Project Management Practico - Capitulo 1

8/10/2019 Project Management Practico - Capitulo 1

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PROJECT

MANAGEMENTPRCTICO

Tcnicas, Herramientas y Documentos

J. Eduardo Caamao, PMPwww.pmpractico.com


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Primera edicin: agosto de 2011

Derechos de edicin reservados.Editorial Crculo Rojowww.editorialcirculorojo.cominfo@editorialcirculorojo.comColeccin Docencia

J. Eduardo Caamao, PMP

Edicin: Editorial Crculo RojoCorreccin: Lola Aguayo CruzCubiertas y diseo de portada: Luis Muoz GarcaFotografas utilizadas en la cubierta: Shutterstock Images LLCIlustraciones: Randy Glasbergen

Impresin: PUBLIDISA

ISBN: 978-84-9991-236-3

DEPSITO LEGAL:

Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo de la cubierta, puede ser reproducida,almacenada o transmitida en manera alguna y por ningn medio, ya sea electrnico, qumico,mecnico, ptico, de grabacin, en internet o de fotocopia, sin permiso previo del editor o delautor. Todos los derechos reservados.

IMPRESO EN ESPAA UNIN EUROPEA


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Objetivo y convenciones

Esta obra pretende recoger los aspectos prcticos de la puesta en marcha de un proyecto. No es,desde luego, un libro donde se recoja toda la teora acerca del Project Management, puesto que

para ello sera necesario hacer una obra de dimensiones tales que no la hara manejable. Elmercado dispone, adems, de obras inmejorables de autores consagrados acerca de la teora delProject Management. Por lo tanto, si usted busca una publicacin que le auxilie a la hora depreparar la documentacin de un proyecto o que le proporcione las herramientas ms adecuadaspara realizar estimaciones, tomar decisiones importantes o desarrollar su equipo, creo que estapuede ser la obra adecuada.

De todas formas, un libro no puede prescindir de la teora, aunque mi propuesta sea la deproporcionarle un libro prctico, no puedo dejar de introducirle algunos conceptos tericos sobrelas disciplinas que forman parte del Project Management. No obstante, he tenido el cuidado deintroducir la teora mnima necesaria para que usted pudiera familiarizarse con los conceptos msimportantes de cada captulo.

El PMI y el PMBOK

El Project Management, traducido al espaol como Direccin Integrada de Proyectos, es unadisciplina ampliamente aplicada en las organizaciones de todo el mundo. Su representante msimportante, el PMI (Project Management Institute), es actualmente la mayor organizacin mundialsin nimo de lucro, dedicada a desarrollar la disciplina de Direccin Integrada de Proyectos. Susede central est en Pensilvania y tiene ms de 219.000 miembros en 125 pases.

El PMI desarrolla diversos estndares de Project Managementalrededor de todo el mundo. Uno delos ms conocidos es el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que esmundialmente reconocido y est aprobado como un estndar por el American National StandardsInstitute (ANSI) con ms de un milln de copias en circulacin. Este libro ha sido estructurado ybasado en la metodologa difundida por el PMI y sus estndares; en concreto, est basado en laversin IV del PMBOK(actualmente la ltima versin).

Terminologa

Uno de los factores clave del xito de un proyecto es la comunicacin eficaz. Para asegurar unacomunicacin adecuada es necesario establecer un vocabulario consistente, de conceptos

precisos y con una fluidez de lenguaje que permita el entendimiento entre los integrantes de unproyecto.

Por tratarse de un estndar americano, he decidido aadir la traduccin original en ingls de lostrminos, herramientas, tcnicas y documentos utilizados en Project Management, y que sondetenidamente explicados en esta obra.

Esto facilitar su bsqueda de nuevas fuentes de investigacin en otras obras y en internet.Adems, los trminos de Project Management son reconocidos mundialmente en ingls por losprofesionales del sector.


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HERMES: Siguiendo el ejemplo del gobierno britnico y el alemn, el gobierno de Suiza hadesarrollado su propio mtodo de gestin de proyectos denominado HERMES, que es unametodologa de desarrollo de softwarebasada en el mtodo en V. Su objetivo principal es brindarapoyo a todos los implicados en la planificacin del proyecto, desde el comprador, al Project

Managery los colaboradores del mismo. El Mtodo HERMESmejora la transparencia del proyecto,facilita el seguimiento de los avances de los trabajos y permite correcciones ms rpidas yespecficas. Web: www.hermes.admin.ch;

ISO 9000: La ISO 9000 y sus series designan un conjunto de normas sobre calidad y gestincontinua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin(International Organization for Standardization - ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo deorganizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tantoel contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin o los mtodos deauditora. La ISO 9000especifica la manera en que una organizacin opera, sus estndares decalidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Web: www.iso.org;

Modelo de Madurez de Capacidades (Capability Maturity Model CMM):Es un modelo deevaluacin de los procesos de una organizacin. Fue desarrollado inicialmente para los procesosrelativos al desarrollo e implementacin de softwarepor la Carnegie-Mellon Universitypara el SEI(Software Engineering Institute). El SEI es un centro de investigacin y desarrollo patrocinado porel Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica. Web: www.sei.cmu.edu;

Six Sigma:Es una metodologa de mejora de procesos que busca reducir y, si posible, eliminarlos defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio. El objetivo principal del Six Sigma esalcanzar un mximo de 3,4 defectos por un milln de eventos u oportunidades. Esta cifra esconocida como DPMO (Defects Per Million Opportunities), es decir: 6 Sigma = 3.4 DPMO. En lametodologa Six Sigma un defecto se entiende como cualquier evento en que un producto oservicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Existe una escala de sigmas que clasifica sueficiencia: 1 sigma = 690.000 DPMO (30.23% de eficiencia); 2 sigma = 308.000 (DPMO = 69.12%de eficiencia); 3 sigma = 66.800 DPMO (93.33% de eficiencia); 4 sigma = 6.210 DPMO (99.994%de eficiencia); 5 sigma = 230 DPMO (99.99994% de eficiencia); 6 sigma = 3,4 DPMO(99.9999966% de eficiencia). Obtener la cifra de 3,4 defectos en un milln de oportunidades, esuna meta muy ambiciosa, y extremadamente difcil de lograr, pero no imposible. Web:www.isssp.com.

Todas las dems marcas registradas que se mencionan, usan o citan en la presente obra sonpropiedad de los respectivos titulares.

Qu tienes que saber acerca del Project Management?

El Project Managementpara muchos es un arte. Tambin podemos decir que es una ciencia, unametodologa, una disciplina o, incluso, una filosofa. Gestionar un proyecto conlleva, entre otrascosas, aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyectopara satisfacer sus requisitos. Es un proceso por el cual se planifica, ejecuta y controla, buscandoalcanzar los resultados deseados.


