la Gestion Electronique Documentaire, les
documents se trouvent-ils à leur place (liens père/fils) ? Une
fois que l’on pratique le « Seiton », il est facile d’identifier ce
qui n’est pas rangé.
Lors de cette étape, le but a été de chercher à organiser,
structurer et optimiser le système documentaire de façon à:
Eliminer les gaspillages inutiles supplémentaires,
Fusionner les documents traitant de sujets liés,
Formaliser visuellement les rattachements entre documents
(liens père/fils) à travers une arborescence,
Rendre cohérente cette démarche de simplification avec la
norme EN9100.
Organiser
Une nouvelle définition des activités du département SMQ
permet de donner plus de cohérence avec la norme EN9100. En
effet, l’association de chaque document à un ou plusieurs
chapitres de la norme nous oriente sur le niveau de conformité
des activités de l’entreprise.
Structurer
La schématisation d’une arborescence (hiérarchie) rend
immédiatement la lecture des liens entre les documents plus
compréhensible.
Optimiser
Les deux premières étapes réalisées, il est plus aisé d’analyser
les possibilités de rationalisation supplémentaires à travers la
fusion de documents. Des entretiens organisés avec les
spécialistes des activités ont amené à envisager des
harmonisations entre documents de statuts hiérarchiques
différents (procédures, instructions ou guides) et entre certains
de statuts similaires (formulaires, listes).
Cette phase permet d’élaborer une vision vers laquelle la société
souhaite tendre, en définissant une cartographie documentaire
« cible » du périmètre en adéquation avec l’EN9100, ainsi
qu’une nouvelle réflexion sur les activités du département
SMQ.
La phase 2S offre donc une vision structurée du périmètre
documentaire optimisé du secteur et une seconde réduction
documentaire de 30% peut être envisagée.
A ce moment précis de mise en place de la démarche, l’objectif
fixé par l’entreprise est potentiellement dépassé car la cible
permet d’envisager une réduction totale de 40% (-31
documents).
Figure 5 : Cartographie documentaire « cible »
PHASE 3S : Simplifier (dépoussiérer, découvrir des
anomalies, SEISO)
Napoléon a dit « un dessin vaut mieux que mille mots ». Cela
est d’autant plus vrai, aujourd’hui, avec tous les problèmes de
communication que nous connaissons dans nos entreprises. Il
faut donc une méthode pratique, pour éviter les textes longs et
inutiles qui épuisent au lieu de stimuler l’action.
Comme évoqué dans l’introduction, l’étude menée par Chauvel
[Méthodes et outils pour résoudre un problème – Dunod –
2009] montre que les raisons pour ne pas lire un document
comme une procédure sont :
Le manque de temps
L’illisibilité du document
Les modifications qui ne sont pas clairement indiquées
(c’est le jeu des 7 erreurs à trouver),
La procédure « rond de cuir » hors de la réalité vécue au
quotidien.
Une fois le Référentiel d’Organisation allégé et hiérarchisé, il
est beaucoup plus facile de le simplifier pour le rendre plus
rationnel, plus clair. Le non-respect de la clarté documentaire
peut en effet avoir des conséquences considérables en
provoquant des anomalies dans la gestion documentaire et dans
l’utilisation à travers les processus.
Là où l’on pratique le « Seiso », n’importe quelle anomalie
devient bientôt apparente.
Les règles:
Définir les lots de documents à traiter de manières
groupées de façon à reprendre le fond pour une meilleure
cohérence globale,
Inspecter, détecter les anomalies pour chaque lot, chaque
document. Analyser le logigramme : est-il simple,
optimisé, applicable ? Analyser toutes les données du
document, les dénominations sont-elles explicites,
cohérentes ?
Faire l’analyse d’impact de la modification voulue (en
terme de structuration, de rédaction, etc...)
Identifier les anomalies à la source (rechercher la cause
racine) et capitaliser les sources de dysfonctionnements du
R.O. (Retour d’expérience REX).
L’application de ces règles instaurées permet de concrétiser
la réduction documentaire estimée en 2S à 40% (-31
documents).
Un exemple d’harmonisation opérée sur les 3 documents de
l’activité de « surveillance », non à jour, dactylographiés et
représentant 25 pages amène à un résultat d’1 document à
jour, des logigrammes décrivant l’activité et 12 pages (soit
une réduction de 55% du nombre de pages).
Phase 4S : Standardiser (rendre évident, SEIKETSU)
Seiketsu (se tenir propre soi-même et travailler quotidiennement
aux trois règles précédemment décrites) : Le personnel
travaille-t-il en permanence au seiri, au seiton et au seiso,
comme faisant partie de son activité journalière ? [IMAI, 2012].
