predeterminado 12-12-19 GPCM 1...lugares pa ra tra-bajar® en caribe 2020. mantienen cult uras de alta confianza, con ... cióndepotencialhumano,dejandoedades,raza,sexo, preferencia

Enero2020

RANKING 2020LOs MejOres LUGAres

pArA TrAbAjAr® en CArIbe10 E&N y Great Place to Work® Institute Centro-américa & Caribe presentan el ranking 2020 deLos Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe

20Banreservas22 Colgate – Palmolive (Dominican Republic) Inc.24 Edwards Lifesciences26 Fenwal a Fresenius Kabi Company28GBM Dominicana30 GCS32 Grupo Rica34 Plan International República Dominicana36 Teleperformance República Dominicana38 Grupo Universal40AES Puerto Rico / República Dominicana42 Scotiabank República Dominicana43 Scotiabank Trinidad & Tobago44 Baxter Healthcare República Dominicana45 Bepensa Dominicana46Corporación Dinant, República Dominicana48 DIRECTV Caribe LTD.50 FedEx Express Latin America and Caribbean52 Catalonia Hotels & Resorts República Dominicana54Claro República Dominicana56Oracle Caribbean Inc.58DHL Dominicana

6Hugo CaccurijuniorMensaje debienvenida

8Lesslie pérezde DavidovichInnovación: laclave del éxito.

12LuisOrellanaAnálisis ydatos de GPTWCaribe 2020

16GabrielaMonterrosaConstruir unGreat Place toWork® for ALL

PROTAGONISTAS DEL RANKING

Contenido

PresidenteJorge Canahuati LarachJuntadirectivaMarco Baldocchi, Alejandro PomadirectOradecaPtaciÓndeaudiencias - GruPOOPsaRuthMarie Canahuati de SabillónGerentedecaPtaciÓndeaudienciasdePrOductOs seGMentadOs- GruPOOPsaLizza Bobadilla deHandaleditOraGeneraLVelia JaramillodirectOradearteZayra Caballero

revistae&nesunaPuBLicaciÓnde

editOradiGitaLClaudiaContrerasdiseñOMiguelÁngelBuesocOrrecciÓnde iMáGenesDennisMelara

ediciÓnesPeciaL: LOsMeJOresLuGaresParatraBaJar® encariBe 2020PrOducciÓnYediciÓn:Velia Jaramillo yMaría JoséNúñez

teXtOs:ZaidaRojas,María JoséNúñez yClaudiaDurán

directOracOMerciaL - GruPOOPsaIsabelMaría Sabillón deDíazJefadeventase&nPatricia CarolinaMuñozOficinascOMerciaLesGuatemala:ClaudiaMayorga (502) 23353708Cel: (502) 5204-2371elSalvador: CarolinaCastro (503) 77459669ClaudiaMilagroParedes (503) 74836620HonduraS:PatriciaMoncada.Cel: (504) 9981- 4008Panamá: SheilaGodoy Cel: (504) 9729-0109CoStariCayPanamá:CoStariCayPanamá:

SheilaGodoy Cel: (504) 9729-0109SusanaVentura (506) 83315181

niCaraGua:ClaudiaMilagroParedes (503) 74836620ee.uu. (miami,Fl): PeriódicosAsociadosLatinoamericanos(PAL)Tel.:+1 3056772321; +1 305371 8080 (561)702-1685reP.dominiCana:ListínDiario (809)686-6688

adMinistraciÓnJefaRegional: ClaudiaMéndez (ES)(503) 76025560eventOsYLOGísticaCarolinaCastro,ClaudiaMéndeztráficOEdithAlfaro (503) 31907075suscriPciOnesFranciscoGarcía (GT),WendyAlfaro (ES),CarmenSantos (HN)circuLaciÓnPuntOsdeventaYsuscriPciOnesYolanyReyes (504) 2236-6000ext.:2239

iMPresOPOr:AlbacromeS.AdeC.V. (ELSalvador)

GruPOOPsaOficinas&redacciÓnSanPedroSula: edificioLaPrensa, 3ra.Ave., 6 y 7 calles.Tegucigalpa: edificioGuijarros,Col. LomasdelGuijarro.

cOntactOsPara contactar a cualquiermiembrodel grupo:[email protected]: [email protected]

E&NesunapublicacióndeGrupoOPSAmiembrodeAssociationofMagazineMedia ydeInternational Federationof thePeriodical Press

Febr

ero

2020

4 e&n Enero 2020 Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe / Edición Caribe

LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

Great Place to Work®MIPYMES, el Ecosistema deValor de las Grandes Empresas

Buscamos crear mejores lugares para trabajar, independientemente de sutamaño… todos podemos ser parte de unmundomejor.

Llevamos más de una década acompañando alas organizaciones de Centroamérica y Caribeen la rutadeconvertirseenLosMejoresLuga-res para Trabajar® y queremos continuar conesta tareaquenos llenadeorgullo,puesvamos

creando no solo excelentes lugares de trabajo sino, tam-bién, estamos construyendo un mejor lugar para vivirpara todos.La realidad de Latinoamérica, según la CEPAL, es queel 99.5% de las organizaciones está representado por lasMIPYMES y de éstas el 88,4% del total son microem-presas, en su mayoría destinadas al comercio y servicios.Contribuyen con el 61% del empleo formal (1 de cada 3puestos de trabajo está en una PYME) y con el 25% delProducto InternoBruto (Cepal2019).En la región de Centroamérica y República Dominicana,de acuerdo con cifras de CENPROMYPE (Centro Regio-nal de Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Em-presa) se estima que operan alrededor de un millón demicro,pequeñas,medianasygrandesempresas,.Sinembargo, lagranmayoría(988.284)sonMIPYMES.Yde éstas, 87,6% son micro, 8,1% son pequeñas y 3,0% sonmedianas.Másdel70%deltotalde lasMIPYMESsonempresasconmenos de 10 trabajadores seguido del grupo que cuentaentre 11y50empleados.Mientrasqueaquellasquetienendeentre51amásde100trabajadores son mucho más escasas ya que en ningúncasosuperanel3%del totaldeempresas (Cepal, 2019).Encontramos microempresas que se inician por la nece-sidad de la gente de auto emplearse y muchas se sitúanen la informalidad, lo que trae como consecuencia bajosniveles de desarrollo de capital humano, dificultad de ac-ceso al crédito, bajos estándares de calidad y desarrollo,entreotros factores.También, existen aquellas que alcanzan un alto desem-peñoydesarrollodentrodelsectorformalconincremen-to en la facturación, puestos de trabajo y diversificacióndemercado.Esto, sinhablarde las start-upsqueenpocosañosdevida

Hugo CaccuriJunior

Socio fundadorde Great Place toWork® de México,Centroamérica y

Caribe

tienencrecimientosexponencialesgraciasalatecnología.Great Place to Work® Centroamérica & Caribe quiereacompañar a estas organizaciones en la región, apor-tando sus conocimientos y herramientas para que éstasencuentren un crecimiento sostenido y puedan contri-buir con construcción de un mundo mejor para trabajaryvivir.Este universo de organizaciones MIPYMES forma unecosistema dentro de la cadena de valor de las grandesempresas y, ¿cómo funcionan? Las grandes empresasno son totalmente independientes, su demanda y ofertadependen del sourcing y distribución formados por MI-

PYMES.Great Place to Work® leapuesta a esta gran cadenade valor y nos proponemosa acompañarla fomentan-do las mejores prácticas decapital humano para que lo-gren mejores ambientes detrabajo, más productivos ymejoresnegocios.Estamos convencidos quecualquier organización, sinimportar su tamaño, pue-de ser un gran lugar paratrabajar. Saber crear unacultura de confianza generaexcelentesresultadospara laempresa, colaboradores, susfamiliasypara la sociedad.

¡AyúdenosacrearesteECO-SISTEMA de VALOR enCentroaméricayCaribe!

¡Ayúdenos a crear mejo-res lugares para trabajar yvivir en Centroamérica yCaribe!

“Great Placeto Work® cen-troamérica &caribe quiereacomPañar alaS miPYmeS enla reGión, Paraque encuen-tren un creci-miento SoSte-nido Y Puedancontribuircon la conS-trucción de unmundo mejorPara trabajarY vivir”

6 E&N Enero 2020 Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe / Edición Caribe

Mensaje de bienvenidaHugoCaccuri JuniorLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

Innovación, una clave para LosMejores Lugares para Trabajar®Cuando las organizaciones son abiertas a escuchar y a poner en práctica las sugerenciasde sus colaboradores, se aseguran en granmanera un crecimiento de negocio

En Great Place to Work® Institute esta-mos dedicados a construir un mundomejor, y lamanera cómo lo hacemos esayudándoalasorganizacionesaconver-tirse enmejores lugares de trabajo para

TODOS.Pormásde30añosennuestrosprocesosde inves-

tigación hemos trabajado con más de 18.000 organi-zaciones de todos los sectores enmás de 60 países, loque representa amás de 100millones de colaborado-res encuestados, generando de estamanera una ven-taja competitiva en cuanto a Benchmark de clima yculturaorganizacional.

Dentro del diagnóstico aplicamos una encues-ta a los colaboradores llamada Trust Index© dondeevaluamos cómo el colaborador percibe que la orga-nización sea un excelente lugar para trabajar. Estaencuesta reúne de manera cuantitativa informaciónrelevante en cuanto a fortalezas y áreas de oportuni-dad. Aplicamos también la herramienta Culture Au-dit©dondeanalizamosprocesos,políticasyprácticas.

Existe mucho material de investigaciones con re-lación a las diferentes generaciones, pero dentro denuestros estudios hemos identificado un factor co-mún que caracteriza no solamente a la generación XoY, sinotambiéna lageneraciónZquehapresentadounatendenciadecrecimientoenlosdosúltimosaños.

Este factor que está generando una ventaja com-petitivaen lasorganizacionesesel siguiente:Generarespacios deaportaciónde ideas y sugerencias dondelos colaboradores puedan contribuir en el mejora-miento de procesos o simplemente hacer de maneradiferente loque se estáhaciendo, pero estos espaciosdeben estar alineados a prácticas que reconozcano destaquen dichas aportaciones, junto a estos, unnivel en el desarrollo del liderazgo, donde nuestroslíderes se vuelvan receptivos mostrando un interésgenuino en apoyar ideas o sugerencias, buscando de


estamanera incrementarelpotencialhumano.Este aspecto se vuelve clave y lo hemos validado

de manera estadística en los dos últimos años de es-tudio, este añoencuestamosenCaribemásde20.000colaboradoresque representanamásde30organiza-ciones.

Y vemos el siguiente comportamiento, para noso-troscuandounaorganización tieneunanotadeTrustIndex©querondaentre70a80%escatalogadacomo“Buena”, entre 80 y 90% es “Muy buena” y arriba de90%es“Excelente”.

Para las organizaciones que tenían resultados“Buenos” (entre70y80), el 71%desus colaboradoresafirmanquesus líderes fomentanyrespondendema-nera “genuina” a sus sugerencias e ideas, y el mismo71%percibequesereconocea laspersonasque inten-tan nuevas ymejores formas de hacer las cosas inde-pendientementedel resultado.

En las organizacionesque tenían resultados “Muy

Por: Lesslie deDavidovich –Gerente General Regional Great Place toWork® Institute Centroamérica yCaribe

PresentaciónLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

LessLiede davidovichGerente General Regionalde Great Place to Work®institute centroamérica &caribe.

estrategiaynegocios.net E&N 9

lentopotencialnosolamenteen los líderesactuales sinoentodos suscolaboradores, ydeestamaneraobte-ner lomejordesugente.

En “Colaborando”, en Caribe las organizacioneshan logrado desarrollar procesos y prácticas que per-miten al colaborador ser parte activa de las decisio-nes, aportar ideas y sugerencias que estén alineadas alaestrategiadelnegocio,ya lavezdesarrollandosiste-mas de reconocimientos donde se “premia” o “reco-noce”alcolaboradorpor laaportacióndeestas ideasosugerenciascuandoseobtienenresultadosfavorablesen temasvinculadosa laestrategiaorganizacional.

Lasorganizacionesqueestánen losnivelesde“ex-celente” son aquellas que logran desarrollar equiposde alto rendimiento, buscando promover culturas deinnovación. Y cuando hablamos de generar culturasde innovación no solamente aplica en el sector deTecnología de Información, sino en cualquier orga-nización donde el valor central es la aportación deideas y sugerencias, generando diferentes canales yalineándolos de manera estratégica con el desarrolloyel reconocimiento.

Esto sevuelveunreto cadadíapara todas lasorga-nizaciones que buscan transformar la cultura, puesson cambios que estamos viviendo no solamente porla incorporacióndelasnuevasgeneraciones(quebus-can cada vez más que sus ideas sean escuchadas, sertomados en cuenta), sino también porque como or-ganizaciones estamos en una etapa donde el mundocambiaconstantementeaunavelocidadenlaquesólolas organizaciones que logranmejorar continuamen-te, adaptarse rápidamente y generar oportunidadesde cambio de juego logran generar una ventaja com-petitiva.

Hoy en día no sabemos lo que vendrá en 3, 5 o 10años, ni qué organizaciones serán competencia, perotenemosenestemomentolaoportunidaddedesarro-llar los espacios donde aprovechemos no solamentelas ideas grandes, si no también las ideas pequeñas,lasde laspersonasqueestándecaraal cliente,ode lasqueestánenelbackoffice,porquetodostenemosalgoque aportar ymucho potencial, siempre y cuando losentornos sean apropiados. Así como los mejores cli-mas producen los mejores resultados en la naturale-za, los mejores climas producen mejores resultadosen losnegocios.

Porque de eso se trata ser un buen lugar para tra-bajar para TODOS, sin importar quién sea o lo quehaga la persona dentro de la organización, ser uno deLos Mejores Lugares para Trabajar® nos ayuda a ha-cermejores personas, hacemosmejores negocios y alfinaldeldíahacemosunmejormundoparaTODOS.


buenos” (entre 80 y 90), el 84%de sus colaboradoresperciben el reconocimiento a las ideas y sugerenciasyel 83%ese interés genuinode los líderes a lahoradefomentarorespondera sugerencias.

Mientras que en las organizaciones donde los re-sultados se encuentran en “Excelencia” (90 a 100), el93% de los colaboradores percibe el reconocimientoy el 91% la fortaleza en liderazgo. Podemos visualizaresta tendencia en el gráfico de barras “Percepción delos colaboradores vs. resultadosTrust Index©”. (Vergráficoalfinaldeestacolumna).

Desde el punto del Culture Audit© en la compe-tencia “Desarrollando” esdonde se genera el enfoqueen temas de desarrollo profesional y personal y en lacompetencia “Colaborando”el temade innovación.

En “Desarrollando”, el promedio en Caribe haincrementado en los últimos años y al cruzar estainformación muchas de estas organizaciones que seencuentranennivelesde“excelencia”handesarrolla-do prácticas enfocadas en perfeccionar cada vez másel liderazgo en sus organizaciones con análisis muyprofundos de sus estilos, así como también los perfi-les actuales versus el perfil deseadobuscan fortalecertanto el liderazgo generacional como el situacional yconductual a travésdediferentesmecanismos.

Esto ha dado un particular enfoque en desarrollaren los líderes competencias para brindar retroali-mentación demanera efectiva, fortaleciendo la escu-cha activa, generando programas de desarrollo paracada nivel de liderazgo de manera particular dentrode la estructura organizacional, con seguimientospersonalizados que les han permite identificar el ta-

percepción de loscolaboradoressegún resultadosde trust index©

Los Mejores Lugares paraTrabajar® en Caribe 2020Presentamos el Ranking Edición 2020 de los Mejores Lugares para Tra-bajar® en Caribe.

EnelRankingLosMejoresLugares paraTrabajar ® enCaribe,edición2020, destacan30organizaciones,

un crecimientodel 15%respecto alaño anterior. Reconocemos a estasorganizaciones que están contribu-yendo a construir unmundomejor,a través de convertirse enExcelen-tesLugares paraTrabajar® .

