Press clipping del libro España S.L. de Antonio Núñez

Repercusión en medios tras la campaña de comunicación

INTERVENCIONES EN TELEVISIÓN

• Reportaje en el programa de Ana Rosa. 30 de Mayo de 2014

• Entrevista en Los Desayunos de TVE. 29 de Mayo de 2014

• Entrevista para el VideoBlog de El Economista. 25 de Junio de 2014

• Entrevista en Telemadrid. 20 de Julio de 2014

• Entrevista en Los Informa vos de 13TV. 9 de Julio de 2014

(Pendiente de subir al canal de 13TV en Youtube)

• Entrevista en Dirigentes Digital. 6 de Junio de 2014

• Vídeo resumen del contenido del libro. 7 de Mayo de 2014

ENTREVISTAS EN RADIO

Entrevista en Intereconomía Radio

Programa Capital

4 de junio de 2014

Entrevista en Ges ona Radio

Programa Pulso Empresarial

11 de julio de 2014

Recomendación en Ges ona Radio

Programa Pulso Empresarial

13 de junio de 2014

Entrevista en Radio Nacional

Informa vos 24 Horas

3 de junio de 2014

Entrevista en Onda Cero

No cias Fin de Semana

28 de junio de 2014

DiariDiumenge, 1 de junyde 2014 05

Núria Pérez Tarragona

¿Creequehanentendidoalgolos líderes políticos tras laselecciones europeas?Creo que aún ha pasado pocotiempo para saber si han enten-dido bien el mensaje y lo que esmás importante, si reaccionan.Más allá de los resultados elec-torales creoqueenestosúltimosañoshanhabidoavances enma-teria de gestión pública y quedeterminados líderes sí quehanentendido lo que la gente de-manda: hechos y no palabras.

Ylasadministraciones,¿hansa-cado lecciones de la crisis?Losretosa losquesetienequeen-frentarhoyelgestorpúblicoy losdehacecincoañostienenmuypo-co que ver. Uno de los aspectospositivos de la actual crisis es larecuperacióndealgunosvaloresdecordura.Lagestiónpública sehavistoobligadaaincorporarbue-nas dosis de sentido común yracionalidadya tomarconscien-ciadequehayquesermuyeficien-tes con los recursos públicos.

¿Qué nota pondría a la cali-daddelagestiónpúblicaenEs-paña?Desde el punto de vista del per-sonal, del equipohumano, entreun 8,5 y 9. Nuestra Administra-ción tiene buenos funcionarios,abogados,diplomáticosyecono-mistasdealtonivel.Donderoza-mos el aprobado es en sistemasde gestión.

¿Cómomejorar su calidad?Con una cuenta de resultadosqueevalúe laspolíticaspúblicas,no sóloquecadaeurogastado sehaya gastado legalmente, sino sicon ese euro se han conseguidolosmejores resultados.

¿Quiéndebemediresosresul-tados?Esunasunto complejoperoevi-dentementeunonopuedehacer-se trampas al solitario o ser juezyparte.Tienenqueserórganosoagencias externos, que inclusopueden serpúblicos.Haypaísescomo Chile donde por ley, cadapolítica pública aprobada llevaaparejadaunaevaluación.Noeslaúnicacausadelcrecimientoeco-nómicodeChileperosindudaesuna de las razones.

¿Cómo acabar con el corto-placismoenlagestiónpública?Si bien es cierto que losmanda-tos políticos son a cuatro años yqueelprimerañosueleserdeate-rrizajeyplanificaciónyelúltimo,de las eleciones, tambiénescier-

toquecuatroañossontiemposu-ficiente para planificar y ejecu-tar políticas públicas.Volvemosalaempresaprivada.Normalmen-te las compañías planifican amedio pero, hoy, el horizontetemporal esmás corto y los pla-nes estratégicosdeben revisarsesobre la marcha.

¿Hahabidounaburbujade losservicios públicos?Síhahabidounaburbuja.Sinem-bargo,másqueentrareneldeba-

te de si tenemosunAdministra-ciónpúblicagrandeopequeña(dehechonoshallamosen ladécimaposiciónenEuropa,másomenospor lamitad), lareflexióndebesersi el Estado del Bienestar ejem-plar quehemos tenido se puedesostener y si queremos hacerlo,cómo, subiendo impuestosoba-jando prestaciones.

También está pendiente unaverdaderareformadelaAdmi-nistración. ¿Qué priorizaría?LaComisiónpara laReformadelas Administraciones Públicaspresentada hace un año ha sidoun excelente trabajo de diag-nóstico ydeplanificaciónestra-tégicapero losprocesosdecam-bio en el sector público son len-tos. Está claro que aún quedamuchoporhaceryquemejoran-do la eficaciade la gestiónpúbli-ca también incrementaríamosnuestraproductividad.Unade laspiezas clave para que la reformatengaéxito es la figuradel direc-tivo público. El sector públiconecesita buenosequiposdirecti-voparamodernizarse. Puede te-ner lamejor estrategia y consul-toraspero sino tiene losmotoresagentes del cambio, fracasará.

Comoenlaempresaprivada...Exacto. ¿Se imagina que unagranempresacomolossupermer-cados americanosWalmart, quecuentanconunos ingresos supe-riores a400.000millonesdedó-lares ymás de unmillón de em-pleadosno tuvieraunbuenequi-podirectivo?¿Verdadqueno?Puesbien, el sectorpúblicoespañol, alqueenmi libro llamoprovocati-vamenteEspañaS.L., tieneunpre-supuesto superior, supone el48% del PIB, cuenta casi contres millones de trabajadores,pero no lo tiene. Adiferencia delo que sucede en ReinoUnido oEstados Unidos, en España noexisteuna figura intermedia en-tre el poder político y los pues-tos técnicos y funcionarios, queademás sea relativamente inde-pendientedel calendariopolíti-coypermanezcaensupuestotrasun cambio de Gobierno, por sucompetenciaprofesional yvalía.

Peronoconcontratosvitalicioscomo los funcionarios...Está claro que de la misma ma-neraquehoyesimpensableelcon-ceptodelealtadalasempresasqueexistía hace cuarenta años por-que muchos empleos eran para

toda la vida, en el ámbito públi-cohayplanteamientosquenosesostienen.Unodeellosesel con-cepto de trabajo para toda la vi-da, entre otras cosas, porque lasnecesidades soncambiantes, pe-rotambiéneldemovilidad.Heha-blado con gestores públicos alosque lesobrabapersonalende-terminadoscentrosynecesitabanen otros y no se atrevían a equi-librar lasnecesidadesparaevitar-se problemas.

¿Deberíaevolucionarelconcep-to de empleado público?En los últimos años, ya lo hahe-cho. Las competencias de losempleadospúblicos sehan teni-doqueamoldar comonuncaan-tes a las circunstancias y el con-ceptode funcionario está evolu-cionando hacia el servicio alciudadanoenlugardesimplemen-teel cumplimientode funciones.

¿Qué requisitos deben reuniresos directivos públicos?Básicamentequepuedanacredi-tar experiencia en gestión y ex-celente formación, independien-temente de si proceden del ám-bito público o privado.

Estesegundocasoespocoha-bitual.En efecto, hay un descrédito delas instituciones.Perohacemosunflaco favormetiendoenelmismosaco a los políticos que se dejanlavidaya losque tienencompor-tamientos poco ejemplares. Ypasa lomismo con los funciona-rios.En laAdministraciónpúbli-ca trabajan tresmillonesdeper-sonas y como en cualquier otroámbito, todageneralizaciónes in-justa.Unadedicaciónde tiempomuy grande, un sueldo ajustadoy una falta de reconocimientosocial hacen que haya pocos in-centivosparadarel saltodesdeelsectorprivado.Paracambiarlaten-denciaprimerohayqueponerenvalor a toda esa gente que lo es-táhaciendobienydefender la teo-ría de la puerta giratoria.

Marcharsedelapolíticayficharpor la empresa.Exacto, los cargospúblicospue-denaportarmuchascosasademásde contactos, tras su paso por lapolítica.

¿Es optimista sobre el futurodelagestiónpúblicaespañola?Sí, estoy segurodeque enun fu-turopróximotendremosalgunoscampeonesmundialesde la talladenuestrosgrandesempresarios.Eso no quita que a la vida públi-ca le falte unamelodía compar-tida con el ciudadano de a pie.

ENTREVISTAANTONIONÚÑEZMARTÍN Socio de Parangon Partners y experto en gestión pública

AntonioNúñez hapresentado esta semana su libro ‘EspañaS.L’. CEDIDA

«¿Se imagina unaempresa comoWalmart,sin un buen equipodirectivo? Puesel sector público

español no lo tiene»

«A la vida públicale falta una melodíacompartida con elciudadano de a pie»

Antonio Núñez Martin es li-cenciado en Ciencias Econó-micasyEmpresarialesporCu-nef, MBA por el IESE y MPAporlaHarvardKennedySchool.Es experto en gestión públi-ca.Doctorpor laUniversidadRey Juan Carlos de Madridcon una tesis sobre la forma-cióndedirectivospúblicosenEspaña, basada en 400 en-trevistas. A finales de 2012publicóElnuevodirectivopúbli-co. Claves de liderazgo para lagestiónpública, enel queana-lizaba el perfil de competen-cias de los gestores públicosy esbozaba una hoja de ruta.Esta semana ha presentadoEspañaS.L., dondedaunpasomásalláyanaliza los retosdeldirectivo en el entorno postcrisis a través de casos prác-ticosdeéxito comoel cuadrodemandodelalcaldedeMós-toles, laevaluacióndedesem-peño en Correos o la gestióndel cambio en la policía deNueva York.Ha sidoDirector del Center

forPublic LeadershipandGo-vernment del IESE y directordePolíticasSocialesdelGabi-netedePresidenciadeRajoy.HoyessociodeParangonPart-ners, firma de headhunting.

Muy personal

«El sector público necesita buenosequiposdirectivosparamodernizarse»

21EL MUNDO. MARTES 10 DE JUNIO DE 2014

OTRAS VOCES OPINIÓN

El autor dice que el paso de cargos del sector público al privado puede tener beneficios para la empresa El alto funcionario está acostumbrado a una forma de gestión que es muy aprovechable en el sector privado

TRIBUNA GESTIÓN ANTONIO NÚÑEZ MARTÍN

TODA ORGANIZACIÓN posee una cultura propia, una forma de organización del trabajo y unos tiempos para tomar decisiones o ejecu-tar proyectos. La Administración Pública no es una excepción. Sus gestores deben adquirir habilidades de motivación para convencer a su equipo, necesitan adaptarse a unos ritmos pro-pios y tienen que administrar tomando en cuenta la sensibilidad pública. Éstas y otras ha-bilidades les convierten en profesionales muy valorados para el sector privado, algo que en los países anglosajones se observa con normalidad y que en España se trata con un cierto sesgo negativo. La puerta giratoria entre el sector público y privado resulta necesaria y saludable.

1.- El liderazgo por pasión enca-beza esta lista. En la Administración Pública existen restricciones a la ho-ra de gestionar los recursos huma-nos. Es muy difícil cambiar la plan-tilla, retribuir el desempeño, aumen-tar o prescindir de ciertos perfiles según el proyecto que se ponga en marcha, como tampoco motivar con ascensos o modificar las categorías de la plantilla para incentivar su in-volucración. Esta aparente debilidad puede transformarse en una oportunidad, ya que el modelo de liderazgo debe estar impregnado de pasión y de capacidad de ilusionar a la organi-zación. El gestor público está más acostumbra-do a identificar qué personas pueden impulsar un área de trabajo, un proyecto o incluso una

expansión apelando a valores como el servicio a los ciudadanos o el interés general, algo que en momentos actuales resulta muy importan-te dada la contención de gastos y la menor po-sibilidad para aumentar la retribución. 2.- Ligado a esto, el gestor público aparece co-mo el gran negociador. Si en la empresa priva-da un alto directivo gestiona en un 80% de su tiempo y negocia en un 20%, en la Administra-ción Pública la composición muchas veces es al revés. El directivo público consensúa en un

80% y manda sólo en un 20% de su actividad. La necesidad de pactar es una derivada de la imposibilidad de mandar y dar instrucciones.

3.- Otra de las ventajas que aporta la expe-riencia pública reside en la gestión de varias velocidades. Muchos ejecutivos que han pasa-do de la empresa a la Administración se han

estrellado con los peculiares tiempos de la bu-rocracia. Mientras que un consejero delegado del sector privado puede provocar transforma-ciones complejas en tan sólo un mes, el gestor público toma en cuenta muchas valoraciones a su proyecto: evaluación interna, análisis del partido, aprobación ministerial, negociación parlamentaria, y por último, periodo de consul-ta pública, sindical y con los agentes afectados.

4.- El cargo público es experto en gestionar la incertidumbre y manejar procesos de estrés.

5.- A diferencia de lo que ocurre en la empresa privada, donde el di-rectivo conoce cada minuto cómo va la compañía, el alto funcionario se enfrenta a diferentes estructuras –partido, Gobierno, división admi-nistrativa– con intereses muchas ve-ces contradictorios. La gestión de di-ferentes estructuras de poder le con-fiere al perfil del alto funcionariado un gran conocimiento.

6.- Otro sería la capacidad de competir con la oposición. El direc-tivo privado suele enfrentarse a competidores ingeniosos o talento-sos, pero nunca a enemigos tan acé-rrimos como los del sector público:

la oposición política. 7.- Aunque cada vez se observa más sensibi-

lidad en la empresa por la responsabilidad so-cial, las entidades privadas se mueven por cri-terios de rentabilidad, beneficios y valor en el mercado si cotizan. Estos parámetros no im-pactan tanto en el gestor público, quien suele

estar más preocupado por el servicio a la socie-dad. El análisis de la sensibilidad social antes de acometer decisiones se convierte en una ba-za más de las ventajas que aporta el liderazgo público respecto al privado.

8.- Otra experiencia positiva que suelen te-ner los líderes públicos es la gestión de organi-zaciones de gran tamaño. La Administración Pública cuenta con una plantilla de 2,63 millo-nes de profesionales o funcionarios y gestiones ingentes cantidades de dinero.

9.- La resistencia a la presión mediática se convertiría en su penúltima cualidad: habilida-des de comunicación y necesidad constante de rendir cuentas se presentan cada vez más ne-cesarias en la gestión privada.

10.- La anticipación y la gestión de situacio-nes de crisis, que también están reflejados en múltiples análisis previos, aseguran al directi-vo público una genética especial para los con-tratiempos. Además, el impacto del error, que tiende a ser más catastrófico en el sector públi-co que en el privado y que puede ocasionar in-cluso cambios de Gobierno, les aporta una cautela especial en este ADN.

La teoría de la puerta giratoria –ex altos car-gos que tras pasar por la Administración Pú-blica son fichados como directivos por empre-sas privadas y viceversa– conlleva más benefi-cios que perjuicios.

Antonio Núñez Martín es socio de Parangon

Partners y presidente de la Asociación de Alumni

de Harvard Kennedy School. Es el autor del libro

España S.L. (Lid, 2014).

LUIS PAREJO

Las bondades de la ‘puerta giratoria’

El autor recuerda que los partidos republicanos aceptaron con responsabilidad la Monarquía en la Constitución Afirma que Felipe VI encontrá su legitimidad de ejercicio si desempeña sus funciones de forma ejemplar

TRIBUNA POLÍTICA MANUEL VENTERO

DESDE ATAÚLFO (410-415), primero de los reyes godos, se cuentan en España 1.600 años de monarquía tan sólo interrumpida por la Pri-mera República (1873-1874), la Segunda Repú-blica (1931-1939) y la dictadura de Franco (1939-1975), tres lapsos que, juntos, no alcan-zan a sumar el medio siglo. En este tiempo, la institución ha evolucionado desde su origen ab-solutista hasta el modelo parlamentario de hoy, pasando por la llamada monarquía constitucio-nal limitada. Conscientes de que «la monarquía no sabría ser democrática más que siendo par-lamentaria» (Subra de Bieusses), los constitu-yentes consagraron en 1978 un modelo en el que el monarca carece de poderes propios.