Le système des 5S est souvent appliqué en opération ponctuelle.
Or « Seiketsu » rappelle que l'ordre et la clarté sont à maintenir
tous les jours. Cette phase aide à combattre la tendance
naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Elle
permet de simplifier la compréhension de l’environnement si
l'on privilégie les aides visuelles. Pour cela, des règles
permettent d'y arriver.
Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes
de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de
les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Et ces
standards doivent être visibles. Les résultats obtenus dans les
trois phases précédentes de la mission permettent d’établir un
retour d’expérience (REX) qu’il faut standardiser sous forme de
consignes et attendus.
Standardiser l’élaboration d’un document
Les règles d’élaboration d’un document doivent être
formalisées. Il est essentiel de les consigner dans la « Procédure
de Maîtrise des documents » exigée par la norme. Cette
procédure représente le premier standard à mettre en place dans
laquelle sont détaillées les règles de:
Formalisation du document par type (Procédures, Guides,
Formulaires, etc…),
Rédaction claires et concises,
Schématisation (comment concevoir un logigramme),
Les règles de validation du processus d’élaboration
documentaire (Workflow).
Rendre visible le standard
La difficulté dans le traitement d’une information
dématérialisée est de pouvoir la rendre visible. Or cette
visibilité est le facteur essentiel d’un standard. Les règles et
consignes doivent être accessibles rapidement dans un espace
dédié permettant à l’utilisateur un gain de temps.
Former les Délégués Procédures
Cette fonction étant importante, la formation des Délégués
Procédures doit être standardisée. Les prérequis nécessaires au
poste doivent être définis. Rappelons que Turbomeca a décidé
de déployer cette fonction dans l’organisation de l’entreprise,
dans chaque Direction. Ce personnel est le garant de
l’utilisation des divers standards mis en place.
Ces « standards » de la Phase 4S se déclinent sous les formes
suivantes :
Une procédure de Maîtrise des documents formalisant des
règles d’élaboration documentaire simples.
Un portail collaboratif « sharepoint » SMQ. Le standard
doit être visible ? Dans le cas d’une information
dématérialisée, le portail SMQ avec son application « Pilote
5S Doc’ » offre un accès rapide et visible à toute
information nécessaire, donc à la procédure de « Maîtrise
des documents ».
La mise en place d’une check-list dans la Phase de
vérification du cycle d’approbation du document. Ce point
de contrôle sera utilisé par le vérificateur de chaque
nouveau document, chaque mise à jour.
Une nouvelle « Fiche de fonctions » définie avec la
Direction des Ressources Humaines pour les Délégués
Procédures.
La simplification du Processus d’élaboration des
documents dans la GED (Worflow simplifié). Cette
proposition a été faite par le spécialiste Référentiel
d’Organisation suite à des réclamations. Cette amélioration
s’inscrit dans le caractère pérenne de ce projet de
simplification puisqu’elle contribue à l’appropriation des
nouvelles règles de gestion électroniques documentaires.
L’utilisateur de ce futur processus d’élaboration du
document appréciera le gain de temps et la facilité de mise
en œuvre (réduction de 30% du nombre de tâches à
réaliser).
Phase 5S : Surveiller (être rigoureux, SHITSUKE)
Shitsuke (autodiscipline): Les tâches «5S » de chaque acteur
doivent être spécifiées. Sont-elles visibles ? A-t-on établi des
standards pour les « 5S » ? Les acteurs se conforment-ils à ces
standards ?
Veillez à ce que les « 5S » soient bien appliqués au « gemba »
signifie que les documents sont lus, compris et utilisés, qu’ils
décrivent une organisation permettant de livrer des turbines à
gaz de bonne qualité.
Il faut donc appliquer les 4 opérations précédentes et les
maintenir dans le temps. C’est-à-dire surveiller régulièrement
l'application des règles, les remettre en mémoire, en
corriger les dérives.
Mesure, rigueur et implication sont les moteurs de cette étape.
Cette étape finale est celle de la mesure de la qualité de
l'application du système 5S (mise en place d’indicateurs). Les
désormais « 5S » sont assurés de continuer à vivre, mais aussi
de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une
démarche d'amélioration continue, le Kaizen.
Sans la rigueur nécessaire, le système perd toute son efficacité.
Le 5ème
S est également la phase du contrôle rigoureux de
l'application du système 5S:
Une vérification continue et fiable au travers des audits du
planning de surveillance interne et de revues
documentaires.
Du soutien du personnel impliqué.
Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe,
instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et...valoriser les résultats obtenus, car chaque
étape est une petite victoire.
