Presentación de PowerPoint - IGTP we are/Pla estrategic... · El Instituto Germans Trias i Pujol (IGTP) es ... fin de conseguir el máximo desarrollo de su potencial de investigación

Germans Trias

PLAN ESTRATÉGICO 2014 - 2017

Campus Can Ruti

Investigación

PLAN ESTRATÉGICO 2014-2017

Introducción • Justificación y premisas del Plan Estratégico • Estructura del Plan Estratégico • Proceso participativo de planificación estratégica Estructura del Plan Estratégico • Formulación del Plan Estratégico • Priorización del Plan Estratégico DAFO Formulación del Plan Estratégico • Misión y Visión • Ámbitos estratégicos • Ejes estratégicos y líneas de actuación ÁMBITO 1: INVESTIGACIÓN • Eje 1: Definir un modelo de investigación basado en la interacción entre ámbitos de

especialización del campus y las tendencias de futuro • Eje 2: Promover la incorporación y retención de talento de calidad • Eje 3: Impulsar estrategias y políticas que incrementen la efectividad de la actividad de

investigación y transferencia ÁMBITO 2: ENTORNO • Eje 4: Promover la difusión activa y efectiva de las actividades de investigación y resultados, así

como los servicios y actividades de la institución y de las instituciones que la componen • Eje 5: Incrementar el grado de internacionalización del Campus • Eje 6: Definir y promover un programa de coordinación funcional de todas las instituciones del

Campus ÁMBITO 3: ORGANIZACIÓN, RECURSOS Y SERVICIOS • Eje 7: Alcanzar la excelencia, eficiencia y sostenibilidad en todos los procesos y actividades del

instituto • Eje 8: Mantener la sostenibilidad y mejorar la captación de fondos • Eje 9: Definir una estrategia por los servicios científico-técnicos de la institución que permitan su

consolidación, potenciación y sostenibilidad ANEXOS • ANEXO 1: Análisis externo • ANEXO 2: Planificación • ANEXO 3: Participantes para la elaboración del Plan estratégico

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN Y PREMISAS PARA EL PLAN ESTRATÉGICO

El Instituto Germans Trias i Pujol (IGTP) es un centro de investigación asociado a un hospital universitario en el entorno de un campus biomédico, que debe tener perfectamente definidos sus objetivos estratégicos ya la vez debe disponer de una cultura organizativa compartida por todas las personas que trabajan, que permita ir alcanzando los objetivos propuestos. Al haber terminado el periodo de vigencia del Plan estratégico 2008-2012, es hora de formular uno nuevo plan para el periodo 2014-2017, que dé respuesta a las necesidades y cumpla con las obligaciones y expectativas que el IGTP tiene con la sociedad. El campus de Can Ruti tiene la singularidad de estar constituido por numerosas y prestigiosas instituciones de investigación, muchas de las cuales están reconocidas como centros CERCA. Este hecho constituye un elemento enriquecedor, capaz de generar muchas sinergias pero a la vez da complejidad a la gestión global del campus, donde el IGTP es históricamente el eje y en la actualidad tiene entre otras, la función de dar servicio transversal y facilitar una dinámica de funcionamiento coordinado que sea útil para todos los investigadores del campus, sean de la institución que sean, a fin de conseguir el máximo desarrollo de su potencial de investigación aplicada a la salud. Estas instituciones son las siguientes: • Institut Germans Trias i Pujol (IGTP) • Hospital Universitari Germans Trias i Pujol (HUGTP) • Institut Català d’Oncologia (ICO) • Irsicaixa • Fundació Lluita contra la SIDA (FLS) • Institut de Medicina Predictiva i Personalitzada del Càncer (IMPPC) • Institut de Recerca contra la Leucèmia Josep Carreras (IJC) • Institut Guttmann • CEEISCAT • Banc de Sang i Teixits (BST) • Universitat Autònoma de Barcelona (UAB)


El Plan Estratégico es, adicionalmente, un instrumento que permite crear cultura corporativa, reforzar la organización y satisfacer las expectativas de las personas que reciben los servicios del IGTP. Además, la realización de un plan estratégico con una metodología participativa, tal y como se ha hecho en el caso que nos ocupa, ha permitido obtener información relevante y crear vías de comunicación entre las instituciones y entre personas clave de las mismas. En el año 2012 finalizó el Plan Estratégico 2008-2012 y, por tanto, se considera pertinente repensar cuál será la próxima etapa que el IGTP debe abordar a partir de la revisión de la formulación estratégica realizada en el año 2008 y los retos de futuro que deben abordar el conjunto de centros de investigación del Campus de Can Ruti, y particularmente el IGTP. La planificación estratégica es un proceso mediante el cual se hace el diagnóstico de una organización y de su encaje en el entorno, se fijan unas orientaciones estratégicas y se establecen las acciones que hay que llevar a cabo para alcanzar los objetivos y los escenarios deseados .

La Dirección científica ha considerado necesario elaborar el nuevo Plan Estratégico de forma participativa, como un proceso dinámico que debe tener impacto en la fijación de las prioridades de forma compartida y también en los resultados que debe obtener la institución. El Plan Estratégico no debe ser un discurso más; debe ser un instrumento de gestión para ser llevado a la práctica e implementado por la Dirección científica y las personas con responsabilidades de cada una de las unidades organizativas de la institución, una vez sea discutido y aprobado por el Patronato del IGTP.


ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

El presente Plan Estratégico se ha elaborado partiendo de la información y los planteamientos contenidos, entre otros, en los siguientes documentos: • Programa HORIZON 2020 • Plan Estatal de investigación científica, técnica y de innovación 2013-2016 • Plan estratégico de investigación e innovación en salud 2012-2015 • Respondent Report of the KnowledgeTransfer Study, 2012 European Knowledge Transfer

indicators Survey. Code of Practice Implementation Survey. Interviews with universities and other public research organisations

• Informe COSCE. Análisis de los recursos destinados a I+D+i contenidos y servicios en los Presupuestos generales del estado para el año 2013

• Documento de trabajo de la estrategia para la especialización inteligente de Cataluña (RIS3CAT) • Plan de Salud de Cataluña 2011 - 2015 • Plan estratégico IGTP 2008 - 2012 • Informe CERCA IGTP 2013 • Memoria científica anual IGTP 2009, 2010, 2011, 2012

Este Plan Estratégico contiene una formulación estructurada en los siguientes elementos: • La misión: define la razón de ser de la institución.

• La visión: establece a que aspira la institución con un horizonte de largo plazo.

• Los ámbitos estratégicos: configuran bloques de contenido que permiten estructurar y agrupar de una manera coherente el conjunto de la actividad investigadora.

• Los ejes estratégicos: son la formulación en clave estratégica de las prioridades que deben caracterizar la actuación del IGTP en cada uno de los ámbitos estratégicos previamente definidos.

• Las líneas de actuación: son las acciones que se deben desarrollar y que deben servir para concretar la visión estratégica formulada en los ejes.

• Los vectores transversales: deben servir para priorizar los ejes estratégicos y las líneas de actuación en caso de necesidad.


PROCESO PARTICIPATIVO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se presenta gráficamente y de forma resumida cómo se ha desarrollado el proceso participativo de elaboración del Plan estratégico de la IGTP:

REUNIÓN COORDINACIÓN

REUNIONES COMISIONES

ÁMBITO

• Explicación proyecto • Propuesta misión • Establecimiento ámbitos

estratégicos • Asignación participantes

comisiones

• Análisis interno • Análisis externo • Borrador DAFO


• DAFO definitivo • Establecimiento ejes

estratégicos para ámbitos definidos

REUNIONES COMISIONES

EJES

• Definir líneas de actuación para eje estratégico


• Líneas de actuación definitivas priorización

PRIMER BORRADOR

PE


• Discusión primer borrador

DOCUMENTO DEFINITIVO

PE


• Presentació document final


Operativa • Creación de una comisión de coordinación:

• Composición: comité científico interno ampliado con otros investigadores y miembros representantes de todas las instituciones del campus.

• Objetivos: • Compartir y someter a debate la visión estratégica de Dirección Científica • Definir misión y visión • Establecimiento de los ámbitos y ejes estratégicos • Validación del DAFO • Validación del Plan estratégico

• Participación presencial: • 30 de enero 2014 Presentación metodología • 13 de febrero 2014. Establecimiento de la misión, visión y ámbitos estratégicos. • 18 de marzo 2014. Validación del DAFO y establecimiento de los ejes estratégicos.

• Participación virtual: • Semana 21 de julio 2014 Validación del documento del Plan estratégico.

• Creación de una comisión por ámbito estratégico:

• Composición: parte del comité científico interno ampliado con otros investigadores y miembros representantes de todas las instituciones del campus.

• Objetivos: análisis interno, externo e informe DAFO • Participación presencial:

• 6 de marzo 2014. Comisión ámbito investigación • 10 de marzo 2014. Comisión ámbito organización • 13 de marzo 2014. Comisión ámbito entorno

• Creación de una comisión por cada eje estratégico:

• Composición: parte del comité científico interno ampliado con otros investigadores y miembros representantes de todas las instituciones del campus y profesionales expertos en cada eje.

• Objetivos: establecimiento líneas de actuación. Validación del plan estratégico • Participación presencial:

• 10 de abril 2014. Comisión eje servicios • 28 de abril 2014. Comisión eje procesos • 28 de abril 2014. Comisión eje difusión • 30 de abril 2014. Comisión eje efectividad • 13 de mayo 2014. Comisión eje modelo de investigación • 14 de mayo 2014. Comisión eje coordinación funcional • 19 de mayo 2014. Comisión eje talento • 27 de mayo 2014. Comisión eje internacionalización • 28 de mayo 2014. Comisión eje captación de fondos

• Participación virtual: • Semana 21 de julio 2014 Validación del Plan estratégico.


• Participantes:


Model de

RecercaTalent Efectivitat

Coordinació

funcional

Internacional

itzacióDifusió Serveis

Captació

fonsProcessos

Dr. M Puig IGTP l l l l l l l l l

Sr. C. Esquerré IMMPPC l l l l l l l

Dr. MA. Peinado IMMPPC l l l l

Dr. MA Fernández IGTP l l l

Dr. B. Clotet IRSI-Caixa l l

Dr. R. Paredes IRSI-Caixa l l

Dr. JM Tormos Guttmann l l l

Dr. PJ. Cardona IGTP l l l l l

Dr. A. Bayés IGTP l l l l

Dr. R. Germà ICO l l l

Dr. A. Ariza IGTP l l

Dr. JF. Julian IGTP l l

Dr. M. Monreal IGTP l

Dr. J. Casabona CEEISCAT l

Dr. G. Pintos IGTP l

Dr. R. Planas IGTP l

Dr. R. Rosell ICO l

Dr. A. Dávalos IGTP l

Dra. S. Cabrera HUGTP l

Dr. JM Ribera IGTP l

Dr. Manuel Perucho IMPPC l l

Dr. Miquel Sabrià UAB l

Dr. Benjamí Oller UAB l

Dr. M.A. Gassull IGTP l l

Dra. Núria Martí IGTP l

Sra. Maria Ortega IGTP l

Sra. Lourdes Grau IRSI-Caixa l

Dr. Jordi Ara ICS l

Dr. Manuel Morillas IGTP l

Dr. Tommaso Legnaioli IGTP l

Sra. Ana Garrido IGTP l l

Sra. Rosina Malagrida IRSI-Caixa l

Sra. Harvey Evans IMMPPC l

Sra. Roser Reyner HUGTP l

Sra. Elisabet González Guttmann l

Sr. Quim Puig IGTP l

Sra. Clara Parés HUGTP l

Sra. Glòria Bigorra HUGTP l

Sra. Marta Carrió IGTP l

Dra. Marta Vives IGTP l

Dra. Mónica Ballester HUGTP l

ÀMBIT 3ÀMBIT 1 ÀMBIT 2

Recerca i Transferència coneixement Entorn Organització, Recursos i Serveis

RESUMEN EJECUTIVO

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

Plan Estratégico de l’IGTP

MISIÓN VISIÓN

ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

INVESTIGACIÓN ENTORNO ORGANIZACIÓN

9 ejes estratégicos

24 líneas de actuación


FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Formulación Plan Estratégico

MISIÓN

ÁMBITOS ESTRATÉGICOS

INVESTIGACIÓN ENTORNO ORGANIZACIÓN

9 8 7

24 LÍNEAS DE ACTUACIÓN

La Misión del IGTP es crear un entorno multidisciplinar y multi-institucional que permita hacer investigación traslacional con la máxima eficiencia para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.


