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2

1

Fascculo No. 3

Semestre 4

Proceso administrativo


Introduccin

La administracin es una ciencia social y econmica cuya finalidad es

lograr la ptima utilizacin de los recursos, por consiguiente, es importante

que usted identifique y conozca ampliamente las diferentes tcnicas que

maneja una empresa y que son necesarias para el logro de los fines

administrativos.

En el anlisis del ambiente y/o entorno empresarial, es el tema central de

este fascculo, toda vez que por medio de su implementacin se evalan y

analizan los factores externos e internos que impactan la dinmica de las

organizaciones.

Conceptos previos

1. Responda Cmo influye el entorno organizacional en el desarrollo

de la actividad empresarial?

2. Cul fue el origen del Proceso Administrativo?

3. Explique por qu se consideran las cuatro funciones administrativas,

como un enfoque global.

4. Cules son los principios de Planeacin que tienen ms importancia?

Justifique su respuesta.

5. Investigue cuales son los tipos de planes que implementan en la

empresa donde usted esta trabaja actualmente y elabore un

esquema o mapa conceptual en donde refleje claramente el proceso

de planeacin, que se desarrolla en su entorno laboral.

2



Fascculo No. 3

Semestre 4

y

Que

aportan a

Mapa conceptual fascculo 3

Es

:

Para

Esto se logra a travs de

Con

Que aportan a

La cual se aplica en

Como

Implementando

como

La cual analiza

DETECTAR VARIABLES QUE AFECTEN O BENEFICIEN A LA EMPRESA

ESTRUCTURA INTERNA

Y EXTERNA

DE LAS EMPRESAS

REALIZA ANALISIS

EL AMBIENTE O ENTORNO

ORGANIZACIONAL

LA PLANEACIN ESTRATGICA

OPERATIVAS

ADMINISTRATIVA

TCNICAS

CONTROL

PLANES ESTRATGICOS

PLANES TCTICOS

PLANES OPERATIVOS

TODAS LAS REAS DE LA

ORGANIZACIN

PLANES

PROYECCIN PRESUPUESTOS

ALGUNAS TCNICAS

EXTERNAS INTERNAS

LA MATRIZ DOFA

VARIABLES

3



Fascculo No. 3

Semestre 4

Al finalizar el estudio del presente fascculo, usted estar en capacidad de:

Identificar en qu consiste el anlisis del ambiente o entorno organiza-cional.

Describir las herramientas que sirven para observar y determinar el anlisis del ambiente o entorno organizacional.

Aplicar la matriz DOFA para disear estrategias. Elaborar la grfica de Gantt; entiende y disear el sistema conocido

como CPM.

Anlisis del ambiente y/o el entorno organizacional

El anlisis del ambiente o entorno organizacional, es el elemento estruc-

tural que rodea a la empresa y est compuesto por fuerzas de carcter

econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y

tecnolgico.

Concepto

El anlisis del ambiente o entorno organizacional, es todo lo que se

encuentra dentro los lmites organizacionales hacia afuera y donde los

administradores, contadores, Gerentes, Directores, no poseen mayor

capacidad, influencia o control. De otra parte, el anlisis del ambiente

constituye un factor de gran significacin en la formulacin de planes.

As mismo, al concebir a las organizaciones como sistema abierto, es

evidente que estas se encuentran en constante intercambio con su entorno

y este intercambio ocurre con base en insumos y en productos que se

demandan mutuamente.

En este punto, ms que entender el significado del entorno, interesa

conocer cmo aquellos procesos, hechos o tendencias que ocurren en l,

afectan o pueden afectar a la organizacin y qu consideraciones debe

asumir el sujeto planificador a fin de formular prescripciones de actuacin

que definan el futuro organizacional y sus logros.

LogrosLogrosLogros

4



Fascculo No. 3

Semestre 4

Para realizar el anlisis del ambiente o entorno de una organizacin en

particular, se deben seleccionar aquellas variables que sean pertinentes de

acuerdo con la actividad econmica a que se dedica la organizacin. De

igual manera, el estudio de estas variables da las pautas para que los

administradores, contadores, gerentes o directores, diseen sus planes en

las diferentes reas administrativas, financieras, de produccin, comerciali-

zacin, mercadeo, etc. y evalen en dnde es conveniente realizar su

actividad econmica.

