Princip vděčnosti v byznysu

Principvděčnosti

v byznysu

gary vay•ner•chuk

PRINCIP VDĚČNOSTI

V BYZNYSU


Mé rodině a přátelům, ale hlavně Lizzie a Mishe,dvěma děvčatům, pro která dýchám

PRINCIP VDĚČNOSTI V BYZNYSU


The Thank You Economy. Copyright © 2011 by Gary Vaynerchuk.All rights reserved. Published by arrangement with HarperBusiness, a Division

of HarperCollins Publishers. Czech edition copyright ©2011 ZONER software,

a.s. Printed in United States of America. No part of this book may be used or re-

produced in any manner whatsoever without written permission except in the

case of brief quotations embodied in critical articles and reviews. For informa-

tion, adress HarperCollins Publishers, 10 East 53rd Street, New York, NY 10022.

Všechna práva vyhrazena. Vydáno na základě smlouvy s HarperBusiness, divizí

HarperCollins Publishers. Copyright českého vydání ©2011 ZONER software a.s.

Originál vytištěn ve Spojených státech amerických. Žádná část této knihy nesmí

být užita či reprodukována jakýmkoli způsobem bez psaného povolení držitele

práv, kromě krátkých úseků pro použití v recenzích. Pro další informace se

obraťte na HarperCollins Publisher, 10 East 53rd Street, New York, NY 10022.

Gary VaynerchukPrincip vděčnosti v byznysu

Copyright © ZONER software, a.s., 2011

Vydání první, v roce 2011

Zoner Press, katalogové číslo ZR1124ZONER software, a.s.

Nové sady 18, Brno, 602 00

www.zonerpress.cz

Šéfredaktor: Ing. Pavel Kristián

Redaktor: Pavel Kristián ml.

Překlad: Andrea Hodaňová

Technický redaktor: Hana Fruhwirtová

DTP: Pavel Kristián ml.

Obrázek na obálce: ©ISTOCKPHOTO.COM 11778223

Jména produktů byla uvedena bez záruky jejich volného použití. Při tvorbě

textů a vyobrazení bylo postupováno s maximální péčí, ale přesto nelze zcela

vyloučit možnost výskytu chyb. Vydavatelé a autoři nepřebírají právní odpověd-

nost ani žádnou jinou záruku za použití chybných údajů a z toho vyplývajících

důsledků.

Dotazy týkající se distribuce směřujte na:

Zoner PressZONER software, a.s.Nové sady 18, 602 00 Brno

tel.: 532 190 883, fax: 543 257 245

e-mail: [email protected], www.zonerpress.cz

ISBN: 978-80-7413-167-7

5

„Tento takzvaný ‚telefon‘ má příliš mnoho nedostatků na to, aby se o něm dalo seriózně uvažovat jako o prostředku ke komunikaci.“

– Interní oběžník Western Union, 1876

„Ta bez drátů hrající krabička nemá žádnou představitelnou komerční hodnotu. Kdo by platil za zprávy poslané jen tak do vzduchu?“

– Jeden investor v reakci na propagaci rádiaDavidem Sarnoff em, 1920

„Ačkoli teoreticky i technicky může být televize zvládnutelná, komerč-ně a fi nančně je to nemožné.“

– Lee de Forest, průkopník rádia, 1926

„Vizionáři vidí budoucnost pro zaměstnance pracující ze svých domo-vů, interaktivní knihovny a multimediální školní třídy. Mluví o elektro-nických veřejných shromážděních a virtuálních komunitách. Komerce

a byznys se přesunou z kanceláří a obchodů na sítě a do modemů. A svo-boda digitálních sítí prý povede k demokratičtějším vládám. Žvásty!“

– Cliff Stoll, spisovatel, astronom, profesor, 1995

6

gary vaynerchuk

OBSAH

Princip vděčnosti v byznysu 3Poděkování 9Předmluva 11

Část 1 Vítejte ve světě principu vděčnosti 14

Kapitola 1 Jak se změnilo vše krom lidské povahy 15Kapitola 2 Boření hradeb z písku 49Kapitola 3 Proč chytří lidé zavrhují sociální média a proč by neměli 55

Část 2 Jak vyhrát 84

Kapitola 4 Odshora dolů: Vštěpujte správnou kulturu 85Kapitola 5 Perfektní rande: Tradiční média se potkávají se sociálními 105Kapitola 6 Jsem na koni: Jak v Old Spice hráli pingponga nechali míček spadnout 111Kapitola 7 Záměr: Kvalita versus kvantita 121Kapitola 8 Šokovat a ohromit 131

Část 3 Princip vděčnosti v akci 138

7


Kapitola 9 Avaya: Jděte za lidmi 139Kapitola 10 AJ Bombers: Komunikace s komunitou 143Kapitola 11 Joie de Vivre Hotels: Zájem o ty velké i o ty malé věci 153Kapitola 12 Doktorka Irena Vaksmanová: Malá ordinace přišla na zoubeksociálním médiím 161Kapitola 13 Hank Heyming: krátký příklad dobré kultury a záměru 169Závěr 175

Část 4 Drobečky 180

Další úvahy 181

Část 5 Jak vyhrát ve světě principu vděčnosti – zkrácená verze 208

Odkazy 211

8

„Kdybych tak měl pět babek za každý případ,kdy mi investor řekl, že tohle nebude fungovat…“

– Jeff Bezos, zakladatel Amazonu

9


PODĚKOVÁNÍ

Na výsledné podobě této knihy má zásluhy mnoho lidí, obzvlášť bych však chtěl poděkovat Debbie Stierové, Stephanie Landové

a Marcusovi Krzastekovi. Tito tři mají opravdu lví podíl.Své díky bych chtěl vyjádřit také všem v HarperBusiness, Vayner-

Media, úžasným lidem v Brooks Group a všem svým přátelům, kteří si na mou knížku udělali čas.

Jsem vděčný celé mé rodině a kamarádům za jejich podporu, zvlášť mámě Tamaře a tátovi Sashovi, kteří stojí vždy za mnou. Bez odvahy mého táty bych nebyl nejen v této krásné zemi, ale ani tam, kde dnes jsem. A je tu i má úžasná sestra Elizabeth, kterou opravdu obdivuji, můj báječný bratr AJ, který vždycky bude mým nejlepším kamarádem, moje žena a dcera, kvůli kterým se mi nikdy ráno nechce odejít a na které se pak celý den těším, a má babička Esther – všechny vás mám moc rád.

