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Herramientas Estratégicas Utilizadas como Mejores
Prácticas en Chile
Tesis para optar al Título de Ingeniero Comercial
GUISELA ANDREA GALLARDO PILAR
Autor
ISMAEL OLIVA BECERRA
Ph.D.(c) in Business Administration, Aston University, UK.
MBA, MIT, USA.
Ingeniero Comercial, Universidad de Chile
Profesor Guía
1
Santiago, Chile
2007
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Esta Tesis es la última etapa de mi carrera como estudiante de Pregrado. Debo
decir que han sido cinco de los años más importantes de mi vida, donde he
aprendido lo que me permitirá forjar mi futuro laboral.
Esta tesis esta dedicada a quienes me permitieron lograr esto, primero al Señor
como le he dedicado todas las cosas importantes que he hecho en mi vida, y si
no fuera por su ayuda y respaldo no lo habría logrado.
A mis padres, Ruth y Exequiel, que han celebrado, motivado y apoyado todos
mis éxitos y fracasos, sin olvidar a mis hermanos y mi abuela, quienes me han
compartido con mis responsabilidades académicas.
A mi profesor guía de esta tesis, Ismael, quien en los años que lo conozco no
sólo ha sido un profesor, sino un consejero acertado y paciente. Muchas
Gracias.
Y finalmente, a quienes han tenido una participación no sólo emocional sino
activa en mi vida académica y en esta tesis, mis dos mejores amigas, Paulina y
Beatriz.
A todos ellos, Muchas Gracias.
2
TABLA DE CONTENIDO
PáginaDedicatoria y Agradecimientos 2Índice de Ilustraciones y Cuadros 5INTRODUCCION 6CAPITULO I: MARCO TEORICO 7
La Innovación y las Herramientas de Gerencia 12Evidencia en Reino Unido y Nueva Zelanda 13Evidencia en Australia occidental, Singapur, Malasia y Hong-Kong 18Evidencia en Finlandia 21Evidencia Global 27
CAPITULO 2: HERRAMIENTA ESTRATEGICA 35Clasificación Herramientas Gerenciales 43
Activity-Based Management 44Balance Scorecard 45Benchmarking 47Business Process Reengineering 48Change Management Programs 50Core competencias 50Customer Relationship Management (CRM) 53Customer Segmentation 54Economic Value_Added Analysis 55Growth Strategies 57Knowledge Management 58Loyalty Management 60Mass Customization 61Mission and Vision Statements 63Offshoring 64Open-Market Innovation 65Outsourcing 67Price Optimization Models 68Radio Frequency Identification (RFID) 68Scenario and Contingency Planning 70Six Sigma 71Strategic Alliances 72Strategic Planning 73Supply Chain Management 74Total Quality Management 74
3
CAPITULO 3: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS 76Primera Etapa de Investigación y Resultados 78Segunda Etapa de Investigación y Resultados 80Hallazgos en Chile 83
Conocimiento de Herramientas Estratégicas en Chile 84Uso de Herramientas Estratégicas en Chile 85Herramientas y su Impacto Estratégico en Chile 87Esfuerzos en la Implementación de Herramientas Estratégicas en Chile 88Satisfacción en el uso de Herramientas Estratégicas en Chile 90Objetivos en la Utilización de las Herramientas Estratégicas en Chile 92
CONCLUSIONES 96REFERENCIAS 98
4
INDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS
PáginaIILUSTRACIONES
Ilustración 1: Frontera de Productividad 40
CUADROSCuadro 1: Clasificación de las Herramientas de Gerencia 43Cuadro 2: Distribución del Nº de Empresas por Tamaño 81Cuadro 3: Distribución de Ventas por Tamaño de Empresas 81Cuadro 4: Participación en el PIB por Rama de Actividad Económica 82Cuadro 5: Grado de Satisfacción 90Cuadro 6: Uso de las Herramientas Estratégicas por Etapas 93
GRAFICOSGráfico 1: Distribución del Nº de Empresas por Tamaño 81Gráfico 2: Distribución de Ventas por Tamaño de Empresas 82Gráfico 3: Participación en el PIB por Rama de Actividad Económica 83Gráfico 4: Conocimiento de las Herramientas Estratégicas en Chile 84Gráfico 5: Uso de las Herramientas Estratégicas en Chile 85Gráfico 6: Percepción del Impacto Estratégico de las Herramientas Estratégicas en Chile 88Gráfico 7: Esfuerzos Utilizados en la Implementación de Herramientas Estratégicas 89Gráfico 8: Grado de Satisfacción en el Uso de Herramientas Estratégicas 91
5
INTRODUCCION
Hace algunos años, en un afán de alcanzar ventajas competitivas, las
organizaciones comenzaron a utilizar algunas Herramientas de Administración o
Gerenciales, también conocidas como las Mejores Prácticas; que con el correr
de los años, la información y el entorno global, algunas de ellas se
transformaron en una “receta” masificada de creación de valor.
Consecuentemente, los ejecutivos deben ser cada vez más sofisticados en su
selección de herramientas.
Existe un grupo de estas herramientas que permiten a las empresas alcanzar la
posición mínima para competir, situarse sobre la curva de frontera de
producción, estas son las llamadas Herramientas Estratégicas (Porter, 1996).
Este trabajo de tesis presenta un completo marco teórico con respecto a la
teoría y evidencia sobre el uso de Herramientas de Gerencia en Chile. Se
define el concepto de Herramienta Estratégica y se determinó un grupo de ellas
que fueron testeadas en un grupo representativo de empresas chilenas, de
modo de conocer cuáles son las Herramientas Estratégicas que utilizan las
empresas chilenas como mejores prácticas, las que usaron y las que proyectan
usar; los esfuerzos realizados en la implementación de ellas y su relación con el
grado de satisfacción que ellas le proporcionan. Así como una aproximación al
ámbito en el que estas se ocupan.
Los resultados expuestos en esta investigación son comparados con dos
estudios empíricos, el primero “Management Tools 2005: An Executive’s Guide”
(Rigby, 2005) y “The use of strategic tools by small and medium sized
enterprises: an Australian study” (Frost, 2003). Los resultados encontrados son
muy similares a la evidencia global.
6
CAPITULO I: MARCO TEORICO
Dess y Lumpkin (2003) definen Dirección Estratégica como el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y
mantener Ventajas Competitivas. En el eje central de la dirección estratégica
se encuentra la pregunta: ¿Cómo y porqué algunas empresas superan a otras?
Así, el desafío de los directivos radica en decidir estrategias que proporcionen
ventajas sostenibles a lo largo del tiempo.
Hace algunos años, en este afán de alcanzar ventajas competitivas, las
organizaciones comenzaron a utilizar algunas Herramientas de Administración o
Gerenciales, también conocidas como las Mejores Prácticas; que con el correr
de los años, la información y el entorno global, algunas de ellas se
transformaron en una “receta” masificada de creación de valor.
Por lo que hoy, la toma de decisiones se torna aun más compleja, ya que no
sólo se debe decidir como planear, dirigir, organizar y controlar, sino que decidir
cuál o cuáles de estas Herramientas pueden ser utilizadas par alcanzar los
objetivos organizacionales.
En 1999, Clark y Scott publicaron que las herramientas juegan un rol esencial
en apoyar el proceso de toma de decisiones estratégicas, de modo tal de asistir
y permitir a los practicantes mejorar los prospectos futuros y desempeño de sus
organizaciones. Este estudio es importante, ya que señala muchos caminos y
oportunidades para que MS/OR (MS, Strategic Management; OR, Operational
Research) persiga en el futuro.
Kaplan y Jarzabkowski (2006) proponen que la creación de una estrategia es un
desafío para los administradores porque se hace siempre bajo condiciones de
7
incertidumbre. El ambiente nunca se presenta a si mismo como señal clara e
inequívoca. De hecho, mucha de la información necesaria para crear una
estrategia puede ser confusa o conflictiva. Como la estrategia es sobre el futuro,
habrá siempre un aspecto que no puede ser conocido, de modo que una
estrategia es la teoría de una empresa sobre cómo obtener ventaja competitiva.
Tal incertidumbre puede dar lugar a innumerables interpretaciones sobre lo que
está ocurriendo y qué es lo que se debe hacer (Louis, 1980). Las herramientas
estrategicas se han desarrollado para ayudar a los administradores a lidiar con
las incertidumbres que deben enfrentar cuando crean una estrategia. Astley y
Zammuto (1992) sugieren que los administradores grafiquen sobre las
herramientas, las teorías y terminologías exactas de la gerencia debido a esta
incertidumbre.
Tales herramientas proveen a los agentes los medios para poder categorizar las
actividades, estructurar los contextos y dan un marco para la acción (Fiol,
1989), especialmente bajo condiciones de incertidumbre y de ambigüedad.
En la década pasada, (Rigby, 2005) los ejecutivos han atestiguado una
explosión de herramientas gerenciales tales como Customer Relationship
Management (CRM), Scenario and Contingency Planning y Balanced
Scorecard. Las demandas de la creciente competencia en el mercado global
llevaron a esta explosión, además del bajo costo de transmisión de información.
El gran volumen de ideas puede abrumar hoy a un equipo de la gerencia. Al
mismo tiempo, que las operaciones y decisiones que toman las empresas, ya
no son solamente locales sino globales.
Consecuentemente, los ejecutivos deben ser cada vez más sofisticados en su
selección de herramientas. Deben escoger las herramientas esenciales para el
mejor funcionamiento de su compañía y utilizarlas creativamente para estimular
8
las mejores decisiones económicas. La toma de decisiones mejorada
alternadamente conduce a mejores procesos, a productos y servicios que
utilicen mejor los recursos y respondan a las necesidades del cliente. Esto crea
ventaja competitiva, la llave al funcionamiento superior y beneficios.
Cada herramienta tiene fortalezas y debilidades. El uso acertado de
herramientas requiere una comprensión de sus efectos primarios y secundarios,
tan bien como una capacidad creativa de integrar a la organización, de la
manera correcta, en el tiempo correcto. El secreto no consiste en descubrir una
herramienta mágica, sino en aprender qué herramientas utilizar, cómo, y
cuándo. En ausencia de datos objetivos, elegir y usar herramientas de gerencia
se vuelve un juego peligroso.
Hay actualmente numerosas técnicas, herramientas, métodos, modelos,
marcos, enfoques y metodologías que están disponibles para apoyar la toma de
decisiones dentro del SM; nombradas como “Herramientas SM”. Pero no existe
un resumen definitivo de las herramientas SM disponibles en la literatura. Sin
embargo, varios autores proponen una muestra de herramientas como guía
para los gerentes: Prescott y Grant (1988) evaluaron 21 técnicas del análisis
competitivo usando 11 dimensiones; Webster et al (1989) provee un sistema
más general de 30 herramientas del planeamiento estratégico, y Hussey (1992)
describe 50 propuestas a la gerencia en un glosario. Day (1986) y Dyson (1990)
ligaron el uso potencial de pequeñas muestras de herramientas a un sistema de
tareas, en un modelo de proceso que describe niveles SM. Citados por Clark
(1997, p.418).
Las técnicas no hacen estrategia y las técnicas no ponen a la estrategia en
ejecución. Sin embargo, responden a un propósito útil en la presentación de la
información de diversas maneras para poder alcanzar nuevos aciertos (Hussey,
9
1997). Las técnicas pueden también ayudar en la presentación de asuntos
complejos, y se pueden considerar como dispositivos valiosos de la
comunicación, además de su papel analítico. La ausencia de un foco fuerte en
las herramientas dentro de la disciplina de la administración estratégica, se
puede atribuir parcialmente al papel secundario que sirven. Una herramienta es
un medio para un fin, no un fin en sí mismo (Eilon, 1980). Sin embargo, las
herramientas de gerencia estratégicas realizan un papel esencial de ayuda
dentro del proceso estratégico de la gerencia (Dyson, 1990). Realizan diversas
funciones, a veces simultáneamente (Langley, 1988 y 1991; Day, 1986); como
generación de información, proporcionar una estructura para el análisis, animar
la comunicación de ideas, asistir en la coordinación y control, etc.
La contribución potencial de las herramientas del SM no debe ser subestimada.
Según Webster et al. (1989) citado por Clark (1997) las herramientas conservan
un aumento del nivel de pensamiento estratégico en organizaciones y la
eficacia de los procesos del planeamiento estratégico. Sin embargo, el valor de
las herramientas SM como mecanismo para mejorar el pensamiento estratégico
no parece ser reconocido usualmente.
Paula Jarzabkowski en el año 2002, propone un marco social de la teoría que
se desarrolla para explicar los temas comunes de la práctica recurrente y
adaptativa que sostiene la literatura existente de la administración estratégica.
En la práctica, hay una tensión coexistente entre las formas recurrentes y
adaptativas de acción estratégica puesto que ambos son importantes para la
ventaja competitiva. Esta tensión puede ser entendida mejor examinando cómo
los practicantes utilizan prácticas estratégicas, tales como herramientas y
técnicas de administración, para poner la estrategia en práctica.
10
Ella concluye que al enfocarse sobre las prácticas estratégicas en uso,
movemos el estudio de la estrategia, desde el estudio de casos ricamente
detallados en la práctica estratégica, - que son difíciles de relacionar con
circunstancias distintas al nivel conceptual - hacia el desarrollo de
comparaciones metodológicamente robustas, e igualmente ricas de hacer
estrategia en múltiples casos de estudio, que pueden estar relacionadas tanto
conceptualmente como con asuntos más amplios.
Mientras que lo primero nos permite tomar a estrategas y su trabajo en serio, el
nuevo enfoque permite también acercarnos a las preocupaciones de estos
estrategas, el desarrollar una mejor práctica. El análisis comparativo puede
destacar usos más o menos eficaces de las prácticas, niveles de habilidad
diferenciados, y la aplicabilidad, adaptación, u obsolescencia de prácticas
dentro de actividades o contextos particulares.
En particular, podemos desarrollar un link entre la práctica y funcionamiento
analizando tendencias hacia el uso recurrente o adaptativo de prácticas y del
impacto que esto tiene sobre la acción estratégica en el tiempo. Estos análisis
son teóricamente importantes y tienen implicancias prácticas para el
aprendizaje sobre la naturaleza y las aplicaciones de la estrategia como
práctica en la empresa cruzada y el sector cruzado.
Lo anteriormente mencionado se comprueba en la evidencia empírica, ya que el
uso de las herramientas estratégicas en diversos países sigue un patrón similar.
Ha habido una investigación limitada, hasta la fecha, sobre el uso estratégico de
las herramientas de gerencia. La mayoría de los estudios empíricos que
divulgaron el uso de herramientas, han incluido una o dos preguntas sobre ellas
como parte de un estudio importante sobre los procesos del planeamiento
estratégico, Frost (2003, p.50) cita los siguientes trabajos: Caeldries and Van
11
Dierdonck (1988), Ackelsberg and Harris (1989), Bazzaz and Grinyer (1981),
Wee et al. (1989).
La Innovación y las Herramientas de Gerencia
Con respecto a las herramientas de gerencia y la innovación Khandwalla (2006)
dice que, si las empresas del tercer mundo van a sobrevivir ante una
competencia intensa y prosperar en una economía globalizada, tendrán que ir
más allá de importar tecnologías occidentales, japonesas y modelos de
Administración (gerencia) para innovar.
La inducción rápida y extensa de herramientas de administración importadas
del occidente y del Japón puede levantar los estándares de funcionamiento de
éstas empresas, pero no pueden conducir a un funcionamiento financiero
superior, porque no conferirían ventaja competitiva en relación a los
competidores domésticos, que también han instalado las mismas herramientas.
Si la empresa aprende a ser innovadora de modo que pueda generar una
cadena continua de innovaciones técnicas y administrativas acertadas, puede
ganar una ventaja competitiva sostenible, crecer y prosperar incluso en un
ambiente hiper-competitivo. Implementar un número de herramientas de
gerencia puede permitir a la empresa pasar a un nivel más alto de innovación.
Testea dieciséis herramientas en este estudio, con aplicaciones de la vida real.
Estas son: entrenamiento de la creatividad; entrenamiento de la innovación; red
de pensamiento de la creatividad; edificio de panorama creativo; exámenes
creativos; experimentos creativos; el benchmarking creativo; reunión de
reflexión reversa; exnovation; multiplicación de los agentes del cambio; kaizen;
sobrecarga creativa; explotación de datos; consejos de accionistas;
12
intrapreneurship; y grupos paralelos. Estas herramientas entregan un número
de proposiciones de valor y facilitan: Una mentalidad innovadora en la
organización.
En conclusión, el autor sugiere que el llegar a ser mucho más innovador es
prioritario para las empresas del tercer mundo. También sugiere que el diseño
de una organización que facilita innovaciones, necesita incorporar herramientas
gerenciales en la base gerencial.
EVIDENCIA GLOBAL DEL USO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES
Evidencia en Reino Unido y Nueva Zelanda
Para investigar la contribución de las herramientas SM (strategic management)
al proceso SM fue diseñado un importante proyecto de investigación por
Delwyn Clark (1997). Específicamente, la investigación fue dirigida a identificar
el estado actual del uso de la herramienta SM sobre una amplia base, y para
explorar la racionalidad del uso de algunas herramientas específicas. Fue más
allá de los estudios anteriores centrándose en un sistema más grande de
herramientas, incluyendo el acoplamiento de herramientas con una serie de
tareas estratégicas específicas. Además, el proyecto incluyó una investigación
exploratoria de los factores implicados en la selección de las herramientas SM
para modelar el proceso de selección estratégico de la herramienta.
