Preferente Especial ITB 2013

preferenteSpezialausgabe • ITB 2013M

ärz

2013

Treue zum Urlaubsort durch

Prestige und Status

MÄRZ 2013 I ITB I PREFERENTE I 3

SEITE

N

Spezialausgabe ITB 2013

Tourism abandons its traditional commercial model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6-7The Tourism G20 focuses the battle on visas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8First century for Spain's main luxury hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . 10-11

Mallorca’s luxury offer continues to expand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

TOURISMlink, the European standard of tourism distribution that speaks Spanish . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16-17

Decalogue for an efficient hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20-21

Price and availability-key to success for beds banks . . . . . . . . . . 28-29High marks from the Industry for the Integrated Tourism Plan . . . . 30The Canary Islands, a destination still strong in winter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Published by:KBA S.L.C/ Francesc de Borja Moll, 18, entlo.07003 Palma de MallorcaIslas Baleares (España)[email protected]

Publisher and Editor: RAFAEL CABALLEROAssistant Editor: Eduardo Suárez del Real

Co-ordinator: María Luz García

Redaction:Natalia BlanesRafa FernándezManuel SuárezJavier NogueraCharo Hierro

Translation: Louise Davis

Distribution: Analía Malagrino Karina González Pablo Fernández

Administration: Teresa Llabrés

Advertising: Ana GómezCover: Carlos Nadal

Printing, layout and design: Gráficas Planisi S.A.

Mediation is simplified with less players . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

The Caribbean’s first leisurepark is on the way . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Theme parks resurface after adjustments . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26-27

Cruises emerge as the core of tourism holdings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

preferente

4 I PREFERENTE I ITB I MÄRZ 2013

Eine Analyse von Josep Ejarque

Die Krise des Touristikmarktes macht sich bemerkbar. Auch wenn die Ergebnisse der spa-

nischen Urlaubsziele, die mit auslän-dischem Tourismus arbeiten, nicht so dramatisch ausgefallen sind, wie ursprünglich erwartet, wird doch deutlich, dass die Krise Spuren hin-terlassen wird. Zu glauben, dass sie lediglich konjunkturell bedingt sei, wäre ein Irrtum, denn die augen-blickliche Lage, die lediglich der schlechten wirtschaftlichen Ent-wicklung geschuldet zu sein scheint, wird von deutlichen strukturellen Veränderungen sowie neuen Ten-denzen in der Nachfrage begleitet. Die Wirklichkeit stellt sich laut Ex-perten bereits so dar, dass deutliche Veränderungen bei Touristen und ihrem Verhalten erkennbar sind. Es lässt sich mit Sicherheit sagen, dass die Urlaubsziele sowie die spani-schen Tourismusunternehmen vor einem Wandel ihres Geschäftsmo-dells stehen, ähnlich dem, der in den neunziger Jahren den Übergang vom standardisierten Massentourismus zu einem post-modernen Tourismus markierte. Damals war die Gelegen-heit günstig, die der spanische Tou-rismus zu nutzen wusste und was ihm erlaubte, beachtliche Erfolgsquo-ten zu erzielen. Die Frage, die man jetzt stellen muss, lautet, ob die spa-nischen Urlaubsziele auch diesmal in der Lage dazu sein werden.

Damals verstanden es einige spa-nische Urlaubsziele, insbesonde-re die Balearen, wie beispielsweise Calvià, oder die Kanarischen Inseln, wie an der Küste Adeje, sich und ihr Angebot radikal zu verändern und den Weg für andere Urlaubs-orte wie Torremo-linos, Benalmá-dena, Gandía, Süd-Gran Canaria oder Oropesa und viele weitere zu weisen und zwar bezüglich des Sonne-St rand-Tourismus. Be-gleitet von den sich abwechselnden öffentlichen Förderprogrammen für den Tourismus geschah dies etwas später auch für Reiseziele im Inland, für Landtourismus und Kulturrei-sen, und es scheint, als könnten jetzt Veränderungen ähnlichen Ausmaßes vor der Tür zu stehen.

Das Hauptproblem, dem sich die spanischen Reiseziele stellen müssen, ist nicht nur eine Frage der Infrastruktur. Ihre Wettbewerbsfä-higkeit und Attraktivität werden nicht alleine durch Maßnahmen zur Verbesserung des unmittelbaren urbanen Umfeldes ausreichend zu gewährleisten sein, welche Program-me für verbesserten Service und Ausstattung (hinsichtlich städtischer Gebäude, Beleuchtung, Sauberkeit, Beschilderung und Kennzeichnung,

für Touristen und in verschiedenen Sprachen) oder für Infrastruktur be-inhalten (bessere Anbindung und Straßen, Verbesserung des städti-schen Straßennetzes, Bereitstellung von Parkmöglichkeiten, von Kana-lisation und Abwasserbehandlung); neben Maßnahmen zur Ausweitung von Grünanlagen sowie zur Stadt-verschönerung im allgemeinen. Die Herausforderungen für die spani-schen Reiseziele bestehen nicht nur in der Wiederherstellung der histo-rischen Stadtkerne, in der Restau-rierung von Gebäuden und Fassa-den oder in der Instandsetzung von Strandpromenaden. Die Proble-me entstehen in der Zukunft nicht dann, wenn der Tourist vor Ort zu-frieden gestellt werden soll, sondern im Stadium davor, was heißen soll, wenn er noch dabei ist, sein Reise-ziel überhaupt erst auszuwählen. Die Herausforderung, die eigene Wett-bewerbsfähigkeit und Attraktivi-tät zu steigern, wird darin bestehen, die Touristen aktiv anzulocken und

die harte Kon-kurrenz anderer Länder dabei möglichst zu ver-meiden. Auf die Treue der Tou-risten zu ihren U r l a u b s z i e -len alleine wird man sich nicht mehr verlassen können, denn die

Schlacht auf dem Tourismusmarkt entscheidet sich für ein Reiseziel auf-grund des Internets bereits mit der allerersten Reiseempfehlung.

DIE TRADITIONELLE VERMARK-TUNG. Das spanische Tourismus-modell hat sich stets darauf konzen-triert, einen guten Service, attraktive Reiseziele und diverse Besonderhei-ten anzubieten und hat dabei das zu-nehmend wichtige Marketing, Wer-bung und Promotion in die Hände der Vermarktungskanäle, hauptsäch-lich in die der großen Reiseunter-nehmen, übergeben. Die spanischen Reiseziele, angeführt von Turespaña und auch den autonomen Gemein-den, haben ihre Vermarktungsstra-tegie immer an den Bedürfnissen der großen Marktakteure ausgerich-

tet und in Unterstützung der Reise-unternehmen auf reine Propaganda gesetzt, jedoch ohne dabei direkt mit den potentiellen Touristen in Kon-takt zu treten. Die spanischen Reise-ziele haben sich darauf beschränkt, die Erwartungen derjenigen Touris-ten zu befriedigen, die andere zu uns geschickt haben, ohne sich darum zu kümmern, selber eine bessere Markt-stellung anzustreben. Das eigentliche Problem heutzutage und wie es sich demnächst deutlich herauskristalli-sieren wird, ist, dass die Nachfrage dieses Geschäftsmodell nicht länger bedient: Alles hat sich verändert. Ei-ne der größten Schwächen der spa-nischen Reiseziele ist der fehlende direkte Kontakt mit dem potentiel-len Touristen, wie der geringe Ein-satz von Promotion, der Vermittlung der Informationen zu den Reisezie-len mittels der bidirektionalen Aus-prägung des Web 2.0 und der sozia-len Netzwerke zeigt. Es sind dies die hauptsächlichen Achillesfersen der spanischen Reiseziele, da das Ént-scheidungs- und Kaufverhalten´ der europäischen Touristen nicht länger den herkömmlichen Vermarktungs-bemühungen entspricht, mittels de-rer auch seitens der Reiseziele und dem Großteil der spanischen Touris-musunternehmen in der Vergangen-heit gearbeitet wurde und wird. DREI HERAUSFORDERUNGEN. Die Herausforderungen, denen sich die spanischen Tourismusziele in den kommenden Jahren stellen müssen, gehören drei Kategorien an: Werbung/Promotion, das Produkt selber und die interne Wettbewerbs-fähigkeit. Die augenblicklichen Ent-wicklungen und Tendenzen auf dem Tourismusmarkt sind geprägt von Technologie und Einsatz des Inter-nets sowie von den sozialen Netz-werken. Erste Ursache für diesen Wandel, so das Ergebnis der Studie von Text100 Digital índex Travel & Tourism, ist die Zunahme dessen, was mit „staycation” umschrieben wird, was sich auf kurze Urlaubsauf-enthalte mit dem Ziel eines kurzen ´Break´ und des „Abschalten” bezieht. Es handelt sich um Kurz-urlaube von zwei bis drei Tagen, möglichst über das Wochenende. Es wird vorausgesagt, dass 45% der

Die Werbung muss bereits zur zentralen Maßnahme und Geschäftsaktivität werden und auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet sein im Moment ihrer Suche

Während des Aufenthaltes müssen die Touristen konstant

mit Informationen versorgt werden

Die großen Herausforderungen für die spanischen Tourismusziele


Europäer dieser Tendenz nachge-hen und 52% von diesen wiederum Kurztrips ins Ausland unternehmen werden. Es könnte sich für die spani-schen Tourismusziele als positiv er-weisen, denn die Hauptkriterien für die Auswahl eines Reisezieles sind zu 47% Entspannung und Erholung, zu 35% Empfehlungen und Tipps und zu 22% der Preis. Es fällt dabei die Tatsache auf, dass der Haupt-faktor für die Entscheidung eines Urlaubszieles eng in Zusammen-hang mit den Aktivitäten steht, die vor Ort ausgeübt werden können. In diesem Fall ist das wichtigste Kriteri-um der erwartete Gegenwert für das Geld, „value for money”, der zu 60% genannt wird, gefolgt von der Ge-wissheit, dass unterschiedliche und neue Erfahrungen gemacht werden (50%). Und genau das ist der Punkt, an dem die Probleme für die spani-schen Tourismusziele beginnen. EMPFOHLEN WERDEN. Die Haupt-veränderung besteht bei der Suche des Touristen nach Information, um sein Urlaubsziel auszuwählen und bei der Rolle und Funktion von Rei-seempfehlungen. Über 60% erklä-ren, dass der Hauptfaktor, den sie beachten, die Empfehlungen von „echten” oder „virtuellen” Freunden sind, bei denjenigen, die im weltwei-ten Netz nach Informationen suchen. Ohne Zweifel hat das Internet bei der Auswahl des Reiseziels größe-ren Einfluss als der Mitarbeiter im Reisebüro, lediglich 39% berücksich-tigen überhaupt seine Empfehlun-gen. Nur 27% geben an, während der ersten Phase ihrer Suche die Web-seite des Reiseziels aufzusuchen, zu einem Zeitpunkt, an dem immer noch zwischen verschiedenen Ur-laubszielen abgewogen wird. In dem aktuellen Tourismusmarkt erlangt jedoch die Empfehlung durch Dritte eine herausragende Bedeutung. 44% der Touristen geben an, dass sie die Reiseempfehlungen und Bewertun-gen von Bloggern berücksichtigen. Darüber hinaus besuchten 37% die Reiseforen und Webseiten mit Be-wertungen. Die Suche nach Infor-mation bei der Auswahl der Reise-ziele ist komplizierter geworden und bedient sich anderen Kanälen als denjenigen, die die spanischen Tou-rismusziele normalerweise für ihre Promotion und Vermarktung einset-zen. Denn laut Text100 muss beachtet werden, dass neben den erwähnten Kanälen, 27% der Touristen bei Fa-cebook, 24% bei Youtube und Vimeo sowie 22% bei Pinterest suchen. Der Tourist von heute sucht nicht länger

nach allgemeinen Informationen, um seinen Urlaubsort auszuwählen. Um überzeugt zu werden, sucht er nach Inspirationen und Motivation und deshalb hat er sich dagegen ent-schieden, sich zwecks Informationen an die Einrichtungen der Reisebran-che zu wenden, in Broschüren zu den meisten Reisezielen zu blättern, ihre Internetseiten aufzusuchen oder die Tourismusunternehmen und ihre Reisebüros. Sein bevorzugtes Medium sind die Internet-Plattfor-men und sozialen Netzwerke, 27% der Europäer setzen sie sogar als aus-schließliche Informationsquellen ein.

DIE NEUE BEZIEHUNG. Eine der großen Herausforderungen, denen sich die spanischen Tourismuszie-le in den kommenden Jahren stellen müssen, ist es, das gesamte Promoti-on-Modell zu überdenken und dies insbesondere hinsichtlich seiner Be-ziehung zum potentiellen Klienten. Der Tourist von heute, selbst wenn er ein Reisebüro aufsucht oder seine Pauschalreise beim Reiseunterneh-men kauft, macht dies, nachdem er sein Urlaubsziel von zu Hause aus gewählt hat, mittels eines aufmerksa-men „Surf”-Moments im Netz, nach dem Konsultieren von Blogs und der spanischen Webseite „bitácoras” oder Reiseforen im Internet sowie nachdem er Freunde und Bekannte nach Informationen und Tipps ge-fragt hat. Information und Promoti-on, die einen Touristen entscheiden lassen, müssen bereits die „zentrale Maßnahme” und Geschäftsaktivität darstellen und auf die Wünsche der Kunden ausgerichtet sein. Sie erwei-sen sich als notwendig in dem Mo-ment, in dem der Tourist noch auf der Suche ist, warum sie ihm „just on time” angeboten werden sollten, da-bei wissend, dass es für jeden poten-tiellen Touristen hierbei Unterschie-de geben wird. Aus diesem Grund müssen die spanischen Reiseziele in der Lage sein, in den sozialen Netz-werken präsent zu sein, Inhalte, The-

men, Empfehlungen und Tipps zu generieren, dabei aber insbesonde-re auch in den Dialog zu treten und Informationen miteinander zu tei-len. Promotion und Vermarktung an 24 Stunden und 365 Tagen im Jahr, nicht nur während der Ferienzeiten und einzelner Werbeaktivitäten. Der neue Tourismus 2.0 bietet Vorteile und sollte eine selbstverständliche Ergänzung der Promotion und Mar-keting-Aktivitäten eines Reisezieles sein. Dennoch wird es auch heute noch, aufgrund von fehlendem Wis-sen, von operativen Schwierigkeiten auf Seiten der Verwaltungen und na-türlich auch durch die Reduzierung der Haushalte nicht angemessen ein-gesetzt. Die Herausforderungen, de-nen sich die spanischen Tourismus-ziele derzeit gegenüber sehen, sind vielfältig: eine größere Anzahl von Touristen anziehen und gleichzei-tig die vorhandenen an sich binden und halten, eine zu große Saison-abhängigkeit vermeiden, seine Ver-handlungsposition stärken und sich in einem stark umkämpften und ge-sättigten Markt durch ein differen-ziertes Angebot behaupten. Wenn die traditionelle mündliche Weiter-gabe, die Empfehlungen von Freun-den und Verwandten und die Be-schreibungen des Urlaubs schon immer die hauptsächlichen Kanäle gewesen sind, die Touristen für ih-re Auswahl des Reisezieles genutzt haben, müssen heutzutage auch die sozialen Netzwerke als Informa-tions- und Entscheidungsgrundlage berücksichtigt werden. Die sozialen Netzwerke haben sich in ein äußerst machtvolles Medium verwandelt, um direkte Information zu erhalten, um Meinungen und Bewertungen auszutauschen, eben ohne die Reise-ziele oder Mitarbeiter eines Touristik-unternehmens dazu einzuschalten.

MULTIMEDIEN. Wenn ein Bild mehr aussagt als tausend Worte, und das belegt der große Erfolg des Videos als Marketing-Instrument, sollten die

spanischen Reiseziele stärker Youtu-be, Vimeo und andere Plattformen wie Pinterest, Fickr oder Instagram nutzen. Dies wird die internen Orga-nisationsstrukturen derjenigen Ak-teure verändern, die die Reiseziele vermitteln und vermarkten, sie wer-den ihre Marketing-Strategien neu ausrichten müssen. Das Verhältnis der eingesetzten Mittel für Ferien, Workshops, Präsentationen und die klassische Werbung, die derzeit auf-grund der Kürzungen insgesamt ab-nehmen, wird sich nicht nur in Rich-tung einer größeren Bedeutung der online-Promotion angleichen müs-sen, sondern auch hinsichtlich des Marketings in den sozialen Medien. Auch ist es notwendig, dass die für Vermittlung und Promotion zustän-digen Instanzen, von internationalen Konsortien bis zu den einheimischen staatlichen und von öffentlich-pri-vaten Touristikunternehmen bis zu auf Promotion spezialisierten Agen-turen, dieses „Community Manage-ment“ in ihre operative Arbeit aktiv einbauen. In der Lage zu sein, attrak-tive, stimulierende Inhalte zu kre-ieren, das ist die unmittelbare Zu-kunft für die spanischen Reiseziele die Grundlage der touristischen Ver-marktung und Promotion. Wir ste-hen vor einem Kulturwandel des Tourismus, wo es nicht mehr aus-reicht „zu verkaufen”, wo der po-tentielle Tourist nicht mehr dem, was die Reiseziele selbst bewerben, Wert beimisst, sondern dem, was erzählt und berichtet wird. Die große Auf-gabe für die spanischen Reiseziele ist es, mit Empfehlungen zu arbei-ten, zu erreichen, dass die Touristen, die vor Ort waren, darüber reden, es empfehlen und von ihren Erfahrun-gen berichten. Genauso wichtig ist aber, dass ein Reiseziel weiß, wel-che die im Netz vorherrschende Mei-nung ist, denn es ist wichtig, die Ge-fühle und die Wahrnehmungen der Touristen zu kennen, welche die-se selber vom Reiseziel vermitteln. Besonders wichtig ist es, Gruppen und die Gründung von ćommuni-ties´ im Netz zu fördern, um auf die-se Weise neue Märkte und Segmen-te erreichen zu können. Zudem ist es von großer Bedeutung zu erfah-ren, was über unsere Konkurrenten gesagt wird. Der direkte Austausch mit den Touristen ist heutzutage als Marketinginstrument im Tourismus unerlässlich. Als Konsequenz ist es absolut notwendig, an der Kommu-nikation im Web aktiv teilzunehmen. Wenn die Touristen sich in Netz und Internet untereinander über ihre Ur-laubserfahrungen austauschen, ist es


es nur logisch, dass auch die Reise-ziele vertreten sein müssen und sich beteiligen. Man muss an dem Infor-mationsaustausch teilnehmen und sich zum Ziel setzen, sich gut zu prä-sentieren und auf seine Vorzüge hin-zuweisen.

