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Kommunikations- und Mediendesignerin
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Sei frech und wild und wunderbar.
Astrid Lindgren
106Tage in Australien
I can speakenglish and of course german.
3Netzwerke
1997 - 2006 Schülerin an der Adolf - Reichwein Gesamtschule in Lüdenscheid, Abschluss: Abitur
2006 - 2009Auszubildende zur Mediengestalterin für Digital- und Printmedien, mit der Fachrichtung Mediendesign bei Seltmann GmbH Druckereibetrieb und der Werbeagentur David&Goliath in Lüdenscheid
IndesignPhotoshopIllustratorDreamweaverCinema 4D
iMovie
Meilensteine
März - Juni 2009 Backpacker in Australien
Juni - Oktober 2009 Mediengestalterin bei Seltmann GmbH in der Druckvorstufe
Oktober 2009 Studentin für Kommunikations- und Mediendesign an der WAM, Die Medien-akademie in Dortmund
ADC Pink Saturday19. Juni 2010 in Dortmund
RhetorikseminarMärz - Juni 2012 an der WAM in Dortmund
ExistensgründerseminarApril - Juni 2012 an der WAM in Dortmund
April 2010Nebenjob als Teilzeitkraft bei H&M
* 02.07.1987
Ich war dabei
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FOTOGRAFIEBad Taste Party
GESCHÄFTSBERICHTLufthansa
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und Agenten, da tauschte man Post aus. Die Flugpläne unterlagen in diesen Kriegsjahren stets kurzfristigen Änderungen. Anfangs musste sogar Tempelhof, der Heimatflughafen, geräumt werden. Und am Ende – 1945 – stand das Aus für Deutschland und für Lufthansa. Mit Mut und Elan ging es an den neuen Start. Doch waren es unruhige, ungewisse Zeiten, diese Jahre des Kalten Krieges! Da gingen fast gleichzeitig zwei Fluggesellschaften namens Deutsche Lufthansa an den Start – diesseits und jenseits des Eisernen Vorhangs.Da saßen ameri-kanische und englische Flugkapitäne mit deutschen Kollegen in den Cockpits westdeutscher Lufthansa-Flugzeuge, russische zusammen mit deutschen Piloten in den ostdeutschen. Lange konnte das nicht gut gehen. Der jungen, aufstrebenden Bundesrepublik aber war, wegen der alliierten Rechte in der al-ten Reichshauptstadt, der Flug durch die Luftkorridore nach West-Berlin, nach Tempelhof und Tegel, verwehrt – noch auf Jahrzehnte, wie sich zeigen sollte. So gedieh die neue Lufthansa in neuen Zentren – in Hamburg und Köln zuerst, dann in Frankfurt.
Das Prinzip ist von bestechender Einfachheit: Luft wird angesaugt, komprimiert und mit Kerosin verbrannt, er Rückstoß der heißen Abgase treibt das Flugzeug voran. Die neuen Düsenflugzeuge mit ihrer Geschwindigkeit, Reichweite und Größe revolutionierten den Weltluftverkehr wie nichts zuvor.
Ein Unterschied wie Tag und Nacht, so empfanden es nicht nur die Passagiere. Seit 1960 flogen die vierstrahligen Boeing 707 auf den Langstrecken der Luft-hansa, das gesamte Liniennetz wurde umstrukturiert. Die Flugpreise verfielen, weil das Angebot, besonders auf dem Nordatlantik, sprunghaft stieg. Es waren schwere Zeiten für das junge Unternehmen, zumal die Welt zu Beginn dieses Jahrzehnts von politischen Krisen geschüttelt wurde, ja kurze Zeit am Rande eines neuen Krieges stand. Raum. Weite. Bewegungsfreiheit. Alles war an-ders, alles war neu in den Großraumflugzeugen, den „Jumbos“, die pünktlich zu Beginn des Jahrzehnts bei Lufthansa eintrafen. Zwei Gänge im verbreiter-ten Rumpf, statt des einen in der Mitte, nahmen jedes Gefühl von Beengtheit, erleichterten Service und Kommunikation auf den langen Strecken. Ein befrei-endes Gefühl, eine neue Ära des Fliegens. Doch die Freude sollte nicht lange ungetrübt bleiben.