En este paper, son presentados los niveles de uso de las herramientas de
gerencia (usadas para una serie de tareas estratégicas principales por los
encargados de SM) en el Reino Unido y Nueva Zelanda.
13
El estudio empírico fue replicado en Nueva Zelanda y Reino Unido usando
encuestas por correo y entrevistas semi-estructuradas. La población objetivo
fueron los administradores miembros de la nueva sociedad estratégica de la
gerencia de Nueva Zelanda, de NZSMS, y de la equivalente sociedad
profesional en el Reino Unido, la sociedad del planeamiento estratégico,
UKSPS.
Para proporcionar una estructura de identificación y evaluación del uso de
herramientas de nivel estratégico, fue necesaria una serie representativa de
tareas estratégicas. Pues no hay lista definitiva de ellas disponible, un marco de
SM basado en un modelo de proceso normativo de SM fue desarrollado para
este proyecto (Clark y Scott, 1995).
El marco de SM abarca 32 tareas estratégicas agrupadas según un modelo de
proceso trifásico de SM. Fase 1, determinar la situación, implica la evaluación
de la posición estratégica actual de la organización y de la identificación de
asuntos estratégicos; esto operó mediante la evaluación de 15 recursos y
características internas de la organización, conjuntamente con una revisión de
11 influencias ambientales externas. El análisis de organización incluye la
evaluación de las características dominantes tales como la estrategia, misión y
objetivos de la organización, así como nueve diversos tipos de recursos de
organización básicos. El análisis ambiental incluye la evaluación de los factores
ambientales (tales como la industria, los mercados, los competidores, los
clientes y los proveedores), así como aspectos ambientales generales más
alejados que afectan la organización y su ambiente de funcionamiento
(incluyendo tendencias económicas, cambios tecnológicos y la influencia de los
progresos sociales y políticos). La fase 2, análisis estratégico, implica tres
tareas estratégicas dominantes para identificar y seleccionar la mejor estrategia
para el futuro. Finalmente, la fase 3, puesta en práctica estratégica, implica tres
14
tareas dominantes que facilitan la puesta en práctica de la estrategia elegida
(Johnson y Scholes, 1989; Wheelen y Hunger, 1986).
Los resultados resumen el uso de herramientas estratégicas en las tareas
estratégicas de las tres fases. De este estudio, concluye en primer lugar que
las fases uno y dos usan más intensamente herramientas estratégicas. Dentro
de la fase 1, en el análisis organizacional, destacan la evaluación de la
estrategia, y los objetivos de la organización, en ambas el uso de herramientas
es mayor en Nueva Zelanda. Destaca el extenso uso de herramientas en el
análisis de los recursos financieros en ambos países. En cuanto al análisis
ambiental, mayor uso de herramientas se presenta en el ambiente operacional:
Análisis de mercados, competidores y consumidores. A este nivel de análisis se
presencia un mayor uso en el Reino Unido.
En la fase 2, el análisis estratégico, el amplio uso de herramientas se da en
todas las tareas a este nivel de análisis. En la fase tres, la implementación
estratégica, puede apenas destacarse el uso de herramientas en el monitoreo
del desempeño estratégico.
Las herramientas más usadas en la fase 1 se repiten para ambos países,
análisis SWOT, focus groups y factores críticos de éxito son las tres
herramientas más utilizadas en el las primeras 6 tareas del análisis
organizacional. En cuanto al análisis de recursos, el uso de herramientas
presenta mayor variación, siendo el análisis FODA la única herramienta en
común. Ampliamente usado es también el análisis costo-beneficio.
Adicionalmente, el presupuesto y benchmarking son también altamente
utilizados a este nivel de análisis.
15
La herramienta común para ambos países en todo el análisis ambiental es el
análisis FODA. En Nueva Zelanda la siguiente herramienta más utilizada son
los focus groups, utilizado en casi la totalidad del análisis. Y posteriormente
predicción. En el Reino Unido, para el ambiente operacional destaca el uso de
las 5 Fuerzas de Porter y en el ambiente remoto focus groups y predicción son
altamente utilizadas en el análisis.
La herramienta más usadas para las tres tareas del análisis estratégico de la
fase 2, es análisis FODA. Para Reino Unido, adicionalmente, las herramientas
más usadas son escenarios, focus groups, análisis costo-beneficio y balances.
Y, para Nueva Zelanda, las herramientas más usadas son focus groups,
análisis costo-beneficio, balances y factores críticos de éxito.
La herramienta más usada para las tres tareas en la implementación estratégica
de la fase 3 es el presupuesto. Adicionalmente, para Reino Unido, las
herramientas más usadas son focus groups y balances. Para Nueva Zelanda,
las herramientas más usadas son focus groups, análisis costo-beneficio y
factores críticos de éxito.
En 1999, Clark y Scott publican un estudio que provee nueva evidencia
empírica de la participación de los practicantes de MS/OR de Reino Unido y
Nueva Zelanda con el mismo nivel de decisiones estratégicas en sus
organizaciones. Los hallazgos son reveladores, ya que demuestran la
capacidad de MS/OR de contribuir a nivel estratégico mediante provisión de
modelos de apoyo para el rango completo de los asuntos estratégicos
centrales. Esto es gratificante dado su deseo de realzar el rol de MS/OR.
Es sorprendente el parecido de los niveles de apoyo de las herramientas para
las tareas estratégicas en ambos países, éste fue confirmado por testeo
16
estadístico. Aunque el porcentaje de usuarios de las herramientas es menor
para algunas tareas estratégicas, ellos señalan áreas potenciales para las
contribuciones de MS/OR y su intervención en el futuro; éstas deben ser
monitoreadas por sus factores críticos de éxito. Mas aún, los resultados
demuestran la diversidad de áreas de aplicación estratégica para los
practicantes de MS/OR y las herramientas MS/OR, dando ánimo para moverse
a esas áreas.
Los más altos niveles de apoyo de las herramientas fueron encontrados en la
fase de análisis estratégico (evaluando estrategias alternativas), y en la fase 1:
análisis organizacional (evaluando recursos financieros y las áreas de
producción y operaciones).
Los resultados para tareas de implementación estratégica fueron
comparativamente bajos, reflejando el rol tradicional (de modelador y analista
de MS/OR) proveyendo aportes para la toma de decisiones, más que una
participación práctica en las tareas de implementación.
Aun así las herramientas están siendo usadas exitosamente en esta área. ¿Qué
las hace exitosas? ¿Cómo podríamos hacer la operación de la estrategia más
fácil? La respuesta la proponen para una próxima investigación.
Mientras los practicantes de MS/OR estaban mayormente usando las
herramientas cuantitativas de MS/OR, un número de acercamientos cualitativos
y algunas herramientas no tradicionales fueron también encontradas.
Las investigaciones del nivel de familiaridad con un sub-set de 25 herramientas
de MS/OR refleja grandes brechas en conocimiento de las técnicas cualitativas
y nuevas MS/OR.
17
Tópicos potenciales que siguen de esta investigación incluye: estudios de
industrias especificas del uso de herramientas, e investigación cualitativa para
un estudio en profundidad del proceso de aplicación y efectividad de
herramientas claves. Estudios histórico y/o longitudinales en “el ciclo de vida” de
herramientas específicas sería útil, especialmente para entender los factores
críticos en el éxito en su introducción y aplicación. Futuros trabajos en esta área
aportarán conocimiento e interpretación de las prácticas del uso de
herramientas y proveerá una contribución invaluable para el desarrollo de
programas educacionales profesionales y académicos. Se necesitan también
trabajos teóricos en topología de herramientas, tanto como el desarrollo de
nuevos e integradores marcos para apoyar la toma de decisiones estratégicas.
Las herramientas juegan un rol esencial en apoyar el proceso de toma de
decisiones estratégicas, de modo tal de asistir y permitir a los practicantes
mejorar los prospectos futuros y desempeño de sus organizaciones. Este
estudio es importante ya que señala muchos caminos y oportunidades para que
MS/OR persiga en el futuro.
Evidencia en Australia occidental, Singapur, Malasia y Hong-Kong
Frederick Frost (2003) en su estudio “The use of strategic tools by small and
medium-sized enterprises: an Australasian study” hace referencia a que
mientras las organizaciones grandes entienden la necesidad del planeamiento
profundo, existe la idea de que pequeñas y medianas empresas (SMEs) no
emprendan necesariamente el planeamiento con la misma profundidad, ni
demuestran la misma intensidad con respecto al planeamiento estratégico. Los
estudios anteriores de SMEs en la minería, la biotecnología y las industrias de
vino han indicado una baja importancia al planeamiento estratégico (Frost 1991,
18
presentación en “The 13th Annual Strategic Management Society Conference”,
Chicago, Septiembre 1993).
El autor se basa en la lista más reciente de Hussey (1997) con sus
modificaciones propias. El propósito de la investigación fue determinar el grado
en el cual tales herramientas y técnicas estratégicas, son utilizadas por las
SMEs como apoyo al proceso estratégico de la gerencia. En este estudio las
SMEs se identifican como operadores con menos de 100 empleados.
Este estudio comparativo fue conducido en Australia occidental, Singapur,
Malasia y Hong-Kong. Las firmas seleccionadas fueron todas las SMEs
pertenecientes a variadas industrias de entre 20 y 100 empleados.
El cuestionario proporcionó un marco de administración estratégica. Dentro del
marco una gama de tareas fue definida. El marco fue desglosazo de la
siguiente manera: Dirección Actual (hacia donde vamos), Intervención
Estratégica (donde nos encontramos ahora), Análisis Ambiental (ambiente de
funcionamiento externo), Ambiente (macro), Análisis Estratégico, Puesta en
Práctica y Control Estratégico.
Frost (2003) critica el concepto trifásico de Clark (1997) para la clasificación de
las herramientas, y plantea 36 tareas, agrupadas en las seis etapas
mencionadas anteriormente.
Se encontraron diferencias significativas entre los cuatro países en términos de
los niveles de ayuda total. En las etapas (dirección actual, intervención
estratégica y ambiente de funcionamiento interno), hubo proporciones
significativamente diferentes. La etapa 1 (dirección actual) presentó las mayores
proporciones significativas en el uso de herramientas. Otras respuestas
19
significativas ocurrieron en la etapa 2 (intervención estratégica) en términos de
las tareas asociadas a los recursos humanos y a la competitividad. En total, el
uso fue bajo. En la etapa 3 (ambiente de funcionamiento externo), las únicas
áreas donde se encontró un uso significativo fueron: industria, clientes y en un
grado inferior competencia. Semejantemente en la etapa 4, donde el ambiente
macro fue considerado, los niveles de uso fueron bajos. La etapa 5 (análisis
estratégico), por otra parte, recibió niveles más altos de atención con respecto a
la puesta en práctica y al control estratégicos (etapa 6) donde estaban bajos los
niveles del uso en todas las áreas.
Ningún encuestado, utilizó todas las herramientas en ninguna de las etapas.
Las herramientas que la gerencia está utilizando para las tareas listadas en los
cuatro países, son asombrosamente similares. También, se muestra que es una
cantidad muy limitada de herramientas las que utilizan. La mayoría de las
herramientas tienden a ser generales y las cuatro herramientas más usadas son
FODA (análisis FODA, fortalezas y debilidades de la compañía frente a
oportunidades y amenazas del medio) y PEST (análisis político, económico,
social y tecnológico del medio) junto con Análisis de Ratios Financiero y
Presupuesto.
El concepto general de calidad fue agregado a la lista de herramientas como
resultado de las discusiones del grupo pre-encuestado. TQM, el Benchmarking,
la norma ISO 9000 y el Análisis de la Calidad fueron utilizados por algunos de
los encuestados. Benchmarking ha recibido una atención considerable en
Australia. También, en el caso del 3Es, las compañías miran a menudo al
gobierno y a la legislación del gobierno para la dirección. Esto es también
verdad de los asuntos ecológicos donde las entidades tales como las
autoridades de protección del medio ambiente (EDAs) fijan los principios de
base.
20
Evidencia en Finlandia
Estudio realizado por Haapalinna et al. (2004), la meta principal fue representar
una vista ejecutiva general de las herramientas de apoyo para la toma de
decisiones. Estas herramientas se dividieron en dos categorías: herramientas
tradicionales OR y su complemento, no-OR herramientas. Las herramientas
tradicionales OR se refieren a los métodos y herramientas que se introducen
en la mayoría de los libros de texto (niveles introductorios) de Administración
(por ejemplo, Anderson et al. 2000). En esta encuesta, la mayoría de las
herramientas tradicionales OR se usaron en el ámbito de la optimización, de la
simulación y de la estadística. Las herramientas no-OR incluyeron el resto de
las herramientas sistemáticas, tales como Análisis FODA (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), Balance Scorecard, Brain Storming, y
técnicas de calidad, etc.
Los diversos propósitos de las herramientas fueron clasificados según los
niveles estratégicos de la jerarquía (Stahl y Grigsby 1992, p. 104): Estrategia
Corporativa de la unidad estratégica de negocios y Estrategia Funcional tal
como marketing, finanzas, recursos humanos, etc. Además, diversas
aplicaciones de la unidad de negocios corporativos fueron clasificadas en
elementos del proceso de estrategia según Kotler (1997, p. 80). Esto permitió
analizar en que momento del proceso de estrategia las herramientas divulgadas
fueron utilizadas y, particularmente, donde no.
Es necesario notar que el concepto “estratégico” (strategic) es a menudo
confuso. Definir un problema a nivel estratégico puede ser subjetivo o
dependiente del marco de la estrategia de la compañía. Además, la palabra
estratégico puede también limitar la perspectiva. Mintzberg et el al. (1976),
Hickson et al. (1986) y Nutt (2002a) definen la decisión estratégica como una
21
opción que tiene considerable importancia en la organización, como resultado
de los recursos requeridos y el alcance del impacto previsto.
Además, se testeó porqué los ejecutivos utilizaron las herramientas apoyo, o
porqué no las utilizaron. Así, fue recopilada la información no solamente sobre
el papel de las herramientas sino también sobre las ventajas y las desventajas
que los ejecutivos habían experimentado.
Esta investigación se basa en datos recogidos de 275 ejecutivos de las 500
compañías más grandes de Finlandia. Este estudio exploratorio y dato-analítico
combina métodos cualitativos y cuantitativos.
Finlandia es un país de tamaño mediano apenas poblado de 338.000 kilómetros
cuadrados en el norte de Europa, con una población solamente de 5.2 millones
de personas y presidente femenino. Finlandia tiene una alta industrialización, en
gran parte economía de libre mercado, con resultados per capita aproximados a
los de Reino Unido, Francia o Alemania. Su sector económico dominante es
producción, principalmente madera, metales, ingeniería, telecomunicaciones, y
electrónica.
La muestra fue representativa, por industrias que conforman la economía de
Finlandia y tamaño de la compañía.
Trece por ciento de las compañías informaron que no utilizaron ninguna clase
de herramientas para las decisiones estratégicas. Esto incluye por ejemplo a
compañías donde que la cultura no apoyó o prohibieron el uso de herramientas.
De las respuestas del cuestionario, se recogieron 865 herramientas y 1033
propósitos para ellas en conjunto.
22
FODA y Balance Scorecard se han establecido como las herramientas con más
frecuencia posible usadas en el proceso de estrategia. Según este estudio,
FODA es claramente la herramienta más común: se menciona 136 veces, y el
Balance Scorecard se divulga 104 veces. Sin embargo, el uso de Forms Based
on Spreadsheet Programs son el segundo tipo común, pero su función es algo
diferente de las otras herramientas, pues se utilizan a menudo como
suplementos de otras o para datos del inventario y cálculos.
Según los ejecutivos de las compañía, en promedio, 4.8 herramientas (las
herramientas tradicionales OR y herramientas no-OR) fueron utilizadas para la
ayuda estratégica en una compañía. Las herramientas fueron utilizadas lo más
comúnmente en el sector de la construcción, donde una compañía promedio
utilizó 7.0 herramientas para sus decisiones estratégicas. El sector de energía
era el segundo usuario más alto de herramientas con un número promedio de
5.6 herramientas. Todas los tipos de industria señalaron un uso de más de
cuatro herramientas de apoyo en promedio. En general, esto demuestra un
papel activo de las herramientas de apoyo sistemáticas para las decisiones
importantes.
Sin embargo, solamente el 9.7 por ciento (84/865) de todas las herramientas
mencionadas eran tradicionales OR. El número bajo de tradicional OR es
absolutamente comprensible, pues las herramientas no fueron desarrolladas
originalmente para propósitos estratégicos, sino más para tareas operacionales.
Las industrias tienen necesidades específicas, y parece que las herramientas
tradicionales OR cumplen propósitos particulares para ciertas industrias. El uso
promedio de las OR fue 0.3 por compañía. Las herramientas OR fueron
utilizadas la mayoría en la energía, el bosque, y los sectores de seguro. Todas
estas industrias utilizaron más de una herramienta OR en promedio por
23
compañía. Las industrias que no utilizaron herramientas OR fueron: venta de
vehículos, muebles, tecnología de información, comercio de aceite, y medios.
Menos de una mitad (54/171) de las compañías utilizó herramientas
tradicionales OR para apoyar sus decisiones importantes.
Este análisis también revela un mayor uso de herramientas OR en las
compañías grandes, esto podría reflejar las posibilidades superiores de
recursos en compañías más grandes.