EINEN GUTEN RUF AUFBAUEN. Es ist notwendig anzuerkennen, dass touristisches Marketing heutzutage in erster Linie Web 2.0 bedeutet und dass das ´Destination Marketing´ schon längst zum ´Destination Soci-al Marketing´ geworden ist. Es ist nö-tig, sich an Entwicklungen und Ten-denzen in der Nachfrage anzupassen und sich mit dieser neuen Art von Promotion und touristischem Mar-keting zu verbünden. Darum ist es absolut wichtig, dass Reiseziele und Touristikunternehmen damit begin-nen, die sozialen Netzwerke zu nut-zen sowie den Tourismus 2.0, denn, wenn diese Kanäle nicht angemes-sen bedient werden und dort keine

Information und keine Antworten gegeben werden, läuft man Gefahr, regelrecht außen vorzubleiben. Der Aufbau eines Rufes von Prestige ist entscheidend, damit ein Reiseziel im Markt sichtbar werden kann, genau-so wie es wichtig ist, Gründe zu lie-fern, warum von dem Reiseziel ge-sprochen wird, dass die Touristen ihre Erfahrungen teilen und dass ei-ne Mund-zu-Mund-Propaganda ent-stehen kann. Heutzutage reden fast alle über die sozialen Medien und ´Destination Social Media Marke-ting´, obwohl in Wirklichkeit nur ein kleiner Teil der Reiseziele es wirklich nutzen und einsetzen und weit weni-ger es auf eine strukturierte Weise ef-fizient und effektiv praktizieren. Das Fehlen ausreichender Kenntnisse dieser Instrumente, ihrer technischen Besonderheiten und dessen, was sie tatsächlich ermöglichen, lässt schon fast vermuten, dass das ´Destinati-on Social Media Marketing´ lediglich darin besteht, bei Tripadvisor oder Trivago präsent zu sein, oder eine

Seite des Reisezieles bei Facebook zu besitzen und ab und zu einen ´tweet´ zu versenden. Tatsache ist, dass diese Internet-Plattformen einen riesigen Umsatz machen, dank Touristen und Konsumenten, die nicht länger an Marken und Werbung glauben.

DIE SOZIALEN INHALTE. Für den Fall, dass die Reiseziele vergessen, an ihrem Ruf durch andere zu arbei-ten, besteht, neben der Gefahr, Ab-hängigkeiten zu entwickeln, das Pro-blem, den Kontakt mit dem Markt und dem potentiellen Touristen zu verlieren. Ein weiterer wichtiger Aspekt, den es zu beachten gilt: Der Tourist von heute räumt den gebo-tenen Inhalten große Bedeutung ein, den Ideen, den Bildern und er liebt die Videopräsentationen. Er ist emp-fänglich für Empfehlungen, für den Meinungsaustausch und Bewertun-gen im sozialen Netz. Das Problem vieler spanischer Touristikziele be-steht darin, dass sie es immer noch

nicht genügend verstanden haben, welches der reale Nutzen ist, den die sozialen Netzwerke für sie ge-nerieren können. Tatsache ist, dass sie häufig schlecht und ohne echten Nutzen eingesetzt werden. In diesen Zeiten, besonders wenn die Haushal-te beschnitten werden und die Krise sich verschärft, ist es, um die Touris-ten für das Urlaubsziel zu überzeu-gen, besonders wichtig, Interesse zu wecken, in Austausch zu treten, zu kooperieren, ćommunitiesúnd ćhat-groups´ ins Leben zu rufen, Marketing-Aktivitäten durchzufüh-ren und sich insbesondere darum zu bemühen, die potentiellen Touristen an sich zu binden. In Wirklichkeit ist es ein System verschiedenster Mar-ketingbemühungen.

Einer der Vorteile, das ´Destina-tion Social Media Marketing´ ange-messen einzusetzen, ist die Mög-lichkeit, das Reiseziel im Denken des potentiellen Touristen angemes-sen in Erinnerung zu rufen sowie es entsprechend im Markt sichtbar zu

machen und zu positionieren. Das heißt, es muss Empathie entwickelt werden; was sich dann früher oder später an einer Zunahme der Tou-ristenzahlen zum Reiseziel oder an der Kundenanzahl eines Touristik-unternehmens wiederspiegeln wird. Dennoch muss man sich fragen, warum es so notwendig ist, ein ´De-stination Social Media Marketing´ zu betreiben. In der Welt des Marketings heißt es „The content is the king“, aber leider findet dieses Konzept im spanischen Tourismusmarketing noch wenig Beachtung und geringe Anwendung. Die sozialen Netzwer-ke nutzen, bedeutet nicht, lediglich über eine offene Webseite zu verfü-gen, über ein Konto bei Twitter oder eine ´fanpage´ bei Facebook, und auch nicht bei Pinterest oder Insta-gram Präsenz zu zeigen. Ein touris-tisches Reiseziel muss ein konkretes Profil von Qualität schaffen, aber es muss dies besonders aufmerksam vermitteln, auf eine Weise, die der

spezifischen Identität des Reiseziels einen Wert beimessen kann, indem interessante Inhalte dazu ausge-tauscht werden. Dabei darf nicht ver-gessen werden, dass es entscheidend ist, die Touristen dazu zu bewegen, selbst von ihrem Urlaub und dem, was sie erlebt haben, zu berichten. Angesichts der Tatsache, dass die In-formationen im Netz mittels Fotos und Videos ausgetauscht werden, handelt es sich hier um einen be-sonders dynamischen und wichti-gen Mechanismus, da über ihn der so benötigte gute Ruf und das Image entstehen. Drei von vier Touristen bekräftigen, dass für sie die Unab-hängigkeit und Unparteilichkeit der Kommentare im Netz der entschei-dende Punkt sei.

STRATEGIEN. Eine Herausforderung für die Reiseziele wird sein, zu wis-sen, wie man die sozialen Netzwer-ke in angemessener Form nutzt. Es auf eine unkorrekte oder oberflächli-che Weise zu tun, indem ohne Bezug

banale Artikel und Informationen veröffentlicht werden, beispielswei-se nur Veranstaltungen und loka-le Events zu „twittern”, ist schlim-mer als gar nichts zu machen, da das Risiko besteht, dass dadurch das Image des Reiseziels Schaden neh-men kann. So läuft man häufig Ge-fahr, die Informationen zu banali-sieren und obendrein die falschen Kanäle zu nutzen, was zu einem Verlust von ´fans´ und Anhängern führen kann. Es genügt ein schnel-ler Blick, um zu sehen, dass fast alle Reiseziele in Twitter und Facebook vertreten sind, aber man sieht auch, dass bei den meisten keine Strategie zu erkennen ist, so gibt es beispiels-weise wenige Unterkategorien. Die Herausforderung für die spanischen Tourismusziele wird es sein, ange-messene Strategien hinsichtlich eines ´Destination Social Media Marke-ting´ zu entwickeln, welche es erlau-ben, verschiedene Ziele zu verfolgen, wie etwa die Bereitstellung von In-formationen für den Touristen zu er-leichtern und ihn davon zu überzeu-gen, dass er das Reiseziel auswählt und als Ziel seines Urlaubes definiert (Unterstützungsfunktion); ebenso wie die Möglichkeit, spezifische und auf die Person zugeschnittene Infor-mationen zu liefern (Suchfunktion sowie um den Klienten zu überzeu-gen); und nicht zu vergessen, ständig für die Produktion von Inhalten zu sorgen, damit die Touristen sie auf-nehmen und selber verbreiten (Wer-befunktion). Die große Aufgabe be-steht definitiv darin, dies so zu tun, dass die Touristen vom Urlaubsziel reden und berichten, es weiterzu-empfehlen und Werbung für das Ur-laubsziel zu betreiben. Deshalb ist es notwendig zu verstehen, dass gerade die Mund zu Mund-Propaganda für Promotion und Werbung im Touris-mus große Chancen bietet. Ein Anteil von 48% der Touristen gibt an, nach ihrem Urlaub in ihren Foren, priva-ten Blogs sowie sozialen Profilen von ihrem Urlaub und ihren Erfahrun-gen zu berichten, Informationen be-reitzustellen und ihre Meinung zu äußern. Dazu gibt es die ins Netz ge-stellten Fotos oder Videos, die wäh-rend des besagten Zeitraumes aufge-nommen wurden. In Wirklichkeit ist gerade diese spontane und nicht ak-tiv erfolgte Zusammenarbeit seitens der Reiseziele mit den Touristen sehr effektiv, sowohl für die Reiseziele selbst als auch für Hotels und Touris-tikunternehmen. Es hilft ihnen, ihre Marktposition zu stärken, weshalb es sehr wichtig sein wird, diese neu-en Entwicklungen gut zu nutzen. ■


Von Ricardo López Carvajal

D ie spanischen Hotels ha-ben einen umfangrei-chen „Strukturwandel” in

Richtung Nachhaltigkeit begon-nen und investieren unabhän-gig von ihrer Größe in die Um-setzung von Managementplänen, die eine Steigerung der Energie-effizienz und Verringerung von Auswirkungen auf die Umwelt zum Ziel haben. Die meisten Ho-tels sind bereits in die Jahre ge-kommen und wurden in Zeiten gebaut, als eine Energieeinspa-rung noch nicht die Bedeutung von heute hatte, so dass die po-tenziellen Einsparungen in der Branche heute enorm sind: Tat-sächlich würde eine zehnpro-zentige Energieeinsparung in den über 14.000 Unternehmen der spanischen Hotelbranche der Menge an Energie entsprechen, die eine Stadt mit 100.000 Ein-wohnern verbraucht.

Der Spielraum für Verbes-serungen ist groß, was sich dadurch bedingt, dass in der spanischen Hotellerie die Ener-gieeffizienz niedrig, die Kosten hingegen hoch sind. Obwohl die Vorteile auf der Hand liegen, ist eine schwieriger werdende Fi-nanzierung, die auf immer we-niger staatliche Unterstützung zählt, das wichtigste Hinder-nis zugunsten einer Umrüstung und der Entscheidung, effizient zu erneuern.

Der Schlüssel liegt in der Kosten-Nutzen-Rechnung, wel-

che die Energiedienstleister (auf spanisch kurz ESEs ge-nannt) lösen können. „Die ESEs sind das ideale Instrument für die Umsetzung von Energieef-fizienzmaßnahmen, sie über-nehmen die Investitionen im Ganzen oder in Teilen, je nach Einsparungspotenzial und ab-geschlossenem Vertrag“, sagt Alberto Gómez Arenas, der Ver-antwortliche von REBI, Energie durch Biomasse.

In jedem Fall und unter Be-rücksichtigung, dass die Ver-träge zwischen Energiedienst-leistern und Hotels in der Regel mittel- bis langfristig sind, ist die Sicherheit ein sehr wichti-ger Faktor für die Hotels, die mit einem ESE-Modell liebäu-geln. Denn das Hauptanliegen der ESEs ist die Energieversor-gung gegenüber allen Eventua-litäten sicherzustellen und die Erfüllung aller vertraglich fest-gesetzten Bedingungen bis zur Fertigstellung.

So erklärt Coralía Pino, die den Projektbereich Energieef-fizienz und Nachhaltigkeit des Instituts für Hoteltechnologie (ITH) leitet, dass „dieses beson-dere Geschäftsmodell das Inves-titionsrisiko eines Hotels in der Energieumstellung durch die re-sultierende Energieeinsparung beim Betrieb der Einrichtung vermindert. So kann man effizi-ent wirtschaften, ohne einen ein-zigen Euro zu investieren.“

Ein weiterer Vorteil ist, dass ESE eine Wartung der Anla-

gen gewährleistet, um ein Ma-ximum an Leistung zu erzielen, denn von der maximalen Ener-gieeinsparung hängt die Garan-tie eines Investitionsrückflusses und der erbrachten Leistungen ab. Jose Revert Berenguer, der Produktmanager des Energie-dienstleisters Prosolia, betont, dass der Hauptvorteil der ESEs darin liegt, dass „sie als Spezia-listen eine Einsparung von Kos-ten und CO2-Emissionen ga-rantieren und ihre Investition in den vereinbarten Laufzeiten profitabel wird“. Er fügt hinzu, dass „früher der Hotelier das Risiko hatte, ob sich eine Ener-gieinvestition lohnte oder nicht, und diese Risiken jetzt durch den ESE getragen werden.“

So weist Jaume Miró, stellver-tretender Direktor des Energie-dienstleister für integrale Natur-gaslösungen ‚Fenosa‘ darauf hin, dass die ESEs „das technische Risiko der Energieeinsparungs-maßnahmen übernehmen, was dem Kunden die Unsicherheit nimmt. Dabei sind die Dienst-leister in der Lage, verschiedens-te Lösungsansätze oder Techno-logien zu integrieren, die eine Vereinbarung mit mehreren An-bietern im gleichen Vertrag erfor-dern. Somit wird die Koordinati-on erleichtert und die Leistungen sind in Form kompetenter Unter-stützung garantiert, welche die technischen Fähigkeiten der Ho-telfachkraft ergänzt.“

MODELLE. Beide der wichtigsten Geschäftsmodelle der ESEs, von denen die Hotellerie profitieren kann, garantieren zweckmäßige Einsparungen beim Energiever-brauch. Die Rolle der ESE in dem ersten Modell ist es, die Maßnah-men, die vor Ort durchgeführt werden sollten (z. B. Substitutio-nen durch effizientere Geräte) zu bestimmen und die hierfür erfor-derlichen Investitionen zu über-nehmen, die sie dank der Ein-sparungen durch die getroffenen Maßnahmen wieder zurückgewin-nen. So schließt der Hotelier einen Vertrag mit dem Anbieter, der sich um Betrieb und Wartung der Sys-teme kümmert und sich dabei die

Möglichkeit offen hält, die Einspa-rungen mit dem Hoteleigentümer zu teilen.

Der Verkauf von Energie be-stimmt das zweite Modell. In diesem Fall verkauft der ESE dem Hotel die nutzbare Ener-gie, übernimmt den Betrieb und die Wartung der Einrichtungen und das Hotel muss lediglich für die Energie bezahlen, die es ver-braucht. Das ist zum Beispiel das Modell des Energiedienstleisters REBI, Energie durch Biomasse, der auf den Ersatz von fossilen Brennstoffen durch erneuerba-re Energien setzt und, wie der CEO, Alberto Gómez, erklärt, „dem Hotelsektor die thermische Energie sowohl für die Heizung als auch für das Warmwasser lie-fert”. Dass heißt, REBI verpflich-tet sich, sämtliches Warmwas-ser, welches das Hotel benötigt, bereitzustellen, was gleichbe-deutend ist mit einer Externali-sierung der Energieproduktion. Diese erlaubt dem Hotel, stets ei-nen geringeren Preis zu zahlen, als im Vergleich zu den Energie-kosten aus fossilen Energieträ-gern, die doch aus einem ganz anderen System generiert wer-den würde.

Dieses System passt darüber hinaus auch perfekt in das Schema der Hotellerie und spiegelt sich in den Kosten des tatsächlichen Ver-brauchs wieder, das heißt, in den Einrichtungen des Hotels wird ausschließlich der Verbrauch der Benutzer bezahlt. Für Gomez bie-tet das „einen zusätzlichen Bo-nus: Die Garantie eines stabilen Preises für die thermische Ener-gie während der Vertragsjahre, verbunden mit einem Preisin-dex, der mit fossilem Brennstof-fen oder Gas undenkbar wäre“. Coralía Pino vom ITH glaubt, dass „selbst wenn nicht alle Ein-richtungen diese Modelle des Einkaufs von nutzbarer Energie integrieren können, -insbesonde-re wenn das Verbrauchsvolumen so niedrig ist, dass es unrentabel für den Anbieter wird -, so bieten die ESEs Alternativen an, wie z.B. das Equipment im Rahmen von Leasing, Finanzierungen und an-dere Modalitäten“. ■

Energiedienstleister erlauben eine Erneuerung der Ausstattung

ESEs: Hotel-Energieeffizienz, finanziert mit privatem Kapital


Von Javier Mato

Entscheidungen zu treffen in ei-nem Bereich wie dem Touris-mus, an dem so viele Verant-

wortliche verschiedenster Bereiche beteiligt sind, ist eine sehr komple-xe Angelegenheit. Es erfordert eine gründliche Kenntnis des Terrains, an-schließend genaueste und detaillier-teste Informationen und schließlich muss ein gewisser gemeinsamer Kon-sens erreicht wer-den. Last not least ist ein kontinuier-liches Werbema-nagement unver-meidbar, das über die politischen Launen hinaus-reicht. Im Grunde genommen ist dies eine beinahe un-mögliche Mission. Deshalb kann die Entscheidung Neu-seelands, seiner Fluggesellschaft und der Stadt Wellington, die sich dank des Filmes von Tolkien eine langfristi-ge Imagestrategie sichert, nur bewun-dert werden: denn das bedeutet eine echte Partnerschaft von weit reichen-dem Interesse.

