VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR VYTVOŘENÍ KADEŘNICKÉHO STUDIA BUSINESS PLAN OF HAIRDRESSING SALON ESTABLISHMENT DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS AUTOR PRÁCE Bc. MONIKA STEHLÍKOVÁ AUTHOR VEDOUCÍ PRÁCE Ing. JIŘÍ KOLEŇÁK, Ph.D. SUPERVISOR BRNO 2010
Diplomová práce - MonaFAKULTA PODNIKATELSKÁ
ÚSTAV EKONOMIKY
INSTITUTE OF ECONOMICS
BUSINESS PLAN OF HAIRDRESSING SALON ESTABLISHMENT
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS
VEDOUCÍ PRÁCE Ing. JIÍ KOLEÁK, Ph.D. SUPERVISOR
BRNO 2010
Vysoké uení technické v Brn Akademický rok: 2009/2010 Fakulta
podnikatelská Ústav ekonomiky
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Stehlíková Monika, Bc.
Podnikové finance a obchod (6208T090)
editel ústavu Vám v souladu se zákonem .111/1998 o vysokých
školách, Studijním a zkušebním ádem VUT v Brn a Smrnicí dkana pro
realizaci bakaláských a magisterských studijních program zadává
diplomovou práci s názvem:
Podnikatelský zámr vytvoení kadenického studia
v anglickém jazyce:
Pokyny pro vypracování:
Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce
Analýza problému a souasné situace Vlastní návrhy ešení, pínos
návrh ešení Závr Seznam pouité literatury Pílohy
Podle § 60 zákona . 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znní,
je tato práce "Školním dílem". Vyuití této
práce se ídí právním reimem autorského zákona. Citace povoluje
Fakulta podnikatelská Vysokého uení
technického v Brn. Podmínkou externího vyuití této práce je uzavení
"Licenní smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury:
FOTR, J. a SOUEK, I. Podnikatelský plán a investiní rozhodování.
Praha: GRADA Publishing, a.s., 2007, 356 s. ISBN 80-247-0939-2,
HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha, 2003. 200 s.
ISBN 80-247-0447-1, KORÁB, V., PETERKA, J., REÁKOVÁ, M.
Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, s.r.o., 2007, 216 s. ISBN
978-80-251-1605-0, KOTLER, P a ARMSTRONG, G. Marketing. Praha:
Grada Publishing, a.s., 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3,
WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspšný start. 1. vydání.
Praha: Management Press. 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
Vedoucí diplomové práce: Ing. Jií Koleák, Ph.D.
Termín odevzdání diplomové práce je stanoven asovým plánem
akademického roku 2009/2010.
L.S.
editel ústavu Dkan fakulty
V Brn, dne 10.01.2010
Diplomová práce se zabývá zhotovením podnikatelského zámru na
vybudování a
zprovoznní kadenického salónu. Souasn analyzuje i stav ostatních
kadenických
salón, vetn pímých konkurent. Na základ výzkum a analýz volí vhodné
strategie
a nástroje tak, aby salón pinášel pidanou hodnotu nejen majitelm,
ale hlavn
uspokojoval poteby zákazník.
Abstract
The Master´s thesis concerns with the creation of the business
plan. The prospectus is
aimed at the establishment and the launching of the new
hairdressing salon.
Simultaneously, the business plan analyzes a status of other
hairdressing salons,
including the direct competitors. Based on the research and
analyses are chosen the
suitable strategy and tools which should bring added value to the
owners and the
satisfaction of customer´s needs as well.
Klí ová slova
reklama, marketingový plán
advertisement, marketing plan
STEHLÍKOVÁ, M., Podnikatelský zámr zaloení kadenického salónu,
Brno: Vysoké
uení technické v Brn, Fakulta podnikatelská, 2010. 91 s. Vedoucí
diplomové práce
Ing. Jií Koleák, PhD.
