Presentation happy day

13 avril 2023 © 2012 - HR Access Solutions - Reproduction strictly forbidden without prior written permission. 1

HAPPY DAY


Une couverture fonctionnelle complète


2’300 clients HR Access répartis dans 54 pays dont 650 en EMEA, de tous secteurs d’activité, de la moyenne à la très grande entreprise

12,7 millions de collaborateurs gérés avec HR Access

Plus de 1’000 collaborateurs HR Access, dans 13 pays

Plus de 40 ans d’expérience dans le monde RH & paie

100% Sopra Group company, CA 1.2 Mrd EUR, 14’000 collaborateurs

Un écosystème de plus de 3’000 consultants experts HR Access

3 millions de bulletins de paie réalisés en outsourcing

Présentation de l’entreprise

Extrait de références

Algérie Telecom, AMUE, Pôle Emploi, AP-HP, BNF, Direction Générale des Douanes, La Poste, Le Sénat, Lombardia Informatica, Ministère des Finances, Ministère de l’Intérieur, Le Musée du Louvre

© 2011 HR Access Solutions. Confidential. Reproduction strictly forbidden without prior written permission.

Allianz France, AXA France, Banco Popular, Banco de Espana, Banco Espírito Santo, Bankinter, Basler Versicherung, BBVA, Millenium BCP, Caja Madrid, Correos de Portugal, Gras Savoye, Groupe Unicil, Crédit Agricole Maroc, CIH (Crédit Immobilier et Hôtelier) du Maroc,Cassa di Risparmio di Parma, MGEN, Santander

Finance

Akzo Nobel Coatings, Arcelor Mittal Spain, Air Liquide, Cepsa, EDF, GSK, Lafarge Maroc, Pfeifer & Langen, PSA, Poulina, SagemCom, Scania,Manufacturing

IDGroup, Al Campo, Auchan, Boots UK, Carrefour, Gruppo PAM, Kiabi, Sabeco, StimeRetail

Air France, Cliniques Universitaires Saint Luc, Feu Vert, Fujitsu, Geodis, HUSA, IMES, Intelcia, Maroc Telecom, Onet, RATP, Royal Air Maroc, SNCF

Services

Public Sector

Daniel Held et PI Management

• Dr. Sc. Econ.• Université de Neuchâtel; Etudes complémentaires en Allemagne et

aux USA (Berkeley et Harvard)• 12 ans d’expérience en fonctions dirigeantes RH en entreprise• Depuis 18 ans, actif dans des activités de conseil en management,

organisation et RH• A fondé PI Management en 1999 – Empowering for change –

www.piman.ch. PIMAN est partenaire international www.savilleconsulting.com et de www.career4life.net

• Enseignements universitaires et en HES-SO• Nombreuses publications. Notamment 50 articles RH PME

magazine; 50 articles Carrière Agefi; 70 articles Leadership Agefi; nombreux articles Persorama, HR today et autres revues de management. Plus sur www.piman.ch/publications

• Parution en novembre du dossier HRM no 32: Le partenariat stratégique revisité: place à la posture

PIMAN – Empowering for change

• Des solutions innovantes pour développer le partenariat stratégique

• Des solutions innovantes pour évaluer et développer le leadership

• Des solutions innovantes pour évaluer et développer l’engagement et le bien-être

www.piman.ch - [email protected] 079 202 40 13

PIMAN - www.piman.ch

• Cabinet fondé en 1999 – Empowering for change– Siège à Lutry; bureaux à Genève et Zürich

• Notre mission: – Accompagner les organisations, les dirigeants, la fonction RH,

des équipes et des individus pour réussir les changements auxquels ils sont confrontés, en en étant les acteurs

– S’assurer d’avoir un objectif clair et de l’alignement des structures, équipes et des individus

– Thèmes clés: Leadership – Engagement - Partenariat

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9H00 Accueil

9H15 L’importance du plan stratégique et les indicateurs RH pertinents

Programme

10H00 Une solution concrète : HRA Analytics

10H30 Pause

10H45 Un cas concret : Etat de Genève

11H30 Débats

11H30 Cocktail déjeunatoire

Piloter la mise en œuvre de la stratégie RH

Le tableau de bord RH stratégique, levier du

partenariat stratégique

Dr. Daniel HeldCEO – PI Management - Empowering for Change

Lausanne – Genève - Zürich - Pariswww.piman.ch - [email protected]

La mise en œuvre de la stratégie RH

• Les RH sont stratégiques: personne n’en doute

• La fonction ne l’est pas toujours: le management pense qu’il peut gérer les aspects stratégiques sans la fonction RH. A-t-il tort?