In Spanien haben wir trotz der Übertragung von Zuständigkeiten von der Zentralregierung an die auto-

nomen Regionen und trotz der über-mäßigen Ausgaben, die zur Förde-rung des Tourismus unternommen wurden (ich erinnere dabei an die Spanien-Stände auf der FITUR), nicht einmal eine detaillierte Informationen über unsere Kunden. Nun gut, wir haben einige Kenntnisse aus sehr ba-sisnahen Umfragen und wissen, was wir ohnehin erraten hätten, dass die Touristen das Klima auf den Kana-rischen Inseln, das Meer in Mallor-

ca oder das Nacht-leben irgendeines anderen Ortes lie-ben. Aber wir wis-sen nicht, was der Reisende in seinem sozialen Umfeld mit dieser Erfah-rung macht, wie er sich für sie einsetzt, wie er sie erklärt und was für einen

sozialen Wert das für ihn hat. Und das wenige, was man in einigen Be-reichen weiß, ist territorial fragmen-tiert, ohne eine gemeinsame Politik. Lassen Sie uns erst schauen, was wir wissen müssen und analysieren wir später - im Licht der Erfahrung der anderen, welche möglichen Mittel wir einsetzen können, um Treue zu schaffen und die Profitabilität unse-res Tourismus zu verbessern. Um in

einer Branche voranzukommen, die überreif ist, wenn wir keine neuen Ide-en mehr haben, die aber dennoch vo-rankommen wird, wenn wir innova-tiv sind.

MOTIVATION. Die umfangreichen Studien, die im Bereich des Touris-mus durchgeführt wurden, beschrei-ben eine breite Palette von Gründen für die Wahl eines Ferienortes, wel-che meistens die Familie für ihre jährliche Reise wählt. Einige sind untereinander unvereinbar und an-dere sind so bedeutend, dass sie al-le anderen Erwägungen zu blockie-ren scheinen. Dabei sei zu bedenken: Es gibt Faktoren verschiedenster Art, welche die Entscheidung be-einflussen. Darunter sind Konzepte, wie die, eine Kultur besser kennen-zulernen, Spaß zu haben, die Routi-ne zu unterbrechen, andere Menschen kennenzuler-nen oder Abenteu-er zu erleben (was ehrlich gesagt in einem Land wie dem unseren eher unwahr-scheinlich ist). Auch wenn es nicht immer ex-pliziert ist, hat die Reise eine soziale Komponen-

te, die normalerweise mit den Erfah-rungen im Land, in dem der Reisen-de lebt, verknüpft ist: gewisse Ferien sind eine Chance, um den eigenen Status im sozialen Umfeld hervorzu-heben, sei es das exotische und ferne Reiseziel oder der Preisunterschied der Reise verglichen mit den Reisen, die im sozialen Umfeld getätigt wer-den. Ganz offensichtlich sind Reisen, die das soziale Image des Reisenden beeinträchtigen würden, außerhalb des Bereiches der Wahl.

STRATEGIE. Jede spanische tou-ristische Werbestrategie soll-te dreierlei Ziele verfolgen: Erstens sollten Reisende, die uns bereits kennen, zunehmend bereit sein, mehr für den Besuch der Rei-seziele in unserem Landes auszu-

geben.

Treue schaffen durch Prestige und Status

Untersuchungen belegen, dass die

Auswahl des Ferienortes von einer Vielzahl von

Motiven abhängt

Strategien zur Positionierung der touristischen Destinationen in den wertvollsten Marktsegmenten


Das ist der Traum von bereits ge-sättigten touristischen Zielen: Gäs-te zu erreichen, die sich unterschei-den möchten und uns erlauben, einen Eindruck des sozial höheren Status zu kreieren, um eine Preiser-höhung zu rechtfertigen.

Zweitens sollten die Reisenden so begeistert vom Reiseziel sein, dass sie öfters kommen oder alternativ ihren Aufenthalt verlängern und drittens, dass immer mehr Reisende - welche Region unseres Landes auch immer - für ihre Spanienreise entdecken. Die-se letzte Aktion wird bedeutungslos, wenn wir beginnen, die Werbung zu zerstückeln: Denn würde Murcia versuchen, seinen Kunden einzure-den, dass sie, wenn sie diese Region schon kennen, es mal mit Andalusi-en versuchen sollten?

MÖGLICHE AKTIONEN. Der Kon-text, in dem die meisten spanischen Regionen Touristen mit mehr Kauf-kraft erreichen können, ist ungüns-tig. Das haben wir nicht nur in Bilbao gesehen, mit einer nur schwerlich

zu wiederholenden Anstrengung, geschweige denn in einem Küsten-ort. Hingegen der Fall der portu-giesischen Algarve sich leichter auf Spanien übertragen ließe: ein zentra-ler Bereich, der abgesehen von dem ursprünglichen Angebot aus den sechziger Jahren, auch ein Golfan-gebot und Fünf-Sterne-Hotels bietet, was der Gegend, als ein Produkt, in dem eine bestimmte Schicht Reisen-der einen relevanten sozialen Sinn entdeckt hat, wieder Auftrieb gege-ben hat. Eine wichtige Veränderung

von der die gesamte Gegend profi-tiert hat. Studien zeigen, dass die Mehrheit der Besucher dieser Re-gion zugeben, dass Golf nicht das wichtigste in ihrer Reise ist, son-dern das soziale Prestige, das mit diesem Sport einhergeht, was ein Indikator dafür ist, wie diese Dy-namiken funktionieren. Erinnern wir uns daran, dass 42 Prozent der Reisenden in dieser Gegend in Fünf-Sterne-Hotels wohnen, was uns das Image, das projiziert wird, bestens erklärt. ■


Mallorca: Zehn Millionen Touristenund keinerlei Deponieabfälle

Von R. P.

D ie Insel hat in den letz-ten Jahrzehnten einen rie-sigen qualitativen und

quantitativen Sprung erlebt und sich von einer kleinen, ländlichen

Gemeinde zu einem der weltweit beliebtesten Reiseziele entwi-ckelt. Dieser Prozess hat enorme soziale und wirtschaftliche Vor-teile erzeugt, aber auch bis vor kurzem noch unbekannte Proble-me verursacht.

Im Jahr 1900 hatte Mallorca noch nicht einmal 250.000 Einwoh-ner und die Hauptstadt Palma le-diglich 24.000. Heute beträgt die Be-völkerung der Insel ca. eine Million Einwohner, von denen sich 400.000 in der Hauptstadt konzentrieren. Zu diesem spektakulären Bevölke-rungswachstum kommen über zehn Millionen Besucher pro Jahr hin-zu, deren Aufenthalt sich auf die sechs Monate der Hauptsaison (Mai bis Oktober) konzentriert.

Die Schwie-rigkeiten dieser demografischen H e r a u s f o r d e -rung werden im Moment in der Gestaltung der Infrastruktur für die Versorgung mit Wasser und Energie, des Ver-kehrs (sowohl des Luft- als auch des Straßenverkehrs), der Gesund-heitsversorgung und der Abfallbe-handlung offensichtlich.

WACHSTUM. Das beschleunigte Bevölkerungswachstum nahm vor allem in der Dekade um 2000 sei-

nen Lauf, als der wirtschaftliche Aufschwung, die Einwanderung und der Bauboom die Einwohner-anzahl um fast ein Drittel erhöh-te. Zeitgleich übernahm der Insel-rat von Mallorca das Management von nicht gefährlichen Abfällen. Hier begann ein Weg, der nur ein Ziel kannte: „Null Deponieabfäl-le“. Es wird also verhindert, dass Müll auf großen Deponien lan-

det, wie es noch Jahre zuvor der Fall war, was enorme Aus-wirkungen auf die Umwelt hatte und das auf einer Insel, wo das Terrain ein ziemlich knappes Gut ist (Mallorcas Ge-samtfläche be-

trägt 3.640 km2). Mallorca hat in den letzten Jah-

ren ein sehr erfolgreiches Modell der Abfallwirtschaft entwickelt, das auf Nachhaltigkeit setzt. Es ist ein Konzept, das auf Energie, Ter-ritorium, Wasser und Abfall an-wendbar ist und dessen strategi-sche Ausrichtung Lösungen für all


Die Insellage Mallorcas erfordert die Entwicklung einer Politik zur Abfallwirtschaft, bei der drei wichtige Faktoren berücksichtigt werden müssen: die Begrenzung des Gebiets,

das ökonomische saisonale Modell und ein ausgeprägter Bevölkerungsdruck.

Das Umweltbewusstsein der Gesellschaft

ist fundamental für die Umsetzung der

gesteckten Ziele

DIE SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG16 Einrichtungen für das AbfallsystemFÜNFUmladestationenEINESortieranlage für Leichtverpackungen EINEKompostieranlage zur Behandlung von OFMSW (organische Anteile von Siedlungsabfällen) und Klärschlamm (Kläranlagen) EINEKompostieranlage zur Behandlung von OFMSW (organische Anteile von Siedlungsabfällen)EINEBearbeitungsanlageEINESolarthermische Trocknungsanlage für Klärschlamm (Kläranlage) DREIKompostieranlagen speziell für Klärschlamm (Kläranlagen) EINEVerbrennungsanlage mit Energierückgewinnung, mit vier Verbrennungswegen für nicht wiederverwertbaren Abfall EINESchlacken-Recycling-Anlage EINSicherheitsdepot für Abfälle von Abgasreinigungen (zementierte Asche)


diese Probleme auf koordinierte Art und Weise erlaubt.

Dank einer korrekten Ab-fallentsorgung kann ausgelaug-tes Land durch den Kompost von organischen Abfällen wieder fruchtbar werden. Noch vor zwei Jahrzehnten war ein hoher Ener-gieverbrauch für die abschließen-de Behandlung des Wasserkreis-laufs und des Klärschlamms nötig, heute wird erneuerbare und in-seleigene Energie durch Verbren-nung und Biomethan erzeugt. Einer der Schlüssel für den erfolg-reichen Betrieb dieses Systems ist die Förderung der korrekten Ab-falltrennung, dort, wo der Müll an-fällt, denn der Recyclingprozess beginnt bereits in den Haushal-ten. So wurden in allen Gemein-den Container und ‚grüne Punkte‘

eingerichtet, um Papier und Pappe, Glas, Leichtverpackungen und organische Materie zu trennen, genau wie Sammelstellen von Ölen, Kleidung, Haushaltsgerä-ten, etc.. Parallel dazu wurden Bildungs- und Aufklärungskam-pagnen unternommen, um bei dieser ersten Trennung eine frei-willige Zusammenarbeit mit der Bevölkerung zu fördern. Denn ohne Mithilfe der Bürger wären signifikante Anteile beim Recy-celn nicht möglich.

DER MASTERPLAN. Seit 1990 der erste ‚Bereichsbezogene Master-plan‘ für das städtische Müllma-nagement von Mallorca genehmigt wurde, ist ein langer Weg zurück-gelegt worden, der von einer aus-schließlichen Behandlung durch Verbrennung mit Energierückge-winnung zu einem erweiterten Modell geführt hat, das Technolo-gien wie Kompostierung, Vergä-rung und solare Trocknung von Klärschlamm aus Kläranlagen kombiniert. Das Ziel des derzei-tig aktuellen Masterplans von 2006 ist noch viel ehrgeiziger als vor zwei Jahrzehnten und lautet: Kei-ne Deponieabfälle aus städtischen und ähnlichen Abfällen in dieses System. Daher wurden neue Ein-richtungen gebaut, die jeglichen materiell verwertbaren Abfall be-handeln können und jene Abfälle, die nicht recycelt werden können, zwecks Energiegewinnung ver-brennen. Die Anlage wurde durch zwei weitere Verbrennungszwei-ge erweitert, um so den gesamten städtischen Restmüll, der nicht re-cycelt werden kann, zu behandeln - alles um das Ziel „Null Deponie-abfälle“ zu erreichen.

Ein weiterer Beitrag dieser

Planes von 2006 ist die Inbetrieb-nahme einer solarthermischen Trocknungsanlage mit der Fähig-keit, den Schlamm aus Kläranla-gen Mallorcas zu behandeln. Das Material, das aus diesem Prozess resultiert, ist ein Schlamm, dem erhebliche Mengen an Feuchtig-keit entzogen wurde und der als Brennmaterial für die Verbren-nungsöfen dient.

Dabei hat sich Mallorca für ein präskriptives Rechtsinstrument entschieden, das ein Verbot von Mülldeponien als strategische und alleinige Lösung für die Behand-lung von Restabfällen vorsieht. Da-für wurde ein komplexes Müllent-sorgungsmodell entwickelt, das sechzehn Entsorgungsanlagen mit den fortschrittlichsten Syste-men für die Behandlung für al-le Arten von Restmüll integriert. Alle diese Anlagen befinden sich im Parc de Tecnologies Ambien-tals (Park der Umwelttechniken) mit einem Hauptgebäude, einer Besucherbahn, und einem Infor-

mationszentrum. Dieses Zentrum verfolgt die Absicht, das Umwelt-bewusstsein von Bürgern, Un-ternehmern, Fachleuten und der Gesellschaft im allgemeinen zu fördern, um die korrekte Abfall-trennung zu unterstützen.

GEWÄHRLEISTETE KONTROLLE. Schließlich garantieren strikte Maßnahmen und Umweltüberwa-chung die Kontrolle von Was-ser, Luft, Lärm, Luftqualität und Grundwasser sowie weitere Sub-produkte (wie Schlacken, zemen-tierte Asche und Kompost).

Die Verbreitung dieser Resul-tate wird jährlich von der ‚Kom-mission zur Überwachung der Verwaltung von nicht gefährli-chen Abfällen auf Mallorca‘ vor-genommen. In dieser Kommissi-on sind der Inselrat von Mallorca, die Balearenregierung, die Ge-meinden, in denen sich die Klär-anlagen befinden, Bürgerorgani-sationen (kommunale Verbände, Bürgerinitiativen, etc.) sowie re-nommierte Institutionen der In-sel (wie die Universität UIB, Be-rufsverbände, etc.) sowie andere soziale und Umwelt-Organisatio-nen vertreten. Dieser Zusammen-schluss sichert die Qualität der Daten, die Unabhängigkeit bei der Ergebnisanalyse, eine Trans-parenz und die Offenlegung der entsprechenden Informationen.

Dabei ist es der Beteiligung der Bürger und der Wirtschafts-sektoren zu verdanken, dass Mallorca sich zu einem weltweit führenden Spitzenmodell in der Abfallbehandlung gewandelt hat und das ‚Null-Deponiemüll-Mo-dell‘ konsolidieren konnte, was das nachhaltige Wachstumspo-tenzial einer der weltweit wich-tigsten touristischen Destinatio-nen garantiert. ■


Von M.L. García / M. Libre

T ui und Thomas Cook erfin-den sich neu, um den Boom von Firmen wie Lowcost-

holidays oder Jet2Holidays auf-zuhalten und konzentrieren sich zunehmend auf ihre exklusiven Verträge mit den Ferienhotels. Gleichzeitig versuchen Hotelbe-sitzer ihre Produkte besser zu vermarkten und verhandeln mit den Fluggesellschaften um finan-zielle Zuschüsse, damit sie die Fe-riensaison verlängern.

Die beiden führenden europä-ischen Touristikunternehmen ha-ben sich entschieden, durch attrak-tive Angebote für mittelständige Hotelketten ihre Stellung auf dem Markt zu verteidigen. Sie bieten ihnen äußerst attraktive Konditio-nen, damit einige dieser Hotelan-lagen ganz zu ihrer Verfügung ste-hen. Die Hotelbetreiber nehmen dieses Angebot gerne an, da sie darin eine Gelegenheit sehen, ihre Risiken zu diversifizieren und da-zu Vorteile wie einen vereinfach-tem Zahlungsverkehr und höheren Preise zu genießen.

Tui und Thomas Cook haben beschlossen, sich den Herausforde-rungen der Krise der traditionellen Tourismusvermarkter zu stellen, indem sie einerseits ihre Bemühun-

gen um exklusive Abkommen und Verträge mit den Hotels verstärken und andererseits eine neue Marke-tingphilosophie verfolgen, in der das Veranstaltungs- und Reisean-gebot insgesamt schrumpfen wird und die so genannten Online-Bet-tenbörsen an Bedeutung gewinnen.