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Un proyecto, por su naturaleza, necesita de una figura central que pueda conducirlo al xito,gestionar las expectativas de los interesados y proporcionar los medios y los esfuerzos necesariospara que un proyecto finalice acorde con su plan. Es una prctica bastante distinta de las llevadasa cabo por algunas organizaciones que ponen en marcha proyectos sin dueo, o sin padre, o con

muchos dueos, cuyas responsabilidades no son claras y, a la hora de un posible xito, todosquieren llevarse los mritos; por otro lado, cuando ocurre lo contrario, no resta nadie para asumir laresponsabilidad.

La persona que buscamos para asumir todos estos compromisos es el Project Manager, que serel encargado de gestionar toda una serie de procesos y reas de conocimiento que interaccionanentre s y tienen grados de complejidad distintos.

Figura 1:Los elementos del Project Management

En las obras publicadas en ingls, los trminos Project Manager y Project Management sonconceptos muy claros y, por ello, no es frecuente que aparezcan otros trminos para definir dichos

conceptos. Por otro lado, en las obras escritas o traducidas en espaol, el Project Managerpuedeaparecer como Gerente de Proyectos, Gestor de Proyectos, Director de Proyectos oAdministrador de Proyectos. De la misma forma, el Project Management, a veces, es traducidocomo Gerencia de Proyectos, Gestin de Proyectos, Direccin Integrada de Proyectos oAdministracin de Proyectos. Cada uno de estos trminos puede tener diferentes matices y/ointerpretaciones y, por lo tanto, son muchas veces utilizados sin un criterio correctamente definido.

Para evitar confusiones, esta obrar mantendr los trminos originales del ingls de ProjectManagery Project Management.


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Organizacin de la obra

Igual que las distintas fases de un proyecto, los captulos de este libro son independientes, pero, almismo tiempo, se enlazan entre s. El contenido est dividido de esta forma:

Captulo 1 - Introduccin:Presenta los conceptos bsicos del proyecto, la definicin deProject Managementy los personajes implicados.

Captulo 2 - Ciclo de vida del proyecto: El ciclo de vida del proyecto es el conjunto deactividades necesarias para alcanzar el objetivo del proyecto. Estas actividades sonorganizadas o agrupadas en fases para facilitar su gestin.

Captulo 3 - Seleccin de proyectos: Las organizaciones necesitan adoptarmetodologas y/o utilizar tcnicas que les permitan elegir los proyectos que puedanaportar los mejores beneficios, por una cuestin principalmente financiera, pero tambin

por una cuestion de preservacin de imagen de organizacin competitiva y, sobre todo,competente. Este captulo explica las tcnicas ms utilizadas para elegir los proyectosms adecuados para una organizacin.

Captulo 4 - Gestin de la integracin: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas ydocumentos necesarios para asegurar que los varios elementos del proyecto estnadecuadamente coordinados.

Captulo 5 - Gestin del alcance: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas ydocumentos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario, ysolamente el necesario, para completar el trabajo con xito.

Captulo 6 - Gestin del tiempo: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas ydocumentos necesarios para asegurar la planificacin y la ejecucin del proyecto en unplazo adecuado. Esta rea incluye tambin el levantamiento de las actividades delproyecto (su definicin, secuencia y duracin estimada).

Captulo 7 - Gestin de costes: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas ydocumentos necesarios para asegurar que el proyecto ser ejecutado dentro delpresupuesto aceptado. Esta rea incluye tambin las estimaciones de los costes delproyecto, la asignacin del presupuesto y el control de los costes.

Captulo 8 - Gestin de la calidad: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas y

documentos necesarios para asegurar que el proyecto ir satisfacer las necesidades porlas cuales fue iniciado. Esta rea tambin incluye la planificacin, la garanta y el controlde la calidad.

Captulo 9 - Gestin de los recursos humanos: Incluye los procesos, tcnicas,herramientas y documentos necesarios para realizar el uso ms efectivo de las personasinvolucradas en el proyecto. Esta rea tambin incluye la planificacin organizacional, laformacin y el desarrollo del equipo del proyecto.

Captulo 10 - Gestin de las comunicaciones: Incluye los procesos, tcnicas,herramientas y documentos necesarios para asegurar la adecuada generacin,diseminacin y almacenamiento de las informaciones del proyecto. Esta rea tambin

incluye la planificacin y la distribucin de la informacin.


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Captulo 11 - Gestin de riesgos: Incluye los procesos, tcnicas, herramientas y losdocumentos relacionados con la identificacin y anlisis de los riesgos del proyecto. Estarea tambin incluye la identificacin de los riesgos, su cuantificacin y establecimientode medidas preventivas y correctivas.

Captulo 12 - Gestin de compras y contratos: Incluye los procesos, tcnicas,herramientas y documentos necesarios para la adquisicin de bienes y servicios fuera dela organizacin ejecutora del proyecto. Esta rea tambin incluye la confeccin de plan decompras, levantamiento de potenciales proveedores, licitaciones, contratacin,administracin y cierre de contratos.

Captulo 13 - Gestin de conflictos: Un conflicto ocurre cuando dos situacionesantagnicas no pueden darse simultneamente. En muchos casos, ambas situacionespresentan importantes ventajas y desventajas, lo que resulta difcil elegir la opcin msadecuada. A veces, los conflictos ocurren entre personas influyentes en el proyecto queno admiten que sus intereses sean ignorados. Son situaciones que normalmente

repercuten negativamente en el resultado del proyecto. Este captulo incluye las tcnicasms eficientes de la gestin de conflictos.

Captulo 14 - Organizaciones:El tipo de organizacin depender del sector de actuacinde la empresa, de los tipos de proyectos que desarrolla y de la complejidad de laempresa. En este captulo se analizarn los tipos ms comunes de organizaciones y surelacin con los proyectos;

Captulo 15 - El Project Manager:Cuando un proyecto es puesto en marcha, un equipoprofesional empieza a llevar a cabo todas las actividades definidas en el plan. Desde haceno mucho tiempo, este trabajo era realizado de forma descoordinada, ya que cada

profesional involucrado desarrollaba su labor de forma independiente, sin la supervisinde una figura central. No haba un norte comn, lo nico que existan eran requisitossueltos que iban siendo cumplidos sobre la marcha y, con mucha suerte, se encajabanpara formar un producto o resultado. Es por esta razn que surge la figura del ProjectManager, un profesional independiente y habilitado para coordinar las actividades yconducir el proyecto a su objetivo planificado.

Captulo 16 - 20 reglas de oro del Project Management: Como he mencionadoanteriormente, el Project Management es, para muchos profesionales, un arte. Unabsqueda constante de equilibrio en que el Project Managerser constantemente puestoa prueba, lidiando conflictos, revisando estimaciones y soportando presiones por parte delcliente, de los patrocinadores y sus superiores. Como profesional, el Project Manager

debe seguir unas pautas imprescindibles para obtener resultados favorables. Estecaptulo trata de aportar algunas reglas de oro que no pueden ser ignoradas.