Adems, los administradores y contadores, tanto en organizaciones pe-

queas como grandes, utilizan cada vez ms el anlisis sobre el ambiente

y/o entorno organizacional, para anticipar e interpretar el cambio en su

este.

Por otra parte, para comprender el concepto de anlisis ambiental y/o

entono organizacional, es fundamental reconocer el contexto y circunstan-

cias que dieron origen a esta prctica administrativa. As pues, se aborda

ahora el surgimiento de este anlisis.

La importancia de este anlisis fue reconocida por primera vez en empre-

sas de la industria de seguros de vida, a finales de los aos setenta. Las

compaas de seguros de vida encontraron que la demanda de su servicio

declinaba. A pesar de ello, todas las seales ambientales claves que reci-

ban, favorecan en alto grado la venta de seguros de vida. La economa y

la poblacin iban en crecimiento. Aquellos que nacieron durante esta

poca de boom demogrfico, estaban por terminar sus estudios, ingresar

al mercado laboral, y claro, adquirieron responsabilidades familiares.

El mercado de seguros de vida debi haber estado en expansin, pero no

fue as. Lo que las compaas de seguros dejaron de reconocer fue un

cambio fundamental en la estructura socio-familiar de Estados Unidos.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Meditico: De los medios de comuni-

cacin o referente a ellos.

Las familias jvenes representaban el principal grupo de compradores de

nuevos seguros y tendan a ser parejas de carreras dobles que elegan

permanecer sin hijos. Las necesidades de seguros de vida de una familia

con un ingreso, un cnyuge dependiente y una casa llena de nios, eran

mucho ms grandes que las de una familia con dos ingresos y pocos hijos,

si los haba. El hecho que una sociedad industrial de muchos miles de

millones de dlares pudiera pasar por alto esta tendencia social y familiar,

recalc la necesidad de desarrollar tcnicas para vigilar los importantes

cambios ambientales.

En este marco se originan las preguntas cmo hacen los administradores

para entender el ambiente empresarial? y de qu manera dan con las

tendencias del mercado? La respuesta es: siguiendo un proceso formal de

bsqueda de los productos mediticos. Para esto se deben leer las pu-

blicaciones ms importantes del mercado empresarial, tales como peri-

dicos, revistas y publicaciones especializadas. El objetivo es introducirse

en las tendencias sociales, tecnolgicas, econmicas y polticas del con-

texto actual.

Figura 3.1 La observacin ambiental permite a la organizacin conocer los factores externos que la impactan.

Imagen tomada de: http://www.mercadeo.com/50_selva_DC.jpg).

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Fascculo No. 3

Semestre 4

La Planeacin Estratgi-ca: Es una planeacin de tipo

general, est orientada al

logro de objetivos institu-

cionales dentro de la em-

presa y tiene como objetivo

general la gua de accin

misma; es el proceso que

consiste en decidir sobre

una organizacin, sobre los

recursos que sern utiliza-

dos y las polticas que se

orientan para la consecu-

cin de dichos objetivos.

Caractersticas: - Es conducida o ejecutada

por los altos niveles jerr-

quicos.

- Establece el marco de re-

ferencia de toda la orga-

nizacin.

- Afronta mayores niveles

de incertidumbre, con

respecto a otros tipos de

planeacin.

- Su parmetro es la efi-

ciencia

La empresa y su situacin con el anlisis del ambiente o entorno organizacional

El anlisis del ambiente o el entorno organizacional, influye en el desa-

rrollo de la actividad empresarial, caracterizndose dentro de un sistema

que reconoce lo que se encuentra fuera de este. Las organizaciones son

entidades vivas: se desarrollan, cambian y evolucionan junto con su

ambiente o entorno. La dinmica organizacional explica y relaciona los

procesos por los cuales una organizacin observa y detecta las posibles

amenazas que hay en el medio ambiente y las oportunidades de proye-

ccin o de negocios, las cuales se pueden aprovechar.

Es importante tener conocimiento y ciertas certezas sobre la situacin de la

empresa. Este anlisis contempla un diagnstico con el cual se identifican

las debilidades y fortalezas de la organizacin, se detectan los problemas,

las fallas y las causas que la originaron.