Tras las elecciones de 1977, las Cortes se en-cargaron de redactar la Constitución que con-sagraría el actual sistema democrático. Emilio Attard, presidente de la Comisión de Asuntos Constitucionales y Libertades Públicas, adver-tía a los parlamentarios de «la delicadeza obli-gada cuando hagamos referencia a institucio-nes que son objeto de debate, sin merma de la libertad que todos tenemos para expresar nues-tro pensamiento». Sus Señorías se manifesta-ron libremente sobre las funciones de un Rey

que impulsaba como el primero un cambio que iba a limitar su ejercicio. «Me estáis dejando sin trabajo», llegó a exclamar irónicamente el to-davía plenipotenciario Juan Carlos I.

El diario de sesiones refleja un debate eleva-do y responsable en el que destacan los argu-mentos esgrimidos por los partidos originaria-mente republicanos, en lo que fue un ejercicio de pragmatismo y actualización de su ideario. El PSOE mantuvo su voto particular republica-no «por honradez y por lealtad con nuestro electorado», explicó su portavoz, Luis Gómez Llorente, quien evocó la intervención de Pablo Iglesias el 10 de enero de 1912, exclamando en el Parlamento que «quien aspira a suprimir al rey en el taller, no puede admitir otro rey». Gó-mez Llorente justificó su discrepancia pero, a continuación, matizó que «el socialismo no es incompatible con la monarquía cuando esta institución cumple con el más escrupuloso res-peto a la soberanía popular», y anunció que, «si democráticamente se establece la Monarquía, en tanto sea constitucional, nos considerare-mos compatibles con ella». Eduardo Martín To-val, portavoz del grupo Socialistes de Catalun-ya, sugería una Monarquía ajena a la acción de

gobierno y explicó que, «ser republicanos hoy puede significar salvar a la Monarquía actual de sus adherencias no democráticas, pero re-cordando que sólo una Monarquía, por así de-cir, republicana, puede tener hoy legitimidad para los demócratas».

En representación del Grupo Comunista, Jordi Solé Tura invocó la autoridad de Santia-go Carrillo: «Mientras la Monarquía respete la Constitución, nosotros respetaremos la Monar-quía». Desde el principio, el PCE reconoció a Don Juan Carlos una legitimidad de ejercicio. Carrillo había advertido de que, «tras la trage-dia de la Guerra Civil española, lo importante no era la forma de Estado sino la reconciliación nacional», y concedía al Monarca un papel de-cisivo en el restablecimiento de las libertades. Para Solé, la cuestión republicana representa-ba «una aventura catastrófica que no traería la república y haría perder la democracia». Com-pletado el trámite parlamentario, la mayoría re-conoció la institución, no tanto por un fervor monárquico generalizado como por una con-vicción de eficacia instrumental, que implicaba un compromiso de constante legitimación.

La «monarquía parlamentaria» es de este

modo estación termini de un proceso histórico que evoluciona desde el absolutismo caracte-rístico de los primeros reyes a una suerte de «democracia coronada» –en expresión de Ós-car Alzaga– en la que el rey reina, pero no go-bierna, o si se prefiere, no gobierna, pero reina. Una Monarquía compatible con la democracia, en la que la ausencia de potestas se compensa con una eminente auctoritas, propia de la más alta dignidad; y un Rey árbitro y moderador que expresa formalmente la unidad de un Es-tado del que es máximo representante (56.1 CE); un Rey que, frente al universo cambiante de la política, ofrece una referencia de continui-dad; un Rey democrático dedicado, como sugi-rió Bagehot para el caso británico, a la escrupu-losa tarea de animar, advertir y aconsejar.

Felipe VI encontrará su correspondiente le-gitimidad de ejercicio en el desempeño ejem-plar de sus funciones y en la utilidad de sus ac-tos, erigiéndose en referencia permanente de los ciudadanos y de las instituciones.

Manuel Ventero es director de Comunicación y

Relaciones Institucionales de RTVE y autor del li-

bro Los mensajes de Navidad del Rey.

Estación ‘termini’

Bernardo Posada ha continuadola tradición empresarial fami-liar. Pero lo ha hecho en Españay en un sector muy diferente delos elegidos por sus padres y her-manos. Este colombiano, educa-do en Estados Unidos y residenteen España, se ha especializadoen la prensa. No en su vertientecreativa o generadora de conteni-dos, sino que, como titulado ensistemas de información que es,se ha decantado por el segui-miento y análisis de la informa-ción que publican los medios decomunicación a través de poten-tes plataformas tecnológicas pro-pias y cuyos servidores están alo-jados en Estados Unidos.

La idea surgió cuando, des-pués de llegar a Madrid en 1998y trabajar en una consultoría decomunicación, se dio cuenta deque los servicios de documenta-ción y valoración de audienciasque se utilizaban no eran todo loprácticos y rápidos que los clien-tes requerían. Así que en 2011,una vez desarrollado el motor debúsqueda en el que se basaría suempresa, lanzó junto a dos so-cios Eprensa, que ofrecía por pri-mera vez el seguimiento de los25medios de comunicación onli-ne que existían entonces en Espa-ña y mucho antes de que se leocurriese a Google, explica.

Desde entonces, la compañía

ha cambiadomucho. Actualmen-te realiza el seguimiento de 350diarios, 450 revistas, 5.000 me-dios digitales, 1.500 blogs ymoni-toriza también las redes socia-les. En Eprensa trabajan ahora30 personas y, según las previsio-nes de Posada, este año factura-rá en torno a 1,5 millones de eu-ros. En 2013 rozó el millón deeuros, después de crecer a rit-mos superiores al 30% en los últi-mos cuatro ejercicios, presumeel emprendedor.

Para conseguir esos objeti-vos, Eprensa lanzó a principiosde año un nuevo servicio deno-minado Puntonews y destinadoa las pequeñas y medianas em-presas sin capacidad suficientecomo para contratar permanen-temente el seguimiento de la in-formación que se publica sobreellas en los medios. Tras dosaños de trabajo y 100.000 eurosinvertidos en el desarrollo tecno-lógico, explica Posada, Punto-news es “la única plataformaque permite el seguimiento yme-dición de noticias de prensa es-crita, digital y blogs en tiemporeal y sin necesidad de unasuscripción por tiempo determi-nado”.

Se trata de un sistema de bús-quedas y alertas gratuito paralos clientes, que pagan única-mente lo que quieren comprar. Yno solo aporta la noticia publica-da, sino que realiza una valora-

ción tanto del impacto que supo-ne su publicación como del valorcualitativo que proporciona a lamarca de que se trate.

Por ahora, el servicio cuentacon 1.000 usuarios registrados.Una noticia cuesta 3 euros, y lasuscripción al mismo, 25, indicaPosada, para quien “es una ma-nera de democratizar la formade acceder a la información, quepretendemos llevar a otros paí-ses”. De momento, Eprensa estápresente en Colombia y Argenti-na (donde tiene como cliente a laPresidencia de la República).“En Portugal estamos cerrandoun acuerdo con una empresa lí-der para compartir sinergias”,continúa Posada. Entre sus obje-tivos figura abrir oficina comer-cial enMéxico en la segunda par-te de este año y llegar a Ecuadoren 2015.

“La inmediatez esmuy impor-

tante en este negocio. Y Googlees impreciso, no resulta útil. Loque quiere el cliente es el filtra-do de información. En nuestrocaso, este filtrado es doble, pri-mero de la máquina y luego delempleado. Hoy día, de lo que setrata es de buscar la informaciónrelevante entre toda la basuraque hay en Internet y ahorrartiempo”, asegura Posada. Epren-sa maneja 150.000 noticias aldía, y el servicio de clipping queproporciona tiene un coste men-sual de 400 euros. “Con el segui-miento de la información propor-cionamos estudios cuantitativosy cualitativos y estadísticas entiempo real. También hacemosestudios de posicionamiento demarca”, indica

Entre los clientes de la compa-ñía figuran Banca Marc, Iberca-ja, Sanofi, Fujitsu, Applus, Calvo,Burger King, Riu, etcétera. �

� Eprensa tiene previstoexpandirse por el mundo.Sus objetivos a la vistason Portugal, México yEcuador. Además, lacompañía pretendedesarrollar nuevos servicioscon tecnología propia paraofrecer a sus clientes.

Proyectos

MANUAL PRÁCTICODE COMERCIO EXTERIORMiguel Ángel Martíny Ricardo MartínezFC EditorialISBN: 9788415781097

Es la quinta edición de este ma-nual “para saber cómo venderen el exterior”, según reza susubtítulo, que sale justo en unmomento en el que la empresaespañola está viendo que la úni-ca solución para subsistir es en-focarse al mercado internacio-nal. El libro, escrito por expertosen comercio exterior, pretendeofrecer todas las pautas y técni-cas para importar y exportar. �

ESPAÑA S.L.Antonio NúñezLid EditorialISBN: 9788483568262

Prologado por José Folgado, es-te libro desvela los retos a que seenfrenta el directivo del sectorpúblico, que han cambiado conla crisis y los recortes. Su autorhace un repaso de casos de éxitoen la gestión pública, tales comola Policía de Nueva York, Co-rreos o la Agencia Tributaria, yofrece además entrevistas conexpertos en Administracionespúblicas, como Jordi Sevilla, Jai-me Pérez Renovales o Marceli-no Oreja. �

� Bernardo Posada estudióTecnología de Sistemas deInformación en Bogotá.Después, finanzas y un MBAen Estados Unidos, dondetrabajó en el ChicagoBoard of Trade, elmercado de futuros, antesde convertirse en broker.

MEJORES PENSIONES.MEJORES TRABAJOSMariano Bosch, Ángel Melguizoy Carmen PagésBanco Interamericano de DesarrolloISBN: 9781597821704

América Latina también tieneproblemas con las pensiones.Europa no tiene la exclusiva.Pero los problemas de la re-gión son muy distintos de losque afrontan países como Es-paña. El reto demográfico noestá a la vuelta de la esquina.Y el envejecimiento de la socie-dad no es el primer problemaque amenaza la sostenibilidadde los sistemas de SeguridadSocial de estos países. El desa-fío de las pensiones en Latino-américa es aumentar la cober-tura de las pensiones entre losmás mayores al mismo tiempo

que se logra incrementar elnúmero de trabajadores quecotizan.

El reto no es sencillo, perono afrontarlo puede llevar aque entre el 47% y el 60% delos 140 millones de mayoresde 35 años que tendrá Améri-ca Latina en 2050 no tengan

una pensión “adecuada” paraafrontar la vejez, explicaMejo-res pensiones. Mejores trabajo,el libro de los economistas delBanco Interamericano de De-sarrollo Mariano Bosch, ÁngelMelguizo y Carmen Pagés.

El camino que proponenlos autores pasa, a corto pla-zo, por crear pensiones nocontributivas como una herra-mienta para combatir la po-breza y la desigualdad. Y enparalelo lograr aumentar labase del trabajo formal, el quegenera derechos futuros. Paraello propone ir hacia la obliga-ción de cotizar para los autó-nomos, llamados tambiéncuentapropias; establecer ayu-das que abaraten los costes la-borales a cambio de las altasen la Seguridad Social, aumen-tar el control de la inspeccióno avanzar en la educación fi-nanciera. �

Perfil

Un reto diferente en pensionesEl BID propone subir la protección a la vejez y los cotizantes

TALENTOS QUE ARRIESGAN

La informacióntiene un precioEprensa extiende su servicio deseguimiento de noticias a otros países

Bernardo Posada, fundador y director general de Eprensa.

TEXTOS Y DOCUMENTOS

CARMEN SÁNCHEZ-SILVA

NEGOCIOS

32 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 8 DE JUNIO DE 2014

»carreras & capital humano�

¿Se pueden usar en España los métodos de enseñanza del Derecho para formar aboga-dos que se siguen en Estados Unidos? Para dar respuesta a esta pregunta, la autora compara las metodologías de formación de estos profesio-nales en ambos países —en particular, el método socráti-co, la conferencia y los programas clínicos— y las analiza en el contexto del mercado actual de la aboga-cía, condicionado a su vez por los diferentes regímenes de acceso a la profesión.

«Enseñar Derecho»

Soledad Atienza Becerril Editorial Aranzadi Precio: 18,53 €

Nombramientos

J. J. Guajardo-Fajardo Dir. de Recursos Humanos y Comunicación para EMEA de Kimberly-Clark

Juan José Guajardo-Fajardo es licencia-do en Derecho por la Universidad de Alcalá de Henares y Máster en Recur-sos Humanos y Organización por ESIC. En 2001 se incorporó al departamento de RR.HH. de Kimberly-Clark. Tras tre-ce años de trayectoria profesional en la compañía, Guajardo-Fajardo ha sido promocionado a director de este área para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), una de las zonas geográficas con más proyección de crecimiento de negocio para Kimberly-Clark.

Marta Ortega «Key Clients» de Wealth Management

Wealth Management, división espe-cializada en la gestión integral de grandes patrimonios de Deutsche Asset & Wealth Management, ha incorporado a su equipo de «Key Clients» a Marta Ortega, reforzando la plantilla que da servicio a los patri-monios más elevados gestionados por la división. Ortega inició su trayecto-ria en Deutsche Bank en 2003, como responsable de Banca Corporativa de la entidad en Andalucía. Desde 2005 ha trabajado en este mismo área en Madrid.

Alex Baixas Director de Marketing e Innovación de Renta4Banco

Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Pontificia de Comi-llas (ICAI), cuenta con una dilatada experiencia en comunicación y nuevos medios, tras ocupar diferentes pues-tos de responsabilidad en grandes compañías del sector como Grupo Contrapunto (BBDO Worldwide), Shackleton, Marca (Unidad Editorial), Grey España (WPP) e Ilion Animation Studios (ZED). Su experiencia en comunicación y marcado carácter innovador contribuirán a potenciar estas áreas dentro del banco.

Libros

A través de su propia expe-riencia y de la de los principa-les gurús del planeta, como Bill Gates, Steve Jobs, Richard Branson, o Carlos Slim, el ex jugador de baloncesto y asesor de grandes fortunas, Ferran Martínez, narra en este libro cómo sortear obstáculos económicos con el fin de perseguir y alcanzar lo que deseamos, ya sea la creación de un nuevo negocio o el control de nuestros gastos diarios. Píldoras de economía doméstica.

«La alquimia de la prosperidad»

Ferrán Martínez Ediciones Urano Precio: 14 €

L. D.

¿Pueden aprender los sectores pú-

blico y privado de los aciertos y erro-

res mutuos? ¿Pueden los directivos

de ambos lados cruzar la puerta gi-

ratoria llevándose consigo las me-

jores prácticas? ¿Puede la Adminis-

tración española recu-

perar el liderazgo y la

confianza adoptando

algunos ejemplos de la

empresa privada? An-

tonio Núñez, autor de

«España S. L.», desa-

rrolla estas y otras

muchas cuestiones en

su nuevo libro, una

obra publicada tras

pasar dos años a las

órdenes del actual

CEO de una empresa

a la que él llama Es-

paña S. L.» —Maria-

no Rajoy— y volver

al sector privado, como directivo de

la firma de headhunters Parangon

Partners.

Basándose en su propia experien-

cia, este experto en gestión pública

y privada y liderazgo insiste en que

«los directivos de ambos bandos

tienen mucho que aprender unos

de otros, así como de las buenas

prácticas de gestión que se llevan a

cabo en las dos esferas».