Die Preise für Erdöl – Rohstoff für das unentbehrliche Kerosin – explodierten, erst 1973 und dann noch einmal 1979: Ölkrisen. Turbulenzen in der Weltwirt-schaft waren die Folge, die auch dem internationalen Zivilluftverkehr schwer zu schaffen machten. Die Techniker der Lufthansa und die Produzenten von Flug-zeugen und Motoren boten allen Sachverstand auf, um den Treibstoffverbrauch zu reduzieren – mit Erfolg. Ein neues Bewusstsein: Verständnis im Umgang mit unseren Ressourcen begann, das gesellschaftliche Denken zu prägen. Die Welt ist verfügbar geworden: mehr Nonstop-Verbindungen, immer dichtere Streckennetze.
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INHALT GESCHÄFTSBERICHT 2009 02 Brief des Vorstands
LUFTHANSA - DAS UNTERNEHMEN06 Ein starkes Unternehmen08 Historie
BE-LUFTHANSA12 Ausbildung zum Pilot/in
AKTUELLES14 Erweiterung des Streckennetzes
GESCHÄFTSFELDER16 Lufthansa Logistik20 Lufthansa Technik24 Lufthansa Catering30 Lufthansa Systems34 Lufthansa Passage Airlines
38 KONZERNLAGEBERICHT
KONZERNABSCHLUSS44 Gewinn- und Verlustrechnung45 Gesamtergebnisrechnung46 Konzernbilanz Aktiva und Passiva
02 06
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14
20
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44 45 46
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LUFTHANSA, EIN STARKES UNTERNEHMEN
0706
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GESCHÄFTSBERICHTLufthansa
LSG Sky Chefs Joint Ventures Strategische Partnerschaften
GESCHÄFTSTÄTIGKEIT UND STRATEGIE
Die LSG Sky Chefs-Gruppe ist weltweiter Marktführer im Airline-Catering und im Bordservice vor- und nachgelagerter Dienstleistungen. Die Gruppe umfasst 130 Unternehmen und ist an mehr als 200 Standorten in 52 Ländern vertreten. Muttergesellschaft ist die LSG Lufthansa Service Holding AG mit Sitz in Neu-Isenburg. LSG Sky Chefs hat in über 60 Jahren ihr umfassendes und tiefgreifen-des Know-how im Management des Bordservice aufgebaut und insbesondere in den letzten beiden Jahrzehnten die Expansion stark vorangetrieben. Basierend auf ihren weltweiten Erfahrungen hat sie ihr Portfolio in den letzten Jahren maßgeblich erweitert. Hinzu kamen die Entwicklung, Beschaffung und Logistik von Bordservice-Equipment bis hin zur Planung, Abwicklung und Steuerung aller mit dem Bordservice verbundenen Prozesse.
Das Marktumfeld von LSG Sky Chefs ist aufgrund der allgemeinen wirtschaft-lichen Situation und der damit einhergehenden Ein sparinitiativen der Airlines von einem Nachfragerückgang im klassischen Catering geprägt. In der Folge verschärft sich der seit Jahren bestehende Kosten- und Wettbewerbsdruck zunehmend. Das Unternehmen hat seine strategische Ausrichtung entspre-chend angepasst. Sie lässt sich in vier wesentliche Themen zusammenfassen: Verstärkung der fortlaufenden Verbesserungsinitiativen mit Fokus auf Standar-disierung und Straffung von Prozessen in allen operativen und administrativen Einheiten, Intensivierung des Vertriebs der über das Airline-Catering hinausge-henden Produkte und Dienstleistungen für Fluggesellschaften, sowie Realisie-rung von Wachstums potenzialen in angrenzenden Märkten wie beispielsweise Zug- oder Schulcatering.
Die weltweiten Aktivitäten des Unternehmens waren bis Ende 2009 in sieben geografische Regionen gegliedert, welche jeweils von einem regionalen Ma-nagementteam mit den Kernfunktionen Operations, Finance, Sales und Human Resources geleitet wurden. Die Regionen wurden durch verschiedene Kompe-tenzzentren, beispielsweise in den Bereichen Innovation, Bordequipment und Tiefkühlkost, sowie die Zentralfunktionen in der Holding unterstützt.