Igualmente, otros de los factores que se analizan son: los procesos de

produccin, la situacin financiera, el recurso humano, la imagen de la

empresa, la estructura organizacional, la tecnologa, productos o servicios

que ofrecen, el sistema de administracin y liderazgo, las estrategias

corporativas y de mercadeo, los proveedores, los intermediarios y el

posicionamiento de la empresa entre muchos factores que se encuentran

en el ambiente o entorno organizacional. Es decir, en el afuera," en

donde se produce la satisfaccin de las necesidades sociales, se originan

una serie de variables que afectan o benefician el desarrollo econmico

de una empresa, por ende se hace necesario utilizar algunas herramientas

tiles para la identificacin de dichas variables a saber:

1. Anlisis de la Matriz DOFA

2. Las tcnicas de proyeccin

3. Los tipos de presupuestos

4. Programacin.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Estas herramientas ayudan en la planificacin de la funcin administrativa,

e igualmente sirven como apoyo en la aplicacin del Proceso Adminis-

trativo, especficamente en el proceso de Planeacin, aportando infor-

macin para la elaboracin de planes, a travs de los cuales se pueda

obtener la previsin de resultados futuros. As mismo, dichas herramientas

sirven para comprender el crecimiento o declive de un mercado y se apli-

can tanto en los niveles estratgicos, tcticos y operativos. A continuacin

se estudiarn algunas de estas herramientas.

La Proyeccin

La proyeccin es una herramienta que aporta a la planificacin de la

funcin administrativa en lo relacionado con la previsin de resultados

futuros. Es probable que los dos aspectos ms comunes para que la

administracin busque las proyecciones, sean ingresos futuros y adelantos

tecnolgicos. Sin embargo, virtualmente cualquier componente en el

ambiente especfico y general de la organizacin puede considerarse para

una proyeccin. As pues, se conocen dos tipos de proyecciones:

Proyeccin de ingresos: es la previsin de ingresos futuros, elemento

clave en la planeacin para organizaciones lucrativas y no lucrativas.

Proyeccin tecnolgica: intenta prever con anticipacin los cambios

en la tecnologa y en el marco de tiempo en el que sean factibles desde

el punto de vista econmico.

El anlisis del ambiente o entorno organizacional, crea las bases para las

proyecciones. La informacin que se obtiene por medio de este anlisis se

utiliza para formar escenarios. Estos, a su vez, establecen las premisas

para las proyecciones, que son previsiones de futuros resultados.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Tcnicas de Proyeccin Cuantitativa: Se prefieren estas tcnicas

cuando la administracin

tiene suficientes datos

duros con que trabajar. Cualitativas: se usan, por lo regular, donde hay escasez

de datos precisos, o stos

son difciles de obtener.

El rpido cambio tecnolgico ha revelado cmo las innovacio-

nes en lseres, biotecnologa, robtica, nanotecnologa y en la

comunicacin de datos, produjeron significativos cambios en los

procesos que se utilizan para fabricar casi todos los bienes de

produccin en serie. Actualmente pocas organizaciones estn

exentas de que las innovaciones tecnolgicas cambien de

manera dramtica la demanda de sus productos o servicios.

Tcnicas de proyeccin

Las tcnicas de proyeccin son herramientas de gran utilidad para

comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia la

posicin potencial y direccin de un negocio, empresa u organizacin. De

igual manera, es una de herramientas de medicin que abarca dos

categoras: cuantitativas y cualitativas.

La proyeccin cuantitativa aplica instrumentos matemticos a series

de datos pasados para prever resultados futuros.

La proyeccin cualitativa usa el juicio y las opiniones de individuos

conocedores o expertos para vaticinar el futuro.

A pesar de la importancia de la elaboracin de las proyecciones para la

Planeacin, los administradores han tenido xitos y fracasos en la proyec-

cin precisa de eventos y resultados.

Las tcnicas de proyeccin son ms precisas cuando el ambiente o entor-

no es esttico. Entre ms dinmico ste sea, es ms factible que la ad-

ministracin desarrolle proyecciones incorrectas. La proyeccin tiene un

rcord poco impresionante en la previsin de eventos cruciales que no

tienen estacionalidad, tales como: recesiones, hechos desusados, dis-

continuidades y acciones o reacciones de los competidores.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Aun cuando la proyeccin tiene resultados mixtos, la investigacin ofrece

algunas sugerencias para mejorar la efectividad de las proyecciones:

Implementar tcnicas sencillas de proyeccin.