Le contexte général: la quête de partenariat stratégique

• But: Etre reconnu comme un partenaire crédible et incontournable pour la réalisation de la vision d’entreprise

• Les questions du jour: – Comment mesurer et renforcer la mise en

œuvre de la stratégie?– Comment utiliser le TBRH pour renforcer le

partenariat stratégique?

Les composantes du partenariat

Le terrain du jeu du partenariat RH

Les indicateurs RH peinent souvent à convaincre. Pourquoi?

•Sont-ils construits en lien avec une stratégie RH?•Sont-ils orientés résultats?•Sont-ils pertinents et orientés action?

Le tableau de bord RH est un moyen:

• De piloter la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise sur sa composante humaine

• De piloter la mise en œuvre de la stratégie RH

• De piloter l’impact de la politique du personnel

• De piloter la performance de la fonction RH

Un domaine où les confusions sont légion!

• Tableau de bord = outil de pilotage des résultats et des étapes pour y parvenir, qui comprend les indicateurs clés

• Statistiques = les données à suivre pour identifier des évolutions particulières

• Bilan social = un outil de communication, souvent plus marketing qu’opérationnel

Les principaux enjeux du pilotage

• Indicateurs en prise directe avec la réalité

• Indicateurs pour prendre les décisions à temps

• Indicateurs pour évaluer les résultats attendus

Donc: avoir d’abord une idée claire du résultats à obtenir puis chercher l’indicateur, et pas l’inverse!

Au sujet des indicateurs RH

• Les indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs– Quantitatifs: des ratios entre des chiffres existants– Qualitatifs: mesurer un vécu, un impact

• Les indicateurs doivent être:– Pertinents (correspondre à l‘objectif)– Efficaces (permettre de prendre des décisions)– Efficients (simples, compréhensibles et faciles

à calculer)

Les risques du pilotage

• Piloter des indicateurs inadaptés à la finalité– Mauvaise cible– Conflits d’objectifs– Décalage de valeurs– Imprécision– Mauvaise interprétation de la tendance– ...

• Piloter dans le rétroviseur – indicateurs « post-mortem »

Pilotage stratégique et opérationnel

Au niveau de la fonction RH: ProcessusQualité de service

Résultatsstratégiques

Résultats opérationnel

s RH

Indicateurs stratégiquesPerf. Strat.

Au niveau global

RésultatsPolitique RH

Indicateurs politique RHPerf. Pol RH

Vécu de la fonction

Indicateurs opérationnelsPerform. RH

Indicateurs service/part.Sat. clients

Exemples indicateurs globauxPour DG, CA et extrait pour tous

• Indicateurs stratégiques: – Engagement et composantes de l’engagement (ex. qualité

leadership; adhésion stratégie; impact développement; ...)

– Résultats concrets du plan stratégique, p.ex. sur la relève, sur le leadership, sur la réussite d’un changement, ...

• Indicateurs politique RH:– Indicateurs sur le vécu des valeurs liés à une enquête

d’engagement (ex. équité; bien-être au travail; perspectives de développement; mobilité interne; loyauté; conditions de travail; attractivité rémunération; ...)

– Indicateurs opérationnels liés à la mobilité, aux promotions, à la fidélisation, à un benchmark salarial, à des taux de présence ou de maladies longue durée, à l’utilisation de services santé, ...

Exemples indicateurs fonction RH

• Indicateurs performance processus – DRH, Fonction RH, Cadres– Processus de recrutement (ex. durée moyenne; taux places

vacantes; coût moyen; % après essai/1 an, par catégories)– Processus de formation (ex. effort de formation; qualité de

formation; impact de la formation; engagement formation; coûts formation; ...)

– Processus de relève (ex. cartographie des talents; % potentiels identifiés; % identifiés avec plan de dév; % identifiés promus dans les 3 ans; % fidélisation sur identifiés; % postes clés occupés par identifiés; % postes clés avec successeur identifié à max. 2 ans; ...)

– Processus de mobilité (ex. % collab. avec ancienneté>x ans qui sont depuis moins de 3 ans dans leur poste); % collab. qui changent de poste en interne/an; % postes cadres repourvus en interne; ...)

– Processus admin (coùt moyen d’un salaire; taux d’erreur sur salaires; % pers. RH admin/pers. RH; nb. dossiers/collab. admin. RH; taux d’erreurs sur dossiers; ...)