Los propósitos para el uso de herramientas fueron de dos tipos, específicos a
diferentes partes funcionales de la compañía o si tuvieron que ver con el
proceso mismo de la estrategia corporativa o de negocio. Además, estos dos
tipos de actividades estratégicas fueron clasificadas correspondientemente en
diversas funciones de la organización o elementos del proceso de la estrategia
de Kotler (vision, environment analysis, etc.). Las herramientas tradicionales
OR se utilizan principalmente para el planeamiento de la producción, logística,
compra, mientras que el proceso de la estrategia es apoyado usando otras
herramientas sistemáticas.
En línea con los resultados anteriores, los ejecutivos piensan que las
herramientas de apoyo funcionan en diversos papeles. Los cinco papeles más
comunes, que fueron seleccionados por cerca el 50 por ciento de los
respondedores, dicen sobre las aplicaciones más comunes para las
herramientas de apoyo. Dos de los papeles de las herramientas apuntan a
apoyar la implementación de la estrategia elegida, dos a facilitar la explotación
de la información, y una ayudar a la planificación financiera. Todos estos
aspectos de la alta prioridad para las compañías en la sociedad global
competitiva de hoy.
24
Es importante observar que las herramientas de apoyo estratégicas no fueron
utilizadas como a menudo en papeles más blandos, es decir funciones que
involucran creatividad, marketing, y recursos humanos.
La clasificación de las ventajas en el proceso de la estrategia reveló las mismas
tendencias que las clasificaciones de los propósitos y papeles. Más de un tercio
de las ventajas fueron clasificadas como retroalimentación y control. La mayoría
de las expresiones cortas del ejecutivo, donde elogiaron la comunicación como
ventaja de las herramientas, fueron clasificadas en esta categoría. Casi un
cuarto de todas las ventajas fueron clasificadas en la puesta en marcha de la
estrategia y un quinto en análisis del ambiente (externo e interno combinados).
Todo esto refuerza la opinión de que las herramientas apoyan sobre todo una
toma de decisiones concreta y basada en los números. Los ejecutivos a
menudo elogiaron procedimientos sistemáticos en la gerencia estratégica de
compañías, implementación y comunicación. También, los ejecutivos reportaron
una creciente credibilidad en la toma de decisiones por la claridad y exactitud
mejoradas, así como una eficacia más alta para la compañía. El uso de las
herramientas había confiado diversos niveles de la compañía a los objetivos en
forma de lenguaje común y pensamiento colectivo. Las herramientas ofrecieron
Benchmarking y técnicas para la evaluar la gerencia, tanto en el interior como
en el exterior de la compañía. Además, las herramientas habrían ayudado a los
ejecutivos a afilar el foco de la estrategia y a concentrarse en los problemas
claves. En general, muchos ejecutivos mencionaron que la calidad de su trabajo
había mejorado con el uso de herramientas.
Además de las ventajas antedichas se presentaron también las financieras.
Sobre el 17 por ciento de los encuestados resaltó las ventajas mensurables en
dinero. Las herramientas ofrecieron ayudar en el análisis de datos cuantitativos
rápidamente y fácilmente. En el nivel de la estrategia de la unidad corporativa y
25
de negocio, las ventajas significativas habían sido ganadas en riesgos de
manejo del negocio y de la inversión, y en buscar para una ventaja competitiva.
En el nivel funcional de la estrategia, las ventajas lo más a menudo posible
cotizadas eran costos optimizados y productividad creciente. Las ventajas
financieras esperaron de una herramienta acertada. Sin embargo, los ejecutivos
divulgaron que las ventajas no eran a menudo inmediatas ni expresadas
fácilmente en términos monetarios.
Aunque las herramientas de apoyo fueron utilizadas raramente en la
formulación de la misión y visión del negocio de la compañía muchas de las
ventajas fueron divulgadas allí, las herramientas fueron aún consideradas parte
importante del desarrollo del pensamiento estratégico de los ejecutivos. Muchos
de los ejecutivos mencionaron un mejor equilibrio entre los asuntos estratégicos
y operativos. Casi un 5% de los respondedores revelaron espontáneamente que
las herramientas de apoyo tenían un papel esencial, o aún más un papel vital
en las actividades de sociedades y que no se podrían hacer sin las
herramientas. Además, 8.8 por ciento de los respondedores expresaron que no
habían experimentado ningún problema con las herramientas de apoyo. Los
ejecutivos tenían generalmente una actitud genuina, curiosa y positiva hacia las
herramientas.
Los ejecutivos describieron un total de 222 desventajas de las herramientas de
apoyo. Estas desventajas podían también ser peligros, barreras, y problemas.
Pudieron clasificar 89.6 por ciento (199/222) de los problemas en tres fases
cronológicas que describían la familiaridad con la herramienta.
Sobre el 45 por ciento de las desventajas clasificadas fueron en la fase de la
puesta en práctica (18.1 por ciento en fase de la búsqueda y 36.2 por ciento en
fase del uso). Algunos respondedores observaron complicaciones al cambiar de
26
una herramienta a otra, pero no había otras desventajas que tuvieran que ver
con retirar una herramienta. Muchas de las desventajas o de los problemas
expusieron actitudes y creencias hacia las herramientas. Las desventajas llegan
hasta las fases donde la decisión de adquirir la herramienta se ha tomado ya.
La información realista de necesidades, de la conveniencia y de ventajas de
diversas herramientas debe estar más fácilmente disponible para reducir este
problema.
Evidencia Global
En 1993, Bain & Company, a cargo de Darrell Rigby, lanzó un proyecto de
investigación para recolectar datos sobre el uso y funcionamiento de las
herramientas de gerencia. Estudio que se realizó por varios años en 3 bloques
de tiempo: 1993-1999, 2000-2002 y 2003-2004. Los resultados del estudio
varían a través de los años, así como su alcance global.
El objetivo principal del estudio es proveer a los gerentes de empresas:
1. Una comprensión del uso actual de estas herramientas y sus
resultados, comparando distintas organizaciones, industrias y
localización global de las empresas.
2. Información que les será útil para identificar, seleccionar, implementar
e integrar las herramientas acordes con la estructura y estrategia de
su compañía.
Desde 1993 comenzó y cada uno de los años siguientes se envió más de
10.000 encuestas a ejecutivos senior de compañías en 15 países de
Norteamérica, Europa, Asia, y Sudamérica. Se pidió a los ejecutivos que
contestaran sobre la organización en general, no sobre su división en particular.
27
La encuesta se enfocó en:
1. Uso de las herramientas los últimos 5 años, el año anterior y como se
proyecta su uso para el año próximo.
2. Satisfacción con las herramientas utilizadas.
3. Actitudes hacia las herramientas.
4. Demografía corporativa.
Las herramientas, 25 en total, se seleccionaron basados en la relevancia para
los ejecutivos claves y el grado en que ellas puedan ser medidas. Se determinó
la importancia de estas, dados: el uso y la trayectoria de las herramientas para
las cuales hay información; investigaciones literarias, para seguir el número de
menciones de la herramienta; la entrada de ejecutivos especializados en ellas y
de renombrados profesores de las principales Escuelas de Negocio; además de
la discreción del autor.
La primera publicación del estudio, Rigby (2001), indica que una compañía tipo
está utilizando en promedio 11.4 herramientas cada año. Algunas herramientas
tales como Strategic Planning, Mission and Vision Statements, Benchmarking, y
Customer Satisfaction Measurement, son universalmente populares y lo han
sido por varios años. Otras como Core Competencies, Total Quality
Managment, Cycle Time Reaction, y Activity-Based Management, son más
transitorias.
A pesar de que el 82% de los encuestados en 1999 dijeron que las
herramientas prometen más de lo que entregan, hay un número de
herramientas que alcanzan las metas, más allá, que el nivel de satisfacción
esperado. Los grados de satisfacción que decrecen, son a menudo un
precursor para que las organizaciones dejen de utilizar estas herramientas.
28
Se encontró que las compañías financieramente acertadas están satisfechas
más con las herramientas que están utilizando, pero no se pudo concluir de los
datos que las herramientas son un factor que conduce a un mejor
funcionamiento financiero de una compañía.
El año 2000, en el cuál las empresas se enfrentaron a bajas ventas y por
consiguiente a numerosos despidos, se encuestaron 451 ejecutivos sobre
cuáles fueron las herramientas más usadas durante el año. En esta ocasión los
respondedores eligieron aquellas herramientas probadas y comprobadas para
la administración de los costos y la dirección de la compañía (Rigby y Siddle,
2001).
El estudio examinó el uso, la satisfacción y la eficacia, a través de más de 30
industrias, de 25 herramientas de gerencia usadas extensamente en el año
2000 así como predicciones de las herramientas que utilizarían las compañías
en el 2001. El 61% de los encuestados acusó la baja en ventas de aquel año,
dentro de este contexto, las respuestas muestran que los ejecutivos continúan
centrándose en mejorar el funcionamiento financiero de sus compañías.
Globalmente las herramientas más usadas siguen siendo las mismas que en el
año anterior: Strategic planning (76%), Mission and Vision Statements (70%) y
Benchmarking (69%).
El año 2002 se vio en agitación la economía, por lo tanto, a la gerencia bajo
ataque. ¿Qué ocurriría con las herramientas gerenciales bajo este nuevo
escenario? La hipótesis en tiempos difíciles es que se utiliza todas las
herramientas que se tienen a disposición. Los resultados del estudio, Rigby
(2003), indican que las compañías estarían utilizando alrededor de 16.1
herramientas gerenciales, casi 5 puntos sobre el promedio de los años
29
anteriores. Las herramientas gerenciales más utilizadas ese año fueron:
Strategic Planning (89%), Benchmarking (84%), y Mission and Vision
Statements (84%); las que entregan mayor satisfacción: Corporte Code of
Ethics, Strategic Planning y Core Competencies.
Herramientas como CRM aumentaron en más de un 50% su uso en ese tiempo,
por el enfoque que se le da al cliente en tiempos de crisis, aumentando también
la satisfacción percibida por su uso considerablemente.
Un 65% de los encuestados dijeron que se centraban en el crecimiento de la
compañía, con este objetivo las herramientas escogidas fueron aquellas que
permitieran adaptarse a los cambios, innovar y disminuir los costos, todo al
mismo tiempo.
Se encontraron diferencias significativas con respecto al uso de herramientas
con orientación al cliente, por ejemplo las compañías asiáticas utilizan casi en
un 90% CRM, las europeas un poco menos y las norteamericanas un 20%
menos. Las herramientas escogidas fueron distintas por región: Asia, Europa,
Norte y Sudamérica. En Asia las firmas utilizan más herramientas.
Finalmente, el estudio más reciente, Rigby y Bilodeau (2005), entregan los
resultados de una investigación después de 12 años de estudio. Agregando en
la última encuesta, una muestra más global, donde la representación de las
distintas regiones del mundo es más homogénea; así como la variedad de
tamaños e industrias.
De los datos relativos al año 2005 emergen 4 tendencias importantes:
1. Focalización en el cliente, tendencia mundial de las empresas en orientación
al cliente.
30
2. Necesidad de Innovación, latente y aun no muy interiorizada en las
estrategias de las compañías.
3. Las compañías buscan rentabilidad, ya sea disminuyendo costos,
focalizándose en el cliente o con innovación.
4. Se reconoce que las IT (tecnologías de información) son más que una
herramienta para la creación de ventajas competitivas, el gasto en ellas no
esta alineado a la estrategia de negocios.
El uso de herramientas estratégicas a disminuido los últimos años en tres
puntos, las compañías alrededor del mundo usan en promedio 13 herramientas
de las 25 incluidas en el estudio. Se desarrolló un ranking de las herramientas
más utilizadas (TOP 10), dentro de las cuales la más utilizada alrededor del
mundo es Strategic Planning, existiendo diferencias por región.
La muestra es representativa de cuatro regiones del mundo: Europa,
Norteamérica, Sudamérica y Asia. En el último año de estudio (2005), los
resultados son concluyentes, Las regiones de Asia (sin incluir China) y Europa
son las que utilizan una mayor cantidad de herramientas gerenciales, con 16.3 y
15.6 promedios respectivamente. La excepción, China, tiene un promedio de
10 herramientas gerenciales por compañía. Por otro lado Norteamérica (14.6)
y Sudamérica (12.4) utilizan una menor cantidad de herramientas gerenciales.
En las compañías grandes existe una tendencia de aumentar el número de
herramientas gerenciales cada año. Se encontró que las compañías pequeñas
y medianas han disminuido el número de herramientas que utilizan mucho más
substancialmente que las compañías grandes.
Las herramientas utilizadas disminuyeron en la mayoría de las industrias el año
2004. La Industria de la Salud y la Farmacéutica usan más herramientas
31
gerenciales que el promedio global, mientras que las de Telecomunicaciones y
Entretenimiento son las que menos usan.
Los resultados también apuntan al grado de satisfacción e insatisfacción en el
uso de herramientas, así como las razones del abandono de estas; y la relación
de esto con los esfuerzos por la implementación correcta de estas
herramientas.
Se identificaron las 10 herramientas gerenciales más utilizadas globalmente y
por región. Strategic Planning es la herramienta más utilizada globalmente,
excepto en Asia donde es la quinta. CMR tiene la penetración más baja en
Norteamérica que en otro lugar del mundo. Benchmarking se utiliza
considerablemente en todas las regiones excepto en Asia. TQM es la segunda
herramienta más usada en Asia, pero no está dentro de las Top 10 en ninguna
otra región.
Los tipos de herramientas usadas varían por región. Las empresas
norteamericanas utilizan con frecuencia Strategic Alliances, Growth Strategies y
Offshoring. Las empresas europeas son fuertes usuarios de todas las
herramientas, excepto Six Sigma y RFID. Las empresas asiáticas utilizan
menos herramientas gerenciales que en el resto del mundo, excepto por TQM.
Las empresas sudamericanas son las mayores usuarias de Economic Value-
Added Analysis.
El grado de satisfacción promedio en el uso de herramientas gerenciales es de
3.89 en 2004, similar a 3.85 del año 2002. Las líderes en satisfacción son:
Strategic Planning, Supply Chain Management y Benchmarking. Las más bajas
en satisfacción Loyalty Management, Mass Customization y Open-Market
32
Innovation. Las compañías asiáticas son las menos satisfechas en el uso de
herramientas gerenciales, y las sudamericanas las más satisfechas.
Los niveles de satisfacción también varían por tamaño de la compañía. Las
compañías grandes están más satisfechas con Six Sigma, y las pequeñas con
TQM, Outsourcing y Grow Strategies. Knowledge Managment es más
satisfactoria para las pequeñas compañías que para las grandes.
Los ejecutivos presentan altos grados de satisfacción de 5 herramientas en
particular:
Supply Chain Management
Strategic Alliances
Business Process Reengineering
TQM
CRM
Las probabilidades de éxito varían ampliamente en las diversas herramientas.
Por ejemplo, el 36% de los que utilizan Strategic Planning Report están
extremadamente satisfechos con la herramienta, mientras que los insatisfechos
sólo el 6%, creando una "satisfacción positiva" de 30 puntos (36-6). Ninguna
herramienta, según este concepto, presenta una satisfacción negativa.
Otro resultado importante de este estudio tiene relación con el esfuerzos en la
implementación de las herramientas gerenciales y lo que esto implica en el
grado de satisfacción para los usuarios. Mayores esfuerzos en la
implementación logran mejores niveles y satisfacción, que los esfuerzos
limitados. Rigby (2005) dice que quizás algunas herramientas no se puedan
utilizar si su implementación no es con grandes esfuerzos.
33
Para algunas herramientas las diferencias son enormes. Core Competentes
alcanza altos niveles de satisfacción cuando los esfuerzos e implementación
son altos, cuando no es así, el grado de satisfacción es mucho más bajo.
Open-Market Innovation es décimo en los niveles de satisfacción cuando los
esfuerzos son altos y penúltimo cuando los esfuerzos son bajos.
Dados estos resultados, el autor postula, que la herramienta a utilizar va de la
mano con los esfuerzos que se pretenden en su implementación.
Con respecto a esto, se analizó también, la percepción de los ejecutivos luego
de dejar de utilizar una herramienta. Las tres herramientas con más alto grado
de abandono son: Business Process Reengineering, Economic Value-Added
Analysis y Core Competencies. Las razones son variadas, por ejemplo, la
herramienta cumplió su objetivo en un momento del tiempo, la compañía
necesita cambios o el equipo gerencial esta descontento con los resultados de
la herramienta.
Basados en sus resultados el equipo de Rigby da sugerencias para el uso de
herramientas gerenciales:
1. Informarse con respecto al uso correcto y los efectos de la implementación
de las herramientas propuestas.
2. Comprometerse y comprometer a toda la compañía con la implementación
de la herramienta escogida.
3. Escoger la herramienta no perdiendo de vista, lo que se busca con su
utilización, con la satisfacción del cliente, los competidores y que esta sea
acorde con la estructura de la compañía.
4. Adaptar la herramienta al sistema de negocio, no al revés.
34
CAPITULO 2: HERRAMIENTA ESTRATEGICA
Cuando Rigby (2001) define el término herramienta de gerencia incluye la
variedad de conceptos, procesos, ejercicios, y marcos analíticos utilizados por
la gerencia en su administración. Algunas herramientas, como Benchmarking
son ejercicios discretos con una salida tangible. Otros, tales como Knowledge
Management (Gerencia del Conocimiento) y Market Disruption Analysis
(Análisis de la Interrupción del Mercado), son más procesos que herramientas.