ONLINE-BETTENBÖRSEN. Den-noch sollte man nicht außer acht lassen, dass die Zimmerpreise in Onlineportalen schließlich durch mehrere Faktoren beeinflusst wer-den, stellen Experten heraus. Ei-

nerseits schließen die Hotels online direkt Verträge mit bestimmten Reiseveranstaltern. Andererseits verkaufen sie ihre Zimmer an Online-Bettenbörsen, welche die Zimmer wiederum an eine große Menge verschiedener Veranstal-ter anbieten. So kann es vorkom-men, dass bei der Suche nach ei-nem bestimmten Hotel auf einer dieser Webseiten die Zimmerprei-se je nach Veranstalter stark vari-ieren können. Wenn es sich dabei um ein direktes Abkommen zwi-schen Hotel und Reiseveranstal-ter handelt, fallen die Preise meist niedriger aus, wobei es über den neuen virtuellen Vermarktungs-kanal stark auf die Gesamtzahl der verfügbaren Betten sowie auf den Vertrag, den das Hotel mit den jeweiligen Online-Bettenbör-sen abgeschlossen hat, ankommt. In jedem Falle handelt es sich bei diesen Onlineportalen zur Zim-mervermittlung um ein erfolg-reiches Geschäftsmodell, das vielfältige Optionen eröffnet, be-teuert Steve Heapy, Vorstands-vorsitzender von Jet2, gegen-über Preferente. Er bestätigt, dass seine Firma Jet2holidays bevor-zugt mit zwei der größten On-line-Bettenbörsen zusammenar-beitet, um die große Nachfrage nach Unterkünften in Badeorten befriedigen zu können sowie in urbanen Gegenden ein großes Bet-

tenangebot bereit zu stellen. Die Vermittlung von Unterkünften an Badeorten über die Onlinepor-tale macht nur einen kleinen Teil des Gesamtverkaufs aus, wogegen in urbanen Gegenden ein Großteil der Verkäufe auf diesem Wege ab-gewickelt wird. „Unsere Fluggesell-schaft Jet2.com hat daher ihr Stre-ckennetz auf weitere urbane Ziele ausgeweitet, während Jet2holidays zunehmend für Stadtreisen wirbt. Unter anderem dank einer Broschü-re, welche sich an dieses Segment richtet, sind unsere Verkaufszahlen durch Onlineportale deutlich ge-stiegen“, versichert Heapy. Dieser Entwicklung folgend hat bei Jet2ho-lidays bereits seit zwei Jahren die Vermittlung durch die Online-Bet-tenbörsen in den typischen Badeor-ten abgenommen und für urbane Fe-rienziele dagegen stark zugelegt.

Laut des Generaldirektors von Jet2holidays wird ein starker An-stieg bei urbanen Zielen regist-riert, wogegen 98% der Verkäufe in Badeorten nach wie vor über direkte Verträge mit den Hotels vermittelt werden.

Gute Perspektiven. Dazu kommt, dass die Aussichten recht positiv sind, da sich das Geschäft in Spanien im Aufschwung befin-det. „Daher geht es natürlich auch unseren Partnern gut, die eben-falls profitieren“, versichert Steve Heapy. ■

Die Giganten versuchen den Boom der neuen Akteure auf dem Markt der Reiseveranstalter zu bremsen, in dem sie ihre Exklusivverträge aufbessern

Der neue Vermarktungskanal der Ferienhotels


Von Javier Noguera

Der Präsident der Dominikani-schen Republik, Danilo Medina, hat den offiziellen Startschuss für den größten Vergnügungspark dieser Art in ganz Lateinamerika gegeben: der „Extrme”.

Die Anlage liegt auf einer Flä-che von einer Million Quadrat-meter in Cabeza de Toro, in der Gegend von Bávaro-Punta Cana, und sieht eine Investition von 180 Millionen Dollar vor.

„Extrme Park Punta Cana” wird als der größte seiner Art in Lateinamerika betrachtet und bie-tet verschiedene innovative und interessante Attraktionen für das Publikum. Außerdem verfügt er über die höchsten Sicherheits-standards für eine solche Art der Infrastruktur.

Zur Ausstattung werden vier Hauptzonen mit Geschäften, At-traktionen im Innen- und Außen-

bereich, Amphitheater, Diskothek und weitere Bereiche mit ergän-zenden Dienstleistungen zählen.

Der Präsident der Extrme Park Gruppe, Salvador Balleste-ros, versprach Präsident Medi-na, dazu beizutragen, die zehn Millionen Touristen ins Land zu bringen, die dieser in seinem Wahlkampf versprochen hatte.

IM JAHR 2014: Die Einweihung des Projektes ist für 2014 vorgese-hen und wird laut Prognosen über 560 direkte Arbeitsplätze schaffen, abgesehen von den indirekten, die noch nicht abgeschätzt wurden.

„Nach Untersuchung verschie-dener Ziele in der Karibik und Analyse des jeweilige Potenzials und nach der Einschätzung und Unterstützung sowohl durch die Ministerien für Tourismus, Um-welt und zivile Luftfahrt, als auch durch private Unternehmen der Dominikanischen Republik wäh-

rend des gesamten Erhebungs-zeitraums, wurde entschieden, dass die touristische Region von Punta Cana und Bávaro die per-fekte Lage für den Extrme Park ist”, versicherte Ballesteros.

An dem Festakt nahmen zahlrei-che Unternehmer aus der Touris-musbranche, sowie der Tourismus-minister, Francisco Javier García, teil, der die Bedeutung dieses Pro-jektes lobte und betonte, dass der Park sämtliche ausländische Inves-titionen in dieser Gegend und an-deren Teilen des Landes vervoll-ständigen werde. ■

Startschuss für den größten Attraktionspark in der Karibik

Der “Extrme Park” in Punta Cana wird eine Fläche von einer Million Quadratmeter und eine Investition von 180 Millionen Doller erfordern

Francisco Javier García, Danilo Medina und Salvador Ballesteros.

Danilo Medina beim ersten Spatenstich.

García, Medina, Castillo und Ballesteros.

Die Investoren mit Frank Rainieri.García mit Javier Martín und Juan Manuel Martín.


Von Javier Noguera

Der Tourismusminister der Do-minikanischen Republik, Francis-co Javier García, versprach, dass der touristische Aufschwung des

Landes durch den Sparkurs der Regierung von Präsident Dani-lo Medina nicht gebremst wird. Diese Aussagen bestätigte er im Laufe eines Gesprächs mit dem Präsidenten der Vereinigung der

Hotels und Tourismusunterneh-men der Dominikanischen Re-publik (ASONAHORES), Lu-is Emilio Rodríguez Amiama. García erklärte, dass der Tourismus einer der wichtigen wirtschaftli-chen Bereiche des Landes ist, auf den Präsident Danilo Medina zählt. In diesem Zusammenhang be-kräftigte der Minister, dass der Tourismus eine der produktivs-ten Aktivitäten im Land dar-stellt, mit einem raschen Inves-titionsausgleich, der wichtig sei, damit sowohl der öffentliche als auch der private Sektor ih-re Strategien entwickeln können. Ebenfalls betonte er, dass eine Ga-rantie für das vom Präsidenten Da-nilo Medina verfolgte Ziel, in den nächsten zehn Jahren mindestens zehn Millionen Touristen zu errei-chen, innerhalb des Werbebudget des Landes gäbe, die, wie er versi-cherte, unantastbar sei.

INTERNATIONALE PROMOTION. García wies darauf hin, dass man sich verstärkt um das in-ternationale Image kümmern möchte und der Regierung die konkreten Bedürfnisse präsentie-ren werde, so dass sich hier ent-sprechend die Dynamik erhöht. Denn was der Vorstand und der private Sektor wünschen, sei, „dass mehr Touristen in die Do-minikanische Republik reisen und umso mehr man in die Werbung

investiert, um so mehr Touristen kommen ins Land“, bekräftigte er. Deshalb sei eine Investition in die-sem Sinne unentbehrlich, so sei-ne Worte, „denn dies ist einer der profitabelsten Bereiche für die Wirtschaft des Landes, wo er-folgreich investiert wird und sich die Investitionen amortisieren.“ Angesichts dieses Szenarios beton-te Rodríguez Amiama, dass das Gespräch zu einem günstigen Zeit-punkt stattfand und eine Diskussi-on über Sofortmaßnahmen erlaub-te, die beide Sektoren konstant stärken werde.

MASSNAHMEN. Es sei daran erin-nert, dass der erste Ministerrat un-ter Vorsitz des Dominikanischen Präsidenten einen Sparplan für die öffentliche Verwaltung verabschie-det hat, in dem unter anderem ver-schiedene Ethikkodex-Richtlinien für Amtsträger festgelegt wurden. Auch wurde beschlossen, dass der Präsident persönlich dem Ankauf und der Beschaffung von staatli-chem Vermögen zustimmen muss. Gleichzeitig wurden Kreditkar-ten und der Kauf von Luxusautos für Regierungsangestellte unter-sagt und Auslandsreisen begrenzt. Diese Maßnahmen werden inner-halb eines Jahres alle drei Mo-nate überprüft und der Beamte, der sich diesen Richtlinien wider-setzt, muss von seinem Amt zu-rücktreten. ■

García versichert erneut, dass der Sparkurs den touristischen Aufschwung

nicht ausbremsen wirdDer Minister bestätigt das Ziel, zehn Millionen Touristen zu erreichen

Der neue Direktor der Tou-ristenpolizei (Politur) hat ei-ne Neugestaltung des Si-cherheitsplans unter der Beteiligung verschiedener Sek-toren vorgeschlagen, um eine bessere Effizienz zu erreichen. So hat General Amílcar Fernández Tejada darauf hingewiesen, dass der Plan darauf abzielt, die Ebe-nen der Prävention in allen Berei-chen und jedem einzelnen Feri-

enort des Landes zu verbessern. „Der Tourismus ist wie ein Glas-becher, um den sich alle Domini-kaner kümmern sollten“, sagte er. In diesem Zusammenhang be-richtete er, dass er den Gegen-den von Bayahíbe und La Alta-gracia einen Besuch abgestattet habe und wies erneut darauf hin, dass es seine Idee sei, die Beziehungen zur Politur mit al-len Organisationen aus der Tou-

rismusbranche zu verstärken. Fernández Tejada traf sich mit dem Bischof von La Altagracia, Nicanor Peña; dem Gouverneur der Provinz, Ramón Güilamo, dem Vorsitzenden der Gruppe Punta Cana, Frank Rainieri; dem Präsidenten des Hotel- und Tou-rismusverbandes von Bávaro, Er-nesto Veloz; der Direktorin des Hotelverbandes von La Romana, Ana Garcia; dem Staatsanwalt von Higüey, Lucas Perez und dem Unternehmer Ricardo Jovi-no aus Bayahíbe. ■

Ein neuer touristischer Sicherheitsplan


Von M. L. G.

Der 17. Mai 1902, das Datum der Krönung von Alfonso XIII, und der 31. Mai 1906 ,

- seine Hochzeit mit der damaligen Prinzessin Victoria Eugenia von Bat-tenberg -, sind weit mehr als zwei in Lehrbüchern festgehaltene histori-sche Momente. Sie markieren auch den Beginn der Luxushotellerie in Spanien, die vom Monarchen selbst initiiert wurde, nachdem er am eige-nen Leib den Mangel an angemesse-nen Wohnraum erfahren hatte, um die Gäste dieser beiden Events ent-sprechend beherbergen zu können.

Der König, der ausgiebig durch Europa gereist war und den Luxus-standard und die Eleganz zahlrei-cher neuer Palasthotels kennenge-lernt hatte, war sich bewusst, dass Spanien den Anschluss an die Mo-derne jener Hotellerie, in welcher sich die europäische High Socie-ty bewegte, verlieren wird, so dass er höchstpersönlich den Bau und die Inbetriebnahme dieser Art von Hotels veranlasste, die in Spani-en noch gänzlich unbekannt war. Dabei verfolgte er das Ziel, Mad-rid auf das gleiche Niveau ande-rer europäischer Hauptstädte zu bringen, wofür ein königliches Lu-xus-Hotel unbedingt nötig war . So wurden in Madrid das Ritz

(1910) und der Palace (1912) und in Sevilla das Maria Cristina de San Sebastian (1912) und Alfonso XIII (1928) geboren, als Hotels, die ei-ne Ära markieren und heute, nach einhundert Jahren, immer noch be-stehen. Dabei sind ihr Angebot und ihre luxuriöse Ausstattung, der Phi-losophie treu, mit der sie gebaut wurden.

DAS ERSTE LUXUSHOTEL. Das Ritz ist derzeit eines der luxuriösesten Hotels in Europa und seit 2003 Teil der Orient-Express Hotelgruppe , wobei es zu gleichen Teilen Orient-Express und Omega Capital gehört. Es verfügt über 167 Zimmer, darun-ter 13 Suiten und ist seit dem Tag seiner Einweihung am 2. Oktober 1910 Zeuge der großen Ereignisse des 20. Jahrhunderts.

DAS GRÖSSTE EUROPAS. Das Pa-lace Hotel, das seit dem 1. März 2000 von den Westin Hotels und Resorts betrieben wird, die ein ehrgeizi-ges Sanierungsprojekt im gesam-ten Gebäude durchgeführt haben, u.a. die Einrichtung der fortschritt-lichsten Brandschutz-Technolo-gie, verfügt über 467 Zimmer und Suiten im Stil der Belle Époque. Es liegt auf dem Gelände des ehe-maligen Palastes der Herzöge von Medina und wurde in lediglich 18

Monaten errichtet. Am 12. Septem-ber 1912 öffnete es seine Türen als damals größtes Hotel in Euro-pa und erweiterte somit das An-gebot an Luxuszimmern, die sich bis dahin auf das Ritz beschränk-ten und eindeutig unzureichend waren, um die neue und wach-sende Nachfrage zu befriedigen. Dieser Hotelbau ist ebenfalls durch das persön-liche Engagement von Alfonso XIII bedingt und wäh-rend der letzten einhundert Jahre ist und bleibt der Palast ein aktiver Teil des Madrider Lebens .

ÄRZTE VERÄNDERN DIE ZU-KUNFT. Im Jahre 1845 trafen die Hofärzte eine Entscheidung, die unbeabsichtigt die Zukunft von San Sebastián ändern würde. Da-mals wurden die Hauterkrankun-gen von Königin Elizabeth II. zu einem ernsten Problem und ver-langten nach Lösungen. Die Ärz-te rieten zu einer Behandlung, die auf dem Baden im Meer ba-sierte. Der Hof folgte ihrem Rat und zog im Sommer gen Nor-den. Bald sollte die gesamte Aris-

tokratie folgen. Die Stadt wurde so zu einem Mode-Ort und wi-chtigstes Sommerziel im Spa-nien des späten neunzehnten Jahrhundert. Nach dem Tod von König Alfonso XII im Jahre 1885 setzte die Regentin Maria Cris-tina diese Tradition Sommer für Sommer fort und verlagerte den Glanz des Hofes an die Strände der Bucht von Biskaya.

So eröffnete am 9. Juli 1912 das Hotel mit dem Namen der Königin seine Türen und Ma-ria Cristina war die erste Per-son, die über seine Schwelle schritt. Die 136 geräumigen Zim-mer und Suiten im Belle Épo-que-Stil wurden komplett reno-viert und das Hotel ist nun Teil der Kette der „Luxury Collec-tion“ der Starwood Gruppe.

DAS KÖNIGLICHE BANKETT. Als „jüngstes“ der vier Hotels eröffnete

am 28. April 1928 das Alfonso XIII in Sevilla mit ei-nem üppigen Ban-kett, unter Vorsitz des Monarchen und mit der Kö-nigin Victoria Eu-genia, anläss-lich der Hochzeit der Infantin Isa-

bel mit dem Grafen Juan Zamoyski. Dieser Klassiker in der spanischen Hotellerie wurde ebenfalls einem ehrgeizigen Umbauprojekt unterzo-gen, mit dem Resultat einer Kombi-nation von Historie und Modernität, mit Holzdecken und Marmorböden, über die bereits Hollywood-Stars und Meister des Stierkampfes flanierten.

Als ein Haus der Starwood-Grup-pe wurden im Rahmen der Reform über 20 Millionen Euro investiert. Nun verfügt das Hotel über 151 Zimmer und bietet wichtige Erneuerungen. ■

Die vier von Alfonso XIII in Auftrag gegeben Hotels erreichen ihr hundertjähriges Bestehen voller Betriebsamkeit

Der Monarch erkannte, dass Spanien den

Anschluss an die Moderne verpasst

Einhundert Jahre Luxushotellerie, die eines Königs würdig ist


Von Javier Mato

Im allgemeinen vermitteln tou-ristische Reiseziele zahlreiche verschiedene Bilder. In nur we-

nigen Fällen gibt es ein dominan-tes Bild, wie zum Beispiel im Fall von Pisa oder auch vielleicht von Segovia. Normalerweise stehen wir vor einer unüberschaubaren Anzahl an Überschneidungen, un-ter denen es eine gewisse Dishar-monie gibt: Familienbilder stehen neben Bildern von nächtlichen Par-tys, hektische und volle Stadtsze-nen im Gegensatz zu ruhigen und entspannenden Landschaften. Zu dieser Diversität tragen die ver-schiedenen Verantwortlichen einer Destination bei: der Betreiber einer Diskothek möchte ein bestimmtes Image im Zielgebiet herstellen, das ihm bei der Markteroberung be-hilflich ist, während sich der Rei-severanstalter für Abenteuerrei-

sen Gegenden sucht, die mit seinen Zwecken kompatibel sind. Das üb-liche Ergebnis ergibt ein Reiseziel mit einem vielfältigen Image, das in sich sehr komplex und oft wi-dersprüchlich, gegensätzlich und unvereinbar sind.