Captulo 17 - Documentos del proyecto:Uno de los factores de xito de un proyecto esla documentacin de su desarrollo, desde la fase inicial hasta el cierre. La documentacines crtica para todo el equipo que desarrolla el proyecto y es fundamental para el cliente.Son muchos los documentos que forman parte de un proyecto y cada uno tiene suimportancia acorde con el momento en que es aplicado. Este captulo presenta la formaadecuada de confeccionar, organizar y gestionar los documentos utilizados en proyectos,desde su fase inicial hasta el cierre.


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Adems, esta obra presenta una serie de Apndices de relevante contenido:

Apndice A - Documentos del proyecto: Facilita un amplio listado de documentos quecomponen la documentacin bsica que un proyecto debe tener, organizada por las fases

del ciclo de vida de un proyecto. Cada documento incluye una breve descripcin de suuso y objetivos, y adems, sugiere los campos mnimos que deberan formar parte de sucomposicin.

Apndice B - Siete proyectos que se tornaron siete maravillas: En este Apndice,analizaremos las siete maravillas del mundo antiguo bajo en enfoque del ProjectManagement. Todas estas construcciones, sin lugar a dudas, han pasado por algn tipode planificacin, se encontraron bajo innumerables riesgos y, de alguna forma, contabacon alguna figura similar al Project Manager, para la dirigir todo el proyecto.

Apndice C - Personas mencionadas: Las personas que aparecen en este Apndicehan sido mencionadas a lo largo de toda esta obra. Todos ellos han contribuido, de

alguna forma, en el enriquecimiento y la comprensin de la que ponemos llamar filosofadel Project Management.

Apndice D - Siglas: Presenta un listado de las siglas ms comnmente utilizadas en elmbito del Project Management.

Apndice E - Listado de tcnicas:Este apndice facilita un listado de todas las tcnicaspresentadas en este libro.


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Un poco de teora


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Captulo 1

IntroduccinCaptulo 1 - IntroduccinUn viaje de mil millas comienza con el primer paso

Lao Ts1, filsofo chino


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Introduccin

Eric Verzuh2, en su libro The Fast Forward MBA in Project Management, hace una mencin a untexto bblico que podemos, de alguna forma, relacionarlo con el Project Management. En el Libro

de Lucas3, captulo 14 (28-30), se encuentra el siguiente texto:

"Porque quin de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos,a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que despus de que haya puesto el cimiento,y no pueda acabarla, todos los que lo vean comiencen a hacer burla de l, diciendo: Este hombre

comenz a edificar y no pudo acabar".

Este pasaje bblico nos demuestra que en aquella poca ya haba inquietudes muy similares a lasque afrontamos hoy en da. Desde tiempos muy remotos, algunas tribus se reunan para construirabrigos y cultivar la tierra, labores que, aunque primitivas, exigan un mnimo de planificacin.Desde hace ms de cinco mil aos, el hombre construye templos monumentales como laspirmides del antiguo Egipto, la gran muralla China o los acueductos romanos, emprendimientosque seguramente contaban con la coordinacin de alguna figura muy similar al Project Managerdenuestros das. Es casi seguro que Imhotep4, el primer arquitecto conocido en la historia,responsable de la construccin de la primera gran pirmide, la pirmide escalonada de Saqqara,sufri los problemas tpicos de un Project Managermoderno: la pirmide necesit la extraccin,acarreo y montaje de miles de toneladas de piedra; desafo notable, ya que nunca se haba usadoanteriormente en grandes construcciones. Tuvo que organizar todo el proceso de construccin,controlando el trabajo y a cientos de obreros, y muy probablemente tuvo problemas de plazos yrecursos, sin contar la presin ejercida por su patrocinador, el faran Necherjet5.

Fue a partir del siglo XX cuando el Project Management empez a definir los estndares queconocemos actualmente, principalmente a partir de la dcada de los 50, durante la guerra fra,

donde se desarrollaron proyectos militares de gran complejidad, como fueron los espaciales y dedefensa. El proyecto Manhattan,que culmin en la fabricacin de la primera bomba atmica de lahistoria, es reconocido como el primer proyecto que utiliza tcnicas modernas de ProjectManagement. En aquella poca, se evidenci la necesidad de coordinar los equipos y lasdisciplinas diferentes que trabajaban de forma simultnea en un mismo proyecto que requeran eltrabajo concurrente y sincronizado.

Bernard Schriever6, un general de la fuerza area estadounidense que se encarg, durante losaos 50 y 60, de competir y ganar la batalla a la Unin Sovitica en la construccin de misiles demedio y largo alcance, y de trasladar al espacio la carrera armamentstica entre las dossuperpotencias, es considerado como uno de los padres del Project Managementactual, por haberdesarrollado durante la guerra fra el concepto de concurrencia, integrando todos los elementos del

plan de desarrollo en un solo programa y presupuesto, ejecutndolos y controlndolos en paraleloy no secuencialmente. De esta forma, logr reducir considerablemente los tiempos de ejecucin delos proyectos militares que eran realizados en aquel entonces, como era el proyecto Thor(sistemade armas ideado para disparar proyectiles cinticos desde la rbita terrestre para daar objetivosen el suelo).

Con el tiempo, estas tcnicas y herramientas fueron siendo mejoradas y aplicadas de acuerdo conel tipo de proyecto desarrollado y con cada estructura organizacional. Siguiendo los pasos de laindustria militar, la industria automovilstica comenz a aplicar las tcnicas del ProjectManagement, con el objetivo de coordinar equipos funcionales diferentes.


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Comenzaron entonces a surgir las tcnicas que conocemos actualmente, como la descomposicinde tareas (EDT Estructura Detallada de Trabajo), los cronogramas y los histogramas. La propiatecnologa naturalmente fue colaborando en la optimizacin y el uso apropiado del ProjectManagement mediante programas informticos que realizan clculos y simulaciones y que

gestionan una cantidad ingente de documentos de un proyecto.Actualmente, el Project Management ha emergido como una metodologa de administracinesencial para la organizacin, sobre todo en las empresas cuyas polticas se enfocan a laplanificacin y el control de sus actividades. Prcticamente, todos los objetos que forman parte denuestro da a da, como los mviles, ordenadores, coches, entre otros, son diseados ydesarrollados bajo las tcnicas del Project Management. Los proyectos, adems, forman parte denuestro cotidiano. Es un esfuerzo que tenemos que invertir para generar un resultado que puedeser tanto profesional como personal.

Infelizmente, las estadsticas muestran que la gran mayora de los proyectos termina despus delplazo definido, consumiendo mucho ms que los presupuestos adjudicados y, en muchos casos,

aportando una calidad inferior a la deseada. Algunos proyectos ni siquiera llegan a su fin, sonsimplemente abandonados porque no llegaban a ningn sitio.

Es por estas y otras razones por lo que, desde los egipcios hasta la actualidad, ha sido necesariodesarrollar, de alguna manera, una metodologa que pudiese integrar todas las necesidades de unemprendimiento, sea cual fuese, de forma que los objetivos pudiesen ser alcanzadossatisfactoriamente.