Pero en cada caso, la prueba ácida es igual: ¿esta herramienta ayuda al
usuario a hacer su trabajo mejor? Las herramientas que pasan esa prueba son
las que ha querido descubrir con sus estudios.
Para Haapalinna et al. (2004) una herramienta gerencial es una herramienta de
apoyo para la toma de decisiones, es metodológicamente usada para
especificar propósitos en el proceso de estrategia. Una herramienta puede ser
cuantitativa o cualitativa. Puede ser utilizada en forma manual o automatizada.
Puede estar basada en métodos tradicionales OR (investigación operacional) o
en otros métodos sistemáticos. Por otra parte, una herramienta de apoyo de
decisiones se puede basar en uno o varios métodos.
Kaplan y Jarzabkowski (2006) definen las herramientas estratégicas como
medios para el análisis formal. Aún cuando no está dedicada específicamente
a entender el uso de las herramientas estratégicas en la práctica, la
investigación sobre el uso del análisis formal y procedimientos contables dentro
de las organizaciones sugiere que estas técnicas en la práctica no son
solamente utilizadas con propósitos informativos, sino comunicacionales, de
control, dirección, y legitimización de actividades. (Denis, Langley, y Rouleau,
2005; Feldman, 2004; Gephart, 1997; Langley, 1989; Nahapiet, 1988). El uso
del análisis formal esta conceptualizado como una búsqueda por parte de los
35
agentes para la racionalidad en una cultura (aquí estamos hablando de una
cultura occidental) que valora racionalidad como la base del pensamiento y de
la acción, análisis formal de la conducta (Feldman y March, 1981). Desde esta
perspectiva, la racionalidad se pone en contraste con la política, siendo la
primera una característica positiva y útil en la toma de decisiones y la última es
considerada como contraproducente (Dean y Sharfman, 1993; Dean y
Sharfman, 1996; Eisenhardt, 1989). La objetividad es considerada como la
manera de hacer política de las decisiones; el responsable (tomador de
decisiones) puede distanciarse de la decisión atribuyéndola a la herramienta
(Power, 2004; Power, 2003).
Sin embargo, esta búsqueda de racionalidad u objetividad tiene
manifestaciones sociales y resultados complejos, en los cuales la búsqueda de
la racionalidad no se puede separar de la política. Estas técnicas no son
neutrales, sino son el resultado de los intereses y puntos de vista de los
múltiples agentes dentro de la organización (Feldman, 2004; Gephart, 1997;
Nahapiet, 1988). El uso del análisis formal ayuda a los agentes a transportar un
aspecto de la racionalidad al mundo externo y proporciona así la legitimidad
para las opciones escogidas (Feldman y March, 1981). También provee a sus
usuarios una sensación de racionalidad (Pondy, 1983), permitiéndolos actuar,
particularmente cuando enfrentan condiciones ambiguas o inciertas (Astley y
Zammuto, 1992). Los agentes utilizan análisis formal en búsqueda de la
racionalidad, entregándole la confianza para actuar, dándole herramientas
simbólicas para influenciar las acciones de otros, y particularmente,
proporcionando una base para que los agentes manejen de forma colectiva sus
diversos intereses en una decisión o acción particular.
Luego de conocer estas definiciones de herramientas de gerencia, nace la
pregunta ¿Qué es una Herramienta Estratégica? Porter (1996) dijo que
36
eficiencia operacional no es lo mismo que estrategia. Por casi dos décadas, los
encargados han estado aprendiendo a jugar un nuevo sistema de reglas. Las
compañías deben ser flexibles para responder más rápidamente a los cambios
competitivos y del mercado. Deben alcanzar continuamente Best Practices
(Mejores Prácticas). Deben externalizar agresivamente para ganar eficiencias.
Y deben consolidar algunas Core Competence (capacidades o habilidades
centrales de la compañía) para permanecer delante de los competidores.
El Posicionamiento, alguna vez el corazón de la estrategia, es rechazado por la
dinámica de los mercados y cambios tecnológicos de hoy. De acuerdo con el
nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente una posición de mercado,
Competitive Advantage (ventaja competitiva) es por tanto, buena sólo
temporalmente.
Pero esas creencias son peligrosas (mitad-verdaderas), y están conduciendo a
más y más compañías a una competencia mutuamente destructiva. Es verdad,
algunas barreras a la competencia están cayendo, como las regulaciones, y los
mercados se hacen más globales. También, las compañías han invertido
suficiente energía en volverse más ágiles. Sin embargo, en muchas industrias lo
que algunos llaman Hypercompetition (Hipercompetencia) es un daño auto
inflingido, y no el resultado inevitable de un cambio en el paradigma de
competencia.
La raíz del problema es la falta de distinción entre la eficacia operacional y la
estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad han hecho
aparecer un número notable de Management Tools and Techniques
(herramientas y técnicas gerenciales): Total Quality Management,
Benchmarking, Time-based Competition, Outsourcing, Partnering,
Reengineering, Change Management. Aunque las mejoras operacionales
37
obtenidas han sido a menudo dramáticas, muchas compañías se han visto
frustradas por su incapacidad de traducir esos aumentos en un beneficio
sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas
gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Mientras que los
administradores presionan para mejorar en todos los frentes, se mueven más
lejos de la posición competitiva realizable.
La eficacia operacional y la estrategia son ambas esenciales para un
rendimiento superior, el cual, después de todo, es la meta primordial de
cualquier empresa. Pero trabajan de maneras muy diversas.
Una compañía puede superar a sus rivales sólo si es capaz de construir una
diferencia sustentable. Esta debe entregar un mayor valor a los consumidores o
bien, crear un valor comparable a un costo menor, o ambas. La aritmética de
una rentabilidad superior se entiende como: entregar un mayor valor que
permita a la compañía cobrar un precio unitario promedio más alto; resultados
más eficientes en menores costos unitarios promedio.
En última instancia, todas las diferencias entre las compañías en costo o precio
derivan de los centenares de actividades necesarias para crear, producir,
vender, y entregar sus productos o servicios, tales como invitar a clientes y
entrenamiento de empleados. El costo es generado por la realización de
actividades, y la ventaja en costos se presenta al realizar actividades de manera
más eficiente que los competidores. Semejantemente, la diferenciación se
presenta tanto en la elección de las actividades y cómo estas se realizan. Las
actividades, son entonces las unidades básicas de la ventaja competitiva. Tanto
las ventajas como desventajas son el resultado de todas las actividades de la
compañía, y no sólo de algunas.
38
La eficacia operacional significa la ejecución de actividades similares, mejor que
sus rivales. La eficacia operacional, incluye pero no se limita a la eficiencia. Se
refiere a aquellas prácticas que permiten que una compañía utilice mejor sus
inputs, por ejemplo, reducción de defectos en productos o desarrollo de mejores
productos más rápidamente. En contraste, el posicionamiento estratégico
significa la realización de diferentes actividades que los rivales o la ejecución de
actividades similares pero de distinta manera.
Las diferencias en eficacia operacional entre las compañías son agudas.
Algunas compañías son capaces de conseguir más resultados de sus inputs
que otras, porque no desperdician esfuerzos, emplean más avanzada
tecnología, motivan mejor a sus empleados, o tienen un mayor ingenio en el
manejo de actividades. Tales diferencias en eficacia operacional son una
importante fuente de discrepancias entre rentabilidades de competidores
porque afectan directamente la posición relativa de los costos y niveles de
diferenciación.
Las diferencias en eficacia operacional fueron el corazón del japonés desafío
para las compañías occidentales en los años 80. Los japoneses estaban hasta
ahora a la cabeza de los rivales en eficacia operacional, ya que podían ofrecer
un costo más bajo y calidad superior al mismo tiempo. Su valor radica en este
punto, porque el más reciente pensamiento acerca de la competencia depende
de esto. Imagine por un momento una frontera de productividad que constituya
la suma de todas las Best Practices existentes en un momento determinado del
tiempo. Piense en ella como el máximo valor que una compañía, que entrega
un producto o servicio en particular, puede crear con un costo dado, usando la
mejor tecnología disponible, así como habilidades y técnicas gerenciales. La
frontera de productividad puede aplicarse a actividades individuales, a grupos
de actividades ligadas tales como procesamiento de orden y producción, y a las
39
FRONTERA DE FRONTERA DE PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
ALTA
ALTA BAJA
BAJA
VALO
R O
FREC
ID A
L CO
MPR
ADO
R (N
O P
RECI
O)
POSICION RELATIVA DE COSTOS
FRONTERA DE FRONTERA DE PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
ALTA
ALTA BAJA
BAJA
VALO
R O
FREC
ID A
L CO
MPR
ADO
R (N
O P
RECI
O)
POSICION RELATIVA DE COSTOS
actividades de la compañía como un todo. Cuando una compañía mejora su
eficacia operacional, se mueve hacia la frontera. El hacerlo puede requerir
inversión de capitales, diferente personal, o simplemente nuevas formas de
administración.Ilustración 1: Frontera de Productividad
Fuente: What is Strategy? Porter, M (1996). HBR November-December 1996.
La frontera de productividad se está desplazando constantemente hacia fuera
con el desarrollo de nuevas tecnologías, acercamientos de la gerencia y
disponibilidad de nuevos recursos (inputs). Computadores portátiles,
comunicación móvil, Internet, y software tales como Lotus Notes, por ejemplo,
han redefinido la frontera de productividad para las operaciones de la fuerza de
ventas, y han creado ricas posibilidades de unir las ventas a actividades como
el procesamiento de orden y el soporte post-venta.
40
Desde la década pasada, los administradores se han preocupado de mejorar la
eficacia operacional. Con programas tales como TQM, Time-Based
Competition, y Benchmarking, cambiaron la manera de eliminar ineficiencias,
mejorando la satisfacción al cliente, y alcanzando Best Practices. Esperando
continuar con los cambios en la frontera de productividad, los administradores
han buscado la mejora continua, Empowerment, Change Management, y The
So-Called Learning Organization. La popularidad del Outsourcing y The Virtual
Corporation, reconocen cada vez más, que es difícil realizar todas las
actividades como especialistas.
Mientras que las compañías se trasladan a la frontera, pueden mejorar en
múltiples dimensiones al mismo tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que
adoptaron la práctica japonesa de Rapid Changeovers en los años 80, pudieron
disminuir los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que una
vez se creyó un real trade-offs entre los defectos y los costos, por ejemplo,
resultaron ser ilusiones creadas por una pobre eficacia operacional. Los
administradores han aprendido a rechazar falsos trade-offs.
Una constante mejora en eficacia operacional es necesaria para alcanzar un
beneficio superior. Sin embargo, no es suficiente. Son pocas las compañías que
han competido con éxito, en base a eficacia operacional, por un período
extenso, y el permanecer por sobre los rivales se hace aún más difícil cada día.
La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las Best Practices. Los
competidores pueden imitar rápidamente técnicas gerenciales, nuevas
tecnologías, mejoramiento en los inputs, y formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas, aquellas que se
pueden utilizar en asuntos múltiples, se difunden más rápidamente.
41
La competencia en eficacia operacional desplaza la frontera de productividad
hacia fuera, levantado la valla para cada uno. Pero aunque tal competencia
produce una mejora absoluta en eficacia operacional, no conduce a una mejora
relativa para ninguno. Considere los más de $5 mil millones de la industria
Comercial-Printing de Estados Unidos. Los jugadores principales R.R.
Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press y Big Flower Press,
son competencia muy pareja, sirviendo todo tipo de clientes, ofreciendo el
mismo arsenal de tecnologías de impresión, invirtiendo fuertemente en el
mismo equipo nuevo, dirigiendo sus prensas más rápidamente, y reduciendo
sus equipos de tamaño. Pero los aumentos principales de productividad están
siendo capturados por los clientes y los proveedores del equipo, no
conservados como beneficio superior. Incluso los japoneses, pioneros de la
nueva competencia, sufren de beneficios persistentemente bajos.
La segunda razón que mejora la eficacia operacional es insuficiente, la
convergencia competitiva, es más sutil e insidiosa. Las compañías que hacen
Benchmarking, se vuelven cada vez más idénticas. Cuanto más rivalizan las
actividades de Outsourcing a terceros eficientes, a menudo los mismos, más
genéricas se hacen estas actividades. Pues los rivales imitan de otras
empresas mejoramiento en calidad, ciclos de tiempo, o socios proveedores
(supplier partnerships), las estrategias convergen y la competencia se convierte
en una serie de trayectorias idénticas que nadie pueda ganar. La competencia
basada en eficacia operacional es mutuamente destructiva, conduciendo a
guerras de agotamiento que pueden ser detenidas solamente limitando la
competencia.
La ola reciente de consolidación de la industria mediante fusiones hace sentido
en el contexto de competencia en eficacia operacional. Conducida por
presiones de la operación pero que carece de visión estratégica, compañía tras
42
compañía no han tenido mejor idea que comprar a sus rivales. Los
competidores parados a la izquierda son a menudo los que duraron más tiempo
que otros, no compañías con una ventaja verdadera.
Clasificación de las Herramientas Gerenciales
A partir de esto, se puede identificar que herramientas, de las que ocupan las
compañías hoy en día, son estratégicas. Analizando las 25 herramientas que
utilizó Rigby en su investigación se pueden identificar tres clasificaciones:
conceptos de administración, herramientas técnicas de administración y
herramientas estratégicas. Ver el cuadro 1 a continuación.
Cuadro 1: Clasificación de las Herramientas de Gerencia
Conceptos de Administración
1. Core Competencias2. Customer Segmentation3. Growth Strategies4. Knowledge Management5. Mission and Vision Statements6. Strategic Planning
Técnicas de Administración 1. Activity-Based Management2. Balance Scorecard3. Change Management Programs4. Customer Relationship Management 5. Economic Value_Added Analysis6. Price Optimization Models7. Radio Frequency Identification (RFID)8. Scenario and Contingency Planning
Herramientas Estratégicas 1. Benchmarking2. Business Process Reengineering3. Loyalty Management4. Mass Customization5. Offshoring6. Open-Market Innovation7. Outsourcing8. Six Sigma9. Strategic Alliances10. Supply Chain Management11. Total Quality Management
Fuente Propia.
43
En las siguientes páginas se encuentran las definiciones según Rigby de estas
herramientas, sus usos y la justificación de la clasificación anterior que propone
esta tesis de investigación.
1. Activity-Based Management
Activity-Based Management (ABM) utiliza análisis detallados de las actividades
económicas importantes para la toma de decisiones estratégicas y
operacionales. Activity-Based Management aumenta la exactitud de la
información de costos ligando gastos indirectos y otros costos indirectos a los
productos o a los tipos de clientes. Los planes contables tradicionales
distribuyen costos indirectos usando bases tales como horas de trabajo
directas, horas de maquinaria o dólares materiales, no incluyendo los costos
indirectos.
Usos Comunes: determinación de nuevos precios y optimización en el diseño
de nuevos productos, reducción de costos, influencia estratégica y planificación
operacional.
Administración basada en Actividades. Esta disciplina focaliza la cultura de
administración de actividades como ruta para la mejora continua, la creación de
valor y el incremento sostenible de la rentabilidad del negocio.
Incluye el análisis de canalizadores de costo, valor agregado, benchmark
interno y análisis estratégico de rentabilidad y desempeño, tanto operativo como
estratégico.
La Administración Basada en Actividades, implica el uso de la información
obtenida a través del ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la
forma que las compañías hacen negocio. En resumen, el ABM se hace realidad
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cuando se desarrolla una gestión basada en la información proporcionada por el
ABC. El ABC, se configura como un sistema de gestión. En principio resuelve
en cuanto al cálculo del costo, las deficiencias imputadas a los sistemas
tradicionales; aunque para hacerlo no se requiera utilizar este nuevo sistema de
costos, pues bastaría con la correcta aplicación práctica de los desarrollos
teóricos existentes con antelación. Sin embargo, para solventar las deficiencias
con la toma de decisiones y con la planificación estratégica, la filosofía del ABC
sería muy útil, por tratarse de una novedad respecto a los desarrollos clásicos.
Ambos son técnicas que utilizan las empresas para controlar y mejorar la toma
de decisiones.
2. Balance Scorecard
Balance Scorecard es un sistema de comunicación, control y aprendizaje
estratégico. Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la
compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas
(perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva interna y perspectiva
aprendizaje), a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver
una empresa o área de la empresa como un todo.
Balanceada: la estrategia de la compañía esta balanceada, así como
sus indicadores de gestión, es decir que existan tanto indicadores
financieros como no financieros, de resultado como de proceso, y así
sucesivamente.
Estratégica: se trata de tener objetivos estratégicos que estén
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por
medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
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Usos Comunes: clarificar o actualizar una estrategia de negocios, ligar
objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales,
identificar los elementos importantes de la estrategia de negocios, incorporar los
objetivos estratégicos en el proceso de asignación de recursos, comparar el
funcionamiento de las unidades de negocio geográficamente diversas,
aumentar la comprensión empresarial de la visión y estrategias corporativas.
A principio de la década de los 90, Robert Kaplan y David Norton lanzaron su
concepto de Balanced Scorecard, concepto que se podría traducir algo así
como Libreta de Calificaciones Balanceada. El concepto en términos de los
autores lo describen como las agujas en la cabina de un avión; le dan al gerente
información compleja que se puede analizar con una mirada. El piloto de un
avión debe poder tomar, con base en la información que recibe del tablero,
decisiones importantes para la seguridad del vuelo y de sus pasajeros. De la
misma manera se debe entonces construir una serie de manecillas e
indicadores que le permitan a un Gerente de una empresa tomar las decisiones
que mantengan el nivel competitivo de la misma. Adicionalmente, la información
de estos indicadores no es independiente. Kaplan y Norton (1997) hacen
énfasis en la interrelación de las diferentes medidas de desempeño, y exigen de
un sistema de libreta de calificaciones balanceada que provea estos enlaces.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar
a toda la organización la visión de la compañía.