Los Mejores Lugares paraTrabajar® en Caribe 2020

1 Fenwal, a Fresenius Kabi Company República Dominicana2 Colgate-Palmolive, Dominican Republic (Inc.) República Dominicana3 DHL Dominicana República Dominicana4 GRUPO UNIVERSAL República Dominicana5 Scotiabank República Dominicana República Dominicana6 Catalonia Royal Bávaro República Dominicana7 GBM Dominicana S.A. República Dominicana8 Catalonia Gran Dominicus República Dominicana9 Catalonia Bávaro Beach República Dominicana10 AES PUERTO RICO, LP Puerto Rico11 Oracle Caribbean Inc. Puerto Rico12 Catalonia Santo Domingo República Dominicana13 Edwards Lifesciences República Dominicana14 Plan International República Dominicana República Dominicana15 Catalonia Royal La Romana República Dominicana16 Banreservas República Dominicana17 Baxter Haina República Dominicana18 Claro Dominicana República Dominicana19 Ministerio Administrativo de la Presidencia República Dominicana20 AES Dominicana República Dominicana21 Teleperformance República Dominicana República Dominicana22 Pasteurizadora Rica, S.A. República Dominicana23 CEVALDOMDepósitoCentralizadodeValores, S.A. República Dominicana24 FedEx Express Puerto Rico Puerto Rico25 Scotiabank Trinidad & Tobago Trinidad y Tobago26 DIRECTV Caribe LTD Unasolaoperación regional deCaribe27 Bepensa República Dominicana28 FedEx Express Caribe Unasolaoperación regional deCaribe29 Dinant República Dominicana30 GCS República Dominicana

Bepensa República Dominicana

Scotiabank Trinidad & Tobago Trinidad y Tobago

República Dominicana

más de 30 organi-zaciones alcanzanel reconocimientocomo los mejoreslugares para tra-bajar® en caribe2020. mantienenculturas de altaconfianza, conun promedio en eltrust index© del85%, el cual repre-senta el nivel me-senta el nivel me-dio de satisfacción


ranking Caribe 2020LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® en Caribe 2020

POS. NOMBRE PAÍS

Los Mejores Lugarespara Trabajar® en

repúbLica DoMinicana 2020POS. Nombre

1 Fenwal, a Fresenius Kabi Company2 Colgate-Palmolive, Dominican Republic (Inc.)3 DHL Dominicana4 GRUPO UNIVERSAL5 Scotiabank República Dominicana6 Catalonia Royal Bávaro7 GBM Dominicana S.A.8 Catalonia Gran Dominicus9 Catalonia Bávaro Beach10 Catalonia Santo Domingo11 Edwards Lifesciences12 Plan International República Dominicana13 Catalonia Royal La Romana14 Banreservas15 Baxter Haina16 Claro Dominicana17 Ministerio Administrativo de la Presidencia18 AES Dominicana19 Teleperformance República Dominicana20 Pasteurizadora Rica, S.A.21 CEVALDOM Depósito Centralizado de Valores, S.A.22 Bepensa23 Dinant24 GCS

Los Mejores Lugarespara Trabajar® enpuerTo rico 2020

POS. Nombre

1 AES PUERTO RICO, LP2 Oracle Caribbean Inc.3 FedEx Express Puerto Rico


LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® en Caribe 2020

DatosDe LosMejores Lugaresparatrabajar®eneLCaribe 2020

El presente ranking en su edición 2020para el Caribe trae muchas sorpresas,entre las cuales destacan 30 organi-zaciones que logran ser reconocidascomo Excelentes Lugares para Traba-

jar® en la región, reflejando un crecimiento del 15%respecto al año anterior.

Este crecimiento refleja el compromiso de cadavez un mayor número de organizaciones que com-parten lamisióndeconstruirunmundomejora tra-vés de convertirse en mejores lugares para trabajarpara todos.Esteañonuestramisión logra impactara36.132 colaboradores y sus familias, principalmentede los países deRepúblicaDominicana, PuertoRicoyTrinidad yTobago.

De las 30 organizaciones que logran una posi-ción dentro del ranking, mantienen Culturas deAlta Confianzamostrando un promedio en el TrustIndex©del85%,el cual representaelnivelmediodesatisfacciónquecreanestasorganizacionesasusco-laboradores en cuanto al clima laboral. Dentro delModelo© de Great Place toWork® esta puntuaciónes el resultado de las 58 afirmaciones que cada co-laborador responde conforme a las 5 dimensionesuniversales de Credibilidad, Respeto, Imparciali-dad, Orgullo yCompañerismo.

Al realizar una revisión de las 16 competenciasde análisis del Modelo© de Great Place to Work®,visualizamos que entre las áreas de oportunidad enla región del Caribe se encuentra la Colaboracióncon un nivel promedio de 75%, la Equidad con unnivel promedio de 77% y la Ausencia de Favoritis-mo en 72%. En términos de colaboración se hace

por: Luis oreLLana

Asociado Senior en Estudios deGreat Place toWork® Institute,Centroamérica yCaribe.

Hallazgos

referencia a que los líderes fomentan y respondende manera genuina a las ideas y sugerencias de susequipos y cómo ellos involucran a las personas enel proceso de toma de decisiones que afectan sutrabajo y su ambiente laboral. La equidad evalúala percepción de los colaboradores en cuanto valo-ran su salario como justo, la oportunidad de recibirreconocimientos especiales y al trato igualitariosin discriminación por la posición laboral que de-sempeñan. Finalmente, la ausencia de favoritismomide la percepción de los colaboradores en cuantovaloran el procesodepromociones demanera justa,consideran que sus líderes evitan realizar acciones

que favorezcan a colaboradores de manera especí-fica o que las personas realicen actos que dañen aotros para obtener un beneficio personal.

Enlosúltimos5años,entre lascompetenciasquehan mostrado un mejor desempeño se encuentranla comunicación, el apoyo, la equidad, la cercanía yel sentido de familia, las cuales hanmostrado creci-miento en más de 2%. Estas áreas nos demuestranel esfuerzo que han realizado las organizacionesen mejorar sus canales de comunicación interna,la creación del diálogo entre líderes y colaborado-res en un ambiente de accesibilidad y cercanía, elapoyo profesional a través de programas de entre-namiento y acceso a los recursos necesarios parael desempeño de las labores, la celebración de mo-mentos especiales, el interés sincero y apoyo entrecompañeros y la cooperación y alineamiento comoequipo hacia un objetivo común. Las competenciasquehan tenidounbajo crecimiento enmenosde 1%son la percepción sobre la capacidad de los líderesen conducir la organización y la colaboración quefomentan los líderes.

Por otra parte, mantener culturas laborales deAlta Confianza desencadena en múltiples benefi-cios entre los cuales podemosmencionar unamejorsatisfacción de clientes, incremento en la habilidadde atraer y retener talentos, un sólido y sostenidorendimiento financiero, mayor compromiso de loscolaboradores e incentiva una cultura de innova-ción en la organización.

Asimismo, crear ymantener excelentes culturaslaborales está relacionado conel hechoque los cola-boradores se sientan mas orgullosos de pertenecera la organización y genera en ellos mayor compro-miso y mayor lealtad. A fin de evidenciar lo ante-rior, se ha considerado el enfoque del indicadorNetPromotor Score para colaboradores, el cual a travésde la pregunta sobre si recomendaría a conocidos,familiares o amigos para trabajar en la organiza-ción; las personas contestan en una escala de 0 a 10,donde quienes responden con puntaje de 9 – 10 sonpersonas promotoras, 7 – 8 sonpersonas pasivas y 0–6 sondetractores, dándonosunamedida del gradode lealtad de los colaboradores al interior de la or-ganización.

Siguiendo este análisis que evidencie la relaciónque existe entre la satisfacción laboral de los colabo-radores y el grado en que son promotores de la mis-ma; al comparar el porcentajedepromotoresde cada

Organizaciones Calificadaspor Ranking en el Caribe

Cantidad de ColaboradoresEncuestados por Ranking en el Caribe

Luis Orellana, AsociadoSenior en Estudios de GreatPlace to Work® Institute,Centroamérica & Caribe.


HallazgosLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

organización en la región del Caribe y el porcentaje decolaboradores que contestaron de manera positiva ala preguntaGestalt en el Trust Index©sobre tomandotodo en consideración, este es un excelente lugar paratrabajar, se obtiene a través del coeficiente de corre-lación de Pearson un resultado de r = 0.86 demostran-do una fuerte asociación lineal positiva entre ambasvariables. Partiendo de este resultado procedemos arealizarunmodeloderegresión lineal entre lavariabledependiente del porcentaje de colaboradores promo-tores y variable independiente el nivel de satisfaccióndado por la pregunta Gestalt, además de realizar unaponderación del modelo por la cantidad de colabora-doresdecadaorganizaciónenlaregión.Losresultadosobtenidos en este modelo son satisfactorios, con ladebida especificidad en los residuales, el cual explicaen un 81% la variabilidad de los datos e indicándonosque la satisfacción laboral impacta demanera positivael porcentaje de colaboradores que promueven su or-ganización como un Excelente Lugar para Trabajar®en la región caribeña. Más colaboradores felices, máspromotoresde laorganización.

Finalmente, contar con colaboradores promoto-resde laorganizaciónaumentaelnivel de compromi-so hacia los objetivos y metas de su trabajo desenca-denando un mejor desempeño laboral y satisfaccióndel cliente externo e interno. Los datos nos demues-tran que amedida que aumenta el porcentaje de pro-motores en la organización se obtienen más colabo-

radores comprometidos con lamisma.En Great Place to Work® Institute Centroaméri-

ca y Caribe nos apasiona apoyar las organizacionesa que incrementen sus niveles de confianza y logrenmejores resultados. Constantemente investigamosnuevas ymejores prácticas de capital humano a nivelmundial, identificando tendencias e ideando solu-ciones innovadoras para que juntos trabajemos día adía en construir una mejor sociedad ayudando a lasorganizaciones a transformar sus lugares de trabajoPARATODOS.

Competencias Modelo© Great Placeto Work® Caribe 2020

Relación entre Satisfacción Laboral yColaboradores Promotores, Caribe 2020

Promotoresy CompromisoCaribe 2020


HallazgosLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

Tomando todo en consideración este es un excelente lugar para trabajar (%)

¿Cómo construirun Great PlacetoWork® for ALL?La forma de hacer negocio cambia constantemen-te. La confianza, el orgullo y el compañerismo sonaspectos que hemos venido trabajando a lo largode estos años … pero a partir de este año queremosintroducirmás componentes quemejorarán la cul-tura de sus organizaciones.

¿Qué es un Great Place to Work® for All? Esbien sabido que para ser parte de LosMejo-res Lugares paraTrabajar® es necesario queexista confianza en las organizaciones don-de: se confía en las personas con las que se

trabaja, sesienteorgullopor loquesehaceysedisfrutacon las personas que se trabaja. El componente for Alles importante ahoramuchomás apartir del desenvol-vimientodelmercadoorganizacionalactual.

¿Por qué es necesario agregar el componente ForAll? Simple: son diferentes generaciones convergien-do en un solo momento, tenemos aún baby boomersal mando de las organizaciones junto con generaciónX, millenials y la introducción de la generación Z. Unmundollenodediferentesactitudesyaptitudes,dondela toleranciasevuelveesencialysobre todo lavaloriza-ción de potencial humano, dejando edades, raza, sexo,preferencia sexual, política o religiosa de lado paraaprovechar el potencial que cada persona tiene paramejorar lascondicionesde laculturaorganizacional.

Por ello maximizar el potencial humano se vuelveun requerimiento para el desempeño de las organiza-ciones. ¿Qué significa esto? Buscamos que estas creenexperiencias positivas para todos los integrantes sinimportarquiénessonoquéhacenparalaorganización.Las organizaciones inclusivas son las que están sen-tado un precedente para las demás. Michael C. Bush,


CEO de Great Place to Work® Institute afirma quesegún los datos recolectados en los últimos estudiossolamente aquellos que son inclusivos aumentan susingresos tres veces más rápido que los rivales menosinclusivos.Esdecirque laconfianzasi impulsaelnego-cio,perohacerloForAll loacelera.¿CÓMOMAXIMIZAMOSEL POTENCIALHUMANO?

Es un paso sumamente importante y viene desdelos líderes que serán los encargados de abrir los espa-cios para que cada colaborador sea parte de las deci-siones y pueda expresar sus opiniones para mejorarla organización sin importar ninguna condición. Loslíderesserán losprimerosendarelpasodevivir losva-loresdelaorganizaciónydeinspiraradarlamillaextraa cada colaborador para que sea compatible con lami-sión,objetivosyvaloresyaestablecidos.

Además resulta básico el agradecimiento. LorenaMartínez,ConsultoradeGreatPlace toWork®Institu-te, afirma que para cada colaborador sentirse aprecia-do es lo más importante para que éstos se involucrenmás con la organización a pesar de los salarios, benefi-cios, tiempo libre, capacitación o celebraciones. CrearunGreatPlacetoWork®forAll,nosolodemandaquelaorganización cuente con prácticas inclusivas, sino queel liderazgoviva sumisión, visiónyvalores, que incen-tivee inspireatodosaformarpartedeunasola familia.

Si estamos convencidos que tenemosunGreatPla-ce toWork® for All, sugerimos que las organizacionesconsiderenquehayciertasprácticasquevanencontradelmundoactualyqueafectanel liderazgoefectivo:

• Socializar solamente con un grupo de miembrosdelaorganización.Estocreadesconfianzaydesanimaaloscolaboradoresavivirelpropósitodelaorganización.

•Valorar lascosasantesdehablarcon laspersonas.Dedique tiempoa fomentar las conexionespersonalesnecesarias para que los colaboradores se sientan em-poderados y comprometidos, no solo se preocupe deverquesealcance lametayelKPI.

• Ignorar la vidapersonalde los colaboradores.Loslíderes de hoy deben superar las conversaciones cor-diales, abrirseyserauténticos.

•Alcanzar lasmetas es solo responsabilidad del lí-der. Debe eliminar cualquier ego unido a ser un líder,confiarmásenelequipoparaproducirungrantrabajo.

• Exhibición de competencia técnica sobre las ha-bilidades blandas. No puede ser un gran líder sin lashabilidades para comunicarse bien con el equipo. Lacompetencia técnica es excelente, pero como gerente,su funcióntambiénes liderare inspirar.

Por: GabrielaMonterrosa – Líder de Investigación de Prácticas.Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe

TendenciasLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® EN CARIBE 2020

GabrielaMonterrosa

GAbrIELAMONTErrOSALíder de Investigaciónde Prácticas. GreatPlace to Work® InstituteCentroamérica & Caribe.

Modelo© GreatPlace toWork®Great Place toWork® ha trabajado pormás de 30años con empresas líderes de todo elmundo paraidentificar, crear ymantener culturas de alta con-fianza y alto rendimiento

G reat Place to Work® es la firma con-sultora que durante más de 30 añosha trabajado con empresas líderesde todo el mundo para identificar,crear y mantener culturas de alta

confianza y alto rendimiento; todo ello alineadoa nuestra misión de construir un mundo mejor,ayudando a las organizaciones a convertirse enlos mejores lugares para trabajar PARA TODOS.

Para lograr lo anterior, Great Place to Work®conduce anualmente la más grande encuesta decolaboradores a nivel mundial, a través de dosinstrumentos muy reconocidos, los cuales sonel Trust Index© y Culture Audit©. Con ello en-cuestamos a más de 4 millones de colaboradoresen más de 6.000 organizaciones en todo el mun-do.

La herramienta Trust Index© mide la expe-riencia de los colaboradores, en cuanto al gra-do en que consideran que la organización es unexcelente lugar para trabajar. Esta medición serealiza conforme al Modelo© de Great Place toWork® que se basa en la definición de un exce-lente lugar para trabajar el cual, es aquel dondeconfío en la gente para quien trabajo, tengo or-gullo por lo que hago y disfruto con mis compa-ñeros de trabajo.

“confío en lagente paraquien trabajo,tengo orgu-llo por lo quehago y dis-fruto con miscompañerosde trabajo”.RobeRtLeveRing , Co-FundadoR degReat PLaCe toWoRk®

Por: Luis Orellana, Asociado Senior en Estudios deGreat Place toWork®Institute, Centroamérica yCaribe.

Modelo© Great Place to Work®Trust Index©


MetodologíaLOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR® eN carIBe 2020

competencias culturales; el Instituto evalúa losprogramas, procesos y prácticas que tiene la or-ganización con base a una metodología definidaa nivel internacional que toma en cuenta la va-riedad, originalidad, inclusión, toque humano eintegración que poseen las prácticas.

Para obtener la certificación como uno deLos Mejores Lugares para Trabajar® e ingresaral Ranking, las organizaciones deben alcanzar ysuperar el porcentaje mínimo necesario en lasdos evaluaciones: para el Trust Index© un 70%de aceptación y Culture Audit© un 50%. La pun-tuación final del ranking está formada por unpeso del 67% proveniente de la evaluación TrustIndex© y el 33% del Culture Audit©.

Este proceso es atestiguado por Salles SainzGrant Thornton miembro de Grant ThorntonInternational, la cual es una de las organizacio-nes líderes en el mundo de firmas de contabili-dad y consultoría; para asegurar que las organi-zaciones fueron evaluadas en cumplimiento delas políticas y metodología. Todas las organiza-ciones han sido evaluadas bajo las mismas mé-tricas y condiciones; siendo así que, el lugar decada una en el ranking responde estrictamente ala calificación que obtuvo. Así mismo, la aplica-ción de nuestra metodología para calificar a lasorganizaciones como un excelente lugar paratrabajar se encuentra avalada y certificada porel Instituto Mexicano de Normalización y Cer-tificación, AC; como también por el Instituto deNormas Técnicas de Costa Rica (INTECO).