Con prólogo de José Folgado, el

libro las claves de gestión para el

nuevo directivo público y su aplica-

ción al liderazgo empresarial. La

obra intercala además una serie de

entrevistas realizadas a per-

sonas relevantes

como Jaime Pérez Re-

novales, subsecreta-

rio de la Presidencia

del Gobierno; Marce-

lino Oreja, consejero

delegado de Enagas;

Jordi Sevilla, ex minis-

tro de Administracio-

nes Públicas; Santiago

Menéndez, director ge-

neral de la Agencia Tri-

butario; o José Ramón

Pin, profesor del IESE.

A todos ellos se le pue-

de considerar un refe-

rente en el campo de la nueva ges-

tión pública y el Gobierno.

Claves de gestión para el nuevo directivo público

Liderazgo empresarial

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l

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Jo

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Pi

A t

de

«España S. L.»

Antonio Núñez LID Editorial Precio: 19,90 €

DOMINGO, 29 DE JUNIO DE 2014WWW.ABC.ES/ECONOMIA

ABC EMPRESA

23

DE UN VISTAZO

FICHAJES Y NOMBRAMIENTOS

Daniel ZúñigaEs el nuevo director de Operaciones de Grupo Azcoyen. Raymond Muñoz pasa a ser manager de Compras

Gerard EsparducerLa consultora tecnológica Necsia le ha designado nuevo director general de la empresa

Pedro CasablancaPernod Ricard España le ha nombrado director Industrial, tras más de ocho años en la compañía

Laura Delgado Directora general adjunta de Lowendalmasaï en España y Portugal se ha incorporado al Comité de Dirección

Stephen NormanHa sido designado director del área de Marketing del Grupo PSA Peugeot Citroën

Carlos VelamazánSeres, empresa del grupo La Poste, le ha nombrado director de la Unidad de Negocios en América

LIBROS

Carlos LayúsConnectis Consulting Services ha anunciado su designación como nuevo director general

David BetiSe ha incorporado a la consultora People Excellence como manager en sus oficinas de Barcelona

Plantilla comprometida«Marketing interno: como lograr el compromiso de los empleados» desarrolla la filosofía de gestión de los trabajadores y cómo el proceso comunicativo abierto y constructivo es fundamental.

Experiencia real¿Qué es un directivo público? ¿Se pueden aplicar herramientas de management a este sector? A estas y otras preguntas, tan esenciales en el momento actual, responde «España S. L».

La UE, convenienteLa UE, con sus defectos, es un valioso instrumento para asegurar el desarrollo presente y futuro de los países miembros. Esta convicción es la que impulsa «Reflexiones europeas a mitad de camino»Autor: Pablo Zalba. Editorial: Eunsa. Páginas: 228. P. 15,20€

Autor: Daniel Sánchez Reina. Editorial: LID. Pági-nas: 240. P. 19,90 €

El día del directivo«El dilema del directivo» muestra cómo los cargos necesitan sentirse reflejados en situaciones que experimentan día a día y aprender de cómo otros han gestionado cuestiones que les afectan directamente.

Autor: Varios. Editorial: Pirámide. Páginas: 176. P. 17 €

Autor: Antonio Nuñez. Editorial: LID. Páginas: 208. P. 19,90 €

EN MAYÚSCULAS

Félix TenaImaginarium, cadena que preside, ha inaugurado su primer establecimiento en Corea del Sur, con lo que amplía su presencia Asia

Braulio MedelUnicaja, entidad que preside, y la Confederación de Empresarios de Andalucía han firmado un acuerdo para financiar 15.000 empresas

Blanca NarváezFlipship es el mejor proyecto empresarial universitario del año, según el Junior Achievement, institución de la que es directora

Miguel AntoñazasE.ON, empresa que preside en España, ha recibido el galardón «Empresa Europea de Tecnologías Limpias del Año», organizado por Grupo Cleant

P ara escoger un régimen político, los costes no son un elemento signifi cativo. Aunque tampoco

hay que despreciarlos. Al menos, merece la pena conocerlos. El ejemplo de Catalu-ña es claro: se trata de una cuestión polí-tica, pero todo el mundo se ha lanzado a ofrecer cifras (contradictorias) de inver-sión, renta o défi cit ganados o perdidos con el cambio. En el caso que nos ocupa ocurre lo mismo. No se trata de una cues-tión económica, pero ya puestos, hemos de señalar lo que todos los estudios indi-can: desde el punto de vista de los costes, una monarquía parlamentaria sale mu-cho más a cuenta que una república. Claro que hay que verlo también del lado de los ingresos para alcanzar cifras netas y poder emitir un veredicto; al menos, uno económico. Ni que decir tienen que a esos empresarios que han acompañado a Juan

Carlos I en su gira por el Golfo, tener a alguien de peso que venda sus productos «Marca España» sale muy a cuenta. Pero no sólo eso: la opi-nión de los empre-sarios de todos los

sectores ha sido unánime: sale a cuenta. Las probativas, con gaseosa. La Institu-ción ofrece una solidez y una estabilidad muy necesarias, vale su peso en oro. La pena es que no le hayan imitado otros «altos funcionarios»…

Hay años para recordar y años de andar por casa. Vivimos todos, todos nos enve-jecen y nos hace felices o desgraciados. Pero hay algunos que parecen dejar ma-yor impronta. Pensábamos que estas dos últimas crisis habían sido tan severas, que ya no quedaban cosas importantes que ver. Es obvio que nos equivocábamos. Pero sea lo importante o insignifi cante que sea el año, más me convenzo de que el capital reputacional no se logra fácil-mente y que merece la pena guardarlo bien. No depende de costes o benefi cios, sino de que lo que hagamos, digamos y pensemos esté alineado.

REYES CALDERÓN

«Una monarquía parlamentaria sale más a cuenta que una república»

DE 7 EN 7

EL PRECIO DE LA MONARQUÍA

Presidente: Mauricio CasalsDirector: Francisco MarhuendaPresidente del Consejo de Administración: Santiago BarrenoSubdirector General: Joaquín Parera Directores: Miguel Ángel García Palomares (Técnica), Andrés Navarro (Comercial), Álvaro Aguirre (Financiero), Rafael López (Marketing promocional), Monty Parera (Cataluña), Javier Pérez Parra y Manuel Torres (Publicidad)

Coordinador: Juan Delgado Publicidad: Óscar Barranco, Álvaro Martín Lunas (Jefes). Lourdes Páramo (Jefe de Producto) Chelo Corrochano (Jefa de Coordinación) Preimpresión: Rogelio GonzálezISBN: M-19812-2013

TU ECONOMIAAUDIOVISUAL ESPAÑOLA S.A.

-2,8% EL ÍNDICE GENERAL DE PRECIOS de Exportaciones de los productos industriales registró un descenso del 2,8% el pasado mes de abril

17,5%LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS a través de «leasing» se incrementó un 17,5%, hasta los 1.027 millones en el primer trimestre

POSITIVO Y NEGATIVO

Blanca MonteroLa subdirectora general de Banco Sabadell ha presentado la convocatoria de «BStartup10», iniciativa que apoya a este tipo de compañías

2 Domingo. 8 de junio de 2014 • LA RAZÓN

OpiniónPANORAMA INTERNACIONAL

Elecciones con las FARC

Castor Díaz Barrado

A pesar de que las FARCS han anunciado un alto el fuego durante el desarrollo de los co-micios en Colombia, el debate principal en esas elecciones tiene que ver con el futuro de

las negociaciones que están teniendo lugar en La Ha-bana entre el Gobierno colombiano y las FARC. El dato es positivo pero la sombra de las FARC no ha desapare-cido de la vida colombiana. Los principales candidatos

a la elección, el actual presidente Juan Manuel Santos y el opositor Oscar Iván Zuluaga, quien sigue la estela del ex-presidente Álvaro Uribe, discrepan básicamente en esta cuestión. La economía en Colombia camina en buena dirección aunque hay que afrontar en el país los problemas derivados de la desigualdad y de la insegu-ridad ciudadana, pero nada tiene que ver la Colombia de hoy con lo que sucedía hace algunos años. El desa-rrollo económico y la prosperidad se están asentando y es muy posible que Colombia sea uno de los países de América Latina que experimente avances más signifi -cativos. Pero para ello, hay que resolver el confl icto con las FARC y parece que se han consagrado dos modos de enfocar esta cuestión. El presidente Santos aboga por continuar con el proceso de paz iniciado y lograr un acuerdo que, fi nalmente, ponga término a tantos años de enfrentamiento y sufrimiento. Las perspectivas de quienes defi enden la posición de Uribe son diferentes y se muestran partidarios de acabar con el proceso y de llevar ante los tribunales a los miembros de las FARC para que sean

La economía

en Colombia

camina en

buena

dirección

juzgados, ya que no creen en la paz con impunidad. Está claro que las FARC deberían haberse disuelto y que nada justifi ca los actos de violencia que han llevado a cabo. La sociedad colombiana ha vencido al terrorismo en todas sus manifestaciones, aunque, infortunadamente, todavía queden algunas expresio-nes dolorosas en la vida cotidiana. Colombia quiere un futuro en paz y, en estos momentos, está optando por las dos maneras principales de afrontar esta cuestión. Por de pronto, Zuluaga aventaja a Santos y dentro de unos meses podremos conocer el desenlace de estas elecciones. Cualquiera que sea el resultado fi nal, nada cambiará signifi cativamente en Colombia respecto a la institucionalidad política y las posiciones económi-cas, puesto que ambos son, en esencia, de la misma ideología y de los mismos criterios, pero discrepan en

algo fundamental: cómo resolver y po-ner el punto fi nal al confl icto que, du-rante tanto tiempo asola Colombia. Lo importante es que llegue un día en que Colombia no debata sobre las FARC porque hayan desaparecido.

Francisco de la TorreAlcalde de Málaga

El Ayuntamiento de Mála-ga alcanzó ayer un prin-

cipio de acuerdo con el Museo Estatal Ruso de San Petersburgo por el que el edifi cio de Tabaca-lera de la capital albergue a partir del primer trimestre de 2015 una sede de este espacio museístico.

Núñez, experto en Gestión Pública y Privada, de la fi rma

Parangon Partners, especializada en la búsqueda de directivos y ase-soría de Alta Dirección, ha presen-tado «España S.L.». Un libro en el que se desvela las claves de gestión para el nuevo directivo público.

La Agencia EFE ha con-memorado sus 75 años de

historia con una exposición que se puede ver en la Casa del Lector de Madrid. Un repaso pormenoriza-do por la Historia de España que ayer fue inaugurado por Don Juan Carlos y Doña Sofía.

Antonio NúñezSocio de Parangon Partners

José Antonio VeraPresidente de la Agencia EFE

Avanzó ayer que España volverá a tener superávit

por cuenta corriente después de que en 2013 ascendiera a 1,5 por ciento del PIB. García-Legaz destacó también que el sector exportador ha crecido más de un 3 por ciento este año.

Jaime García-LagazSecretario de Estado de Comercio

LAS CARAS DE LA NOTICIA

La agencia de media-ción de riesgo Standard

and Poor’s (S&P) ha elevado la califi cación de Madrid, después de que la semana pasada subiera la califi cación de España ante las expectativas de que siga mejo-rando la economía.

Ana BotellaAlcaldesa de Madrid

Se va el caimán

Se les veía alicaídos por

los pasillos del Congreso.

Diríase que atribulados. Triste

y sola se queda la bancada

socialista, tras la marcha de

Alfredo Pérez Rubalcaba. «Se

va el caimán, se va el caimán

para Barranquilla», dice la

célebre melodía caribeña, que

recordaban con ironía algunos

diputados. Y es que nadie como

Alfredo ha tenido tanto peso

y veteranía políticas. Después

de Alfonso Guerra, uno de los

parlamentarios más longevos.

Por cierto, en CiU y PNV lamen-

taban su marcha, pues siempre

tuvo muy buena relación con los

grupos nacionalistas catalanes

y vascos. Alfredo seguirá en su

escaño, pero es una incógnita

qué hará en el Congreso. Se va,

se va, pero tal vez se queda….El

tiempo lo dirá.

EL

SU

BM

AR

INO

Julián Cabrera

«...Y VOLVIERON CANTANDO»

Sin ánimo de minimizar el claro toque de aten-ción a los dos grandes partidos nacionales en los comicios europeos del domingo, creo tener sufi cientes elementos de juicio para afi rmar

que se está ofi ciando un prematuro funeral al biparti-dismo.

Cuando desde análisis como mínimo interesados se extrapola el resultado del «25-M» a unas hipotéticas elecciones legislativas para mostrarnos un parlamento bañado en sopa de letras, no sólo se establecen deducciones de «corta y pega», sino que se comete la osadía de repartir proporcionalmente con criterio de estas

europeas los votos que no se van a quedar en casa en unas generales.

La irrupción de «Podemos» es democráticamente irreprochable, han cambiado el «no nos representan» por el sometimiento al veredicto de las urnas, pero eso no entierra el bipartidismo, simplemente cuantifi ca en votos y en escaños la dimensión real del movimiento «15-M».

«Podemos» ha sabido llegar a un determinado elec-torado diciéndole lo que le gusta escuchar y con una estética de izquierda Twittera que a poco que se rasque en algunas de sus propuestas más allá de 140 caracteres nos descubre tics del más rancio bolchevismo. No hay más que ceñirse a la textualidad de algunas de sus pro-puestas o de las palabras de su líder Pablo Iglesias:

Quieren acabar con la que llaman «derecha mediática» ¡como si no hubieran tenido sus propios apoyos mediáticos! Quieren ensalzar un concepto de autodeterminación de los pueblos que cuestiona la unidad del país. Quieren la expropiación de viviendas

aunque sean legítima opción de ahorro de muchos trabajadores. Quieren la patada en la puerta. Quieren que se llame libertad de expresión a determinadas prácticas de terrorismo. Quieren papeles para todos… Pues que se sepa, que se sepa. No vaya a ser que sí que puedan.

«Podemos». ¿Qué podemos?

Se está ofi ciando

un prematuro funeral al

bipartidismo

2 Miércoles. 28 de mayo de 2014 • LA RAZÓN

EL MUNDO. VIERNES 6 DE FEBRERO DE 2015

5

POLÍTICA i ALICANTE

HÉCTOR FERNÁNDEZ ALICANTE

El ex asesor de Mariano Rajoy como director de Políticas Sociales, sostie-ne que el 46% del PIB de España de-pende de su sector público y de ahí que sea necesario hacerlo más com-petitivo para salir de la crisis.

Pregunta.- ¿Considera que Euro-pa carece de liderazgos fuertes jus-to en el momento en que el apare-cen líderes como Iglesias en España o Tsipras en Grecia?

Respuesta.- En Europa necesita-mos liderazgos fuertes, y el caso de Grecia y el plante a la deuda públi-ca, hace necesario un liderazgo fuer-te con un programa claro. De hecho la función de la Harvard Kennedy School es forjar líderes que puedan cambiar el mundo, que tengan una idea clara de hacia dónde queremos ir. Por eso yo hablo mucho del plan estratégico, de la hoja de ruta y de evaluación para medir las políticas públicas ya no sólo por la crisis eco-nómica sino porque los ciudadanos necesitamos saber el destino de ca-da euro que tanto nos cuesta ganar y tanto nos cuesta pagar con los im-puestos. También para mí un líder público es que sabe rodearse del mejor equipo posible.

P.- La crisis ha impuesto que lo público debe retroceder ante lo pri-vado, sobre todo en gasto, y ahora surgen reacciones a esta idea.