Zum 1. Juli 2009 wurde Jens Theuerkorn vom Aufsichtsrat zum Vorstand Fi-nanzen der LSG Holding ernannt. Zum 30. September 2009 trat Thomas Nagel nach fünfjähriger Amtszeit als Vorstand Operations der LSG Holding in den Ruhestand. Die Zuständigkeiten des Vorstands wurden neu geordnet und sind nunmehr wieder in drei Ressorts gegliedert: „Vorsitz“ mit Verantwortung für die Konzernfunktionen und -initiativen sowie der Position des Arbeitsdirektors, „Finanzen“ inklusive IT/Prozesse, Einkauf und M&A sowie „Operations“ inklusi-ve Vertrieb. Mit der Neuordnung wurde auch die geografische Aufteilung für Eu-ropa, Mittlerer Osten und Afrika in künftig drei Regionen – Deutschland, Europa und Emerging Markets – beschlossen, die zum Jahresbeginn 2010 in Kraft tritt. Die neue Aufteilung bündelt Märkte mit ähnlichem Reifegrad und vergleich-baren Anforderungen unter einer gemeinsamen Führungsverantwortung und ermöglicht damit eine konzentrierte und zügige Marktbearbeitung.
ABSATZMÄRKTE UND WETTBEWERB
Der weltweite Catering-Markt ist seit Beginn des vierten Quartalsa 2008 mit un-terschiedlich starker regionaler Ausprägung geschrumpft. Dazu haben mehrere Faktoren beigetragen: Die Reduzierung von Flotten und Streckennetzen, die Einschränkung des Bordservice-Niveaus, die nachlassenden Passagiervolumi-na sowie die nachhaltige Passagierbewegung von den Premium-Klassen in die Economyklasse. LSG Sky Chefs ist in nahezu allen Regionen als Marktführer etabliert. Mit Gate Gourmet gibt es nur einen weltweit tätigen internationalen Wettbewerber. Alle anderen Airline-Catering-Unternehmen haben lediglich eine regionale oder gar lokale Präsenz. Der Weltmarktanteil von LSG Sky Chefs beläuft sich nach eigenen Schätzungen auf rund 30 Prozent. In Amerika und Europa liegt der Marktanteil nach eigenen Berechnungen jeweils zwischen 35 und 40 Prozent. In Asien, dem Nahen Osten und Afrika besitzt die Mehrzahl der dort beheimateten Fluggesellschaften an ihren Hubs noch eigene Cateringbe-triebe. In diesen Wachstumsmärkten ist LSG Sky Chefs bestrebt, ihre Präsenz über Partnerschaften und Managementverträge auszubauen. Im Rahmen dieser Kooperationen steuert LSG Sky Chefs das fundierte Catering Knowhow sowie den Zugriff auf die umfangreichen Kompetenzen ihres weltweiten Netz-werks bei, während die lokalen Partner die spezifischen Marktkenntnisse sowie die lokalen Kontakte vermitteln.
Geschäftstätigkeit und Strategie
Weltweiter Marktführer im Airline-Catering Die LSG Sky Chefs-Gruppe ist weltweiter Marktführer im Airline-Catering und im Bordservice vor- und nachgelagerter Dienstleis-tungen. Die Gruppe umfasst 130 Unternehmen und ist an mehr als 200 Standorten in 52 Ländern vertreten. Muttergesellschaft ist die LSG Lufthansa Service Holding AG mit Sitz in Neu-Isenburg. LSG Sky Chefs hat in über 60 Jahren ihr umfassendes und tief-greifendes Know-how im Management des Bordservice aufgebaut und insbesondere in den letzten beiden Jahrzehnten die Expan-sion stark vorangetrieben. Basierend auf ihren weltweiten Erfahrun-gen hat sie ihr Portfolio in den letzten Jahren maßgeblich erweitert. Hinzu kamen die Entwicklung, Beschaffung und Logistik von Bordservice-Equipment bis hin zur Planung, Abwicklung und Steuerung aller mit dem Bordservice verbundenen Prozesse.
Wachstumspotenziale durch veränderte Aufstellung besser nutzenDas Marktumfeld von LSG Sky Chefs ist aufgrund der allgemeinen wirtschaftlichen Situation und der damit einhergehenden Ein spar-initiativen der Airlines von einem Nachfragerückgang im klassischen Catering geprägt. In der Folge verschärft sich der seit Jahren bestehende Kosten- und Wettbewerbsdruck zunehmend. Das Unternehmen hat seine strategische Ausrichtung entsprechend angepasst. Sie lässt sich in vier wesentliche Themen zusammen-fassen: Verstärkung der fortlaufenden Verbesserungsinitiativen mit Fokus auf Standardisierung und Straffung von Prozessen in allen operativen und administrativen Einheiten, Intensivierung des Vertriebs der über das Airline-Catering hinausgehenden Produkte und Dienstleistungen für Fluggesellschaften, Entwick-lung von weiteren Partnerschaften zum Eintritt in Wachstums-märkte und in ergänzende Produktbereiche sowie Realisierung von Wachstums potenzialen in angrenzenden Märkten wie bei-spielsweise Zug- oder Schulcatering.