Musím také zmínit svou širší rodinu: své švagry Alexe a Justina, kteří jsou prostě nej, úžasnou švagrovou Sandy, kterou jsme teprve nedávno měli tu čest uvítat v naší rodině, tchýni Anne a tchána Petera, kteří jsou opravdu skvělí. Petere, doufám, že všichni tví kamarádi a známí z byz-nysu si tuhle knížku přečtou.

Díky Bobu Shifi rnovi a Brandonu Warnkemu – jste mí přátelé na celý život. A všem vayniakům a fanouškům toho, co dělám – jste moje všechno!

A můžu Stephanii Landové poděkovat ještě jednou? Je to nejúžasnější editorka na světě!

10

gary vaynerchuk

11


PŘEDMLUVA

Ve světě „srdečného byznysu“ žiji od toho dne někdy v roce 1995, kdy do obchodu s vínem, který patřil mému otci, přišel zákazník

a řekl: „Právě jsem koupil láhev Lindemans Chardonnay za 5,99 dola-ru, ale ve schránce jsem našel váš kupon na 4,99 dolaru. Můžu ho ještě uplatnit? Mám účtenku.“ Prodavač odpověděl: „Ne.“ Zvedl jsem hlavu a z místa, kde jsem na kolenou leštil zaprášené poličky, jsem viděl, jak se ten muž zarazil: „Myslíte to vážně?“ Prodavač mu odpověděl: „Ne, nemůžete, musíte si koupit další láhev, abyste ji dostal za těch 4,99.“ Když muž odešel, šel jsem za prodavačem a řekl mu: „Ten člověk se tu už nikdy neukáže.“ Spletl jsem se, ukázal. Přišel znovu o několik dní později – jenom aby nám řekl, že u nás už nikdy nakupovat nebude.

Víte, nebyl jsem tehdy o nic větší lidumil než ten prodavač, ani jsem nikdy nebyl měkkota, pokud šlo o byznys. Ale stejně – i když jsem byl mladý a měl se ještě co učit, něco mi jasně říkalo, že prodavač udělal chybu. Věřil, že obchod chrání před vykukem, ale já to vidím tak, že propásl příležitost potěšit zákazníka.

Pozor: Vždycky jsem viděl obchod jako příležitost něco vybudovat a těšit lidi – zároveň však tuhle hru hraju kvůli penězům, nechci jenom rozdávat srdíčka a sluníčka. Jsem ten kluk, co tajně trhal lidem kytky ze zahrad, aby jim je pak prodal zpátky. Moje pohnutky k tomu, abych dělal zákazníkům radost, nejsou pouhý altruismus: Spokojenost zákaz-níka je pro obchod velmi důležitá. V mé mysli tehdy zakořenila víra, že podnik je jenom tak silný, jak pevné jsou jeho vztahy s nejvěrnějšími

12

gary vaynerchuk

zákazníky. A že tím, co utváří budoucnost našeho podnikání, je to, co o něm venku budou tito zákazníci vykládat.

Nenapsal jsem tuto knížku, abych přiměl fi rmy být na zákazníky mi-lejší. Napsal jsem ji, protože to, o čem jsem si už tehdy myslel, že platí, se teď ukázalo jako ještě pravdivější. Na tyto věci mám odhad. Proto jsem věděl, že mám prodat všechny svoje baseballové kartičky a vrhnout se na sbírání hraček. Proto jsem WineLibrary.com rozběhl už v roce 1997, kdy nikoho nenapadlo, že by regionální obchod s alkoholem mohl patřit na internet. Proto jsem vsadil na australská a španělská vína, zatímco ostatní ještě šíleli po Francii, Kalifornii a Itálii. Proto jsem hned zkraje začal používat Twitter a proto jsem také věděl, že videoblogování bude velká věc. Proto vím, že mám pravdu i teď!

Chci, aby lidé, kteří stejně jako já milují rozjíždět a řídit byznys – ať už jsou to samostatní podnikatelé, šéfové malých podniků, nebo pracují pro fi rmu ze žebříčku 100 nej časopisu Fortune –, porozuměli tomu, co my předvídaví už vidíme: že jsme vstoupili do nové éry, kdy rozvoj silných vazeb se zákazníky je stěžejní pro úspěch každé značky a každé společnosti. Našimi nabídkami jsme klienty zasypávali už příliš dlouho. Teď už ale nestačí jenom pomocí silného marketingu jednosměrně na-hrnout zprávu zákazníkovi až do krku. Aby mělo naše sdělení účinek, bude muset vyprovokovat emocionálně zabarvenou interakci.

Stejně jako je otevřená a upřímná komunikace klíčem k dobrým me-zilidským vztahům, je také základem vazeb mezi zákazníky a značkou nebo společností. Lidé používají sociální média, protože rádi komuni-kují. To je to, co děláme. Proč jsme ryli obrázky do skalních stěn? Proč jsme používali kouřové signály? Nebo proč triumfoval inkoust? A až někdo vynalezne nástroj pro telepatickou komunikaci, taky mu hned propadneme. Jak se tomuto vynálezu přizpůsobí podnikání? Nemám tušení, ale jsem si jistý, že se přizpůsobí. Rozhodně alespoň to podniká-ní, se kterým mám co do činění já.

Mezitím musí nejrůznější organizace všech druhů a velikostí začít více pracovat na tom, aby se dostaly do kontaktu se svými zákazníky a aby jejich zákazníci byli spokojení. Ne, protože změna přichází, ale proto-

13


že je už tu. Jen si představte, kolik dalších lidí by se asi doslechlo, jak jsme zacházeli se zákazníkem, kdyby měl ten muž, jemuž se nepovedlo uplatnit kupon ve Wine Library, před těmi mnoha lety v mobilu aplikaci na Twitter a Facebook! Avšak změny, které již dnes můžeme pozorovat, jsou jen prvními bublinkami pozorovatelnými ve vodě, která pomalu přichází do varu. Spotřebitelský web je zatím v plenkách – a mnoho čte-nářů si určitě vybaví, jak vypadalo období, kdy byl v plenkách samot-ný internet. Kulturní změny, které nastartovala sociální média, mají už teď velký dopad na marketingové strategie. Všechny společnosti, které chtějí být konkurenceschopné, budou muset změnit přístup ke všemu – od najímání lidí přes zákaznický servis až po tvorbu a strukturu roz-počtu. Určitě ne všechno najednou. Bude k tomu však muset dojít, pro-tože ta zběsilá rychlost, s jakou nás technologie žene do světa principu vděčnosti, se nedá zpomalit. Já osobně si myslím, že je to dobře. Doufám, že až dočtete tuto knihu, budete se mnou zajedno.