En la encuesta Trust Index© se invita a co-laboradores a responder 58 afirmaciones a ni-vel mundial y evaluar el grado en que percibensu organización como un gran lugar de trabajo.Esta medición está formada por 5 dimensionesque se basan en valores universales: credibili-dad (cómo percibe el colaborador a los líderesy a la organización), respeto (cómo piensa elcolaborador que es visto por sus superiores),imparcialidad (ausencia de discriminación, re-glas claras, toma de decisiones de una maneraoportuna), orgullo (imagen de la compañía enla sociedad) y compañerismo (sentimiento defamilia y equipo).

La herramienta Culture Audit© documen-ta las prácticas, procesos, políticas e iniciati-vas de capital humano. A través de 15 pasos o

Modelo© Great Place to Work®Culture Audit©





La empresapromuevepromueve

un ambienteun ambientede trabajo

profundamenteprofundamentehumano ysoLidario,

que permitedesarroLLaruna cuLtura

coLaborativa y deinnovación

En Banreservas los líderesdan la más alta prioridadal propósito común, que es“Mejorar la vida de la gen-te, poniendo el corazón en

todo momento”. Basados en esta pre-misa inspiran a sus equipos, cuidandodel bienestar y propiciando la excelen-cia en los resultados.

De acuerdo a Saida Ruth Fernández,Directora General de Capital Humano,hay una serie de principios claves quese establecieron desde el liderazgo cor-porativo, dirigidos a generar confianzay compromiso; asegurar el cumpli-mientodelaspromesas;desarrollar, re-conocer y generar retroalimentación.Promueven un ambiente de trabajoprofundamente humano y solidario,que se ha ido fortaleciendo con el tiem-po, productodeunproceso intencionalde transformación cultural que involu-cra a todos los colaboradores y que hadado como resultado un alto porcenta-

je de promotores internos.Como fruto de esta labor, diversos

estudios han calificado a la institucióncomo sobresaliente en aspectos rela-cionados con la cercanía, hospitalidady sentido de familia, por encima de losindicadores existentes en el sector.

Elestilode liderazgoenBanreservasse despliega desde la AdministraciónGeneral, que, con una visión y estilogerencial cercano e inspirador, consti-tuye un verdadero ejemplo.

La empresa cuenta con espacios detrabajo abiertos, bajo una cultura co-laborativa e innovadores canales decomunicación, los cuales impulsan elliderazgo inspirador y comprometidocon la visión y misión organizacional.

“Desde la planificación estratégicay operativa anual, cada unidad organi-zacional, realiza reuniones frecuentespara proyectar las metas del período,coordinar acciones para el logro de losobjetivos, externar inquietudes, solici-

Banreservas

Mejoralavidadelagente



tar o brindar apoyo y por supuesto ce-lebrar los avances y logros del equipo”,indicó la directora.Dichas reuniones, que han sido de-

nominadas “t map”, son parte de sucultura y tienen un formato estándar,pero se brinda la flexibilidad para quecada equipo impregne suoriginalidad.Como parte de esta estrategia, cada

año realizan actividades de integra-ción, con el fin de fomentar el trabajoen equipo y el fortalecimiento de losvínculos entre los colaboradores y líde-res, todo esto, bajo un ambiente cálido,auténtico y cercano.Para Banreservas, es esencial de-

mostrarle a su gente que es importanteyque su trabajo tieneunpropósitomásallá de cumplir objetivos trazados.Por esta razón, impulsa una serie

de programas que tienen el objetivo dehacer sentir a los colaboradores valo-rados.“Uno de ellos es el programa de Re-

conocimiento Institucional, que con-templa el buen trabajo, la innovación yla excelencia, premiando públicamen-te a los colaboradores para que seanuna inspiración. También brindamosun programa de coaching y apoyo enmomentos importantes, así como be-neficios especiales, tiempo libre, cum-pleaños, graduación o días adicionales

un privilegio, sino como un derecho detodo ser humano. Por ello, crearon suprograma Banreservas Accesible, queincentiva la adecuación de infraestruc-turas, contratación de personas condiscapacidad, ajuste de procesos, capa-citaciones de sensibilización en el tra-to digno y los talleres “Rompiendo lasbarreras de la discapacidad” y “Lenguade señas”. A estas iniciativas se añadenelprogramadeinclusiónfinancieraPre-serva; el de emprendimiento CREE; ylos de apoyo a los sectores productivos,Coopera yProspera.Por otra parte, Banreservas impul-

sa programas para fomentar buenasprácticas organizacionales, tales como“LiderAcción”, el cual promueve cincoprácticas del liderazgo; “SeamosMejo-res Líderes”, que apoya en los procesosde gestión del talento; “Encuesta deGerencia y Liderazgo”, para obtenerretroalimentación; Planes de Desarro-llo y Promociones -el 60% de sus va-cantes son cubiertas anivel interno-.“Duranteestosúltimos tresañoshe-

mos procurado una gestión prudente,que ha permitido que Banreservas seconsolide como una entidad más efi-ciente, solvente y rentable. ¡Esta for-taleza es un patrimonio de todos losdominicanos!”, señaló Simón LizardoMézquita, AdministradorGeneral

de licencia de maternidad y paterni-dad”.Otro de los temas esenciales para

Banreservas es la inclusión, no como

Banreservasaño de fundación: 1941sector: Intermediación FinancieraColaboradores: 10.576 (Repúbli-ca Dominicana)

País: República Dominicana

aPortedelModelo©deGreatPlaCetoWork®Contar con esta herramienta les permite tener unamirada objetiva de su clima y cultura organizacio-nal, así como orientarlos acerca de las mejoresprácticas a nivel mundial. “Esto nos ayuda a en-tender las necesidades de nuestra gente, identifi-car nuestras principales fortalezas y potenciarlas,mirar nuestras oportunidades y establecer planesde acción que nos ayuden a construir un excelentelugar para trabajar”, dijo Saida Ruth Fernández.De esta forma, continúan implementando nuevasestrategias a favor del bienestar integral de sugente, robusteciendo los canales de comunicacióny consolidando su cultura de liderazgo inspirador.La idea es que trasciendamásallá del tiempo y laspersonas.



En Colgate Palmolive el lide-razgo está en manos de to-dos, por ello trabajan cons-tantemente para que cadauno de sus colaboradores

tenga el conocimiento y acceso a toda lainformación que les permita entenderhacia dónde se dirigen los mercados, asícomo el norte al que se redirecciona elnegocio.

Susloganduranteelaño2019fue“Thepowerofateam,thefeelingoffamily”(Elpoderdeunequipo, el sentimientode fa-milia), el cual enfatiza en que cada cola-boradordelaempresa,consusfortalezasy talentos, aporta a los resultados, en unambiente de trabajo familiar, seguro, ar-monioso, inclusivoyderespeto.

“Las características de un Líder deColgate Palmolive son empatía, alta es-cucha, dedicado y comprometido con eldesarrollo de su equipo y el suyo propio,maneja una comunicación abierta, esinspirador, actúa con valentía y confian-

za ante retos y oportunidades, promo-viendoa travésde suejemploel compor-tamiento ético e íntegro”, detalló BernalSaborío,VicepresidenteGeneral.

Esto se evidenció en la pregunta rela-tiva a la “habilidad gerencial para expre-sar una visión clara de hacia dónde vancomo empresa” en la encuesta realizadapor el Great Place to Work® Institute,en la cual obtuvieron una calificación de

98%porpartedesuscolaboradores, algoque fortalece el futuro del negocio y delos líderes.

Esta organización ha implementadouna serie de programas para desarro-llar y potenciar las habilidades de todoel personal, entre estos se encuentran:Colgate’s Women Network, medianteel cual se promueve el desarrollo de lamujer tanto en el ámbito personal comoprofesional para ser entes de cambios einspirar a otras mujeres en la sociedad.También está el Programa Vive Mejor,que brinda equilibrio físico y emocionala través de diferentes iniciativas todo elaño, proveyendo a los colaboradores lasherramientaspara fomentarunestilodevidasaludable.

“TúHaces laDiferencia, esunprogra-ma que inspira a los colaboradores a no-minar proyectos innovadores o demejo-ras para elevar el reconocimiento de susmarcas por parte de los consumidores, laeficiencia de sus procesos y el desarrollo

Colgate–Palmolive (DominiCanRePubliC) inC.

Lasabiduríaquedalaexperiencia

Colgate –Palmolive(DominiCanRePublic) inc.

año de fundación: 1930 enRepública Dominicana

Sector: Consumo masivocolaboradores: 120País: República Dominicana

carseesunaoportunidaddecrecimientopara todos, una filosofía que va acompa-ñadademuchaasesoríay retroalimenta-ción, comométodo de alineación, plani-ficaciónymejora.

Colgateha impulsadounprogramadeDesarrollo yEvaluacióndelDesempeño,medianteel cual seestablecenreunionescontinuas para llevar a cabo esta retroa-limentación, no sólo en función de losresultados, sino de las habilidades de li-derazgodecadauno.

Asimismo, tienen el Plan de Desa-rrollo Individual -IDP-, que es revisadocon frecuencia y actualizado anual-mente para tener claras las aspiracio-nes de carrera y experiencia quedeseantener sus colaboradores, analizar susfortalezas predominantes y las áreas deoportunidad creando un plan para de-sarrollarlas.

Otro de sus programas destacadoses el deMentoría, a través del cual se lesasigna un mentor a los colaboradores,por un período de un año, para compar-tir experiencias y crear planes de acción.Es un proyecto de participación volun-taria y cuenta actualmente, con un 50%de la población laboral. Su compromisotrasciende hacia la sociedad, con la res-ponsabilidad social que tiene Colgate deayudar las comunidades donde trabaja,promoviendo salud bucal a través de suprograma “Sonrisas Brillantes, FuturosBrillantes” y apoyando iniciativas paraeficientizarelusode losrecursosnatura-les, como son el ahorro del agua, progra-masdereúsoyreciclaje, entreotros.

Colgate Palmolive, colabora conFundaciones como Operación Sonrisa,Quiéreme como soy, Un techo para mipaís y Fundación Vida Azul, “todo estocon el apoyo de los colaboradores que seofrecen como voluntarios cada año paraaportar nuestro granito de arena a la so-ciedad”. Colgate Palmolive celebra 90añosdepresenciaenelmercadodomini-canoduranteel año2020



denuestragente.En lainiciativaRecono-cimientosañosdeserviciosdestacamosypremiamos la trayectoria por cada cincoaños de servicio”, explicó Ingrid García,DirectoraRegionaldeGestiónHumana.

“En Colgate estamos en constantedesarrollodenuestrostalentosconelob-jetivo de que desarrollen competenciascomo trabajo en equipo, pensamientoestratégico,orientaciónaresultados,eje-cución efectiva, capacidad de construirrelaciones sólidas con su equipo, ejercerinfluencia e impulsar la negociación,análisis y toma de decisiones, alto nivelde planificación y establecimiento deprioridades”, agregó.

“En nuestra empresa creemos en ladiversidad del pensamiento y estilos deliderazgopara laobtenciónderesultadosdiferenciadores y sostenibles. Nuestroslíderes viven nuestros valores creyendoque cada uno puede mostrar liderazgotodos los días, y apoyan a los demás acrecer, desarrollarse y aprender”, añadióSaborío.

Al ser la cabeza de la compañía, Sabo-río promueve el desarrollo de la innova-ción y experimentación, empoderando acadamiembroenunambienteseguro,deallí que refuerzan la idea de que equivo-

Ingrid García,Directora Regionalde Gestión Humana.

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®Es la primera vez que esta organización participade la encuesta y demostró que sus logros estánvinculados directamente con la responsabili-dad de todos de actuar en consonancia con susvalores como guía en cada uno de los estilosde liderazgo. Los líderes de Colgate PalmoliveDominicana han construido una cultura fuerte,basada en integridad, comportamiento ético y elcompromiso de hacer las cosas correctamente,desarrollando el sentido de pertenencia hacia elequipo. “Nuestro éxito como empresa está fun-damentado en nuestra gente. Para Colgate Pal-molive, nuestros colaboradores son la parte másimportante, y es responsabilidad de cada uno denosotros asegurarnos de dar lo mejor”, dijo su VPBernal Saborío.



En Edwards Lifesciences tie-nen como prioridad que suscolaboradores logren crearuna buena sinergia contodo el equipo, por lo tanto,

apuestanyseenfocaneneldesarrollodeltalento humano. Los atributos principa-lesdesus líderes incluyenque tengan losconocimientos técnicos especializadosde las áreas a las que pertenezcan, y quepuedan modelar un liderazgo colabora-tivo con sus equipos, a finde fomentar ellogrocolectivode lasmetas.

“Nosotros incentivamos a que nues-tros líderes y futuros líderes participenen programas de desarrollo. Losmotiva-mos a asumir nuevos retos y responsa-bilidades”, expresó el Gerente de PlantaOmarJiménez.

Comoorganizaciónreconocenlabue-na laborde los líderesa travésde lospro-gramas locales y corporativos, comounamaneradeenaltecerla laborqueasumencon entusiasmo. En Edwards Lifescien-ces tienen varios foros y espacios paralograrlo, mediante sesiones de estrate-

gias con los grupos: líderes corporativos,equipode liderazgo localextendido,cadaequipo cross-funcional, cada departa-mentoyárea funcional.

En adición, para fomentar la comuni-cación horizontal, el trabajo en equipo yfortalecer lafiguradel líder paraque ins-pire y motive, cuentan con sesiones deseguimiento operacional en las que venyevalúanelresultadodelasoperaciones.En los siguientes espacios fomentan yotorgan reconocimientos a los colabo-radores, como parte de su cultura: revi-

Edwards LifEsciEncEs

Innovaciónenmedicinaparasalvarvidas



siones diarias de las líneas (Tier 1), re-visiones diarias de las subáreas (Tier 2),revisionesdiarias generalesde lasopera-ciones (Tier3), revisiones semanalespordepartamentos, revisionesmensualesdela planta y reuniones trimestrales de ac-tualizacionesa todos losempleados.

Como parte de la cultura de EdwardsLifesciences fomentan la retroalimenta-ción de manera constante, para que suslíderes continúen con su crecimientoprofesional y mantengan el ritmo reta-dordesuspropias funciones.

“Contamos con una Academia deLiderazgo interna en donde constan-temente adquirimos y desarrollamosnuevas herramientas para ser mejoreslíderes, dirigido a todos los niveles de laorganización, entre ellos: asociados, su-pervisores y equipos de liderazgo”, ex-presóelSr. Jiménez.

Mediante su cultura de Accountabili-tyyplataformaGlobaldeReconocimien-to HEART destacan el buen trabajo quedesempeña cada uno de sus colabora-dores, de estamanera tratan de hacerlossentir que son importantes para el desa-rrollode laorganización,paraelequipoypara lospacientes.

El programa Formal de Desarrollode Talentos (TDR) es otra de las plata-formas que utilizan para evaluar la po-blación completa y establecer planesindividuales y metas de desarrollo quepermitan su crecimiento y el de la orga-nización.

El departamentodeGestiónHumanase encarga de velar por el cumplimientode los planes y elmonitoreo continuo desuclimaorganizacional.

“Nuestro CEO, Mike Mussallem, esuna gran fuente de inspiración y perse-

verancia. Nuestra pasión por los pacien-tes, comunidad y desarrollo de tecnolo-gías innovadoras comienzan con él y esalgo que cada día, todos trabajamos paraemular”, destacó laDirectora deGestiónHumana,MarielaLantigua.

Ese enfoque por cambiar la medicinay poder ayudar a más pacientes, generamás oportunidades en aumento de laproducción y desarrollo de nuevas capa-cidadespara las operacionesdeEdwardsLifesciences.

“Dar desde nuestros corazones parafortalecer las comunidades donde vivi-mos y trabajamos, nos permite esfor-zarnos para darmásde lo que recibimos.Buscamos que cada uno de nuestros co-laboradores encuentren una causa queles apasione, y proveemos la oportuni-daddequeutilicenpartedesu tiempodetrabajoenbeneficiodenuestrascomuni-dades”, señalóLantigua.

Otro programa de gran importanciapara la compañía es el deWellness, diri-gido al bienestar de su gente y las comu-nidadesen lasqueoperan.Comoempre-sapromuevenunestilodevida saludableentre sus colaboradores con un enfoqueholísticoe integral,basadoenseispilaresesenciales: prevención, nutrición, activi-dad física, educación, salud financiera yapoyoa la comunidad.

Han determinado que ayudar a losdemás brinda una mayor sensación debienestar, importancia personal y satis-facción en la vida; estudios han demos-trado que los voluntarios viven más,tienen una menor tasa de depresión ymenos probabilidades de sufrir enfer-medades cardíacas, pues al conectarse yenriquecer la vida de otros, enriquecenlapropia!