R.- Yo creo que no hay que fijar el debate en lo público contra lo priva-do, sino en la colaboración entre lo público y lo privado. Creo importan-te que lo público incorpore criterios que existen a nivel personal, a nivel familiar, a nivel empresarial, porque al final lo público es la suma de cada uno de los ciudadanos. El déficit pú-blico es lo que debemos tú y yo en una parte proporcional. Si quiero

gastarme algo que no tengo, lo ten-go que pedir, alguien me lo tiene que dar, lo tengo que devolver y tengo que pagar los intereses. Y eso que es tan básico hay que aplicarlo a la ges-tión pública. Por eso más que un re-troceso de lo público necesitamos un sector público fuerte que favorez-ca al máximo la iniciativa individual y la iniciativa empresarial.

P.- Entonces, ¿apuesta por mode-los de gestión público-privada en ámbitos como el sanitario?

R.- En España tenemos excelen-tes profesionales y nuestro sistema de salud es uno de los mejores del

mundo. Tenemos que sentirnos or-gullosos, pero hay algunos plantea-mientos que son propios de una or-ganización de hace 20 años, en cuanto a la dirección de personas y los recursos humanos. Yo como pa-ciente lo que quiero es que me atien-dan bien, con buenos medios, con un buen nivel de atención personal, que me atiendan rápido… pero a mí, que la enfermera o el médico que me atienda tenga una plaza para to-da la vida o no, no es lo que más me importa. Por otro lado, tenemos que hacer un análisis serio de qué mode-lo de sanidad nos podemos permitir

en el tiempo. P.- ¿A qué se refiere? R.- Cada vez la esperanza de vida

es más alta y cada vez hay mejores tratamiento médicos, pero a la vez hay mayor envejecimiento de la po-blación y el sistema de sa-nidad o el sistema social tienen que ser sostenibles. Es una irresponsabilidad dar una patada al balón pa-ra adelante y decir que la próxima generación ya se las apañará. La gran dife-rencia entre un líder políti-co y un político que no lo es, es que este último pien-sa en las próximas eleccio-nes, y el líder, en las próxi-mas generaciones.

P.- ¿Qué opina de las propuestas de rebajar el sueldo a los políticos?

R.- En España uno de los problemas que tene-mos es que entre el político y el técnico no existe la fi-gura del directivo público. Yo hablo del sueldo de los gestores públicos. Si un gestor público tiene una res-ponsabilidad sobre un presupuesto importante de decenas de miles de euros de mis impuestos, una respon-sabilidad sobre las políticas públicas y sociales, educativas y sanitarias que son muy importantes para mí como ciudadano, y tiene a su cargo cientos de personas, tiene que ser pagado con un sueldo acorde con sus responsabilidad.

P.- ¿Ha sido la crisis una oportuni-dad perdida para España?

R.- Se han hecho muchas cosas por necesidad. La crisis ha tenido un efecto muy duro pero también en al-gún caso beneficioso en valores co-mo la austeridad, no gastarte más de

lo que tienes, como valorar las cosas que tienes… algo que habíamos per-dido en los años de vacas gordas porque atábamos, como se dice co-loquialmente, perros con longani-zas. Quedan cosas por hacer.

P.- Pero la gente no entiende que en la reforma del sistema financiero tuviese que ser el Estado el que res-catase a los bancos.

R.- Quizás ha faltado una explica-ción sobre ese rescate. Yo participé no hace mucho en una conferencia en Harvard para explicar las refor-mas emprendidas en España y al acabar hubo muchos altos cargos del Gobierno americano que nos fe-licitaron como país por lo que había-mos hecho. A veces nos falta expli-car bien lo que se ha hecho. El sec-tor financiero español era bueno antes de la crisis, pero muy expues-to al sector inmobiliario y se demos-

tró poco sostenible. Ese rescate fue necesario y no es a fondo perdido, va a ser recuperado por el Estado. Fue una buena reforma.

P.- ¿Se puede evaluar una política sólo por su rentabilidad económica?

R.- Al final, lo económico dentro de la política pública es sólo una parte. Se pueden medir muchos in-dicadores. La evaluación te permite hacer una política basada en datos, en hechos, no en una supuesta acep-tación social. Lo más importante no es la cuenta de resultados sino los resultados. Hay políticas públicas que tienen que ser deficitarias y otras tienen que ser solidarias, pero en todas tiene que haber una rendi-ción de cuentas para saber a qué se destina cada euros que pago.

«Como paciente me importa la atención, no si el médico tiene plaza de por vida»

P. RUBIO

Ex asesor de Presidencia del Gobierno. El experto en gestión de empresas y administraciones públicas, y socio de la empresa de ‘headhunters’ Paragon Partners, inauguró ayer el Foro de Liderazgo Político y Gestión Pública de Fundesem

ANTONIO NÚÑEZ

El vicepresidente de Fundesem Business School, Miguel Rosique, presentó ayer el I Foro de Liderazgo Político y Gestión Públi-ca, como una nueva herramienta de pensa-miento y debate para el «nuevo tablero» en el que juegan políticos y empresarios des-pués de años de crisis económica. Según Rosique, el foro pretende superar las tradi-cionales críticas de los empresarios hacia los políticos «porque no bajan a la arena» y de los políticos respondiendo a los empre-sarios: «ayudadnos». Fundesem, explicó Rosique, trata de superar esas diferencias e iniciar el encuentro entre ambos ámbitos.

EL FORO LOS POLÍTICOS PIDEN AYUDA A LOS EMPRESARIOS

Política y gestión no sólo no sonincompatibles, sino que pueden ydeben complementarse, y más conel nuevo escenario que se ha abier-to en los últimos años, con la crisis.Al final, de lo que se trata es de lle-var también a la Administración loscriterios que rigen la gestión en unaempresa privada, con un objetivomuy claro: ganar en eficiencia. Aho-ra bien, no sólo los políticos debentomar nota de los líderes empresa-riales, también los directivos delsector privado pueden aprender, ymucho, de los políticos. Así lo de-fendió ayer Antonio Núñez, autordel libroEspaña S. L., asesor del Ga-binete de Presidencia de Rajoy, y so-cio de la firma Parangon Partners,

que participó en la inauguración delI Foro de Liderazgo Político y Ges-tión Pública, un espacio de reflexiónorganizado por Fundesem BusinessSchool. Junto a Núñez, tambiéntomó parte en la jornada AlbertoSan Juan, que, tras su experienciacomo empresario, dio el salto a lapolítica y hoy en día es concejal delPP de Bienestar Social, Salud y Fa-milia en Majadahonda, e impulsory presidente de la Red Madrileña deMunicipios por la Familia.

De entrada, Antonio Núñez hizohincapié en que, en España, el sec-tor público supone el del PIB.Esos datos son los que le sirvieronpara sustentar su tesis: cualquier Ad-ministración pública debe ser ges-tionada como si se tratara de una so-

ciedad limitada o de una sociedadanónima, con el fin de ganar eneficiencia y competitividad. Da igualque se trate de un ayuntamiento, deun Gobierno autonómico o del Go-bierno central. «Para un país es muydifícil salir de la crisis si no se ganacompetitividad en el sector público»,alertó. Para ello, la palabra es lagestión, como argumentó, con lo queello implica, por ejemplo, de plani-ficación estratégica o de contar conun buen equipo directivo. Eso sí,

dejó bien claro que el liderazgo po-lítico, porque manejan presupues-tos millonarios y gestionan a muchaspersonas, siempre debe ir acompa-ñado de formación y experiencia. Eslo que denominó «liderazgo porpasión», término con el que hacía re-ferencia a esa vocación de serviciopúblico que debe estar presente encualquier líder público.

De hecho, si Núñez primó algopor encima de todo, fue la capaci-dad de gestión. «Tras la crisis, esaelección entre gestión pública y po-lítica se ha superado. No es correc-to tener que elegir entre un partidoque hace política y otro que hacegestión. Los ciudadanos deman-dan las dos cosas: ideología y ges-tión. Por tanto, la clave pasa por te-

ner buenos gestores públicos», sen-tenció este experto.

Este argumento es lo que le llevóa justificar también el uso de laspuertas giratorias, hasta el punto deque hizo hincapié en la experienciaque pueden aportar los altos cargosque pasan al sector privado y tam-bién los empresarios que da el sal-to a la política. «Se ha criticado mu-cho el mal uso de las puertas gira-torias, pero es importante que losgestores privados puedan aportar suexperiencia al sector público y vi-ceversa», puntualizó. No obstante,admitió que este trasvase se debe darcon todas las salvaguardas posiblespara evitar el conflicto de intereses.Sea como sea, ese planteamiento,como mantuvo, no responde tantoa una cuestión de regulación, que yaexiste en estos momentos, como auna cuestión de principios. «La re-gulación es importante, pero enuna situación como la actual, en laque también hay una crisis de valo-res, no es tanto una cuestión de re-gulación como de regeneración deprincipios», subrayó.

Finalmente, consideró impres-cindible fomentar el liderazgo pú-blico en el ámbito europeo. «Hayuna crisis de liderazgo en el ámbi-to público», dijo desde su expe-riencia impartiendo programas so-bre estas cuestiones a políticoscomo Pedro Sánchez, Fátima Báñezy otros altos cargos.

M. POMARES

Antonio Núñez, asesor delGobierno de Rajoy, cree que losprincipios deben tener más pesopara evitar conflictos de intereses

Antonio Núñez, Miguel Rosique y Alberto San Juan, ayer en la sede de Fundesem. RAFA ARJONES

Política

INFORMACIÓN VIERNES, 6 DE FEBRERO, 2015 21

Política con gestión

Encuentro. Empresarios y políticos están obligados a entenderse. Conscientes de ello, desde Fundesem Business School hanpuesto en marcha un Foro de Liderazgo y Gestión Pública, como espacio de reflexión para que una parte y la otra puedanabordar esta cuestión. La primera sesión se celebró ayer, y contó con Antonio Núñez, asesor del Gobierno de Rajoy.

Un foro de Fundesem destaca la importancia de llevar el modelo de la empresa privada a la Administración paraganar en eficiencia y competitividad, así como del uso de las puertas giratorias, aunque con todas las salvaguardas�

El vicepresidente de Fundesem, Mi-guel Rosique, precisó que el Foro deGestión Pública pretende convertirse enun espacio de reflexión de un tema queconsideran vital. Por ello, tendrá conti-nuidad en el tiempo, hasta el extremode que hasta mayo, coincidiendo con laselecciones municipales y autonómicas,se han programado varias sesiones, enlas que está previsto que participenJoan Navarro, vicepresidente y directorsenior de Asuntos Públicos de Llorente& Cuenca, y asesor del exministro socia-lista Jordi Sevilla; e Inmaculada Puig-Si-món, profesora de Ciencias Políticas yasesora del Gobierno de José Luis Rodrí-guez Zapatero. «En los últimos cincoaños ha habido un cambio de paradig-ma, y ahora hay un nuevo tablero en elque gestores y empresarios tienen mu-cho que decir», indicó Rosique. M. P.

�

Un espacio de debatecon más proyección

LAS SESIONES

Impreso por Miguel Rosique . Prohibida su reproducción.

6/2/2015 Kiosko y Más - La Verdad (Alicante) - 6 feb. 2015 - Page #9

http://lector.kioskoymas.com/epaper/services/OnlinePrintHandler.ashx?issue=22832015020600000000001001&page=9&paper=A3 1/1

14TOLEDO LA TRIBUNA MARTES 17 DE FEBRERO DE 2015

M.G. | TOLEDOmgarcia@diariolatribuna.com

Liderazgo, empresa y buenagestión. Tres palabras con lasque convive a diario Antonio

Nuñez Martín, socio de ParangonPartners, que centra su actividaden el asesoramiento de alta direc-ción desde hace mucho tiempo.Además, ha lanzado hace unosmeses su libro ‘España S.L’, dondeofrece distintas claves para unbuen liderazgo público, que tam-bién se pueden extrapolar al ámbi-to empresarial. Ahora se encuen-tra inmerso en otro proyecto edi-torial , un libro sobre lecciones deliderazgo empresarial, que saldrá ala luz a finales de año, y contarácon 25 entrevistas de grandes di-rectivos de empresas españolas.Esta tarde ofrecerá una interesanteconferencia en la jornada ‘Clavesde liderazgo para la nueva gestiónpública’, organizada por Funda-ción Caja Rural Castilla-La Man-cha.

En general, ¿hay demasiadaobsesión por separar el ámbitopúblico del privado?

Sí. Mi preocupación se basa eneso que se llama ahora la puertagiratoria. Es muy positivo que ha-ya intercambio de experiencias, depersonas, de conocimientos y dehabilidades entre el sector públicoy privado, siempre en el sentido delo que tiene que aprender el direc-tivo público del privado y vicever-sa.

Por su experiencia profesionales buen conocedor de la adminis-tración pública. ¿Cómo se puedelograr una buena gestión?

Tenemos que aplicar los mis-mos criterios que utilizamos noso-tros en familia, en nuestras econo-mías personales y en cualquierempresa, esos criterios de gastar loque uno tiene y saber exactamentecuál es el resultado de cada uno delos euros gastados. Todo eso hayque aplicarlo a la gestión pública.Por eso, defiendo mucho la evalua-ción de las políticas públicas y esmuy importante que tengamos unseguimiento del resultado de cadauno de los euros que dejamos enlos impuestos.

Desde hace tiempo ha vueltoel debate en la administración pú-blica sobre si es más convenienteque los servicios se gestionen di-rectamente o recaigan en conce-sionarias privadas. ¿Está un pocoatrasado eso de pensar que unaadministración pública tiene queoptar siempre por lo público?

Más que entrar en el debate desi es mejor la gestión pública o laprivada lo más importante es elservicio al ciudadano, como pa-ciente del servicio de salud o usua-rio de educación, por ejemplo. A

dentro de la jornada ‘Claves de li-derazgo para la nueva gestión pú-blica’ en la que piensa contestar ala pregunta ‘¿qué puede aprenderun directivo del liderazgo públicoy un director público de manage-ment?’

Un directivo público puedeaprender de la gestión privada co-sas tan importantes como la plani-ficación estratégica, eso que estátan de moda de la hoja de ruta, ysaber perfectamente cuál es el si-tio en el que vemos nuestras medi-taciones de medio y largo plazo.También la medición de los resul-tados, la evaluación de las políticaspúblicas o la consideración del di-rectivo público.

Por otro lado, en la puerta gira-toria hay cuestiones muy impor-tante para un líder público que sepueden aplicar al sector privado,

mí lo que me importa cuando voya un hospital es que me tratenbien, con los mejores médicos po-sibles y en un tiempo razonable,pero si la persona que me atiendetiene un contrato de por vida o noes un tema secundario.

Y la segunda consideración quehay que hacer a este tema es la sos-tenibilidad del sistema. Por ejem-plo, el de salud es uno de los mejo-res del mundo, pero tenemos quefijarnos también si es o no sosteni-ble, si lo vamos a poder dejar anuestros hijos.

Hoy imparte una conferencia

como la negociación, una parteimportante de su día a día, sabermotivar a las personas sin un in-centivo económico, apelando a va-lores como el bien común, la me-jora de la educación o la lucha con-tra las desigualdades sociales,cuestiones muy importantes en lapolítica y puedes aplicar con mu-cho éxito en el sector privado.

¿El ámbito empresarial estádemasiado vinculado al políticoen este país?

No es que sea en este país. EnEspaña, el 46% del PIB es sectorpúblico, con lo cual es lógico quehaya una vinculación fuerte entrelos dos ámbitos de la actividad.

Hay una frase que suele decirmucho la ciudadanía ahora, muyenfadada con la política, que da aentender que votes lo que votes alfinal no gobiernan los políticos,

más bien los empresarios.Creo que no. El sector público y

el privado tienen que colaborarmás allá de falsos dilemas de si esmejor la gestión pública o la priva-da. Y más que injerencias en un si-tio y en otro ambos tienen que co-laborar para mejorar la competiti-vidad de un país.