Ejes estratégicos ÁMBITO 1: INVESTIGACIÓN • Definir un modelo de investigación basado en la interacción entre ámbitos de especialización del

campus y las tendencias de futuro • Promover la incorporación y retención de talento de calidad • Impulsar estrategias y políticas que incrementen la efectividad de la actividad de investigación y

transferencia ÁMBITO 2: ENTORNO • Promover la difusión activa y efectiva de las actividades de investigación y resultados, así como los

servicios y actividades de la institución y de las instituciones que la componen • Incrementar el grado de internacionalización del Campus • Definir y promover un programa de coordinación funcional de todas las instituciones del Campus ÁMBITO 3: ORGANIZACIÓN, RECURSOS Y SERVICIOS • Alcanzar la excelencia, eficiencia y sostenibilidad en todos los procesos y actividades del instituto • Mantener la sostenibilidad y mejorar la captación de fondos • Definir una estrategia por los servicios científico-técnicos de la institución que permitan su

consolidación, potenciación y sostenibilidad

Priorización del Plan Estratégico

VISIÓN

3 VECTORES TRANSVERSALES

Formulación plan

estratégico

Priorización plan estratégico

PRESTIGIO INTERNACIONALIZACIÓN

MEJORA SALUD

La Visión del IGTP es ser un centro de investigación biomédica de prestigio, referente en Cataluña y en el mundo, que contribuya a la mejora de la salud y calidad de vida de las personas a través de la sostenibilidad, la excelencia, la experiencia profesional y la transferencia tecnológica de su investigación.


DAFO

A partir de la documentación consultada y las reuniones específicas por ámbito estratégico se ha hecho un análisis externo e interno de la institución que ha generado el siguiente diagnóstico DAFO: El IGTP debe establecer mecanismos para aprovechar las OPORTUNIDADES del entorno relacionadas con: • La existencia de políticas públicas de investigación que tienden a facilitar la incorporación de

talento, la transferencia de conocimiento, la difusión de los resultados, investigación colaborativa y la internacionalización.

• El aumento de los fondos europeos para hacer investigación. • La condición de Cataluña como Bioclúster más importante de España y referencia en el sur de

Europa. • Financiación autonómica de la investigación basada en los resultados. • La posibilidad de participar en la mayoría de calls del H2020, principal programa de financiación

de la investigación en Europa. • El potencial de la H2020 en la participación de PYMES, tejido industrial catalán mayoritario. • El principal sector que genera ingresos por transferencia de tecnología dentro de la UE es el

sector biomédico. • El aumento de la transferencia mediante la creación de empresas de base tecnológica. El IGTP debe establecer mecanismos para contrarrestar las AMENAZAS del entorno relacionadas con:

• La disminución de los fondos públicos para hacer investigación en los Presupuestos Generales

del Estado español con la consecuente fragmentación del ecosistema de investigación. • La incertidumbre económica global. • El clima político entre Cataluña y España. • Los competidores externos. • La incógnita sobre la disponibilidad futura de investigadores y gestores de la investigación e

innovación. • La existencia de un tejido industrial cercano sin capacidad de absorción de grandes proyectos de

desarrollo. • Los ingresos por transferencia de tecnología muy localizados en instituciones dentro de la UE. • La dificultad de acceso a los centros de decisión de posibles empresas licenciatarias. • Las empresas catalanas no tienen mucha relación con el centros públicos de generación de

conocimiento.


El IGTP debería potenciar principalmente sus PUNTOS FUERTES relacionados con: • Gran despliegue de múltiples instituciones de investigación en un mismo Campus. • Imagen de marca Campus Can Ruti en progresiva consolidación. • Capacidad de generar nuevas áreas para sinergias de conocimiento dentro del Campus Ruti. • Elevada experiencia en áreas de conocimiento concretas. • Líneas de investigación punteras a nivel internacional. • Cultura innovadora en expansión dentro de la institución. • Primera área asistencial de Cataluña por número de pacientes. • Convenio de investigación con la Fundación Jordi Gol i Gorina. • Ser un instituto acreditado y reacreditado por el ISCIII, y también un centro CERCA. • Difusión social de la investigación en fase expansiva. • La existencia de espacio disponible para incorporar nuevos grupos de investigación. • Disposición geoestratégica privilegiada del Campus Ruti. • Flexibilidad institucional. • Plataformas bien estructuradas con posibilidad de crecimiento. • Investigadores implicados con la misión y la visión. • Situación económico-financiera de la institución actualmente saneada. • Los bancos de muestras biológicas y ADN. • Las estructuras para apoyar toda la cadena de desarrollo de fármacos y tratamientos. • La plataforma de e-learning. • Amplia red de contactos industriales y académicos, locales e internacionales. • Presencia de key opinion leaders en el campus. • La existencia de un Comité Científico Externo (CCE) excelente. • La buena comunicación interna a nivel de gestión. • La nueva página web. El IGTP debería corregir principalmente sus PUNTOS DÉBILES relacionados con: • Insuficiente seguimiento y evaluación científica de los grupos de investigación. • No haber empezado la estrategia de valorización del conocimiento. • La comunicación interna entre las instituciones del Campus. • Insuficiente conocimiento de las actividades de investigación entre los integrantes del Campus. • Interrelación con los investigadores de la atención primaria insuficiente. • La falta de capacidad de lobby ante la administración tanto local, como estatal, como de la UE. • Comunicación y visibilidad externa mejorables. • La falta de alianzas con centros de investigación no asociados a hospitales. • La baja participación en proyectos internacionales (Europeos, NIH, Welcome Trust y otros). • La insuficiente incorporación de investigadores internacionales. • El dimensionamiento personal de gestión administrativa y de proyectos. • Las insuficientes herramientas de seguimiento de proyectos. • La falta de gestión por procesos. • El modelo organizativo. • Inexistencia de becas intramurales • Poco conocimiento de los servicios de las plataformas por parte de los usuarios internos y externos. • La no existencia de una plataforma de bioinformática. • El actual Centro de Experimentación Animal (CEA) es obsoleto. • La infraestructura informática. • La baja actividad de alguna plataforma. • La falta de ciclos de formación superior (postgrado y máster) reconocidos en ámbito universitario. • Insuficiente relación con otros relación con otros Institutos de investigación y hospitales fuera del

territorio.


FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

MISIÓN Y VISIÓN

La misión del IGTP se formula de la siguiente manera: La visión del IGTP se formula de la siguiente manera: La misión y la visión del IGTP constituyen los ejes vertebradores del Plan estratégico de la IGTP.

ÁMBITOS ESTRATÉGICOS Los ámbitos estratégicos configuran bloques de contenido que permiten estructurar y agrupar de una manera coherente el conjunto de la actividad investigadora y que deben permitir articular de forma ordenada el debate en el seno de la comunidad investigadora. Los ámbitos estratégicos en que se estructura el Plan Estratégico del IGTP son: • ÁMBITO 1: INVESTIGACIÓN • ÁMBITO 2: ENTORNO • ÁMBITO 3: ORGANIZACIÓN, RECURSOS Y SERVICIOS

La Misión del IGTP es crear un entorno multidisciplinar y multi-institucional que permita hacer investigación traslacional con la máxima eficiencia para mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.

La Visión del IGTP es ser un centro de investigación biomédica de prestigio, referente en Cataluña y en el mundo, que contribuya a la mejora de la salud y calidad de vida de las personas a través de la sostenibilidad, la excelencia, la experiencia profesional y la transferencia tecnológica de su investigación.


EJES ESTRATÉGICOS Y LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Por un lado, los ejes estratégicos son la formulación en clave estratégica de las prioridades que deben caracterizar la actuación de la institución en cada uno de los ámbitos estratégicos previamente definidos. Por el otro, las líneas de actuación deben servir para concretar la visión estratégica formulada en los ejes. Aunque el presente documento pretende establecer un cronograma de actuaciones específico, la implementación operativa de todas las acciones que a continuación se explican adecuará temporalmente a las circunstancias que se puedan presentar, ya sea de tipo político, económico o social, o simplemente científico. A continuación se presenta, para cada uno de los ámbitos estratégicos definidos, una breve descripción de la situación actual y de los objetivos a alcanzar en los próximos años, y una formulación de los ejes estratégicos y líneas de actuación que se proponen desarrollar en el IGTP en el periodo 2014-2017.


ÁMBITO 1: INVESTIGACIÓN

La investigación es una de las obligaciones de todo centro hospitalario universitario como el HUGTP. A lo largo de su no tan larga historia (solo 30 años), las acciones de investigación sustanciadas en la creación del IGTP entre otros, han hecho que el campus de Can Ruti se haya posicionado en el escenario estatal y internacional también, como no únicamente una promesa sino una realidad de excelencia. Esto demuestra la apuesta continuada que las sucesivas Direcciones del HUGTP han hecho por la investigación en su recorrido histórico, pero también el sustrato y la calidad científica existentes en los profesionales que trabajan en el campus. Hay que decir que esto ha tenido como consecuencia el incremento del prestigio y el respeto que se ha generado en la institución y sus profesionales (asistenciales, de investigación y docentes), tanto por parte de las autoridades, los pacientes y la comunidad profesional del sector de salud. Obviamente, esta apuesta ha sido una buena apuesta, con mucho retorno y por todo ello es necesario hacer un reconocimiento a las sucesivas direcciones y a los investigadores y líderes que se han generado en el campus, sin los cuales nada de todo ello hubiera sido posible. En momentos económicos y políticamente muy complejos, ni la institución ni los investigadores, ni los responsables de la Dirección Científica nos haremos atrás; tendríamos demasiado que perder, y sobre todo, no únicamente el Campus de Can Ruti, si no nuestros pacientes. Una institución hospitalaria que hace investigación y muy buena asistencia, por todo ello, este modelo lo continuaremos implementando en los próximos 4 años en que este Plan estratégico estará vigente. Es el único modelo posible, y más que nunca en tiempos de crisis, donde solamente podrán salir adelante los mejores, y nosotros, Can Ruti, el IGTP y las instituciones que conviven en el campus, estamos y debemos seguir estando entre los mejores, no en todo evidentemente, pero si en algunas disciplinas. Esto explica que fuéramos reconocidos entre los 5 primeros institutos de investigación acreditados por el ISCII el 2009, y que este año en marzo de 2014 fuéramos nuevamente de los primeros en lograr la reacreditación con una puntuación de 95 sobre 100 Por tanto, el trabajo ha sido bien hecho, pero todavía nos queda mucho por hacer, porque las condiciones y necesidades intrínsecas de las investigación van cambiando a mucha velocidad, y los escenarios y entorno político-económico se presentan con bastantes incertidumbres. El reto es grande pero también lo es la confianza en alcanzar el éxito, fundamentalmente porque el sustrato de investigadores, la masa crítica que a lo largo de estos años se ha ido cimentando en nuestro campus es muy bueno. Además, a pesar de las diversas dificultades, nuestras instituciones siguen apostando por grandes proyectos, como el Centro de Medicina Comparativa al IGTP, el proyecto Genoma de Cataluña (GCAT) del IMPPC, y el nuevo centro del Instituto contra la Leucemia Josep Carreras, un centro emblemático para hacer investigación de excelencia sobre leucemias y otras enfermedades malignas de la sangre. Apuestas fuertes en momentos difíciles, porque solo los más fuertes y los que más bien se adaptan siguiendo los planteamientos darwinianos son los que sobreviven. Durante el periodo 2014-2017 el IGTP debe reforzar sus estructuras organizativas y sus servicios científico-técnicos y de apoyo a los investigadores de todo el campus para alcanzar una posición más visible y más protagonista en el panorama de la investigación en nivel nacional, estatal y europeo. La investigación que debe continuar haciéndose el Campus de Can Ruti y al IGTP en particular debe ser una investigación de excelencia, priorizando la calidad sobre la cantidad, con una clara dinámica traslacional, innovadora y de ámbito internacional . En el Campus de Can Ruti coexisten toda una serie de instituciones de máximo prestigio tanto en la vertiente asistencial, docente e investigadora que configuran un escenario ideal para alcanzar la excelencia en su producto final, posicionando el campus de manera más visible y prestigiosa, lo que redunda en mayor confianza por parte de los pacientes que confían su salud en nuestras manos, y para quien está justificado nuestro trabajo.