Exemples indicateurs vécu fonction RH

• Indicateurs vécu de la fonction RH – DRH, Fonction RH, parties prenantes concernées– % questions collab. répondues correctement au 1er appel; %

questions répondues dans le délai fixé; % opérations réalisées dans les délais contractuels (ex. réponses dans les 48h; contrats dans les 24 heures; ...) – DRH, fonction RH – reporting annuel DG

– Satisfaction clients – DRH, fonction RH – communication et discussion avec acteurs concerné

• Collaborateurs: Intranet RH; Accès aux infos perso; Réponse aux questions; Evénements collaborateurs; Prestations de base (salaires, ...); Confidentialité; Qualité de l’accueil; Confiance dans les acteurs; ...

• Cadres: Prestations recrutement; formation; développement; identification potentiels; absentéisme; faible performance; absences longue durée; conflits; ..

• Direction: Contribution stratégique; Partenariat; Pilotage des RH; Pilotage fonction RH; ...


Une couverture fonctionnelle complète

13.04.23- Page 1

Pilotage de la fonction RH Pilotage de la fonction RH

à l'administration cantonale de Genèveà l'administration cantonale de Genève

20 novembre 201320 novembre 2013

Noureddine BouzidiNoureddine Bouzidi

Directeur administratif et financierDirecteur administratif et financier

OPE - Département des financesOPE - Département des finances

Office du Personnel de l'Etat

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L'administration de l'Etat est divisée en sept départements en tête de chacun desquels est placé un conseiller d'Etat.

Pilotage de la fonction RHOrganisation de l'administration cantonale

L'administration cantonale compte 14'755 ETP pour 16'308 collaborateurs au 31.12.2012:Magistrats (131), Personnel administratif et technique (7'624), Enseignants (6'804), Police et Prison (1'749)


L'OFFICE DU PERSONNEL DE L'ETAT (OPE) est chargé de mettre en œuvre et de coordonner avec les différents départements la politique des ressources humaines définie par le Conseil d'Etat.

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Doter les autorités, aussi bien l'Exécutif que le Législatif, d'outils de pilotage et de gestion de l'action publique orientés sur les prestations.

Comment l'Etat de Genève remplit-il ses missions ? Comment ses prestations sont-elles appréciées par la population ? Les prestations sont-elles conformes aux besoins ? Aux objectifs ? Quel en est l'impact financier sur le budget de l'Etat ?


Pilotage de la fonction RHGenèse

GE-Pilote

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• Vue opérationnelle : "day to day". Reporting sous forme de listes de contrôle, alertes.

• Vue statistique : données figées mensuelles, but création d'indicateurs RH. Etudes économiques.

• Vue stratégique : indicateurs stratégiques par politique publique.


Pilotage de la fonction RHTrois approches

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SIRHInfocentre Autres

données

Réponsescommissions

parlementaires

Statistiquesexternes

Le pilotage de la fonction ressources humaines, organisation par vue métier

Processus automatiquede chargement

Cockpit RH Logiciel Qlikview

• Analyse multidimensionnelle• Production automatisée de tableaux de bord• Pérennité des indicateurs RH• Données figées pour le futur, capacité de fournir exactement la même information.

Cockpit Dpt.

TdB automatisés


Pilotage de la fonction RHLes outils

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IS

• Objectifs et indicateurs stratégiques destinés au Grand Conseil et au Conseil d'Etat

IO• Objectifs et indicateurs opérationnels destinés aux RRH et à la

hiérarchie des départements

BS • Bilan social public

dtd• Indicateurs "Day to day" opérationnels destinés aux RRH et

hiérarchies des départements


Pilotage de la fonction RHIndicateurs

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IS

• Objectifs et indicateurs stratégiques destinés aux CE et au parlement

IO

BS

dtd



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l'ensemble des prestations en matière de ressources humaines fournies par l'OPE à l'ensemble des services de l'Etat.

-la politique des ressources humaines, -la formation continue et le perfectionnement professionnel,-la mise en place de mesures de santé et de prévention,-la gestion administrative et financière du personnel,-….