Untersuchungen, die von ver-schiedenen europäischen – darun-ter auch spanischen - Universitä-ten durchgeführt wurden, ergaben folgendes: Erstens, dass das Image oder die verschiedenen Bilder ei-ner Destination einen entscheiden-den Einfluss auf die Auswahl des Reiseziels haben, weiterhin, dass der Reisende - obwohl er heutzu-tage über wirksame und sinnvolle Möglichkeiten verfügt, sich selbst zu informieren -, weitgehend pas-siv bleibt und sich mit dem Strom treiben lässt. Dabei hat es fast den Anschein, als wenn die eigene Aus-wahl eines Zieles bereits von einem passiven Gefühl geprägt wurde, das

normalerweise im Urlaub gepflegt wird. Außerdem belegen die Studi-en, dass weit über die Hälfte der Bil-der über den Urlaubsort von Seiten der institutionellen Tourismuswer-bung kommt und in Form von Bro-schüren, Videos und Plakaten von den zuständigen Agenturen pro-jiziert wird. Der Rest der Image-bilder kommt aus anderen Medi-en wie der Pres-se, Hotel-bro-schüren und in geringerem Umfang noch aus dem ergänzenden Ange-bot, was in der Regel viel weniger in der Lage ist, Kunden von außerhalb zu erreichen.

WIDERSPRÜCHLICHE ANSÄTZE. Folgende Fragen, die auf den ers-

ten Blick nicht ganz klar sind, ha-ben wichtige Auswirkungen auf den Markt und auf das Funktionie-ren eines Produktes: Sollte man ein fragmentiertes, sprich vielseitiges

Bild anbieten, das verhindert, ein bestimmtes Marktsegment anzusprechen? Oder sollte man sich eher auf ei-nen besonderen Aspekt kon-zentrieren, der einen tieferen Einblick in ei-

ne bestimmte Nische zulässt? Oder sollten wir es vielleicht dem Markt überlassen, frei zu agieren und das Image zu gestalten?

Spanien verfügt über einen ganz besonderen Fall, in dem sich ein sehr starkes Image aus ‘privater Initiative’ aufgebaut hat: Ibiza. Die Mittelmeer-Insel hat jenseits vom Diktat der offiziellen Tourismus-förderung ein recht kompliziertes Image aufgebaut, das sich nicht auf eine Landschaft oder einen vi-suellen Eindruck beruft, sondern mit Musik in Verbindung gebracht wird - mit einer besonderen Musik, mit Nachtleben, mit einer Art Frei-heit als Erbe des Images von der Hippie-Insel, das auch heute noch eine starke Anziehungskraft hat. Dieses Image hat sich eine Grup-pe von Unternehmern zunutze ge-macht und nicht unbedingt mas-siv, sondern gezielt geworben, was mit einer ungewöhnlichen Erfolgs-geschichte belohnt wurde. Parallel dazu hat eine zunehmende Anzahl an Billigfluggesellschaften ihr Flu-gangebot auf die Insel erhöht, so dass Ibiza heute eine privilegier-te touristische Situation in Europa besitzt und vorwiegend mit die-ser Werbestrategie arbeitet. Dabei passt und fügt sich alles in diese

Warum scheitern einige, während andere triumphieren?

Untersuchungen belegen, dass die Tourismusförderung eher eine Imagebildung als eine Angebotsvielfalt zum Ziel haben sollte

Es kommt nicht so sehr auf die Kosten

als auf die Kontinuität und den Inhalt der Werbestrategie an


Linie, was zwar vielleicht nicht mit Familientourismus kompatibel ist, sondern sich an einen bestimmten Kundentyp wendet und sich aber als enorm profitabel erwiesen hat. Die Antithese bietet wahrscheinlich die Nachbarinsel Menorca, wo eine Verwirrung über das Image der In-sel zu einer umfassenden kommer-ziellen Krise geführt hat. Was bie-tet Menorca touristisch? Das ist sehr schwer zu beantworten: pri-vate Veranstalter verkaufen Bilder von Stränden, die Regierungsseite spricht von Kulturerbe und Um-welt, doch das Bild ist verwässert und fragmentiert, ohne ein zen-trales Element zu enthalten, so dass die Insel in ein allgemeines anonymes Angebot fällt und An-zeichen eines gesättigten Markt-segmentes zeigt. JENSEITS DES GELDES. Untersu-chungen, die in mittelgroßen eu-ropäischen Städten mit funk-tionierendem eigenem Image durchgeführt wurden, zeigen, dass diese Frage nicht mit dem investiertem Geld zusammen-hängt, sondern mit dem Inhalt des projizierten Images: Es ist

schlecht vermittelbar, dass eine Stadt oder eine Region Entspan-nung und gleichzeitig Hektik bie-tet, Nachtleben und Familienle-ben, Innovation und Geschichte. Auch wenn es diese Produkte noch gibt, zeigen die Untersuchungen deutlich, dass es notwendig ist, auf Angebote unter einem einheitli-chen Dach zu setzen.

In Spanien hat diese Image-Zersplitterung der verschiedenen Urlaubsorte zudem einen politi-schen Aspekt, der die Dinge noch komplizierter macht. Im Allgemei-nen zeigen die Imagestrategien der Regionen erhebliche Unterschiede, die von den politischen Parteien abhängen, die für die Werbekam-pagnen zuständig sind. Dabei be-steht häufig schon ein Gegensatz zwischen dem, was das Rathaus, der Stadtrat, der Inselrat oder die Provinzverwaltung, die regiona-le und die Zentralregierung beab-sichtigen, so dass eine Fragmen-tierung der Botschaften bereits bei ihrem Entstehen beginnt oder, selbst wenn in anderen Fällen die Strategie die richtige ist, diese nicht von Dauer ist.

Für eine Imagebildung braucht

es Jahrzehnte, um zur gewünsch-ten Dimension zu gelangen. Tou-ristische Orte, denen es gut geht, haben ein tief sitzendes Image, das Jahrzehnte lang gepflegt wurde und vorzugsweise mit einem Bild oder einem kommerziellen oder kulturellen Konzept verknüpft ist, zum Beispiel Edinburgh und sein Festival, Wien oder Salz-burg und die Musik, Avignon und das Theater, Faro und Golf, Mailand und Design, Florenz und seine Geschichte, Vicenza und Palladio, Barcelona und sei-ne Architektur oder Sevilla und der Flamenco.

PROFESSIONELLE TOURISMUS-WERBUNG. Der kritische Punkt für den Erfolg ist die Profes-sionalität und Leistungsfähig-keit der zuständigen Stellen für die Tourismuswerbung. Spanien hat mit seinem autonomen Mo-dell den Fehler begangen, die-se Werbung stark zu politisie-ren und wenig professionell zu gestalten. Eine Kontinuität in der Strategie ist selten. Verände-rungen im Image, den Logos und der Strategie sind normal und üb-

lich. So erliegen die meisten in-stitutionellen Werbekampag-nen ihrer eigenen Veränderung. Die Studien in verschiedenen eu-ropäischen Städten belegen, dass Kontinuität viel wichtiger ist als das Investitionsvolumen, um ein Image zu erzeugen. Genauso, wie es wichtiger ist, über einen langen Zeitraum eine klare Linie beizu-behalten und auch bei finanziel-len Möglichkeiten in eine gänzlich neue Strategie zu investieren. ■


Von M. Luz García

D ie Branche der Themen-parks in Spanien gibt sich verhalten optimis-

tisch über die Entwicklungen in ihrem Segment, besonders nach den umfassenden Investitionen zwecks einer Angebotserneuerung. Diese Investitionen, so der Präsi-dent der spanischen Vereinigung der Freizeit- und Vergnügungsparks (AEPA), Juan Pelaez, seien beson-ders bemerkenswert im Kontext der Rezession, denn „wenn es etwas gibt, auf das Familien in wirtschaft-lichen Zeiten wie diesen verzichten müssen, dann ist es oft das Freizeit-vergnügen“, daher „arbeiten wir hart daran, um unsere Kunden nicht zu verlieren und nutzen alle uns zur Verfügung stehenden Werbe-

Ressourcen, von den Möglichkeiten, die das Internet bietet wie soziale Netzwerke, bis zum Familien- und Schülerrabatt“. Dabei ist vor allem eines klar: „Wer den Park betreten hat, sei es auch zu einem geringeren Preis, wird in ihm stets eine Ausgabe tätigen, die wiederum das Geschäft im Innenbereich belebt.“

DIE BEDEUTUNG DER BRANCHE. Peláez hebt die Bedeutung der Branche für die Wirtschaft des Landes hervor, denn die Freizeit-parks unter dem Dach der AE-PA (Port Aventura, Warner, Terra Mítica, Isla Mágica, der Madrider Parque de Atracciones, Tívoli, Ti-bidabo, Dinópolis und der Parque de Atracciones von Zaragoza) empfangen jährlich über 12 Mil-lionen Besucher, von denen die

Diese Art der Freizeiteinrichtung ist trotz Krise um 3% im Umsatz gestiegen

Themenparks sind nach Erneuerung wieder angesagt


Hälfte aus dem Ausland kommt, was in etwa 500 Mio. Umsatz pro Jahr ausmacht, inklusive der Ein-nahmen der Events, die auf dem Gelände stattfinden. Dabei wer-den 6.000 Mitarbeiter beschäftigt und durch die sekundären Einnah-men im Dienstleistungssektor über 1.000 Mio. Euro erwirtschaftet. Weiterhin gibt der Präsident des AEPA an, dass 50% der 12 Millio-nen Besucher „Touristen sind, die in Hotels in der Nähe der Freizeit-parks, die selbst über keine Ho-teleinrichtungen verfügen, über-nachten. Somit tragen sie zu einer bedeutenden Anzahl von Gästen bei, die das Hotelgeschäft entspre-chend belebt.“

INNOVATION UND ERNEUERUNG. Die Kundentreue zu erhalten und zu stärken, ist in diesen Momenten nicht einfach. Deshalb haben alle Parks, wie Juan Pelaez berichtet, ei-ne große Anstrengung unternom-men, um ihr gesamtes Angebot zu erneuern und auszuweiten. „Wir wissen genau, dass die Kunden nicht wiederholen, wenn wir nicht beständig etwas Neues im Ange-bot haben. Deshalb bieten wir je-

des Jahr Neuheiten, sowohl Filme als auch Attraktionen und Shows, so dass der Besucher weiß, dass ihm jedes Mal, wenn er zurück-kommt, etwas anderes als das letz-te Mal geboten wird“, erklärt er. Und bei all dem „müssen wir die Betriebskosten durch Verhand-lungen mit Lieferanten und durch eine Erweiterung des Mark-tes genau kalkulieren, damit die Freizeitparks Teil dessen blei-ben, was Spanien den Besuchern von außerhalb zu bieten hat“. Pelaez hält daher eine Unterstüt-zung durch Turespaña in der Werbung für unerlässlich, um im Ausland entsprechend aktiv zu werden und zwar mit Hilfe dieser Einrichtungen und den spanischen Tourismusbüros.

Dabei macht der Präsident der AEPA deutlich, dass es sich hierbei nicht um eine wahllose Werbekampagne handeln sollte, sondern bestimmte Märkte mit den meisten potentiellen Kunden erreicht werden sollen, zum Bei-spiel Portugal im Fall der Isla Magica und Frankreich für den Port Aventura. Logischerwei-se sollen aber auch potenzielle

Kunden aus dem restlichen Europa und auf dem einheimischen Markt angesprochen werden. Genau deshalb „verbessern wir beständig unser qualitativ hoch-wertiges Produkt“, so dass wir die Saison mit positiven Zahlen schlie-

ßen können, denn obwohl die Saison nach einem nassen Früh-ling eher „mäßig“ begonnen hat, was einen Rückgang der Nachfra-ge verursacht hat, „erholen wir uns gerade und hoffen darauf, dass dies so bleibt“. ■

STRAND

UNWIEDERHOLBARE GEFÜHLE

ohne Grenze zu geniessenDie echte Kunst der

Gastfreundschaft

Villa Cuba Resort

Hotel Varadero Internacional

Hotel Puntarena, Club Kawama

Villa Tortuga, Villa Trópico, Hotel Bucanero

Hotel voller Geschichte, Kultur und Tradition, gelegen in Städte

von unterschidliecher Architektur. Hotels erster Linie von natürlichen Stränden und

jungfräuliche Cayos.

Port Aventura ist derzeit der profitabelste Themenpark in Spa-nien. Die Entwicklung eines stra-tegischen Plans, der im Jahr 2009 initiiert wurde und die Bereiche-rung und Diversifizierung des Angebots durch kontinuierliche Innovation vorsah, wurde durch einen Investitionsplan unter-stützt, der in den letzten zwei Jah-ren 45 Millionen bereitgestellt hat. Das erlaubte dem Freizeitpark das Jahr 2011 mit einem Umsatz von 173 Millionen abzuschließen, das sind 19% mehr als im Jahr 2010. Dabei liegt „der Schlüssel in neuen Attraktionen, damit das Publikum wiederkommt und einen zwei-

ten und dritten Besuch macht“. Ergebnisse dieser Philoso-phie sind Shambhala, - die neue Achterbahn als die höchste in Europa - , außerdem eine Fahr-schule, ein Parkplatz für Wohn-mobile mit 100 Stellplätzen und die Neugestaltung der 500 Zim-mer im Hotel Port Aventura. Diese neuen Anlagen haben 2011 ein Investitionsvolumen von 30 Millionen Euro erfordert. Wei-tere 15 Mio. wurden 2010 in die Einrichtung des Sésamo Adven-tura Familienbereichs investiert. Dies sind wichtige Impulse für die internationale Attraktivität des Parks. ■

Port Aventura, in zwei Jahren wurden 45 Millionen investiert

Von Ricardo L. Carvajal

Reiseerfahrungen erhaten dank der Möglichkeiten der neusten Entwicklun-

gen im weltweiten Netz eine neue Dimension: Das Internet der Din-ge oder in seiner englischen Ab-kürzung IoT; was darin besteht, die Dinge des alltäglichen Lebens mit Sensoren, Aktuatoren und Empfängern auszustatten, die sich mittels fester oder drahtloser Netzwerke mit dem Internet ver-binden, was gleichzeitig bedeu-tet, dass jedes einzelne von ihnen einen Verbindungspunkt und ei-ne Datenquelle darstellt. Um die-ses supermoderne Niveau von Vernetzung zu errei-c h e n und da-

b e i f ü r

jedes Objekt Identität und Pri-vatsphäre zu wahren, bedarf es der Weiterentwicklung von Protokollen und unerwünsch-ten Anwendungen in der Kom-munikation zwischen Objek-ten, elektronischen Geräten und Netzwerken. Dabei ist es erfor-derlich, Standards anzugleichen, die Vernetzung untereinander zu gewährleisten Werkzeuge und Programme zu entwickeln und Informationen im richtigen Kon-text einzusetzen, die gut orga-nisieren und beschreiben kön-nen. Bis zu diesem Zeitpunkt ist es leicht, sich das Potential vor-zustellen, das IoT für den Tou-rismus hat und das sich mittels eines Konzeptes umschreiben

lässt: Dem Hotel der drit-ten Generation, wel-

ches das Instituts für Hoteltech-

nologie (ITH) im Ver-l a u f der Fi-turtech 2013 auf

der Fi-tur analy-

sieren wird. Das Hotel der dritten Gene-ration ist ein Prototyp von

U n t e r k u n f t , der in allen Be-langen kom-plett auf die

Geschäftswelt einge-stellt ist, wo alles per-

fekt und noch effizienter erscheint, wo man ökologi-

scher handelt als woanders und besser verbunden und ver-netzt ist, mit seinen Kunden, seinen Interessensgruppen und dem Markt. Das ganze System ist darauf ausgerichtet, die Erleb-

niswelt des Klienten zu berei-chern und somit die Ergebnisse der Hotelunternehmen zu ver-bessern. Nach Patricia Miralles, der Programmleiterin im Innova-tionsbereich des Instituts für Ho-teltechnologie (ITH), „muss man bedenken, dass der Tourismus eine wirtschaftliche Aktivität ist, die sehr eng mit der Gefühlswelt, Wünschen und Empfindungen verknüpft ist. Dabei kann IoT für diesen Bereich zum Verbünde-ten werden: auch wenn die Din-ge eine minimale Beteiligung des Touristen verlangen, dessen In-teressen und Empfindungen da-bei an erster Stelle stehen werden, ist es entscheidend, die Produk-te und Dienstleistungen zu schaf-fen, die, ohne aufdringlich zu sein, in der Lage sind, Bedürfnis-se und Wünsche jedes einzelnen Reisenden zu er-füllen.“ Und ein Hotel ist voll mit „Dingen“, die mit den Klien-ten in Interaktion treten. So weist Miralles darauf hin, „dass es hier-für vier Schlüs-seltechnologien gibt und in wel-che die Technologiefirmen große Anstrengungen und Ressourcen investieren: drahtlose Sensoren, künstliche Intelligenz, Nanotech-nologie und Identifizierung mit Hilfe elektromagnetischer Wel-len (RFID bzw. Funketikette)“. Letztere sind Urheber der „Nah-feld-Kommunikation“ (NFC), ei-nem internationalen Übertra-gungsstandard zum kontaktlosen Austausch von Daten über kurze Strecken mit einer hohen Daten-

übertragungsrate für den Daten-austausch zwi-schen Geräten

und Vorrichtun-gen, was insbeson-

dere für das Entwer-fen und Ausführen

von Vermarktungsstrate-gien und –aktionen mittels

mobiler Geräte attraktiv ist.