Die weltweiten Aktivitäten des Unternehmens waren bis Ende 2009 in sieben geogra sche Regionen gegliedert, welche jeweils von einem regionalen Managementteam mit den Kernfunktionen Ope-rations, Finance, Sales und Human Resources geleitet wurden. Die Regionen wurden durch verschiedene Kompetenzzentren, beispielsweise in den Bereichen Innovation, Bordequipment und Tiefkühlkost, sowie die Zentralfunktionen in der Holding unterstützt.
Zum 1. Juli 2009 wurde Jens Theuerkorn vom Aufsichtsrat zum Vorstand Finanzen der LSG Holding ernannt. Zum 30. September 2009 trat Thomas Nagel nach fünfjähriger Amtszeit als Vorstand Operations der LSG Holding in den Ruhestand. Die Zuständigkeiten des Vorstands wurden neu geordnet und sind nunmehr wieder in drei Ressorts gegliedert: „Vorsitz“ mit Verantwortung für die Kon-zernfunktionen und -initiativen sowie der Position des Arbeitsdirek-tors, „Finanzen“ inklusive IT/Prozesse, Einkauf und M&A sowie „Operations“ inklusive Vertrieb. Mit der Neuordnung wurde auch die geogra sche Aufteilung für Europa, Mittlerer Osten und Afrika in künftig drei Regionen – Deutschland, Europa und Emerging Markets – beschlossen, die zum Jahresbeginn 2010 in Kraft tritt. Die neue Aufteilung bündelt Märkte mit ähnlichem Reifegrad und vergleichbaren Anforderungen unter einer gemeinsamen Führungsverantwortung und ermöglicht damit eine konzentrierte und zügige Marktbearbeitung.
Absatzmärkte und Wettbewerb
Erschließen weiterer geogra scher Regionen über KooperationenDer weltweite Catering-Markt ist seit Beginn des vierten Quar-tals 2008 mit unterschiedlich starker regionaler Ausprägung geschrumpft. Dazu haben mehrere Faktoren beigetragen: Die Reduzierung von Flotten und Streckennetzen, die Einschränkung des Bordservice-Niveaus, die nachlassenden Passagiervolumina sowie die nachhaltige Passagierbewegung von den Premium-Klassen in die Economyklasse.
LSG Sky Chefs ist in nahezu allen Regionen als Marktführer eta-bliert. Mit Gate Gourmet gibt es nur einen weltweit tätigen interna-tionalen Wettbewerber. Alle anderen Airline-Catering-Unternehmen haben lediglich eine regionale oder gar lokale Präsenz. Der Weltmarkt anteil von LSG Sky Chefs beläuft sich nach eigenen Schätzungen auf rund 30 Prozent. In Amerika und Europa liegt der Marktanteil nach eigenen Berechnungen jeweils zwischen 35 und 40 Prozent. In Asien, dem Nahen Osten und Afrika besitzt die Mehrzahl der dort beheimateten Fluggesellschaften an ihren Hubs noch eigene Cateringbetriebe. In diesen Wachstumsmärkten ist LSG Sky Chefs bestrebt, ihre Präsenz über Partnerschaften
Standorte Catering
LSG Sky Chefs Joint Ventures Strategische Partnerschaften
110 Lufthansa Geschäftsbericht 2009
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Standorte Catering
LUFTHANSA PASSAGE AIRLINESDie Passagierbeförderung ist das Kerngeschäft des Lufthansa Konzerns. Zum Geschäftsfeld zählen Lufthansa Passage Airlines (inkl. Lufthansa Regional und Lufthansa Italia), Austrian Airlines, British Midland (bmi), SWISS und German-wings sowie die Beteiligungen an Brussels Airlines, JetBlue und SunExpress.
Führender europäischer Netzwerk-CarrierErklärtes Ziel ist es, die Position als führender europäischer Premium-Carrier mit globalem Angebot weiter zu stärken. Dabei sollen alle wesentlichen Ver-kehrsströme von, über und nach Europa abgedeckt werden. Um dieses Ziel zu erfüllen, baut Lufthansa ihre Wachstumsstrategie bei den Airlines auf drei Säulen auf.