1.1 Las Tcnicas y las herramientas

La palabra tcnica tiene origen del griego , y es un conjunto de conocimientos prcticosutilizados para obtener un resultado concreto, en el campo del arte, de la ciencia, de la tecnologao en cualquier otra actividad. El dominio de una determinada tcnica requiere una destreza quepuede ser manual o intelectual y que, generalmente, depende de la utilizacin de herramientas.

La herramienta, por su parte, es definida por la Real Academia Espaola como instrumento, por locomn de hierro o acero, con que trabajan los artesanos. El origen de la herramienta estntimamente ligado al origen de la humanidad. Una de las primeras herramientas utilizadas por elhombre fue el mazo, que fue evolucionado a travs del tiempo, hasta convertirse en el martillo, taly como lo conocemos a da de hoy. Han pasado los siglos, el hombre ha evolucionado y, con l,tambin han evolucionado las herramientas. Ambas, tanto las tcnicas como las herramientas,fueron las responsables, mediante el conocimiento del hombre, de las grandes hazaas de la

humanidad, desde la construccin de los primeros hogares de la antigedad, hasta la llegada delhombre a la luna, en 1969.

1.2 La documentacin

Uno de los factores de xito de un proyecto es el desarrollo de una documentacin completa y bienestructurada, desde la fase inicial hasta su cierre. La documentacin es crtica para todo el equipoque desarrolla el proyecto y fundamental para el cliente. Adems, una vez finalizado el proyecto,su documentacin ser una valiosa fuente de consulta, de donde se podr extraer informacionesimportantes, como las previsiones realizadas a determinadas actividades, planes, estimaciones,

etctera.


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Son muchos los documentos que forman parte de un proyecto y cada uno tiene su importancia,acorde con el momento que es aplicado. Juntos constituyen una herramienta poderosa, que darrespaldo a todas las acciones realizadas por el Project Managery su equipo, y se convertir enuna importante base histrica de consulta para futuros proyectos similares. La documentacin

tambin sirve para:

Referencia para futuros cambios: Aunque el proyecto est completo y entregado, elcliente podr solicitar en el futuro un upgrade del proyecto original, aadiendo nuevasfunciones o mejoras que, en su momento, no existan. Son casos que suelen ocurrir, porejemplo, en proyectos tecnolgicos. La documentacin podr, por lo tanto, servir comobase para la planificacin de un nuevo proyecto.

Datos histricos para estimaciones de plazos y costes:Proyectos completados conxito son una excelente fuente de informacin para proyectos futuros siempre que sudocumentacin est completa y haya sido desarrollada adecuadamente. La estimacin de

costes y plazos, por ejemplo, no suele ser una tarea sencilla, y la posibilidad de poderacceder a estimaciones anteriores podr ser de gran valor para realizar nuevasestimaciones ms realistas.

Apoyo al Project Managers novatos:La carrera del Project Manageres fundamentadaa base de mucho estudio. Un Project Manager es un profesional que se dedica aldesarrollo de muchas reas de conocimiento y la documentacin de un proyecto siempreser una excelente fuente de estudio. Cmo se ha desarrollado la EDT de undeterminado proyecto? Cmo se lleg a esta decisin? Por qu ha sido necesariorealizar un cambio tan significativo en una fase tan avanzada? Estas, entre otrascuestiones que se encuentren correctamente registradas en la documentacin de un

proyecto, sern muy tiles a las nuevas generaciones del Project Managers. Apoyo al equipo del proyecto:Como referencia, la documentacin del proyecto podr

ayudar al equipo ejecutor a lidiar con situaciones inesperadas. Un problema similar puedehaber ocurrido en algn proyecto anterior y su documentacin podr aportar aclaracionesimportantes.

Referencia para evoluciones: En muchas organizaciones, se utiliza la documentacinpara evaluar la performance del Project Managery de su equipo en proyectos similares.


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1.3 Entradas y salidas

El PMBOK basa su metodologa de gestin de procesos en entradas, herramientas y salidas.Podemos imaginar cada proceso como si se tratara de una mquina que recoge las entradas (la

informacin recopilada para el proyecto) y la transforma en salidas, a travs de herramientas(frmulas matemticas, grficos, estimaciones...). Las salidas darn el soporte necesario para queel proyecto avance sin incidencias (cronogramas, lneas base, estimaciones, planes decontingencia, anlisis de riesgo...). Todos los procesos del Project Management basados en lagua PMBOKposeen entradas, herramientas y salidas.

ENTR

ADAS

Figura 2: Entradas y salidas de un proyecto

Entradas: Toda y cualquier informacin recopilada en reuniones, datos histricos,entrevistas, entre otros.

Tcnicas y herramientas: Procedimientos y recursos utilizados para procesar lasentradas recibidas que sern posteriormente transformadas en salidas.

Salidas:La documentacin o los recursos que sern utilizados para dar soporte al ProjectManager y a su equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto (planes, cronogramas,estimaciones, presupuestos, manuales...).

1.4 Qu es un proyecto?

Un proyecto es una actividad que puede desarrollarse tanto en el mbito personal como en elempresarial. Se trata de un intento de lograr un objetivo especfico mediante la ejecucin dedeterminados trabajos previamente planificados, bajo un estricto seguimiento y control de fasesinterdependientes. Para que un emprendimiento pueda ser considerado un proyecto, debe poseerlas siguientes caractersticas:

Ser un emprendimiento temporario:Un proyecto se caracteriza por tener un comienzoy un fin definidos. Aunque ambas fechas puedan cambiar por razones ajenas, llegar elmomento en que el proyecto ser iniciado y tendr que tener su fin formalizado.Normalmente, el final se alcanza cuando se ha logrado el objetivo del proyecto y losinteresados acepten, formalmente, su finalizacin.


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Sin embargo, en algunos casos, desgraciadamente muy frecuentes, un proyecto puedeser forzado a terminar cuando su ejecucin no alcanza el resultado esperado, o cuandoel proyecto empieza a consumir una cantidad de recursos muy superior a la inicialmenteestablecida, y la inversin realizada deja de ser viable. La duracin de un proyecto puede

variar desde unos pocos das, como, por ejemplo, la reforma de una cocina, o puedellegar a varios aos, como fue el caso del proyecto que llev el hombre a la luna. Adems,todo proyecto debe empezar con alguna documentacin inicial, que declara el inicio de suciclo de vida.

Tener limitaciones: Los proyectos normalmente cuentan con recursos limitados. Estospueden ser financieros, de plazo, de personal o de maquinaria. La cantidad de recursosdedicada a un proyecto depender, sobre todo, de la capacidad financiera de laorganizacin o de la disponibilidad de los recursos dentro de la organizacin.

Ser realizado por personas: Y son emprendidos en todos los niveles de unaorganizacin. Pueden ser desarrollados por una nica persona o por todo un

departamento. Pueden involucrar a una pequea oficina o pueden cruzar fronterasafectando a decenas de empresas. Normalmente, el equipo formado para realizar unproyecto raramente se mantiene tras su cierre. La mayora de los proyectos sonejecutados por un equipo creado con el propsito nico de acometerlos, y es disueltocuando se completa el proyecto.