Comparar cada proyeccin con ningn cambio.

No confiar en un solo mtodo de proyeccin.

3.2

Qu importancia tiene el anlisis del ambiente o entorno organiza-cional?

Describa cules son las herramientas para analizar el ambiente o entorno organizacional.

Suponga que administra un gran restaurante de comida rpida en el centro de Bogot y desea saber la cantidad y tipo de emparedados

que debe preparar para promediar el nmero de cajeros que se

necesita en cada turno. Qu tipo de proyeccin utilizara?, qu tipo

de anlisis de entorno o ambiental emprendera en este puesto

administrativo?

Presupuestos

La palabra presupuesto se deriva del verbo presuponer, que significa

segn el diccionario de la Real Academia dar previamente por sentado

una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente

el cmputo de los gastos o ingresos de un negocio cualquiera. El presu-

puesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial

de operaciones basado en una poltica directiva.

Se hace necesario precisar que un proyecto no debe confundirse con un

presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para

obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

Un gran nmero de personas estn familiarizadas con los presupuestos.

La mayora aprendi su beneficio desde la niez, cuando descubri que, a

menos que se gastaran con cuidado los ingresos, se consumira la asig-

nacin semanal paterna antes de que transcurriera la mitad de la semana.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Como se estudi en el fascculo 2, los presupuestos son planes de

aplicacin nica. Cuando se establece un presupuesto, ste se convierte

en una herramienta de planeacin porque brinda direccin. Indica cules

actividades son importantes y cuntos recursos deben asignarse a cada

actividad. No hay reas en la empresa en las cuales no se puedan utilizar

los presupuestos.

Igualmente, el presupuesto se convierte en un mecanismo de control cuan-

do proporciona normas que permiten comparar los consumos de recursos.

Tenga en mente que un presupuesto no solamente es un plan

numrico, es tambin un dispositivo de control para valorar qu

tan bien se desarrollan las actividades.

A continuacin se analizarn los presupuestos que probablemente ms

utilizan los administradores como herramienta de planeacin.

Figura 3.3 No hay reas en la empresa en las cuales no

se puedan utilizar los presupuestos.

Imagen tomada de: http://www.csi-

csif.net/larioja/modules/Portada/images/presu

puesto.jpg

Tipo de presupuestos

Presupuesto de ingresos: es un tipo especfico de proyeccin de

ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la

organizacin pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los

presupuestos de ingresos, indudablemente, seran muy precisos, pues

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Mercadotecnia: Investigacin del mercado.

Conduce a las empresas u

organizaciones que la prac-

tican hacia la identificacin y

satisfaccin de las necesi-

dades o deseos de sus mer-

cados.

slo se tendra que multiplicar el precio de venta de cada producto por

la cantidad que se podra producir. No obstante, tal situacin rara vez

existe. Los administradores deben tener en cuenta: los competidores, el

presupuesto de publicidad, la eficiencia de la fuerza de ventas y otros

factores relevantes.

Presupuesto de gastos: se encarga de enlistar las actividades

principales realizadas por una unidad para alcanzar sus metas y asigna

una cantidad de dinero a cada una.

Presupuesto de utilidades: combina los presupuestos de ingresos y

gastos en uno solo. Casi siempre se emplea en las grandes

organizaciones con mltiples plantas y unidades administrativas.

Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cunto efectivo tendr

la organizacin a la mano y cunto necesitar para cubrir los gastos. Es

conocido tambin como flujo de fondos.

Presupuesto de inversin de capital: es el que proyecta las inver-

siones de la empresa, en propiedades, edificios, equipos y maquinaria

necesarios para el desarrollo de su objeto social para la cual fue

constituida.

Mientras que los presupuestos de ingresos son en esencia un

dispositivo de planeacin para la mercadotecnia y las activi-

dades de ventas, los presupuestos de gastos se encuentran por

igual en todas las unidades dentro de una empresa.

3.3

1. Explique qu es un presupuesto?

2. Elabore un presupuesto de ingresos, teniendo en cuenta las ventas y los ingresos mensuales de la empresa donde labora actualmente.