14

ČÁST 1

VÍTEJTE VE SVĚTĚ PRINCIPU VDĚČNOSTI

15


KAPITOLA 1

JAK SE ZMĚNILO VŠE KROM LIDSKÉ POVAHY

Zavzpomínejte, kdy naposledy pro vás někdo něco pěkného udělal. Nemyslím tím jenom dání přednosti ve dveřích, myslím tím třeba

hlídání vašich psů, když jste byli pryč na víkend, nebo čtyřicetiminuto-vou cestu pro vás na letiště. Jak jste se poté cítili? Vděčně. Máte kliku, že znáte někoho, kdo se kvůli vám tak snaží. Kdybyste mohli, jistě byste se mu podobně odvděčili. Ani nemusíte čekat na vhodnou příležitost – můžete sami od sebe udělat něco, co ho potěší, a dát tím najevo svůj vděk. Spousta z nás si uvědomuje, že mít v životě někoho, kdo je ochoten takové věci udělat, je dar, který není radno považovat za samozřejmý.

Ve skutečnosti by žádné vztahy neměly být brány jako samozřejmost. Život je o vztazích, to v nich tkví jeho podstata. Mnohdy je způsob, ja-kým pečujeme o mezilidské vztahy, rozhodujícím faktorem toho, jaký život budeme žít. V podnikání je to stejné. Opravdový byznys se neode-hrává na poradách, ale nad talířem pálivých kuřecích křidýlek ve sport-baru nebo o přestávce muzikálového představení – vzniká skrze nadšená vítání, díky nečekaným doporučením od známých nebo přenecháním uloveného taxi, když prší. Vše se děje prostřednictvím malých osobních interakcí, kterými si navzájem ukazujeme, co jsme zač a jaké jsou naše postoje, a upřímných okamžiků, které utváří dobrou atmosféru, budu-jí důvěru a loajalitu. A teď si představte, že můžete vzít tyto interakce

16

gary vaynerchuk

a vztáhnout je na stovky, tisíce nebo dokonce miliony lidí, kteří tvoří vaši klientelu, nebo ještě lépe: vaši potenciální klientelu. Hodně lidí by trvalo na tom, že interakce v takovém měřítku jsou nemožné, a v době před pěti a více lety by měli pravdu. Avšak dnes jsou nejen možné – za předpokladu, že používáte správné nástroje správným způsobem –, dnes jsou přímo nutné. Ve skutečnosti ty fi rmy a značky, které to od-mítají zkusit, mohou ohrozit svůj obchodní potenciál a v dlouhodobém měřítku i svou existenci.

Proč? Protože když na to přijde, jediná věc, která se nikdy nezmění, je lidská nátura. Když budou mít na výběr, budou lidé vždy trávit svůj čas v blízkosti těch, které mají rádi a se kterými je jim dobře. Když to bude výhodné a praktické, budou také raději podnikat nebo uzavírat obchody s lidmi, ke kterým mají pozitivní vztah. A to nyní mohou mít. Sociál-ní média umožnila spotřebitelům být v kontaktu s fi rmami podobným způsobem, jakým se stýkají s přáteli. A mnozí zákazníci se okamžitě chytli příležitosti být v pravidelném kontaktu se světem byznysu. Po je-jich vzoru se touto myšlenkou nadchla spousta dalších. Možná jste ještě nezaznamenali dopady tohoto jevu ve společnosti, já však ano. Vidím je každý den. Vztahy a spojení utvořené prostřednictvím sociálních médií se rychle stávají dvěma zatím sotva patrnými, ale rychle se rozvíjející-mi silami naší ekonomiky. Je nezbytné, aby se značky a fi rmy naučily správně a důvěryhodně používat sociální média k rozvoji „osobních“ vztahů se svou klientelou – bez ohledu na její velikost – a prosadily se tak na trhu nyní i v budoucnu.

Sociální média jsou víc než jen médiaMusím podotknout, že nemám rád termín „sociální média“. Je

to zavádějící pojem, který způsobil spoustu nedorozumění. Přive-dl manažery, obchodníky, marke ngové a výkonné ředitele k ne-správným závěrům, že mohou používat sociální sítě k propagaci stejným způsobem, jakým jsou zvyklí používat tradiční mediální pla ormy, jako je sk, rádio, televize nebo venkovní vystoupení, a očekávat podobné výsledky a návratnost. Avšak to, čemu říkáme

17


sociální média, nejsou média a není to ani pla orma. Je to masivní kulturní změna, která hluboce ovlivnila způsob, jakým společnost používá nejvýznamnější médium, jaké kdy kdo vynalezl – internet. Protože však bohužel marke ng v sociálních sí ch a stránky jako YouTube, Facebook, Twi er, Foursquare nebo DailyBooth evokují ve světě byznysu termín sociální média, budu se jej držet i já.

Dobrá zpráva je subjektivní pojem

Konečně tu máme možnost doopravdy se spojit se zákazníky, je tu pří-ležitost slyšet, co chtějí, co si myslí, můžeme zjistit, jak si stojíme, jak náš produkt zafungoval nebo jak zklamal! Dočkali jsme se možnosti vytvářet osobní a kreativní kampaně, které dělají víc, než že jen strkají naše poselství zákazníkům pod nos. Don Draper by upustil svou skle-nici whisky v radostném deliriu, kdybyste mu řekli, že jeho agentura už nemusí provádět marketingové průzkumy typu focus group, aby zjistila, co lidé chtějí. Uvažte všechny ty peníze, které mohli manažeři značek (brand manažeři) ušetřit za desítky let používání testovacího marketin-gu a dalších klasických technik průzkumu. Za všechny ty roky nedoká-zaly tyto techniky výrazněji snížit riziko odmítnutí nového produktu, které je odhadováno na 60 až 90 procent. Je až neuvěřitelné, jak dnešní skeptikové marketingu v sociálních médiích nedokážou poznat skvělé zprávy, když je slyší. Skutečně překvapivě mnoho lidí na tyto skutečnos-ti nechce reagovat. Pokud je pravda, že osobní přístup se rychle stává jedním z nejdůležitějších způsobů oslovení zákazníka, pak to znamená, že obrovský počet podniků bude muset podstoupit totální osvětovou transformaci, aby zůstaly konkurenceschopné. Tuto myšlenku mnoho ředitelů přijme s nadšením podobným tomu, jaké asi svého času pro-jevili všichni příznivci hokeje při spekulacích, že v NHL se zruší sezó-na 2004–2005; k tzv. NHL Lockoutu však v únoru 2005 skutečně do-šlo a stejně tak je nutné přijmout existenci a význam sociálních médií. Vzpomeňte si, že to není tak dávno, co těch pár lidí, kteří měli doma

18

gary vaynerchuk

počítač, jej používalo jen na psaní textů a hraní videoher. V roce 1984 by vám závistiví spolužáci strčili hlavu do záchodu za vychloubání se no-vým Apple Macintoshem. Ale v roce 2007 můžete na rande zabodovat předvedením nového iPhonu. Kultura se mění a byznys se musí měnit s ní – kdo se nepřizpůsobí, zanikne.