EdwardsLifEsciEncEsaño de fundación: 1958 Casamatriz. 2000 República Dominicana

sector: Dispositivos médicoscolaboradores: 1.800 RepúblicaDominicana. 14.000 a nivel Global

Países: Estados Unidos, RepúblicaDominicana, Puerto Rico, Costa Rica,Singapore e Irlanda

aPortEdELModELo©dEGrEatPLacEtowork®El Modelo© de Great Place to Work® ha enriqueci-do su cultura; les ha permitido identificar en cuálesáreas transversales de la organización, por depar-tamentos y subáreas, tienen oportunidades paralograr su aspiración de ser una de las mejores em-presas para trabajar. Great Place toWork® les faci-lita laobtencióndedatosdesdedistintasdimensio-nes, con el fin de tener unmayor enfoque en dondese encuentren sus fortalezas y oportunidades.Gracias alModelo© siguen reforzando en su culturaun ambiente de credibilidad, respeto, imparciali-dad, orgullo, donde prevalece un sentido de familiay equipo. Conbaseen los resultadosde la encuesta,establecen planes de acción transversales y cadalíder establece uno para su departamento, res-pondiendo a las necesidades detectadas. “Nuestrodepartamento de Gestión Humana, se encarga develar por el cumplimiento de dichos planes y elmo-nitoreo continuo de nuestro Clima Organizacional”resaltó el Gerente dePlantaOmar Jiménez.



El liderazgo del CEO deFenwal a Fresenius KabiCompany ha sido fun-damental para estable-cer los elementos clave

de su estrategia. Para dar algunosejemplos: El CEO promueve el cre-cimiento sostenible, que continúaexpandiendo la presencia de la orga-nización como líder mundial en suscampos de negocios.“También garantiza la orientación

a largo plazo del éxito de nuestra em-presa. Y, por último, pero no menosimportante, otro ejemplo que pode-

mos dar es que el liderazgo del CEOalimenta y promueve una culturaabierta de colaboración e integri-dad”, dijo el gerente general, Bernar-do Álvarez.La organización atrae y desarrolla

líderes empoderados de sus resul-tados y el impacto que tienen sobreellos. El líder es honesto y proactivo,combina lo que hacen con cómo lohacen.“Nuestros líderes son responsa-

bles de crear un entorno en el quelos empleados tengan la oportunidadde un mayor desarrollo, mejorando

FenwalaFreseniusKabi Company

Éxitoalargoplazo,garantizado

cuentan con unrobusto programa

de evaluación yrevisión deltalento, con

amplias iniciativaspara garantizar la

sucesión eficaz



nuestro excelente entorno de traba-jo, en resumen, líderes que viven ymodelan los valores de nuestra em-presa”, explicó Álvarez.

Las acciones que la organizaciónfomenta con un buen liderazgo per-mite que no se detengan en su proce-so de mejora continua y crecimiento,demostrado por el alto porcentaje depromociones internas que puedenexhibir con el fin de proporcionarcapacitación de clase mundial en as-pectos no solo técnicos, sino tambiénhumanos y relacionales.

La organización proporciona unacompensación competitiva para quesus líderes no se vean tentados a pro-bar en otras organizaciones.

“Debido a lo anterior, tenemosuno de los niveles más bajos de rota-ción voluntaria en toda la RepúblicaDominicana en ese segmento ocupa-cional”, afirmó Álvarez.

Los espacios más importantespara responder con las aspiracionesmencionadas anteriormente son: fa-cilitar a sus líderes la participaciónen reuniones presenciales y periódi-cas con todo el personal, así como lapreparación de varios videos para serreproducidos en situaciones especí-ficas que comienzan con la inducciónde nuevo personal.

Para Roberto Castillo, coordina-dor de Manufactura, en la empresase adquieren nuevos conocimientoscada día, pues están en mejoramien-to continuo, permitiéndoles desa-rrollar una mejor visión y valorar elesfuerzo de los colaboradores.

“Aquí he aprendido valores comoel compromiso, la cortesía, la sere-nidad, sabiduría, generosidad y el or-

den. En Nuestra Casa Grande, comonos gusta llamarle, la calidad, salud,seguridad humana y de los productosson esenciales para el crecimiento dela empresa y el bienestar de las per-sonas, aquí laboramos con los ojos yla mente en la tarea”, señaló Castillo.

Cuentan con herramientas tec-nológicas como paneles interactivosque ayudan al monitoreo oportunode los diversos proyectos y procesoscomerciales.

Tienen un programa robusto deevaluación del desempeño y revi-sión del talento. Junto con un plande sucesión actualizado que está im-pulsando un desempeño superior enHaina.

“A nivel laboral, nuestros líderesreciben asesoramiento, retroalimen-tación oportuna, así como reconoci-miento y compensación y beneficioscompetitivos en el mercado nacio-nal. La compañía apoya la participa-ción de los líderes para un programacompleto de prevención de la salud,así como para establecer incentivosdonde la compañía comparte conellos sus constantes éxitos operati-vos”, concluyó Álvarez.

Roberto Castillo,Roberto Castillo,coordinador deManufactura

FenwalaFreseniusKabiCompanyaño de fundación: 1987

sector:Manufactura de Dispositi-vos Médicos/Salud

Colaboradores: 3.657 en Haina,República Dominicana

país: República Dominicana

aportedelmodelo©deGreatplaCetoworK®“El Modelo nos ha permitido conocer de maneramuy detallada cuál es el impacto, la percepcióny la trascendencia que tienen nuestros líderes ennuestro entorno de trabajo y con esa capacidadde colaborar con ellos para aumentar continua-mente sus competencias, haciéndolos cada vezmejores líderes y mejores personas”, expresó elgerente general, Bernardo Álvarez. Great Placeto Work® está impactando los excelentes resul-tados que disfrutan como empresa. Los líderesestán escuchando más a las personas, inspirán-dolas con su ejemplo, mejorando sus habilidadespara dinamizar la organización y creando unamayor confianza y un sentido de equidad dentrode la empresa.

Bernardo Álvarez,gerente general



se trata de unaorganizaciónorganización

basada enbasada envalores, como

la confiabilidad,disciplina, coraje y

transparencia

Usualmente la palabra “lí-der” puede ser interpre-tada como una personaque cuenta con personalacargo; sinembargo,para

GBMRepúblicaDominicana, el lideraz-go se encuentra en todos los niveles quecomponen la organización, bajo un am-biente de respeto, alta confianza y co-municación abierta, lo que les permitedesarrollar equiposdegrandesempeño.“En GBM todos los colaboradores

contribuyen de alguna u otra formaen la estrategia de la empresa; la cuales validada por gerentes, directores ynuestro CEO, quien a su vez determinatambién la visióny ruta estratégica a se-guirparaelañovenideroylossiguientes

cinco años”, aseguró el gerente generaldeGBMRepúblicaDominicana, Gusta-voPascal.En la compañía consideran que un

buen líder es una persona de valores,por lo que su identificación con la filo-sofía corporativa es clave para generarun efectomultiplicador en toda la orga-nización.Como parte de una multinacional

conpresencia enCentroamérica yCari-be, tanto su CEO, como el grupo direc-tivo lideran la estrategia regional quelleva a la práctica cada una de las opera-ciones localesde la compañía.Ese proceso es un trabajo en equipo,

el cual, mediante el involucramiento delas personas, hace que se sientan más

GBMDoMinicana

Respetoyconfianzaparaunaltodesempeño



comprometidas en suejecucióny segui-miento.

El aprendizaje continuo de los lídereses un atributo importante. Muchos sehan formado a lo interno de la empresagracias a los diferentes programas de de-sarrolloqueofrece laorganización,comoel Management Training en sus tres ni-veles: Basic (MBT), Middle (MMT) yAdvanced (MAT), los cuales propicianunentrenamiento intensivo a lo largodeuna semana para fortalecer y actualizarconocimientos en la gestióndel talento.

Asimismo,GBMimplementaprogra-mas anuales para toda la organización,basados en fortalecer las habilidadesblandas de sus colaboradores, la capaci-dadde tomadedecisiones, la comunica-ción asertiva, entre otras temáticas, queformanpartede lacarrerade lapersona.

Uno de los principales valores que sefomentan es la comunicación de ‘puer-tas abiertas’.

“Para nosotros, el equipo es una fa-milia, y ese sentir lo hemos desarrolla-do con cercanía, apertura, humildad ytransparencia que se propician en cadacolaborador. Tanto en momentos decelebración, comoensituacionesadver-sas, laspersonasqueconformanel equi-po van primero, independientementede la posición o el departamento en quese encuentren”, acotóPascal.

Existen además algunos espaciospropicios para comunicar la estrategiay metas de la compañía como los KickOffs, durante los cuales el CEO, su equi-podirectivoyvarios gerentespresentanlas metas anuales de la organización yse aprovecha para felicitar, agradecer ymotivar a todoel personal.

Es una compañía basada en valores,los cuales se ubican en el centro de suaccionar.Trabajarconconfiabilidad,co-raje, disciplina y transparencia es aque-lloque losdefine.

GBM es líder en tecnología gracias asugente, alesfuerzo,dedicación,mejoraconstante y pasión de todo su equipo detrabajo.

El involucramientodelpersonalde laorganizaciónenladefinicióndelos indi-cadores que se desean obtener es clavepara el éxitode la empresa.

“Con el fin de valorar su esfuerzo,seguimiento y alcance a las metas es-tablecidas, existen esquemas de com-pensación, como por ejemplo bonifica-ciones especiales por el cumplimientode objetivos, las cuales a su vez deben iracompañadas deun liderazgopersonal.Independientemente del área a la quepertenezcan, todos los colaboradoresdeGBMparticipan de una u otra formapara lograr los resultados”, concluyó elgerente general.

GBMDominicanaaño de fundación: 1991Sector: Tecnologíacolaboradores: 146 en RepúblicaDominicana


aPorteDelmoDelo©DeGreatPlacetoWork®“Uno de los principales valores que obtenemoscomo resultado del Modelo© de Great Place toWork® es la mejora continua, no solo a nivel declima sino también de cultura organizacional. Porsegundo año consecutivo, GBM ha sido parte deeste estudio que nos brinda una visión integral dedónde nos encontramos en la actualidad y haciadóndenosproyectamos llegar”, comentóel geren-tegeneral deGBMRepúblicaDominicana,GustavoPascal.EsteModelo©ha sido de gran importancia porqueles brinda de manera clara y objetiva las áreas enlasque tienen fortalezas yaquellasquedeben tra-bajar para mejorarlas. De esta manera, sus líderestienen el reto de ser personas integrales con unobjetivo claro de su labor.

Gustavo Pascal,gerente general



Desarrollan pro-gramas DirigiDos a

reconocer la la-bor De sus colabo-raDores y equipos

De trabajo

GCS cuenta con un enfoquetotalmente vanguardista.Es por esto que los líde-res que la conforman, enconjunto con los que han

de llegar, deben ser propulsores de lagestión de emociones, visionarios, en-tusiastas,honestos,disciplinados, inno-vadores y, sobre todo, preparados para

asumir riesgos dentro de un mercadocompetitivo.

Lasaccionesyestrategiasparalograrbuenos liderazgos se incentivan pro-moviendo el trabajo en equipo, dandoparticipación a todas las experiencias eideas de los colaboradores, permitien-do la autonomía y toma de decisionespor símismos.

Además, se refuerza la motivaciónpropiciando un ambiente laboral ade-cuado, creando constantemente pla-nes de capacitación, compartiendo losméritos con el equipo, fortaleciendo elsentido de pertenencia y enseñándo-les a crear su propio plan de desarrollopara alcanzar susmetas.

El aporte de su CEO es significativodebido a que el liderazgo es la mayorparte de su rol. La cercanía directa conlos colaboradores hace que la motiva-ción en las labores diarias incrementedemanera constante, creandoconexio-

GCS

Caraacaraconloscolaboradores



nes que permiten generar un excelenteclima laboral para el alcance de metas acorto y largo plazo. “Ese es el norte denuestra gestión desde el primer día”,aseguraron voceros del departamentodeRecursosHumanosyMercadeo.

PROGRAMASPARACOLABORADORES“Tenemos como costumbre una

reunión trimestral a la que llamamosTimeout, en la que nos reunimos contodos los colaboradores de la empresapara conocer los avances que hemos lo-grado como organización hasta ese mo-mento”, destacaron los voceros.

Con este programa desarrollan unapolítica de reconocimiento y promue-ven la labor de cada departamento,mostrando las metas cumplidas y losenfoques a los que estarán dirigiéndosepróximamente. Cuentan además con elPrograma de ‘Alto Potencial’ que buscamotivar a sus colaboradores a conse-guir ‘lamillaextra’midiendosucumpli-miento, productividad, organización,mantenimientoyresolucióndeconflic-tos. Obtienen un incentivo de acuerdo

jora que tienen los participantes aportaa sistematizar procesos y desarrollarhabilidades.

Han impulsado el programa “Incen-tivoaDesarrolladores”,dadoque laem-presaestádirigidaal sector tecnológico,tienen claro que los tiempos han cam-biado y las necesidades de los jóvenesestán enfocadas a la libertad laboral,por ello los integranal plan remoto.De-pendiendo de su desempeño duranteseis meses, pueden insertarse en el mi-llenialworkmood.

Los líderes se encuentran en unproceso de crecimiento personal y pro-fesional mediante la participación entalleres, workshops y capacitacionesque refuerzan sus cualidades, estable-ciendo un punto de referencia para elbuen desempeño de todas sus laborescorporativas. “Nuestros líderes tienena su cargo metas establecidas a travésde Scorecards que paulatinamente semantienen en actualización de acuerdocon los cambios y tendencias que sur-genenelmercado”,destacarondesdeelDepartamentodeRecursosHumanosyMercadeo.

con su cumplimento, reconocimientoy acceso a conocer como su empeño in-fluyeenel desarrollode la empresa.

Los colaboradores disfrutan tam-bién con un ‘Programa de Aprendiz’,que tiene como objetivo fundamentalmotivar el crecimiento profesional ypersonal.

En GCS apuestan al talento joven, yes por esta razón que crearon el ‘Pro-grama de Pasantía’. Esta iniciativa hagenerado un crecimiento significativodentro de la organización debido a quela libertadde implementacionesdeme-

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®“A través de la participación en Great PlaceTo Work®, hemos logrado unir esfuerzos paramantener el alto índice que obtuvimos en laencuesta. De igual modo, a través de los indi-cadores nosmantenemos diseñando planes demejora, aumentando las actividades de inte-graciónypromoviendoaúnmásnuestroequipotalentoso”, afirmaron sus voceros.Los colaboradores son los responsables, me-diante su ardua labor de día tras día, de quela organización continúe creciendo dentro delranking como una de las Mejores Empresaspara Trabajar® del Caribe en su edición 2020.

GCSAño de fundación: 2009Sector: Fintech, procesamiento detransacciones financieras

colaboradores: 178país: República Dominicana



La InnovacIón enLa empresa

es un procesopartIcIpatIvo

grupo Rica selecciona y de-sarrolla a sus líderes conbase en competencias, lafirma busca colaborado-res que se adapten a su

cultura y estén profundamente com-prometidos en actuar conforme a losvalores compartidos en la empresa.

La compañía de lácteos prioriza alíderes cercanos, con capacidad paraescuchar, empáticos, con vocación deservicio para los clientes y para sus co-

laboradores.También deben ser confiables, com-

prometidos con la calidad y el logro delosobjetivosestratégicosde laempresa,que establezcan metas e inspiren a sugente a cumplirlas; innovadores, cu-riosos, analíticos, que busquen persis-tentemente nuevas y mejores manerasde hacer las cosas para lograr los resul-tados esperados; creativos, con pensa-miento fuera de la caja y socialmenteresponsables, interesadosenel cuidadodel medio ambiente, solidarios, con unalto compromiso social que aseguren lasostenibilidad de un mundo mejor paratodos.

Su Presidente Ejecutivo (CEO) ypresidente del Consejo de Administra-ción, Pedro Brache Álvarez, ha dirigidodistintasáreasdelnegocio, experienciasque junto al interés por mantenerse ac-tualizado profesionalmente y adquirirnuevos conocimientos lo han hecho co-nocedor de todos los aspectos de la In-dustria lácteaydeconsumomasivo.

Pasteurizadorarica, s.a.