DER VERNETZTE TOURIST. Men-schen sind ständig umgeben von intelligenten Geräten und Apparaten und Touristen zie-hen immer mehr Vorteile da-raus. „Das Internet der Dinge beabsichtigt, dieses Niveau an Vernetzung auszubauen und es dabei der Realität anzupassen“, unterstreicht die Programmlei-terin des ITH-Innovationsbe-reichs. Wenn z.B. ein Geschäfts-reisender unerwartet kurzfristig von seiner Heimatstadt in eine mitteleuropäische Hauptstadt im Frühling fahren muss, zu ei-ner Zeit mit sehr wechselhaftem Wetter, könnte er beispielsweise eine multimediale Ausstattung erstehen, die auf starke Tem-

peraturschwan-kungen aus-gerichtet ist. Bereits während der Reise pas-sen die übrigen Teammitglieder den Treffpunkt e n t s p r e c h e n d der neuen Si-tuation an, den sie zuvor bei ei-ner Videokonfe-renz mittels ih-rer virtuellen Brillen verein-

bart haben, während sie gleich-zeitig per Handy den Tagungs-saal eines Hotels reservieren. Bei seiner Ankunft findet die-ser Reisende, der zunächst kei-ne Zimmerreservierung hatte, jetzt eine Unterkunft in unmit-telbarer Nähe vor, die seinen Bedürfnissen und vielleicht de-nen früherer Reisen entspricht, zahlt per Smartphone das Ta-xi, das ihn zu seiner Unterkunft bringt, wo er sofort einen virtu-ellen Schlüssel mit einem Zu-gangscode erhält, um seine Zim-mertür zu öffnen.

In diesem Szenario von Vor-wegnahme und Lokalisierbar-keit, welches IoT bietet, stellen sich Fragen im Zusammenhang mit der Privatsphäre, die streng gewahrt wird, „denn alle techni-schen Anstrengungen, die in die-sem Bereich unternommen wer-den, widmen sich der Sicherheit

Internet der Dinge: das Hotel der dritten Generation

Wie neue Technologien die Erlebniswelt der Hotels erweitern und persönlicher gestalten


Wir sind umgeben von intelligenten

Geräten und Apparaten und

ziehen als Touristen immer mehr

Vorteile daraus

der ausgetauschten und gespei-cherten Daten, damit sie wirklich ausschließlich das Leben der Nut-zer erleichtern“, betont Miralles. Mittels des IoT könnten Touris-mus und Hotelbranche die Kon-tinuität der Geschäftsreisenden ausnutzen, um von einem Reise-ziel und einem Gerät aus zu in-teragieren, dabei den vertrauten Ort beizubehalten oder zu einem anderen adäquaten zu wechseln, ohne dass dabei Wartezeiten oder Unterbrechungen entstehen.

Vorstellbar ist dies mittels ei-gener elektronischer, virtueller Geräte, von mobilen Diensten bis zu fernen Anlagen, beispielswei-se solchen, die in einem Hotel-zimmer installiert sein können. Für Miralles lassen sich diese Interaktionen mit dem Gast in drei Kernbereichen realisieren: Auf der persönlichen Ebene, was sich auf Gegenstände des alltäg-lichen Gebrauchs bezieht (Bet-ten, Möbel, Toilettenartikel etc.) ; auf der Ebene der Unterkünfte, oder was das Gleiche ist, mittels Dingen, die für die Hotelerfah-rungen und deren Einrichtun-gen stehen (Rezeption, Säle, Re-staurants, Spa-Einrichtungen, Schwimmbäder oder Fitnessräu-me); sowie der Ebene des Rei-seortes, was sich auf Dinge be-zieht, die in Zusammenhang mit den Erlebnissen der Touris-ten am Urlaubsort stehen (Denk-mäler und Sehenswürdigkeiten, Transport, Gebäude und Infra-struktur, Reisezentren und ver-schiedenste Einrichtungen).

PLANUNG VON AKTIVITÄTEN. Die Planung unserer Aktivitäten können wir beim Frühstück von unserem Smartphone oder Tab-let aus oder verbunden mit der vernetzten TV-Anlage des Hote-lzimmers vornehmen. Sind Besu-chsprogramm und Sehenswürdi-gkeiten einmal ausgewählt und gebucht, bieten mobile Gerä-te optimale Routen zum Aus-flugsziel an und ersetzen den „Navi“ des Autos. Dabei erhal-ten ihre Betreiber Informationen über die Vorlieben der Familien, die es ihnen erleichtern, abhän-gig vom jeweiligen Reiseziel spezifische Angebote zu machen. „Das IoT bietet dem Hotel die Möglichkeit, sich zu dem neu-ralgischen Punkt für touristische Angebote und Dienstleistungen zu verwandeln, die Touristen an sich zu binden und ihre Bedürf-

nisse und Gefühle zu verstehen, ohne dabei aufdringlich zu ers-cheinen“, bekräftigt Patrícia Mi-ralles. Für sie ist das Internet der Dinge eine äußerst interessan-te Gelegenheit, um Strategien für ein „crosselling“ und „upse-lling“ zu entwerfen, das auf In-dividuen und ihre verschiedenen Gruppierungen zugeschnitten ist, mit entsprechenden Angebo-ten und Dienstleistungen in jeder Unterkunft und bei jedem Part-ner am Reiseziel. ■


Von María Luz García

Die sozialen Netzwerke, ins-besondere Facebook, positi-onieren sich mittelfristig als

neue und wichtige Verkaufskanä-le, schließlich verbringen hier Mil-lionen potentieller Reisekunden einen Großteil ihrer Freizeit, wes-halb sich die Tourismusunterneh-men „gezwungen“ sehen, hier in die Schlacht zu ziehen.

Alles weist alles daraufhin, dass der „Krieg“ bei Google, in dem die Unternehmen darum wetteifern, ganz oben zu erscheinen, - etwas, das mit dem Einfallsreichtum und dem Geschick derjenigen zusammen hängt, die sich um die so genannte SEO kümmern - , Facebook den Weg bereiten könnte, denn hier konzen-triert sich ganz besonders der Wett-bewerb um Prestige und positive Bewertungen und letztlich um die Qualität des angebotenen Produk-tes. Ein Kampf, dem sich die Tou-ristikunternehmen nur schwerlich entziehen können, selbst wenn da-durch mehr Kosten, eine erweiterte Komplexität und stärkerer Wettbe-werb entstehen.

Doch wir dürfen die Einnahmen, die sich hier erzeugen lassen, nicht außer acht lassen, denn deshalb gibt es so viele Unternehmen, die in grö-ßerem oder geringerem Maße auf diese Kanäle setzen, welche sich tag-täglich als wachsende Kommunika-tionswege erweisen, die man sich nicht entgehen lassen darf.

MELIÁ HOTELS. In der Tat bestätigt der Verantwortliche für social net-working der Meliá Hotels Internatio-nal, Marco Fantón, hinsichtlich der sozialen Netzwerke und der gewon-nenen Erfahrung, dass die Profi-le der Hotelkette in Facebook vor allem “ein Gesprächsfeld mit den Fans darstellen, und gleichzeitig ein von Tag zu Tag wichtiger werden-des, unterstützendes Mittel für die Kaufentscheidung ist, das Besuche auf den Webseiten der Produkte er-zeugt.”

Natürlich verstehe er, dass man ein „Gesprächsnetzwerk wie Face-book nicht zwingen kann, indem man es einfach als einen weiteren

Vertriebskanal behandelt, denn Um-feld und Erfahrungen der Unterneh-men in den sozialen Netzwerken sind grundlegend anders, angefan-gen von der Beziehung zu den Fans und Anhängern, da die Gespräche auf den Profilen und mit den Freun-den stattfinden“.

In diesem Sinne weist er dar-auf hin, „dass wir hier das größte ‚Engagement‘ erreichen, wenn es uns gelingt, zuzuhören und wenn wir einen originellen Inhalt er-zeugen, der exklusiv für die Fans unserer Seiten ist.“ Marco Fantón bestätigt, es sei bewiesen, dass „solcher Art der Unterhaltung mit unseren Fans, genau wie mit unseren Gästen, Au-fmerksamkeit und eine Kenntnis über die Produkte generiere.“

„Soziale Netzwerke stellen ei-nen täglich stärker werdenden, di-rekten Kommunikationskanal zwi-schen unseren Marken und den Fans dar, ein wichtiges CRM, das uns erlaubt, unsere Kunden tag-täglich besser und detaillierter ken-nenzulernen“, sagt er.

Gleichzeitig und in Bezug auf andere Kanäle wie iTravel meint er, dass „stets die Ideen von Apple gro-ße Aufmerksamkeit und Interes-se verdienen, obwohl dieses Projekt noch nicht vollständig ausgereift ist, so dass wir von seiner Entwicklung abhängig sind.”

VUELING. Die Präsenz von Vueling

in diesen Netzwerken ist, laut des Marketingdirektor Lluís Pons, durch folgende fundamentale Gründe be-dingt: Markenmanagement und Reputation, ‚Engagement‘ für den Kunden und im Vertrieb, „das sind die Säulen, auf denen unsere Politik in den sozialen Netzwerken basiert.“

Im speziellen Fall der Verkäu-fe, bestätigt er, dass in zwei Rich-tungen gearbeitet wird. „Einerseits haben wir eine eigene Anwendung bei Facebook, mit Seiten unserer Flüge und der Möglichkeit, hier Flüge zu kaufen, andererseits zäh-len wir die Verkäufe, die von hier auf unsere Webseite kommen und zwar mit der Absicht, ein Ticket zu erwerben,“ versichert er.

Diese Zählung wird monatlich durchgeführt, um die Entwicklung der eigenen Präsenz in diesen Me-dien zu beobachten, denn, wie Lluís Pons versichert, „glaubt das Unter-nehmen fest an diese Kanäle“.

Natürlich ist die große Unbe-kannte im Moment das Wissen um die Zukunft dieser direkten Be-ziehung zum Kunden, denn die technischen Fortschritte sind sehr schnell. Derzeit „haben wir eine App für Smartphones, die sich an eine andere Art von Kunden wen-det, die ebenfalls sehr wichtig ist, denn sie ist für jene Personen ge-dacht, die sich zum Beispiel außer-halb des Büros befinden und einen Flug sehr kurzfristig kaufen müs-sen“. Mehr noch, es ist eine Tatsa-

che, dass die Verkäufe über mobile Anwendungen „in einem Jahr um 5 % zugenommen haben“.

Vueling, wie Pons versichert, „setzt darauf, in allen sozialen Netzwerken präsent zu sein, denn wir betrachten das als eine äu-ßerst positive Erfahrung, so dass wir kurz davor sind eine speziel-le europäische Facebook-Seite ein-zurichten“, hingegen er Twitter als den am besten geeigneten Kanal für die Kundeninformation und -betreuung bewertet.

Auf alle Fälle „bewegt sich hier etwas“, auch wenn, wie der Marke-tingdirektor bestätigt, „das Internet immer noch das wichtigste Medium ist, da hier der größte Umsatz ge-macht wird.“

LOGITRAVEL. Doch es gibt auch Fir-men, die Facebook noch nicht als Vertriebskanal nutzen, wie es im Fall von Logitravel ist, wo Facebook, wie der CEO Tomeu Bennasar her-vorhebt, derzeit nur als „Anlaufs-telle für die Kunden genutzt wird, um sie über Angebote zu informie-ren und auf ihre Zweifel und Be-dürfnisse einzugehen.“

Doch auf alle Fälle ist auch ihm bewusst, „dass es sich um einen inte-ressanten Kanal für bestimmte Ziel-gruppen handelt, die ihre Naviga-tion und ihre Suche im Internet auf die sozialen Netzwerke konzentrie-ren und für die Facebook oder Twit-ter Ausgangspunkt für ihre Internet-aktivitäten sind“.

Bezüglich möglicher Auswirkun-gen auf die Preisparität, so Bennasar „hat das nichts damit zu tun“, denn diese Parität ist „ein endemisches Problem in dieser Branche und exis-tiert in allen Vertriebskanälen, ein-schließlich der sozialen Netzwerke.“

So wartet Logitravel derzeit hin-sichtlich der social networks noch ab, wobei er aufmerksam auf die Entwicklung anderer Kanäle blickt, wie im Fall von iTravel, wie der CEO versichert. Genau wie er da-rauf hinweist, dass keine weiteren Investitionen in diese Netzwerke, wie zum Beispiel bei Facebook, ge-plant sind, denn „das sei eher eine Frage der Definition und des Blick-winkels, als der Investition.“ ■

Die sozialen Netzwerke alswichtige Verkaufskanäle

Viele Tourismusunternehmen sind dabei, um Marktanteile zu sichern


Von Rircardo López Carvajal

Das Hotelmanagement wird zunehmend automatisiert, erfordert immer mehr Tech-

nologie und Ausrüstung, was Kos-ten verursacht und selten in der Bi-lanz der Hotels auftaucht, doch zunehmend unvermeidlicher wird. Der Schlüssel zum Erfolg heißt, die neue Technologie so zu nutzen, dass sich Management und Wettbewerbs-fähigkeit verbessern, wie es ande-re Branchen auch tun, zum Beispiel Banken oder der Einzelhandel. Da-bei sind Unternehmen in der Lage, schnell und präzise auf die Bedürf-nisse des Marktes zu reagieren und die technologischen Anforderungen eines jeden einzelnen Hotels auszu-balancieren, indem sie in Software und Hardware investieren und da-mit Kosten optimieren und sogar einsparen.

In diesem Szenario antwortet das so genannte Cloud Hosting, all-gemein als „Cloud“ bekannt, auf das wachsende Phänomen der In-teroperabilität bei Hotelunterneh-men, die mit ihren Kunden, Ver-teilern und Lieferanten über diese vernetzte Internetplattform inter-

agieren. Diese „Wolke“ erlaubt, dass Ausführung, Steuerung und Über-wachung aller internen und exter-nen Hotelprozesse gleichzeitig auf verschiedenen Computern, mobi-len Anwendungen oder vom Desk-top ausgeführt werden können. Das Management in der „Wolke“ oder dem Cloud Hosting ist ein neu-es Servicemodell für Business und Technologie, die den Anwendern, in diesem Fall den Hotels, eine Aus-wahl von standardisierten Internet-diensten anbietet und individuell auf die Bedürfnisse eines jeden Unter-nehmens reagiert, dank Skalierbar-keit und Anpassungsfähigkeit. Auch erlaubt es, entsprechend mit unvor-hergesehenen Anforderungen oder saisonalen „Spitzen“ umzugehen, in-dem die Funktionen der einzelnen Tools und die Kosten für den Ver-braucher justiert werden und auf die Besonderheiten der Hotellerie einge-gangen wird.

Bezüglich der Kosten und der Verwaltung umfasst die „Wolke“ einerseits Datenzentren (sowohl die Ausrüstung als auch die Pro-gramme) für die Speicherung aller notwendigen Informationen ver-schiedener Software-Arten, die ein

Unternehmen bei seinen täglichen Operationen verwendet. Ande-rerseits bietet es das Konzept des ‚Software as a Service‘ (SaaS) als ein Modell der Software-Verteilung durch Server von Drittanbietern, die über das Internet erreichbar sind, und deren Wartung, täglicher Betrieb und Support von dem ver-treibenden Technologie-Unterneh-men ausgeführt wird.

EINSPARUNGEN UND KOMMUNI-KATION. Im täglichen - sowohl in-ternen als auch externen - Betrieb eines Hotels werden verschiedene zahlungspflichtige Computerpro-gramme genutzt, die riesige Men-gen an Daten erzeugen, welche in Rechenzentren untergebracht wer-den müssen. Die „Wolke“ reduziert diesen Bedarf und senkt die damit verbundenen Kosten. Nach dem neustem Bericht der Europäischen Agentur für Netz-und Informati-onssicherheit (ENISA) kann das Cloud Computing für klein- und mittelständige Un-ternehmen bis zu 68,1% an Kapital-kosten einsparen und ermöglicht, dank des ‚Pay per use‘-Systems, die verfügbaren Res-sourcen um 63,9% zu erhöhen, auf-grund der Ein-sparungen bei Li-zenzkosten, der Anschaffung notwendiger Infra-struktur sowie Anlagen und deren Wartung.

Und die Vorteile machen sich nicht nur bei den Kosten bemerk-bar. Die Ausführungen in dem Be-richt „Cloud Hosting: Chancen und Herausforderungen“, die von der ‚Nationalen Beobachtungsstelle für Telekommunikation und der Ge-sellschaft für Information‘ (ONTSI) sowie dem Unternehmen Deloitte verfasst wurden, kommen zu dem Schluss, dass die Firmen, die auf ei-nen Einsatz von Technologie-Model-len in der „Cloud“ setzen, nicht nur

eine höhere Kosteneffizienz und Ein-sparungen von bis zu 50% im Ver-gleich zum traditionellen Modell er-reichen, sondern auch eine Reihe von unmittelbaren operativen Vorteilen erwerben. Dazu zählen Investitio-nen, die auf spezifische Bedürfnisse zugeschnitten sind, Agilität bei der Bereitstellung von neuen Vorgängen, Produkten und Dienstleistungen so-wie eine intelligente Neuordnung der Ressourcen – alles sehr wertvolle Prozesse für das Unternehmen.