Proč všechno podávám jako nezpochybnitelnou pravdu?

Protože když uhnu o píď, vy utečete o kilometr. Když jsem v roce 1998 říkal, že „… bez stránky na internetu a elektronického ob-chodování je váš byznys vyřízený“, byla to pravda? No – tehdy to až tak doslova určitě nebylo. Ale, lidi, dokážete si představit byz-nys v roce 2010 s nulovou ak vitou na webu? Raději vás napřed trochu vylekám a upoutám vaši pozornost a až potom připus m, že v byznysu jen máloco funguje na principu „všechno, nebo nic“, než abych riskoval, že nastalou situaci nebudete brát dostatečně vážně.

Hodně podnikových lídrů a marketingových profesionálů nevidí – ke své smůle –, že změna je tu. (Nikoli na cestě nebo za rohem, ale tady.) Sledují byznys utvářený na Twitteru, Facebooku, myYearbooku nebo na Foursquare a pohrdavě říkají: „Dokažte své tvrzení!“

Bude mi potěšením. V této knize se dočtete o řadě velkých i malých společností z různých průmyslových odvětví, které se hrdě podělily o to, jak se jim podařilo vylepšit hospodářské výsledky díky sociálním mé-diím. Dohromady tyto příklady slouží jako nevyvratitelný důkaz toho, že fi rma jakékoliv velikosti může profi tovat, když otevře komunikační kanály zákazníkům a bude s nimi obchodovat osobním, starostlivým způsobem, díky kterému budou cítit, že si jich vážíte. Nic nebrání žádné společnosti dosahovat touto cestou podobných výsledků. Sociální mé-dia dělají z internetu otevřené kolbiště s rovnými podmínkami. Veškeré limity toho, jak a kam až můžete rozšířit svou značku a své fi remní sdě-lení, určujete vy sami.

19


Tajemstvím úspěchu těchto společností je, že přišly na to jak v praxi aplikovat několik myšlenek, které chci v této knize vysvětlit:

Jaké stavební kameny jsou nezbytné k vytvoření silné a trvalé fi rem-ní kultury

Jak perfektně sladit vaše strategie pro tradiční a sociální média Jak dobrými záměry a vhodnými cíli uvést všechno do pohybu Jak šokovat i ohromit vaše zákazníky bez investování celého jmění

– jenom celého srdce

Tyto společnosti nedbaly na argumenty, kterými se mnozí lídři snaží znevažovat účinnost sociálních médií. V této knize se otevřeně pustím do těch nejrozšířenějších námitek a výhrad a vysvětlím, proč neobstojí.

Očekávání zákazníků se dramaticky mění a právě sociální média mění to, jak společnosti musí – MUSÍ – se svými zákazníky jednat. Od-teď bude vztah mezi fi rmou a zákazníkem o dost jiný než dřív.

Srdce a duše problému

Jak lidé poznají, že se vzájemně mají rádi? Mluví spolu. Vyměňují si myšlenky. Naslouchají si. A nakonec se zformuje vztah. Budování vzta-hů se zákazníky se od tohoto procesu neliší. Pokud záměry vaší fi rmy přerostou pouhé prodávání produktů nebo služeb a pokud se zároveň nebudete bát odkrýt své nitro, lidé na to uslyší. Připojí se k vám, budou vás mít rádi. Budou mluvit a budou nakupovat.

Z průzkumu provedeného mezi rodiči připravujícími se na před-školní nákupní horečku na podzim roku 2010 vyplynulo, že 30 procent z nich očekává, že sociální sítě ovlivní jejich nákupy. V jiném průzku-mu ze začátku prosince 2009 uvedlo 28 procent rodičů, že jejich ná-kupní rozhodnutí bylo ovlivněno právě sociálními sítěmi. Asi 6 procent přitom připustilo, že jejich názor na produkt ovlivnil názor známého na facebooku a 3 procenta kamarádův tweet. V okamžiku, kdy čtete tuto

20

gary vaynerchuk

knihu, už tato procenta budou mnohem vyšší. Lidé dělají svoje obchod-ní a spotřebitelská rozhodnutí čím dál víc na základě toho, co vidí pře-třásáno na platformách sociálních médií. Vtip je v tom, že lidé nemluví o věcech, které je nezajímají. Takže je na vás, abyste upoutali jejich zá-jem, což znamená, že napřed musíte projevit zájem vy.

Když jsem poprvé začal tweetovat, nikdo mou značku neznal, nikdo nevěděl, kdo jsem. Abych své značce vybudoval pověst, za-čal jsem rozvíjet konverzace na téma, které mám velmi rád: víno. Používal jsem službu Search.Twi er (která se tehdy ještě jmenova-la Summize.com), abych našel zmínky o Chardonnay. Zjis l jsem přitom, že lidé mají na vše kolem vína spousty otázek – tak jsem odpovídal. Nikam jsem nedával odkaz na svou WineLibrary.com, ani jsem nepsal, že prodávám Chardonnay. Když lidé zmiňovali, že pijí Merlot, dal jsem jim k němu svá doporučení, nepsal jsem však už to, že Merlot mohou koupit na mém webu. Nechtěl jsem to uspěchat, bylo mi tehdy devatenáct, chtěl jsem napřed investovat do vztahů. Po čase si lidé nad mými komentáři začali říkat: „A jo, to je ten… ten Vaynerchuk, co zná Chardonnay. Drsný, dělá i předvá-děčky vína – na to se musím mrknout. Ten je srandovní. Ten kluk se mi líbí, věřím mu to. A hele, taky víno prodává. Žádné poštovné a balné? Tak to zkusím, vezmu láhev…“ To je to, co myslím, když říkám: napřed péče, ne hned prodej. A tak nějak jsem vybudoval svou značku.

Takto si představuji odhalení srdce a duše vaší společnosti. Nemůžete do nekonečna snižovat cenu, nemůžete do nekonečna zlepšovat kvalitu vašeho produktu či služby, ani nemůžete neomezeně napínat svůj mar-ketingový rozpočet. Ale srdce, to nemá hranic. Možná není příliš realis-tické očekávat od kohokoli, že bude emocionálně mluvit o byznysu, ale upřímně: Kolik lidí by před třemi roky napadlo, že budou opečovávat virtuální farmu? Přitom Farmville dosáhl v době svého vrcholu 85 mi-lionů hráčů.