Líderesquepromueveneléxito

Julio A. Brache.Presidente AdVitam



Producto de su liderazgo y el delequipo que lo acompaña, Grupo Rica,ha mantenido un crecimiento sosteni-do, fortaleciendo el poder e influenciade su marca en República Dominicanay otros 18 países; introduciendonuevosprocesosy tecnologías, así comonuevaslíneas y categoríasdeproductos.La gestión del CEO está enmarcada

en un relevo gerencial de sucesión fa-miliar. PedroBrache continúa el legado

La compañía dominicana cuentacon incentivos y bonos especiales parael personal con posiciones de lideraz-go. Dichos reconocimientos se otorganpor la dedicación y contribución en laobtención de los objetivos estratégicospropuestos. Los logros de líderes y delos equipos son publicados en mediosde comunicación interna de la empresao en redes sociales y medios externos,segúnseael caso.La organización posee un espacio

denominado: Motores de Innovación yPensamiento, programa en el que par-ticipan los colaboradores en equiposmultidisciplinarios y multi generacio-nales conel propósito debuscarnuevassoluciones a situaciones actuales queameritencambios.Estosmotores trabajande formasis-

temáticayconbaseenunametodologíaprobada de inducción a la creatividad,investigación de casos, presentación deresultados: modelos de negocios, redi-señodeprocesos,nuevas tecnologíasdeproducción y tecnologías de informa-ciónycomunicación.Los avances son presentados ante el

equipo directivo en pleno, y los resul-tados finales son implementados me-diante un proceso participativo, entrelas áreas beneficiadas y los equipos res-ponsablesde crear la transformación.Los protagonistas del liderazgo de

Grupo Rica son dados a conocer en susespaciosde comunicación interna:RicaMagazine, Rica Channel. A la vez, loslíderes tienen laposibilidaddedesarro-llar programas de formación, recono-cimiento e incentivos en sus departa-mentos.Para toda la corporación es un orgu-

llohabercalificadoparaqueGrupoRicarecibiera y reciba en el futuro la Certi-ficación Great Place to Work® y estánconvencidos de que cada persona tra-bajará para superar su desempeño añotras año.

de su padre, el Doctor Julio A. Brache,visionario, emprendedor, fundador yexCEOdel grupo, y actualmente Presi-denteAdVitandel grupo.

Para lograr sus objetivos, Grupo Ricacuenta con líderes flexibles, con capaci-dad de adaptación ante diversas situa-ciones y con deseos de afrontar nuevosretos, profesionales en constante actua-lizaciónentemastécnicosde la industriayengerencia, proactivose innovadores.

Pasteurizadorarica,s.a.año de fundación: 1966sector: Producción y Distribuciónde Lácteos y Jugos

colaboradores: 2.115País: República Dominicana

aPortedelModelo©deGreatPlacetoWork®Para Grupo Rica los ejes abordados por el Mo-delo© de Great Place to Work® les proveen deun sistema objetivo de retroalimentación sobresu cultura, el liderazgo basado en valores queprofesan y la satisfacción de sus colaboradores,además de contar con el Benchmark de los Me-jores Lugares para Trabajar®. La información lespermitirá orientar a sus líderes y trazar objetivosde desarrollo que cierren las brechas hacia un li-derazgo cadavezmás inspirador y eficaz.Para los líderes de la organización, haber califica-doenelRankingGreatPlacetoWork® hasidodegranorgulloyestánconvencidosdequecadaunodeellos trabajaráensuperar cadaañosudesem-peñoen todos los factores delModelo©deGreatPlace toWork®.

Pedro Brache,Presidente.

Dora Lockhart,Directora de Gestióndel Talento Humano



imagina que cada mañanatienes la posibilidad de ir atú lugar de trabajo en un am-biente cálido pero retador,donde se motiva el aprendi-

zaje constante, se buscan solucionesinnovadoras con alianzas únicas ydonde se promueve la felicidad detodos los empleados. imagínate que,al mismo tiempo, estás contribu-yendo a que la vida demiles de niñasy adolescentes en el país mejore.Esto es Plan international: una

organización sin fines de lucro conmás de 30 años en República Domi-nicana y con presencia en 75 paísesque está retando la forma tradi-cional en cómo se perciben estasentidades, a través de un liderazgovaliente y con coraje, un liderazgodesde la humildad, la equidad y quepromueve el reconocimiento de loserrores, como forma de innovar.Su Directora de País, Virginia

Saiz, ha transformado radicalmen-te el trabajo de esta organización através de una visión de cambio paraRepública Dominicana con una am-bición que cada día transciende amás empresas e instituciones: “Nin-guna niña o adolescente embaraza-da, unida o casada antes de los 18

años”. Esta ambición se ha converti-do en el motor que impulsa el cam-bio promoviendo una cultura y unliderazgo innovador basado en valo-res, donde los empleados están en elcentro, dando prioridad a su bienes-tar y al crecimiento profesional.Ha logrado tener un alto nivel de

influencia y perfil público. impul-

Plan InternatIonalrePúblIcaDomInIcana

Unliderazgotransformador:cambiandovidasdeniñasyadolescentes

Los Líderes debenser comprometidosy mostrar siempreímpetu por evitarLas injusticias



sando proyectos de alto impacto,usando la inteligencia artificial ycon alianzas estratégicas con el sec-tor privado, orientadas a solucionarproblemas sociales complejos queafectan a la niñez, y en especial, lasniñas.

Plan International promuevetoda una experiencia vivencial, nosolo para el que trabaja allí, sinotambién para el que visita sus ofici-nas. “La energía, la luz, los colores,la distribución del espacio han sidoprioridades en el diseño de nuestroespacio de trabajo, para fomentar eltrabajo en equipo, compartir expe-riencias e identificar nuevas oportu-nidades” señaló Virginia, Directorade Plan.

Trabajar en Plan Internationalrequiere personas no solo cualifica-das, sino también comprometidas ycon ganas de retar la injusticia. Paramotivar el crecimiento, el personaltiene la oportunidad de desarrollarsu carrera, tanto a nivel local, comomediante la exposición internacio-nal al ser parte de una federación de75 países.

Además, los y las líderes sonacompañados para desarrollar lashabilidades para la gestión del cam-bio, un proceso constante que pro-mueve que el personal se conectecon el cambio en lo emocional y enla profesional y genere resultadosinnovadores. Los colaboradores seinvolucran de forma regular y trans-parente en la toma de decisionesrealizando una construcción con-junta de los planes de acción.

La organización ejecuta el Pro-

grama Desarrollo de Líderes, en elque por 18 meses el personal selec-cionado se expone al aprendiza-je virtual con un grupo de líderes.Reciben clases de profesores de laUniversidad de Harvard y de otrasentidades educativas reconocidas;se utilizan TED Talks y los líderesy lideresas realizan presentacionesa todo el equipo y ejercicios prácti-cos. Para graduarse se realiza un ta-ller presencial en la oficina global deInglaterra donde ponen en prácticatodo lo aprendido.

Los y las líderes en Plan Interna-tional reciben un acompañamientocercano, con sesiones de coachingejecutivo en las que pueden tratartemas personales y de trabajo, quepermitan conectar al líder en los te-mas de impacto para su desarrollo.

“Promovemos activamente ladiversidad e igualdad de género,somos inclusivos y empoderamos.Buscamos líderes que escuchencon humildad y apoyen a las perso-nas con quienes trabajen para queparticipen en las decisiones, asu-man mayores responsabilidadesy desarrollen su potencial, siem-pre fomentando un clima abierto ytransparente, en el cual no se tole-ra ninguna forma de intimidación,acoso o discriminación en el lugarde trabajo”, resaltó Natalia Ureña,Gerente de Recursos Humanos.

Este enfoque de trabajo y lideraz-go ha sido reconocido a nivel globaldentro de la federación de Plan In-ternational recibiendo dos de losdoce premios globales, incluyendoel Mejor Equipo del año 2019

Plan InternatIonalrePúblIcaDomInIcanaaño de fundación: 1987 enRepública Dominicana

Sector: Organizaciones sin finesde lucro

colaboradores: 120 en RepúblicaDominicana


aPorteDelmoDelo©DeGreatPlacetoWork®Es nuestra primeraexperiencia con laevaluación de GreatPlace to Work® ycreemos firmementeque esta evaluaciónnos permitirá dar unsalto en la forma encómo trabajamos connuestros líderes y cómoseguiremos trabajandocon ellos a partir deahora. Nos entrega unaclaridad sobre los as-pectos que más valora el personal y permitiráreenfocar nuestros esfuerzos de acuerdo conesas necesidades. Parte fundamental de nues-tros valores es que nuestros líderes fomentenla confianza, el orgullo y el compañerismo, sinembargo, con la evaluación podremos profun-dizar sobre los aspectos que debemos seguirfortaleciendo para que nuestra organizaciónse mantenga como un Great Place to Work®.

Natalia Ureña,gerente de RecursosHumanos

Virginia Saiz,directora de país



La empresa tieneLa empresa tienecanaLes de comu-

nicación internosque dan acceso

para todos Los co-Laboradores a sus

Líderes

cada organización es un re-flejo directo de su liderazgo,su visión y valores; sumadoaello, elenfoquedeTeleper-formance República Domi-

nicana en su cultura de ‘personas-parapersonas’, les permite afianzar el com-promiso de su gente y superar expec-tativas de desempeño para sus clientesinternos, lo que ha garantizado el creci-miento sostenido de la empresa en suelodominicano.

Sus metas se logran “mediante la cla-ridad en el camino a recorrer con nortehacia la satisfacción de nuestros Tele-performers, el valor agregado a nuestrosclientes y aportar directamente al paíscomo un referente mundial de excelen-cia operativa”, afirmó el chief Opera-tions Officer (cOO) para República Do-

minicana y costa Rica, Francisco LaraPadilla.

Un líder “Teleperformer” es un in-dividuo que lleva los valores organiza-cionales grabados en su ADN: vive susignificado y predica con el ejemplo, de-mostrándolo en su conducta diaria den-troy fuerade laorganización.

“Es un experto en interacciones, unprofesionalqueconocesutalentoycómoaplicarlo en beneficio de los objetivos dela organización, el bienestar de nuestraspersonas y la mejora de nuestras comu-nidades”, destacóLara.

Si bien la naturaleza de su negocio semantiene en constante evolución, susprocesos y tecnologías, en la misma me-didaseextiendeestoconel talento inter-noenTP.

Teleperformance cuenta con pro-

TeleperformancerepúblicaDominicana

Culturade‘personasparapersonas’



gramas para el desarrollo de sus líderes,entre ellos JUMP!, diseñado para iden-tificar colaboradores con alto potenciale interés en crecer dentro de la opera-ción a posiciones de Control de Calidad,Supervisión, Coordinación y Gerenciade Operaciones; Planes Educativos paraAprendizajeoELP’s,unprogramadondelos líderesespecializadosensubsistemasde la organización comparten con losparticipantesde talleres.

Con el apoyo de Recursos Humanos;realizan el TalenT, un foro interno lide-rado por el COO con el fin de identificarpersonal clave; así como el Programa deReembolso Educativo, que destina unpresupuestomensual para gastos educa-tivos, ya seancursoscortosoposgrados.

Teleperformance, a su vez, cuentacon canales internos de comunicación,tanto horizontales como verticales, a losque tienen acceso todos los colaborado-res, como Charla con el COO, un eventomensual donde el líder comparte en unforo con todos los empleados que se re-gistren, revisando estrategias, iniciativasen curso y planes futuros en su gestión.También la plataforma CCMS y correocorporativo, así como el Superday, unaactividadinternadondesereúneal100%de los colaboradores con posiciones desupervisor y en la cual participan lasáreas de soporte de la operación y admi-nistrativas.

Consiste en dinámicas grupales que

buscan promover el trabajo en equipo,procurar hábitos de comunicación salu-dables y positivos, además de crear sen-tidodepertenencia y comunidad. Final-mente, losOff-sitessonactividadesfueradel plantel para equipos organizadas porcada cabezade área, dentrodelmarcodelas iniciativasdemotivaciónyculturaor-ganizacional.

“Sentir orgullo del trabajo que realizacada colaborador y recibir el reconoci-miento oportuno por sus logros, es unapráctica estandarizada para nosotros.Contamos con programas internos dereconocimiento comoEstrella delmes yEquipodelmes, queprocuran reconocerdemanera pública los logros obtenidos”,agregóLara.

Así como los colaboradores dan sumáximo potencial para el desarrollo exi-toso del negocio, la empresa se esmerapor hacerlos sentir reconocidos, por elloimpulsó el ‘Círculo deExcelencia deTP’,elcualpermitepremiaranualmentea losmejoresde laorganización.

Dicho reconocimiento impacta al 3%de su población total, donde una vez no-minados y aprobados, inmediatamenteformanpartedeuncírculoexclusivoqueles reconoce como un agente de cambio,unmodeloaseguir.

TeleperformancerepúblicaDominicanaaño de fundación: 2012Sector: Telecomunicacionescolaboradores: 2.185país: República Dominicana

aporTeDelmoDelo©DeGreaTplaceToWork®“Con el apoyo del Modelo hemos logrado crearmayor conciencia del liderazgo, sobre su rol y res-ponsabilidad respecto a la satisfacción de nues-tros colaboradores; entendiendo que con estosindicadores de cultura organizacional podemos:alinear nuestro propósito, conectar en nivelesmásprofundos con las personas y construir relacionescolaborador-organización basadas en la confian-za, la transparencia y la colaboración, más allá delas métricas operativas y objetivos de negocio”,precisó Francisco LaraPadilla. Al garantizar el fun-cionamiento del modelo, aseguran la satisfacciónde sus colaboradores, lo que se traduce a la ma-terialización de su ecuación de éxito: empleadosfelices = consumidores felices = clientes felices.



La corporación haLa corporación hacreado espacios

para fomentar Lacomunicación

horizontaL y eLtrabajo en equipo

En Grupo Universal procu-ran y fomentan el liderazgoinnovador, con sentido defamilia, empático, de desa-rrollo como individuos y

profesional, con sentido ético y de com-promiso. Estos valores son vitales parala organización y es lo que les permiteser líderes y referentes, tanto a nivel lo-cal comoregional.

Los buenos liderazgos se incentivanen la organización mediante la accesibi-

lidad entre los supervisores y colabora-dores a fin de interactuar, ser escucha-dos y escuchar, para generar un clima deconfianzaauténtico.

De hecho, el CEO del Grupo Univer-sal, Ernesto M. Izquierdo, con casi 40años al frente, es considerado un autén-tico líderque inspira y genera confianza,un valor muy importante y la base queapoyanosolo laestrategiadecrecimien-to, también la sostenibilidad en el tiem-pode laorganización.

“Refleja el verdadero modelo de lide-razgo que se guía por los principios delas 3H: Corazón, Hábito, Armonía, estoha permitido que el Grupo Universalesté constantemente adecuándose a losnuevos tiempos e innovando para gene-rar valor compartido”, comentó el vice-presidente ejecutivo senior de Adminis-tración,RiesgoyLegal,RafaelIzquierdo.

En la compañía los objetivos del ne-gocio son compartidos por todos y cadauno de los colaboradores, quienes sehacen responsables de gestionar y darseguimiento al cumplimiento de las me-

Grupouniversal

Corazón,hábitoyarmoníaparatriunfar



tas. Izquierdo ha promovido un entornolaboralqueseapoyaenlasnuevastecno-logías para hacer a la empresa más digi-tal y eficiente.

“Para hacer sentir a nuestros colabo-radores como valorados, reconocidos yacompañados, realizamos varias accio-nes, como empoderarlos e involucrarlosen proyectos clave e importantes y a tra-vés de programas de capacitación dife-renciadosque lespermitendesarrollarsepersonal yprofesionalmente”, precisó.

Llevan a cabo actividades extracu-rriculares como equipos deportivos yculturales y el voluntariado Universal,que permite a los colaboradores asumirfunciones de liderazgo fuera del esque-maestructural.

“En el programa de voluntariado cor-porativo loscolaboradoresse involucransirviendo a la sociedad con su tiempo ytalento. Este es uno de los programascon mayor aceptación, pues percibenque sus talentos y tiempos son altamen-te valorados, a la vez que se sienten muybien en contribuir a mejorar nuestra so-ciedad”, indicó.

Además, han creado espacios parafomentar la comunicación horizontal yel trabajo en equipo, que fortalecen nosolo la figura de los líderes sino de to-

MiUniversalPlus, quecuentaconvariasherramientas de comunicación colabo-rativa como Yammer (red social inter-na), Blogs, Grupos Virtuales de Trabajo,TEAMS, entre otras, que contribuyena sumar visiones y aportan riqueza me-diante ladiversidaddeopinión.

La comunicación también fluye a tra-vés de los medios y canales de comuni-cación internaquepermitenreforzar lospuntos abordados por cada líder de ma-nera particular, entre ellos, las cuentasde correos electrónicos: Gestión Huma-na Informa (información relacionada alpersonal y sus beneficios), Universal In-forma (temas de carácter institucionalcomo premios, certificaciones, inaugu-raciones, noticias, acuerdos, etc), Tecno-logía Informa (avisos y notificaciones decarácter tecnológico que pueden impac-tar lasoperacionesdelpersonaldecaraasus procesos con los distintos grupos deinterésde la empresa).