En résumé, les objectifs principaux de la phase 5S sont de
suivre et progresser.
Cette dernière phase offre le recul nécessaire sur le résultat
obtenu et notamment sur la valeur pérenne du projet (dans le
cadre de ma mission) mais surtout la valeur pérenne de
l’amélioration obtenue.
Shitsuke s’étend sur plusieurs mois et la vérification du
maintien des résultats s’opèrera au cours:
de la mise en place d’indicateurs de suivi,
de la surveillance menée au travers du planning d’audits
internes,
de l’application de la « Check-list » cité en phase 4S,
de la surveillance menée sur la bonne application des règles
par les Délégués Procédures.
VII. CONCLUSION
Vis-à-vis de la problématique, «Comment rendre plus simple le
système documentaire du SMQ d’un groupe aéronautique
international ?», la simplification a permis de cibler précisément
le superflu de certaines parties du système documentaire, et
ainsi de les éradiquer.
L’entreprise a pris conscience de la nécessité de simplifier son
« Référentiel d’Organisation », et réalise l’enjeu de maintenir à
jour ce pilier de son organisation de façon à assurer ses activités
de motoriste. Ce projet propose, à travers sa démarche de
simplification, une étape dans l’optimisation du système de
management de la qualité de l’entreprise.
L’analyse de ces deux hypothèses a permis d’arriver à la
conclusion suivante. Malgré les avantages de la première
hypothèse qui, à première vue, semble être la plus adaptée du
fait de la nouveauté apportée, celle-ci n’a pu garantir ni
l’adhésion du personnel, ni le risque de dérive dans le temps.
Ces critères ô combien prépondérants, associés à la rapidité de
mise en œuvre et à l’assurance de la pérennité, se sont avérés
décisifs dans le choix de la seconde hypothèse.
C’est à travers cette dernière que fut développée une démarche
de simplification basée sur la philosophie japonaise des 5S.
Synonyme de propreté et rendant visible rapidement les
résultats obtenus, elle a permis de fédérer les acteurs autour
d’un outil méthodologique les guidant dans le futur projet de
simplification global de l’entreprise.
Ce projet a permis d’appliquer l’un des pilier du Leadership
Safran qui est de « manager par l’exemple » sous l’un des
devoirs qui est d’affirmer et de tenir ses engagements. Le fait
d’avoir pu expérimenter le « Pilote 5S Doc’ » sur le périmètre
restreint et complexe du département SMQ démontra la
faisabilité de la dite méthode, et de dépasser l’objectif fixé par
la Direction à 30% de rationalisation. En effet, le résultat
obtenu atteint 40% de réduction du volume documentaire au
travers d’actions simples, ce qui permet de passer de 77 à 46
documents.
De plus, cette simplification a permis de réduire de près de 55%
le nombre de pages via des regroupements de documents en
schématisant le maximum d’informations auparavant
dactylographiées.
Les résultats obtenus sont satisfaisants et très encourageants
pour le futur projet global de simplification. Cependant un
travail rigoureux dans le temps sera nécessaire pour assurer la
pérennité des résultats car le facteur humain reste la plus grande
des contraintes à maîtriser.
Les 5S font partie des meilleures pratiques fondamentales que
doivent maîtriser les entreprises du 21e siècle. Le principe des
5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni
savoir-faire particulier, ni investissement financier important.
Pourtant, derrière cette apparente simplicité, se cache un outil
puissant et multifonctionnel que peu d’entreprise ont réussi à
appliquer pleinement pour en tirer tout le bénéfice possible
[Hohmann, 2014].
D’un point de vue général, ce pilote est parfaitement exportable
dans les sites internationaux de Turbomeca, dans les sociétés du
Groupe Safran et dans toute autre entreprise. Le système
documentaire étant la « pierre angulaire » de toute organisation,
ce pilote peut s’adapter aisément.
Les principes 5S sont universels et s’appliquent aussi bien dans
une usine ou un atelier, que dans une boutique, un entrepôt, un
bureau, la cuisine d’un restaurant, et même chez soi [Hohman,
2014].
BIBLIOGRAPHIE
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de la qualité – Exigences - AFNOR, 2008.
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l’Aéronautique, l’Espace et la Défense – AFNOR, 2009.
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la qualité – Maxima Laurent Du Mesnil, 2001 - 242p.
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lean au service du client – Vuibert, 2006, 257p.
[PASCO 2006] PASCO A. – Le management participatif –
Qualité online : management qualité – Dossier thématique
numéro 49, 2006, 16p.
[HOHMANN 2014] HOHMANN C. – Portail 5S &
Management visuel – in http://chohmann.free.fr