21


Já vím, že vaše realita má různé limity. Že udržování osobních vzta-hů ve velkém měřítku a najímání pomocných sil stojí čas a peníze. Ale chci vám v této knize ukázat, že peníze utracené za sociální média nein-vestujete do platformy samotné – investujete do osvěty a do zákazníků, kteří se nakonec mohou stát vašimi vyslanci. Prozkoumáme návratnost investice a promluvíme si o tom, jak zužitkovat každý dolar. V ideálním případě by vaše motto mělo znít „Žádná interakce nebude opomenuta!“, protože nejvíce se vyplácí právě ochota ukázat lidem, že se staráte a že máte zájem – o ně, o jejich zkušenosti s vámi, o jejich záležitosti.

Nejsou to jen otřepané fráze, i když to tak může znít. Ve skutečnosti dřív fungovalo podnikání přesně tímto způsobem. Věřím, že momen-tálně zažíváme počátky dramatické kulturní změny, která nás přenáší kruhem zpět. Svět, ve kterém žijeme a pracujeme, funguje překvapivě podobně tomu, jaký znali naši praprarodiče. Sociální média přeměni-la náš svět v jedno obří maloměsto ovládané, stejně jako tomu bývalo u všech měst plných života, sítí mezilidských vztahů, všímavostí a silou informací ústně předávaných mezi lidmi. Abychom nyní i v budoucnu uspěli, je nezbytné, abychom měli na paměti, co se osvědčilo v minu-losti.

Když dobrá péče znamenala dobrý obchod

Pokud jste měli to štěstí strávit nějaký čas v blízkosti osmdesáti- nebo devadesátiletých pamětníků, kteří byli duševně ještě v kondici a s pamě-tí nedotčenou, jistě jste je museli slyšet vykládat, jak moc se svět změnil od té doby, co byli mladí. Většina starších lidí si snadno vybaví, v čem se svět změnil k lepšímu. Často však také vyjádří víc než jen postesk nad časy, kdy všechno bylo pomalejší, lidé znali své sousedy a kdy se k sobě jak cizinci, tak známí chovali uctivě a s respektem (ač ho třeba necítili). Určitě také nostalgicky zavzpomínali, jak se maloobchodníci a řemeslníci snažili zapamatovat si vaše jméno a chovat se k vám jako k dobrým a váženým známým, jen co jste vstoupili dovnitř. A tak to bylo

22

gary vaynerchuk

správně. Ať už jste žili na malém městě, nebo v maloměstské komunitě na předměstí metropole, bylo tehdy docela dobře možné, že majitelé nebo šéfové obchodů znali celý váš život.

O několik desítek let zpět nebylo potřeba, aby obchodníci přesvěd-čovali zákazníky k nakupování v malých místních obchodech, protože povětšinou ani žádné jiné obchody v dosahu nebyly. Pokud vaše matka nakupovala v řeznictví u Boba, nejspíš jste tam nakupovali i vy. Řezník Bob znal vaši rodinu i vaše chutě. Věděl taky, že pro vás má mít během studených měsíců nachystaný pořádný kus uzeného do vaší pravidel-né týdenní dávky hrachové polévky. Jak se k vám Bob choval, když jste vstoupili do jeho krámu, bylo stejně důležité jako kvalita jeho seka-né. Nešlo jen o to, že jste mohli jít o tři bloky dál podívat se, co nabízí konkurenční Billovo řeznictví. Pokud jste nebyli spokojeni se službou, kterou vám Bob poskytl – například odmítl vaši reklamaci čerstvého masa, které se doma ukázalo nebýt tak čerstvé, jak Bob sliboval –, ven-tilovali jste své znechucení při hovorech s ostatními rodiči na třídních schůzkách, na odborové schůzi nebo při setkání na sportovním zápase o víkendu. To byla Bobova nejhorší noční můra, protože vaši poten-ciální posluchači tvořili podstatnou část jeho klientely. Ztratit jednoho rozladěného zákazníka mohlo znamenat postupnou ztrátu dalších – ro-dinných příslušníků a přátel –, což znamenalo v dřívějších semknutých komunitách docela dost. Byznys kvetl a uvadal podle toho, co se říkalo mezi lidmi. Proto se každý člověk, který vešel do krámu, musel cítit řád-ně opečováván. Každý řezník, pekař nebo výrobce svícnů (pokud zrov-na nebyl jediný ve městě), zkrátka každý, kdo přišel do kontaktu s lidmi, musel jednat přátelsky, pohostinně a v nejhorším případě aspoň slušně, a to minimálně stejně jako konkurent odnaproti, anebo dokonce lépe než on.

V této éře drobného podnikání mohl byznys zůstat v rukou jedné ro-diny po několik generací. Nebyl jen způsobem obživy, ale něčím, s čím se majitelé a manažeři blízce sžili. Byl jejich vizitkou – a oni byli na svoji živnost pyšní. Na začátku podnikání se lidé o svůj byznys starali, jako by na něm závisel jejich život – protože tomu tak často bylo. Byznys byl

23


jejich cestou ke splnění amerického snu. Mohl zajistit lepší budoucnost jejich dětem. Věděli, že je čeká spousta práce, a chtěli po sobě jednou něco zanechat. A když pak šli na odpočinek, nejspíš dál žili mezi lidmi, se kterými se potkávali díky zaměstnání. Jejich zákazníci nebyli jenom chodící peněženky. Byli to kamarádi a sousedé. Proto o ně majitelé pod-niků patřičně pečovali.

Vliv dobré pověsti mezi lidmi slábne

Svět našich prarodičů a praprarodičů – ten, v němž osobní i profesio-nální reputace a vzestup nebo pád byznysu záležely na jeho dobré po-věsti mezi lidmi – vzal pomalu za své zhruba v době, kdy si obyčej-ní lidé jako řezník Bob koupili první auto. Bylo to období ohraničené druhou polovinou 20. let a rozmachem po druhé světové válce. Kolem poloviny minulého století se spojila spousta sociálních a ekonomických faktorů a lidé využili dostupnosti aut a zbrusu nových dálnic a zamí-řili na předměstí. Postupem času se Američané začali přesouvat i dál od měst. Na venkově vyrostly jako houby po dešti nové bloky obchodů s parkovacími plochami, které měly uspokojit poptávku rychle se roz-růstající komunity auty vybavených občanů. Noví sousedé si udržovali odstup. (Pozn. redakce: Jedná se o situaci v USA, pro srovnání s poměry v Česku bychom situaci museli zhustit do období od druhé poloviny 80. let po první desetiletí 21. století.)