El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se
basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces
causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los
indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
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Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una
vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar
a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le
permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.
Por lo tanto, es una técnica que puede darle las directrices a la compañía de las
herramientas estratégicas que debe utilizar para alcanzar sus objetivos.
3. Benchmarking
Benchmarking mejora el funcionamiento identificando y aplicando las mejores
prácticas indicadas, a las operaciones y a las ventas. Los encargados
comparan el funcionamiento de sus productos o procesos, externamente con
los de competidores y compañías líderes, e internamente con otras operaciones
dentro de compañías que realicen actividades similares. El objetivo del
Benchmarking es encontrar ejemplos de funcionamiento superior y entender los
procesos y las prácticas que conducen a ese funcionamiento. Las compañías
entonces mejoran su funcionamiento adaptando e incorporando estas mejores
prácticas en sus propias operaciones, no mediante la imitación sino mediante la
innovación.
Usos Comunes: mejorar el funcionamiento de la empresa, entender la posición
relativa de los costos.
McNair y Liebfried (1992) identifican cuatro tipos de Benchmarking:
1. Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
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2. Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas (competidoras).
3. Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
4. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de
logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y
dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de
un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa específica.
Con esto, la empresa logra adquirir conocimiento creado por otra empresa de la
industria, y así aumentar su eficacia operacional.
4. Business Process Reengineering
Business Process Reengineering implica el reajuste radical de los procesos del
negocio principal para alcanzar mejoras radicales en productividad, ciclos de
tiempo y calidad. Business Process Reengineering, las compañías comienzan
con una hoja de papel en blanco y repiensan procesos existentes para entregar
mayor valor al cliente. Adoptan típicamente un nuevo sistema de valor que
aumenta el énfasis en las necesidades del cliente. Las compañías reducen
capas de organización y eliminan actividades improductivas.
Usos Comunes: Principalmente para orientarse al cliente, reducir costos y ciclos
de tiempo, y mejorar la calidad.
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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramienta estratégica. De
hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la
década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy (1994).
A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales se destaca:
“análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones” (T. H. Davenport)
“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de
negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones
externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)
De Hammer y Champy (1994):
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
La idea principal de la reingeniería de procesos es entonces, crear un mayor
valor con lo que ya posee la empresa, es decir, alcanzar eficacia operacional.
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5. Change Management Programs
Change Management Programs son procesos especiales que los ejecutivos
despliegan para impulsar iniciativas del cambio en una organización. Incluso
dotados con las ideas más brillantes de cambio, los encargados experimentan
dificultades para convencer a otros del valor de abarcar nuevas formas de
pensamiento y funcionamiento. Los ejecutivos deben reunir la ayuda para sus
iniciativas y crear un ambiente donde los empleados puedan conducir
eficientemente las nuevas ideas al éxito.
Usos Comunes: poner en marcha las iniciativas de los encargados para
adaptarse a los cambios del mercado, alinear la organización para el cambio,
llevar a cabo mejoras internas en ausencia del cambio externo.
Los programas de la administración del cambio, implica explorar y reconocer
temores en los actores de los procesos, involucrar a toda la organización, crear
conciencia del porqué de los cambios, formar líderes, transformar la percepción,
fortalecer el trabajo en equipo y aprender a aprender.
El establecer una metodología para la Administración del Cambio permitirá
reconocer lo que sucede, provocar un cambio de actitud y percepción en los
colaboradores, llevarlo a la práctica del diario vivir y en consecuencia preparar a
la empresa para enfrentar mejor los cambios. Por lo tanto, los programas de la
administración del cambio son una guía a seguir, previo un análisis del cambio.
Son más una técnica de administración que una herramienta estratégica.
6. Core Competencies
Una Core Competente es una habilidad profunda que permite a una compañía
entregar un valor único a los clientes. Incorpora el aprender colectivo de una
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organización, particularmente de cómo coordinar habilidades diversas de la
producción e integrar tecnologías múltiples. Tal Core Competence crea la
ventaja competitiva sostenible para una compañía y le ayuda para ramificar en
una variedad amplia de mercados relacionados. Core Competence también
contribuye substancialmente en los beneficios que la compañía ofrece a sus
clientes.
Usos Comunes: diseñar posición competitiva y estrategias que deriven en
esfuerzos corporativos, unificar la compañía a través de unidades de negocio y
unidades funcionales, y mejorar la transferencia del conocimiento y habilidades
entre ellas, integrar el uso de tecnologías en procesos del negocio, decidir
donde asignar los recursos, realzar la imagen de la compañía y fidelizar
clientes.
Concepto definido por C.K. Prahalad y Gary Hamel (1990) en el que se afirma
que la fuente de competitividad no está más en las unidades de negocios sino
en la competencia central de la organización, o sea en una combinación de
competencias tecnológicas, de conocimiento y de producción. Las core
competencies se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial
que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del
aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar
diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología
en las empresas del grupo y en los productos finales”.
Estas core competencies deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso
potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a
los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c) deben ser difíciles
de imitar por los competidores. Estas competencias centrales se crean dentro
de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una
unidad de negocio.
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Jay Barney (1991) propone que los recursos estratégicos están distribuidos de
forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una
diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que
existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la
empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro,
inimitable e insustituible. Entendiéndose que para localizar una core
competencies es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar
cuáles de éstos cumplen con las características señaladas.
Leonard-Barton (1992) define las core competencies como un sistema de
conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee
cuatro dimensiones: 1) conocimiento y habilidades de los empleados; 2)
sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar
conocimiento tácito; 3) sistemas de dirección, que incluye caminos formales e
informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos,
programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4)
normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso
de creación y control de conocimiento.
Por lo tanto, desde su definición original las core competencies no son una
herramienta de la organización, ni una técnica, ni siquiera parte de la
implementación estratégica de la compañía; core competencies es un concepto
en administración que define las claves de nuestro negocio, que al identificarlas
podemos crear la manera de hacerlas sustentables y así alcanzar la ventaja
competitiva.
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7. Customer Relationship Management (CRM)
Customer Relationship Management (CRM) es un proceso que las compañías
usan para entender a sus grupos de clientes y para responder rápida y
oportunamente a los requerimientos de estos. La tecnología de CRM permite
que las firmas recojan y que manejen cantidades grandes de datos del cliente, y
después que realicen las estrategias basadas en esta información. Los datos de
CRM proveen nuevas perspicacias importantes de necesidades y
comportamientos de los clientes, permitiendo que adapten sus productos a los
segmentos focalizados de clientes. La información recopilada con programas de
CRM genera a menudo soluciones a los problemas no sólo de marketing, sino
de Supply Chain Management y Desarrollo de Nuevos Productos.
Usos comunes: Recolectar información reciente sobre el comportamiento de los
clientes, Proyectar ventas, Coordinar los departamentos de venta y soporte al
cliente, Fijar precios, Mejorar la lealtad del cliente y Determinar de mejor
manera las 4 P’s de Marketing.
CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte
fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de
información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La
empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder
adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero
también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre
esto último, existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que
son de mucha ayuda.
53
Es una herramienta muy utilizada en marketing, pero no necesariamente una
herramienta de la estrategia de la compañía.
8. Customer Segmentation
Customer Segmentation es la subdivisión del mercado, en grupos de clientes
que comparten características similares. Customer Segmentation puede ser un
medio de gran alcance para identificar necesidades desconocidas del cliente.
Las compañías que identifican segmentos no servidos, pueden adelantarse a la
competencia desarrollando atractivos productos y servicios. Customer
Segmentation es la herramienta más eficaz cuando una compañía se enfoca en
segmentos más rentables y los sirve con distintas ventajas competitivas. Esta
priorización puede ayudar a las compañías a desarrollar campañas de
marketing y estrategias de precios para extraer el máximo valor a los clientes.
Una compañía puede utilizar Customer Segmentation como base principal para
asignar recursos a los programas de desarrollo de productos, de marketing, de
servicio y de entrega.
Usos Comunes: Dar prioridad a los esfuerzos de desarrollo de nuevos
productos, Desarrollar programas de marketing específicos para el cliente
objetivo, Elegir las características específicas de los productos, Determinar el
servicio requerido, y la estrategia óptima de precios y de distribución de
productos.
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente
homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. El segmento de
mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que
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se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de
compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra
similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.
Charles W. L. Hill y Gareth Jones (2005) definen la segmentación del mercado
como "la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base
en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito
de lograr una ventaja competitiva".
Efectivamente, la segmentación de mercado permite tomar decisiones
importantes a los administradores, como orientar sus productos, precios,
promoción y canales de distribución hacia los clientes. Pero no forma parte
activa de la estrategia de la compañía, no es indispensable para alcanzar la
eficacia operacional, ni permite desplazar la frontera de productividad, sin
embargo si a escoger un lugar sobre ella, posicionamiento.
9. Economic Value_Added Analysis
Economic Value-Added Analysis mide la cantidad de valor que una compañía
ha creado para sus accionistas. Determina cuánto beneficio ha producido una
compañía después de que ha cubierto su capital inicial. Mientras que los
métodos de contabilidad convencionales deducen pagos de intereses de la
deuda, Economic Value-Added Analysis también deduce el costo del
patrimonio que habrían ganado los accionistas en valorización y dividendos
invirtiendo en una lista de compañías con perfiles similares de riesgo. Economic
Value-Added Analysis ofrece así un cuadro más real del retorno que una
compañía entrega a sus accionistas y proporciona un marco para determinar las
opciones de aumentarlo. Por hacer el costo de capital visible, Economic Value-
Added Analysis identifica si necesitan funcionar más eficientemente, para
55
centrar la inversión en los proyectos que velan mejor por los intereses de los
accionistas.
Usos Comunes: se utiliza para ayudar no solamente en decisiones como
adquisiciones, inversiones de capitales grandes o valores de la separación de la
división, sino también para dirigir la toma de decisiones diaria a través de la
organización: Determinar el funcionamiento del negocio (creación de valor),
Determinar remuneración de la Gerencia, Identificar los impulsores en la
creación de valor, Administrar de una mejor manera el capital.
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamérica en la década de
los años noventa, a pesar que las teorías económicas y financieras
desarrollaron elementos aproximados desde hace algo más de un siglo.
Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su
obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra
comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de
ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el
negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y
al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de
sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un
decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los
intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su
beneficio por emprender a administrar".
El valor económico agregado es el resultado financiero que logra la empresa
expresado en las utilidades obtenidas, una vez atendidos todos los gastos y
satisfecho una rentabilidad mínima por parte de los accionistas. En
consecuencia, la empresa crea valor para los dueños cuando la rentabilidad
supera el costo de oportunidad de los accionistas.
56
Se puede definir por tanto como una de las técnicas utilizadas en
administración.
10. Growth Strategies
Growth Strategies se centran en los recursos que permitan aprovechar
oportunidades para crecimiento de las ganancias. Growth Strategies afirman
que el crecimiento provechoso se obtiene a través de estrategias apuntadas y
manejadas activamente. Growth Strategies modifican las metas de una
compañía y los procesos de negocio para desafiar la sabiduría convencional,
para identificar tendencias emergentes, y para construir o para adquirir nuevos
negocios provechosos (adyacentes al negocio principal). En algunos casos
estas estrategias implican redefinir el negocio principal. Growth Strategies
requieren inversiones crecientes en I&D, reasignación de recursos, mayor
énfasis en el reclutamiento y retención de empleados extraordinarios, incentivos
adicionales para la innovación, y mayor tolerancia al riesgo.
Usos Comunes: Los encargados emplean Growth Strategies para mejorar el
funcionamiento estratégico y financiero de un negocio. Consolidando y
ampliando la posición en el mercado de la compañía.
Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar
de forma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff (1976).
Buscan el crecimiento en ventas, beneficio o tamaño de la organización.
Una estrategia de crecimiento es la estrategia de integración vertical. Esta tiene
lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su negocio hacia
actividades mayoristas y de fabricación, pudiendo mejorar los precios y los
servicios a sus clientes. En función de la dirección de la integración se puede
hablar de integración hacia atrás (el minorista se integra con el mayorista o el
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fabricante) o integración hacia delante (el mayorista se integra con el minorista).
Para el desarrollo de la estrategia de integración se pueden seguir tres vías: la
integración corporativa, la integración contractual y la integración administrada.
¿Pero cuál es la acción? Al igual que los programas para el cambio las
estrategias de crecimiento son planes a seguir, que delinean el accionar para
objetivos específicos de las compañías, son un concepto en sí, no una
herramienta estratégica.
11. Knowledge Management
Knowledge Management desarrolla sistemas y procesos para adquirir y
compartir activos intelectuales. Aumenta la generación de información y de
búsquedas útiles, y significativas para aumentar el aprendizaje del individuo y
del equipo. Además, puede maximizar el valor de la base intelectual de una
organización a través de funciones diversas. Knowledge Management sostiene
que los negocios acertados no son una colección de productos, sino de bases
de conocimiento distintivas. Este capital intelectual es la llave que dará a una
compañía ventajas competitivas con sus clientes. Knowledge Management
intenta acumular capital intelectual que creará capacidades únicas de la base y
conducirá a los resultados superiores.
Usos Comunes: Mejorar los costos y la calidad de los productos y servicios
existentes, Mejorar y acelerar la difusión del conocimiento a través de la
organización, impulsar una innovación rápida en especial para productos
nuevos.
Derivado originalmente por el equipo de la gestión del conocimiento del punto
de ebullición en 1998 de buenas prácticas en el ejército de los E.E.U.U. y otras
organizaciones que aprendían, la metodología fue publicada en 2001 en el libro
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“aprendiendo volar, lecciones a partir de la una de las compañías principales del
conocimiento del mundo”, Collison y Parcell (2001).
En 2005 una nueva versión de “aprender volar” fue publicada para demostrar la
transferabilidad del aproach, llevando historias del uso a partir de diez otras
organizaciones. Los usos se extienden de los Naciones Unidas a De Beers, del
BBC a las escuelas primarias en Nuevo Gales del Sur. Los elementos de este
approach de la gestión del conocimiento se pueden encontrar hoy en una gran
cantidad de escuelas de las organizaciones y de negocio. Incluyendo escuelas
de la gestión de Henley y De Cranfield.
Los autores Collison y Parcell (2001), piensan que el término Gerencia del
Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se
encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente
por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear
el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado,
compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la
creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones
adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios
correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones
adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el
conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y
compartición de conocimiento).
El método de Knowledge Management de Chris Collison y de Geoff Parcell es
sólo un marco que se puede utilizar para aprender, capturar, compartir y
explotar conocimiento, experiencia y buenas prácticas. Este método permite
definir aquellas herramientas estratégicas que son las más adecuadas para la
compañía.
59
12. Loyalty Management
Loyalty Management aumenta las ganancias de un negocio mejorando la
retención de sus clientes, empleados e inversionistas. Loyalty Management
mide y sigue la lealtad de estos grupos, diagnosticando las causas de deserción
de ellos, y desarrolla maneras de aumentar no solamente su lealtad sino de
transformarlos en abogados de la compañía. Loyalty Management
cuantificablemente liga resultados financieros a cambios en las tarifas de
retención, sosteniendo que cambios pequeños en la retención pueden rendir
cambios significativos en el funcionamiento y crecimiento en beneficio de la
compañía.
Usos Comunes: Los programas bien ejecutados de Loyalty Management
permiten a las compañías Construir relaciones duraderas con los clientes,
Generar crecimiento de las ventas aumentando la retención de clientes y de
empleados, Atraer y conservar las habilidades, conocimientos y relaciones de
los empleados, Mejorar la productividad y disminuir los costos de reclutamiento
y entrenamiento de nuevos empleados, Alinear los intereses estratégicos y las
energías de los empleados, clientes, proveedores e inversionistas, en un mismo
ciclo que se refuerce.
Esta herramienta estratégica es una de las que otorga mayores gratificaciones
a la empresa, no sólo económicas, sino en cultura organizacional. Alinear los
intereses estratégicos de la compañía con los de los empleados y clientes,
otorga un crecimiento en eficiencia y ventas, así como en la marca.
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13. Mass Customization
Mass Customization es la producción a gran escala de mercancías y de
servicios personalizados. Para tener éxito en ella, las compañías deben
preparar tecnologías que mejoren su velocidad, flexibilidad y eficiencia a
mínimo costo. Combinado con cambios organizacionales las firmas se focalizan
en necesidades únicas de un pequeño segmento de clientes, esas tecnologías
les permiten a las empresas producir versiones de sus oferta (o sea modificar
productos) para los nichos mas rentables. Una vez considerada la fabricación y
la capacidad de la cadena de valor, Mass Customization ahora abarca la
capacidad de una compañía para distinguir un producto o un servicio de
cualquier manera, caracterizarse por una entrega única. Hay cuatro modos
básicos de Mass Customization:
El approach colaborativo, en el cual la empresa ayuda a los clientes
a escoger las características del producto que necesitan;
El approach adaptante, en el cual las compañías ofrecen productos
estándar pero adaptables, los usuarios pueden alterar algunas
características;
El approach cosmético, en el cual sólo la presentación del producto,
tal como su empaquetado, se modifica para requisitos particulares;
Y el approach transparente, que le otorga a los clientes ofrecimientos
individualizados sin que ellos lo sepan.