¿Cómo ve que muchos políti-cos terminen trabajando paraempresas privadas?

Es natural y debería ser muchomás común que haya personasque dedican su actividad al ámbi-to privado y en un periodo de suvida puedan ayudar y servir a supaís en el ámbito público. Perotambién es muy bueno que perso-nas que hayan ocupado puestosde responsabilidad en el sector pú-blico puedan aportar experienciay habilidades en el ámbito priva-

do. Así que debe ser mucho másnatural igual que en otros paísesde nuestro entorno, donde existeese paso de la actividad pública a laprivada y viceversa.

¿Es necesario reformar el sec-tor público? ¿Sobran administra-ciones?

Es importante que el sector pú-blico se modernice y para ello exis-te la figura del directivo público. Esmuy importante para esa reformay mejora.

Pero ahora mismo los políti-cos no están muy bien valoradosa raíz de la crisis y la corrupción.¿Qué se necesita para que levan-ten este suspenso?

En España tenemos buenosfuncionarios y algunos ejemplosde buenos líderes políticos. Lo quees importante es recuperar el pres-tigio de lo público y es muy impor-tante contar las cosas buenas quese están haciendo porque hay gen-te que lo está haciendo bien en elsector público. En el libro ‘EspañaS.L.’ pongo algunos ejemplos debuenos líderes públicos y hay queponer en valor el trabajo bien he-cho y no meter en el mismo saco alos que lo hacen bien y mal.

Usted es asesor de altos direc-tivos desde hace tiempo. ¿Por quéhay tan pocas mujeres en estoscargos y en los consejos de admi-nistración de las empresas? ¿Esnecesario cambiar el modelo?

En España tenemos un núme-ro reducido de mujeres en puestosde responsabilidad y en consejosde administración, pero hay algu-nas reformas legislativas, como lanueva Ley de Sociedades de Capi-tal que promueve y recomiendaque haya más mujeres. Es un fenó-meno creciente, pero todavía esta-mos lejos del objetivo ideal de quehaya muchas mujeres en puestosde responsabilidad.

¿Hemos aprendido algo de lacrisis en el ámbito económico?

¿Seguimos repitiendo el mismomodelo?

España está en mejores condi-ciones para afrontar los retos eco-nómicos que hace unos años. He-mos aprendido a ser mucho máscompetitivos en costes, a crecerfuera de nuestras fronteras y he-mos sabido aprovechar las opor-tunidades a nivel internacional.Tenemos unos equipos directivosmuy competentes y preparados.También hemos aprendido cues-tiones como la austeridad y, sobretodo, a gastar lo que cada uno tie-ne y no endeudarse demasiado.Son lecciones muy positivas.

«ALGUNOS LÍDERES POLÍTICOS LOHACEN BIEN, NO SE PUEDE METEREN EL MISMO SACO A TODOS»

«En la gestiónpública tenemosque aplicar los mis-mos criterios que ennuestras economíaspersonales, gastar loque uno tiene ysaber exactamentecuál es el resultadode cada uno de loseuros gastados

»

«Un directivo públi-co puede aprenderde la gestión privadala planificación estra-tégica y la mediciónde resultados

»

«España está enmejores condicionespara afrontar los retoseconómicos que haceunos años. Hemosaprendido a ser máscompetitivos

»

ENTREVISTA

ANTONIONUÑEZMARTÍN • SOCIO DE ‘PARANGON PARTNERS’ Y ASESOR DE ALTA DIRECCIÓNConoce como nadie el ámbito empresarial y la esfera política por su dilatada trayectoria profesional. Durante diez años ha dirigido distintos departamentos en la escuela de negocios IESE, pe-ro también ha ejercido el cargo de director de políticas sociales del gabinete de la presidencia del Gobierno durante algún tiempo y ha sido emprendedor social deONG en distintos países.

FOTO: LT.

Su trabajo es vocacional,manejangrandespresupuestos, sabengestionar el estrés, vivencon la incertidumbredeperder su trabajo...

PABLO

MONGE

Jordi Palomar:“Debemos aprenderde los argentinos, sabensacarle punta a la crisis”

Cinco Días. Fin de semana 24 y 25 de mayo de 2014

Fútbol. ElMundialhace cajaantesdeempezar.Gastronomía. ElClubAllard,comosinadahubierapasado

DIRECTIVOS

Diezleccionesdeldirectivopúblico

TEXTO PAZ ÁLVAREZ

EnEspaña todavía no está muy desa-

rrollada la figura del directivo pú-

blico. Dicho de otromodo, es un per-

fil con mucho camino por recorrer,

ya que muchas veces se confunde el

perfil de gestor público con el del político. “No

es un estado, sino una cualidad que reside en

el servicio público, que hay que merecer y para

el que debería ser obligatorio tener una excelente

formación y experiencia en la gestión para de-

sempeñar un puesto de estas características”, afir-

ma Antonio Núñez, autor del libro España S. L.

(Colección Acción Empresarial, LID), que se pre-

senta el próximo lunes en Madrid.

Le avala su experiencia como director de los

programas de Gestión Pública en el IESE, por

donde pasaron más de 600 directivos públicos

y líderes políticos. Fue además director de Polí-

ticas Sociales del gabinete de Mariano Rajoy y

es autor de otro libro sobre la misma temática,

El nuevo directivo público. Claves de liderazgo

para la gestión pública. En cuanto a la definición

de un gestor público, asegura que entran en juego

distintas variables que le diferencian del ejecu-

tivo que ocupa un puesto de responsabilidad en

una empresa privada, que utiliza criterios demer-

cado, de imagen o de cuenta de resultados. El

caso del directivo público es distinto.

CONTINÚA EN LA PÁGINA SIGUIENTE

Sábado 24 de mayo de 201434 Cinco DíasFin de semana 24 y 25 de mayo de 2014Directivos

En portada

VIENE DE LA PÁGINA ANTERIOR

En la Administración pública se em-

plean criterios de viabilidad jurídica y

política, centrándose sobre todo en con-

vertir los programas electorales en pro-

yectos de gobierno viables. En cuanto

a la asignación de recursos, la planifi-

cación y el control presupuestario, la

complejidad de este tipo de institu-

ciones, su grado de centralización y bu-

rocratización determinan el desempe-

ño profesional de estos gestores, afir-

ma Núñez, que en la actualidad es socio

de Parangon Partners, compañía que se

dedica a asesorar a la alta dirección y

a la búsqueda de ejecutivos.

La presión, que antaño solo pesaba

sobre la clase empresarial, por la efi-

ciencia de los recursos es lo que de-

termina también la gestión pública,

debido a los recortes presupuesta-

rios. Este experto, que realizó su

tesis doctoral, respaldada por las

400 entrevistas que hizo a direc-

tivos públicos, reconoce que los

gestores de las Administraciones

desarrollan su actividad en un con-

texto complejo y burocrático,

“guiados por los criterios de equi-

dad y de salvaguarda del interés ge-

neral, y mantienen un rol clave

como mediadores entre los ámbi-

tos político y técnico”.

Para el profesor del IESE y ex-

perto en gobierno y liderazgo en

la Administración pública José

Ramón Pin, esta clase de di-

rectivo debería tener una acre-

ditación que lo habilitara

para el cargo. Y considera que

la Administración tiene que

evitar los incentivos perver-

sos, como que funcionen en defensa de

un presupuesto y no por parámetros de

eficiencia.

Por otro lado, esboza algunas de las

características que han de reunir, y acla-

ra que no debe existir, en ese sentido,

una gran diferencia con el directivo pri-

vado, ya que cuenta con unos recursos

económicos y humanos y persigue unos

objetivos estratégicos, pero sí quizá de-

bería tener unas competencias propias.

“Debe ser íntegro, tener un gran lide-

razgo, amplia visión de futuro y ser un

buen comunicador”, señala Pin, quien

advierte de que el gestor público es el

encargado de ejecutar desde el punto

de vista operativo las políticas que

aprueba el Gobierno y el poder legis-

lativo, “de manera que se trata de un

colectivo sobre el que recae la respon-

sabilidad de la operatividad de las po-

líticas”.

El gran reto, por otro lado, de todos

los Gobiernos para el siglo XXI será lo-

grar una Administración pública orien-

tada a los ciudadanos, que funcione

mejor y cueste menos. Es decir, mucho

más eficiente. Y para ello se requiere

de profesionales bien formados. ¿Qué

puede aprender un ejecutivo de una

empresa privada de uno público? Aquí

van las diez lecciones.

1Liderazgo por pasión. “Cuando no

tienes herramientas, como la mo-

tivación económica, la pasión, el

servicio público es lo que debe mover

al directivo. Y es un elemento de

motivación para el equipo”, afirma

Núñez. Por tanto, la limitación en po-

lítica de recursos humanos en la Ad-

ministración pública, tal como explica

en el libro, puede transformarse en la

oportunidad de incorporar un mode-

lo de liderazgo enfocado en la pasión,

en la capacidad de ilusionar con un pro-

yecto compartido.

2Saber manejar el tamaño. Es

otra experiencia positiva de los

altos funcionarios públicos, que

acostumbran a manejar cifras y orga-

nizaciones de gran tamaño. Para ilus-

trarlo, Núñez cita el caso del secreta-

rio de Estado de Seguridad, Francisco

Martínez Vázquez, que maneja un

presupuesto de 7.000millones de euros

y una plantilla de 170.000 profesio-

nales. Estas cifras están en sintonía con

el volumen que mueven las grandes

multinacionales. Y para ello los di-

rectivos han de tener habilidades en

técnicas de gestión, saber manejar la

información...

3Capacidad de negociación. Y

aquí se aplica la fórmula 80/20.

Un directivo público pasa el 80%

de su tiempo negociando con distin-

tos interlocutores, con su partido, en

el Congreso de los Diputados, con los

sindicatos, mientras que el 20% res-

tante lo dedica a la gestión. En el caso

del ejecutivo privado el porcentaje del

tiempo que dedica a negociar es

mucho menor, es mucho más ejecuti-

vo que un gestor público. En cambio

este últimomaneja con destreza las téc-

nicas de negociación.

4Gestión de crisis. Un alto fun-

cionario público está sometido a

un escrutinio diario, con un nivel

elevado de exposición, por lo que acos-

tumbra a tener una gran habilidad

para gestionar las crisis. También se

hacen muchos más análisis preventi-

vos que en el sector privado.

5Sensibilidad social. En la Admi-

nistración pública se analiza el

servicio, el bien a los ciudadanos.

Estas variables obligan a este tipo de ges-

tor a tener desarrollada esta sensibilidad,

mientras que la empresa privada se rige

básicamente por factores objetivos,

como la cuenta de resultados o el valor

de las acciones en el mercado. “En una

empresa se analizanmenos variables que

en el sector público, donde se estudia

cómo afecta cualquier asunto a todos los

agentes de interés”, apunta Núñez.

6Elevadonivel de incertidumbre.

En el ámbito público tiende a ser

mucho mayor que en el marco

empresarial, generalmente se convierte

en su día a día, y no solo abarca los

tiempos, sino también los criterios de

decisión. “Hoy puedes ser secretario de

Estado y al año siguiente ya no lo eres.

Al final se acostumbran a ese estado

de incertidumbre, son personas con

una elevada capacidad de adaptación”,

dice este experto, y agrega que hay di-

rectivos que llevan más de dos déca-

das con esta duda profesional a la es-

palda. “O puede acabar tu carrera pro-

fesional o la de la persona que te ha

apoyado, y entonces el cargo puede pe-

ligrar, pero es algo innato en la con-

dición humana la capacidad de adap-

tación a este tipo de estado, a vivir el

día a día”.

7Distintas velocidades. El gestor

público se enfrenta a unaAdminis-

traciónque funciona en varias velo-

cidades, lo que supone una necesidad de

hacer en el corto plazo, donde impera la

comunicación y la paciencia para produ-

cir cambios en el medio y largo plazo.

8Gestión de diferentes estructu-

ras de poder. El directivo públi-

co está capacitado para gestionar

varias estructuras de poder simultánea-

mente en el tiempo y en el espacio.

9Habilidadpara competir. Lidiar

con la oposición ofrece al gestor

público una experiencia que luego

va a poder volcar en el ámbito de la em-

presa para vencer a su competencia.

10Resistencia a la presiónme-

diática. El control de los me-

dios de comunicación es mu-

chomayor para los administradores pú-

blicos, que deben estar continuamente

intentando explicar sus proyectos, sus lo-

gros, sus expectativas, a diferencia de los

gestores de otro modelo de empresas.

Si existe una caracterís-

tica que iguala a todas

las compañías del

Ibex 35, es la libertad

que tienen sus directivos

a la hora de adoptar

decisiones. “Son los mo-

tores del cambio y la

materia gris de las em-

presas que se han con-

vertido en ejemplo de

gestión en todo el

mundo”, sostiene el

autor del libro Es-

paña S. L., Antonio

Núñez.

¿Pueden hacer lo

mismo los directivos

públicos? Varios estu-

dios atribuyen un li-

mitado margen de ma-

niobra al directivo pú-

blico, así como una ca-

paci-

dad

mayor para la gestión

que para el liderazgo y

una orientación altruis-

ta, enfocada al bienestar

general.

Tampoco el liderazgo

que ejercen uno y otro

es el mismo. Si para

el directivo pri-

vado lo esencial

es la toma de de-

cisiones, para el

alto fun-

cionariado lo funda-

mental es la gestión de

la información. El di-

rectivo público se en-

cuentra sometido al es-

crutinio de la opinión

pública, de los medios

de comunicación, de los

miembros de la di-

rección y de otras

organizaciones del

mismo ámbito. Por

tanto, debe com-

prender el lenguaje

especializado.

Por el contrario, las

características propias

de la toma de decisiones

corresponden más al di-

rectivo privado. Los pú-

blicos no se perciben a sí

mismos como líderes,

sino como mandos buro-

cráticos que cumplen las

reglas y las directrices

de la autoridad.

Menos liderazgo,más gestión

ENMIOPINIÓN...