3. Con base en el ejercicio que realiz en el punto 2 de esta actividad, revele cul fue el resultado del mismo y explique por qu se

considera que los presupuestos son una herramienta de planeacin

y de control.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Diagrama de Gantt

Mtodo PERT o Camino Crtico o Ruta Crtica

4. Considera que los presupuestos siempre tienen que basarse en unidades monetarias? Justifique su respuesta.

La Programacin

La programacin es otra de las herramientas que se puede utilizar en la

planificacin de la funcin administrativa. Consiste en una lista de activi-

dades necesarias, su orden de realizacin, la designacin de los respon-

sables y el tiempo necesario para desarrollarlas. As, si usted puede

observar a un grupo de supervisores o gerentes de departamento por unos

cuantos das, los vera por lo regular decidiendo en detalle cuntas acti-

vidades tienen que realizar, el orden en el que deben efectuarse, quin las

va a realizar y cundo se deben terminar. Igualmente, para cumplir con

este proceso, la administracin dispone de varios dispositivos, los cuales

se detallan a continuacin:

Grfica de Gantt

Henry L. Gantt, ingeniero asociado cercano a Taylor en Midvale, es

conocido por crear, a principios del siglo XX, una grfica de barras que los

administradores podan utilizar como un dispositivo de programacin para

planear y controlar la efectividad en el trabajo. La idea es muy sencilla. En

esencia, se trata de una grfica de barras con la medicin del tiempo en el

eje horizontal y las actividades que se van a programar en el eje vertical.

Las barras muestran la produccin, tanto planeada como real, durante

cierto perodo. Esta grfica presenta de manera visual, cundo se supone

que deben terminarse las actividades, las cuales se comparan contra el

progreso real que cada una tiene. Es un dispositivo elemental pero

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Fascculo No. 3

Semestre 4

importante, que permite a los administradores precisar con facilidad, lo

que todava queda pendiente de realizar para la finalizacin de una labor.

ACTIVIDADES M E S E S

J A S O N D E F M A M J J

1. Marco Terico

2. Objetivo del proyecto

3. Localizacin del proyecto

4. Estudio del mercado

5. La oferta

6. Organizacin

7. Aspectos jurdicos

8. Aspectos financieros

9. Conclusiones y

recomendaciones

10. Evaluacin Directivos

11. Puesta en marcha del

Proyecto

Figura 3.4 Grfica de Gantt.

La grfica de Gantt es til mientras las actividades del proyecto sean pocas

en nmero e independientes unas de las otras. Pero no es adecuado para

situaciones en las que se administran proyectos grandes, como la reor-

ganizacin de una empresa, el lanzamiento de una campaa con reduc-

cin de costos o el desarrollo de un nuevo producto que requiere la coor-

dinacin de insumos, desde la mercadotecnia, produccin y personal de

diseo de productos. Proyectos as exigen la coordinacin de cientos o

miles de actividades, algunas de las cuales tienen que realizarse en forma

simultnea, y otras que no se pueden iniciar sino hasta haber finalizado

algunas actividades anteriores.

Programacin Avance Real

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Ventajas del diagrama de Gantt. Facilidad de construccin, compresin y

mantenimiento de la informacin global del proyecto.

Desventajas. No muestra relacin entre tareas ni la dependencia que

existe entre ellas; el concepto del % es un concepto subjetivo.

PERT

Para llevar a cabo una programacin adecuada en proyectos complejos,

los administradores utilizan la tcnica de evaluacin y revisin de pro-

grama, conocida como PERT , o mtodo del Camino Crtico o Ruta Crtica

(Siglas en Ingls: Program Evaluation and Review Technique). El mtodo

de la Ruta Crtica fue inventado por la organizacin DuPont., y es comn-

mente abreviado como CPM, por las siglas en ingls de Critical Pant

Method.

Una ruta crtica es una secuencia de los elementos terminales de la red de

proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms

corto en el que es posible concretar el proyecto. La duracin de la ruta

crtica determina la duracin del proyecto completo. Cualquier retraso en

un elemento de la ruta critica afecta la fecha de trmino planeada del

proyecto.

En este marco, el sistema PERT se desarroll a finales de los aos cin-

cuenta para coordinar a ms de 3.000 contratistas y agencias que trabaja-

ban en el sistema de armamento del submarino Polaris. El proyecto fue

increblemente complicado, con cientos de miles de actividades que tenan

que ser coordinadas. Se inform que PERT redujo dos aos la fecha de

terminacin para el proyecto Polaris.