Usos Comunes: Alcanzar segmentos muy pequeños, aunque tengan un sólo
cliente; Disminuir los altos costos asociados a estos nichos de mercado,
creando economías de escala en volúmenes pequeños a lo largo de la cadena
de valor; Responder con rapidez a los cambios manteniendo la lealtad del
cliente, y así los beneficios.
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Hasta el momento, la aceptación académica y empresarial del concepto de
Mass Customization ha sido tenue. Por un lado, el grueso de la literaturas
principalmente descriptivo o teórico y se basa ampliamente en artículos de
prensa y otros artículos divulgativos, con escasa presencia de trabajos
académicos rigurosos. Por otro lado, a pesar de que Mass Customization
presenta importantes ventajas potenciales para las empresas, por el momento
su desarrollo ha sido escaso debido a que muchas empresas aún permanecen
absorbidas por las prácticas de producción en masa y producción ajustada
(Yusuf y Adeleye, 2002).
Mass Customization es, en su manera más básica, una mezcla (o convivencia)
entre el modelo de producción en masa y el marketing uno a uno, teniendo en
cuanta los postulados más valiosos del TPM (Mantenimiento Productivo Total),
Sistemas Justo a Tiempo, Control Total de Calidad, Ingeniería Simultánea y
tecnologías para el desarrollo versátil de productos.
La personalización masiva es un sistema que permite acercar a la empresa a
los deseos de sus clientes y atender de manera más rápida y completa sus
necesidades y exigencias. Las razones básicas para tener en cuenta la
personalización masiva en una industria son las siguientes:
• Aumento de la capacidad de respuesta al cambio, que en un entorno
competitivo en el que las modas son en su mayoría fugaces, constituye una
ventaja competitiva importante.
• Reducción de costos, que contribuyen a hacer económicamente atractivo el
producto y financieramente viables los proyectos. La reducción se hace tangible
con el alcance de una economía de escala, una estandarización de procesos y
una mejora en los índices de productividad por máquina y empleado (que se
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traduce en menores costos fijos por unidad producida, optimizando el uso de
capital).
•Marketing orientado al cliente, para atender esta tendencia de mercado que
más que una exigencia individual, se está convirtiendo en regla general.
• Posibilidad de individualización de necesidades de la demanda, logrando
fidelidad del cliente y conocimiento de los cambios que son necesarios para
evitar la obsolescencia del producto.
• Capacidad de entrada rápida a nichos atractivos en el mercado, que logra
negocios alternativos, diversificación de clientes y de mercados y posibilidades
de nuevos clientes.
El reto para los directores industriales es el de valorar el efecto en la tecnología
de equipos necesaria, modelos de mantenimiento, sistema de producción y
relaciones con proveedores externos, diseño y desarrollo de productos y
numerosas otras variables de la estrategia productiva.
En conclusión, la producción en personalización masiva permite a las empresas
alcanzar eficacia operacional, alcanzando eficiencia y logrando llegar a nuevos
mercados.
14. Mission and Vision Statements
Mission Statement define el negocio de la compañía, sus objetivos y los
approach para alcanzar esos objetivos. Vision Statement describe la posición
futura deseada por la compañía. Mission and Vision Statements se combinan a
menudo para declarar los propósitos, metas y valores.
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Usos Comunes: Internos, Guiar a la gerencia en el pensamiento estratégico,
en especial en tiempo de cambios significativos; Definir estándares de
funcionamiento; Inspirar a los empleados a trabajar más productivamente
proporcionando un foco y metas comunes; Dirigir la toma de decisiones del
empleado; Establecer un marco para el comportamiento ético. Externos, Crear
enlace más cercano con clientes, proveedores y socios estratégicos; Servir
como una herramienta de relaciones públicas.
Los propósitos y los objetivos de una compañía a menudo se resumen en una
declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión"
describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe
cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los
acontecimientos en 10 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más
inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización
para aproximarse a la visión que ha definido.
Es un paso para conformar el plan estratégico de una compañía, en ningún
caso una herramienta estratégica en sí.
15. Offshoring
Offshoring es la reubicación de algunas operaciones de la compañía en otro
país. Típicamente, la nueva localización ofrece costos de trabajo marcadamente
más bajos, pero otros factores han influenciado actualmente en las decisiones
de moverse fuera del país. Por ejemplo, mayor proximidad, a mercados
emergentes y a posibles mercados en crecimiento. Las firmas deben sopesar
cuidadosamente todos los riesgos del Offshoring: el clima político y costo de la
infraestructura en la nueva localización; la estabilidad de su moneda; el control
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de capital; las barreras comerciales; y la necesidad de proteger la propiedad
intelectual.
Hay dos tipos de Offshoring:
Captive Offshoring ocurre cuando una compañía mantiene una
función o un proceso local, y la mueve afuera porque hay más
facilidades.
Offshore Outsourcing, por el contrario, ocurre cuando una compañía
externaliza una función o un proceso a otro país a través de un
vendedor.
Usos Comunes: Acceder a capital humano no sólo de menor costo, sino
también a talento técnico; Ganar la entrada a mercados emergentes; Asegurar
una presencia global; Acortar el tiempo distribuyendo cargas globalmente y
permitiendo operaciones las 24 horas al día; Alcanzar mejoras en calidad y
funcionamiento.
Esta herramienta estratégica esta enfocada directamente a la eficiencia de la
compañía disminuyendo sus costos, en general, los de mano de obra e insumos
específicos. Herramienta que actualmente ocupan las grandes empresas
multinacionales y transnacionales que proveen productos alrededor del mundo.
16. Open-Market Innovation
Open-Market Innovation aplica los principios del libre cambio, al mercado de
nuevas ideas, permitiendo a las leyes de la ventajas comparativas conducir una
eficiente asignación de recursos al área de I&D. Colaborando con forasteros-
incluyendo clientes, vendedores e incluso competidores- se pueden importar los
costos bajos, alta calidad de ideas de las mejores fuentes del mundo. Esta
disciplina no prohíbe al negocio reenfocarse en sus propios recursos de
innovación, donde tiene claras ventajas competitivas. La compañía puede
65
también exportar las ideas que otros negocios podrían usar mejor, levantando
efectivo para una inversión adicional en innovación.
Usos comunes: Clarificar las principales capacidades de innovación; Maximizar
la capacidad de desarrollo de nuevos productos sin aumentar el presupuesto en
I&D; Decidir rápidamente si comprar o vender patentes a otro capital intelectual;
Aumentar la velocidad de entrada de nuevos productos.
Este es un concepto nuevo en estrategia donde las empresas (demandantes de
innovación) acuden a un mercado, no necesariamente organizado, en el que
existen oferentes de innovación, en el que se transan ideas de innovación. Esta
herramienta estratégica permite a las empresas utilizar aquellos activos
disponibles en la empresa, que si no fuese por esta idea serían sólo gasto;
aumentando finalmente la eficiencia de la empresa.
En Chile existe una empresa que ha atesorado a idea de Open-Market
Innovation y la ha implementado como negocio principal. Cristóbal Camino
junto al emprendedor Endeavor Sergio López y a Pedro Ossa, fundaron la
llamada Innobank, cuyo objetivo es desarrollar en Chile el primer banco de
innovación bajo el concepto de innovación abierta. Lo anterior significa que
estos emprendedores están trabajando para crear un ente que permita transar
en forma segura innovación entre demandantes - empresas y organizaciones -
y oferentes de ella - personas que a cambio de un determinado premio buscan
dar respuestas a las necesidades de innovación que las organizaciones y
empresas demandan. Este concepto, libera la capacidad innovadora de las
personas, creando un mercado que reconozca y pague por el valor de dicha
innovación, independiente del origen y condición de la persona que la
desarrolla.1
1 Articulo de Internet. http://www.endeavor.cl
66
17. Outsourcing
Outsourcing, cuando una compañía utiliza a terceros para realizar actividades
económicas no del negocio principal de la compañía. Contratar terceros permite
a la compañía centrar sus esfuerzos en sus capacidades de base (principales).
Muchas compañías encuentran que el outsourcing reduce costos y mejora el
funcionamiento de la actividad. Los terceros que se especializan en una
actividad son probablemente más eficientes, dado su foco y escala. Con
outsourcing, una compañía puede tener eficiencia en todas sus actividades
económicas sin tener que hacerlas todas internamente.
Usos Comunes: Reducir costos operacionales; Infundir disciplina operacional;
Aumentar la productividad y flexibilidad en la producción; Focalizar el capital
humano al negocio principal.
En la actualidad Outsourcing o Tercerización constituye un fenómeno muy
difundido por cuanto constituye una herramienta de gestión de la empresa
moderna que contribuye a hacerla competitiva. Ben Schneider (2004) señala
que “se requiere de una herramienta de gestión a través de la cual una
organización pueda optar por concentrarse únicamente en su core businesss
(actividad distintiva, según el propio Schneider) y no tomar parte en procesos
importantes pero no inherentes a su actividad distintiva. Para dichos procesos
existe la posibilidad de contratar a un proveedor de servicios especializados y
eficiente que, a la larga, se convierta en un valioso socio de negocios. En eso
consiste el Outsourcing”.
El outsourcing se ha ido extendiendo por diferentes ámbitos de aplicación.
Tradicionalmente, la concentración en las actividades principales del negocio,
así como la reducción de costos, eran los principales argumentos que llevaban
a las empresas a apostar por la externalización. En el escenario actual, a estos
67
motivos se han venido a sumar otros como son el incremento de la complejidad
tecnológica, la mejora de la eficiencia global, la dispersión geográfica de los
usuarios, etc. Clasificado así como una herramienta estratégica.
18. Price Optimization Models
Price Optimization Models son programas matemáticos que calculan
elasticidades de precio, o cómo la demanda varía en diversos niveles de precio;
después combina estos datos con la información de costos y niveles de
inventario y recomiendan los precios que mejorarán los beneficios. Price
Optimization Models simulan cómo los clientes responderán a los cambios del
precio, reemplazando los instintos de los administradores con distintos
escenarios. Ayudan a pronosticar la demanda, desarrollar estrategias de
tasación y promoción, controlar niveles de inventario, y mejorar la satisfacción
del cliente.
Usos Comunes: Se utilizan para determinar el precio inicial, el precio
promocional y el precio de descuento.
Los Modelos de Optimización de Precios en lo regular son herramientas
computacionales que mediante datos le permitan al usuario determinar precios
o costos de un negocio.
19. Radio Frequency Identification (RFID)
Radio Frequency Identification (RFID) es una tecnología que utiliza ondas de
radio para identificar objetos y datos leídos. Las etiquetas del parabrisas que
pagan los peajes, las etiquetas de seguridad en la ropa y los documentos de
identidad que permiten el acceso a las áreas restringidas son tres usos
comunes. Las etiquetas de RFID consisten en un dispositivo electrónico
68
pequeño que contiene una antena y una hoja. Como su precursor, los códigos
de barras, los emplean a menudo para seguir y para manejar el inventario, y los
trabajos en marcha. Pero no son sólo etiquetas pequeñas, son robustas, y más
baratas, pueden llevar ricas cantidades de datos más lejos. Los scanners
inalámbricos pueden leerlas a distancia, sin línea de vista directa, y descargan
la información detallada sobre plataformas enteras de productos
instantáneamente. Estas etiquetas elegantes pueden incluso supervisar
automáticamente la temperatura de los artículos, la presión y otras condiciones.
Usos Comunes: Dinamiza el flujo de productos a través de la cadena de valor,
reduciendo niveles de inventario y el capital de trabajo; Mejora la eficiencia de la
producción, la administración de inventarios y la distribución de productos.
RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español Identificación por
radiofrecuencia) es un método de almacenamiento y recuperación de datos
remoto que usa dispositivos denominados etiquetas o tags RFID. Una etiqueta
RFID es un dispositivo pequeño, como una pegatina, que puede ser adherida o
incorporada a un producto, animal o persona. Las etiquetas RFID contienen
antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia
desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan
alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren.
La adopción de sistemas RFID reporta ciertas ventajas, por ejemplo,
disminuyen los costos de las etiquetas, se pueden controlar activos reutilizables
de elevado costo como los palés, se reducen las pérdidas o desaparecen las
situaciones de falta de existencias. Pese a todo, desplegar un sistema RFID y
cumplir todos los requisitos de compatibilidad supone un reto para muchas
empresas. Los proveedores han de sopesar la rentabilidad y tener en cuenta la
compatibilidad del sistema RFID con su estrategia comercial (no sólo las
exigencias de sus clientes) tanto como los recursos de TI necesarios.
69
20. Scenario and Contingency Planning
Scenario Planning permite que los ejecutivos exploren y que se preparen para
varios futuros alternativos. Examina los resultados que una compañía puede
esperar bajo variedad de estrategias funcionales y condiciones económicas.
Contingency Planning determina qué efectos repentinos cambiarían el mercado,
o interrupciones del negocio que pueda tener en una compañía, e idea
estrategias para ocuparse de ellas. Scenario and Contingency Planning evita
los peligros del pensamiento simplista, unidimensional, o lineal. Scenario and
Contingency Planning permite crear planes para combatir lo inesperado.
Usos Comunes: Alcanzar un grado más alto de aprendizaje organizacional;
Evaluar y desafiar creencias y asunciones implícitas sobre el negocio y su
dirección estratégica; Identificar las variables relevantes para el curso futuro de
la compañía; Desarrollar un punto de vista más claro sobre el futuro; Incorporar
la globalización y cambios administrativos en el análisis estratégico.
La planificación de contingencia puede definirse como: Un proceso de
planificación avanzado, ante una situación incierta, en el que se deciden
escenarios y objetivos, se definen las acciones directivas y técnicas y se
estructuran los posibles sistemas de respuesta con el fin de prevenir o
responder mejor a una emergencia.
Es importante considerar la planificación de contingencia como un proceso de
planificación del que se obtiene un plan de emergencia. El proceso de
planificación implica que un grupo de personas u organizaciones colaboren
entre sí durante un tiempo continuado para identificar los objetivos conjuntos y
definir las respectivas responsabilidades y acciones.
70
La planificación de contingencia es un requisito indispensable para que una
respuesta de emergencia sea rápida y efectiva. Sin una previa planificación de
contingencia se perderá mucho tiempo en los primeros días de una emergencia.
Este tipo de planificación aumenta la capacidad organizativa y debe servir como
punto de partida para la planificación de operaciones y la respuesta de
emergencia.
21. Six Sigma
Six Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se
basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos
de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más
importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la
organización. En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro
del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi
67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de
1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en
contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma.
Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo
(produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
Usos Comunes: Hacer los procesos más rigurosos en base a datos confiables;
Cultivar la lealtad al cliente; Reducir la variaciones en el proceso de servicio,
tales como el tiempo de la entrega, ofrecer una experiencia constante, alta
calidad del servicio; Mejorar el funcionamiento financiero, con ahorros de costo
71
en proyectos, la ganancia de productos mejorados y el aumento de los
márgenes operacionales.
Las posibilidades de éxito de Six Sigma radican principalmente en la implicación
de todos y cada uno de los empleados de la empresa, y no en la aplicación de
las ideas de “iluminados cerebros administrativos”. Dirigido tanto los empleados
como los altos gerentes, se trata de despojar de misterio y de hacer accesible
para todos, esta revolucionaria filosofía administrativa. (Eckes, 2004).
Esta herramienta al igual que el Outsorcing, antes descrito, esta enfocada a la
eficiencia en el uso de recursos de la empresa.
22. Strategic Alliances
Strategic Alliances son acuerdos entre firmas, donde cada una destina recursos
para alcanzar un set común de objetivos. Las compañías pueden formar
alianzas estratégicas con una variedad amplia de participantes: clientes,
proveedores, competidores, universidades o divisiones de gobierno. Con
Strategic Alliances, las compañías pueden mejorar la posición competitiva,
ganar entrada a nuevos mercados y compartir el riesgo o el costo con un mayor
desarrollo de proyectos.
Usos Comunes: Reducir costos con economías de escala o aumento del
conocimiento; Aumentar el acceso a nuevas tecnologías; Entrar en nuevos
mercados; Reducir ciclos de tiempo; mejorar la calidad y los esfuerzos en I&D.
Esta herramienta estratégica es una de las más antiguas en el mercado
mundial, no discrimina tamaño de empresa ni industria. Otorga eficiencia,
aumento en ventas, aumentando la eficacia operacional cuando la alianza es
efectivamente estratégica.
72
23. Strategic Planning
Strategic Planning es un proceso comprensivo para determinar un qué negocio
debe convertirse y cómo puede alcanzar lo mejor posible esa meta. Valora la
capacidad máxima de un negocio y alinea explícitamente objetivos de negocio a
las acciones y a los recursos requeridos para alcanzarlos. Strategic Planning
ofrece un proceso sistemático para hacer y contestar las preguntas más críticas
que enfrenta un equipo administrativo.
Usos Comunes: cambiar la dirección y el funcionamiento de un negocio; Crear
un marco común para las decisiones de la organización; Mejorar la toma de
decisiones.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Según Kotler (1990) es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la
organización.
Según Peter Drucker (1984), es el proceso continuo que consiste en adoptar
ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con
el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en
medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas
mediante la retroacción sistemática organizada.