Situación actual: La combinación de investigadores clínicos y básicos de nuestro campus, aproximadamente unos 140 investigadores principales con un total de unas 400 personas entre personal científico de apoyo, personal administrativo y IPs, y que presenta una relación 45-65%, debería permitir que el carácter traslacional de la investigación que se genere en Can Ruti llegue a altas cotas de productividad. Una investigación collaborativa, orientada a resolver los problemas de nuestra población con soluciones innovadoras que nazcan de la interacción de investigadores clínicos y básicos. La obligación de la Dirección Científica y de los diferentes responsables de investigación del campus es organizar e impulsar todas las realidades y potencialidades de nuestros grupos de investigación, facilitando a los mismos su labor a la vez que impulsando interacciones entre los protagonistas de la investigación, los investigadores . Modelo de investigación a alcanzar: El modelo de investigación que pretendemos consolidar en los próximos 4 años con el presente Plan estratégico se caracteriza por: • Centrarse en el paciente y los problemas de salud de la población. • Tener un fuerte componente traslacional. • Apostar por la innovación. • Con un formato cooperativo a nivel del campus. • Enfocado a la búsqueda de partners internacionales y sobre todo en el ámbito europeo en las

acciones del programa H2020. • Alineado con la filosofía H2020 de la aplicación de criterios de investigación e innovación

responsable (Project RRI tools: Building a better relationship between science and society)

EJE 1 Definir un modelo de investigación basado en la interacción entre ámbitos de especialización del campus y las tendencias de futuro


Actualmente, las áreas temáticas y grupos de investigación son los siguientes: Área 1 - Ciencias del comportamiento y Abuso de sustancias G1 - Complicaciones médicas del abuso de sustancias G2 - Grupo de estudio de las enfermedades mentales Área 2 - Inmunología e inflamación G3 - Inmunopatología G4 - Inmunología de la diabetes G5 - Dermopatías de base inmunológica e inflamatoria Área 3 - Enfermedades del corazón, vasculares y respiratorias G6- Grupo de investigación en enfermedades del corazón G7- Grupo de investigación en enfermedades respiratorias G8 - Grupo de estudio de las enfermedades trombo-venosas Área 4 - Enfermedades infecciosas G9- Microbiología clínica y experimental G10 -Búsqueda Clínica y Básica del SIDA G11 - Grupo de investigación en Legionella G12 - Salud global y epidemiología de las enfermedades de transmisión sexual Área 5- Enfermedades endocrino-metabólicas, del hueso y renales G13 - Grupo de estudio de las enfermedades endocrinas G14- Grupo de investigación del hueso y de las enfermedades reumatológicas G15 -Grupo de investigación renal G16 -Metabolopaties hereditarias pediátricas G17- Grupo de investigación en patología urológica Área 6 - Hígado y aparato digestivo G18 - Grupo de investigación en patología digestiva Área 7 - Cáncer G19 - Grupo de investigación en enfermedades malignas hematológicas G20 - Grupo de investigación en cáncer hepático y digestivo G21 - Grupo de cáncer de pulmón G22 - Grupo de cáncer de mama G23 - Grupo de investigación en tumores cerebrales G24 - Grupo de estudio de los tumores de la piel G25 - Grupo de Histopatología tumoral Área 8 - Neurociencia G26 - Grupo de estudio de la patología vascular del cerebro G27 - Grupo de investigación básica y traslacional en Neurociencias G28 - Grupo de investigación en neurobiología celular y molecular


Asimismo, es de particular relevancia la creación del Programa de Medicina Predictiva y Personalizada del Cáncer, como consecuencia de la integración de parte del IMPPC en el IGTP, en todo lo que hace referencia a tumor sólido, mediante el proyecto SUMA IGTP -IMPPC-IJC. Este nuevo programa tendrá un alcance transversal, participando investigadores del IGTP y del ICO Badalona, además de los investigadores del IMPPC dedicados al estudio de tumor sólido. Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 1.1 Establecimiento de las áreas transversales de investigación En base a las actuales áreas constituidas sobre disciplinas de conocimiento, se hará un ejercicio para definir áreas transversales que sean críticas y con un muy importante componente estratégico, como por ejemplo, envejecimiento, tecnologías de la información aplicadas a investigación y salud, interactoma humano, etc. 1.2 Clasificación de los grupos de investigación Se revaluará la definición de grupo de investigación y la tipología de los mismos en base a criterios modernos y estandarizados a nivel internacional. 1.3 Seguimiento de los grupos de investigación. Se realizará un seguimiento de los indicadores que definan la actividad y calidad de los grupos de investigación en base a criterios estandarizados y transparentes, mediante instrumentos de valoración específicos. En el Anexo 2 del presente Plan Estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas estas líneas de actuación. Sin embargo, la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:

EIX 1: Definir un model de recerca basat en la interacció entre àmbits d'especialització del campus i les tendències de futur

A.1.1 Establiment de les àrees transversals de recerca

A.1.2 Classificació dels grups de recerca

A.1.3 Seguiment dels grups de recerca

2014 2015 2016 2017


Situación actual: Aunque la institución dispone de mecanismos para incorporar y retener personal investigador y personal técnico y de apoyo a los investigadores, como demuestra el aumento de investigadores de los últimos años y del resto de profesionales de apoyo, la gestión de estos debe mejorar para garantizar e incrementar el prestigio, la excelencia y la competitividad nacional e internacional del sistema de investigación del IGTP. Este margen de mejora se debe principalmente a los siguientes factores: • No se ha potenciado suficientemente el atractivo de la institución a través de la promoción del

talento y prestigio de los diferentes grupos punteros del IGTP y del campus. Uno de los valores añadidos de la institución y del campus es el prestigio y el talento que aglutinan diferentes grupos de investigación que se traduce en un pool de atracción de talento importante para la institución. Sin embargo, desde institución no se ha potenciado esta fortaleza para captar talento. Es por este motivo que se considera clave establecer acciones de visibilidad para poner en valor esta fortaleza con el fin de atraer y retener talento.

• No se han establecido políticas de captación activa y retención de talento a todos los niveles. Si que ha habido incorporaciones de personal investigador y técnico de apoyo de manera sostenida basadas en convocatorias nacionales y estatales, pero sin establecer planes de acción específicos que permitan alcanzar objetivos concretos de captación y retención a todos los niveles, ya sea incorporando talento junior, senior o de alto nivel.

Aunque se ha potenciado la formación a todos los niveles planificando acciones formativas como medida de retención y capacitación del personal, falta establecer un plan de formación a todos los niveles de la institución con objetivos concretos, ya sea por personal investigador, personal de apoyo técnico o administrativo teniendo en cuenta las necesidades a cubrir. Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 2.1 Visibilidad a investigadores y grupos de investigación de prestigio de la institución y del campus. Esta línea de actuación está contemplada dentro de la 4.2 "Elaborar un Plan de comunicación alineado con todas las instituciones del campus del eje estratégico" "Promover la difusión activa y efectiva de las actividades de investigación y resultados así como los servicios y actividades de la institución ". El objetivo 2017 del IGTP es hacer más visible la institución y los investigadores, sean o no opinion leaders, teniendo en cuenta los diferentes integrantes del campus para aumentar el atractivo de la institución a la hora de captar y retener talento. Uno de los objetivos específicos del Plan de comunicación para aumentar la visibilidad debería ser, entre otros, apostar por la plataforma de e-learning de la institución logrando el 2017 un sistema propio de formación on-line, ya sea gestionado internamente o a través de colaboraciones con una universidad. Este tipo de plataformas formativas están en aumento y los centros de investigación cada vez más se posicionan.

EJE 2 Promover la incorporación y retención de talento de calidad


2.2 Establecimiento de políticas activas de captación y retención de talento. El objetivo 2017 del IGTP en este ámbito es haber aumentado significativamente la masa crítica de investigadores y haber incorporado y retenido de manera razonable, investigadores en todos los niveles, ya sean predoc, postdocs, group leader junior o group leader senior. En este sentido, se deben tomar acciones relacionadas con los siguientes conceptos: • Potenciar más la investigación a los servicios del HUGTP. A través de una acción concertada con

la Dirección Científica del IGTP, la Dirección de la HUGTP y los diferentes jefes de servicio, se debería establecer un Plan de incentivación de la investigación en determinados servicios para potenciar la misma, a través de un análisis de situación de cada uno de estos y la identificación de profesionales con potencial investigador. El objetivo concreto será aumentar significativamente el número de proyectos de investigación clínica activos a corto plazo. Estos potenciales investigadores identificados y que quieran iniciar proyectos de investigación deben ser acompañados por la institución a través de facilitar el acceso a mecanismos de captación de fondos y apoyo técnico y administrativo bajo la tutela de investigadores con recorrido científico contrastado y de la propia dirección científica. Además, en el proceso de selección de los nuevos jefes de servicio del HUGTP, desde la comisión de investigación del IGTP y/o del Campus y de la Dirección Científica, se valorará la idoneidad del candidato desde la vertiente de investigación y en la medida de lo posible, que esta fuera muy tenida en cuenta a la hora de elegir el candidato.

• Desarrollar un programa de postgrado de investigación biomédica traslacional para atraer titulados universitarios con interés por desarrollar una carrera investigadora. Este posgrado debería estar alineado con el conocimiento que se desarrolla en el campus y ser transversal con todos los servicios del HUGTP de manera que los titulados tuvieran un lugar en alguno de los grupos de investigación del IGTP y/o del campus. No obstante, no debería competir con programas similares del entorno, lo que conllevaría hacer un estudio previo para detectar necesidades formativas no cubiertas. En esta línea, el futuro Centro de Medicina Comparativa y Bioimagen (CMCB) podría ayudar a encontrar nichos formativos no satisfechos por otros centros del entorno. Los alumnos deberían poder financiar las matrículas a partir de la colaboración de la industria o bien de actividades de mecenazgo, entre otras.

• Dar visibilidad a los centros de investigación del campus para atraer estudiantes de medicina. Casi ninguno de los estudiantes de medicina del campus de Can Ruti se decanta por desarrollar una carrera investigadora así que para revertir esta situación se considera necesario emprender acciones de difusión como por ejemplo potenciar el tablón de anuncios de la Facultad las actividades de investigación del campus, hacer jornadas de difusión de la investigación en la Unidad docente, y potenciar desde el IGTP la asignatura optativa de investigación de reciente creación ("Principios de investigación clínica: Metodología, ética y regulación") dentro del curricular del grado.

• Captación de investigadores group leader e internacionales. La estrategia pasaría por captar investigadores a través de diferentes mecanismos como ICREA, ya que se considera que la institución dispone de recursos para hacerlo (recursos de investigación y dotación de estructura básica de grupo: espacios, investigadores predoc, postdoc y técnicos ). Otros mecanismos de captación de talento a tener en cuenta, se implementarían a través de programas de doctorado internacional (joint doctorate) o de programas de movilidad y captación de talento (Staff Exchange, Individual Fellowships).