El mtodo PERT, o mtodo del Camino Crtico o Ruta Crtica, permite la

planeacin, programacin y control de un conjunto de operaciones que

forman un proyecto, descubriendo las actividades que determinan la

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Fascculo No. 3

Semestre 4

duracin del mismo y los tiempos muertos en el resto de actividades, para

encontrar la mejor forma de realizar el proyecto de acuerdo con los

recursos disponibles entre diversas alternativas.

Requisitos previos

Para llevar a cabo una programacin por medio del mtodo del Camino

Crtico, es necesario:

Determinar la tarea a desarrollarse, los objetivos primarios y secundarios

que se pretenden alcanzar en su realizacin;

Determinar los recursos disponibles para la ejecucin del proyecto:

tcnicos, humanos, econmicos, etc.

Determinar las distintas maneras o mtodos de realizar el proyecto, de

acuerdo con los recursos disponibles;

Estudiar las condiciones externas que afectan la ejecucin del proyecto:

plazos fijados, disposiciones legales, medio ambiente, etc.

Todos estos aspectos son considerados indispensables en la planeacin

de la organizacin crtica.

Uso del Mtodo de la Ruta Crtica

La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran

flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un

proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus

instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles

aplicaciones de tipo especfico. As se puede afirmar que el mtodo de la

Ruta Crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que

llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar

un objetivo determinado.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin de estudios

econmicos, planeacin de las carreras universitarias, censos de

poblacin, estudios tcnicos, etc.

De igual manera, un beneficio primordial que brinda este mtodo es que

resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo

que ayuda a evitar omisiones e identificar rpidamente las contradicciones

en la planeacin de las actividades, facilitando abastecimientos ordenados

y oportunos.

Metodologa. El mtodo de la Ruta crtica consta bsicamente de dos

ciclos:

1. Planeacin y Programacin

2. Ejecucin y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas responsables de los

diversos procesos que intervienen el proyecto, estn plenamente de

acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordina-

cin, etc. tomando como base la red de camino crtico diseada para tal

efecto.

El segundo ciclo se da en el momento de realizar la ltima actividad del

proyecto; entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias

que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

Con el objeto de entender este mtodo se presenta la figura 3.7, conside-

rando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la

metodologa de la construccin de la red del camino crtico y que usted

entienda sus ventajas y limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: Definicin del pro-

yecto, lista de actividades, matriz de secuencia, matriz de tiempos, red de

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Fascculo No. 3

Semestre 4

actividades de costos y pendientes, comprensin de la red, limitaciones

del tiempo, recursos econmicos, matriz de la elasticidad.

Modelo PERT o Ruta Crtica

Terminacin

Camino Crtico Actividades Eventos

Figura No. 3.5 Estructura de Red de Actividades.

3.4

1. Realice una estructura de actividades utilizando el mtodo de la Ruta Crtica para planear la actividad Universitaria que realiza actualmente.

2. Consulte y elabore un informe acerca de otras herramientas que utiliza la Planeacin.

Caso de estudio

Responda el cuestionario que se propone con base en el caso de estudio,

renase en grupos de tres personas y socialicen sus respuestas. Desarrollen una

relatora con las conclusiones ms sobresalientes y presntenla al tutor.

Definicin

Lista Secuencias | Tiempos Red

Ejecucin y

Control

Elasticidad Limitaciones Comprensin Costos

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Tarjetas de intercambio TOPPS

Desde la dcada de 1.950, Topps Company ha sido una de las empresas

fabricantes de tarjetas de intercambio ms importantes del mundo. Su xito con

las tarjetas le ha permitido a la administracin, en el nivel superior, diversificar la

compaa. Por ejemplo, adems de vender tarjetas deportivas, Topps fabrica el

chicle Bazooka. Tambin publica tiras cmicas que compiten en el mercado

dominado por Marvell Comics. Aunque en estas otras reas estaba teniendo

utilidades, el principal generador de ingresos de Topps, segua siendo las tarjetas

deportivas.

Para 1.980, las ventas en el negocio de las tarjetas deportivas fluctuaban entre los

50 millones de dlares. El xito de Topps, fue virtualmente asegurado, dado el

furor de los nios que coleccionaban juegos completos de tarjetas de bisbol de

su equipo favorito. Pero lo que sucedi posteriormente dej perpleja a la

administracin de Topps.