Los programas de capacitación semanejanespecialmenteporlaAcademiaUniversal

También tienen claro que generar es-pacios de igualdad es esencial, por ellopromueven un clima de trabajo en el quetodos pueden participar de acuerdo conlas capacidades para realizar las funcio-nes requeridas, sin ningún tipo de dis-criminación. Los espacios de trabajo soncolaborativos, lo cual permite crear la si-nergiaentre losequiposdetrabajo,elimi-nando lasbarrerasestructuralesycreadounesquemadecomunicaciónabierta

dos los colaboradores, por ejemplo, lasreuniones de los líderes con sus equi-pos de trabajo; los medios y canales decomunicación interna que permitenreforzar los puntos abordados por cadalíder de manera particular y la intranet

GrupoUniversalaño de fundación: 1964sector: Servicios financierosColaboradores: 1.174País: República Dominicana

aPortedelModelo©deGreatPlaCetoWork®El Modelo© es una herramienta clave para ges-tionar el clima laboral, entender los pensamien-tos, necesidades y expectativas de los colabora-dores. Esta medición forma parte primordial delos objetivos corporativos que validan en todoslos niveles de la organización y ha servido paratomar decisiones tras medir su impacto. “Comoresultado, se evidencia mejor satisfacción, orgu-llo y sentido de pertenencia de todos al formarparte de una organización que es consideradaGreat Place to Work®, aseguró Rafael Izquierdo.Para trabajar los resultados a corto, mediano ylargo plazo, el principal factor a considerar es quetodos sean responsables del microclima de la or-ganización y, por lo tanto, se comparten como tallos resultados.



en AeS Puerto Rico ser lídernosecircunscribeaun títuloo puesto determinado, sinoque todo colaborador, den-trodesuáreadetrabajoysus

responsabilidades tiene la oportunidadde convertirse en líder, tomar iniciativa,serproactivoypromoverelcambio.

“Ser lídervamásalládetenerunequi-po para supervisar, es la persona quemotiva, firme con sus convicciones, quese atreve a ver las cosas de una maneradiferente e inspira mediante sus accio-nes y una comunicación efectiva. Atrae-mos y desarrollamos líderes que estén

dispuestos a asumir retos, adaptarse alos cambios y ser visionarios del futuro”,señaló Maria Berio Claudio, Puerto RicoMarketBusinessLeader.

Delamismaforma,edwinDelosSan-tos, Market Business Leader (CeO) deAeS Dominicana enfatizó en que el lide-razgo de AeS se fundamenta en la inno-vación, por ello se esfuerzan por buscarpersonas que tengan atributos como laresiliencia, adaptabilidad, visión peri-férica, empatía, que sean propositivas ycolaborativas.

en AeS “se mantiene un intercam-bio de información fluido y sistemático

con el equipo gerencial, que facilita to-mar las grandes decisiones de la organi-zación de forma ilustrada y con rapidez,tras dinámicas sesiones de discusiónentre los representantes de las distintasáreas internas. Además, se anima el de-bate entre los miembros del equipo demanera que puedan considerar la ma-yor cantidad de aristas de una situaciónantes de tomar una decisión importan-te”, contóDe losSantos.

en la filial de AeS Puerto Rico handeterminado que es indispensable crearespacios donde se fomente la comunica-ciónhorizontal, el trabajoenequipoy las

AES PuErtorico / rEPúblicADominicAnA

Fomentarel liderazgoenelCaribe

Equipo AEStarformers Puerto Rico 2019.Líderes Puerto Rico.

Equipo AEStarformers República Dominicana 2019



conversaciones one-on-one, pues ayu-dan a generar retroalimentación, perono a partir de una interacción formal,sinoencualquiermomentodeldía.

Estos encuentros no tienen que serprogramadospreviamente, surgenespo-rádicamente,pues loesencial esabrir ca-nales de comunicación, intercambio deideas y sobre todo buscan que cada cola-borador se sientaescuchadoyvalorado.

FORTALECERELLIDERAZGOCon el objetivo de desarrollar y for-

talecer el liderazgo, AES Dominicana seha sumado de forma exitosa al Progra-ma AEStarformers, liderado por RRHHde México, Centroamérica y Caribe(MCAC), que a través de dinámicas deteam building propicia la generación decompetenciasque sonrequeridaspara lanuevaestrategiade laorganización.

“Con AEStarformers se refresca laestrategia corporativa y se robustecen

gran satisfacción, dado que propone unbalance en la calidad de vida y trabajocomounaverdaderapropuestadevalor.

Los líderes forman parte de muchosde los proyectos de eficiencia o de creci-miento, unacompañamientoquepermi-te aprovechar todo el expertise y aportespara la transformaciónanivel global.

DesdeAESPuertoRico seabrenespa-cios para dar feedback a los líderes y re-conocer aquellos comportamientos quebuscanmantenereincentivar.Adicional-mente, ponen en práctica la Evaluación360comoherramientade gestiónhuma-na, un factor claveparamedir las compe-tenciasydaryrecibir retroalimentación.

Promueveneldesarrollodesuslíderescon programas y entrenamientos, tantoanivel externocomo interno,motivandoel crecimiento personal, la modificaciónde comportamientos que agreguen valora las acciones de cada día; todo esto conlafinalidaddedesarrollar competencias.

“Acompañamos a nuestros líderes através de sesiones de coaching y desa-rrollo de inteligencia emocional, quepermiten sacar el máximo potencial delos estilos de comportamiento, resolverconflictos e influir positivamente en losdemás, mejorando el rendimiento la-boral, las relaciones interpersonales yel bienestar psicológico”, añadió MariaBerioClaudio.

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®AES PUERTO RICO: Para AES Puerto Rico elmodelo de Great Place to Work® les brinda va-liosa información sobre la experiencia de los co-laboradores, que les permite desarrollar planesde acción, en búsqueda de la mejora continua yde hacer de AES, un gran lugar para trabajar. Suslíderes fomentan la confianzaconsusequiposdetrabajo y entre pares, basándose en el respetomutuo, la credibilidady la imparcialidad.

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®AES DOMINICANA: En el caso de AES Domi-nicana, elmodelodeGreatPlace toWork®sehaconvertido en una herramienta de trabajo quelespermite identificar, corregir, valorar ymodelarpara lograr mantener un equipo cohesionado,motivado. Es una radiografía en tiempo real, ala que hay que prestarle atención y valorar en sujustamedida

AeSpuertoricolpAño de fundación: 1999Sector: generación de energíacolaboradores: 107

AeSdoMinicAnAAño de fundación: 1997Sector: energía eléctrica y ventade gas natural

colaboradores: 237

Edwin De losSantos.

María Berio, AESPuerto Rico.

los mensajes de alineación. Buscamostambién que con esta iniciativa nuestragente salgamás empoderada y empática.Paramí trabajar lapartehumanade todala genteAES es fundamental si realmen-te queremos obtener los mejores resul-tados”, enfatizó el ejecutivo radicado enRepúblicaDominicana”.

También han impulsado el Programade Bienestar, una iniciativa que genera


En Scotiabank Repú-blica Dominicana tra-bajan en cinco com-petencias esenciales

en su gente, que son enfoque alcliente, conciencia de sí mismoy del desarrollo personal, orien-tación a los resultados, coachingy desarrollo personal exitoso, ycuriosidad.

Es una organización progra-mada para atraer a los mejorestalentos, así como promover ladiversidad y el despliegue del li-derazgo. De esta forma, sus líde-res se caracterizanpor ejercerunbuenjuicio, ser fuertes,flexiblesyresolver de manera rápida y efi-cazcualquiersituación.

LÍDERESENCRECIMIENTOSus colaboradores tienen el

incentivo para mantenerse ca-pacitados y reciben oportunida-des de desarrollo acordes con lasnuevas tendencias, a través decursos presenciales, e-learning,sesiones remotas, entrenamien-tos cruzados y manejo de pro-yectos.

EnScotiabankhanimpulsadosu Instituto de Desarrollo de Lí-deres (iLEAD),dondeserealizantres programas de iniciación enel nuevo rol de líder: Expectati-vas de Gerentes y Supervisores,Habilidades para Líderes Situa-cionales y Punto de Partida deCoaching, complementados conasesorías de desarrollo y entre-namientosespeciales.

“En nuestro Centro de De-sarrollo y Liderazgo ofrecemosentrenamientos y brindamosprogramas de desarrollo de ha-

bilidades técnicas y blandas. Pormedio de la Escuela de Desarro-llo Continuo, nuestros colabo-radores pueden reforzar sus co-nocimientos del idioma inglés”,explicó María Isabel Grullón,Directora de Recursos HumanosyServiciosAdministrativos.

Estos procesos se siguen es-

pecialmente con los colabora-dores que muestran aspiración,compromisoyapegocon laorga-nización; aquellas personas quesonmodelosaseguir.

Crean espacios donde se pro-mueve la comunicación inter-departamental, con una políticade puertas abiertas, facilitandoel acceso a los líderes y con otroscanales de comunicación pararecibir ideasyconsultas.

“Hacemos actividades de in-tegración, town halls o reunio-nes para conocer los resultadosde la organización, y creamosplataformas digitales comoScotiabank Live y Workplace,mediante las cuales el personalcomparte logrose informacionesde interés, mejores prácticas yestáencontactodirectocon líde-res y compañeros de otros paísesScotiabank”,añadióGrullón.

Definitivamente forjar unbuen clima de trabajo es clave,

por ello cuentan con la encuestainterna El Pulso del Empleado,diseñada para evaluar la expe-riencia de su gente, incrementarel potencial de desempeño y me-direlprogresode losequipos.

Elliderazgosedespliegacomouna prioridad, desde su CEO yen cascada a todos los niveles;alinean el trabajo de los equiposa objetivos compartidos y pro-yectan una visión para diseñar lahojaderutaque llevea lasmetas.

“Scotiabank se encuentra enuna etapa de expansión en Re-pública Dominicana, donde noshemos convertido en el tercerbanco privado más grande y elcuarto en términos de activos.En el momento crucial en quenos encontramos, el liderazgode nuestro CEO es vital paracontinuar nuestro crecimientosostenido, apoyados en el mejortalento del mercado”, concluyóladirectora

ScotiabankRepúblicaDominicana

Conelfocoenlaexpansión

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®El modelo de Great Place To Work®refleja indicadores sobre temas degran relevancia para la compañía,así como la evaluación de sus líde-res y su gestión con los equipos quesupervisan.“Ese resultado permite a los líderesenfocarse en aquellos aspectosaltamente valorados por los miem-bros de sus equipos, que contribu-yen a fortalecer el buen clima labo-ral y mantener las mejores prácticasdel mercado, incorporando otrasque ayudan a fortalecer su posicio-namiento como empleador modeloen el país”, comentó María IsabelGrullón.

ScotiAbAnkrepúblicAdoMinicAnAAño de fundación: 1832 en Halifax,CanadáSector en que se desempeña:Servicios Financieros & Seguros /Banca y Créditosnúmero de colaboradores: 3.363países: República Dominicana

María Isabel Grullón.Directora Recursos Humanos.


La búsqueda para de-sarrollar su talento, elcompromiso por apo-yar la diversidad y la

inclusión, así como por lograrel equilibrio en el liderazgo desus ejecutivos son las clavesque explican el éxito de Scotia-bankTrinidad yTobago.

“El liderazgo efectivo delCEO de Scotiabank Trinidady Tobago ayuda a la estrategiade crecimiento con el empo-deramiento de colaboradoresen todo nivel”, dijo StephanLalonde, Director de RecursosHumanos de Scotiabank Tri-nidad y Tobago.

Este año el CEO de la firmaapoyó la formación del comitéIDEA: inclusión, diversidad,equidad y conciencia (por sussiglas en inglés). Este gruporefuerza el compromiso detoda la operación para apo-yar colaboradores mayores,miembros LGBT, millennialsy mujeres.

Para Scotiabank, fomentarla curiosidad e innovación esotra forma de competenciaentre todos los colaboradores,que se mide de forma anual y através de desafíos que retan elstatus quo de los integrantesdel equipo.

“Cadacolaboradores consi-deradoun líder. EnScotiabanktenemos cinco competenciasclaves para nuestro perfil deliderazgo, que son prioritariaspara la estrategia del banco,

dirigidas a enfoque en el clien-te, resultados enfocados, auto-conciencia y desarrollo perso-nal, desarrollo y estimulaciónde talento, ser curioso”, afirmóLalonde.

Adicionalmente creen quepara construir una cultura dealto desarrollo deben tener unbalance de habilidades blan-das y habilidades duras. Lascinco competencias claves ensus colaboradores se asignana cada gerente de área al iniciodel año fiscal, son analizadasanualmente por los empleados

y sus gerentes o supervisoresal final de cada año.

“Al definir los comporta-mientos que esperamos denuestros Scotiabanqueros ga-rantizamos responsabilidaden nuestras acciones y en losresultados”.

Ser el mejor banco de lasrelaciones ocurre de cara a losclientes y también en procesosque ellos no ven. “Esto signi-fica que todo lo que hacemosen recursos humanos, cumpli-miento, sucursales y todas lasáreas están consistentementeenfocadas en dar la mejor ex-periencia”, añadió.

Es por esto que las tresgrandes aspiraciones de Sco-tiabank son: cumplir en elmejor tiempo récord con losclientes, construir el mejorbanco de relaciones y ser elmejor empleador.

En el banco de Trinidad yTobago existe el rol de gerentede comunicaciones internas.La creaciónde este puestoper-mitió el progreso de la comu-

nicación y tener informaciónnecesaria por sus colaborado-res de una forma centralizada.También fue posible asegurarun mensaje consistente a tra-vés de todas las comunicacio-nes, para que el equipo esté enlínea con ciertas actividadesde la estrategia.

Por otra parte, reconocer elarduo trabajo de los equipos esparte del ADN de Scotiabank.A través de la plataforma Ap-plause, cuando un miembrorecibe reconocimiento es vi-sible para todos en la platafor-ma.

Cada cuatro meses, Sco-tiabank reconoce a sus topcolaboradores, a sus equiposlíderes en la plataforma Work-place y cada año tiene su En-cuentro Anual de Colaborado-res, donde el personal estrellaes reconocido en todo el con-junto de empleados

Scotiabanktrinidad&tobago

Colaboradorescuriososyconscientes

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®

El modelo GPTW ha sido utilizadopara lograr ventaja versus firmas pa-res. “Buscamos ser los mejores em-pleadores de la industria y de otrasindustrias. Usamos el modelo GPTWpara reconocer dónde hay oportuni-dades para hacer mejoras y aplicarlas mejores prácticas”. La encuestaScotiaPulse compara datos y tomaplanes de acción para continuar mejo-rando para los colaboradores de Sco-tiabank. “Buscamos retener a nuestragente a través de esta encuesta quebusca mostrarles que ellos trabajanpara una organización líder en el mun-do”, dijo Stephen Bagnarol, gerente.

ScotiAbAnktrinidAd&tobAGoAño de fundación: 1954Sector en que se desempeña:Servicios financierosnúmero de colaboradores: 1.500país: Trinidad y Tobago




El mayor atributo quetienen los líderes enBaxter Healthcare esel valor que puedan

otorgarle a su gente, contribu-yendoasudesarrolloprofesionalyhumano.Elcorajedel líderparapoder tener conversaciones dealto impactocontribuyeaque losnuevos talentos puedan manejarexitosamente laorganización.

Otro de los atributos con elque deben contar los líderes es laefectividad del Liderazgo Situa-cional, durante cualquier proce-so de cambio o transformaciónorganizacional. “El esquema decomunicación constante, trans-parente y certero genera la con-fianzayel vínculonecesarioparaqueelcolaboradorpuedaaportarel mayor porcentaje de su capa-cidad y de su compromiso con lamisión de la compañía Salvar ymantener vidas”, destacó su vo-cero,RobertoTerán.

En Baxter Healthcare uncolaborador puede demostrar-acorde con su interés de carre-ra y formación profesional- supotencial y su rendimiento paraubicarse en una categoría detalento que le permita obtenerplanes de carrera acelerados, debeneficios diferenciados, exposi-ción a altas esferas organizacio-nalesycorporativas, entreotros.

Como parte del desarrollo yplan de carrera han logrado quecada colaborador sea respon-sable de establecer sus propiasnecesidades y expectativas decrecimiento, lo que permite a loslíderes apoyar, orientar y guiaren un ambiente donde las per-

sonas puedan disfrutar y ser másexitosasal conseguir sus logros.

“Contamos con programasopcionales y voluntarios, comoChampionsdelMejorLugarparaTrabajar que le permite al cola-borador desarrollar su liderazgoinnato y destacarse. Otro ejem-plo es Team Building, donde losChampions también juegan unpapel importante en la planifi-cación, ejecución y logística de laactividad que nos permite seguirfomentando y acelerando el de-sarrollode líderesemergentes”.

Una comunicación horizon-tal, el trabajoenequipoyel forta-lecimiento del líder se fomentan

mediante el intercambio internocomo una prioridad, rompiendoel esquema tradicional, y siendouna organización inclusiva y depuertas abiertas. Mantienen fo-ros de comunicación y espaciosde interacción.

Hanestandarizadoel formatode los mensajes que se compar-ten, llegando de forma oportuna,precisa, clara y objetiva a todoslosmiembrosde laorganización.