• No obstante, se debería crear un sistema de facilities que permitiera al investigador adaptarse al entorno fácilmente, y aumentara así la capacidad de captación de talento de la institución. También se debería establecer una red de contactos a nivel internacional que captara investigadores potenciales a quien poder ofrecer plazas en la institución.

• Captación de talento local. Realizar las acciones necesarias para incorporar como investigadores asociados al IGTP, los investigadores consolidados del Hospital de Mataró, del Hospital de Badalona, y los investigadores reconocidos por la Fundación Jordi Gol i Gorina que trabajan en el ámbito territorial de Metropolitana Nord.

• Elaborar un Plan de formación para el personal de la institución. Como medida de retención de talento y mejora continua es necesario establecer un plan de formación a todos los niveles de la institución con objetivos concretos, ya sea por personal investigador, personal de apoyo técnico, y administrativo teniendo en cuenta las necesidades a cubrir.

• No obstante, se considera clave para alcanzar esta meta la figura del Responsable de recursos

humanos que actualmente no existe en la institución como tal, pero que estará contemplada en la reestructuración funcional que se llevará cabo durante la ejecución del presente Plan estratégico según se especifica a la acción 7.2 del eje estratégico 'Alcanzar la excelencia en todos los procesos y actividades del instituto'.

En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


Situación actual: Actualmente, el sector salud y sus tecnologías asociadas abarcan un amplio abanico de mercados finales que van desde las TIC hasta la biomedicina, pasando por Medical devices y los servicios asociados a la praxis médica. Este hecho provoca que las posibilidades de valorizar y transferir conocimiento dentro de este sector sean muy amplias. Las actividades de innovación dentro del sector salud deben verse a dos niveles: • Tipo 1: Transferencia a terceros (licencias) y creación de empresas de base tecnológica. • Tipo 2: Transferencia que se traduce en una mejora global del sistema sanitario (racionalización

de recursos, mejora del coste / efectividad del sistema) y del tratamiento a pacientes. Esta diferenciación es consecuencia de las características de un sistema basado en una sanidad pública y universal, que no sólo tiene por objetivo obtener un beneficio directo para la explotación de las actividades de investigación (tipología 1), sino que también tiene por objetivo acercar los resultados de la investigación a una mejora global del sistema que produzca soluciones integrales en el sistema de salud, ya sea: • mejorando la praxis clínica, • mejorando el diagnóstico en grupos de riesgo temprano y tratamiento de los pacientes, • mejorando los procedimientos mediante guías clínicas y la gestión sanitaria. Por otra parte, diversas iniciativas como la Red ITEMAS o bien desde la dirección de la Fundación CERCA y de ACCION, se están implantando y desarrollando iniciativas para fomentar la transferencia y valorización dentro del sector salud. Sin embargo, es infrecuente encontrar modelos plenamente implantados en los que se realice de forma sistemática la valorización del conocimiento dentro de los Hospitales y el sector sanitario en general que garanticen la rentabilidad de las inversiones realizadas en la investigación y hagan más competitiva la sanidad pública y convierta los hospitales en centros productores de riqueza y bienestar de vida. Así, aunque la institución dispone de mecanismos y procedimientos relacionados con la transferencia como lo demuestran las patentes solicitadas, las empresas de base tecnológica y las colaboraciones con empresas que se han realizado, la gestión de esta se debe mejorar para garantizar que la transferencia y valorización del conocimiento sea un procedimiento sistemático y no puntual. Este margen de mejora se debe principalmente a los siguientes factores: • No se ha potenciado la transferencia y valorización del conocimiento de los diferentes grupos

punteros de la institución y del campus. El IGTP dispone de un amplio stock de conocimiento vinculado a sus grupos de investigación y también vinculado al HUGTP. No obstante, desde la institución no se ha potenciado esta fortaleza para sistematizar los procesos de innovación y la transferencia de conocimiento, sino que ésta se ha producido de forma espontánea. Es por este motivo que se considera clave establecer acciones para poner en valor esta fortaleza con el fin de potenciar la transferencia y valorización del conocimiento.

EJE 3 Impulsar estrategias y políticas que incrementen la efectividad y la eficiencia de la actividad de investigación y transferencia


• No se han establecido políticas relacionadas con la gestión de la propiedad industrial y intelectual. No se ha establecido cuál es la normativa y la política de protección tanto industrial como intelectual, así como la política de reparto de derechos de explotación y de creación de empresas de base tecnológica.

• Falta de fondos de financiación para proteger el conocimiento y realizar pruebas de concepto. La falta de fondos para poder gestionar la propiedad industrial (en forma de patentes principalmente) y intelectual, así como fondos para realizar pruebas de concepto y valorización que permitan acercar el conocimiento generado en el mercado ha limitado las oportunidades de transferencia y valorización del conocimiento generado en el IGTP.

• Falta una estructura de apoyo a los investigadores para la realización de actividades de transferencia del conocimiento. La falta de personal de apoyo ha limitado la realización de actividades de transferencia y valorización.

Aunque ha habido servicios externos que han dado de forma puntual soporte a los investigadores, la falta de una estructura estable ha dificultado las tareas de transferencia y valorización del conocimiento. Sin embargo, aunque se ha potenciado la formación a todos los niveles planificando acciones formativas, falta establecer un plan de formación específico vinculado a todos aquellos aspectos relacionados con la protección y explotación de los resultados de la investigación con objetivos concretos, ya sea por personal investigador, personal de apoyo técnico o administrativo teniendo en cuenta las necesidades a cubrir.

En definitiva, este plan estratégico debe llevar a mejorar y sistematizar:

• la protección de la propiedad intelectual e industrial, • la formación en temas específicos de innovación, • el apoyo a la creación de Spin-offs y licencias, • las acciones de difusión internas para fomentar la generación de nuevas ideas e innovaciones, • las acciones de difusión externas para posicionar la institución como centro de referencia dentro

de la investigación biomédica, • fomentar la interrelación con los diferentes agentes del sistema, especialmente con empresas de

manera que se mejore la colaboración público-privada, • la realización de guías y procedimientos clínicos y terapéuticos.


Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 3.1 Sistematizar el proceso de valorización y transferencia del conocimiento. Esta línea de actuación está contemplada como la actuación central que permitirá sistematizar el proceso de transferencia y valorización del conocimiento de la institución. El objetivo 2017 del IGTP es hacer visible la institución y los investigadores, sean o no opinion leaders, como una institución innovadora de forma que un porcentaje importante de los grupos de investigación realicen de forma sistemática actividades de transferencia y valorización (generación de patentes y su transferencia a terceros, creación de empresas de base tecnológica, fomentar la innovación en el HUGTP para mejorar la práctica clínica). En este sentido, se deben tomar acciones relacionadas con los siguientes conceptos: • Actualizar los procedimientos vinculados con la acreditación de Institutos Sanitarios del ISCIII en

base a los nuevos procedimientos y metodologías de trabajo. • Crear una estructura de apoyo a la transferencia y la valorización. Esta acción implicará la

contratación de personal especializado y la contratación de servicios específicos vinculados a la valorización y transferencia de conocimiento. Estos servicios externos serán principalmente: asesoramiento legal, asesoramiento relacionado con la protección del conocimiento y consultoría especializada relacionada con estudios de mercado y estrategias de valorización.

• Sistematizar e identificar el stock de conocimiento de la institución. Se elaborarán estructuras de información (bases de datos, ofertas tecnológicas, etc.) que permitan tener identificadas y categorizada la potencial valoración de ideas, las invenciones y los resultados de la investigación de los profesionales de la institución, de forma que se disponga de una pipeline de invenciones indicando su grado de madurez y su potencial de transferencia al mercado. De forma similar, se establecerán estrategias específicas con los diferentes grupos de investigación, especialmente con aquellos que tienen un stock de conocimiento más elevado y que no han realizado estrategias específicas de explotación y valorización de este stock de conocimiento.

Así, se recogerá la siguiente información de forma sistemática:

• Elaboración de una pipeline con todos los proyectos. • Listado de patentes (existentes, en curso y previstas). • Mapa de partners/licenciatarios potenciales. • Listado de ferias, congresos, jornadas de partnering, etc. • Bases de datos con datos y estudios de mercado.

Por lo tanto se crearán como mínimo los siguientes documentos:

• Formulario de evaluación de proyectos. • Documentos jurídicos: Material Transfer Agreement (MTA), Confidential Disclosure

Agreement (CDA), Term-Sheets, Master Service Agreement (MSA), acuerdos de colaboración, como documentos más importantes entre otros.

• Promover la transferencia efectiva de tecnología para el beneficio de la salud y de la

investigación: • Facilitando la transferencia de resultados de la investigación científica mediante la

correcta elaboración de estrategias para cada tecnología o procedimiento. Cada tecnología susceptible de ser transferida deberá contar con una hoja de ruta.

• Trabajando y colaborando con las empresas para desarrollar nuevos productos y participando en proyectos de I+D+i conjuntos.


• Establecer mecanismos para la correcta protección de los resultados de la investigación. Se

establecerá una política de protección intelectual e industrial, así como se sistematizará la financiación del conocimiento y se elaborarán estrategias para la maduración de las tecnologías una vez protegidas, indicando su punto de transferencia idóneo y los pasos a seguir para lograr este objetivo mediante hojas de ruta. Para asegurar la correcta protección de los resultados de la investigación se optimizará la gestión de los proyectos y se analizará el potencial vinculado a estos en términos de protección y valorización para garantizar la correcta identificación del stock de conocimiento y su potencial de innovación, así como una previsión de los fondos necesarios para garantizar los recursos que deben destinarse a la protección del conocimiento.

Para sistematizar el proceso de protección se elaborarán como mínimo la siguiente documentación:

• Invention disclosure Form. • Formulario de solicitud/autorización de protección industrial y/o intelectual. • Formulario de autorización de publicación científica.

• Sistematizar la comunicación tanto interna como externa de la innovación. Se Promoverá la

difusión activa y efectiva de las actividades de transferencia del conocimiento y resultados de esta de forma que se posicionen y publiciten estas actividades tanto a nivel interno como a nivel externo. En este sentido, la participación en ferias, congresos y foros de transferencia y valorización del conocimiento jugarán un papel destacado para posicionar a la institución ya su stock del conocimiento creando un concepto de innovación vinculado a la marca 'Campus Ruti'. Igualmente, se dará visibilidad a los grupos del campus ya su actividad innovadora para atraer empresas y fomentar las colaboraciones. Asimismo, se considera necesario emprender acciones de difusión para dar visibilidad entre el tejido industrial, hacer jornadas de difusión de la investigación en foros especialidades o en la misma institución, etc.

3.2 Establecimiento de políticas de gestión de la propiedad y la explotación del conocimiento.

Se establecerán y aprobarán por el Patronato las normas y reglamentos vinculados a la gestión de la propiedad industrial y intelectual del IGTP, así como la política y el reglamento vinculado a la explotación del conocimiento y la creación de empresas de base tecnológica.

Sin embargo, esta política será difundida entre el personal de la institución y se hará pública por terceros. En este sentido, se deben tomar acciones relacionadas con los siguientes conceptos:

• Redactar y aprobar los diferentes reglamentos vinculados con la protección y valorización del

stock del conocimientos.

• Elaborar un reglamento de creación de empresas de base tecnológica (EBT), en el que se especifiquen los pasos a realizar y la información mínima necesaria para su aprobación por parte del Patronato. Este reglamento incluirá un Formulario para solicitud de creación de una EBT.