Durante la dcada de 1.980 y al finalizar 1.992 las tarjetas deportivas superaron

los rcords. Para 1.992 las ventas en esta industria alcanzaron los 1200 millones

de dlares. Las ventas ya no estaban orientadas hacia los nios de diez aos,

quienes gustaban del deporte, sino a un gran grupo de personas con edades

que variaban entre los treinta y cuarenta aos. Al ir creciendo las generaciones

de nios, creca su deseo por obtener estas tarjetas. Sin embargo, la emocin no

consista en adquirir las fotografas de sus equipos favoritos. Ms bien, las

tarjetas deportivas se convirtieron en un prospecto de inversin importante. Por

ejemplo, la tarjeta de bisbol de Mickey Mantle que fue empaquetada junto con

otras tarjetas y vendida por cinco centavos de dlar en 1.952, cuarenta aos

despus se vendi en una subasta por casi 50.000 dlares. No pareci que ese

fuera el final de esta locura y Topps no poda haber estado ms feliz. Ms tarde

termin la fiesta. Las ventas en 1.993 disminuyeron 20% en comparacin con el

ao anterior. Las utilidades de Topps descendieron casi un 65% durante esos

mismos doce meses. Y como si no fuera suficiente, sus acciones bajaron ms

de un 35%. Este nuevo ambiente oblig a los administradores de Topps a pensar

rpidamente si la compaa quedara a flote.

Cuestionario

1. Consulten sobre el seor Michael Porter e identifiquen las tres estrategias

genricas que plantea y que siguen las empresas actualmente.

2. Con base en la consulta hecha sobre el seor Porte y sus estrategias, plantee

cul estrategia debera usar Topps. Analice y justifique su eleccin.

3. Teniendo en cuenta lo que aprendi en este fascculo, desarrolle una

estrategia para ayudar a Topps a enfrentar los cambios a que se ve sometido,

utilizando una o varias de las herramientas que sirven de apoyo a la

Planeacin.

19



Fascculo No. 3

Semestre 4

En el diseo de una planeacin objetiva es importante determinar las

condiciones internas y externas de la organizacin, para lo cual se hace

indispensable realizar un anlisis de ambiente o entorno organizacional, a

travs de las diferentes herramientas que tiene la Planeacin: Proyec-

ciones, Presupuestos y el Mtodo de la Ruta Crtica.

Estas herramientas generan una serie de informacin que sirve de apoyo

a la Planeacin Estratgica, por cuanto permiten determinar cules son los

planes de accin que se deben elegir ajustndolos a la realidad del

entorno socio- econmico de la empresa que se est analizando.

Finalmente, se abordaron los factores externos que deben analizarse para

detectar las amenazas y aprovechar las oportunidades que se encuentran

en el ambiente empresarial y de negocios.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin. Proceso Administrativo. Ed. Mc

Graw Hill.

RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun. Introduccin a la Administracin con

enfoques de sistemas. Ed. Thomson.

BATEMAN, Thomas. Administracin. Una ventaja competitiva. ED. Mc Graw

Hill.

LERNER, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de

empresas, Mxico. Mc Graw-Hill, Primera Edicin, 1984.

KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva global.

Mxico. McGraw-Hill, Dcimo Primera Edicin, 1998.

ROBBINS, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H.

20



Fascculo No. 3

Semestre 4

Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994.

RUE Y BYARS. Administracin, teora y aplicaciones. Mxico. Alfaomega,

Primera Edicin, 1995.

Sitios Web consultados:

Http:/www.gerencia.com/matriz-dofa.htm

Http:/bibanm.ucla.edu.ve/edocs.baducla/tesis/TASDO1.pdf.

Http:/www.gerencia.com/articulo/anlisis_dofa_y anlisis_pest.

Http:/www.gerencia.com/articulo/diagnostico_estrategico_dofa.

Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, la administracin prepara a

la persona para combinar las actividades mediante la divisin del trabajo y

as, llevar a cabo los planes trazados de manera ordenada. A esto se le de-

nomina Organizacin, funcin que se analizar en el prximo fascculo (4).