KUNDE UND GESCHÄFT. Die tief-greifenden Veränderungen im Un-ternehmensmanagement und der Tourismusbranche als Produkt der ra-santen IKT-Entwicklungen haben zu einem neuen Kundenprofil geführt, das immer online ist, bei allen Phasen der Reise auf Anwendungen schaut (z.B. die sozialen Netzwerke) und Kanäle (spezialisierte Webs) im Netz-werk nutzt. Alle diese Dienste sind bereits in der „Cloud“ vorhanden. Wenn etwas den – stets verbunde-

nen - Hotelkunden charakterisiert, dann ist es sein Einfluss auf das Management von Hotel-und Touris-musunternehmen, die mit technisch einfachen und agi-len Lösungen ant-worten müssen, welche dem Un-ternehmen Wert

verschaffen. Laut der Verbraucher-stichprobe von touristischen Ausga-ben der ‚IET- Egatur 2011‘, buchten 61% der Spanientouristen über das Internet und 51% bezahlten online. Gleichzeitig konnte aber die Renta-bilität der Tourismusindustrie mit diesem Wachstum nicht mithalten. In diesem Sinne ist die Cloud-Tech-nologie eine Chance für jedes Un-ternehmen, unabhängig von sei-ner Größe, insbesondere aber für die klein- und mittelständigen Un-ternehmen, mit dieser innovativen Technik direkt und positiv die eige-ne Rentabilität zu beeinflussen. ■

Die Hotels verfügen über ein neues Modell der Leistungserbringung

“Die Wolke”, eine Management-Technologie für 50prozentige

Kosteneinsparung

Unternehmen, die auf die Einführung dieser

Modelle setzten, profitieren von

einer verbesserten Kosteneffizienz

Die Banco Popular, ein Verbündeter für Unternehmen

Im Jahr 2012 erweiterte die Bank ihr Produktangebot für Firmenkunden und besonders für kleine und mittelständige Unternehmen mit einem besonderem Augenmerk auf die Tourismusindustrie.

Seit 49 Jahren stellt die Instituti-on Banco Popular Dominicano eine starke Unterstützung für

den Fortschritt der dominikanischen Gesellschaft dar, dank des Vertrauens und der Loyalität ihrer Kunden und Aktionäre. Die Stärke des Instituts be-weist sich in den Jahresberichten, so legt sich die Relevanz ihres Manage-ments in den Zahlen des Geschäfts-jahrs dar, deren Abschluss im Jahr 2012 ein gesundes Wachstum bei den wich-tigsten finanziellen Indikatoren zeigt. Wie kürzlich von dem Vorsitzenden des Finanzinstitutes, Herrn Manuel A. Grullón betont wurde, ist die Bank „bestens darauf vorbereitet, ihre Insti-tution zu stärken und finanzielles und wirtschaftliches Wachstum weiterhin auszubauen sowie ihre Projektion und Expansion in der Region fortzusetzen, um zu einem noch stärkeren und wett-bewerbsfähigeren Institut auf dem glo-balisierten Markt zu werden.“

GESUNDES WACHSTUM

Diese Zukunftsperspektive basiert auf einem gesunden Wachstum, das von hervorragenden Resultaten beglei-tet wird. So verfügt die Bank über ein Gesamtvermögen in Höhe von ca. 5.506 Millionen US $, was ein Wachstum von 440 Mio. US $ bzw. 8,69% im Vergleich zum Jahresabschluss 2011 darstellt. Auch berichtet das Finanzunterneh-men, dass sich der Jahresnettogewinn von 2012 auf 102 Mio. US $ belief, was einer Eigenkapitalrendite von 21,34% entspricht. Einer der Erfolgsschlüs-sel für dieses optimale Management liegt im Engagement für den Unter-nehmensbereich, von klein- und mit-telständigen Unternehmen bis hin zur Großindustrie. Im Jahr 2012 stellte das Netto-Kreditvolumen einen prozentu-alen Anstieg von 14% gegenüber dem

Vorjahr dar und richtete sich vor allem an die produktiven Branchen.

INTERNATIONALEANERKENNUNG

Die Bank ist für ihren umsichtigen Füh-rungsstil sowie die Umsetzung der bes-ten finanziellen Praktiken bekannt, dank einer starken 'Corporate Governance'- Struktur und einer Unternehmenskul-tur, die sich an ethischen Grundsätzen und Werten orientiert. Dieses Manage-ment trug dazu bei, dass die Banco Po-pular im vergangenen Jahr erneut als

wichtigstes und attraktivstes Finanzins-titut des Landes anerkannt wurde. Un-ter verschiedenen Publikationen wähl-ten renommierte Wirtschaftsmagazine wie LatinFinance, The Banker und Euro-money die Banco Popular als „die beste Bank in der Dominikanischen Republik im Jahr 2012“ aus. Und Zeitschriften wie Global Finance und World Finance be-zeichneten sie sogar als eine der führen-den Banken in Lateinamerika.

HAND IN HAND MITDER WIRTSCHAFT

Im Jahr 2012 erweiterte das Kreditin-stitut sein Angebot an neuen Produkten als Unternehmerbank, indem es verschie-dene geschäftliche, korporative und insti-tutionelle Segmente abdeckte. In diesem Sinne wurde das 'Banca 360° Popular'-Modell als integrierte Sichtweise auf ge-schäftliche Anforderungen eingeführt und stellt durch Beratung und zeitna-

he Lösungen einen Mehrwert für den Erfolgsweg jedes einzelnen Geschäfts-kunden dar. Gleichzeitig unternimmt die Bank mit Hilfe ihrer Muttergesell-schaft Grupo Popular erste Schritte, um die Entwicklung eines Treuhandmarktes zu unterstützen, was den Unternehmen zahlreiche Chancen eröffnet. Die Ban-co Popular hat sich als erste private Ein-richtung im Land zum Ziel gesetzt, die-ses Geschäft anzuführen. In diesem Sinne wurde die Tochtergesellschaft 'Fiduciaria Popular' gegründet und derzeit wird eine 'Popular Investment Fond Verwaltung' ('Administradora de Fondos Inversión

Popular') vorbereitet. Auf der anderen Seite hat die Bank im Segment der klei-nen und mittleren Unternehmen (KMU) das Produkt- und Dienstleistungspa-ket 'Impulsa Popular' ins Leben gerufen, das die spezifischen Anforderungen die-ser Kunden abdeckt, deren Bedeutung für den wirtschaftlichen Fortschritt des Landes unbestreitbar ist. Diesen Unter-nehmern bietet die Banco Popular die notwendige Kapazität, um ihr Geschäft eine Stufe weiter zu bringen, durch ein spezielles 'KMU-Business Building-Pro-gramm', das in Zusammenarbeit mit dem AIRD (Industrieverband der Domi-nikanischen Republik) entwickelt wurde und einen aktualisierten Schulungsplan für ein erfolgreiches Management von Unternehmen bietet.

TOURISTISCHES ENGAGEMENT

Dieses Engagement für alle Arten von Unternehmen, gleich welcher Grö-

ße, berücksichtigt besonders den Tou-rismus als die Branche, die als einer der wichtigsten Motoren die dominikani-sche Wirtschaft antreibt. Seit den frü-hen 90er Jahren hat die Banco Popular der Tourismusbranche Finanzierungen von über einer Milliarde Dollar ermög-licht. Derzeit unterstützen die Grupo Po-pular und ihre Tochtergesellschaften die Tourismusindustrie mit einem Kredit-volumen von über 560 Millionen Dollar. Aus diesem Grund sieht sich das Finan-zinstitut darin bestärkt, der ideale Part-ner für diesen Sektor zu sein und zwar durch wichtige Finanzierungs- und Be-ratungsleistungen und eine Nähe zum Kunden. Ein Team von Spezialisten ist im 'Vizepräsidentenrat für Tourismus-geschäfte' integriert und verschafft den Unternehmen der Branche Orien-tierung über die besten Wege, ihr Ma-nagement zu optimieren. Neben der finanziellen Unterstützung zeigt das Finanzinstitut jedes Jahr Präsenz auf den wichtigsten Tourismus-Messen weltweit und bietet der Tourismus-branche mit Interessen an der Domi-nikanischen Republik entsprechende Unterstützung. In diesem Sinne för-dert die Bank auch die Initiative der neuen Dominikanischen Regierung, zehn Millionen Besucher in zehn Jahren zu erreichen; ein Ziel, das zweifelsohne den Bau von neuen Hotels in den wich-tigsten touristischen Gebieten und eine finanzielle Unterstützung von Institutio-nen wie der Banco Popular Dominicano erfordert. ■

Herr Manuel A. Grullón auf dem jährlichen Treffen mit den Mediendirektoren des Landes. Bei diesem Treffen wurde das Resultat des Geschäftsjahres 2012 der Bank bekannt gegeben.

Bild des 'Torre Popular'

Derzeit unterstützen die Grupo Popular und ihre Tochtergesellschaften die Tourismusindustrie mit einem Kreditvolumen von über 560 Millionen Dollar.

Von R. P.

O range Dominicana ist als Teil der Orange France Te-lecom eines der führenden

Telekommunikationsunternehmen weltweit und seit 12 Jahren auf dem Dominikanischen Markt. Seitdem hat das Unternehmen den Telekommuni-kationsmarkt revolutioniert, indem es innovative und einfache Antwor-ten für die Kommunikation liefert,

welche dazu beitragen, geschäftliche Transaktionen Ihres Unternehmens zu erleichtern.

Ein Service-Element der France Telecom und Orange Dominicana für den Dominikanischen Markt ist die Bereitstellung von ‚Machine to Ma-chine‘ oder abgekürzt M2M-Lösun-gen als ein Phänomen, das die derzei-tigen Firmenmodelle revolutioniert. Die bidirektionale Kommunikation zwischen den Computern ermöglicht eine Rückverfolgung, Kontrolle und Management von entfernten Geräten am Kundenstandort und verstreuten Verkaufspunkten, wie zum Beispiel entfernten Verbrauchszählern oder Fahrzeugflotten.

Die Verfügbarkeit von Echtzeit-Informationen ist entscheidend für

die Organisation und mit der ‚Ma-chine to Machine‘ Lösung (M2M) von Orange Business machbar. Gro-ße Unternehmen im Finanzwesen oder Handel sowie Institutionen vertrauen bereits diesem ‚Connec-tivity-Service‘ und erzielen damit eine hohe Effizienz und Produkti-vität. Anwendung und Nutzung er-folgt bei Geldautomaten, automa-tischen Kassen, Verkaufspunkten von Tickets und Wettscheinen, GPS

Fahrzeugortung, Tablets, Hand-helds, Überwachungskameras, und vielem mehr.

Der Geschäftsvizepräsident von Orange Dominicana, Herr Armand Toonen, weist darauf hin, dass „die tägliche Innovation der Technik un-sere Mission ist, um die Produkti-vität und Effizienz auf allen Ebenen für die Unternehmen unseres Lan-des in einer zunehmend globalisier-ten und wettbewerbsfähigen Welt zu erhöhen. Die Konnektivitätslösun-gen‚ Machine to Machine‘ (M2M) von Orange stützen sich auf unsere 2G und 3G Netze, das durch unabhän-gige Studien als das robusteste und schnellste im Land ausgewählt wurde. Orange Business bietet Unternehmen den M2M-Service mit einem privaten

APN-Modus an, inklusive einer auf die Gruppe spezialisierten Adressie-rung und einem sicheren Tunnel für die Information.

Die M2M-Dienste können gemäß der erforderlichen Kapazität der ge-wünschten Datenübertragung unter Vertrag genommen werden. Der Kun-de kann dabei unter acht Paketen für Kapazität und Roaming-Dienst, inklu-sive dem Versenden und Empfangen von Kurznachrichten, wählen.

DIESER SERVICE BIETET DEN UNTERNEHMEN FOLGENDE FUNKTIONEN:

• Der Geschäftskunde kann über

seine SIM-Karte Informationen versen-den und empfangen.

• Diese SIM-Karte ist ausschließ-lich dem Bereitstellen von Datendiens-ten gewidmet, damit sind Sprachdiens-te zwecks besserer Kontrolle vollständig beschränkt

.• Der Geschäftskunde hat ei-ne höhere Kontrolle über den Ein-satz der SIM-Karte für M2M, weil sie die Verbindung derselben mit den für die Gruppe autorisierten IP-Adressen durch den privaten APN Service begrenzt.

• Freie Informationsübertragung

in einem sicheren privaten Netzwerk.• Der Kunde verfügt über eine

Redundanz im Netz, so dass er, falls es im 3G-Netz zu Unregelmäßigkei-ten kommt, auf das 2G-Netz zurück-greifen kann.

DIE BEMERKENSWERTESTEN VORTEILE SIND:

• Eine Erhöhung der Effizienz und Kostensenkung durch die Echt-zeitkontrolle für den laufenden Be-trieb Ihres Unternehmens.

• Es kann Ihnen dabei helfen, neue Geschäftsfelder zu entwickeln und somit den Wert für die Kunden zu erhöhen.

• Verwaltung von Vermögens-werten aus der Ferne bei gleichzeiti-gen Informationen für ihre Geschäfte in Echtzeit, was eine bessere Ent-scheidungsfindung ermöglicht.

• Eine Kostenreduzierung für den Kunden durch Ausschaltung von unnötiger Internetnutzung.

Orange hat rund 1.200 Millionen US $ investiert, von denen 80% für ei-ne Verstärkung und Erweiterung der Netzwerke genutzt wurden, was den Kunden einen optimalen Service ga-rantiert und als Resultat das beste GSM-Netz und das schnellste Internet in der Dominikanische Republik bietet.

Orange Business bietet Dienst-leistungen für über 11.000 Kunden im ganzen Land an. Als Teil eines multi-nationalen Unternehmens nutzt es die Infrastruktur eines internationale Netz-werkes und das Know-how der Unter-nehmensgruppe, ihren Kunden umfas-sende Dienstleistungen vor Ort zu bieten. In der Dominikanischen Republik ge-währleistet ein starkes Team von spe-zialisierten Unternehmensberatern Kommunikationslösungen und einen effektive Firmenbetrieb. ■

Der Service ‚Machine to Machine‘ ermöglicht Produktivität und Effizienz bei Geschäftsvorgängen

zu günstigen Konditionen

www.orange.com.do/business, unter der Telefonnummer: +1-809-859-1100 oder durch Wählen der *1100 von Ihrem Orange Mobiltelefon aus.

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Von R. P.

Spanien erfreut sich einer pri-vilegierten Stellung unter jenen Ländern, welche die

höchste Anzahl von Einschreibun-gen in die Liste des Weltkulturer-bes der UNESCO aufweisen kön-nen.

D i e Gruppe

der spa-nischen Weltkultur-

erbe-Städte hat ab dem Jahr 1993 begonnen, mit gemeinsamen Kräften eine Vereinigung ohne Er-werbszweck aufzubauen, die ur-sprünglich mit dem Ziel gegründet wurde, gemeinschaftlich das histo-rische und kulturelle Gut der betei-ligten Städte zu bewahren und zu fördern. Diese Städte sind: Alcalá de Henares, Avila, Cáceres, Córdo-

ba, Cuenca, Ibiza, Mérida, Salamanca, San Cristóbal de La Laguna, Santiago de Compostela, Segovia, Tar-ragona und Toledo.

Alle diese Städte zeich-nen sich durch ihr umfas-sendes und reichhaltiges historisches und künstleri-

sches Kulturangebot und ihre hervorragende Gastronomie aus

und bilden gegenwärtig beliebte Zielorte für den Tourismus, die un-bedingt einen Besuch wert sind.

Das kulturelle Vermögen und

der touristische Wert der Grup-pe der spanischen Weltkulturer-be-Städte ist von großer Bedeu-tung. Sie verfügen über einen umfangreichen Bestand an Ho-tels und Restaurants, der in stän-digem Ausbau begriffen ist und empfangen in ihren gastgewerb-lichen Betrieben den Besuch von etwas mehr als 3.800.000 Reisen-den im Jahr, die über 7.350.000 Übernachtungen tätigen. Insge-samt verzeichnen die Städte einen Besucherstrom von fast zwanzig Millionen Personen. ■

Wiedererfundene Städte.

UNESCO Weltkulturerbe Spaniens.

Zusammenfassend bieten diese Städte: 500 Sehenswürdigkeiten, die zum Gut von kulturellem Interesse erklärt wurden und von denen viele öffentlich zugänglich sind.

Rund 48.000 Hotelplätze in 702 gastgewerblichen Betrieben verschiedener Kategorien. Über 2.000 Restaurants.

300 Einrichtungen, die für die Durchführung von Versammlungen und Kongressen ausgestattet sind und ein Fassungsvermögen von 170.000 Personen bieten.

Der Service ‚Machine to Machine‘ ermöglicht Produktivität und Effizienz bei Geschäftsvorgängen

zu günstigen Konditionen

Von Monica Libre

D as kubanische Tourismusmi-nisterium erwartet voraus-sichtlich über drei Millionen

Touristen - genauer gesagt 3,12 Milli-onen - in diesem Jahr. Dafür sind ver-schiedene Strategien in Angriff ge-nommen worden, um die Qualität in Service und Angebot zu verbessern. Die stellvertretende Tourismusmi-nisterin Xiomara Martinez erklärte, dass sie plant, die Kampagne „Au-thentisches Kuba“ unter den aufstre-benden Märkten wie Brasilien, Russ-land, Argentinien und Osteuropa zu verstärken. Dabei betonte die Regie-rungsbeauftragte, dass hierbei die Hotelketten und Hotelangestellten eine besondere Rolle spielen.

Sie beteuerte, dass sich die Er-wartungen erfüllen lassen, da das

Karibikland mit Reichtümern in der Natur, der Geschichte und ei-nem authentischen Produkt auf-warte und dass sie überzeugt da-von sei, dass es genügend Qualität und Professionalität im Humanka-pital gäbe, um alle Reserven zu nutzen, die diese Branche noch be-reithält.