Ser realizado para crear un producto o servicio nico: Llevar a cabo un proyectoconlleva hacer algo que no ha sido hecho antes y que no ser hecho otra vez (bajo lasmismas condiciones) y por esta razn es considerado nico. Aunque muchos proyectosposeen caractersticas muy similares, siempre habr algn factor que los distinga.Podemos imaginar, por ejemplo, la construccin de una urbanizacin de diez edificios que

tendrn la misma estructura y fachada. La construccin de cada edificio es un proyectonico, aunque todos los edificios sean iguales y estn ubicados sobre el mismo terreno.Eso porque cada edificio podr ser construido en diferentes pocas: uno en el verano, elotro en el invierno; por personal distinto: unos ms eficientes y capacitados que otros, yen diferentes condiciones econmicas o financieras, lo que obliga a que la construccinde cada edificio necesite de un plan de proyecto especfico.

Ser elaborado de forma progresiva:El concepto de elaboracin progresiva es la formapor la cual los proyectos son desarrollados bajo los estndares del Project Management.El plan diseado para el proyecto es ejecutado paso a paso, progresando a travs deincrementos y es realizado cuidadosa y detalladamente. Un proyecto es definido enprincipio de forma muy genrica y se van incrementando los detalles a medida que el

equipo del proyecto desarrolle mejor el entendimiento del servicio o producto resultante.De esta forma, el plan de proyecto recibir un flujo constante de informacin renovada y,sobre todo, ms precisa y completa.

Tener un objetivo definido:Todo proyecto intenta lograr un objetivo final. Para el cliente,lo que realmente importa es que el proyecto diseado resulte en un producto o serviciocuya calidad cumpla con sus requisitos. Para la empresa ejecutora, el objetivo primario esentregar el proyecto dentro del plazo y presupuesto estimados y que los resultadosalcanzados favorezcan su posicin en el mercado.


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Generalmente, el objetivo de un proyecto se define en funcin del alcance, tiempo y coste. Comoejemplos de proyectos podemos incluir:

El desarrollo de un nuevo producto o servicio.

La realizacin de una boda. El diseo de un nuevo avin. La reforma de un local. La construccin de un puente. La implantacin de un nuevo sistema de telefona. La realizacin de un espectculo. El rodaje de una nueva pelcula.

Todos los proyectos poseen un grado de incertidumbre (o riesgo), que, como se podr apreciar enel captulo 11, Gestin de riesgos, pueden ser confrontados, reducidos, transferidos o evitados,todo depender de la poltica de la organizacin y del estilo de gestin del Project Managerasignado.

Normalmente, el equipo del proyecto realiza una planificacin antes de la fase de ejecucin delproyecto. Esta planificacin es preparada en base de ciertos supuestos y estimaciones, como, porejemplo, el coste, el tiempo y la disponibilidad de los recursos necesarios para la ejecucin delproyecto. Basado en las experiencias de proyectos anteriores se podr tambin estimar laprobabilidad y el impacto de incidencias que pueden ocurrir durante su ejecucin.

Conforme avanza el proyecto, si las actividades programas son ejecutadas sin grandesincidencias, el grado de incertidumbre suele disminuir, puesto que muchas de las suposicionesiniciales sern reemplazadas por hechos reales. Por ejemplo, una vez que se termina laprogramacin del primer mdulo de un programa informtico, se podr estimar mejor la cantidad

de tiempo y esfuerzos necesarios para iniciar el siguiente mdulo. Sin embargo, aunque el gradode incertidumbre sea menor en fases ms avanzadas del proyecto, el nivel de riesgo se verincrementado, ya que el impacto causado por una incidencia importante repercutir de forma mscontundente.

Existe un concepto equivocado de que un proyecto es algo muy complejo y de difcil gestin, y porello se han desarrollado tantas herramientas, tcnicas y documentos. Pero, si nos paramos unmomento a pensar, estamos, a veces sin darnos cuenta, planificando y ejecutando una serie depequeos proyectos todos los das, tan sencillos como salir de compras un sbado por la tarde.Para ello, es necesario planificar la hora en la que pretendemos salir de casa, qu medio detransporte utilizaremos, si llevamos el coche, cul ser el recorrido elegido, si hay gasolinasuficiente y dnde aparcaremos. Adems, para salir de compras un sbado por la tarde, hay quetener en cuenta un presupuesto orientativo de gastos los posibles riesgos implicados en estesencillo paseo vespertino (lluvia, dificultades de aparcar, atascos...).


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1.5 Por qu los proyectos fallan?

Un estudio realizado por las empresas Gartner Inc en 2002 nos revela que un proyecto tiene unagran probabilidad de no cumplir satisfactoriamente las estimaciones realizadas. Sus resultados

acusan lo siguiente:

El 90% de los proyectos ejecutados son entregados con retraso. El 50% son entregados con un presupuesto mayor que el previsto. El 50% no cumple sus objetivos. El 30% son cancelados antes de su conclusin.

De acuerdo con uno de los autores ms conocidos del Project Management, el doctor. J. DavidsonFrame7, los proyectos fallan mayoritariamente por dos razones: a) fallos de estimaciones, y b)fallos en la implementacin. Jason Charvart8, autor del libro Project Management Methodologies,nos revela otras de las principales razones de fracaso en los proyectos:

El coste y los plazos inicialmente estimados no son revisados. Los planes no son seguidos correctamente. El Project Managerno tiene formacin suficiente. El alcance del proyecto cambia sin control. La metodologa aplicada no es la correcta. La comunicacin es escasa. No se realizan suficientes pruebas. La teora del Project Managementno es aplicada correctamente.

1.6 Qu es el Project Management?La situacin que describir a continuacin no es exclusiva del Project Management. Infelizmente,ocurre en muchos mbitos, como el derecho, la economa o, an peor, en la medicina. Hay muchagente que piensa que puede gestionar un proyecto comprando un programa o leyendo un par delibros. El Project Manageres una profesin que, aunque todava no est totalmente reconocida enEspaa, tiene un peso importantsimo en EEUU y en varios pases de Europa. La profesin deProject Manager exige mucha preparacin y, sobre todo, experiencia suficiente para aplicarcorrectamente sus conocimientos y habilidades a las actividades del proyecto para satisfacer susrequisitos. Es un proceso por el cual se planifica, se ejecuta y se controla, buscando alcanzar losresultados deseados. Es un trabajo que normalmente involucra:

Demandas contrapuestas sobre alcance, tiempo, coste, riesgos y calidad: Comoveremos ms adelante, un proyecto es un sistema dinmico que tiene que mantenerseconstantemente en equilibrio. Gestionar un proyecto es un esfuerzo que conlleva aadministrar una serie de actividades integradas. Si una determinada actividad no producelos resultados esperados, podr afectar a otras reas del proyecto. Un cambio en elalcance, por ejemplo, casi siempre afectar el coste del proyecto, as como la reduccindel plazo de entrega de un producto, y por ello, podr repercutir negativamente en sucalidad.