Tato desetiletí zvětšujících se vzdáleností mezi sousedy, přáteli i členy rodiny byla zároveň i obdobím rozmachu velkých podniků. Řezník Bob odešel do důchodu právě včas, aby se vyhnul likvidaci nově zbudova-ným řetězcem supermarketů Safeway. Ten nakonec nabobtnal na dva tisíce poboček po celé zemi. I dříve rostoucí a prosperující síť obchodů s módním zbožím, kde se o vaši prababičku starali jako o člena králov-ské rodiny, i když si zrovna kupovala jen klobouk za dva dolary, byla nakonec pohlcena korporací. Smyslem bytí nového obchodního řetězce přestalo být potěšení místních dam nejnovější módou nebo budování

24

gary vaynerchuk

odkazu pro další generace. Nahradily jej čtvrtletní výkazy a obchodo-vatelnost na burze. Preferování zisku nad dříve uznávanými principy potichu převzalo vedoucí roli v americké podnikové kultuře. Mnoho dnešních šéfů si náhled na podnikání utvořilo podle tohoto uspořádání priorit. Většina z nich nikdy nic jiného nepoznala. Prostě hrají hru tak, jak je to naučili.

Pokud se nestaráte vy, nestará se nikdo

Co se stalo poté, je téměř odpustitelné. Téměř. Koneckonců i zákazníci zjevně opustili starosvětské hodnoty a odvrátili se od maloměstských a předměstských, komunitně orientovaných podniků a obchůdků. Na-víc ve světle mnoha kulturních a sociálních změn utržilo i chování a vy-stupování na veřejnosti jisté šrámy. Zcela jistě už bylo načase zbavit se některých malicherných formalit, kterými byla společnost dlouho po-sedlá, ale uctivé chování a vstřícné vystupování přece znamená, že nám záleží na tom, jak se lidé cítí a jestli je jim v naší přítomnosti dobře. Téměř to vypadalo, jako by se velké podniky rozhlédly okolo, všimly si uvolnění společenských norem a pomyslely si: „Čert to vem, když jim je to jedno, tak nám taky.“ Když lidé neočekávali skoro nic, skoro nic taky nedostali.

Společnosti se začaly zbavovat všeho, co nemělo okamžitý a přímý účinek na zisk. Nešlo jen o nahrazení klobouků jinou, levnější módou nebo o postupné upouštění od královského zacházení se zákazníky, kte-ré bylo jaksi navíc. Podstatou byla likvidace úplně všeho, co jen trochu naznačovalo, že společnost zajímá, co si zákazník myslí. Supermarke-ty přestaly najímat mladíky, kteří dříve balili zákazníkům věci do ta-šek a pomáhali jim je nosit do aut. Z benzinek, s výjimkou New Jersey a Oregonu, zmizel pomocný personál. A když jste chtěli mluvit s fi rmou o jejích produktech a službách, mohli jste zmáčknout 1 pro zadání jmé-na, 2 pro učinění objednávky, 3 pro další možnosti anebo # pro návrat do menu. S příchodem devadesátých let spoléhalo čím dál víc fi rem

25


na automatizovaná call centra. Pro zákaznický servis to znamenalo za-čátek doby temna.

Lidé brblali a bědovali, ale neměli na výběr. Někteří dokonce spolkli i s navijákem oblíbenou fi remní lež, že nízkých cen se dosáhne okleště-ním všech nepotřebných, časově náročných a drahých výhod, které dřív zákazníci brali jako samozřejmost – třeba privilegium mluvit se živou bytostí místo s robotem. „Rádi jsme se s vámi bavili osobně, ale kvůli lepší ceně pro vás se toho vzdáme. Šetříme vaši peněženku!“

S nástupem internetu se situace jenom zhoršila. Svými globalizujícími schopnostmi umožnil dotáhnout naše izolování se od světa do extré-mu. Díky němu jsme už nemuseli vytáhnout paty z domu do nákup-ního centra, abychom si nakoupili, nebo do kina, abychom se podívali na fi lm. Ať už jsme bydleli kdekoli, jediným kliknutím jsme si rázem mohli přenést až do svého obývacího pokoje – a bez jediného kontaktu s živou bytostí – celý svět. Nebo spíš to, co jsme za svět chtěli považovat – vše od zábavy přes politiku až po zprávy vybrané přesně podle našeho gusta. Na internetu jsme si mohli nakoupit i potraviny. Kvůli ničemu najednou nebylo třeba opouštět dům. Mohli jsme žít ve svém světě sami.

Pro byznys bylo naše zahoření láskou k internetu darem z nebes. Vyrojily se nové příležitosti k podnikání a starým podnikům se rozší-řily trhy, na něž mohly zacílit svou činnost. Firmy dostaly příležitost pochlubit se webovými stránkami a ubezpečit klienty, že díky nim se komunikační kanály nikdy nezavřou. Teoreticky budou k dispozici dva-cet čtyři hodin denně. Reálně však tyto stránky, až na pár výjimek, jen přiživily falešnou iluzi poskytování služeb. Ve skutečnosti totiž naopak umožnily fi rmám odstínit se od jakéhokoli jednání se zákazníky. Lidé mohli ztrácet čas zoufalým klikáním na webu a marným hledáním te-lefonního čísla a jména někoho, s kým by mohli mluvit. Avšak jediné, co mohli sehnat, byla e-mailová adresa. Mohli jen do éteru poslat dotaz, stížnost nebo komentář a pak čekat bůhvíjak dlouho, než přišla nemast-ná, neslaná nicneříkající univerzální odpověď. Pokud se jim poštěstilo vyhrabat dobře schované telefonní číslo, promrhaly se miliony hodin ročně čekáním nebo neustálým přepojováním od jednoho zmateného

26

gary vaynerchuk

operátora k jinému. Jak společnosti začaly přesouvat část agendy do ci-ziny, zákazníci museli vynaložit velké úsilí, aby cizincům čtoucím pře-depsané odpovědi vůbec rozuměli. Mohli zuřit, ale jako obvykle to k ni-čemu nevedlo.

Korporace se neměly čeho bát. Jejich klientela už nebyla jen z okru-hu pěti až patnácti mil s místním poštovním směrovacím číslem – byla rozeseta po celé zemi a někdy i po celém světě. Co na tom, že některá zákaznice dostala zmačkané prádlo? Nebo třeba sto zákaznic? Kolik asi lidí může reálně chtít obětovat nějaký čas na hledání stránek, jako je Paypalsucks.com? Číst je, přispívat na ně a říct o nich přátelům? Koli-ka přátelům by to vůbec mohli říct? Zkrátka zacházet s každým zákaz-níkem, ať už spokojeným nebo rozhořčeným, s víc než jen náznakem dobré vůle nestálo za ten čas a peníze. Ve jménu návratnosti investic to nikdo ani nechtěl změnit.