Sie erklärte, dass in den zehn internationalen kubanischen Flug-häfen verschiedene Instandhal-tungsarbeiten und Investitionen vorgenommen wurden, um dem wachsenden Passagieraufkommen gerecht zu werden und die Auf-enthaltsdauer der Passagiere an den Terminals zu verkürzen. Auch hob sie die Vorteile für das Hotel-geschäft hervor, die das Internet, bzw. die Online-Verkaufsprogram-me bieten. Und sie informierte darüber,

dass bis zum 18. November des vergangenen Jahres 95,8 Prozent des technisch-ökonomischen Jah-resplanes realisiert wurden, was ein Wachstum von 4,6 % im Ver-gleich zu 2011 bedeute.

DIE MÄRKTE. Was die Emissions-märkte betrifft, so kommen die meisten Kuba-Touristen aus Groß-britannien, Italien, Argentinien,

Frankreich, Deutschland und Russ-land. Hier wurde im September die Zwei-Millionen-Grenze über-troffen, das sind 5,1% mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Nach dem Export von Dienstleis-tungen ist der Tourismus mit ei-nem Umsatz von 1,738 Milliarden Dollar (2011) die zweitgrößte Devi-senquelle für Kuba, so die Angaben des Nationalen Statistik- und Infor-mationsbüro. ■

Kuba wird in diesem Jahr über drei Millionen Touristen begrüßen

Verstärkte Förderung der Märkte mit Entwicklungspotenzial

Von L. M. F.

Im Jahr 2012 sind rund 2.838.468 Besucher aus aller Welt nach Kuba gekommen. Das bedeutet einen neuen Rekord und die Festigung der Positionierung des lokalen Tourismus, inmitten einer interna-tional schwierigen Wirtschaftslage. Mit einem Wachstum von 4,5% liegt die Insel im allgemeinen Ka-ribik-Trend und damit leicht über dem weltweiten Durchschnitt, der schätzungsweise zwischen 3 und 4% beträgt, laut der Daten zu denen Preferente Zugang hatte. Dabei fallen besonders Märk-te wie Kanada auf, ein Land aus dem zunehmend Touristen kom-men, mit bereits im zweiten Jahr

über eine Million Besucher, aber auch Länder wie Argentinien, Russland, Kolumbien, Peru, Chi-le, China, Brasilien und weitere Länder, aus denen so viele Touris-ten wie nie zuvor kamen.

Dabei wird das ‚Sonne- und Strand-Produkt‘ weiterhin von den Kunden bevorzugt, denen ein erweitertes Angebot in Vara-dero, Cayo Santa Maria und Ca-yo Coco zur Verfügung steht. Auch ist das Interesse an Kultur, dem historischen Erbe und der Natur, an Events sowie Veranstal-tungen und Gesundheitstouris-mus gestiegen, was zur Entwick-lung und Diversifizierung des Marktes für die internationalen Gäste beiträgt. ■

Neuer Besucherrekord im Jahr 2012


Von R. P.

P aradisus Princesa del Mar Resort & Spa, ein Ultra-All-Inclusive-Hotel am berühmten

Strand von Varadero, hat für Mai 2013 die Wiedereröffnung seines Royal-Ser-vices angekündigt. Der Royal-Service ist der höchste Ausdruck von Luxus in den Einrichtungen, die Meliá Hotels International in Kuba betreibt, ein Bereich mit individueller Betreuung und privatem Zugang, der als exklu-sives Hotel im Hotel gilt.

Dieses für Erwachsene ab 18 Jah-ren entworfene Ökoresort war die erste Urlaubsunterkunft von Me-liá in Kuba, die Royal-Service in der besten Tradition der Luxushotellerie anbot. Eine Anhöhe mit sanftem Ge-fälle, bekannt als Hill Top Hideaway, dient als Szenarium für einen um-fangreichen Bereich distinguierter Serviceleistungen und besonderer Annehmlichkeiten.

Die Bauarbeiten, die gegenwär-tig im Hotel vonstatten gehen, erwei-tern die Zahl der Zimmer mit diesem Service auf 168, nachdem 108 Junior-suiten, acht Suiten und zwei Präsi-dentensuiten hinzukommen. Eine der Hauptattraktionen der Wieder-eröffnung wird die Einweihung der Garden Swim-Up Pool-Zimmer sein (einmalig im Land). Dies sind Junior-suiten mit direktem und individuel-lem Zugang zum Pool und Bali-Bett auf der Terrasse, die von üppigen Gärten umgeben sind. Die-

ser moderne

Hotelbereich fügt sich in den klas-sischen Tropenstil ein, der seine Ar-chitektur inmitten der umgebenden Natur charakterisiert.

Der Royal-Service der Hotels von

Meliá Cuba ist Synonym für Privat-sphäre, sorgfältige Betreuung und Annehmlichkeiten, die ein unver-gessliches Erlebnis garantieren. Des-halb werden außer neuen Zimmern weitere Einrichtungen mit neuarti-gem Design hinzukommen: Lounge-Salon mit Empfang und Terrassen, Lobbybar, Internetsaal, Restaurant mit A-la-Carte-Service, Swimming-pool, Aqua Bar und Hochzeitspa-villon.

Die Gäste des Royal-Service die-ses Fünf-Sterne-Hotels genießen in-

dividuelle Betreuung während des gesamten Aufenthalts,

Butler- und Zimmer-service rund um die Uhr, tägliche Tauch-gänge und inbegriffe-nes Greenfee im Golf-

club Varadero. Ebenso

stehen zu ihrer Verfügung beson-dere zusätzliche Leistungen wie ein Hydrothermalzyklus (Sauna, schot-tische Dusche, Jetdusche, Whirlpool) und Preisnachlässe bei Massagen im

Yhi Spa in frischem und natürlichem Am-biente. Die Behand-lungen in diesem Zu-fluchtsort für Körper und Geist basieren auf Produkten der Marke Germaine de Capuc-cini mit authentisch kubanischen Aromen und Geschmacksnu-ancen (Kaffee, Rum, Algen, Schokolade …).

Die hohe Gastro-nomie ist im Royal-Service durch zwei Restaurants der inter-nationalen A-la-Carte-Küche vertre-ten, die exklusiv für die Gäste ko-chen, sowie in Bars, in der Lobby, am Pool und am Strand Getränke der Premiummarken servieren, sowohl

einen Pool & Beach-Conciergeser-vice bieten. In den Spezialitätenres-taurants des Resorts, die kubanische, karibische, japanische, orientalische, französische und italienische Spei-sen zubereiten, verfügen die Kun-den des Royal-Service über Vorzugs-reservierungen.

Luxus und Komfort verbinden sich im Paradisus Princesa del Mar, einem hervorragenden Resort, das seinen Royal-Service nun erweitert, um all jene zu bevorzugen, die im-mer auf höchstem Niveau unterge-bracht sein wollen.

Ein ausgezeichneter Strand und ein elegantes Ökoresort nur für Er-wachsene, in dem der Luxus auch in seinem Royal-Service inbegriffen ist.

Die Standardetage (außerhalb des Royal-Service) des Hotels Para-disus Princesa del Mar wird durch die Einbeziehung von 78 modernen Juniorsuiten ebenfalls erweitert. ■

Der Royal-Service der Hotels von Meliá Cuba ist Synonym für Privatsphäre, sorgfältige Betreuung und unvergessliche Erlebnisse

Paradisus Princesa del Mar erweitert seinen Royal-Service


Luxus-Kombireisen Meliá Hotels International bietet die Möglichkeit, seine Luxusprodukte dank des Royal-Services seiner Hotels zu kombinieren:

• Paradisus Princesa del Mar (Varadero)• Paradisus Varadero (Varadero)• Paradisus Río de Oro (Holguín)• Meliá Buenavista (Cayo Santa María)• Meliá Cohiba (La Habana)• Meliá Habana (La Habana)• Meliá Santiago de Cuba (Santiago de Cuba)

Paradisus Princesa del Mar Resort & SpaAutopista Sur. Carretera Las Morlas km 19 ½, Varadero, MatanzasTel. (53 45) 667200. Fax: (53 45) 667201paradisus.princesa.del.mar@meliacuba.comwww.paradisus-princesadelmar.comwww.paradisuscuba.comwww.royalservicecuba.com

Von L. M. F.

Kubas Sicherheit, die Gast-freundschaft der Menschen, die Natur und die historische und kul-turelle Attraktivität, sowie eine angemessene Imageförderung der Insel im Jahr 2012 führte zu einem Anstieg russischer Kuba-Besucher im vierten Jahr in Folge.

Estefanía Escobar, Direkto-rin im Büro des Tourismusminis-terium (Mintur) in Russland, er-klärte, dass die Rekordzahl von 86.940 Besuchern möglich ge-macht wurde, weil Synergien er-zeugt wurden, welche die attrak-tive Kampagne „Authentisches Kuba“ effektiv ergänzt haben. Tatsächlich hat das russische Be-sucherwachstum eine Steige-rung von 110,80% gegenüber dem Vorjahr (2011) erfahren und sogar um 154,57% im Ver-gleich zu 2010, sagte Escobar. Dabei zählte man auf die Unter-stützung durch kubanische Bot-schaftsbeamte bei Vorlesungen an Universitäten und Instituten, so-wie bei Treffen mit Solidaritäts-gruppen, Geschäftsleuten oder Be-suchergruppen, wobei stets das Image Kubas und seiner Repräsen-tanten gegenwärtig war, was sehr zu dieser positiven Entwicklung beitrug, so Escobar.

„Zu dieser Synergie zählt auch die Allianz zwischen ‚Cu-bana de Aviación‘, Havanatur und unserem Büro bei der Um-setzung von Strategien und Maß-nahmen nicht nur in Russland, sondern auch in Osteuropa, was eine effizientere Nutzung der verfügbaren Ressourcen zu-ließ“, sagte die Beauftragte. Escobar sprach auch über die Be-deutung der parallel laufenden Werbekampagne „Authentisches Kuba“, die auf Großbildschirmen in Moskau und anderen großen Städten gezeigt wurde. Auch lief das Werbevideo im Internet und sogar in den Stadien bei Fußball-spielen.

Unabhängig von dieser Wer-bekampagne erwies sich die Zusammenarbeit mit der Fir-ma Habanos SA als äußerst fruchtbar, die „unsere Unter-stützer in den kulturellen Zen-tren waren, die wir in Russland für ein kaufkräftiges Publikum

eingeweiht haben“, sagte die Verantwortliche von Mintur. „Die Russen haben traditionell ei-ne Vorliebe für unsere künstleri-sche und literarische Kultur. Das ist auch nach wie vor so und hat zu einem wahrhaftigen Fieber ge-führt, um z.B. kubanische Volks-

tänze zu lernen“, betonte sie. Einen wesentlichen Beitrag zu dem russischen Touristenrekord in Kuba, leistete laut Escobar die Werbung russischer Reiseveran-stalter und verschiedener russi-scher und ausländischer Print-medien. ■

Der russische Tourismusin Kuba schlägt alle Rekorde

3. INTERNATIONALER WETTBEWERBDER UNTERWASSERFOTOGRAFIE

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In María la Gorda, vom 10. bis 16. Juni 2013

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Von Monica Libre

D er Touristenansturm nach Kuba aus Ländern Süd-amerikas stieg im Jahr 2012

um über 22% gegenüber dem glei-chen Zeitraum im letzten Jahr, las-sen Quellen der Branche verlauten. Genauer gesagt kamen 163.046 Kuba-

Besucher aus Argentinien, Chile, Peru, Brasilien, Uruguay und Paraguay, was einen jährlichen Zuwachs von 22,07 Prozent ausmacht und im Vergleich zu 2010 sogar von 49,36 Prozent, wie Luis Felipe Aguilera, der Direktor des kubanischen Büros für Tourismus-information und -förderung, für das

südliche Amerika bestätigte. Aguilera hob hervor, dass nach

vorläufiger Berechnung der größ-te Besucheransturm aus Argentini-en kam und die argentinischen Gäs-te mit 92.800 Besuchern sogar die Jahresprognose (von 89.000) über-trafen. Somit belief sich das Wachs-tum des argentinisches Quell-marktes um 24,75% und stieg im Vergleich zu 2010 sogar um 62,35 %. Ähnlich und laut der von Preferente befragten Quelle wuchsen auch der peruanische und chilenische Markt erheblich, mit einem jährlichem Wachstum von 29,18 % bzw. 16,93%. Das bedeutet konkret, dass über 27.300 Chilenen und knapp 19.000 Peruaner Kuba besuchten, wie Aguilera sagte. In den Fällen von Brasilien (15.362 Besucher) und Uruguay (über 7.900) gab es ebenfalls einen Zuwachs im Vergleich zu 2011, was die Progno-sen bestätigte. Und auch Paraguay übertraf mit 673 Besuchern und ei-nem Anstieg von 24,63 % bei weitem alle Erwartungen. ■

22% mehr Besucher ausSüdamerika im Jahr 2012Der wichtigste Quellmarkt ist Argentinien

In Betrieb: das MojitoIberostar

Von L. M. F.

Mit der Neueröffnung des Iberostar Mojito im Ferienort Jardines del Rey sind es jetzt be-reits neun Hotels, die von der Iberostar Hotels & Resorts-Ket-te in Kuba betrieben werden. Das Hotel liegt in Cayo Co-co, im Norden der zentralku-banischen Provinz Ciego de Avila. Die gesamte Anlage wur-de nach einer kompletten Res-taurierung und Anpassung an die von der mallorquinischen Hotelgruppe erforderten Qua-litätsstandards neu eröffnet. Eduardo Balsa, stellvertreten-der Generaldirektor des Ibe-rostar Mojito, hob u.a. die Schaf-fung neuer Räumlichkeiten hervor, wie zum Beispiel das Oasis Café in der Lobby-Bar. Auch gab es Erneuerungen bei den drei Pools und im Haupt-restaurant (Buffet) sowie mit der Einrichtung zweier Separees, um den Gästen eine größere Privat-sphäre zu bieten.

Das Iberostar Mojito ist Eigen-tum der Cubanacán Hotel-Grup-pe. Es verfügt über 352 Zimmer, die sehr attraktiv für Familien sind und bietet ein komplettes Programm mit ‚all inclusive‘-Aktivitäten, so berichtet er. Balsa erläutert, dass derzeit Ver-träge mit dem kanadischen Rei-severanstalter Sunwing be-stehen, über den die meisten Besucher kommen, und dass in den kommenden Monaten Gäs-te aus Argentinien und Groß-britannien erwartet werden. Dabei hob er hervor, dass die Gäste Sportarten wie Windsur-fen, Kajak, Wasserball, Tauch-kurse und Tennis an den Ufern des Meeres genießen können. Dies ist das zweite Hotel der spanischen Gruppe im Norden der Provinz Ciego de Avila - das zweite Iberostar-Hotel, das Dai-quiri, liegt in Cayo Guillermo. Jardines del Rey ist für seine rei-che Flora und Fauna sowie die ausgedehnten schönen Strände mit feinem weißen Sand bekannt und von einem beeindruckenden und dem weltweit zweitgrößten Korallenriff umrundet. ■

Von L. M. F.

Während einer Abendveran-staltung, die im Festsaal des Ca-fés Habana stattfand, präsentier-te die kubanische Sektion der Meliá Hotels International einen Vorgeschmack auf die Neuheiten in diesem Jahr.

Gabriel García, der Marketing-direktor von kubanischen Meliá Hotels, kündigte die Eröffnung des Marina Meliá Varadero an, das alle Annehmlichkeiten für länge-re Landaufenthalte mit dem Le-ben an Bord kombiniert. In der selben Destination wurde das Ho-tel Tryp Peninsula Varadero in das Meliá Varadero umgewandelt. Im Mai wird der Royal-Service des Paradisus Princesa del Mar wieder aufgenommen, mit einer bemer-kenswerten Erweiterung von 108 modernen Suiten. Und für 2015 ist die Eröffnung des ‚The Reserve

de Paradisus Varadero‘ mit ca. 250 Zimmern vorgesehen.

Der Manager gab weiter-hin bekannt, dass bald ein al-ter Traum der Meliá-Gruppe wahr werde: das Fünf-Sterne-Hotel Meliá Trinidad in der so genannten Museumsstadt von Kuba, das in einer Allianz mit Cubanacán betrieben wird und 400 Zimmer, verschiede-ne Restaurants und Bars, Fit-ness-Center und einen gro-ßen Tagungs- und Festsaal mit 600 Quadratmetern bietet. Auf etwas längere Sicht wird er-wartet, dass die notwendigen Reformen beginnen, um das Sol Cayo Largo, als bestes Hotel der Gegend, unter dem Namen der Hotelkette zu betreiben. Auch das Tryp Habana Libre wird zu einem Meliá-Hotel und hierfür komplett umgebaut. Die bei-

den anderen Hotels der spani-schen Kette in der Hauptstadt, - das Meliá Cohiba und das Meliá Havanna -, werden noch in die-sem Jahr umgestaltet, genau wie das Meliá Varadero, das Meliá Las Americas und das Sol Pal-meras, diese letzteren unter Be-teiligung von Cubacan und Cu-banacán.

García schloss mit der Bemer-kung ab, dass die kubanische Sektion der Meliá-Hotels auf die Förderung eines Luxusproduktes setzt, um ihre Hotels unter den führenden dieser Branche zu po-sitionieren. Im Einklang mit die-sem Trend wurde die neue Wer-be- und Marketingkampagne der Gruppe vorgestellt, die sich unter der Linie „Excepcional“ („Außer-gewöhnlich“) auf einen nahezu „königlicheauf einen Royal-Ho-telservice konzentriert. ■

Die kubanische Meliá-Sektion präsentiert ihre Neuheiten für dieses Jahr

Documents

Preferente Especial ITB 2013