3.3. Establecer un Plan de formación relacionado con la transferencia y valorización. Para facilitar tanto la implicación del personal como mejorar los procedimientos de transferencia y valorización, se considera imprescindible la elaboración de un Plan de formación que tenga en cuenta los diferentes aspectos relacionados con estas actividades (protección, licencias, creación de EBT, etc.) así, Se elaborará un Plan de formación para el personal de la institución y del hospital con el objetivo de fomentar la innovación. Este plan irá dirigido tanto a personal sanitario (médicos y enfermeras) como personal investigador, personal de apoyo técnico o administrativo teniendo en cuenta las necesidades a cubrir. 3.4. Fomentar la innovación clínica y las iniciativas vinculadas al emprendimiento social Una de los objetivos principales de valorizar el conocimiento vinculado a la investigación biomédica y clínica es mejorar el estado de salud de la población. La traslacionalidad de los resultados de la investigación a la práctica clínica ya la sociedad, así como la incorporación a la asistencia de aquellas medidas que mejoren la salud de la población a todos los niveles son factores esenciales dentro de la misión de las diferentes instituciones del Campus de Can Ruti. Dentro de este Plan estratégico se considera como una acción básica, establecer una línea de transferencia que debería estar centrada en la inversión de impacto, que es aquella que tiene una clara connotación social. Para alcanzar estos objetivos es imprescindible implicar al HUGTP en todos aquellos procesos relacionados con la innovación. Dentro de esta área de acción se desarrollarán las siguientes actividades durante la vigencia del presente Plan Estratégico: • Implantar una sistemática que permita realizar estudios de coste/efectividad y cálculo del SROI

(social return of investment) de las acciones vinculadas a los cambios en la práctica clínica. • Realizar la formulación de los indicadores del SROI. • Valorar la creación de una Dirección de innovación en el hospital vinculada/dirigida desde el

IGTP. • Involucrar a las asociaciones de pacientes para mejorar la organización y praxis clínica. • Dentro de la innovación sanitaria, implicar a todos los grupos profesionales de interés (asistencia

primaria, pacientes, gestor sanitarios, empresas). En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas a estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


ÁMBITO 2: ENTORNO

Cualquier centro de investigación tiene encomendada una función tan importante como la generación y transferencia de conocimiento; así como su difusión. Para que el IGTP pueda mejorar su prestigio y ser un centro referente en Cataluña y en el mundo, se necesitan entre otras, políticas de difusión activa y efectiva de sus actividades y resultados de investigación. Además, es crítico lograr y potenciar una imagen de marca unificada e integradora de todas las instituciones que forman el campus. Sin embargo, la localización, la proximidad geográfica, las instituciones y las actividades que se desarrollan en el ámbito de la salud (asistencial, docente e investigadora) en Can Ruti, confieren un entorno ideal para contextualizarlos de manera explícita un campus de salud con todas las ventajas que conllevaría. Es por este motivo que se considera clave desarrollar acciones para optimizar los recursos del campus y potenciar y establecer sinergias investigadoras entre todos los integrantes del mismo. Finalmente, para un centro de investigación de la dimensión del IGTP, la internacionalización es una necesidad estratégica de primer orden. La globalización ha abierto las puertas para centros de investigación de tamaño pequeño y/o medio puedan interactuar en todos los terrenos con otros centros ubicados en Cataluña, España y, sobre todo, fuera de nuestras fronteras. A pesar de reconocer una tarea bastante activa y dinámica desarrollada en este ámbito, ha llegado el momento de abordar la internacionalización de la IGTP con una visión integral a través de una estrategia específica.


Situación actual: Aunque la institución dispone de mecanismos para difundir las actividades de investigación, sus resultados y los servicios y otro tipo de actividades, la gestión de estos se debe mejorar para garantizar su efectividad y el consecuente reconocimiento social, científico y político de la institución alineado con su misión. Este escenario se debe principalmente a los siguientes factores: • No existe una marca unificada e integradora de todas las instituciones del campus. Una de las

singularidades del IGTP es que está integrado en un campus de investigación único en un entorno constituido por un hospital de referencia, varios centros de investigación punteros y la universidad. Desde Dirección científica se considera estratégico explotar y potenciar esta singularidad, lo que supone, entre otras, tener que apostar por consolidar una imagen global de todos los integrantes del campus. Esta apuesta ha sido bien recibida por parte de las instituciones del campus, sin embargo, es necesario definir una marca común y potente donde todo el mundo se sienta bien representado. Actualmente se hace referencia internamente al nombre Campus Can Ruti sin que tenga visibilidad externa oficial. Sin embargo, falta establecer un modelo comunicativo común para todo el campus y de uso de la marca asociada.

• Falta de visibilidad. A lo largo de los años, la montaña de Can Ruti de Badalona, en plena sierra de Marina, se ha ido convirtiendo en un espacio referente en la salud e investigación en Cataluña. Un espacio, sin embargo, que no es especialmente conocido entre la ciudadanía a pesar de ser una referencia en investigación a nivel del Estado español. Por tanto, es necesario hacer llegar el conocimiento y el prestigio generado en la población que en definitiva es el objetivo último y la misión de la institución. Se considera clave dar a conocer la actividad del centro al público general a la vez que todos los grupos de interés específico, tales como asociaciones de pacientes.

• No existe un plan de comunicación de la institución ni alineación comunicativa con todos los integrantes del campus. Aunque se realizan acciones periódicas de difusión interna y externa, éstas no están vehiculadas a través de un plan de comunicación ni la institución dispone o no ha invertido los recursos necesarios para optimizarlas. Actualmente no existe un responsable de comunicación definido en la institución, sin embargo, la figura que aglutina las acciones de comunicación externa es la responsable de comunicación de la HUGTP (notas de prensa, relación con los medios) y las de interna van a cargo de una técnica de apoyo administrativo (newsletter, twitter, nueva web). Por tanto, faltan recursos para mejorar la comunicación, sobre todo la externa.

Hasta la llegada de la nueva Dirección científica, las políticas comunicativas de las diferentes instituciones del campus no estaban coordinadas ni eran establecidas de manera común, tampoco había establecida una comisión de trabajo con el objetivo de compartir y coordinar experiencias y actividades entre las instituciones. No obstante, recientemente se hacen reuniones de trabajo entre los diferentes responsables de comunicación del campus con el fin de revertir esta última situación. Sin embargo, como se ha comentado anteriormente, es necesario establecer un modelo de comunicación para todo el campus independientemente de las políticas comunicativas de cada una de las instituciones validado por los responsables de las instituciones. Hay que remarcar que la visión tanto de la Dirección del hospital como de la Dirección científica es una visión de Campus. De sumar, comenzando por acciones de mínimos, a fin de poner en valor todos los profesionales que trabajan en el campus.

EJE 4 Promover la difusión activa y efectiva de las actividades de investigación y resultados así como los servicios y actividades de la institución y de las instituciones que la componen


• No existe un modelo de gestión por procesos que permita la mejora continua de los servicios administrativos de apoyo al investigador ni un modelo organizativo flexible y ordenado. Este factor está justificado al eje 7 del presente Plan estratégico y haría referencia a servicios de apoyo al investigador como gestión de proyectos, gestión económica, transferencia de tecnología o comunicación.

Por lo tanto, con el fin de revertir esta situación se proponen las siguientes líneas de actuación:

Líneas de actuación y objetivos a alcanzar:

4.1 Definir y potenciar una marca de campus que aglutine todas las instituciones integrantes

El objetivo 2017 es tener una imagen global de campus donde todo el mundo se sienta representado, totalmente consolidada y conocida por los grupos de interés y para la población general. Para lograr este objetivo hay que hacer una proposición de marca donde participen todas las instituciones del campus, obtener el apoyo del ayuntamiento de Badalona a la hora de consolidar la imagen global de campus y establecer un modelo de comunicación de esta marca común, compartido y participado por todos los integrantes del campus.

En este sentido, se ha de aumentar el conocimiento y mejorar la imagen percibida del campus de Can Ruti, así como fortalecer los lazos de las instituciones que forman parte con la ciudadanía badalonesa. Todo ello, con el apoyo del Ayuntamiento Badalona y con una serie de acciones, como por ejemplo:

• Potenciar las políticas comunicativas del Campus: carteles con imagen corporativa,

señalizaciones de acceso al Campus, indicaciones de cómo llegar, publicidad en los autobuses, imágenes visibles por Badalona, acciones de divulgación científica (asociación de pacientes, estudiantes, futuras vocaciones científicas ...), portal web común donde aparecieran todas las instituciones y se redirigiera a las respectivas sitios web institucionales, entre otros.

• Promover actividades de mecenazgo y colaboraciones público-privadas que puedan generar proyectos potentes; en este sentido, este modelo debe incluir acciones para acercar el campus a la población de Badalona, de manera que se mejore la percepción pública y se genere un sentimiento de pertenencia, ya medio plazo, genere acciones de micromecenazgo poblacional. En este ámbito se considera clave la mediación por parte del Ayuntamiento de Badalona y la implicación de figuras públicas de renombre relacionadas a la ciudad.


4.2 Elaborar un Plan de comunicación coordinado con todas las instituciones del campus El modelo de comunicación objetivo 2017 del IGTP debe permitir dar mucha visibilidad a la institución ya los investigadores, sean o no opinion leaders. Además debe ser un modelo que tenga en cuenta los diferentes integrantes del campus y que esté alineado con la imagen de este y su modelo de comunicación. Es por este motivo que es necesario elaborar y poner en marcha un plan de comunicación con el apoyo de los diferentes integrantes de la institución. El punto de partida pasa por el nombramiento de un responsable o coordinador de comunicación y el establecimiento de un comité de comunicación que tenga las funciones de establecer y consensuar los objetivos del plan, planificar las acciones y su seguimiento y validación. Este comité debe incluir investigadores y personal administrativo de la institución, el responsable de comunicación y deseablemente, los responsables de comunicación de las instituciones del campus propuestos por la dirección de sus instituciones. Este Plan de comunicación debe tener en cuenta todos los grupos de interés de la institución y programar acciones diferenciadas para cada uno (asociaciones de pacientes, estudiantes, población, profesionales, instituciones, etc.). Debe potenciar las acciones en el ámbito badalonés sin olvidar acciones en el área metropolitana o a nivel internacional. Debe contemplar acciones alineadas con el H2020 y con búsqueda de financiación competitiva para ejecutar las acciones. 4.3 Desarrollar un modelo de gestión de procesos e impulsar una reorganización funcional Esta línea de actuación es la misma que la 7.1 y 7.2 del eje estratégico 'Alcanzar la excelencia en todos los procesos y actividades del instituto'. Así, el objetivo es tener todos los procesos relacionados con los servicios de apoyo al investigador de carácter administrativo identificados, cada uno de ellos con un responsable asignado, unos indicadores establecidos y un plan de mejora definido. Sin embargo, el modelo organizativo debe garantizar que las áreas funcionales relacionadas con los servicios de apoyo administrativos estén perfectamente definidas, se ajusten a las necesidades de la actividad del instituto y que estén lideradas por personal adecuado en cuanto a habilidades, educación, formación y experiencia. En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas a estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


Situación actual: Los indicadores de internacionalización de la institución han mejorado con los años pero siguen siendo modestos (número de solicitudes de proyectos y proyectos activos internacionales, fondos competitivos internacionales alcanzados, investigadores de otros países, entre otros). Principalmente se debe a que la internacionalización no ha sido una necesidad estratégica de primer orden, traduciéndose en: • No se ha potenciado la visibilidad de la institución a nivel internacional como medida de captación de

colaboraciones y alianzas internacionales. La captación internacional, ya sea de talento o de partners para hacer proyectos de investigación colaborativos, depende del posicionamiento de la institución y su visibilidad. En este aspecto se han llevado a cabo acciones pero de manera individual por parte de los grupos de investigación y no de manera institucional creando redes y potenciando el networking entre los grupos de interés.