Maloměsto on-line

A tehdy, kolem roku 2003, se uprostřed technologického, digitálního a neosobního světa objevil vlak řítící se jako střela on-line krajinou. Ne-byl jako vlaky, ve kterých se mohli vozit naši praprarodiče. Byl naleštěný, moderní a digitální. Okamžitě zkrátil vzdálenosti, které vytvořilo skoro sto let automobilové kultury, levných pozemků a technologií. Spousta z nás stále žila daleko jeden od druhého, ale brzy jsme měli být spojeni ve zcela maloměstském stylu.

Tím vlakem byl Web 2.0, nyní známý jako sociální média. Svištěl po kolejích původního webu dech beroucí rychlostí. Každý jeho vagon byl mocná platforma navržená s jediným cílem – pomoci lidem opět se spolu bavit. Tichý, anonymní, soukromý internet se náhle přemě-nil na upovídané, osobní a otevřené prostředí. Maloměstský styl živo-ta se přesunul do on-line světa, v němž zvědavci nadšeně hltali zprávy o ostatních. Naše ranní brouzdání v sociálních sítích a hledání zpráv o tom, co se kde a komu událo, není nepodobné dřívějším ranním za-

27


stávkám na palačinky nebo koblih a kávu v bistru. Kontrolujeme Face-book a komentujeme fotky kamarádčiných nových bot (o kterých bez ptaní víme, že jsou značky Kate Spades z obchodního řetězce Nord-strom, protože nám to prozradil kamarádčin status update) stejným způsobem, jako bychom dříve při setkání se sousedkou poznamenali: „V tom klobouku vypadáš skvěle, Margie.“ Klikáme na tlačítko „To se mi líbí“ u kamarádova statusu, který ohlašuje, že synáček úspěšně do-končil školu, podobně, jako bychom souhlasně pokyvovali hlavou při pohledu na rozzářeného malého Timmyho na jeho oblíbené koloběžce. Tweetneme odkaz na článek, připojíme k němu pár nespokojených po-známek a postěžujeme si na ty klauny ve vedení města, kteří opět zfušo-vali nějakou veřejnou zakázku, podobně, jako jsme dřív zlostně mávali novinami a ventilovali svou frustraci před zraky ostatních hostů, kteří stejně jako my četli noviny při černé kávě bez mléka a s koblihou v ruce na barové židličce v našem oblíbeném bistru.

Díky sociálním médiím si více než kdy dřív všímáme drobností v ži-votě ostatních, událostí, myšlenek a činností. Ve čtyřicátých letech mi-nulého století bychom se o nejnovějším vývoji sousedových snah o ta-petování nebo modelaření dozvěděli z debat na zastávce autobusu nebo v samoobsluze Piggly Wiggly. V devadesátých letech bychom se o sou-sedových plánech možná nedozvěděli vůbec. A v roce 2010 se o nich nejen že dozvíme, my dokonce můžeme sledovat obrázky a videa, která celou snahu krok za krokem dokumentují, a můžeme si také snadno zjistit informace o obchodnících a zprostředkovatelích služeb, kteří se na ní podílí. Na počátku spousta lidí žasla nad banalitou témat, která se najednou vyrojila. „Koho zajímá, že Jeff z Colorada objevil ve spíži půl-ku tyčinky Snickers nebo že Liz z Miami zamířila na pláž proběhnout se ve svých nových běžeckých botách Puma?“ ptali se. Ale lidi to zajímalo. Společnost se nadšeně chytila příležitosti obnovit pravidelnou výměnu osobních novinek a nejrůznějších komentářů, která dříve tvořila pod-statu menších komunit založených na vztazích.

138

ČÁST 3

PRINCIP VDĚČNOSTI V AKCI

139


KAPITOLA 9

AVAYA: JDĚTE ZA LIDMI

Když se řekne slovo „sexy“, většina lidí si obvykle nevybaví pevné linky, routery a soft ware na hlasové zprávy. Funkční, efektivní,

ideálně nezpozorovatelné pro okolní svět jsou komunikační systémy jako stahovací prádlo, které pomáhá fi rmám, aby fungovaly sebejistě a jak nejlépe umí. Avaya, proslulá vývojem vysoce výkonných a odol-ných komunikačních aplikací, systémů a služeb, prodává jednoznačně praktické, ne-sexy produkty. Přesto dokazuje, že B2B společnost může používat sociální média stejně úspěšně jako cool lifestylová fi rma nebo maloobchodní řetězec.

Princip vděčnosti v praxi

Hlavním cílem fi rmy Avaya na Twitteru bylo držet krok s technickými dotazy zákazníků a odvracet během toho potenciální stížnosti. Původ-ně se pracovníci týmu sociálních médií zapojovali týdně do tisícovky interakcí – odpovídání na otázky, reagování na komentáře atd. Nyní už jsou to skoro čtyři tisíce. Také vyvinuli program, který dokáže zalar-movat oddělení zákaznického servisu, když je potřeba reagovat na ně-jaký rozladěný tweet. Společnost odhaduje, že zavedením této metody

140

gary vaynerchuk

se vyhnula ztrátě asi padesáti klientů, což by je stálo průměrně 10 000 dolarů na jednoho.

Jednoho dne se objevil tweet, který dal Paulu Dunayovi, řediteli pro služby a sociální marketing z fi rmy Avaya, šanci dokázat, že věnovat bedlivou pozornost konverzacím se spotřebiteli na sociálních sítích se může opravdu hodně vyplatit. Jako všechny tweety byl i ten, který pro Avayu změnil hru, krátký a jednoduchý: „shoretel nebo avaya, brzy budu potřebovat nový telefonní systém.“ Dunay odpověděl téměř oka-mžitě: „Máme zkušené techniky, kteří vám pomohou zjistit, co přesně potřebujete, a pomůžou vám objektivně se rozhodnout. Zavolejte mi.“ O třináct dní později udělala Avaya s autorem tweetu obchod v hodnotě čtvrt milionu dolarů a klient poté tweetnul: „… vybrali jsme si nový telefonní systém AVAYA, jsme nadšeni z technologie a benefi tů…“

Co Avaya udělala správně

Dala o sobě vědět. Ten obchod za 250 000 dolarů by se možná nikdy ne-odehrál, kdyby Avaya nebyla na Twitteru. Každý odborník na sítě nebo na prodej vám řekne, že pokud chcete navazovat kontakty, ze kterých vyplyne obchod, první věc, kterou musíte udělat, je dát o sobě vědět. Kontakty se sice stále navazují během happy hours nebo během snídaní se členy obchodní komory, ale čím dál více se vše odehrává i on-line. Avaya se ukázala tam, kam se z jejího segmentu trhu jen velmi málo konkurentů byť jen podívalo, pokud vůbec nějací, a odešla jako vítěz. Avaya byla bdělá. Avaya se starala. Avaya uzavřela obchod ve třinácti dnech.