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Interesados con diferentes expectativas y necesidades: Los interesados, segnexplica la seccin 1.7, tienen diferentes intereses en el desarrollo de un proyecto yposeen diferentes necesidades y expectativas. La expectativa de un interesadonormalmente es subjetiva y, a veces, difcil de satisfacer, puesto que cada individuo

posee diferentes niveles de valor. Por esta razn es importante, desde la fase inicial delproyecto, poner las cosas muy claras a los interesados, definiendo correctamente susrequisitos, de forma que sus expectativas se transformen en necesidades identificadas yreales.

Planificacin, control y organizacin de las actividades que forman parte delproyecto: Es imprescindible que se realice un seguimiento y un control del proyectodurante su ejecucin. Suena demasiado obvio, pero son muchas las organizaciones quenunca han hecho un plan y, en algunos casos, hay empresas que poseen la tristementalidad de que hacer un plan es un trabajo aadido innecesario. Por otro lado, notiene sentido exagerar en la planificacin de un proyecto, si este no lo necesita. Laplanificacin tiene que ser siempre proporcional al tamao y sobre todo a la complejidad

del proyecto. Por ejemplo, un proyecto muy pequeo puede necesitar tan solamente deuna buena planificacin hecha en Excel, donde se establezcan las lneas bases mnimasnecesarias.

1.6.1 Ventajas y factores de xito del Project Management

Podemos decir que un proyecto bien sucedido es aquel que ha sido desarrollado dentro de lasexpectativas de tiempo, coste y calidad. Adems, el cliente debe sentirse satisfecho con el trabajorealizado y/o el producto/servicio entregado. Conforme avancemos, nos daremos cuenta de lacantidad de planificacin que implica la puesta en marcha de un proyecto. De hecho, planificar,

aunque sea fundamental, no es suficiente para lograr buenos resultados. Para lograr el xito en losresultados establecidos por la organizacin, es imprescindible contar tambin con:

La informacin correcta, completa y actualizada para poder planificar, ejecutar y controlarun proyecto de forma adecuada.

La comunicacin eficaz, exacta y distribuida a las personas correctas en el tiempoapropiado.

El compromiso de las personas involucradas para hacer las cosas bien, evitandoconflictos y trabajando en sinergia.

Entre los beneficios que nos puede aportar el Project Managementpodemos destacar:

Reduccin del ciclo de desarrollo. Reduccin de costes. Decisiones ms eficaces. Menos improvisacin. Cumplimento de plazos. Anticipacin de problemas. Creacin de un producto/servicio de calidad. Comunicacin eficaz.


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No obstante, histricamente, los proyectos tienen una tasa de xito muy baja. Cerca del 25% delos proyectos son concluidos con xito. Es decir, el 75% de los proyectos no logra alcanzar losobjetivos establecidos. No obstante, existen algunas reglas bsicas que pueden minimizar el riesgode que un proyecto sea incluido en esta triste estadstica:

Tener los objetivos claramente definidos: Incluido el compromiso del equipo paraalcanzar todas las metas definidas.

Un proyecto necesita planificacin: De la misma manera, es imprescindible que serealice un control del proyecto durante su ejecucin.

Contar con un Project Managercompetente:Un profesional que desarrolle esta funcindebe tener las habilidades inherentes de su puesto, como detalla el captulo 15, El ProjectManager, que es el principal responsable del proyecto.

Apoyo de la direccin: Es muy importante que la direccin de la organizacin sea

consciente de la importancia del proyecto y proporcione todos los medios necesarios paraasegurar su buen desarrollo.

Tener un equipo de proyecto competente:Un proceso de seleccin bien planificado yla inversin en formacin son factores clave para un proyecto bien desarrollado ya que suxito depende de la buena labor del equipo;

Disponibilidad suficiente de recursos: Si existe un factor que puede arruinar unproyecto es la falta de recursos, sean financieros, de personal o de equipos. Antes deempezar, el Project Manager debe asegurarse de que podr disponer de los recursossuficientes para desarrollar un proyecto.

Canales de comunicacin adecuados:La informacin es uno de los factores clave dexito, que deber fluir de una forma controlada que alcance a las personas correctas en elmomento adecuado.

Mecanismos de control: Un proyecto no puede sufrir demasiadas desviaciones quemodifiquen la estructura del plan original. El Project Manager debe contar conmecanismos e instrumentos que le permitan mantener el proyecto dentro de la lnea baseestablecida.

Feedback constante: Todos los involucrados en el proyecto deben intercambiaropiniones, sugerencias, experiencias o cualquier otra informacin que colabore con elavance del proyecto. Reuniones de seguimiento y elaboracin de informes deben formarparte de las actividades rutinarias del proyecto.

Respuestas inmediatas al cliente: Es fundamental mantener al cliente siempreinformado, aunque no se traten de buenas noticias. El cliente puede ser un gran aliado,pero, al mismo tiempo, puede tornarse un gran escollo. Todo depender de la relacinque el Project Managermantenga con l.

Mecanismos que permitan afrontar los problemas:Todo proyecto necesita de un plande contingencia (descrito en la seccin 11.5.1.3) o cualquier otro mecanismo que permitaque el equipo reaccione y aplique la respuesta ms adecuada.


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1.6.2 Cmo se implementa el Project Management en laorganizacin?

Diseminando en toda la organizacin sus principios y metodologas: Para poderdesarrollar de manera eficaz el Project Management en las empresas, es necesario,principalmente, adoptar una cultura volcada en la gestin integrada de proyectos,involucrando y capacitando sus equipos de trabajo y disponiendo de personal cualificadoque comprenda y que, ante todo, valore el Project Management.

Desarrollando individuos y formando equipos de proyecto: Trabajar utilizando lametodologa del Project Managementes, sobre todo, trabajar en equipo. Los individuosinvolucrados en cada proyecto deben trabajar en sinergia, creando resultados quemaximicen las cualidades de cada uno de los recursos asignados al proyecto.

Implementando normas y procedimientos: Otro factor importante en el Project

Managementes disponer de herramientas que puedan soportar de forma adecuada lasgestiones desarrolladas por el Project Manager. El mercado dispone de una serie desoluciones a las empresas que permiten aumentar la eficacia de su gestin, integrandolos departamentos de la empresa y unificando la informacin. De este modo, se puedeobtener, en minutos en lugar de das, la informacin necesaria para tomar sus decisionesen funcin de la situacin real de un determinado proyecto, principalmente en lo queconlleva a afrontar un determinado grado de riesgo.