Entre estos espacios de inte-racción se destacan el Desplie-gue Anual de Objetivos, Reunio-nes de Rendimiento de Plantacada Trimestre, Reuniones SkipLevel con almuerzos y cenas, Se-

BaxterHealtHcarerepúBlicaDominicana

Modelosparaseguir


ElModelo©deGreat Place toWork®es muy similar al modelo organiza-cional de Best Place to work que yautilizan. Sin embargo, durante suprimer año, tener el comparativocon el mercado les contribuirá verposibles opciones competitivas queles permitan seguir fomentando elmejor lugar para trabajar.“Como parte de los pilares de lacultura, seguir midiendo nuestroambiente para seguir mejorando esmuy importante, ya que lo que no semide no se mejora. Estos resultadosnos ayudarán a buscar opciones demejoras, a la calibración contra elmercado local de nuestro plan inter-no de trabajo y metodologías paraafianzar el mejor lugar para traba-jar”, dijo Roberto Terán.

BAxterHeAltHcAre,repúBlicAdoMinicAnAAño de fundación: 2012Sector en que se desempeña:Zona Franca – Dispositivos Médicosnúmero de colaboradores: 528países: República Dominicana

mana de la Calidad, celebraciónde cumpleaños, Be Well @Bax-ter y Coffee Chats, entre otros.“Para las nuevas generaciones,este tipo de programas agreganmucho valor para obtener losresultados esperados”, afirmóTerán.

Además de las ‘puertas abier-tas’, la organización ofrece a loslíderes una línea de ayuda exter-na, programa de actividades in-ternas y externas y el programade comunicaciones constantes,loscualeshacenqueloscolabora-dores puedan sentirse valorados,reconocidos y acompañados porsus líderes. Están en constantebúsqueda de mejoramiento delos productos y procesos, paraque más pacientes puedan tenerla posibilidad de adquirirlos conunestándardecalidadsuperioryaunmenorcosto.


En Bepensa Domi-nicana los colabo-radores conocen laestrategia corpora-

tiva a mediano y largo plazo, ya través de la figura de su CEOes permeada de modo descen-dente a la dirección y gerencia,quienes gestionan conmandosmedios su implementación yseguimiento.

Esto permite una apropia-da alineación, tanto con la es-trategia, así como con los ob-jetivos corporativos, los cualesson concebidos desde sus mis-mos valores.

Así la empresamantiene unnorte y crece horizontal y ver-ticalmente hacia una mismadirección.

El liderazgo está presenteen cada área yproceso existen-te dentro de la organización.Pero al hablar de liderazgo nolo hacen de manera unilateral,sino que la compañía permite

la incorporación y desarrollode diversos tipos de liderazgo.

En ello radica la pluralidady versatilidad de los equipos,lo cual impacta directamenteen el resultado de los colabo-radores.

“Cada área tiene un lídercon un estilo propio y apegadoa las necesidades de su equipo,en nuestra organización exis-ten múltiples perfiles de lide-razgo, siendo el más comúnel laissez-faire/transaccional,que busca el desarrollo inte-gral del individuo con apegoa nuestra cultura y valores”,mencionó Juan Amell Libre,Director de Asuntos PúblicosCorporativos de Bepensa.

Los líderes tienen a su car-go la motivación para que selleven a cabo las tareas y elcumplimiento de las respon-sabilidades y lideran con elejemplo, brindando claridaden los planes de trabajo paraque cada colaborador com-prenda su rol y así, avanzarcomo equipo.

“Para lograr nuestros obje-

tivosmantenemos una culturaabierta y participativa de losprocesos corporativos a tra-vés de métodos eficientes decomunicación, los cuales per-miten el flujo correcto y ade-cuado de las informacionespertinentes para los colabora-dores”, añadió Amell Libre.

Se aseguran de que el equi-po cuente con las herramien-tas necesarias, el conocimien-to y en disipar las dudas quesean necesarias para buscarmejores soluciones.

El reconocimiento al es-fuerzo y la excelencia de susmiembros es esencial, porello impulsan programas quereconocen y motivan; adicio-nalmente, se enfocan en quecada colaborador se sientavalorado, tanto por su talen-to como por sus cualidadesindividuales; hay proyectosinternos de clima y cultura,inclusión e igualdad de género,medio ambiente y reciclado.

“Cada líder asume el com-promisode generarmayor res-peto y confianza entre todos

los colaboradores y mantenerel orgullo de pertenencia, puesesto funciona como fuerzamotriz para que todos y todasden lomejor de sí desde su po-sición”, concluyó

BepensaDominicana

Conunnorteclaro


Para Bepensa Dominicana no existenada más valioso que poder tenerla retroalimentación de los cola-boradores y colaboradoras de laempresa. El aporte del estudio deGreat Place to Work® les brinda laconfianza del manejo correcto de lainformación para desarrollar inicia-tivas en conjunto con el fin de tenerun lugar de trabajo que llene todaslas expectativas.“Es un proceso que se vive en equi-po, donde la gerencia está conven-cida del efecto positivo que tiene laretroalimentación honesta y sana.Para los líderes es una guía clarade cómo llegar a sus colaboradoresy asegurar así que las condicionessean las adecuadas para trabajarfuerte en las tareas designadas”.

BepensAdoMinicAnAAño de fundación: 2006sector en que se desempeña:Industrias/Bebidasnúmero de colaboradores:13.000 (República Dominicana2.456, México 10.544)países: República Dominicana



En Dinant RepúblicaDominicana buscanintegrar a líderes inte-resados en las perso-

nas, que le apuesten a la innova-ción y la búsqueda de la calidad ymejora continua. “Que sean con-sistentes entre el discurso y susacciones, tal cual es el ejemplo denuestro Presidente Ejecutivo,Miguel Mauricio Facusse cuyoapoyoesdeterminanteenellogrode objetivos, su liderazgo funda-mentado en valores e interesadoen el bienestar de todos modelanuestro proceder”, afirmó el ge-rentedeVentas,JaimeCaballero

Esaexpansióndejaunahuellaen lo que hacen y cómo lo hacen.Los colaboradores cuidan su tra-bajo con esmero, calidad, con-cienciayresponsabilidad,sabien-doquetodossonimportantes.

En Dinant son bienvenidos“Líderes que respeten y valorena nuestros colaboradores a quie-nes consideramos nuestro máspreciado recurso. Comprometi-dos con los resultados sin dejar aun lado el apoyo e impulso a susequipos aqueden lomejorde sí”,dijo el director de Recursos Hu-manosDinant,RicardoGamero.

“En la organización estamosconvencidos de la importanciadel rol que desempeñan los líde-res en el logro de los objetivos ylavivenciade laculturaDinant”.

“Entendemos la gran respon-sabilidad que representa trabajarenserbuenos líderesparanuestragente, sin dejar de lado el enfoqueen el logro de los objetivos. Tene-mos la convicción de que pode-mos seguir cuidando y apoyando

a nuestros colaboradores y redo-blarnuestrosesfuerzosparaaten-der las oportunidades de mejora”,indicó Miguel Mauricio Facusse,

presidenteejecutivodeDinant.Para ello, destacan el buen

desempeño a través de su es-trategia de reconocimiento, y

desarrollan actividades enca-minadas a resaltar en los líderesbuenos resultados”.

Dinant promueve la políticade puertas abiertas; no se necesi-tan citas o programar reunionesparapoderescucharasugente.

“Compartimos cada día, locual me permite conocer sus ne-cesidadeseintereses.Aprovecha-moslosmediostecnológicosparacomunicarnos, escuchar a nues-troscolaboradores,mantenernosinformados,brindarseguimientoopresentarpropuestas”, indicó.

Llevan a cabo reuniones enlas que comentan resultados y enconjunto identifican acciones demejora. Realizan convivios, cele-braciones y reconocimiento delosbuenosresultados.

“Estoy convencido que lasuma de los talentos nos facilitaobtener nuestros objetivos sinolvidar que la convivencia cerca-na y cotidiana genera confianza,fortalece la comunicación y mepermite orientar y apoyar a loscolaboradores”, aseguró.

La empresa brinda un paque-te de beneficios enfocado en elbienestar de colaboradores y susfamilias. La formación de lídereses clave para generar ese bien-estar y la compañía aprovechael potencial y buen desempeñoque demuestran, para lo cual seles involucra en diferentes pro-yectos. Los líderes tienen un altocompromiso con su gente, consi-gomismosycon laempresa; bus-can siempre lamejora continuaeimplementan estrategias para laexpansiónyelcrecimiento.

Dinant promueve la creaciónde su propio semillero de talen-tos,desarrollandoasuscolabora-dores para que estén preparadosante las oportunidades de creci-miento


Dinant, RepúblicaDominicana

Líderesqueasupasodejanunahuella

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®“El Modelo© de Great Place to Work®nos ha permitido ver en retrospectivala labor que hemos venido realizandoy entender el impacto que ha ejercidosobre colaboradores, clientes, provee-dores y comunidades. Conscientes deello, llevamos a cabo unmejor enfoquede nuestros esfuerzos y así impulsaracciones para fortalecernos y vivir díaa día la cultura de Un Gran Lugar ParaTrabajar, en la que nuestros líderes es-tén claros y dispuestos a cumplir su rol,convencidos del beneficio de cuidar elbienestardetodosatravésdelrespetoylavaloracióndesusequipos”,destacóelPresidente Ejecutivo de Dinant, MiguelMauricioFacusse.La organización brinda oportunidadespara que cada colaborador sienta con-fianza y orgullo de lo quehace, conquie-nes lohace,paraqué lohacey reconozcacomo esto contribuye a su bienestar y elde todos.

dinAntAño de fundación: 2009Sector en que se desempeña:Distribución y comercialización deproductos de consumo masivonúmero de colaboradores:República Dominicana: 188países: República Dominicana

Ricardo Andrés Gamero.Director Recursos Humanos

Jaime Mauricio Caballero.Gerente de Ventas.

Miguel Mauricio Facussé.Presidente Ejecutivo.



En DIRECTV Caribe elliderazgo se desarro-lla y se vive desde lateoría, la práctica y, lo

más importante, desde el ejem-plo. Como organización cuentancon una estrategia regional quemarca los objetivos a alcanzar ytraducena laoperación local.

“El rol de los líderes es vitalpara lograrlo, por lo cual pro-movemos una comunicaciónconstante y en doble vía con losequipospara llevar laestrategiaaellos; lo anterior basado siempreenunapremisa innegociable:ha-cer lo correcto en cada cosa quehacemos”, afirmó elGerenteGe-neral,HéctorRivero.

Afindeasegurar que todo seauna realidad en el día a día, im-plementaron la filosofía 1 MillaExtra, mediante la cual invitan asus equipos a dar lomejormien-tras inspiran a los demás a llegaral siguiente nivel de excelencia yresultadoscreadosenconjunto.

Unadelasprincipales fuentesde inspiración para todo lo quehacen es elModelo del Líder Ex-traordinario (ELM), que definelas características de liderazgoque necesitan desplegar para al-canzar sus objetivos y lograr unrendimientoexcepcional.

Este modelo incorpora laforma en que un líder opera conintegridad y confianza, innova,desarrolla continuamente a susequipos e impulsa impactos enlos resultadosdelnegocio.

Se trata de un líder extraordi-nario, porque construye y apro-vechasuspropias fortalezas.

“A lo largo de mi trayectorialaboral, he tratadode implemen-

tarymantenerviva lafilosofíade1 milla extra, con la cual insto aque todos los empleados sean lamejor versión de símismos, pro-fesionalmente y en su día a día,rescatando la esencia y dejandoen ellos la semilla del liderazgoy el empoderamiento”, agregóRivero.

En DIRECTV Caribe LTD.cuentanconmúltiples instanciaspara asegurar la comunicaciónhorizontal, permanente y en do-ble vía, como sus Reuniones deLiderazgo; los One to One, en elqueellíderysureportesereúnenen un escenario formal de segui-mientoyaperturacomoantesalade las SemanasdeConversación,

en lasqueserevisaeldesempeñoyseofrece feedback”.

“Asímismodesarrollamos losTown Halls, donde los líderes lepresentan a todos los empleadoslos resultados del trimestre y losobjetivos del siguiente. De estamanera, cada empleado conoceel impactodesutrabajoenlosre-sultados corporativos y promue-ve el sentido de pertenencia”,explicóRivero.

Los líderesdehoysonmento-resdeloslíderesdemañana.Estolo aseguranmedianteprogramasregionales que les permiten con-tar con una base unificada en to-dos los países en los que operan,respetando la idiosincrasia local.

DIRECTV CaRIbE LTD.

Siemprelamillaextra


“El Modelo nos ha permitido diag-nosticar nuestras fortalezas, opor-tunidades y focalizar esfuerzos paragestionar nuestra cultura y clima.También la plataforma Emprisingpermite, a través del análisis dedatos,identificar fortalezas y oportunidadespara elaborar planes de acción tangi-bles y que repercutan en una mejorasignificativa en el clima, el desarrolloy la satisfacción integral de nuestrosempleados”, dijo Héctor Rivero. La in-formación que genera la medición esuno de los insumos más importantescon los que cada líder construye susplanes de acción de manera conjuntacon su equipo. Con ello, se fortalecenlas líneas de comunicación asertivay se definen acciones para generarcambios y mejoras en la experienciade cadaempleado.

dIrectVcArIbeltd.Año de fundación: 1996 en Trinidady Tobago. 2007 en Curacao. 2012 enBarbadosSector en que se desempeña:Tecnología y EntretenimientoNúmero de colaboradores: 96países: Trinidad y Tobago, Curacaoy Barbados

Esos programas son My Per-formance Plan, Mentoring, ClubEstrellas y otros programas dereconocimiento, así como tam-biénlaencuestadeGreatPlacetoWork®,conlaquemidensuclimay emprendenaccionesdemejoracontinua.

“La información que GreatPlace to Work® nos comparteen la medición es uno de losinsumos más importantes conlos que cada líder construye susplanes de acción, de maneraconjunta con su equipo. Así, sefortalecen las líneas de comu-nicación asertiva y se definenacciones para generar cambiosy mejoras en la experiencia decada colaborador”, añadió Héc-torRivero.


En FedEx creen, porencima de todo, enofrecerles a sus cola-boradores la mejor

experiencia laboral; se enfocanencapacitarasuslíderesconpro-gramasestructuradospara sude-sarrolloprofesionalyquepuedanpensar de manera innovadora,especialmente en un ambientedenegociosenconstantecambio.

Buscan gente con caracterís-ticas de liderazgo, personas conuna visión para los negocios, in-tegridad, pensamiento crítico,empatíayresiliencia

“Impulsamos el programa dedesarrollo de Liderazgo Global,que cubre soluciones de apren-dizaje y desarrollo, además deequipara los líderesconloscono-cimientos y habilidades que apo-yennuestraculturacorporativayobjetivos estratégicos. El progra-maincluyeaprendizajeenelaula,a través del Internet y proyectosde aplicación práctica”, detallóBasil Khalil, Vicepresidente deOperaciones, Caribe, AméricaCentral y Proveedores de Ser-vicio Global de FedEx ExpressAméricaLatinayelCaribe.

A la vez incentivan a sus líde-res mediante el reconocimiento,como el Premio Divisional deLiderazgo, el cual se dirige a ungrupo selecto de gerentes quedemuestranunliderazgo innova-dor que contribuya a influenciarlogrosdealto impacto.

Por otra parte, la comunica-ción es la competencia principalen la que FedEx se apoya paramantener a su gente en un equi-po altamente unificado, enfoca-

dos en las mismas metas, valoresyobjetivos.

Desde esta visión, los equiposdealtorendimientopuedendesa-rrollar todo su potencial, a partirde una responsabilidad compar-tida y un proceso de dos vías. Sucomunicación se basa en una po-sición de escuchar para entender,con cortesía, asegurándose quelos equipos reciben la informa-ciónque requiereny segeneraunseguimientocuandoesnecesario.

DeacuerdoconKhalil, suspo-líticas se basan en el respeto de ladignidad de la persona y motivana los empleados a establecer unacomunicaciónclaradesusexpec-

tativas y el cumplimiento de lasmetas.

Precisamente, algunos de loselementos más importantes quecubren sus políticas son el cuida-doymejoracontinuadelambien-te laboral, el crecimiento y desa-rrollo profesional con énfasis enpromociones internas, el reco-nocimiento y recompensa por elesfuerzo discrecional, así comounintercambio francoyabiertoatodos losniveles.

Así ha sido desde que su fun-dador y Chairman, FrederickSmith estableció que los emplea-dos son una parte fundamentaldel éxito de la compañía. Pruebade ello es su filosofía corpora-tiva Gente-Servicio-Ganancia(People-Service-ProfitoPSP).

“Nuestra filosofía PSP se en-foca en la atención a los emplea-dos, reconociendola importanciade su satisfacción y de su empo-deramiento, incentivando unservicio de calidad dirigido 100%a la satisfaccióndel cliente, ypro-duciendoasuvez rentabilidadenel negocio”, señaló el Vicepresi-dentedeOperaciones.