ANTONIO NÚÑEZ

Parangon Partners

“LacomplejidaddelaAdministraciónysuburocratizacióndeterminaneldesempeñodeestosprofesionales”

“““Debeseríntegro, convisióndefuturoybuencomunicador”,diceJoséRamónPin

ELECONOMISTA SÁBADO, 14DE JUNIODE2014 55

Evasión

Sonnecesarias las actua-ciones que contribuyana la difusión de la eco-nomía, precisamenteen estos momentos enqueHesse y Sampedro,

con sus indignados, sus podemos yotra serie de demagogos absoluta-mente indocumentados, difundenideas equivocadísimas, pero que,aparentemente resultan atracti-vas.Sussalpicaduraslleganatodasparte, con expresiones tan absur-das como interpretar la necesariareestructuración de nuestro siste-ma crediticio así el 31 de mayo de2014: “Para salir de la bancarrota,nuestros gobernantes antepusie-ronelsalvamentodelaplutocraciaa la justicia social”. La explicaciónla hubiera encontrado el autor deesafraseenestaobraenelapartado¿Porquélasfamiliashemosdepagarla deuda que han creado políticos yentidades financieras?. De ahí queeneste sentidohayquedar la bien-venida a este libro que, en el fondo,esundiccionario.Comotalloheco-locado enmi estantería, junto al deJoséTerceiro,aldeJuanRamóndelPozo,aldeRamónTamamesySan-tiago Gallego, que enfrente tienenesamaravilla imprescindiblequeeselTheNewPalgrave.Ydigo que es, no sólo un órgano

dedivulgación, sinoundiccionarioporqueapartede responder a inte-rrogaciones tan importantes comoes la respuesta a ¿Enqué consiste la

reformadel sector eléctrico? ¿Cómoafecta a los consumidores?, en estamisma respuesta aclara términoscomoes eldéficit de tarifa.Yapar-tir de ahí el interés pasa a estar di-vidido entre estas dos cuestiones.En la primera, las interrogacionesrespondidas, no siemprehandeseraceptadas.En lacuestiónde laener-gía nuclear, por ejemplo, hablar deChernóbil ynodePalomares en re-lación conel riesgo, y que todoeso,vinculado con lomilitar, es hetero-géneo con lo sucedidoenFukushi-ma, aparte de no recoger, y es pre-cisohacerlo, la opciónderivadadela energía de fusión, paraíso al queno llegarán los que prescindan dela energíade fisión, comonosmos-tróen laUniversidadPolitécnicadeMadrid, el premioNobel de FísicaBásov. Tampoco estoy de acuerdoconel salvamentoque sehace, res-pecto a los interesesdeEspaña, delparaíso fiscal deGibraltar.Pero, apartede eso, es unamara-

villa disponerde aclaracionespara

palabrasquevande fracking a con-curso de acreedores, de delito fis-cal a impuesto ecológico, de startup aminijobs, deMecanismoÚni-co deResoluciónBancaria (MUR)aInternationalBankAccountNum-ber (IBAN), de renting a hipotecatitularizada, y así sucesivamente.La utilidad en relación con ese pa-pel de diccionario del Índice alfa-bético es evidenteQuedaclaroenestaobraalgoque

algunospretenden soslayar: el queel inglés sehaconvertidoenel idio-ma esencial para elmundo econó-mico, y sobre todopara el financie-ro. Es la lingua franca actual en esesentido,comofueel latín,ensutiem-po,para la filosofía y la teología.Poreso, un papel de la Real AcademiaEspañola,poresemotivo,noessiem-pre el de encontrar equivalenciascastizas, como puede ser tabla demetisacapara la tabla input-output,y en discrepancia con lo que suce-deenHispanoamérica–eneste ca-so, tabla de insumo-producto-, si-

no, en primer lugar, armonizar loqueespañoles, argentinos,mexica-nos, chilenos, y así sucesivamente,escribimos en relación con la eco-nomía. Además, hay que aceptarfrancamente la expresión inglesa,desde bitcoin a crowdfunding, des-de default a factoring o a empresastart up.Es éste unmensaje que sehace al académico de la Real Aca-demiaEspañola, JoséTerceiro, quemucha importancia puede tener.El español es suficientemente ri-

co, amplio geográficamente, cre-ciente, comopara no tener que re-fugiarse en casticismos. La ayudade este libro es evidente. Piénseseen que desdeMoneda y Crédito alWeltwirtschaftlichesArchiv, sin ol-vidar, incluso, a pesar de lo que seresistió, a laRevue d’Economie Po-litique, publican normalmente eninglés la mayor parte de sus apor-taciones. La globalización econó-mica exige esto, y desde luego, gra-cias a esta obra, se recibeunaespe-cie de apoyo para españoles.

Un interesante diccionario

Promocionar unapyme en Internet

Internet esunaherramienta al alcance

decualquier pyme. Lospasos a seguir

para aprovecharla sonel objetodeeste

libro. Escrito en formadeundiario de 17

días, explica cómopueden incorporarse

progresivamente a la gestiónde las

pymes, desdeel simple correro electró-

nicoshasta instrumentosmáscomple-

jospara la organizaciónde reuniones

virtuales o campañasdepublicidad, que

demuestranel atractivode laweb.

Diario de unapyme en internetMiguel Castillo

Holgado y RitaMª

Fernández Iglesias

Cotec/ Google78 páginas

Cuatro voces danclases de economía

De la colección ParaDummies llega

este libro que permitirá identificar las

mejoresmarcas ymatices de sabor,

aprovechar elmáximo potencial de ca-

da aroma y preparar losmejores gin-

tonics para cadamomento del año. Su

autor, Sergio Estévez es el fundador y

director de LOConsulting, una empresa

de consultoría especializada en el de-

sarrollo de nuevas bebidas y alimentos

y sus posibilidades demaridaje.

Gin tonic paradummiesSergio Estévez

Jiménez

CEAC

304 páginas14,95

El liderazgo de unamujer con batuta

Eldirector deorquesta seenfrenta al do-

ble retode todo líder:marcar unosobje-

tivos compartidospor todos y lograr

queestosobjetivos trasciendan.

Formadaenel RealConservatorio Supe-

rior deMúsicadeMadrid, ImmaShara

hadirigido las orquestas sinfónicas es-

pañolas e internacionalesmás impor-

tantes.Apartir de suexperiencia repasa

el tipode formaciónque se requierepa-

ra llegar a esenivel de liderazgo.

La batuta invisibleInmma SharaConecta

156 páginas

15,90 euros

Gestión para eldirectivo público

Estaobradesvela las clavesdegestión

para el nuevodirectivopúblico y suapli-

caciónal liderazgoempresarialmedian-

te el ‘análisis de las competencias clave

quedebe tener todaorganizaciónpara

alcanzar el éxito’, comodeclara el autor

quienafirmaque ‘EspañaS.L’ es un libro

enpositivoquepretendedar a conocer

las buenasprácticasdesarrolladas enel

sector público, unaorganizaciónquege-

nera el 46por cientodel PIB.

España S.LAntonio NuñezLID Editorial

208 páginas

19,90 euros

Más economía paraandar por casaOlvidoMacías Valle, Carlos

Rodríguez-Braun, IgnacioRodríguez Burgos y Pedro

Pablo González Vicente. LID,

Madrid, 2014, 190 págs.

Los autoresOlvidoMacías Valle, Ignacio Rodríguez

Burgos y Pedro Pablo González Vicente

son periodistas. Carlos Rodríguez-Braun es economista.

El comentario de

JuanVelarde

GETTY

Puerto de Bilbao

I 1-15 de junio de 2014 I estrategia 39

estilo de vidaestilo de vida Artium

CulturaLa Behobia-San Sebastián generó en Gipuzkoaun impacto económico de 14,9 millones de euros

Un total de 14,9 millones de euros, de los cuales 8,8 millonescorresponden a gastos directos realizados por los participantes en lacarrera, organizadores y patrocinadores de la misma, y 6,1 millones algasto indirecto adicional que tales gastos directos ocasionan, es elimpacto económico estimado de la Behobia-San Sebastián, según elestudio realizado por Deusto Business School (en colaboración conESME Junior Empresa, asociación no lucrativa formada por estudiantesde DBS). Además, la celebración de la carrera permitió la conservaciónde más de 120 empleos y generó una recaudación fiscal estimada porencima de los 800.000 euros en las arcas guipuzcoanas. El gasto mediopor atleta participante y sus acompañantes se cifra en 337 euros.

La muestra propone una mi-rada desde el mundo del arte a laúltima década y media en la quebuena parte del mundo desarro-llado ha pasado de la sugestióndel crecimiento ilimitado a la in-certidumbre de una profunda cri-sis. A través de 51 obras de la Co-lección Artium, el comisarioEnrique Martínez Goikoetxeadesvela cómo la cultura no ha si-do tampoco ajena a ese tránsitodel espectáculo a la crisis.

‘Tiempos abiertos’ es una pro-ducción del Centro de Arte Tomásy Valiente de Fuenlabrada y del

DA2 de Salamanca, espacio en elque ha estado abierta al públicodel 7 de febrero al 4 de mayo.

Exposiciones actualesAl mismo tiempo, cinco mues-

tras, además del programa Praxis2014, se pueden contemplar en laactualidad en el Centro-MuseoVasco de Arte Contemporáneo deVitoria-Gasteiz, Artium. ‘Luis Gor-dillo XXL/XXI’ presenta en las sa-las de Artium piezas de su últimaproducción, incidiendo en grandesformatos y aquellas series en lasque se encuentra investigando ac-tualmente La exposición, cuya se-lección de obra y articulación ha si-do planteada por el propio artista,se inició un año y medio antes dela fecha de inauguración, duranteuna visita al estudio del artista.

También ‘Xuxurlaka (‘en susu-rros’)’, de Juan Mieg, que exhibealrededor de una treintena deobras seleccionadas entre su pro-ducción más reciente, de gran for-mato, que configuran el recorridopor la obra de uno de los represen-

tantes más consolidados de la pin-tura vasca contemporánea.

Con fondos de la ColecciónArtium, la exposición ‘Tesoro pú-blico’ realiza una reflexión sobrelas funciones del Museo como lu-gar de elaboración y gestación delpatrimonio común. Y dos mues-

tras más: ‘Optimismo crítico’,que presenta las obras originalescon las que se ilustraron los cua-dernos de notas que recibieronlos visitantes de Artium duranteel año 2013, y ‘Novela gráfica: de-nuncia y crítica social’, que reúneobras que abarcan temas comolos conflictos bélicos, los dere-chos de la mujer o la crisis, entreotros. [Estrategia Empresarial]

Montaje de ‘Tiempo abiertos’, en el Centro de Arte Tomás y Valiente (CEART) de Fuenlabrada.

‘Tiempos abiertos’, con obras de Artium, llega a Fuenlabrada

La Venus de Medici ha si-do la protagonista del ciclo‘La obra en su contexto’, de-dicado a conocer más a fondolas principales piezas de artedel Museo de Reproduccio-nes Artísticas de Bilbao, de-pendiente de la DiputaciónForal de Bizkaia y del Área deCultura y Educación delAyuntamiento de Bilbao.

Ésta es una de las escultu-ras antiguas más admiradaspor el público desde finalesdel siglo XVII hasta el XIX. Sedesconoce el momento y el lu-gar exacto en el que se hallóesta obra, que formó parte delas colecciones Medici y, du-rante algún tiempo, permane-ció en la villa que la familia po-seía en el Pinicio, en Roma. Sinembargo, en 1677, el Papa Ino-cencio XI autorizó su salida deRoma y su envío a Florencia ydesde ese momento se exhibióen la sala conocida como LaTribuna de los Uffizi.

Esta sala había sido creadaa finales del siglo XVI por elgran Duque Francesco I de'Medici para exhibir pinturas,objetos preciosos, joyas, ge-mas y pequeñas y raras escul-turas de su colección. A medi-da que las esculturas másimportantes de la colecciónMedici llegaban a la ciudad deFlorencia, se iban instalandoen este espacio.

Durante el siglo XVIII, laTribuna rivalizó con el mis-mísimo Patio de las Estatuasdel Vaticano y la Venus de'Medici se convirtió en una delas obras más admiradas de laantigüedad. [EE]

˙

˙

¨

{Cinco muestrasabiertas al público

Fotografía‘Ondare Bizia’, eIconcurso de MuseumCemento Rezola

Museum Cemento Rezola deAñorga (Donostia-San Sebastián),propiedad de FYM-Italcementi, hafallado los premios del PrimerConcurso de Fotografía ‘OndareBizia’, concediendo, a AharoaZuloaga el premio de la CategoríaA, por ‘Aingeru Pausoak-ElizarenOndare ez Materiala’, por “suadecuación al tema yoriginalidad” y, a Isidro Rodríguez,en la Categoria B, por ‘Joaldunak.Joaldunak, (o Zanpantzarrak).

¨ El LibroEspaña S. L.Antonio Núñez.LID Editorial

España S.Les un libroque pretendedar a conocerlas buenasprácticas de-sarrolladasen el sector

público, una organización quegenera el 46% del PIB, cuentacon más de 3.000.000 de em-pleados y 45 millones de accio-nistas y está liderada “por el pri-mer ejecutivo de la empresaEspaña, el presidente del Go-bierno”, en palabras del autor.En el libro se abordan temas co-mo el liderazgo, pasión, gestiónde crisis, comunicación, análisisde la sensibilidad social o lagestión en las organizaciones.

¨

‘Tiempos abiertos. Fondos dela Colección Artium de Álava’se expone, hasta el próximo27 de julio, en el Centro deArte Tomás y Valiente (CE-ART) de Fuenlabrada, traspasar por Salamanca.

> EXPOSICIONES

La Venus deMedici, en la‘Obra y suContexto’

En la organización de la ex-posición han colaborado, tan-to los integrantes de la Funda-ción Puerto y Ría de Bilbao,formada junto con la Autori-dad Portuaria de Bilbao por losmunicipios de Bilbao, Barakal-do, Erandio, Sestao, Santurtzi,Leioa, Getxo, Portugalete yZierbena, como las entidadesprivadas Amarradores Puertode Bilbao, Astilleros Zamako-na, Berge Marítima Bilbao,Bunge Iberica, E. Erhardt yCia, El Transbordador de Viz-caya, MacAndrews, Nirint Ibe-ria, Noatum Container Termi-nal Bilbao, Progeco Bilbao,Remolcadores Ibaizabal, SacyrConstrucción y TransfennicaIberia, que también integran, adía de hoy, el Patronato.

A lo largo del mes de juniose cierra además la convocato-ria abierta para que los munici-pios presenten sus propuestasde actividades, muchas de ellascontinuación de las ya aproba-das el pasado año, y dentro delas cuáles se organizó, porejemplo, tres regatas de las ligasARC y San Miguel, recorridos enbarco por la Ría, actividades re-lacionadas con la flora y la fau-na que habitan bajo sus aguas,la construcción de un pantalánpara embarcaciones turísticas,etc. todas ellas con el objetivode llenar la vida la Ría y acercarel Puerto a todos.

[Begoña Pena]

Las diferencias entre un directivo delsector privado y un buen gestor delámbito público no son numerosas. Asílo sostiene Antonio Núñez Martín, au-tor del libro ‘España S.L.’, donde ha-bla de la Administración pública co-mo la primera “empresa” españolapor excelencia. Un libro escrito enclave positiva que traslada la necesi-dad de formar buenos gestores queapliquen políticas públicas con lamentalidad profesional de un directi-vo del mundo de la empresa, gestio-nando presupuestos y recursos huma-nos de una forma eficiente y rentable.Y siguiendo la teoría de la puerta gi-ratoria desgrana un Decálogo de bue-nas prácticas del liderazgo públicoaplicables con éxito a la gestión em-presarial. En las próximas líneas, des-granamos la figura del directivo pú-blico, sus habilidades, su futuro y al-gunos casos de éxito que pueden con-vertir a España en ejemplo de admi-nistración de políticas públicas de ca-ra al ámbito internacional.