73
24. Supply Chain Management
Supply Chain Management sincroniza los esfuerzos de todos los participantes,
proveedores, fabricantes, distribuidores, clientes, etc.; enfocado en resolver las
necesidades de un cliente. Forja relaciones mucho más cercanas entre todos
las partes de la cadena de valor para entregar los productos correctos, en los
lugares correctos y en el tiempo correcto, y así obtener los costos correctos. La
meta es establecer enlaces fuertes de comunicación y confianza entre todos los
participantes, que puedan funcionar eficientemente como una unidad, alineados
completamente, para dinamizar los procesos de negocio y alcanzar la
satisfacción total del cliente.
Usos Comunes: Supply Chain Management utiliza otras herramientas como
Just in Time o Outsourcing, por ejemplo, para adaptar la empresa a la
globalización.
Esta herramienta estratégica no se refiere sólo a una buena administración de
la cadena de valor del negocio, esta enfocada principalmente a una
reconfiguración de esta de acuerdo a los requerimientos del mercado, en un
ambiente cambiante. Cuando la reconfiguración es exitosa entonces otorga un
real desplazamiento de la empresa hacia la frontera eficiente.
25. Total Quality Management
Total Quality Management (TQM) es un approach sistemático a la mejora de
calidad que enlaza el producto y especificaciones del servicio con los
requerimientos del cliente. TQM entonces apunta a producir estas
especificaciones con defectos cero. Esto crea un ciclo virtuoso de mejora
continua que aumenta la producción, la satisfacción del cliente y los beneficios.
74
Usos Comunes: Aumentar la productividad; Disminuir los costos de desecho y
reanudación; Mejorar la confiabilidad del producto; Disminuir los ciclos de
tiempo; Disminuir los problemas de servicio al cliente; Incrementar la ventaja
competitiva.
Ligada al concepto de mejoramiento continuo de calidad, Total Quality
Management logra incorporar en el ambiente de la compañía y sus empleados
el concepto de calidad, como primera prioridad de aquello que se quiere
entregar al cliente, satisfacer las expectativas de ellos en toda su plenitud.
75
CAPITULO 3: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN
Título de la Investigación
Herramientas Estratégicas utilizadas como Mejores Prácticas en Chile
Justificación del Estudio
Existe un paradigma respecto de cuáles son las herramientas estratégicas
administrativas que se utilizan en Chile. Pero este ha sido formado en base a
las creencias de Profesores y Expertos en administración, no se ha realizado
ningún estudio empírico con respecto al uso de Herramientas Estratégicas en
empresas chilenas. Por lo tanto, al existir este estudio, académicos y expertos
en el tema, estudiarían y enseñarían estas mejores prácticas, fundados en la
experiencia del mercado chileno.
Objetivos de la Investigación
El objetivo general del estudio fue obtener información acerca del uso de
Herramientas Estratégicas Administrativas en las empresas chilenas,
descubriendo cuáles son las más usadas, el grado de satisfacción, los
esfuerzos en la implementación de ellas y sus tasas de abandono.
Se pueden definir a partir de esto los siguientes objetivos específicos:
1. Reconocer aquellas herramientas estratégicas más usadas por las
empresas chilenas los últimos 5 años (2001-2005).
2. Descubrir las diferencias en el uso de estas herramientas estratégicas
por tamaño de empresa: Empresas Grandes, Empresas Medianas,
Pequeñas y Microempresas.
76
3. Determinar el nivel de satisfacción en el uso de herramientas
estratégicas en las empresas chilenas.
4. Encontrar las causas en la elección y abandono de herramientas
estratégicas en empresas chilenas.
5. Realizar una comparación de la evidencia encontrada con la evidencia
global con respecto al uso de herramientas estratégicas.
Diseño de la Investigación
Este estudio se realizó en dos etapas. A continuación se mencionan los
objetivos y métodos que se utilizaron en cada una de ellas. Más adelante cada
etapa en detalle.
PRIMERA ETAPA: Investigación Exploratoria
Objetivo o Incrementar el entendimiento acerca del uso de herramientas
estratégicas como mejores prácticas en las empresas.
o Clarificar los temas importantes que deben investigarse más
a fondo.
o Reconocer aquellas posibles herramientas estratégicas más
usadas por las empresas chilenas.
Método o Se realizarán encuestas con expertos. Aquellos relacionados
directamente, es decir, quienes deciden la herramienta
estratégica a utilizar en las empresas, es decir gerentes de
empresas chilenas, desde el nivel medio hasta la gerencia
general. Además de académicos de las más prestigiosas
escuelas de Negocio del País.
o Análisis de datos secundarios. Principalmente evidencia
empírica en el uso de herramientas estratégicas a nivel
global.
77
SEGUNDA ETAPA: Investigación Descriptiva
Objetivo o Describir cuáles son las herramientas estratégicas más
usadas por las empresas chilenas.
o Descubrir las diferencias de uso por tamaño de empresa.
o Realizar comparaciones del grado de satisfacción entre las
herramientas estratégicas más usadas.
o Encontrar las causas de elección y abandono de estas
herramientas estratégicas.
Método o Encuestas a Gerentes de Empresas Chilenas, mandos
medios y Gerencia General, quienes deciden la herramienta
estratégica a utilizar.
Primera Etapa de Investigación
Diseño de la Muestra:
Población de Interés u Objetivo:
Gerentes Generales, Presidentes y Directores de Empresas
que reportan actividad económica para Chile, que se localizan
en la Ciudad de Santiago.
Académicos de las Universidades más prestigiosas del país.
Procedimiento Muestral:
Muestra No Probabilística de Conveniencia.
Tamaño Muestral 10 Gerentes Generales o Presidentes de Empresa.
10 Académicos.
En esta primera etapa, se realizó una encuesta que entregara información que
permitiera desarrollar el cuestionario para la segunda encuesta (la de la
segunda etapa).
78
Resultados:
Esta investigación exploratoria constó de tres preguntas abiertas y tres
cerradas. Los resultados se exponen a continuación:
Con respecto al conocimiento de herramientas estratégicas los expertos
nombraron recurrentemente las siguientes herramientas: Outsourcing, Total
Quality Management y Benchmarking los expertos y adicional a estas Suply
Chain Management y las Cinco fuerzas de Porter.
Cuando se les preguntó cuáles de aquellas herramientas utilizan más las
empresas chilenas prioritariamente ellos contestaron que Benchmarking como
la más usada, Outsourcing y Loyalty Management.
Las herramientas mencionadas como las más efectivas fueron: Outsourcing,
Loyalty Management, las Cinco Fuerzas de Porter y Suply Chain Management.
Además de las herramientas mencionadas, en la sección de preguntas abiertas
aparecieron conceptos, técnicas y métodos utilizados por los administradores
de las empresas chilenas: Modelo Delta, Balance Scorecard, Mapas de
posicionamiento, Análisis Foda, Matriz BCG y Matriz GE, Tablero de Mando
Integral, Ciclo de Vida del Producto. Estos nombrados en varios de los papers
expuestos en esta tesis.
Cuando se les enfrentó a las herramientas estratégicas clasificadas en esta
tesis las respuestas indicaron lo siguiente:
Todas las herramientas estratégicas a excepciona de Offshoring son
conocidas por los encuestados. Por lo que no fue considerada para la
segunda encuesta en la mayota de las preguntas.
79
Outsourcing, Loyalty Management, Total Quality Management,
Benchmarking, Strategic Alliances y Outsourcing como las más usadas por
las empresas chilenas.
Las de mayor impacto desde el punto de vista estratégico: Loyalty
Management, Open-Market Innovation, Outsourcing, Strategic Alliances, a lo
que los académicos agregaron Benchmarking.
Con esta información recopilada, se construye la segunda encuesta.
Segunda Etapa de Investigación
Diseño de la Muestra:
Población de Interés u Objetivo:
Gerentes de Empresas que reportan actividad económica
para Chile. Esto corresponde a 68.405 Empresas. Ver
cuadro 2 y gráfico 1.
Procedimiento Muestral:
Muestra No Probabilística por Cuotas. Es necesario que la
muestra sea representativa de la globalidad de empresas en
Santiago, por lo que las cuotas fueron determinadas con
respecto al tamaño de la empresa y su reporte al PIB anual.
Ver cuadro 3 y Gráfico 2. De modo de que los resultados se
generalizaran a las empresas chilenas.
Tamaño Muestral 24 Empresas.
80
Cuadro 2: Distribución del Nº de Empresas por Tamaño
Tamaño Cantidad
Grande 1.619
Mediana 3.329
Micro 39.926
Pequeña 12.063
Sin Clasificación 11.468
T o t a l 68.405Fuente: Estadísticas de Empresas y Proyectos CORFO
Gráfico 1: Distribución del Nº de Empresas por Tamaño
Distribución del n° de Empresas por Tamaño
Pequeña15%
Mediana2%
Grande1%
Micro82%
Fuente: Estadísticas de Empresas y Proyectos CORFO
Cuadro 3: Distribución de Ventas por Tamaño de Empresas
Tramo N°Empresas Participación Venta Empresas Participación(%) (mill de pesos) (%)
Micro 6.272 81.6% 56.312 9.4%Pequeña 1.179 15.3% 138.771 23.1%Mediana 184 2.4% 146.173 24.4%Grande 54 0.7% 258.582 43.1%TOTAL 7.689 100.0% 599.838 100.0%
Fuente: Elaboración SERCOTEC en base a SII, año 2003.
81
De la distribución de las ventas por tamaño de empresa, no se considera la
Micro Empresa por la poca incidencia en el uso e herramientas estratégicas que
ellas presentan globalmente. Por lo tanto, la distribución fué de la siguiente
manera:
Gráfico 2: Distribución de Ventas por Tamaño de Empresas
Fuente: Elaboración SERCOTEC en base a SII, año 2003.
Para efectos de comparación con el estudio base de esta tesis, Rigby (2005),
fue necesario establecer una clasificación adicional por industria y por su
participación en el PIB. Esta clasificación se observa a continuación en el
Cuadro 4 y Gráfico 3.
Cuadro 4: Participación en el PIB por Rama de Actividad EconómicaACTIVIDAD PIB PARTICIPACIÓN
Agropecuario-silvícola 2.019.775.66 3.33%Pesca 1.226.574.42 2.02%Minería 10.313.111.26 17.00%Industria manufacturera: 10.368.812.13 17.09%
Alimentos, bebidas y tabacos 2.696.821.87 4.45%Textil, prendas de vestir y cuero 371.485.56 0.61%Maderas y muebles 699.688.46 1.15%Papel e imprentas 1.406.746.48 2.32%Química, petróleo, caucho y plástico 2.957.020.02 4.88%Minerales nó metálicos y metálica básica 1.234.346.61 2.04%Productos metálicos, maquinarias y equipos y otros ncp 1.002.703.12 1.65%
Electricidad, gas y agua 1.812.438.66 2.99%Construcción 5.039.199.83 8.31%Comercio, restaurantes y hoteles 5.218.213.28 8.60%Transporte 3.006.151.81 4.96%Comunicaciones 1.174.444.29 1.94%Servicios financieros y empresariales (3) 7.634.467.10 12.59%Propiedad de vivienda 2.797.977.87 4.61%Servicios personales (4) 7.547.395.27 12.44%Administración pública 2.495.842.24 4.11%
82
Pequeña26%
Mediana27%
Grande47%
Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco CentralGráfico 3: Participación en el PIB por Rama de Actividad Económica
Participación en el PIB por Rama de Actividad Económica
Minería17%
Maderas y muebles1%
Papel e imprentas2%
Química, petróleo, caucho y plástico5%
Comercio, restaurantes y hoteles9%
Transporte 5%
Comunicaciones2%
Servicios financieros y empresariales (3)
13%
Propiedad de vivienda5%
Servicios personales (4)12%
Administración pública4%
Agropecuario-silvícola3%
Pesca2%
Alimentos, bebidas y tabacos4%
Electricidad, gas y agua3%
Productos metálicos, maquinarias y equipos 2%
Construcción8%
Textil, prendas de vestir y cuero1%
Minerales nó metálicos y metálica básica
2%
Fuente: Departamento de Estudios de SOFOFA con cifras del Banco Central
HALLAZGOS EN CHILE
Los gerentes de las 24 empresas contestaron una encuesta de ocho preguntas
con respecto a estas 11 herramientas estratégicas escogidas. A continuación
se encuentran los resultados de esta investigación en el siguiente orden:
Conocimiento de Herramientas Estratégicas en Chile
Uso de Herramientas Estratégicas en Chile
Herramientas y su Impacto Estratégico en Chile
Esfuerzos en la Implementación de Herramientas Estratégicas en Chile
Satisfacción en el uso de Herramientas Estratégicas en Chile
Objetivos en la Utilización de las Herramientas Estratégicas en Chile
Conocimiento de Herramientas Estratégicas en Chile
83
En el marco teórico presentado en el primer capítulo de este trabajo, se expone
el conocimiento mundial de las herramientas estratégicas definidas
anteriormente. Se quiso conocer cual es el conocimiento que los ejecutivos
chilenos tienen con respecto a la existencia y aplicación de estas herramientas,
los resultados se muestran en el gráfico 4. Las herramientas más conocidas
son Benchmarking, Outsourcing y Strategic Alliances, las menos conocidas son
Offshoring y Open Market Innovation. Gráfico 4: Conocimiento de las Herramientas Estratégicas en Chile
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00%
Open-Market Innovation
Offshoring
Six Sigma
Loyalty Management
Business Process Reengineering
Mass Customization
Total Quality Management
Supply Chain Management
Strategic Alliances
Outsourcing
Benchmarking
Her
ram
ient
as E
stra
tégi
cas
%
Fuente Propia
El conocimiento actual del Outsourcing, esta muy ligado a la actual reforma en
la Ley de Subcontratación, y a la antigüedad de ella en el mercado mundial.
Por otro lado, como lo evidenció la investigación exploratoria el Offshoring, es
una herramienta aún ajena a nuestra realidad chilena.
Uso de Herramientas Estratégicas en Chile
84
Las herramientas estratégicas más usadas en Chile son Benchmarking (83,3%)
y Outsourcing (91,7%), al contrario las menos usadas son Mass Customization
(8.3%) y Six Sigma (8.3%). Con respecto al uso de ellas en el tiempo, entre los
años 2001 y 2006 el uso de las herramientas fue el mismo, con excepción de
Business Process Reengineering, que vio disminuida su utilización por parte de
las empresas chilenas, de un 41,7% a un 33,3%. En la proyección del uso de
estas herramientas para el año 2007 en adelante, Benchmarking y Outsourcing,
las más usadas, disminuyen; y se proyectan favorablemente Supply Chain
Management (41,7% a 50,0%) y Loyalty Management (41,7% a 58,3%). Esto
se observa a continuación en el gráfico 5.
Gráfico 5: Uso de las Herramientas Estratégicas en Chile
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
Bench
marking
Busine
ss P
roces
s Ree
ngine
ering
Loya
lty M
anag
ement
Mass C
ustom
izatio
n
Open-M
arket
Innova
tion
Outsou
rcing
Six Sigm
a
Strateg
ic Allia
nces
Supply
Cha
in Man
agemen
t
Total
Quali
ty Man
agemen
t
Herramientas Estratégicas
%
AÑOS (2001-2005) AÑO2006 AÑO 2007
Fuente Propia
85
Las herramientas estratégicas más usadas en Chile, Benchmarking y
Outsourcing, están en cuarto y tercer lugar respectivamente en el Ranking (TOP
10) del uso de herramientas mundial presentado en el estudio de Rigby (2005).
Con respecto a las herramientas que proyectan un aumento en su uso, el
estudio de Rigby expone que Supply Chain Management entre el 2003 y 2005
aumento su uso en un 4%. Por otro lado acerca de Loyalty Management no
presenta evidencia de uso en los años anteriores al 2005.
El uso de Outsourcing es mayor que en Sudamérica (Rigby, 2005).
Benchmarking, Strategic Alliances, TQM y Supply Chain Management, se
utilizan en Chile en una proporción similar a la de los demás países de
Sudamérica. Loyalty Management se asemeja mucho más al uso global que al
de la región. Finalmente, Business Process Reengineering, Mass
Customization y Six Sigma son inferiores a ambos, pero siguen la línea de un
menor uso.
Las empresas chilenas utilizan 4.4 herramientas estratégicas en promedio.
Tomando en consideración que sólo se testearon 11 herramientas estratégicas
y no 25 como en el estudio de Rigby (2005). Lo que si podemos observar es la
diferencia en el número de herramientas que utilizan las empresas en relación
al tamaño de ellas. Las empresas Grandes utilizan 4.5 herramientas
estratégicas en promedio y las pequeñas y medianas 3.5 en promedio.
Business Process Reengineering sólo la utilizan las empresas grandes, al igual
que Supply Chain Management, para las otras herramientas no hay exclusión.
Rigby en todos sus estudios calcula un número promedio de herramientas
utilizadas por las empresas, dado que la cantidad de herramientas que él utiliza
86
no es la misma que la que propone este trabajo de tesis, el promedio de
herramientas que utilizan las empresas chilenas no es comparable.
El número de herramientas que se utilizan por industria, es mayor en la
Industria Manufacturera con un promedio de 5.5 herramientas estratégicas, y es
menor en la Industria de Comunicaciones, con un promedio de 3 herramientas.
No existen diferencias significativas en el uso de herramientas estratégicas por
industria.