Prohlašuji, e jsem tuto diplomovou práci zpracovala samostatn pod
vedením
Ing. Jiího Koleáka, Ph.D. Uvedla jsem veškeré literární prameny a
publikace,
ze kterých jsem erpala. Zárove prohlašuji, e citace pouitých pramen
jsou úplné.
Ve své práci jsem neporušila autorská práva.
V Brn dne 8. 1. 2010
……………………………………
podpis
Podkování
Na tomto míst bych ráda podkovala Ing. Jiímu Koleákovi, Ph.D za
cenné
pipomínky a odborné rady, kterými pispl k vypracování mé diplomové
práce. Dále
bych také podkovala mé rodin za podporu pi mém studiu.
ÚVOD
.........................................................................................................................
9
2 TEORETICKÁ
VÝCHODISKA.......................................................................
13
2.1 Podnikatelský
plán....................................................................................
13
3 ANALÝZA PROBLÉM A SOUASNÉ SITUACE
..................................... 41
3.1 Analýza trhu kadenických
poteb..............................................................
41
3.2.1 PEST analýza
........................................................................................
48
3.2.2 Porterova analýza
....................................................................................
54
3.2.3 Marketingový mix
...................................................................................
57
4.1.2 Forma podnikání
..................................................................................
67
4.1.3 Pedmt podnikání
...............................................................................
68
4.1.4 Prostory spolenosti
.............................................................................
68
4.1.6 Zamstnanci
.........................................................................................
69
4.1.7 Klientela
...............................................................................................
69
4.2 Realizace kadenického
salónu................................................................
70
4.2.2 Propagace studia a náklady s ním
spojené............................................ 71
4.1.3 Kalkulace rizika
....................................................................................
81
Prvotními prkopníky kadenické profese byli ji staí Egypané.
Kadenická profese se
ve starovku netšila píliš velké oblib, kadeníci pocházeli vtšinou z
ad otrok.
Prvním místem s kadenickými salóny se staly Athény. Tehdejší
kadeník však musel
krom stíhání a úpravy vlas perfektn zvládat roli manikéra a
pedikéra. S píchodem
kesanství v raném stedovku však kadenické emeslo pomalu upadá. V
pravém
slova smyslu objevuje kadenické povolání a období baroka. eny chtjí
být upravené,
potebují dávat svou krásu na odiv a svou nejvtší zbraní zasáhnout
mue svých sn.
Zajímavé je, e podle tehdejších mrav se enských vlas mohla dotýkat
pouze
kadenice, avšak s píchodem vlády francouzského krále Ludvíka XV. se
ke slovu
dostávají i kadeníci. S postupem asu si získávají vtší a vtší ohlas
a ve svém oboru
hrav pedí svoji dámskou konkurenci. Zaínají své umní porovnávat
na
mezinárodních i domácích soutích. Jejich sdruování do rzných
asociací, federací i
odbor je vidt ji na zaátku devatenáctého století.
Za zlomovou událost prvního desetiletí dvacátého století lze
povaovat rok 1903. Hans
Schwarzkof uvedl na trh první šampon (v prášku) rozpustný ve vod,
je nahradil do té
doby pouívaný pípravek na bázi mýdla. Tento šampon s ernou siluetou
hlavy otevel
cestu na vrchol dnes tak svtoznámé kadenické znace.
V dob pedválené, i kdy situace v zemi nebyla optimistická,
kadenické emeslo
nestrádalo. V roce 1939 Praha hostila velký mezinárodní kongres
kadenických mistr.
Postupem asu se trendy a móda mnila. Co dekáda, to nový módní
trend, i nový
výrobek. Styl a móda, barvení a odbarvování vlas stídá zájem mít co
nejzdravjší a
niím nenarušené vlasy. Centrum zájmu tedy najednou spoívá v
pouívání
kondicionér, balzám, masek a jiné vyivující pée pro vlasovou pokoku
a vlasy.