Cada uno de sus líderes y cola-

boradoresvivecadadía lafilosofíaPSP, la que les guía en su compro-misocon lacomunidad, ladiversi-dad, la inclusión y la tradición dereconocer y celebrar los logros desu gente y proveerles la oportuni-daddecrecerprofesionalmente


Fedex express Latinamericaandcaribbean

Transportarelcambio

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®Comopartede su iniciativapara escu-char continuamente a los empleados,FedEx Express ha mantenido desdesus inicios la encuesta anual de satis-facciónde losempleados(SFA,por sussiglas en ingles).Anualmente, sus empleados contes-tan una encuesta interna que midesu satisfacción con el liderazgo de laempresa y con la empresa en gene-ral. Luego de recibidos los resultados,cadagerentese reúneconsusemplea-dosparadiscutir los resultados yobte-ner retroalimentaciónen lasáreasquemuestranoportunidaddemejoría.Los gerentes preparan un plan deacción al cual tendrán que darle se-guimiento por el resto del año fiscal,hasta que se administre la próximaencuesta, aseguróBasil Khalil.

FedexexpresslAtinAMericAAndcAribbeAnAño de fundación:1971sector en que se desempeña:Transporte y Logísticapaíses: Puerto Rico, Bahamas, Bar-bados, Aruba, Islas Turcas, Curacao,Guadalupe, Martinica, San Martín,San Cristóbal y Nieves, Trinidad,Grenada, San Vincent, Santa Lucia,República Dominicana, Islas Vírge-nes, Bermuda, Tortola, Jamaica,Islas Caimán.



Catalonia Hotels & Re-sorts ha definido a suslíderes como uno delos pilares más im-

portantes, pues de sus accionesdependen los resultados de cadaequipo y de la organización. Esporellopor loqueenel2019am-pliaron los beneficios educativoseintegraciónparaellosysufami-lia, fomentando el balance entrelavida laboral ypersonal.

En esta organización se fo-menta una comunicación fluidaa nivel interna y externa, verticaly horizontal, ascendente y des-cendente, formale informal,es laclavedel éxito.

Los líderes de Catalonia Ho-tels & Resorts deben tener ensu perfil: inteligencia emocio-nal, capacidad de planeación,con comunicación de doble vía,innovadores, carismáticos, quecrezcan y haga crecer a su gente,con capacidad de alcanzarmetasyobjetivos.

“Nuestros líderes se destacanporseríntegros,pacientes,trans-parentes, innovadores,apasiona-dosyconlacapacidaddeinspirara sus equipos, destacó GonzaloVera,DirectorTerritorialRD.

Con este enfoque, la figuradel CEO es clave para la organi-zación, ya que este se ocupa dedesarrollar e implementar lasestrategias para el crecimientode la organización, con objetivosclarosyprecisospara toda la em-presa y siempre fomentando eltrabajoenequipo.

El CEO es capaz de inspirar alos talentos humanos, motivar alos equipos, es un ejemplo para

toda la organización. Sus accio-nes y sus palabras siempre vande lasmanos.

“Cada año tenemos una pa-labra clave que identifica toda laorganización, todas las accionesy las actividades de los huéspe-des ynuestros talentoshumanosde la empresa van en función deesta; en el 2019 utilizamos: ‘Ges-tionando’”, comentó el DirectorTerritorial.

Además, apuestan al talentode cada uno de ellos, ofreciéndo-lesdeestamaneraunplandede-sarrolloquelespermitaexpandirsus conocimientos y adaptarsecada día a los cambios que traenconsigo losnuevosdesafíos.

Los líderes de Catalonia Ho-

tels&Resort siempre deben ins-pirar confianza, con una visiónclarayserempáticos.

“Como empresa entendemosque es necesario fomentar el li-derazgo de manera adecuada,pues para nosotros un líder esmucho más que un jefe”, afirmóVera.

CataloniaHotels&Resortshaimplementado distintas estrate-gias para motivar el crecimientode sus líderes, entre ellas: forma-ción para líderes, enfocados enunnuevomodelodegestión.

Para ello, contrataron a unaempresa que les brinde capacita-ción en carismanagement; con-vivencia de ejecutivos, se tratade una actividad de integración

CataloniaHotels&ResoRtsRepúbliCaDominiCana

Comunicaciónportodoslosflancos


ElModelo©deGreat Place toWork®ha sido de gran valor para CataloniaHotels & Resorts, nos ha ayudado aque nuestros líderes cada día man-tengan sus áreas de trabajo conexcelente clima laboral, basado enconfianza, respeto imparcialidadcredibilidad y compañerismo, ge-nerando entre sus colaboradoresun sentido de orgullo y pertenenciahacia la organización.Como la base del modelo es la con-fianza esto nos conlleva a inspirara nuestros colaboradores, aportarnuevas ideas para alcanzar los re-sultados a mediano y largo plazo,siempre fortaleciendo todas lascompetencias del equipo, que es elvalor agregado para alcanzar el éxi-to y la meta.

cAtAloniAHotels&resortsrepúblicAdoMinicAnAAño de fundación: 1998sector en que se desempeña:Hosteleríanúmero de colaboradores: 2.345países: República Dominicana

entre líderes; y ejecutivo del tri-mestre, ejecutivo del año y teambuilding.

A través de reuniones y sesio-nes con los colaboradores se re-suelvensituacionesyatraennue-vas ideasparael cumplimentodelasmetasde losequipos.

Entre los diferentes mediosde comunicación que utilizan sedestacan: Reuniones con el CEOdemanera bimensual, reunionessemanales con los directores,grupos de WhatsApp, Skype, co-rreo electrónico, briefing diariosyvideoconferencias.



Ser líder en Claro vaacompañado de todauna estrategia corpora-tiva, se establecen per-

files de liderazgo que cumplenun conjunto de competenciastécnicas de alto nivel y que, a suvez, responden a los valores quelosdefinencomoempresa.

Sus líderes exhiben compe-tencias de Liderazgo y Direcciónde la Gente, Iniciativa y Parti-cipación, Actitud de Servicio yTrabajo en Equipo, además deser los encargados de modelarconductas basadas en la hones-tidad, austeridad, respeto y res-ponsabilidad.

Para ello, Claro apoya a sugente con un plan de formaciónintegral, permanente y sistemá-tico, el cuál impacta fuertemen-te en la cultura organizativa, demanera que cuenta con líderesconfiables, flexibles, respetuo-sos, inclusivos, enfocados a re-sultados y al servicio, así comoal cuidado de su gente, que ins-piran y fomentan ambientes detrabajo positivos y de bienestarpara todos.

De hecho, Claro tiene un pro-grama de incentivos y reconoci-mientos en los cuales se fomen-tan el liderazgo, la excelencia enservicio, el trabajo en equipo, laexcelencia operacional y el cum-plimiento de objetivos corpora-tivos e individuales.

Según relató Sandra Tejeda,Directora de Recursos Huma-nos, esta iniciativa incluye acti-vidades de premiación depar-

tamentales y sus Premios a laExcelencia, el máximo galardóncon el cual reconocen a las per-sonas y equipos por un desem-peñoextraordinario.

Precisamente, Medardo Cor-dero, Gerente de Operacionesde Campo en la zona Norte, fueel merecedor del reconocimien-to de Liderazgo Gerencial 2019,debido a su trayectoria y por

modelar el estilo de trabajo quepromueve laorganización.

“Liderazgo es poder conquis-tar a mi equipo de trabajo paraque realice su labor de maneraexcelente constantemente. Lo-grar que se sientan valoradosy que puedan crecer junto a lacompañíacomopersonasycomoprofesionales, aportandoaldesa-rrollo de la sociedad. En Claroimpulsamos una cultura organi-zacional centrada en el clientey basada en la excelencia, en unambiente cargado de armonía,talento y respeto”, detalló Cor-dero, Gerente de Operaciones deCampoen la zonaNorte.

“Contamos con diferentesherramientas y vías de desarro-llo profesional que responden alas necesidades y estrategias delnegocio, como programas de de-sarrollo para líderes, gestión de

Talento Clave y coaching ejecu-tivo”, detallóTejeda.

El enfoque de la empresatambién está en establecer unambiente laboral de comunica-ción transparente y abierta entodos los niveles de la organi-zación, una cultura de puertasabiertas para que líderes y cola-boradores puedan interactuarde formacercanaypermanente.

Han creado herramientas yactividades para fortalecer estosprocesos, conectando equipos,creando espacios de diálogo yestablecieron un ecosistema decomunicaciones que incluye bo-letines electrónicos, medios di-gitales internos, intranet corpo-rativoyespacios colaborativos.

Incorpora programas debienestar social; beneficios flexi-bles, adaptadosa lasnecesidadesde su gente, “Ideas en Acción”; ydevoluntariadocorporativo

clarorepúblicadominicana

Liderardesdela inspiración

AportedelModelo©deGreAtplAcetoWork®Debido a que es el primer año con elModelo© de Great Place to Work®;nos encontramos en el proceso deanalizar los resultados obtenidos eidentificar las oportunidades que nospermitirán seguir haciendo de nuestraempresa un mejor lugar para nuestroscolaboradores y la sociedad a travésde nuestros líderes.Contamos con programas, linea-mientos, actividades y un sistema decomunicación efectivo que fomenta yfacilita la promoción de las diferentesdimensiones contempladas en el Mo-delo© de Great Place to Work® y nues-tros líderes aseguran la implementa-ción y utilización de las herramientasque la empresa ha puesto a su dispo-sición, como soporte principal parafomentar cada uno de estos aspectos.

clArorepúblicAdoMinicAnAAño de fundación: 1930Sector en que se desempeña:Telecomunicacionesnúmero de colaboradores: 4.311países: República Dominicana

Sandra Tejeda, Directorade Recursos Humanos


En Oracle lo más im-portante en un cola-borador y un líder esla actitud, las ganas de

transformar el mundo con inno-vación y creatividad, trabajandoenequipoyentendiendolasnece-sidades de sus clientes, pues estopermite proponer soluciones querealmenteayudanalnegocioa te-nerunmejordesempeño.

Esta línea es la que dirige a laempresa a buscar profesionalesintegrales, que además de unamplio conocimiento técnico,ponganenprimerlugaralcliente,que tengan espíritu emprende-dor,apasionados, transparentesyqueesténsiempreenlabúsquedade la excelencia. Que se sientandueñosde lacompañía.

De acuerdo con Luis Ma-rrero, Managing Director, parafortalecer la identidad con estosvalores realizan diversas activi-dades, como encuestas anualesde trabajo en equipo, reunionesde planeamiento semestrales ysemanales, que permite darle se-guimiento al trabajo en todas laslíneasdelnegocio.

“Somosunaempresadepuer-tas abiertas, que permite teneruna comunicación más asertivay consensuada, creando un am-biente diverso e inclusivo, dondecadaunodenosotros tieneunrolque debe trabajar cada día, conel apoyo de todos. Se trata de unequipo, con acciones colectivasque buscan el bienestar común”,señalóMarrero.

Como parte de sus iniciativaspara formar un liderazgo acti-vo en todos sus colaboradores,llevan a cabo una reunión de co-

municacionescadasemestre,quese convierte en un espacio paracompartir, agradecery reconocertodas las acciones que inciden enla formación de equipos más só-lidos y unidos. En la subsidiaria,en todo Latinoamérica, realizanel Oracle Changing Talks, unareunión que permite a los líderesreforzar losmensajesypresentarcasos de éxito de los diferentespaíses sobre la forma en que setransforma el mundo, a través delosproductosOracle.

De acuerdo con el ManagingDirector, cuentan con varios ca-nales de comunicación para lle-varle las últimas novedades a sugente e invitarles a participar enactividades de desarrollo profe-sionalypersonal.

“Uno de ellos es el mural in-formativo, que se publica men-sualmente,contodaslasaccionesque realiza la subsidiaria, desta-cando los logros de nuestras lí-neas de negocio y cómo estamostrabajando en la misma sintoníapara obtener los resultados es-perados. También contamos conel canal de Slack, para temas denegocios o el chat corporativo,donde se informan los cambios,campañase iniciativas”.

Ensubúsquedaconstanteportener al mejor talento humano,cuentan con el proyecto Gene-ration Oracle, mediante el cualreclutan a seis estudiantes de di-ferentes carreras para que traba-jen en la organización durante 18meses, desarrollen sus habilida-

des técnicas y se apropien de losvalores corporativos, consolidán-doloscomosuspróximos líderes.

“Oracle es una organizaciónque se encuentra en un cambioconstante. Actualmente, se tra-baja por lo que se denominanclúster, que son las unidades denegocios de Oracle, cada unacuenta con un líder para Latino-américa, y a nivel local el Geren-te General es un gestor que seencarga de alinear las estrategiasparaobtenerelresultadoenlare-gión”, recalcóMarrero


Oracle caribbean inc.

Conelsellodelaexcelencia


OracleCaribbeanhaestadoenunpro-ceso de transformación en los últimos5 años, el cual está apalancado porGreat Place to Work®. Ha sido un ejefundamental para alcanzar un lugarde trabajo en el cual el colaborador sevea reconocido como un ser integral yactualmente contar con un ambientelaboral familiar y con resultados quelos reflejan. “Hemos logrado reclutary contratar talento que vive nuestrosvalores, por ende, trabajan en equi-po competitivamente buscando elbienestar común. Fuimos la tercerasubsidiaria de mayor crecimiento enLatinoamérica, dijo LuisMarrero.Para la empresa, es un modelo queayuda a la mejora constante, enfo-cado no sólo en el crecimiento delnegocio, sino también en el de suscolaboradores.

orAclecAribbeAninc.Año de fundación: 1992Sector en que se desempeña:Servicios de tecnologíanúmero de colaboradores: 65países: Puerto Rico



Toda la organizaciónDHL Dominicana estáorientada al segui-miento de una estrate-

giaglobal, lacual indicaquequie-re ser el empleador, proveedor einversióndepreferencia.

Tiene un círculo virtuoso, elque describe que, si sus colabo-radores están motivados, brin-dan una gran calidad de servicio,lo cual genera clientes leales yfinalmente producirá una redrentable. “Parece sencillo y sim-ple, pero es la base de lo que so-moscomoorganización.Nuestraestrategia principal es mantenerlo más importante que son nues-tros clientes, siendo lo más im-portanteynuestroprincipalplanestratégico hacer que las cosassucedan”, afirmó el supervisorde Operaciones Santo Domingo,EdwardBaez.

El perfil del líder que esta or-ganización atrae y desarrolla esempático, proactivo, receptivo,humilde y que busca resultadosbasadosenel respeto.

Una de las características delliderazgo desde arriba hacia aba-jo es la sencillez y el trato huma-no, mostrando siempre aperturaa cualquiera de los colaborado-res, no importando de qué áreaseaydóndeseencuentre.

En DHL Dominicana se in-centivan los buenos liderazgosmediante reconocimientos, conmás oportunidades de seguircreciendo, con el programa deCIM Supervisory, que es una

academia de supervisión que losacompaña durante aproximada-mente un año y medio, propor-cionándoles diferentes herra-mientas y conocimiento a fin dequesigancapacitándose.

Adicionalmente, se les brin-da una adecuada remuneracióneconómica e incentivos por el al-cance de sus metas, entre las quese encuentra el cumplimiento delos objetivos por área y los resul-tados de la encuesta de opiniónde losempleados.

A fin de fomentar la comuni-cación horizontal, el trabajo enequipo y fortalecer la figura dellíder se han creado una serie deespacios: como los diálogos de

desempeño, lo cual se refiere atiempos breves que tiene el líderdel departamento al inicio decadaturnopararevisareldesem-peñoycomunicar informacionesrelevantesa susequipos.

Además, cuentan con las re-uniones one by one, los focusgroup, feedback frecuentes, re-uniones mensuales y las evalua-ciones de desempeño. “Todasestas son instancias donde setiene un contacto directo conlos colaboradores y donde existela oportunidad de transmitir lascomunicaciones, así como poderescucharlos”, comentóBaez.

“Se ha trabajado en estan-darizar y asegurar que nuestros

DHLDominicana

ElregalodeformarpartedelaMáquinaAmarilla


Es otra oportunidad más que seles da a nuestros colaboradores depoder expresarse y para los líderes,conocer cuáles son oportunidades demejora en cada una de las áreas, a finde trabajarlas. Esto está ligado a lacultura de nuestra organización quees escuchar a los colaboradores, re-conociendo que su opinión es valiosa,cuenta y tomaracción conbaseen susopiniones.Los líderes en DHL Dominicana estánenfocados, hay un seguimiento rigu-roso a los planes y estrategias de laorganización, ya que la meta es estarsiempre pendientes para cumplircon las promesas hechas a nuestrosclientes y colaboradores, estemodelole ayuda a los líderes a fijar su esfuer-zo en esas oportunidades que se lebrindan.

dHldoMinicAnAAño de fundación: 1988Sector en que se desempeña:Logística - Transporte internacionalnúmero de colaboradores: 117países: República Dominicana

colaboradores disfruten del re-conocimiento y de beneficios, afin de asegurar su compromisocon la organización y motivarsu sentimiento de orgullo porla marca. Con tal finalidad, secoordinan cada año actividadesde integración, celebraciones defiestas patrias, los cumpleaños,día de la familia, día de la Madre,del Padre y fiestas de Navidad.Con estas iniciativas logran quela familia del colaborador se in-tegreysesientapartedeesagranMáquinaAmarilla.


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