Herramientas y su Impacto Estratégico en Chile
Cuando hablamos de impacto estratégico y herramientas estratégicas,
pareciera referirse a lo mismo, pero son quienes viven la estrategia y sus
resultados en las compañías los que perciben esto de manera diferente. Se
quiso identificar que herramientas, de las listadas, tienen un efecto directo
mayor en la estrategia de la compañía y no necesariamente sólo en la eficiencia
de la compañía.
Los ejecutivos respecto al impacto estratégico en sus compañías mencionaron
que Strategic Alliances (75.7%), Loyalty Management (64.3%) y Benchmarking
(61.7%) serían las herramientas que tendrían un mayor impacto en los
resultados de la estrategia de la compañía. Esto llama la atención ya que las
dos primeras no son las más usadas, sin embargo, los ejecutivos las perciben
como mejores desde este punto de vista, lo que tiene relación con la proyección
de un mayor uso para los años que vienen, que presenta Loyalty Management,
no existe evidencia para Strategic Alliances. A continuación los resultados en el
gráfico 6.
87
Gráfico 6: Percepción del Impacto Estratégico de las Herramientas Estratégicas en Chile
26.0%
30.0%
32.0%
35.0%
36.0%
44.0%
56.7%
61.7%
64.3%
75.7%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%
%
Total Quality Management
Mass Customization
Business Process Reengineering
Supply Chain Management
Six Sigma
Open-Market Innovation
Outsourcing
Benchmarking
Loyalty Management
Strategic Alliances
Her
ram
ient
as E
stra
tégi
cas
Serie1 26.0% 30.0% 32.0% 35.0% 36.0% 44.0% 56.7% 61.7% 64.3% 75.7%
Total Quality Management
Mass Customization
Business Process Reengineering
Supply Chain Management
Six SigmaOpen-Market
InnovationOutsourcing Benchmarking
Loyalty Management
Strategic Alliances
Fuente Propia.
Por otro lado, las que tendrían un menor impacto estratégico como TQM (26%)
y Business Process Reengineering (32%) coinciden con la evidencia global, que
plantea que estas herramientas han sido masificadas en uso, por tanto no
representan una ventaja actual para las empresas que las practican.
Recordando a Porter (1996) y su definición de las herramientas, esta es una
clara evidencia de que las herramientas estratégicas son copiables y que por sí
no llevan a la compañía a una ventaja competitiva sostenible, sino solamente a
alcanzar la frontera de productividad (ver ilustración 1).
Esfuerzos en la Implementación de Herramientas Estratégicas en chile
Como planteó Rigby (1993) los esfuerzos de implementación están
directamente relacionados con el éxito que tenga esta herramienta en la
compañía. Propone un manual para los ejecutivos en el que puedan evaluar
88
cuales herramientas están en condiciones de implementar y así obtener los
resultados esperados. Es por esto que se quiso averiguar cuál es la percepción
que tienen los ejecutivos con respecto al esfuerzo de implementación de una
herramienta estratégica de modo de llegar al óptimo, y si ello esta relacionado o
no con el uso y la satisfacción de la herramienta. A continuación ver gráfico 7.
Gráfico 7: Esfuerzos Utilizados en la Implementación de Herramientas Estratégicas
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%
%
Benchmarking
Outsourcing
Strategic Alliances
Open-Market Innovation
Loyalty Management
Mass Customization
Supply Chain Management
Six Sigma
Business Process Reengineering
Total Quality Management
Her
ram
ient
as E
stra
tégi
cas
Serie1 3.3% 30.0% 35.7% 43.3% 51.4% 56.0% 57.1% 58.0% 65.0% 71.7%
Benchmarking Outsourcing Strategic Alliances
Open-Market Innovation
Loyalty Management
Mass Customization
Supply Chain Management Six Sigma
Business Process
Reengineering
Total Quality Management
Fuente Propia.
TQM (71.7%) y Business Process Reengineering (65%), resultan ser las
herramientas que requieren un mayor esfuerzo de implementación para
alcanzar el éxito, las mismas herramientas que presentan un menor impacto
estratégico. Esto según Rigby (2005) es un efecto directo de una mala
implementación, por tanto, los resultados evidencian que detrás de este bajo
impacto estratégico puede haber un bajo grado de esfuerzos en la
implementación de la herramienta, y por esto no se consiguen los resultados
esperados por los ejecutivos.
89
Por otro lado las herramientas más usadas por las empresas chilenas,
Benchmarking (3.3%) y Outsourcing (30%), los ejecutivos declaran son en las
que se hace un menor esfuerzo de implementación, apoyando las conclusiones
anteriores.
En comparación con el estudio de Rigby (2005), TQM y Business Process
Reengineering, están dentro de las 8 herramientas que requiere un mayor
esfuerzo de implementación para su éxito, al igual que Benchmarking. Pero
Outsourcing tiene bajos grados de esfuerzo en la evidencia global.
No se encontró evidencia de diferencia de esfuerzos en la implementación de
herramientas estratégicas por industria ni por tamaño de empresa.
Satisfacción en el uso de Herramientas Estratégicas en Chile
Para evaluar el grado de satisfacción de las empresas chilenas en el uso de
herramientas estratégicas se utilizo la siguiente escala, ver cuadro 5.
Cuadro 5: Grado de Satisfacción
1 Muy Insatisfecho2 Insatisfecho3 Ni Satisfecho, ni Insatisfecho4 Satisfecho5 Muy Satisfecho
Fuente: Escala Lickert.
Obteniendo un promedio de los datos obtenidos, los resultados se pueden
observar en el gráfico 8.
Gráfico 8: Grado de Satisfacción en el Uso de Herramientas Estratégicas
90
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
Grado de Satisfacción
Loyalty Management
Business Process Reengineering
Open-Market Innovation
Six Sigma
Outsourcing
Mass Customization
Supply Chain Management
Total Quality Management
Benchmarking
Strategic AlliancesH
erra
mie
ntas
Est
rtég
icas
Serie1 2.4 3.0 3.0 3.3 3.3 3.3 3.4 3.8 4.1 4.2
Loyalty Management
Business Process
Reengineering
Open-Market Innovation
Six Sigma OutsourcingMass
CustomizationSupply Chain Management
Total Quality Management
BenchmarkingStrategic Alliances
Fuente Propia.
La satisfacción como se mencionó anteriormente, esta directamente
relacionada con los esfuerzos de implementación y la elección de las
herramientas estratégicas por parte de las empresas (Rigby, 1993). La intuición
tras esto, es que a mayores esfuerzos en la implementación de una herramienta
estratégica para alcanzar el éxito la satisfacción estará inversamente
relacionada con el nivel de esfuerzos. Es decir, a mayores esfuerzos en la
implementación el nivel de satisfacción debería ser menor.
En Chile las herramientas que reportan un mayor grado de satisfacción en su
uso, son Total Quality Management (3.8), Benchmarking (4.1) y Strategic
Alliances (4.2). Estas dos últimas las percibidas con mayor impacto estratégico
lo que resulta muy lógico, ya que las empresas chilenas se sienten más
satisfechas cuando el impacto estratégico en los resultados de la empresa es
mayor. También para estas dos los esfuerzos involucrados son menores, lo que
91
reitera la idea de que la satisfacción en el uso de herramientas estratégicas
también esta ligado a los esfuerzos que se requieran en su implementación,
inversamente.
Cuando observamos aquellas herramientas que reportan un menor grado de
satisfacción, los resultados no son tan claros. Loyalty Management presenta el
menor grado de satisfacción en su uso, pero es percibida como la de mayor
impacto estratégico, y es básicamente porque dado que su uso en las
empresas chilenas es tan bajo, no existe evidencia concluyente; lo mismo para
Open-Market Innovation. Pero Business Process Reengineering sigue la regla
anterior, con altos esfuerzos de implementación, percibida con un bajo impacto
estratégico y un bajo grado de satisfacción en su utilización.
El grado de satisfacción tampoco presenta evidencia clara por tamaño de
empresa ni industria.
Objetivos en la Utilización de las Herramientas Estratégicas en Chile
En el marco teórico se hace referencia a un estudio que se hizo en Australia,
Hong Kong, Malasia y Singapur, de Frost (2003), en el que se plantea 6 etapas,
descritas anteriormente, definiendo el uso de herramientas para funciones
específicas de la compañía. Se quiso identificar en cuáles de estas etapas se
utilizan mayor cantidad de herramientas estratégicas y cual de ellas.
Cuadro 6: Uso de las Herramientas Estratégicas por Etapas
92
Ben
chm
arki
ng
Bus
ines
s Pr
oces
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hain
M
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emen
t
Tota
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lity
Man
agem
ent
ETAPA 1: DIRECCIÓN ACTUAL(Hacia donde vamos)
Visión/Misión 42.9% 0.0% 14.3% 0.0% 42.9% 14.3% 28.6% 14.3% 14.3% 42.9%Objetivos 42.9% 14.3% 57.1% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 57.1% 14.3% 28.6%Estrategia 57.1% 28.6% 14.3% 0.0% 14.3% 42.9% 14.3% 42.9% 14.3% 14.3%Estructura 28.6% 28.6% 14.3% 14.3% 14.3% 42.9% 0.0% 14.3% 42.9% 14.3%
ETAPA 2: INTERVENCIÓN ESTRATEGICA(Donde nos encontramos ahora)
Recursos Humanos 28.6% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 42.9% 0.0% 0.0% 14.3% 28.6%Posicionamiento 42.9% 14.3% 28.6% 14.3% 28.6% 0.0% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3%
Recursos Psicologicos 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3%Producción/Procesos/Operaciones 57.1% 42.9% 0.0% 28.6% 28.6% 28.6% 14.3% 28.6% 28.6% 28.6%
Sistemas de Información 57.1% 42.9% 0.0% 14.3% 14.3% 14.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%Marketing 57.1% 0.0% 42.9% 28.6% 14.3% 14.3% 28.6% 42.9% 14.3% 0.0%
Investigación & Desarrollo 42.9% 14.3% 0.0% 28.6% 14.3% 14.3% 0.0% 28.6% 14.3% 28.6%Calidad 42.9% 28.6% 0.0% 14.3% 14.3% 0.0% 42.9% 0.0% 28.6% 42.9%
Relación con los Accionistas 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 0.0%Distribución 28.6% 14.3% 0.0% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 28.6% 57.1% 28.6%
Administración 42.9% 14.3% 14.3% 14.3% 28.6% 14.3% 0.0% 14.3% 14.3% 28.6%ETAPA 3: ANALISIS AMBIENTAL
Industria 71.4% 0.0% 0.0% 14.3% 28.6% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0%Mercado 57.1% 0.0% 0.0% 28.6% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0%
Competidores 71.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 28.6% 0.0% 0.0%Clientes 28.6% 0.0% 28.6% 14.3% 0.0% 0.0% 14.3% 14.3% 0.0% 14.3%
Proveedores 28.6% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 28.6% 14.3% 28.6% 28.6% 14.3%Otros Accionistas 0.0% 0.0% 28.6% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0%
Gobierno Corporativo 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%ETAPA 4: AMBIENTE MACRO
Economía 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 28.6% 0.0% 0.0%Política 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 28.6% 0.0% 0.0%
Legal/Regulaciones 0.0% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 28.6% 0.0% 14.3%Social 14.3% 14.3% 14.3% 0.0% 0.0% 14.3% 14.3% 28.6% 0.0% 14.3%
Tecnológico 28.6% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3% 0.0% 28.6% 14.3% 14.3% 0.0%Etico 14.3% 14.3% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3%
Ecológico 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 42.9% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0%ETAPA 5: ANALISIS ESTRATEGICO
Evaluación de Alternativas Estratégicas 28.6% 14.3% 0.0% 0.0% 14.3% 14.3% 0.0% 14.3% 14.3% 14.3%Selección de la Estrategia 28.6% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 0.0% 14.3% 0.0% 14.3%
ETAPA 6: IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Desarrollo y Comunicación de Aciertos 28.6% 14.3% 28.6% 0.0% 42.9% 28.6% 14.3% 28.6% 28.6% 14.3%Implementación de Planes 28.6% 0.0% 14.3% 0.0% 42.9% 28.6% 14.3% 14.3% 14.3% 14.3%
Monitoreo y Revisión del Funcionamiento de la Estrategia 42.9% 0.0% 14.3% 0.0% 28.6% 14.3% 0.0% 14.3% 14.3% 28.6%
Fuente Propia.
93
En el cuadro 6, hay un resumen de la utilización de las herramientas listadas
por cada etapa definida por Frost (2003). Se puede observar que en las etapas
Dirección Actual e Intervención Estratégica es donde se ocupa la mayor
cantidad de herramientas, lo que es consecuente con los resultados del estudio
antes mencionado. Lo que hace alusión a que cuando los ejecutivos de las
empresas chilenas evalúan su situación actual y el hacia donde quiere ir,
utilizan herramientas estratégicas. Según los resultados las herramientas que
más utilizan los ejecutivos por etapa, y sus inferencias:
1. Dirección Actual
Cuando se define la Misión y Visión de la compañía, los ejecutivos miran a la
competencia, aprenden de otros, de lo que esta haciendo el mercado, utilizando
Benchmarking y Open-Market Innovation. Para definir sus objetivos miran a
otros (Benchmarking), pero también lo hacen en función de su cliente interno,
cliente externo y sus socios estratégicos (Loyalty Management y Strategic
Alliances). Cuando se define la estrategia, se basan en lo como se mueve el
mercado (Benchmarking) y aparece algo curioso, utilizan herramientas como
Outsourcing y Strategic Alliances. Determinan su estructura utilizado
Outsourcing y Supply Chain Management, lo que es absolutamente coherente
con las implicancias que tienen estas herramientas. Benchmarking y análisis
FODA son las herramientas que evidencia el estudio de Frost (2003) en esta
etapa.
2. Intervención Estratégica
Cuando las empresas chilenas evalúan su situación actual, lo hacen
principalmente comparándose con el mercado (Benchmarking), concordante
con los resultados del estudio anteriormente mencionado. En Recursos
Humanos como era de esperar utilizan el Outsourcing. En los Procesos y
Sistemas de Información utilizan Business Process Reengineering. En
94
Marketing, las herramientas estratégicas más utilizadas son Loyalty
Management y Strategic Alliances. En Calidad, Six Sigma y TQM; y en
Distribución Supply Chain Management.
3. Análisis Ambiental
Para analizar el ambiente las empresas chilenas utilizan principalmente
Benchmarking, también acorde con el estudio de Frost (2003).
4. Ambiente Macro
En la evaluación del ambiente macro no existe evidencia significativa del uso de
herramientas estratégicas.
5. Análisis Estratégico
No existe evidencia significativa de us de herramientas estratégicas.
6. Implementación y Control de la Estrategia
Aquí las herramientas más utilizadas son Benchmarking y Open-Market
Innovation.
95
CONCLUSIONES
Hoy las compañías deben ser flexibles para responder más rápidamente a los
cambios competitivos y del mercado. Deben alcanzar continuamente Best
Practices.
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad han hecho aparecer un
número notable de Herramientas y Técnicas Gerenciales, de las cuáles un
grupo selecto de ellas son Herramientas Estratégicas.
Esta tesis presenta evidencia en las empresas chilenas respecto de 11
herramientas estratégicas.
Las herramientas estratégicas más conocidas en Chile son Benchmarking,
Outsourcing y Strategic Alliances, las menos conocidas son Offshoring y Open
Market Innovation.
Las herramientas estratégicas más usadas en Chile son Benchmarking y
Outsourcing, al contrario las menos usadas son Mass Customization y Six
Sigma. En la proyección del uso de estas herramientas para el año 2007 en
adelante, Benchmarking y Outsourcing, las más usadas, disminuyen; y se
proyectan favorablemente Supply Chain Management y Loyalty Management.
Las empresas chilenas utilizan 4.4 herramientas estratégicas en promedio. Las
empresas Grandes utilizan 4.5 herramientas estratégicas en promedio y las
pequeñas y medianas 3.5 en promedio. Business Process Reengineering sólo
la utilizan las empresas grandes, al igual que Supply Chain Management.
96
El número de herramientas que se utilizan por industria, es mayor en la
Industria Manufacturera con un promedio de 5.5 herramientas estratégicas, y es
menor en la Industria de Comunicaciones, con un promedio de 3 herramientas.
Con respecto al impacto estratégico Strategic Alliances, Loyalty Management y
Benchmarking son las herramientas que tendrían un mayor impacto en los
resultados de la estrategia de la compañía. Con un menor impacto estratégico
TQM y Business Process Reengineering coinciden con la evidencia global.
TQM y Business Process Reengineering, resultan ser las herramientas que
requieren un mayor esfuerzo de implementación para alcanzar el éxito, las
mismas herramientas que presentan un menor impacto estratégico. Por otro
lado, las herramientas más usadas por las empresas chilenas, Benchmarking y
Outsourcing, los ejecutivos declaran son en las que se hace un menor esfuerzo
de implementación.
En Chile las herramientas que reportan un mayor grado de satisfacción en su
uso, son Total Quality Management, Benchmarking y Strategic Alliances. Las
dos últimas, coinciden en su mayor impacto estratégico y menores esfuerzos de
implementación. Apoyando la hipótesis de que el grado de satisfacción esta
directamente relacionado con el impacto estratégico e inversamente
relacionado con los esfuerzos en la implementación de la herramienta.
Las Herramientas estratégicas son usadas por las empresas chilenas
principalmente para evaluar su posición actual y la posición deseada.
Utilizando principalmente para esto el Benchmarking.
Finalmente, es importante resaltar que el uso de herramientas estratégicas en
Chile es muy similar a la evidencia de la tendencia global.
97
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