• No ha habido una unidad de proyectos internacionales. El número solicitudes y proyectos internacionales en la institución durante los últimos años ha sido bajo ya que no ha habido una unidad de proyectos internacionales que apoyara a los investigadores. Así, el grado de presencia en proyectos globales ha sido proporcional a la capacidad de crear partnering y al grado de conocimiento del sistema de ayudas y subvenciones existente. Actualmente, con la reciente creación de esta unidad, se pretende revertir esta situación fomentando la captación de talento internacional, la participación en proyectos internacionales y la creación de una red de partnering potente.

Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 5.1 Dar visibilidad a investigadores y grupos de investigación de la institución y del campus. Esta línea de actuación está contemplada dentro de la 4.2 Elaborar un plan de comunicación alineado con todas las instituciones del campus del eje estratégico 'Promover la difusión activa y efectiva de las actividades de investigación y resultados así como los servicios y actividades de la institución'. El objetivo 2017 del IGTP es hacer visible la institución y los investigadores, teniendo en cuenta los diferentes integrantes del campus para aumentar el atractivo de la institución a la hora de captar y retener talento y aumentar la captación de partners potenciales para hacer proyectos conjuntos. Uno de los objetivos específicos del Plan de comunicación para aumentar la visibilidad y para potenciar la internacionalización debería ser apostar por acciones como: • Potenciar la asistencia a congresos y encuentros internacionales para hacer networking, presentar

proyectos, hacer reuniones y mostrar las tecnologías propias del campus. Para financiar esta movilidad debería establecerse institucionalmente que en todas las solicitudes de proyectos se añadiera siempre una partida de viajes y desplazamientos. Además, se deberían diseñar mecanismos de reconocimiento para aquellos grupos que de manera periódica hicieran más visible la institución.

• Potenciar la presencia de expertos internacionales a través de seminarios de investigación o ponencias y aprovechar para hacerles conocer la institución in situ con el fin entren en contacto con los grupos, líneas de investigación e investigadores de la institución.

• Valorar la idoneidad de hacer algún congreso internacional en el campus a través de todas sus instituciones.

EJE 5 Incrementar el grado de internacionalización del Campus


Estas acciones deben ser trabajadas por la unidad de comunicación en colaboración con la oficina de proyectos internacionales de la institución. L'H2020 contempla diferentes herramientas para poder llevar a cabo todas estas acciones. 5.2 Establecimiento de políticas activas de captación de talento internacional. Esta línea de actuación está incluida como una de las acciones específicas dentro de la 2.2 Establecimiento de políticas activas de captación y retención de talento del eje estratégico 'Promover la incorporación y retención de talento'. Sin embargo, se estimulará la utilización del idioma inglés como lengua vehicular para la comunicación en las reuniones científicas internas; esto facilitará la incorporación de investigadores extranjeros y servirá de training para la comunicación en lengua inglesa para las investigadores autóctonos. 5.3 Potenciar la participación y el liderazgo en proyectos internacionales A través de la nueva oficina de proyectos internacionales de la institución se debe hacer pedagogía entre los investigadores para estimular a cambiar la estrategia a la hora de buscar fondos para su investigación, haciéndolo a nivel global y no a nivel nacional y estatal a través de acciones de sensibilización. También se realizarán acciones de difusión e información sobre todas las convocatorias disponibles y evidentemente, se deben tomar acciones de acompañamiento y apoyo a todos aquellos investigadores que quieran presentar propuestas a nivel internacional. En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


Situación actual: La localización, la proximidad geográfica, las instituciones y las actividades que se desarrollan en el ámbito de la salud (asistencial, docente e investigadora) en Can Ruti, confieren un entorno ideal para contextualizarlos un campus de salud con todas las ventajas que conllevaría. Además, la condición de instituto acreditado por la IISCIII y centro CERCA, posiciona al IGTP como la institución ideal para sustentarlo. Este posicionamiento lo diferencia de todos los institutos de investigación biomédicos del entorno. Todas las instituciones del campus tienen claro que deben posicionarse con este concepto y existe el compromiso de crear una marca de campus común donde todo el mundo se sienta representado. Sin embargo, a pesar de que recientemente se han hecho avances, la idea de campus todavía no está arraigada por todas las instituciones que forman parte, principalmente debido a que: • No existe una marca unificada e integradora de todas las instituciones del campus tal como se ha

especificado en el eje 4 del presente plan estratégico. Además, aunque se tiene claro que la idea de campus permitiría compartir recursos de forma más eficiente y generar masa crítica, se han tomado acciones en esta línea pero falta mucho trabajo para lograr una coordinación funcional cercana a una integración funcional que permitiera optimizar todos los servicios científico-técnicos y de apoyo administrativo además de establecer y consolidar sinergias entre todas las áreas de conocimiento del campus. Este escenario se debe principalmente a que: • No existe un plan de coordinación funcional con todos los integrantes del campus. No obstante se

han hecho avances en aspectos de comunicación a través de reuniones periódicas entre los diferentes responsables de las instituciones del campus. También desde el HUGTP han establecido vías de colaboración compartiendo recursos con el IGTP como por ejemplo soporte informático, soporte de gestión económica, servicios generales en el proyecto del Centro de Medicina Comparativa y Bioimagen (CMCB), etc. o bien potenciando el uso de las plataformas entre los clínicos y fomentando la colaboración en proyectos asistenciales. El IGTP, el IMPPC y el IJC a través de un proyecto SUMA han iniciado un programa dirigido a integrarse funcionalmente. Falta pero más colaboración intracampus en proyectos de investigación y también en coordinación funcional a nivel directivo para impulsar estrategias comunes, y compartir servicios.

Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 6.1 Definir y potenciar una marca de campus que aglutine todas las instituciones integrantes • Esta línea de actuación es la misma que la 4.1 del eje 'Promover la difusión activa y efectiva de las

actividades de investigación y resultados así como los servicios y actividades de la institución'. Resumiendo, el objetivo 2017 es tener una imagen global de campus donde todo el mundo se sienta representado, totalmente consolidada y conocida por los grupos de interés. Para lograr este objetivo hay que conseguir una percepción de marca donde participen todas las instituciones del campus, obtener el apoyo del ayuntamiento de Badalona a la hora de consolidar la imagen global de campus y establecer un modelo de comunicación de esta marca común para todos los integrantes del campus.

EJE 6 Definir y promover un programa de coordinación funcional de todas las instituciones del Campus


6.2 Elaborar un Plan de coordinación funcional El modelo de coordinación funcional objetivo 2017 del campus, debe permitir que cualquier integrante del campus pueda beneficiarse de servicios de apoyo científico-técnicos y/o administrativos comunes coordinados desde el IGTP siempre y cuando las instituciones no dispongan de recursos propios para ofrecer los servicios a sus profesionales. También debe permitir aumentar la colaboración en proyectos de investigación intracampus. Es por este motivo que hay que elaborar y desarrollar un Plan de coordinación funcional con el apoyo de los diferentes integrantes del campus. El punto de partida pasa por la creación de un comité de coordinación que tenga las funciones de establecer los objetivos del Plan, planificar las acciones y su seguimiento y validación. Este comité debe incluir los máximos representantes de todas las instituciones del campus. Este Plan de coordinación debe tener en cuenta todos los servicios transversales de interés para las diferentes instituciones y programar acciones diferenciadas para cada uno (plataformas, valorización, comunicación, recursos humanos, proyectos europeos, entre otros), algunas de estas acciones podrían ser las propuestas durante la elaboración del Plan estratégico como por ejemplo: • Plataformas y servicios científico-técnicos: fomentar el uso entre todos los integrantes del

campus, dar visibilidad a la oferta de servicios, realizar solicitudes o adquisición de nuevos aparatos o renovación de equipos de forma consensuada con todo el campus evitando duplicidades y despilfarro de recursos.

• Biblioteca: potenciar la biblioteca presencial del HUGTP y las suscripciones a revistas científicas teniendo en cuenta todas las sensibilidades del campus ampliando sus contenidos.

• Colaboraciones científicas intracampus: aumentar el número de colaboraciones científicas entre las instituciones del campus. Esto pasa por realizar encuentros periódicos donde se muestren las líneas/áreas/tecnologías de búsqueda de cada uno de los integrantes. Un buen modelo podría pasar por aprovechar las sesiones generales semanales del HUGTP y abrirlas a los investigadores para que pudieran hacer difusión de su investigación. También organizar jornadas anuales por ámbito patológico o área transversal de investigación entre los integrantes del campus.

• Universidad: desarrollar un programa de postgrado de investigación biomédica traslacional alineado con el conocimiento que se desarrolla en el campus y ser transversal con todos los servicios del HUGTP.

• Vínculo jurídico: buscar mecanismos legales para que instituciones del campus sin vínculo jurídico puedan aplicar a proyectos europeos o similares donde sólo se quiere una institución por país conjuntamente actuando como third-parties. Ej. Joint Research Unido.

• Elaborar acuerdos específicos para cada una de las instituciones y donde todas de sientan cómodas.

• Anexar convenios de adscripción de personal.


• Establecer instrucciones en relación a la firma de comunicaciones de investigación.

• Afiliación: unificar el criterio de afiliación a la hora de publicar, común para todos los integrantes del campus. Uno de los valores más importantes del IGTP lo aporta la multiplicidad de instituciones que integran el instituto. Este hecho supone, sin embargo, que los profesionales del Campus tengan diversas afiliaciones. En consecuencia, para conseguir que las instituciones vean su esfuerzo investigador recogido correctamente en los indicadores nacionales e internacionales de investigación, se hacen necesarias directrices claras de afiliación que permitan la visualización real del IGTP. Todas las comunicaciones científicas en las que participan investigadores del Campus, sea cual sea su vinculación contractual, siempre deberán ir firmadas por el IGTP. Los profesionales que también pertenecen a otras instituciones harán constar esta vinculación añadiendo la filiación oficial correspondiente. Ejemplo: Instituto Guttmann - IGTP o HUGTP - IGTP

Paralelamente, el IGTP debe continuar dotando estructuras de apoyo científico-técnicos y administrativo para poder satisfacer la demanda potencial de todo el campus según se especifica en el eje 7 del presente Plan estratégico 'Alcanzar la excelencia en todos los procesos y actividades del instituto 'así como la integración con el IMPPC y el IJC. En el Anexo 2 del presente plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


ÁMBITO 3: ORGANIZACIÓN, RECURSOS Y SERVICIOS

Para que el IGTP pueda mejorar su posicionamiento estratégico y su funcionamiento, es necesario que su modelo de organización, dirección y toma de decisiones esté basado en una metodología de trabajo que asegure que las actuaciones están alineadas con los objetivos institucionales y que garantice un control sobre la eficiencia en la asignación y gestión de los recursos. Para ello, es necesario que todas las unidades de la institución, tanto en el ámbito de investigación como de gestión, adopten un modelo de gestión y de toma de decisiones basado en la identificación de objetivos estratégicos y operativos alineados con los de este Plan estratégico y en el uso de criterios de eficiencia que determinen y canalicen los recursos a emplear. Así, una estrategia de gestión de calidad orientada de esta forma debe basarse en una visión integral de las estructuras de investigación y de gestión y los recursos humanos que las integran, los procesos asociados a la investigación y de gestión y las infraestructuras, sean o no tecnológicas. Sin embargo, la institución debe disponer de unas infraestructuras, unos equipamientos y unos servicios efectivos, de calidad y orientados a dar respuesta a las necesidades del usuario, ya sea interno como externo. Además, la gestión de las infraestructuras, equipamientos y servicios debe hacer que sean sostenibles, a la vez que dé el apoyo que los investigadores requieren, el modelo de investigación de la institución y la complementariedad del campus. Esta visión debe incluir todos los elementos contemplados para la acreditación como instituto de investigación sanitaria por el ISCIII, desde la gestión económica del instituto, la gestión del personal, la gestión de la investigación, el proceso de transferencia tecnológica y la gestión económica de proyectos específicos y contratos de investigación.