¿En qué momento pensó en escribirun libro como éste, dirigido priorita-riamente a los directivos públicos ysu aplicación al liderazgo empresa-rial?La idea surgió hace diez años, estandoyo en el IESE, donde dirigía un progra-ma de liderazgo público con el objeti-vo de formar a gestores y directivospúblicos y líderes políticos. Allí empe-cé a trabajar el concepto de directivopúblico, que existe en muchos paísespero no está desarrollado en España, ycomencé a definir, en base al entornode la Administración pública y las fun-

ciones propias del directivo público, enqué consistía esa figura. Este programaha tenido mucho éxito, ya que han pa-sado por allí aproximadamente 700 al-tos cargos en nueve años, y en 2008 fuia Harvard a contrastar lo que había vis-to allí con otros 200 altos cargos y di-rectivos de diferentes países. El últimoempujón del libro fue hacer la tesisdoctoral sobre esta figura y, finalmente,la experiencia que he tenido en el Go-bierno, ya que estuve dos años en elGabinete del presidente del Gobiernocomo director de Políticas Sociales.¿Existen realmente dichos directivos,o son funcionarios reconvertidos ensu inmensa mayoría?El libro está escrito en clave positiva.Creo en la labor del liderazgo público yque en España tenemos buenos funcio-narios y buenos líderes públicos, perofalta ese estamento entre el político y eltécnico que es el directivo público y

que podríamos definir como expertosprofesionales de la gestión. Igual queen el ámbito privado existe toda unaconsideración del directivo, en el ámbi-to público debería haber un equipo deprofesionales, que puedan procedertanto del mundo privado como del pú-blico, pero que sean auténticos profe-sionales de la gestión. Cuando hablo degestor público me refiero a cargos quetienen responsabilidad sobre presu-puestos y sobre personas, ya sea a nivellocal o superior.¿Qué cualidades debe tener un buendirectivo público, además de una ex-celente formación?En el libro hablo de tres característicasprincipales: ver a largo plazo, es decir,planificar de forma estratégica; ser ca-paz de medir el resultado de las políti-cas públicas, lo que se definiría comouna “cuenta de resultados” pública,aunque no todos los logros se miden

50 sector ejecutivo noviembre 2014

Diego Roves

libros Antonio Núñez Martín, socio de Parangon Partners

En busca del mejordirectivopúblico

exclusivamente en valor económico; y,finalmente, saber dirigir personas, yaque al final un directivo público y pri-vado tienen más similitudes de las quepueda parecer, y deben saber alinear atoda la organización dentro de los obje-tivos.¿Cuáles son los retos de la nueva ges-tión pública en el entorno postcrisis?Creo que los retos hoy de un gestor pú-blico no tienen nada que ver hoy conlos retos que debía afrontar hace cincoaños. En este momento, deben focali-zarse en la gestión financiera, inclusode deudas, deben ser expertos en efi-ciencia, saber hacer más con menos, ytienen que saber comunicar, ya que, afin de cuentas, la ecuación pública esmuy parecida a la de una familia o lade una empresa: no puedes gastar másde lo que tienes y, si lo necesitas, debespedir un préstamo y saber devolver esadeuda.¿Se pueden aplicar las herramientasde management a la gestión pública?Sin duda. Sabiendo que el objetivo esdistinto, y que no es únicamente econó-mico, sino principalmente social, haymuchas herramientas de management -como es la obsesión por medir y cuan-tificar los resultados, saber qué resulta-do tiene cada euro que gastamos- queayudan, que son cualidades. En todo lo

que sea gestión de personas hay mu-chos retos por delante en el sector pú-blico. Tenemos buenos funcionarios ybuenos líderes, pero unos sistemas degestión propios de una organización dehace treinta años. En el libro cuento ca-sos de éxito importantes y creo que,por ello, es un libro escrito en clave po-sitiva, pero teniendo en cuenta todo loque queda por delante en materia deRecursos Humanos.¿Qué enseñanzas se pueden sustraerde la Administración pública y québuenas prácticas se pueden trasladaral sector privado?Creo mucho en la teoría de la puertagiratoria que estuvo muy de moda yque algunos, por tener un enfoque muyparcial, no la entienden bien. Creo quees muy positivo no sólo que los profe-sionales apliquen enseñanzas del sectorprivado al sector público, sino tambiénal revés. Creo que un buen líder públi-co debe desarrollar una serie de habili-dades y técnicas que se pueden aplicarcon éxito en el ámbito privado. Es elcaso del liderazgo por pasión, ya quecuando estás en el sector público tienesque apelar a una serie de valores socia-les porque no dispones de incentivoseconómicos, así como que es necesariodesarrollar unas habilidades de nego-ciación concretas.

Indíquenos algunos ejemplos de bue-na gestión en la Administración pú-blica.Hablo de la reforma del sector públicoen España, de la labor realizada porJaime Pérez Renovales, como un exce-lente diagnóstico de cómo es el sectorpúblico en España y una buena hoja deruta y un buen plan estratégico. Tam-bién hablo de la Comunidad de Ma-

51noviembre 2014 sector ejecutivo

librosy autor del libro ‘España S.L.’

Antonio Núñez MartínLicenciado en CUNEF, MBA por el IESE,Master in Public Administration por laHarvard Kennedy School y Doctor porla Universidad Rey Juan Carlos. Duran-te diez años dirigió varios Departamen-tos en el IESE trabajando con un grannúmero de directivos y compañías; yfue el creador y director del Center forPublic Leadership and Government. Suexperiencia en Gestión Pública ha sidodesarrollada en su posición como di-rector de Políticas Sociales del Gabine-te del presidente del Gobierno de Espa-ña. Ejerció como emprendedor socialen la creación y consolidación en másde 12 países de la ONG CooperaciónInternacional. Actualmente es socio deParangon Partners y presidente de Go-vernment Consulting Group y de la Aso-ciacion de Alumni de la Harvard Ken-nedy School.

drid, cuya política de re-ducción de impuestos, deimpulso a las escuelas bi-lingües o libre elección demédicos son correctas ymerecen ser contadas. Delmismo modo que hay em-presas privadas que sonejemplo en el mundo, enEspaña se puede hablar degrandes esfuerzos en elsector público que puedenser también ejemplares anivel internacional.A efectos prácticos y decara a su aplicación,¿qué puede encontrar unlector interesado en laspáginas de ‘EspañaS.L.’?Puede encontrar dos cosasimportantes. La primera,para todos aquellos altoscargos públicos, claves demanagement para su día adía. En segundo lugar, pa-ra los directivos y ejecuti-vos privados, algunas apli-caciones del liderazgo pú-blico a su labor diaria.Creo que es un libro posi-tivo, con casos prácticos,muy sintético y en clavedivulgativa.¿Está satisfecho de su re-lación con la relevanteeditorial LID, en cuanto se refiere ala edición de este libro?Por supuesto. Ha sido un trabajo con-junto muy interesante y provechoso.He aprendido mucho, no sólo sobre có-mo escribir un libro, sino cómo hacerloentendible para el público al que va di-rigido, cómo aplicarlo al target al quequeríamos dirigirnos. También, muyimportante, he aprendido cómo trasla-dar el mensaje a los políticos y a la opi-nión pública de que la Administraciónpública española es la primera empresadel país y necesita saber gestionar susrecursos.Parangon Partners es una firmaprestigiosa y especializada en la bús-queda de directivos y consejeros y enasesoría de alta dirección. ¿Por quédecidió incorporarse al proyecto co-mo socio?Me decidí porque mi padre, que había

creado esta firma hace 30 años junto aotros socios, me pidió un relevo gene-racional. Tras mi andadura académicay profesional, creí que tenía la expe-riencia necesaria para incorporarme aesta firma donde realizamos asesoría aalta dirección, ya sean empresas fami-liares o multinacionales, y yo personal-mente hago un trabajo en cierta medidasimilar al que desarrollaba en el IESE yen el Gabinete del presidente del Go-bierno. Estoy muy contento con estenuevo proyecto.Háblenos de las dos líneas de nego-cios de Parangon Partners.Principalmente, hacemos búsqueda dedirectivos para alta dirección. En 30años hemos realizado más de mil posi-ciones en prácticamente todos los sec-tores, ya que los profesionales de estafirma venimos de diferentes ramas.También nos dedicamos a la búsqueda

de consejeros. Y en tercerlugar, junto al crecimientointernacional -ya que he-mos trabajado en 28 paísesen los últimos años-, reali-zamos evaluaciones deequipos directivos.¿Qué cualidades les pi-den actualmente desdelas compañías postcrisistanto para los ejecutivoscomo para los conseje-ros?En la parte de directivos,nos piden perfiles muyorientados a resultados, yaque los objetivos mandan.También piden un equili-brio entre visión a cortoplazo y visión estratégica,y un equilibrio financieroentre el desapalancamien-to y la financiación paranuevos proyectos y opor-tunidades de negocio. Yno podemos olvidar que elsector público es un actormuy importante en el ne-gocio y piden perfiles queconozcan el funciona-miento de las Administra-ciones públicas y la altapolítica. Y, sobre todo,quieren directivos quepuedan adaptarse rápida-mente a los valores de la

compañía, trabajando conforme a és-tos.En cuanto a consejeros, nos piden per-files que puedan aportar un área de ex-periencia profesional, que tengan bue-na relación con el sector público -hayempresas cuyo cliente es el propio sec-tor público-, y que puedan aportar vi-sión y criterio en un Consejo de Admi-nistración, porque el consejero floreroya no se lleva.¿Qué les diferencia de la competen-cia?Somos una firma “boutique” que noscaracterizamos por ofrecer servicios re-alizados muy a la medida y trabajamoscon los presidentes de las empresas conuna relación basada en la confianza.Muchos de nuestros clientes llevan connosotros más de 20 años, y nos pidenposiciones muy complejas, muy sensi-bles e, incluso, muy confidenciales.

52 sector ejecutivo noviembre 2014

libros

10/00 6/66 2014 Las bondades de la 'puerta giratoria' | Opinión | EL MUNDO

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EdEE ición EsEE ps aña VeVV rsrr ión ClCC ásica SUSCRÍBETE INICIAR SESIÓN

SECEE CIONESEE Opinión Blogs

ENCUENTRO » Lea la charla con el escritor Lorenzo Silva.

Toda organización posee una cultura propia, una forma deorganización del trabajo y unos tiempos para tomardecisiones o ejecutar proyectos. La Administración Públicano es una excepción. Sus gestores deben adquirir

habilidades de motivación para convencer a su equipo, necesitanadaptarse a unos ritmos propios y tienen que administrar tomando encuenta la sensibilidad pública. Éstas y otras habilidades les conviertenen profesionales muy valorados para el sector privado, algo que en lospaíses anglosajones se observa con normalidad y que en España setrata con un cierto sesgo negativo. La puerta giratoria entre el sectorpúblico y privado resulta necesaria y saludable.

1.- El liderazgo por pasión encabeza esta lista. En la AdministraciónPública existen restricciones a la hora de gestionar los recursoshumanos. Es muy difícil cambiar la plantilla, retribuir el desempeño,aumentar o prescindir de ciertos perfiles según el proyecto que seponga en marcha, como tampoco motivar con ascensos o modificarlas categorías de la plantilla para incentivar su involucración. Estaaparente debilidad puede transformarse en una oportunidad, ya que elmodelo de liderazgo debe estar impregnado de pasión y decapacidad de ilusionar a la organización. El gestor público está másacostumbrado a identificar qué personas pueden impulsar un área detrabajo, un proyecto o incluso una expansión apelando a valores comoel servicio a los ciudadanos o el interés general, algo que enmomentos actuales resulta muy importante dada la contención de

TRIBUNA GESTIÓN

Las bondades de la 'puertagiratoria'

LUIS PAREJO

ANTONIO NÚÑEZ MARTÍNActualizado: 09/06/2014 22:15 horas

1

De tiendas

Gemelos LehmanBrothers

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http://www.elmundo.es/opinion/2014/06/09/539615c7268e3e620e8b4570.html 2/4

momentos actuales resulta muy importante dada la contención degastos y la menor posibilidad para aumentar la retribución.

2.- Ligado a esto, el gestor público aparece como el gran negociador.Si en la empresa privada un alto directivo gestiona en un 80% de sutiempo y negocia en un 20%, en la Administración Pública lacomposición muchas veces es al revés. El directivo públicoconsensúa en un 80% y manda sólo en un 20% de su actividad. Lanecesidad de pactar es una derivada de la imposibilidad de mandar ydar instrucciones.

3.- Otra de las ventajas que aporta la experiencia pública reside en lagestión de varias velocidades. Muchos ejecutivos que han pasado dela empresa a la Administración se han estrellado con los peculiarestiempos de la burocracia. Mientras que un consejero delegado delsector privado puede provocar transformaciones complejas en tansólo un mes, el gestor público toma en cuenta muchas valoraciones asu proyecto: evaluación interna, análisis del partido, aprobaciónministerial, negociación parlamentaria, y por último, periodo deconsulta pública, sindical y con los agentes afectados.

4.- El cargo público es experto en gestionar la incertidumbre ymanejar procesos de estrés.

5.- A diferencia de lo que ocurre en la empresa privada, donde eldirectivo conoce cada minuto cómo va la compañía, el alto funcionariose enfrenta a diferentes estructuras -partido, Gobierno, divisiónadministrativa- con intereses muchas veces contradictorios. Lagestión de diferentes estructuras de poder le confiere al perfil del altofuncionariado un gran conocimiento.

6.- Otro sería la capacidad de competir con la oposición. El directivoprivado suele enfrentarse a competidores ingeniosos o talentosos,pero nunca a enemigos tan acérrimos como los del sector público: laoposición política.

7.- Aunque cada vez se observa más sensibilidad en la empresa porla responsabilidad social, las entidades privadas se mueven porcriterios de rentabilidad, beneficios y valor en el mercado si cotizan.Estos parámetros no impactan tanto en el gestor público, quien sueleestar más preocupado por el servicio a la sociedad. El análisis de lasensibilidad social antes de acometer decisiones se convierte en unabaza más de las ventajas que aporta el liderazgo público respecto alprivado.

8.- Otra experiencia positiva que suelen tener los líderes públicos esla gestión de organizaciones de gran tamaño. La AdministraciónPública cuenta con una plantilla de 2,63 millones de profesionales ofuncionarios y gestiones ingentes cantidades de dinero.

9.- La resistencia a la presión mediática se convertiría en supenúltima cualidad: habilidades de comunicación y necesidadconstante de rendir cuentas se presentan cada vez más necesarias enla gestión privada.

10.- La anticipación y la gestión de situaciones de crisis, que tambiénestán reflejados en múltiples análisis previos, aseguran al directivopúblico una genética especial para los contratiempos. Además, elimpacto del error, que tiende a ser más catastrófico en el sectorpúblico que en el privado y que puede ocasionar incluso cambios deGobierno, les aporta una cautela especial en este ADN.

La teoría de la puerta giratoria -ex altos cargos que tras pasar por laAdministración Pública son fichados como directivos por empresasprivadas y viceversa- conlleva más beneficios que perjuicios.

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Antonio Núñez Martín es socio de Parangon Partners y presidente dela Asociación de Alumni de Harvard Kennedy School. Es el autor dellibro España S.L. (Lid, 2014).

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TODOS MEJOR VALORADOS TE MENCIONAN TU RED

Se olvida usted de analizar a la persona individualmente. Si es verdad agrandes rasgos lo que usted dice. Pero al entrar a valorar a las personasindividualmente, este axioma falla.. Me puede decir que puede aportar laSeñora Magdalena Álvarez, analfabeta por antonomasia a la empresaprivada? . Donde su ascenso solo se explica , desde la óptica de dejarcolocados a los amiguetes, por muy inútiles que estos sean. Esta señora nodaría los mínimos en una entrevista personal, a la que nos sometemos elresto de ciudadanos, cuando buscamos trabajo. Si a su artículo, perodepende de a que personas se refiera.

#1TenemosQueHablar10/06/2014 09:00 horas

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Portada / Gestión y liderazgo / Una empresa de 500.000 millones de euros

DIRIGENTES ECONOMÍA EMPRESAS MERCADOS ESTRATEGIAS STARTUPS MARKETING APPS SOCIAL MEDIA LUJO

Lunes, 09 Junio 2014 00:01 Escrito por Hernán M. Monterde ¡Escribe el primer comentario!

Publicado en la sección Gestión y Liderazgo

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Antonio Núñez Martín, España SL, LID, gestión empresarial, administración pública, Plan Estratégico,presentación de resultados,

Hernán M. Monterdehmartin@dirigentesdigital.com

Una empresa de 500.000 millones de euros

Antonio Núñez, autor de España SL

España SL es el título del último libro de Antonio Núñez, una metáfora de lo que la Administración Pública española es, y de lo que podría llegar aser, si se le aplicasen los cauces, baremos y gestión propios cualquier empresa y ajenos, en cambio, al ámbito público.

Un ámbito que, si se aglutinase en una sola compañía, acumularía el 46% de nuestro PIB, facturaría 500.000 millones de euros al año, emplearía amás de tres millones de trabajadores, contaría con 45 millones de accionistas y más de 43.000 dirigentes. Unas cifras muy por encima de la mayormultinacional, que requieren, por tanto, la más profesional de las gestiones.