El Project Managementes un tema que se est volviendo muy difundido por su flexibilidad. Losconceptos de proyecto y de Project Management pueden ser aplicados en cualquier segmentoempresarial, en cualquier industria, y pueden incluso ser utilizadso en el mbito personal. Unaboda, por ejemplo, puede perfectamente ser considerada como un proyecto. Conlleva la gestin decostes, de plazos, de recursos humanos y, sobre todo, la gestin de un cierto grado de riesgo.Todos los proyectos tienen caractersticas conceptuales parecidas. Todas ellas poseen, de algunaforma, una fase inicial, una fase de planificacin, control, ejecucin y una fase de cierre.


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1.7 Los stakeholdersdel proyecto

Tambin conocidos como interesados, son individuos y/u organizaciones que estn involucradasen el proyecto, tienen intereses en su desarrollo y poseen diferentes necesidades y expectativas.

El cliente, el Project Manager, el equipo del proyecto y el patrocinador obviamente pertenecen aeste grupo. Sin embargo, cualquiera que se vea afectado positiva o negativamente con losresultados producidos por el proyecto es un potencial interesado. No obstante, los interesados msimportantes del proyecto son el cliente, que se convertir en el usuario del servicio y/o productogenerado, y el patrocinador, que es el que invierte recursos financieros al proyecto. Sin ellos, elproyecto difcilmente seguir adelante.

Los interesados pueden ejercer una fuerte influencia en el proyecto. Por esta razn esfundamental:

Identificarlos: Cada proyecto est formado por un grupo de interesados distintos, que

podrn tener un grado de influencia ms importante que en otros. Normalmente, soncinco los interesados clave: el Project Manager, el equipo del proyecto, el patrocinador, ladireccin y el cliente. Sin embargo, en algunos proyectos, pueden existir otros interesadosimportantes, cuya identificacin, a veces, no resultar sencilla. La mejor forma deidentificar a los interesados de un proyecto es hacindose la siguiente pregunta: quincontribuye al proyecto?.

Definir sus funciones:El Project Manager,por ejemplo, es la persona responsable derealizar un proyecto, coordinando el equipo y trabajando para que los resultados sean losesperados. El equipo del proyecto realiza el trabajo necesario para que se alcancen losobjetivos definidos, y la direccin toma algunas decisiones importantes, generalmente enlos momentos ms crticos. Otro interesado importante es el patrocinador, que es quien

invierte recursos financieros al proyecto y que, a veces, tiene la ltima palabra acerca desu alcance y de otras variables.

Identificar su grado de influencia:El grado de influencia de un interesado normalmenteest vinculado a su cargo o posicin en el proyecto. Dependiendo del cargo que ocupe,su opinin puede tener una repercusin importante en el proyecto, colaborando para suprogreso o, incluso, determinando su cierre.

Determinar sus requisitos: En trminos del Project Management, los requisitos soncondiciones que deben ser satisfechas o que pueden proporcionar a un sistema, servicioo producto, la capacidad de producir un determinado resultado.

Garantizar su satisfaccin:Se suele decir que el cliente siempre tiene la razn, pero elProject Manager tiene un lema distinto: Lo que realmente importa es cumplir con lasexpectativas de los interesados. El Project Managerdebe preocuparse por satisfacer acada interesado del proyecto, y es importante tener claro que los interesados tambinpueden aportar mucho en tanto que a ellos les interesa que el proyecto se desarrollecorrectamente.

Los interesados de un proyecto pueden ser bsicamente de dos tipos, internos o externos:


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1.7.1 Stakeholdersinternos

La direccin:Los directores de la empresa podrn o no estar directamente involucradosen un proyecto. En grandes proyectos de mucha visibilidad, la direccin suele implicarse

con ms frecuencia, lo que incrementa la comunicacin con el Project Managery facilitala adquisicin de recursos materiales y contratacin de personal cualificado. Por otro lado,si el proyecto se desarrolla de forma problemtica, sus debilidades estarn muyexpuestas, y el soporte inicial de la direccin se volver en presin que muchas vecesser muy perjudicial para el ambiente del proyecto.

El Project Manager: Resultara injusto decir que el Project Manager es el principalinteresado del proyecto, porque la verdad es que nadie lo es. La puesta en marcha de unproyecto depende de todos los interesados, ya que cada uno realiza su aportacin acordecon el papel que ocupa. No obstante, se puede decir que el Project Manager es elinteresado ms involucrado, puesto que participa directamente de todo el proyecto, desde

la fase inicial hasta su cierre. La organizacin ejecutante:Es el mbito donde un proyecto ser desarrollado o por lo

menos una parte importante de l. Es la organizacin ejecutante la que provee los mediosmateriales, tecnolgicos, financieros y de recursos humanos para la puesta en marcha delproyecto.

Los integrantes del equipo del proyecto: Son los recursos asignados y quienestrabajaran directamente en el desarrollo de los entregables del proyecto. El equipo deproyecto es normalmente formado por profesionales con diferentes conocimientos,experiencias y habilidades que puedan asegurar la buena ejecucin del proyecto.

1.7.2 Stakeholdersexternos

El cliente: Es la persona, grupo de personas o empresas que se beneficiarndirectamente del producto o servicio desarrollado por la empresa ejecutante.Generalmente, estn altamente involucrados en la planificacin y ejecucin del proyecto yes quien formalmente acepta o no la entrega de cada fase prevista, hasta que se alcancela totalidad del proyecto contratado.

El gobierno: Muchos proyectos son desarrollados con fondos pblicos, a travs deconcursos y/o licitaciones. Adems, en algunos sectores, los proyectos son desarrollados

de acuerdo con algunas normativas, como es el caso, por ejemplo, de la industriafarmacutica. El Project Manager tendr que estar atento a ciertas restriccionesimpuestas por las normativas que afecten a su proyecto. Los proyectos que sonresultantes de una licitacin pblica normalmente tienen todo su alcance, plazos,presupuestos y procedimientos atados a un concurso pblico, que deber ser respetado.

Los proveedores:Muchos proyectos dependen bastante de los servicios prestados porbuenos proveedores, como suele ocurrir, por ejemplo, en los proyectos de construccin:la buena calidad de los materiales (hormign, ladrillos, parqus...) y de mano de obra(fontaneros, electricistas, encofradores...) son esenciales para que el proyecto cumpla conlos requisitos mnimos de calidad. La dependencia no se limita solamente en lo que serefiere a la calidad de los productos y/o a los servicios prestados por los proveedores.


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Una entrega tarda o temprana de los productos contratados, o un incremento del costede la mano de obra, podr comprometer seriamente el proyecto.

Terceros:A veces, una organizacin no tiene suficiente personal propio para ejecutar los

trabajos previstos. Esta situacin suele ocurrir en grandes proyectos, como son los delsector de la construccin y de las telecomunicaciones. En este caso, es comn contratarmano de obra externa. El Project Manager deber conocer todas las clusulas queforman parte del contrato establecido con empresas externas, para que no existandivergencias que comprometan el desarrollo del proyecto.