P02 : gestion transversale des ressources humaines


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INDICATEURS Type d'indicateur

PB 2014 C2012Valeur cible

Année

1. Limiter le taux d'absence

1.1 Taux d'absence maladie / accidents Efficacité < 5% 4.70% < 5%

2'017

2. Améliorer les conditions de travail 2.1 Taux de réalisation des entretiens d'évaluation et de développement du personnel

Efficacité 80% 72% 80%

2'017

3. Développer les compétences managériale 3.1 Taux de cadres certifiés Cap Manager sur l'ensemble des cadres avec encadrement


2'017

4. Garantir un environnement de formation de qualité aux apprentis

4.1 Taux de réussite aux examens annuels des apprentis de commerce et du technique


2'017

5. Garantir une prévision optimale en matière d'évolution de la masse salariale

5.1 Ecart entre les prévisions et les comptes Efficacité < 1% 0.19% < 1%

2'017


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INDICATEURSType

d'indicateurPB 2014 C2012

Valeur cible

Année

6. Optimiser la gestion des salaires et des assurances du personnel

6.1 Montants indûment versés annuellement (nombre)

Efficacité < 20 1 < 20 2'017

6.2 Montants indûment versés annuellement (francs)

Efficacité < 17'800 854 < 17'800 2'017

6.3 Nombre d'opération / fiches de paies mensuelles par ETP (gestionnaire paies)

Efficacité 1'200 1'245 1'200 2'017

7. Traitement des demandes du personnel souffrant de comportement du travail pouvant constituer une atteinte à la personnalité

7.1 Taux de satisfaction des usagers, l'intervention du GDC étant perçue comme une ressource

Qualité 65% 72% 70% 2'017


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Effets du mouvement du personnel sur la masse salariale

a)Glissement (G) : Augmentations et diminutions individuelles et collectives de rémunération sans changement de fonction, suite à une politique volontariste de l'entreprise. A l'Etat de Genève, le glissement est issu des réévaluations des fonctions.

b)Vieillissement (V) : Augmentations effectives dues à l'ancienneté. A l'Etat de Genève, le coût de la progression d'annuité.

c)Technicité (T) : Impact des augmentations et des diminutions individuelles de rémunération avec changement de fonction : promotion, rétrogradation

Effet Noria : Mesure le coût ou le gain financier lié aux remplacements des postes.

Vacance de poste : Coût simulé des postes vacants


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IS




BS

dtd



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Situation actuelle (évolutive)Univers Domaine Objectif visés par le suivi des indicateurs

U01 Dépenses de personnel

Contrôler, suivre et prévoir les dépenses de personnel.

U02 Formation Contrôler, suivre et prévoir les actions de formation continue. Anticiper les coûts des formations en fonction des plans de formation définis.

U03 Absences Fournir des indicateurs multidimensionnel de mesure des absences au sein de l'Etat

U04 Bilan Social Communiquer au public et aux partenaires sociaux les principales composantes RH.

U05 Effectifs Décrire la structure du personnel.

U06 Paie Vérifier la conformité des éléments payés par rapport aux lois, règlements et directives.



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Univers Domaine Objectif visés par le suivi des indicateurs

U07 Structures Fournir les indicateurs liés aux structures hiérarchiques et opérationnelles

U08 Compétences Mesurer l'adéquation des compétences entre les postes et les profils

U09 Hygiène, santé et sécurité

Détecter les risques opérationnels liés à l'environnement de travail du salarié.

U10 Recrutement Définir et répondre aux besoins de recrutement.

U11 Gestion du temps Mesurer le temps de travail effectif et planifié. Anticiper la consommation des heures supplémentaires.

U12 Données externes

Rendre les données compatibles avec les organismes fédéraux ou les autres organismes cantonaux. Seront également logées dans cet univers des données de type économique afin de permettre de consolider certaines approches quantitatives prévisionnelles.

U13 Controlling Mission opérationnelle statistique: controlling des données par rapport à des benchmarks attendus (ratios de paie…), vérifier la cohérence des données autoriser la publication des données logées dans les univers.



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Sélections-Effectif 1-Effectif 2-Effectif 3-Ages-Structure-Classe-Résidence-Nationalité-Taux-Ancienneté-Rémunération-…

Effectifs

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Absentéisme


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Sélections-Effectif 1-Effectif 2-Effectif 3-Ages-Structure-….

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13.04.23- Page 48

IS





dtd



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[email protected]


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13.04.23- Page 51

IS

• Objectifs et indicateurs stratégiques destinés au Grand Conseil et au Conseil d'Etat




dtd• Indicateurs "Day to day" opérationnels destinés aux RRH et

hiérarchies des départements



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SIRH Espace personnel

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Mes documents-Absences-Evaluations-Entretiens-…

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Département des finances

Une nouvelle dynamique de suivi de l'action publique entre l'Exécutif et le Législatif.

Un partenariat renforcé entre les différents acteurs (OPE, RH départements et hiérarchie)

Un véritable outil de communication interne et externe.

Justification des DRH de la contribution business de leur fonction.

Des indicateurs robustes et comparables pour le suivi des objectifs assignés.

Pilotage de la fonction RHConstats

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Département des finances

Merci pour votre attention

Documents

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