Zum einen erreicht Lufthansa durch den mittelfristigen Ausbau des Kurz- und Langstreckennetzes organisches Wachstum. Dabei erfolgt der Ausbau un-ter Berücksichtigung von Kosteneffizienz insbesondere über ihre Drehkreuze Frankfurt, München, Zürich, Wien und Brüssel. So bedienen Lufthansa, SWISS, AUA, bmi und Brussels Airlines zusammen 274 Ziele in 104 Ländern und vier Kontinenten und garantieren damit ein vielfältiges Flugangebot.
Des Weiteren baut Lufthansa die Kooperationen mit ihren Partnern aus. Vor allem der Star Alliance kommt eine bedeutende Rolle bei der Erschließung von Märkten zu. Die derzeit 27 Mitglieder in dem Luftfahrtbündnis fliegen insge-samt 1.167 Ziele in 181 Ländern an. Star Alliance wird weiterhin durch die be-reits beschlossenen Beitritte von TAM, Aegean und Air India weltweit gestärkt. Darüber hinaus decken die Fluggesellschaften im Lufthansa Airline-Verbund durch bilaterale, z.B. regionale Partnerschaften weitere Märkte ab und vervoll-ständigen somit ihr Angebot.
WIE ZUHAUSE FÜHLEN.
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DIE ZEIT IM FLUGELufthansa blickt auf eine bewegte Geschichte zurück, die glanzvolle Höhepunk-te erlebt hat, aber nicht ohne Brüche verlaufen ist. Die Herausforderungen an den Luftverkehr sind komplex geworden. Lufthansa hat immer wieder die Kraft gehabt zu lernen und sich zu erneuern. Diese Fähigkeit hat ihr eine Spitzenstel-lung im internationalen Airlinegeschäft eingebracht. Luftverkehr in offenen Ma-schinen, mitten im Winter, ja, ging das überhaupt? Es musste gehen, damals, Anfang der Zwanzigerjahre, gleich nach dem Krieg. Politiker und Journalisten waren die ersten, die sich – luftgekühlt sozusagen – auf unbequeme Bretter hockten, umgeben von Postsäcken und Paketen.
Sie waren die wahren Pioniere. Aber es dauerte nicht allzu lange – und sie saßen in richtigen Passagierflugzeugen mit beheizbarer Kabine. Es gab inzwi-schen eine Reihe kleiner Fluggesellschaften, deren Maschinen von einer Stadt zur anderen schaukelten, tagsüber und möglichst an den Bahnlinien entlang. Funkverbindungen zum Boden hatten die Piloten noch nicht. Zwei Fluggesell-schaften blieben im harten Konkurrenzkampf übrig: der Deutsche Aero Lloyd und Junkers Luftverkehr. Doch auch das war dem Staat, der Subventionen
zahlte, noch viel zu viel. Miteinander, in der am 6. Januar 1926 gegründeten „Deutsche(n) Luft Hansa A.G.“ ging es dann aufwärts. Erfahrene Flugzeug-führer mit vielen tausend Flugkilometern drückten wieder die Schulbank: Sie zwängten sich in ein kleines, zugeklebtes Cockpit, das den Blick nach draußen verwehrte. Die Piloten lernten den Instrumentenflug, probten das Fliegen bei schlechtem Wetter und ohne Sicht. Für den Luftverkehr, für Passagiere und Post war dies ein gewaltiger Schritt nach vorn. Jetzt ließ sich der Flugplan viel besser einhalten, sogar im Herbst und Winter. Das Fliegen verlor seinen Saisoncharakter. Mehr noch: Größere Flugzeuge bewältigten längere Strecken – und da lag ja die Zukunft, nicht in den „Hüpflinien“ der Anfangszeit, die bloß Subventionsgelder kosteten. Für Lufthansa rückten Südamerika und der Ferne Osten in greifbare Nähe. Es herrschte Krieg in Europa – ein Krieg, der rasch zum Weltkrieg eskalierte. Lufthansa wurde von der Reichsregierung per Gesetz zu Dienstleistungen, zu Transportflügen und technischem Einsatz verpflichtet. „Geheim“-Stempel prangten jetzt auf dem Lufthansa-Geschäftbericht. Trotz aller Schwierigkeiten ging es weiter: Vor allem die Verbindungen in das neutrale Ausland hatten große Bedeutung: Dorthin flogen die Wirtschaftler, Diplomaten
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GROSSFLÄCHEGlätteisen BRAUN
MAGAZINGESTALTUNGThema: Fashion // DIY
MAGAZINGESTALTUNGThema: Fashion // DIY
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DONNERSTAG, 21. MÄRZ 2011
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