Situación actual: El modelo de organización, dirección y toma de decisiones debe mejorarse para garantizar que las actuaciones de las unidades del instituto estén alineadas fehacientemente con los objetivos institucionales garantizando una gestión orientada a la eficiencia en la asignación y gestión de recursos. Este escenario se debe principalmente a los siguientes factores: • No existe un modelo de gestión por procesos que permita la mejora continua de todos los

procesos del instituto. Sin embargo, se comenzó a trabajar en esta dirección durante el proceso de acreditación como IIS por parte del ISCIII a finales de 2013: hay un mapa de procesos, un manual de gestión, un plan de calidad y diferentes procedimientos de trabajo aprobados, la mayoría no operativos y los que lo están, no han sido revisados, ni actualizados periódicamente, ni se ha hecho difusión.

• La estructura de gestión actual está limitada a nivel de recursos humanos para implantar un modelo de gestión por procesos; este hecho sugiere que el modelo a alcanzar debe ser flexible y coherente con la estructura actual.

• La ejecución y seguimiento de los planes estratégicos aprobados con anterioridad no se ha realizado de manera efectiva ya que no se ha hecho de forma global para toda la institución. La valoración del cumplimiento de objetivos estratégicos se ha hecho periódicamente a nivel de indicadores generales de investigación pero no se han hecho revisiones de los aspectos relacionados con las otras áreas y unidades del instituto.

• No existe un modelo organizativo flexible y ordenado. El crecimiento de la actividad ha ido a una velocidad mayor respecto a la del personal de gestión y administrativo, lo que ha supuesto una asignación de responsabilidades no siempre concordante con los perfiles profesionales, y una sobrecarga de trabajo que no ha permitido tener un modelo organizativo flexible, ordenado y enfocado a la mejora continua. Faltan figuras clave en un modelo organizativo de un centro de investigación como un gerente, un responsable de recursos humanos o un responsable de comunicación.

Por otra parte, la integración del IMPPC dentro de la estructura del IGTP obliga a realizar un plan de integración ya revisar todos los procesos tanto de gestión como de investigación a fin de evitar duplicidades y maximizar las sinergias. Por lo tanto, con el fin de revertir esta situación se proponen las siguientes líneas de actuación:

EJE 7 Alcanzar la excelencia, eficiencia y sostenibilidad en todos los procesos y actividades del instituto


Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 7.1 Desarrollar un modelo de gestión de procesos El modelo de gestión objetivo 2017 tiene que tener todos los procesos del instituto identificados, implantados y en continua revisión y debe estar dimensionado en consonancia con la estructura organizativa de la institución. El objetivo es tener todos los procesos identificados, cada uno de ellos con un responsable asignado, unos indicadores establecidos y un plan de mejora definido. También tener asignado un responsable de gestión (gerente y a la vez responsable de calidad) y establecido un comité de calidad con pocos integrantes y con poder de decisión para garantizar la mejora continua de las actividades del instituto. El despliegue de los procesos debe ser progresivo y priorizado en función de su importancia en relación con la gestión de la institución y la acreditación como IIS (gestión de personal y económica del instituto y la gestión económica de los proyectos y contratos de investigación, transferencia de tecnología). Sin embargo, los indicadores deben estar alineados con los requeridos para la acreditación como en el IIS y con los de este Plan estratégico. Habrá que definir los aspectos metodológicos con que se abordará la gestión de procesos: fichas de procesos, métodos de análisis y fijación de indicadores, sistemática de reuniones, etc. Se optará por una metodología sencilla y adaptada a la estructura de gestión del IGTP, de acuerdo con el Plan de igualdad de género y el modelo de RRHH Europeo. Se realizará la formación adecuada por los responsables de los procesos para que puedan ejercer sus responsabilidades. Se revisará y simplificará el mapa de procesos actual teniendo en cuenta la integración del IMPPC en base al proyecto SUMA. 7.2 Impulsar una reorganización funcional El modelo organizativo objetivo 2017 ha de garantizar que las áreas funcionales estén perfectamente definidas, se ajusten a las necesidades de la actividad del instituto y que estén lideradas por personal adecuado en cuanto a habilidades, educación, formación y experiencia. La integración a corto plazo con el IMPPC permitirá realizar esta actividad de manera más efectiva ya que se aprovecharán las sinergias existentes a nivel de estructuración funcional y de personal competente. Por otra parte, la integración a corto plazo con el IMPPC también se deberá tener en cuenta para maximizar las sinergias existentes a nivel de estructuración funcional y de integración del personal. En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas a estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


Situación actual: La evolución de los fondos logrados por el IGTP por diferentes conceptos expresados como valor medio en el periodo 2003-2012 se resumen en los siguientes porcentajes: • 34% del fondo provienen de colaboraciones con la industria incluyendo los ensayos clínicos. • 50% de los fondos provienen de subvenciones para fondos competitivos, de las que un 12%

aproximadamente corresponden a fondos internacionales. • 4% de los fondos provienen de donaciones. • 8% de los fondos provienen de subvenciones traspasadas a resultado. • 7% de los fondos provienen de rentabilidad financiera. • 5% de los fondos corresponden a otras aportaciones entre las que se incluyen fondos directos de

la Generalitat de Catalunya. Conceptualmente, los fondos al que tiene acceso el IGTP se pueden desglosar en: • Fondos estructurales. Son aquellos fondos que la institución debería tener para ser una entidad

pública y que sólo han representado el 5% del total de los fondos alcanzados en el periodo. • Fondo Competitivos. Fondos de convocatorias competitivas. • Otros fondos. Principalmente, fondos que provienen de mecenazgo y transferencia de

conocimiento y servicios con la industria y/o otras instituciones. En cuanto a los gastos del mismo periodo, se resumen en la siguiente tabla:

EJE 8 Mantener la sostenibilidad y mejorar la captación de fondos

Concepto de gasto Porcentaje sobre el total

Consumos 21%

Sueldos y salarios 32%

Cuotas Seguridad Social 10%

Dotación a la amortización 9%

Reparaciones y mantenimiento 2%

Servicios externos 13%

Suministros 4%

Otros gastos 8%


En relación al acceso a la financiación pública, y teniendo en cuenta la situación de dificultad económica que el sector de la investigación ha sufrido en los últimos 4 años, se observan las siguientes tendencias: • Las políticas de investigación apuestan por aumentar la inversión o contribución privada en

investigación. • Las políticas de investigación apuestan por aumentar la financiación internacional de la investigación, y

en particular los programas europeos. • A nivel estatal, el gasto público en investigación actual ha caído a niveles del 2004/2005 pero con

aproximadamente 50.000 investigadores públicos más. • Los ingresos por licencias están muy concentrados en el top 10% de centros de investigación y

universidad europeos que generan aproximadamente el 85% de los ingresos por licencias. • Los 88,8% de los ingresos por licencias a nivel europeo (346 millones de euros en 2012) provienen de

invenciones del entorno biomédico. • De media, los ingresos por licencia suponen el 1,5% del total de gastos para I + D en la UE, mientras que

son el 4% en los Estados Unidos. Así, aunque el IGTP ha ido aumentando la captura de fondo, que ha alcanzado durante el periodo 2003-2012 un promedio agregado del 10%, hay diferentes tipos de ingresos (fondos estructurales, especialmente los relacionados con mecenazgo, fondos competitivos internacionales , transferencia de conocimiento y servicios a la industria) que no han sido incorporado de forma sistematizada ni han sido buscados con apoyo profesional interno suficiente. Este escenario se debe principalmente a los siguientes factores: • No existía un estructura de gestión vinculadas a estos conceptos. No obstante, se ha empezado a

trabajar en esta dirección, principalmente en la creación de estructuras de gestión de proyectos internacionales, transferencia de conocimiento, coordinación y marketing de la Unidad Polivalente de Investigación Clínica (UPIC).

• No existe un modelo de gestión por procesos que permita la mejora continua de los servicios administrativos de apoyo al investigador ni un modelo organizativo suficiente para la demanda real y potencial de nuestros investigadores (IGTP) ni en la mayor parte de los casos, los investigadores del campus. Este factor está justificado al eje 7 del presente Plan estratégico que se refiere a servicios de apoyo al investigador como gestión de proyectos, gestión económica, transferencia de tecnología o comunicación.

• No se ha tenido llevar a cabo una política activa para aumentar los fondos estructurales por parte de la Administración. A pesar de la fórmula “polinómica” de financiación de los institutos de investigación en base a la productividad y la eficiencia, ésta no se ha implementado de forma real, ni siguiendo un modelo progresivo. Si esto hubiera sido el caso, el IGTP estaría en vías de conseguir estructurar de forma más sólida los servicios de apoyo a nuestros investigadores, lo que ahora se hace en base a los fondos competitivos con sus overheads, y también a los overheads de los ensayos clínicos. Por lo tanto, pese a que los resultados económicos han sido positivos en últimos años e incluso en toda la trayectoria histórica del IGTP, este hecho parece conceptualmente poco aceptable y en todo caso situa a la institución en un punto de incertidumbre que no merece, sobre todo si se tiene en cuenta el grado de eficiencia y productividad científica alcanzados. Aunque el aumento de los fondos estructurales no es un hecho que el IGTP pueda controlar directamente, si que ha faltado, sin embargo, una cierta política sistemática de lobby para asegurar que los fondos que recibe la institución por ser una institución pública, estén en consonancia con la masa crítica de la institución y su producción científica; en este sentido, un ejercicio de benchmarking simple deja a nuestra institución como de las mejores situadas en cualquier ranking tanto a nivel del Estado como a nivel nacional catalán.


Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 8.1. Implantar una estrategia para captar fondos de mecenazgo La captación de fondos para 2017 debe tener una unidad especializada en la búsqueda, gestión y ejecución de contribuciones por mecenazgo, de forma que se puedan aumentar los fondos vinculados a este concepto. Actualmente los fondos que ha alcanzado el IGTP vinculados al mecenazgo ha sido testimonial en relación al potencial existente; en este sentido, un ejemplo paradigmático en nuestro campus se la magnífica labor que en este sentido ha realizado Irsicaixa y la Fundación Lucha contra el SIDA, y que indudablemente es un modelo a seguir. Por lo tanto, se debe hacer un abordaje para maximizar las actividades relacionadas con este ámbito haciendo esfuerzos en tres ámbitos principales: • Sociedad civil de Badalona. • Sociedad civil del área metropolitana de Barcelona. • Resto del mundo. Estas acciones implicarán realizar acciones de difusión y comunicación potentes que necesariamente requieren de la creación de las estructuras necesarias para fomentar tanto la captación de donaciones particulares como estrategias de micromecenazgo; en este sentido, algunas acciones realizadas por iniciativa individual de algunos de nuestros investigadores han demostrado altamente efectivas, por lo que la institución está obligada a pasar a la acción y no dejar únicamente en manos del investigadores más comprometidos esta dinámica. Estos aspectos están vinculados también y muy particularmente con las actividades que se deben realizado dentro de las acciones 4.1 Definir y potenciar una marca de campus que aglutine todas las instituciones integrantes. Obviamente, una marca compartida, la del campus de Can Ruti, creada con el prestigio de todos y con la riqueza científica ampliamente demostrada, potencia de manera recíproca las acciones de mecenazgo; más prestigio de marca, más atracción de mecenazgo, y más mecenazgo logrado más potente y prestigiada la marca Can Ruti. 8.2. Potenciar el acceso a fondos internacionales Esta línea de actuación está incluida y ampliamente explicada como una de las acciones específicas dentro de la 5.3 Potenciar la participación en proyectos internacionales del eje estratégico Eje 5: Incrementar el grado de internacionalización de la institución '.