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje

Proceso administrativo - Fascculo No. 3

Nombre_______________________________________________________

Apellidos ________________________________ Fecha: _________________

Ciudad___________________________________Semestre: _______________

1. Explique por qu una empresa debe realizar estudios de su ambiente.

2. Describa con sus propias palabras los mtodos cuantitativos y cualitativos.

3. Con base en el anlisis realizado en la empresa que trabaja actualmente,

realice una Grfica de Gantt para determinar en cunto tiempo se desarrolla

el estudio de desempeo de los trabajadores del departamento de ventas.

Por otra parte, realice una estructura de actividades con el mtodo PERT para

saber cmo se va a desarrollar esta misma actividad. Explique brevemente el

resultado obtenido.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Anexo 1 Tcnicas de proyeccin

TCNICAS

DESCRIPCIN

APLICACIN

Cuantitativas

Anlisis de series de

tiempo

Ajusta una lnea de tendencia a una ecua-

cin matemtica y la proyecta hacia el futu-

ro, por medio de la ecuacin.

Pronostica las ventas del siguiente

trimestre con base en los datos de

ventas de los cuatro aos ante-

riores.

Modelos de regresin

Predice el comportamiento de una variable a

partir del comportamiento conocido o su-

puesto de otras variables.

Busca factores que presentirn

cierto nivel de ventas (por ejemplo,

precios y gastos de publicidad)

Modelos economtricos

Emplea un conjunto de ecuaciones de re-

gresin para simular segmentos de la eco-

noma.

Anticipa cambios en las ventas de

vehculos, como resultado de mo-

dificaciones en las disposiciones

fiscales.

Indicadores econmicos

Utiliza uno o ms indicadores econmicos

para prever un estado futuro de la economa

Usa los cambios en el PIB para

conocer el ingreso disponible.

Efectos de sustitucin

Usa una formulacin matemtica para vati-

cinar cmo, cundo, y en qu condiciones

un nuevo producto o tecnologa habr de

sustituir a otro que ya existe.

Prev el efecto de los hornos de

microondas en las ventas de hor-

nos convencionales.

Cualitativas

Jurado de opinin

Combina y promedia las opiniones de

expertos.

Encuesta a todos los gerentes de

personal de la empresa para anti-

cipar las necesidades de recluta-

miento en el nivel universitario pa-

ra el prximo ao.

Composicin de la fuerza

de ventas

Combina las estimaciones de los

vendedores de campo respecto de las

compras que podran efectuar los

clientes.

Prev las ventas de lseres indus-

triales para el ao prximo.

Evaluacin de los

clientes

Combina las estimaciones de compras

esperadas de clientes establecidos

Sondea a los distribuidores princi-

pales de un fabricante de vehcu-

los, para determinar los tipos y vo-

lmenes de la produccin deseada.

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Fascculo No. 3

Semestre 4

Anexo 2 Tabla de Tiempo

Organizacin de una Empresa Tabla de Tiempos

Eventos

Actividades

Tiempo prximo de realizacin

Duracin Duracin Duracin

hasta Actividad hasta

Evento Final

Tiempo para

su

terminacin

A 1 2 Entrevista inicial con director 0 1 1 184

B 2 3 Elaborar programa de trabajo 1 5 6 179

C 3 4 Preparar papeles de trabajo 6 2 8 177

D 4 5 Entrevista con ejecutivos 8 7 15 170

E 4 8 Anlisis de procedimientos 8 20 28 157

F 4 9 Anlisis de formas (papelera) 8 20 28 157

G 5 6 Entrevista con jefes de lnea 15 10 25 160

H 5 7 Entrevista con empleados 15 15 30 155

I 5 12 Elaborar Organigrama 15 2 17 168

J 7 10 Elaborar cuadro distribucin del Trabajo

30 3 33 152

K 7 13 Anlisis de la informacin 30 30 60 125

L 9 11 Elaborar diagramas de procedimientos

28 7 35 150

M 9 17 Elaborar el manual de organizacin

28 30 58 127

M 13 14 Medidas correctivas 60 20 80 105

O 13 15 Discusiones 60 20 80 105

P 14 19 Implantacin 80 60 140 45

Q 15 16 Informe de recomendaciones 80 5 85 100

R 15 18 Aprobacin del manual 80 7 87 98

S 19 20 Observaciones y ajustes 40 45 185 0

Documents

ProAdmon_F03.pdf