“El título es una metáfora –explica Núñez–. De lo que se trata es de poner el foco en esos criterios de eficiencia y maximización de resultadospropios de las empresas, e incluso de las familias, tan poco frecuentes en una Administración, de la que todos, aunque a menudo lo olvidemos,formamos parte”.

Las tres es

Para ello, cuenta con los testimonios de los que considera excelentes gestores de lo público, como Daniel Ortiz (alcalde de Móstoles), Javier Cuesta(presidente de Correos) o, fuera de nuestras fronteras,el comisario de la Policía de Nueva York, William Bratton. Todos ellos aplican las que el autorcalifica como las ‘tres es’: estrategia, evaluación y equipo directivo. “La figura del directivo público ya existe –afirma–. Hay comunidades autónomas,como Valencia, que la están desarrollando, pero aún le falta muchísimo recorrido”.

Más importancia atribuye a las otras dos ‘es’: estratégica y evaluación, o, lo que es lo mismo, plan estratégico y presentación de resultados. “Deberíaser obligatorio que en cada dirección general, cada consejería, cada ministerio y cada ayuntamiento tuvieran un plan estratégico en el que seestableciera dónde veo mi ciudad dentro de cuatro años, (…) y que cada una de las grandes políticas públicas, especialmente en el ámbito social,fuera sometida a un análisis en el que se estudiara la consecución de los objetivos en función de los costes asociados”.

Claro que no todo es rentabilidad económica, aunque prácticamente todo se puede medir, mediante proxys, por ejemplo, con los que se establezcanlos objetivos y los indicadores asociados a ellos, pero “salvaguardando” en cualquier caso la eficiencia de las inversiones. “Al fin y al cabo, es el dinero

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10/6/2014 Una empresa de 500.000 millones de euros - Dirigentes Digital

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de los ciudadanos, y en esto habría que rendir cuentas y potenciar la trasparencia muchísimo más”.

La empresa también puede aprender de la Administración

Sin embargo, no todo son alabanzas para la gestión empresarial privada, sino que el libro también incluye un decálogo con todas esas habilidadesque se adquieren en el desarrollo de un cargo público y que la denominada ‘puerta giratoria’, en la que afirma creer firmemente, puede contribuir aexpandir a otros ámbitos. Para ello, claro está, “se debe preservar un régimen de incompatibilidades, pero creo más en el carácter ético, que es algomucho más relacionado con los valores y la cultura de un país”.

En este sentido, el cambio sociocultural por el que Núñez aboga desde la definición misma de España SL, lo extiende a las altas esferas de laAdministración, ya que, aunque “debe producirse desde la misma base de la ciudadanía”, ésta “debe ser no sólo respaldada, sino impulsada, por laAdministración, mediante la configuración de un sistema mucho más transparente y profesional”.

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11/7/2014 Gestores Públicos: Novedad editorial: España S.L apuesta por aplicar herramientas de management en el sector público

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VIERNES, 30 DE MAYO DE 2014

Novedad editorial: España S.L apuesta por aplicar herramientasde management en el sector público

La obra presentada desvela las claves degestión para el nuevo directivo público ysu aplicación al liderazgo empresarialmediante el «análisis de las competenciasclave que debe tener toda organizaciónpara alcanzar el éxito» declaró el autorquien afirmó que España S.L es un libroen positivo que pretende dar a conocerlas buenas prácticas desarrolladas en elsector público, una organización quegenera el 46% del PIB, cuenta con másde 3.000.000 de empleados y 45millones de accionistas y está liderada«por el primer ejecutivo de la empresaEspaña, el presidente del Gobierno», enpalabras del autor.

El autor, socio de la firma deheadhunters Parangon Partners, abordaen la obra su experiencia como Directordel Center for Public Leadership andGovernment del IESE, en la Harvard

Kennedy School y en el Gabinete del Presidente del Gobierno, esta última hastafecha reciente.

Sinopsis: ¿Qué es un directivo público?. ¿Se pueden aplicar herramientasde management en el sector público?. ¿Cuáles son los retos de la nuevagestión pública en el entorno postcrisis?. ¿Qué pueden aprender losdirectivos de las empresas privadas y las organizaciones sociales de loslíderes públicos?.

A estas y otras preguntas, tan esenciales en el momento actual, respondeEspaña S. L., un libro de obligada lectura y con el que se da respuesta a todasestas cuestiones a través de casos prácticos de éxito en el ámbito de lasAdministraciones Públicas como la Agencia Tributaria, la Policía de Nueva York oCorreos.

Su autor, además de mostrar el método más poderoso para la formación dedirectivos –utilizado por las mejores escuelas de negocio y de gobierno delmundo–, añade actualidad al incluir las evaluaciones y las últimas reformasllevadas a cabo en la Administración Pública.

Además, contiene entrevistas a personas relevantes como Jaime PérezRenovales, subsecretario de la Presidencia del Gobierno; Marcelino Oreja,

Antonio Núñez: «Directivos públicos y privados tienen mucho queaprender unos de otros y de las buenas prácticas de gestión que se llevana cabo en ambas esferas».

Así lo destacó Antonio Núñez, durante la presentación de su libro EspañaS.L, que tuvo lugar días pasados en la sede de la Presidencia de laComunidad de Madrid. El autor estuvo acompañado en el acto por JoséFolgado, Presidente de Red Eléctrica y prologuista de la obra, Daniel Ortiz,alcalde de Móstoles y caso de éxito en el libro, y Nuria Coronado, editorade LID.

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11/7/2014 Gestores Públicos: Novedad editorial: España S.L apuesta por aplicar herramientas de management en el sector público

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Publicado por Luis Barbado en 0:26

Etiquetas: Antonio Nuñez, Directivos publicos, España SL, José Folgado, LID

consejero delegado de Enagas; Jordi Sevilla, exministro de AdministracionesPúblicas con el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero; Santiago Menéndez,director general de la Agencia Tributaria o José Ramón Pin, profesor del IESE,que ofrecen reflexiones muy interesantes de cada situación planteada.

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JUEVES, 26 DE JUNIO DE 2014

Presentaron libro sobre gestión públicaSe realizóz un acto en el Salón Auditorio del Museo de Artrr e Moderno de BuenosAires

l Subsecretaría de Planeamiento yControl de Gestión del Gobierno de la

Ciudad, Lic. Franco Moccia - en un actodesarrollado en el Salón Auditorio del Museo deArte Moderno de Buenos Aires - presentó el librode un ex-xx funcionario del Reino de España sobreel planeamiento estratégico de la gestión pública.“Esta obra nos permite continuar estudiandoy aprendiendo sobre las nuevascapacidades para gobernar, con el fin últimode mejorar la respuesta a las demandas delos vecinos” afirmó Franco Moccia.

En la obra presentada de Antonio Núñez seanalizazz la gestión gubernamental desde una óptica actualizazz da. Antonio Núñez sedesempeñó como Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobiernodel Reino de España y actualmente se desempeña como consultor. En la publicación“España S.L.”, . Antonio Núñez se refiere al perfil que debe poseer el funcionario público

moderno y enumera además las claves del trabajo que éste debe asumir.

Encontranos en facebook: buenosairesinformaSeguinos en twitter: @bueinformaEnvianos tus noticias a: redaccion@buenosairesinforma.com

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Presentación del libro " España S.L."

INFORMACIÓN GENERAL

Exposición 120 años de Joan Miró en Usina delArte

1/7/2014 EL INFORMATORIO: España SL: presentan libro sobre la gestión pública

http://elinformatorio.blogspot.com.ar/2014/06/espana-sl-presentan-libro-sobre-la.html 1/3

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JUEVES, 26 DE JUNIO DE 2014

Publicadas por Marcelo Mendieta (h) a la/s 4:27 p. m. Etiquetas: capacitación, conferencia, educación, empresas, España, Estado, Fundación, gobierno, gobiernoporteño, Harvard, libro, museo, ONG, periodismo, radio, RSE, TV

España SL: presentan libro sobre la gestión públicaEl subsecretario de Planeamientoy Control de Gestión del gobiernoporteño, Franco Moccia (foto),presentó el libro España S.L.

El autor, Antonio Nuñez, exfuncionario de la penínsulaibérica, analiza la administraciónestatal desde una ópticaactualizada, destaca laimportancia del planeamientoestratégico, se refiere al perfil delfuncionario público moderno yenumera las claves del trabajo queéste debe asumir.

En el salón Auditorio del Museo deArte Moderno de Buenos Aires(MAMBA), Moccia señaló que "este

volumen nos permite continuar estudiando y aprendiendo sobre las nuevas capacidadespara gobernar, con el fin último de mejorar la respuesta a las demandas de los vecinos".

Núñez fue director de Políticas Sociales del Gabinete del presidente español, y actualmentese desempeña como consultor, profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa,radio y TV, titular de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España,y miembro de varios consejos de administración empresariales y juntas de fundaciones, así comode ONG.

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Marcelo Mendieta (h)

Periodista porteño, especializado en política, empresas y

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1/7/2014 Claves de la gestión pública moderna | Urgente24

http://www.urgente24.com/228182-claves-de-la-gestion-publica-moderna 1/2

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26/06/2014| 12:49 comentá Twittear

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Claves de la gestión pública modernaLa Subsecretaría de Planeamiento y Control de Gestión presentó un librode un ex funcionario del Gobierno de España que analiza la gestióngubernamental desde una óptica actualizada, destaca la importancia delplaneamiento estratégico de la gestión pública, se refiere al perfil delfuncionario público moderno y enumera las claves del trabajo que éstedebe asumir. La presentación la hizo el subsecretario de Planeamiento yControl de Gestión porteña, Franco Moccia, junto al autor, Antonio Núñez.

La Subsecretaría de Planeamiento y Control de Gestión del Gobierno de la Ciudad de BuenosAires, a cargo Franco Moccia, presentó el libro “España S.L.”, en el que el ex funcionario delGobierno de España, Antonio Núñez, analiza la gestión gubernamental desde una ópticaactualizada, destaca la importancia del planeamiento estratégico de la gestión pública, serefiere al perfil del funcionario público moderno y enumera las claves del trabajo que éstedebe asumir.

Durante la presentación, que se realizó en el Salón Auditorio del Museo de Arte Moderno de

Buenos Aires (MAMBA), Moccia señaló que “esta obra nos permite continuar estudiando y

aprendiendo sobre las nuevas capacidades para gobernar, con el fin último de mejorar la

respuesta a las demandas de los vecinos”.

Antonio Núñez fue director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno deEspaña, y actualmente se desempeña como consultor y es además profesor, conferenciante y

colaborador habitual de prensa, radio y televisión, presidente de la Asociación de Alumni de la

Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración

empresariales y Juntas de Fundaciones y ONGs.

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Antonio Núñez fue director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España, y Franco

Moccia es el subsecretario de Planeamiento y Control de Gestión porteña.

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Presentaron un libro sobre claves de la gestión

pública moderna jun 27, 2014 Redacción NC Noticias , Sociedad 0

El Subsecretario de Planeamiento y Control de Gestión del

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Franco Moccia, presentó

el libro “España S.L.”, en el que el ex funcionario del Gobierno de

España, Antonio Núñez, analiza la gestión gubernamental desde una

óptica actualizada, destaca la importancia del planeamiento estratégico

de la gestión pública, se refiere al perfil del funcionario público moderno

y enumera las claves del trabajo que éste debe asumir.

Durante la presentación, que se realizó en el Salón Auditorio del Museo de Arte Moderno de

Buenos Aires (MAMBA), Moccia señaló que “esta obra nos permite continuar estudiando y

aprendiendo sobre las nuevas capacidades para gobernar, con el fin último de mejorar la respuesta

a las demandas de los vecinos”.

Antonio Núñez fue Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno

de España, y actualmente se desempeña como consultor y es además profesor, conferenciante y

colaborador habitual de prensa, radio y televisión, Presidente de la Asociación de Alumni de la

Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración

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Antonio Núñez, Franco Moccia, Gestión pública moderna

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Franco Mocciapresentó el libro sobregestión pública“España S.L.”

El subsecretaría de Planeamiento y Control de Gestión

porteño, Franco Moccia, presentó en la ciudad de Buenos

Aires el libro “España S.L.”, cuyo autor Antonio Núñez, un

exfuncionario español del gobierno de Mariano Rajoy,

vuelca su experiencia en gestión pública.

Durante la presentación, que tuvo lugar en el Salón

Auditorio del Museo de Arte Moderno de Buenos Aires

(MAMBA), Moccia consideró que “esta obra nos permite

continuar estudiando y aprendiendo sobre las nuevas

capacidades para gobernar, con el fin último de mejorar la

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Antonio Núñez fue Director de Políticas Sociales del

Gabinete del Presidente del Gobierno de España, y

actualmente se desempeña como consultor y es además

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La Subsecretaría de Planeamiento y Control de Gestión presentó un libro de un ex funcionario

del Gobierno de España que analiza la gestión gubernamental desde una óptica actualizada,

destaca la importancia del planeamiento estratégico de la gestión pública, se refiere al perfil del

funcionario público moderno y enumera las claves del trabajo que éste debe asumir. La

presentación la hizo el subsecretario de Planeamiento y Control de Gestión porteña, Franco

Moccia, junto al autor, Antonio Núñez.

La Subsecretaría de Planeamiento y Control de Gestión del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, a cargo Franco

Moccia, presentó el libro “España S.L.”, en el que el ex funcionario del Gobierno de España, Antonio Núñez, analiza

la gestión gubernamental desde una óptica actualizada, destaca la importancia del planeamiento estratégico de la

gestión pública, se refiere al perfil del funcionario público moderno y enumera las claves del trabajo que éste debe

asumir.

Durante la presentación, que se realizó en el Salón Auditorio del Museo de Arte Moderno de

Buenos Aires (MAMBA), Moccia señaló que “esta obra nos permite continuar estudiando y

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Antonio Núñez fue director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de

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de España, y Franco Moccia es el subsecretario de Planeamiento y Control de Gestión

porteña.

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Presentaron libro sobre claves de la gestiónpública moderna

27-06-2014 | El Subsecretaría de Planeamiento y Control

de Gestión del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires,

Franco Moccia, presentó el libro “España S.L.”, en el que

el ex funcionario del Gobierno de España, Antonio Núñez,

analiza la gestión gubernamental desde una óptica

actualizada, destaca la importancia del planeamiento

estratégico de la gestión pública, se refiere al perfil del

funcionario público moderno y enumera las claves del

trabajo que éste debe asumir.

Durante la presentación, que se realizó en el Salón

Auditorio del Museo de Arte Moderno de Buenos Aires (MAMBA), Moccia señaló que “esta obra

nos permite continuar estudiando y aprendiendo sobre las nuevas capacidades para gobernar,

con el fin último de mejorar la respuesta a las demandas de los vecinos”.

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FANGIO, RECUERDO VIVIENTE

Se cumplen 60 años de “el Milagro deReimsEn un año que se perfila como histórico para el equipo Mercedes

AMG Petronas y como una muestra más de que Mercedes-Benz es

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la doble victoria obtenida por Juan Manuel Fangio y Karl Kling en el

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NOVEDAD: “España S.L.”Jun 28, 2014 // by Agustín Medina // blog, España, gestión gubernamemtal, Libros // Comentarios cerrados

El Subsecretario de Planeamiento y Control de Gestión del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Franco

Moccia, presentó el libro “España S.L.”, en el que el ex funcionario del Gobierno de España, Antonio Núñez, analiza

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Durante la presentación, que se realizó en el Salón Auditorio del Museo de Arte Modernode Buenos Aires (MAMBA), Moccia señaló que “esta obra nos permite continuarestudiando y aprendiendo sobre las nuevas capacidades para gobernar, con el fin últimode mejorar la respuesta a las demandas de los vecinos”.

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