8.3. Establecer un plan de colaboración con la industria Actualmente la principal forma de colaboración con la industria se ha centrado en ensayos clínicos. Aunque este concepto ha representado históricamente un porcentaje importante de los fondos que ha captado la IGTP (aproximadamente el 30%), se han sistematizado todo los procedimientos y mecanismos relacionados con la colaboración con la industria. Por lo tanto, hay que realizar un plan específico para potenciar y sistematizar esta colaboración haciendo especial énfasis en la realización de ensayos clínicos. En este sentido, se establecerán procedimientos y mecanismos que permitan la gestión global y aumentar la colaboración con la industria que incluya toda la pipeline de desarrollo de productos (fármacos, tratamientos, diagnósticos, etc.) teniendo en cuenta todas las estructuras del campus de Can Ruti, que permiten dar soporte a todas las fases de desarrollo de estos productos. Cabe recordar que la UPIC (Unidad Polivalente de Investigación Clínica), ubicada físicamente en el edificio de la HUGTP, está magníficamente dotada y preparada para cubrir todas las fases de investigación en fármacos y muy particularmente las fases 1. En este sentido, el IGTP ha participado y está participando de forma muy activa en la creación de la plataforma Barcelona Clinical Trials Platform, que pretende intensificar la relación con la gran industria farmacéutica desde un ámbito organizativo común que reúna a los grandes hospitales del área metropolitana de Barcelona. 8.4. Estimular la participación en redes de apoyo de la investigación independiente Adicionalmente, se fomentará la participación en las redes de apoyo a la investigación farmacológica del ISCIII (plataforma SCReN - Spanish Clinical Research Network), nuestra incorporación a la acción europea ECRIN. Todo ello debe permitir que esta colaboración con la industria vaya a más y redunde en más ensayos clínicos, que como ya se ha a indicado en este documento, es parte importante de nuestros ingresos y de la sostenibilidad económica del IGTP. 8.5. Garantía de eficiencia y sostenibilidad Elaborar estudios previos de viabilidad para cualquier acción que represente una fuerte inversión. Detallar y estudiar el grado de cofinanciación de los servicios científico-técnicos. En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas a estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:

Eix 8: Mantenir la sostenibilitat i millorar la captació de fons

S O N D G F Mç Ab Mg Jn Jl Ag S O N D G F Mç Ab Mg Jn Jl Ag S O N D G F Mç Ab Mg Jn Jl Ag S O N D

A.8.1 Implantar una estratègia por captar fons de mecenatge

A.8.2 Potenciar l'accés a fons internacionals

A.8.3 Establir un pla de col·laboració amb la indústria

2014 2015 2016 2017


Situación actual: Aunque la institución dispone de infraestructuras, equipamientos y servicios de apoyo al investigador de calidad, sean administrativos o científico-técnicos, la gestión de estos se debe mejorar, porque los investigadores lo necesitan, y a la vez se ha de garantizar su sostenibilidad, su alineación con las necesidades de los investigadores, el modelo de investigación de la institución, la complementariedad del campus y los competidores. Este escenario se debe principalmente a los siguientes factores: • No existe un plan global de plataformas y servicios científico-técnicos. No obstante, se ha

comenzó a trabajar en esta dirección, principalmente en la determinación de los costes, en el establecimiento de un sistema tarifario y a definir la cartera de servicios asociada para las 10 plataformas de la institución (genómica, citometría, Bioimagen, Proteómica, Biobanco, criobiología, microscopía, histopatología, animalario y UPIC). Sin embargo, falta establecer acciones para identificar las necesidades actuales y futuras de plataformas y servicios, para identificar sus fuentes de financiación y para fomentar su uso, ya sea a nivel interno o externo.

• No existe un modelo de gestión por procesos como tal, que permita la mejora continua de los servicios administrativos de apoyo al investigador ni un modelo organizativo más flexible y más estructurado. Este factor está justificado al eje 7 del presente Plan estratégico y haría referencia a servicios de apoyo al investigador como gestión de proyectos, gestión económica, transferencia de tecnología o comunicación.

Sin embargo, aparte de las plataformas anteriormente mencionadas, como ya se ha comentado, la institución dispone de una unidad de investigación clínica (UPIC), de un estabulario y en un futuro cercano, la sustitución de éste por el Centro de Medicina Comparativa y Bioimagen (CMCB) que dispondrá, entre otros de aparatos de imagen para hacer investigación con animal grande. Actualmente, se está estructurando una nueva plataforma de histopatología y microscopía electrónica, y que de hecho, ya estaba en activo, pero sin un reconocimiento formal y sin que existieran procedimientos normalizados y circuitos especificados. Además, la integración del IMPPC dentro de la estructura del IGTP permitirá disponer de un banco de ADN muy importante y de los recursos asociados a su plataforma de secuenciación masiva y bioinformática. En este sentido, actualmente se están determinando los costes de ambas plataformas tal y como se ha hecho por las del IGTP. Por lo tanto, para mejorar esta situación se proponen las siguientes líneas de actuación:

EJE 9 Definir una estrategia para los servicios científico-técnicos de la institución que permitan su consolidación, potenciación y sostenibilidad


Líneas de actuación y objetivos a alcanzar: 9.1 Elaborar un plan de plataformas y servicios científico-técnicos El modelo de plataformas y servicios científico-técnicos objetivo 2017 ha de permitir que estén más consolidados, potenciados y que sean sostenibles. Es por este motivo que hay que elaborar y desarrollar un Plan de plataformas y servicios con el apoyo de diferentes integrantes de la institución, y muy en particular de los responsables técnicos de las mismas. El punto de partida pasa por el establecimiento de un Comité de plataformas que tenga las funciones de establecer los objetivos del plan, planificar las acciones y su seguimiento y validación. Este comité debe incluir investigadores punteros de la institución y responsables de las plataformas propuestos por la dirección. De hecho, en la actualidad existe un coordinador de plataformas que se ha responsabilizado de gestionar los problemas organizativos desde el punto de vista operativo. El objetivo del Plan de plataformas no sólo pretende dar un carácter formal a esta actividad, si no que además quiere dar un contenido estratégico a sus propuestas. Además este Comité estudiará todas aquellas acciones de tipo internacional en las que las plataformas del campus puedan tener entrada, y muy en particular la iniciativa EATRIS, como mínimo en cuanto a Biomarcadores y Bioimagen. También se establecerán las acciones pertinente para valorar acuerdos de colaboración con otras plataformas de otras instituciones y el establecimiento de acciones que puedan generar economía de escala. Finalmente, tendrá una importante responsabilidad en cuanto a la dinámica de renovación de equipamientos y el estudio de las mejores fórmulas para la misma, valorando adquisiciones o contratos de leasing. Para establecer los objetivos y planificación de las acciones previamente se deberá hacer un análisis interno y externo de las plataformas y servicios científico-técnicos. Parte del análisis interno ya se ha llevado a cabo con la evaluación objetiva y caracterización de los costes, recursos y estructura de financiación de las plataformas, pero falta la elaboración de una cartera de servicios, el establecimiento de las tarifas y el análisis de las necesidades no cubiertas, incluyendo el estudio de los motivos por los que investigadores de la institución externalizan algunos de los servicios científico-técnicos en plataformas de otras instituciones. El análisis externo de servicios y plataformas se hará a través de un benchmarking teniendo en cuenta plataformas y servicios del campus, del entorno ya nivel internacional. Este análisis incluirá el estudio de necesidades futuras tecnológicas para poder decidir si antes del 2017 la institución debe haber apostado por nuevas plataformas. Durante las sesiones de trabajo de elaboración del Plan estratégico se han listado las siguientes necesidades tecnológicas sobre las que se debería profundizar en el estudio a la hora decidir la idoneidad de emprender nuevas plataformas: • Bioprinting 3D • Simulación virtual • Robótica aplicada a la cirugía • Medicina regenerativa e ingeniería tisular • Bioestadística/Bioinformática • Big Data • Telehealth / mobilehealth


Los objetivos del Plan de plataformas y la planificación de las acciones deberán tener en cuenta los siguientes aspectos: • Revisión del sistema tarifario y estructura de financiación: decisiones sobre el tarifado final de

los servicios así como modelo de financiación ideal que permita la sostenibilidad de las plataformas, incluyendo tipología de facturación (clientes internos, externos, privados), fondos propios destinados directamente, fondos competitivos, y estrategias y fórmulas comerciales de adquisición/renovación de equipamiento.

• Establecimiento de alianzas: decisiones sobre qué alianzas estratégicas son necesarias, ya sea con agentes competidores, centros de investigación, la industria y organismos oficiales. Acciones de apoyo por parte de la institución para lograr estas alianzas.

• Reestructuración de plataformas y servicios: decisiones sobre eliminación o potenciación de servicios y de plataformas existentes. Independientemente de estas decisiones, desde las plataformas se ha de dar un servicio de asesoramiento integral al investigador en el caso de que la plataforma subcontrate servicios externos a partir de su solicitud. En el caso de servicios relacionados con el diagnóstico clínico, se debe plantear a medio o corto plazo la necesidad de unificar los criterios de relación con entidades del ámbito hospitalario. Se ha de haber analizado la necesidad de certificar servicios científico-técnicos según normas de calidad internacionales, para eventualmente aplicar en el diagnóstico clínico.

• Puesta en marcha de nuevas plataformas y servicios: decisiones sobre la puesta en marcha de nuevas plataformas y servicios. Este aspecto debe incluir la elaboración de un protocolo de creación de nuevos servicios y plataformas. En particular en el período actual se pondrá en funcionamiento uno de los equipamientos de mayor relevancia e impacto, cual es el Centro de Medicina Comparativa y Bioimagen (CMCB). El CMCB debe permitir incrementar en cantidad y calidad la búsqueda de los investigadores del campus a la vez que dará servicio a otros investigadores del área metropolitana de Barcelona y también en la industria vinculada al sector salud.

• Fomento de uso de plataformas y servicios: decisiones sobre cómo se hace difusión de las plataformas y los servicios científico-técnicos, este aspecto es transversal con las acciones del eje 4 del presente plan estratégico. Es necesario establecer mecanismos para que los investigadores de la institución externalicen los servicios científico-técnicos sólo en caso de que la institución no pueda satisfacer sus necesidades.

• Dotación de recursos e infraestructura necesaria.

• Elaboración de una cartera de servicios bien definida de todas las instituciones del Campus y establecer incentivos que fomenten el uso.


9.2 Desarrollar un modelo de gestión de procesos e impulsar la revisión continua de la organización funcional de los servicios Esta línea de actuación es la misma que la 7.1 y 7.2 del eje estratégico 'Alcanzar la excelencia en todos los procesos y actividades del instituto'. Así, el objetivo es tener todos los procesos relacionados con los servicios de apoyo al investigador de carácter administrativo identificados, cada uno de ellos con un responsable asignado, unos indicadores establecidos y un plan de mejora definido. Sin embargo, el modelo organizativo debe garantizar que las áreas funcionales relacionadas con los servicios de apoyo administrativos estén perfectamente definidas, se ajusten a las necesidades de la actividad del instituto y que estén lideradas por personal adecuado en cuanto a habilidades, educación, formación y experiencia. En el Anexo 2 del presente Plan estratégico se puede consultar el despliegue exhaustivo de acciones asociadas a estas líneas de actuación. Sin la siguiente figura muestra la planificación de estas líneas de actuación:


ANEXOS

ANEXO 3 Participantes elaboración Plan estratégico

ANEXO 1 Ánálisis externo

ANEXO 2 Planificación


PLAN ESTRATÉGICO 2014 - 2017

Campus Can Ruti

Como Director Científico del IGTP, quería agradecer la colaboración de todas aquellas personas e instituciones que han hecho posible la elaboración del nuevo Plan Estratégico 2014-2017 del IGTP. Espero y deseo que este proyecto os aliente y cuento con vosotros para sacarlo adelante. Muchas gracias por vuestro apoyo. Atentamente, Manel Puig-Domingo MD, PhD Scientific Director

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