Příliš mnoho B2B společností se stále vyhýbá sociálním médiím, pro-tože nevěří, že jejich zákazníci spadají do této demografi cké skupiny. Přes 60 procent Američanů používá sociální média (a v době, kdy toto čtete, přibylo mnoho dalších); značná část těchto uživatelů jistě dělá B2B rozhodnutí. Touto dobou už je docela jasné, že kdokoli dost starý na to, aby používal počítač, spadá do demografi cké skupiny sociálních médií.

141


Dala o sobě vědět jako první. Společnosti, které úspěšně vkročily do světa sociálních médií v předstihu před svými konkurenty, nejen že získaly větší podíl na trhu a dostalo se jim publicity (například Burger King odhaduje, že se mu vrátilo kolem 400 000 dolarů na pozornosti médií z investice necelých 50 000 dolarů do kampaně Whopper Sacrifi -ce na Facebooku), ale také jejich značka získala na hodnotě. Jsou oceňo-vány za svou vizi a inovaci a také za to, že jsou prozíravé a rozumí tech-nologiím. Takovéto vlastnosti postačí k tomu, aby přesvědčily někoho, kdo hledá B2B příležitosti, že pracovat s takto pokrokovou společností je skvělý nápad. Úsilí fi rmy Avaya poskytovat skvělý zákaznický servis bylo odměněno před dvěma lety cenou J. D. Powera za vynikající zážitek v zákaznickém servisu a dostala se také do Síně slávy cen STAR Awards organizace Technology Services Industry Association. Obě vyznamená-ní by měla v odvětví průmyslu společnosti Avaya hodně znamenat.

Měla na paměti, že za každou B2B transakcí je nějaké C. C (customer, zákazník) v business-to-business obchodě – obvykle nákupní manažer, nákupní agent nebo kupec – chce to stejné, co jakýkoli jiný spotřebitel, když se rozhoduje o koupi: vynikající produkty a služby a ujištění, že někdo usilovně přemýšlí o tom, jak pokrýt potřeby jeho byznysu. Když kupující chtějí vyzkoušet novou značku, často jdou pro radu za přáteli a kolegy, kterým věří. Dříve by možná udělali několik telefonátů nebo poslali pár e-mailů. Možná by nadhodili několik otázek před kamará-dem u pojídání popkornu během pauzy v sedmé směně baseballového utkání nebo by je ze sebe vysoukali během supění na běžeckém trena-žeru. Dnes si však mohou nechat poradit daleko rychleji a od daleko většího počtu zdrojů. Jednoduše umístí své myšlenky na Facebook nebo Twitter. Čím dál víc lidí, kteří dělají důležitá B2B nebo spotřební roz-hodnutí, používá tyto platformy, aby získali rady a zpětnou vazbu, které potřebují. Například oddělení sociálních médií se chytilo příležitosti poskytnout určitou základní podporu frustrovanému klientovi. Toho servis tak zaujal, že se stal hlasitým stoupencem značky. Aby mu po-děkovala, rozhodla se mu Avaya poslat fi remní upomínkové předměty.

142

gary vaynerchuk

Když ho kontaktovali s dotazem na jeho adresu, zjistili, že je to ředitel pro informační technologie jedné z předních investičních bank v New Yorku. Na každé interakci záleží. Každý vztah je hodnotný.

Princip vd nosti v byznysu Gary Vaynerchuk

Gary Vaynerchuk, autor knihy Prinpic vděčnosti v byznysu (v originále The Thank You Ekonomy), rozhodně není pouhým teoretikem, který nikdy neměl mož-

nost využít své rady v praxi. Naopak! Gary sám pozvedl maloobchod svého otce

na mnohamilionovou společnost, a to především díky aplikaci principu vděč-

nosti.

Gary vám ukáže, že investování části prostředků z nákladů na marketing do ob-

lasti sociálních médií – Facebook, Twitter apod. – může být výhodnější než ne-

ustálé vyvolávání „Nakupujte u nás!“ v televizi, rádiu, tisku nebo na billboardech.

Nemůžete do nekonečna snižovat cenu, nemůžete stále zvyšovat kvalitu vašeho

produktu či služby, ani nemůžete neomezeně napínat svůj marketingový rozpo-

čet. Musíte se odlišit jinak a získat na svou stranu zákazníky jiným způsobem. Dě-

lat věci stejně jako dřív je určitě jednodušší – ale musíte dokázat přežít. Například

řetězec knihkupectví B. Dalton patřící Barnes & Noble s více než 40letou historií

a osmi sty obchody po celých Státech zavřel v lednu 2010 poslední obchod.

Proč? Příliš pozdě začal využívat moderní prostředky v marketingu. Je to jako být

člověk, který přestane kouřit, až když mu diagnostikují rakovinu plic.

Princip vděčnosti naplno využívá možnosti, které mu poskytují sociální sítě a po-

třeba lidí komunikovat s jinými lidmi. „Fakt, že zákazníci jsou ochotni se s vámi

bavit – nejen si stěžovat nebo chválit, ale hlavně začít dialog, svěřit se s názory

a poskytnout zpětnou vazbu – je přece skvělý!“ říká Gary. „Společnosti, které se

dnes pokoušejí využívat sociální média a nedaří se jim to, to prostě neumí. To že

neumíte driblovat a netrefíte koš, ještě neznamená, že basketbal je špatná hra.“

Pokud jste již se sociálními médii experimentovali a nefungovalo to,

má to dvě možné příčiny: váš produkt skutečně nestojí za nic,

nebo jste to dělali špatně.

tel.: 532 190 883; fax: 543 257 245e-mail: [email protected]

Zoner Press

ZONER software, a.s., Nové sady 18, 602 00 Brno 9 7 8 8 0 7 4 1 3 1 6 7 7

ISBN 978-80-7413-167-7

KATALOGOVÉ ČÍSLO: ZR1124DOPORUČENÁ CENA: 249 KČ

FO

TO N

A O

BÁ

LCE

© IS

TOC

KP

HO

TO.C

OM

11

77

82

23

Documents

Princip vděčnosti v byznysu