El patrocinador:Todo proyecto tiene un patrocinador. Normalmente, el patrocinador delproyecto es alguien perteneciente a la organizacin, que identifica la necesidad de poneren marcha un proyecto para lograr un resultado determinado, sea estratgico, financiero otecnolgico. Cuando el proyecto es demandado por un cliente fuera de la organizacin, elpatrocinador ejercer el rol de interlocutor entre el cliente y la empresa ejecutora delproyecto. En resumen, es la persona que apuesta por el proyecto y que proveer el

soporte necesario para que su inversin alcance los objetivos determinados.

Tambin podemos incluir en este grupo a los acreedores, sindicatos, prensa, organizaciones nogubernamentales o la opinin pblica, entre otros.

Lograr una armona entre los interesados del proyecto es otro factor de xito importante y un grandesafo para el Project Manager. Lograr esta armona es posible si el Project Manageres capaz deincentivar la participacin de los interesados, creando un ambiente de colaboracin. Se trata deuna complicada labor, puesto que, normalmente, los interesados tienen objetivos diferentes quepueden entrar en conflicto. Por ejemplo:

El director tcnico solicita un cambio en el alcance del proyecto que puede comprometerlas fechas planificadas por el equipo tcnico para la finalizacin de alguna fase.

El proyecto puede ser afectado por alguna ley que sea aprobada durante su desarrollo.

Un integrante clave del equipo tcnico puede dejar la empresa.

El cliente puede solicitar un cambio importante en alguno componente del proyecto quecomprometa toda la planificacin realizada.

La participacin de los interesados del proyecto debe ser siempre positiva, aadiendoconocimiento y valor al proyecto. Uno de los grandes desafos del Project Manageres resolver los

conflictos que se produzcan durante el proyecto, encontrando la solucin apropiada. Algunas delas ms importantes estrategias de conflicto son descritas en el captulo 13 Gestin deConflictos.


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1.7.3 La gestin de los interesados

Es notoria la fuerte influencia que los interesados ejercen sobre un proyecto, ya que algunos deellos tienen en su poder el control de muchos recursos de la organizacin, y, por esta razn, el

Project Manager deber ser capaz de administrar eficazmente sus relaciones. Como figurasimportantes que son, y adems con intereses conflictivos (aunque casi todos desean que elproyecto termine exitosamente), se hace necesario identificar sus expectativas y desarrollar unagestin que permita mantenerlos de nuestro lado, como verdaderos aliados del proyecto, puestoque, en algunos casos, cualquier interesado puede echarlo todo a perder.

Su gestin conlleva seguir los siguientes pasos:

Identificar quines son. Identificar su papel. Identificar el impacto que el proyecto tendr para los diferentes interesados.

Valorar su influencia en el proyecto. Identificar las relaciones entre los interesados y sus objetivos en comn.

Una gestin eficaz de los interesados traer beneficios al proyecto, por ejemplo:

Facilitar la toma de decisiones. Mejorar la fluidez de la informacin y de la comunicacin. Incrementar el nivel de satisfaccin. Aportar estabilidad al proyecto.

Su adecuada gestin podr realizarse con el auxilio de la primera herramienta de esta obra,presentada a continuacin.

1.7.3.1 Tcnicas y herramientas

1.7.3.1.1 Matriz poder/inters(Power/interest matrix)

Como he dicho anteriormente, existen interesados que controlan los recursos crticos de laorganizacin, as como hay interesados que, incluso, pueden llegar a influenciar directamente en la

estabilidad emocional del Project Manager(por ejemplo, la familia). Cada interesado es dotado deun determinado grado de influencia y poder sobre un proyecto. Este grado es medido por lacapacidad que cada uno tiene de ejercer una presin sobre otros.

La tabla que hay a continuacin, llamada de matriz poder/inters y desarrollada por GerryJohnson9y Kevan Scholes10, clasifica a los distintos interesados en funcin de su poder y gradode inters que pueden mostrar en un determinado proyecto. Esta matriz nos puede ayudar aestablecer la relacin que se debe mantener con cada uno de los interesados.


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NIVEL DE INTERS

BAJO ALTO

BAJO

(A)

Trabajadores

Asoc. Empresariales

(B)Sociedad

PODER

ALTO

(C)

Gobierno

Proveedores

(D)

Socios

Cliente

Figura 3: Matriz inters/poder

Como se podr apreciar en el ejemplo, los interesados del grupo D son los que ms presinpueden ejercer sobre los dems y, por ello, se hace necesario desarrollar estrategias denegociacin y toma de decisiones que nos permitan tener a este grupo involucrado de formapositiva en el proyecto.

Por otro lado, el grupo C tiene el poder directo de parar de ejecutar sus labores o dejar desuministrar algn producto o servicio necesario para el buen desarrollo del proyecto. Por estarazn, se puede considerar que la organizacin debe conocer el nivel exacto de inters quemuestran los interesados de este grupo, para asegurar una negociacin eficaz en el caso de quesurja algn tipo de conflicto.

1.7.3.1.2 Diagrama de Venn(Venns diagram)

El diagrama de Venn recibe este nombre de su creador, John Venn 11, matemtico y filsofobritnico. Estos diagramas son normalmente utilizados en las matemticas, y son conocidos comoteora de conjuntos: diagramas utilizados para ilustrar la relacin entre conjuntos, representadospor crculos. La forma en que estos crculos se sobreponen entre s muestra las posiblesrelaciones lgicas entre los conjuntos que representan. En este caso, utilizaremos este diagramapara representar las relaciones entre los interesados del proyecto:

Figura 4: Diagrama de Venn


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Cada conjunto ilustrado en este diagrama representa a un interesado del proyecto. El rea dondelos crculos se superponen representa el objetivo en comn que tienen los interesados que serelacionan directamente. Aunque en casi todos los casos, todos los interesados tienen objetivos encomn, muchas veces, durante el desarrollo del proyecto; algunos de estos interesados pueden

tener objetivos especficos, muchas veces determinados por la relacin directa que mantienen. Enel diagrama, el patrocinador no tiene una relacin directa con el cliente; sin embargo, tieneobjetivos en comn con la gerencia y con el Project Manager.

1.7.3.1.3 Matriz de los interesados(Stakeholders matrix)

La matriz de los interesados es muy similar a la matriz de responsabilidades (descrita en la seccin9.1.1.3) y sirve para determinar la relacin entre los interesados y sus funciones en cada fase delproyecto. La naturaleza y el alcance de cada fase asignarn la funcin de cada interesado.

PARTICIPANTEOPININ

REQUERIDAREVISIN

REQUERIDARESPONSABLE

INICIO PM, EP, GE CL CL GE

PLANIFICACIN PM, EP EX PM PM

EJECUCIN PM, EP EX PM PM, EP

CONTROL PM, EP CL PM PM

CIERRE PM, EP EX CL PM, EP

CL: Cliente, PM: Project Manager, EP: Equipo del Proyecto, GE: Gerencia, EX: Experto

Figura 5: Matriz de participacin de los principales interesados

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Project Management Practico - Capitulo 1