Dnes se ji nemusíme omezovat diktátem módy, nebo my sami tuto módu
vytváíme!
[15]
10
Obr. 1: Kadenické styly v asech minulých i souasných [18]
11
1 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE
V dnešní dob existuje spousta podnikatelských subjekt, a ji
právnických, i
fyzických osob, ale ne kadá má jasnou a zetelnou budoucnost. Je
dleité neustále
vyhodnocovat svoji situaci, ohlíet se na konkurenci a na její
konkurenní výhodu a
zejména vyuívat inovací. Kadý krok, kadá innost je nesmírn dleitá a
svými
dsledky me firmy i podnikatele nasmrovat rznými cestami, a u tmi
dobrými,
tak i tmi špatnými. Kadé rozhodnutí je nutné dkladn zváit a poítat
se všemi jeho
dsledky. Budování malé firmy se zdá být jednoduché, ale ádný
manaer, editel,
majitel nesmí „usnout na vavínech“.
Vymezení problému
I dnes je moné najít stále nové oblasti, kde ješt není tolik
rozvinutá konkurence, kdy
mohou vybrané produkty i sluby zákazníky zaujmout a pomoci jim ke
zkvalitnní i
usnadnní ivota. Mezi tyto produkty patí i poskytování kadenických
slueb. I kdy
na první pohled banální a pro nkoho zbytená vc me mnoha lidem
pomoci, jak
v získání zamstnání, tak v partnerském vztahu ale teba i pro
vlastní pocit
výjimenosti.
Diplomová práce se, jak u bylo eeno, zabývá zhotovením
podnikatelského zámru na
vybudování a zprovoznní kadenického salónu.
První ást práce bude zamena na shrnutí teoretických východisek dané
problematiky,
a to s cílem piblíit základní pojmy z oblasti podnikatelského
plánu, jeho struktury a
nástroj podnikatelské analýzy. V druhé ásti diplomové práce bude
provedena analýza
trhu a konkurence, bude proveden marketingový przkum a vybráni
potenciální
zákazníci. Úkolem analytické ásti bude provést podrobnou analýzu
regionálního trhu
kadenický poteb, PEST analýzu, Porterovu analýzu konkurence,
analýzu
marketingového mixu a další. Dílí závry z jednotlivých analýz se
stanou podkladem
pro vyhodnocení slabých a silných stránek, hrozeb a píleitostí pro
kadenický salón a
budou shrnuty ve SWOT.
12
To nejdleitjší a zárove nejtší je stanovit cíl a za tím cílem si
jít, tak aby všichni
byli spokojeni.
Cíl diplomové práce
Cílem je analyzovat souasnou situaci na trhu kadenických slueb ve
vybrané lokalit.
Na základ výstup analýzy se pokusit odhadnout prostor pro vstup
nového podniku na
tento trh. Navrhnout soubor podnikatelských opatení pro zvýšení
pravdpodobnosti
úspchu tohoto zámru.
Základem kadého dlouhodob úspšného podnikání a neúinnjší zpsob
sniování
podnikatelského rizika je mít sestavený kvalitní podnikatelský
zámr. Jestlie chce být
podnikatel úspšný, musí nejprve dkladn uváit vstup do podnikání,
zahájit své
podnikání skvlým nápadem a ten neustále rozvíjet. Inovace jsou toti
v dnešní dob
nezbytnou souástí kadého podnikání. [3]
Podnikatelský plán (business plán) je dokument, je popisuje
základní smysl existence
firmy, dlouhodobý cíl a té cestu k jeho dosaení. Úkolem je objasnit
podnikatelské
zámry, konkurenci a potebné mnoství finanních prostedk. Umouje
porovnat
plány se skuteností, a pokud se liší, objasnit, jak a pro.
[17]
Pomáhá plánovat výdaje, tím získat lepší podmínky od dodavatel i
leasingových
spoleností, nebo as je otázkou relativní. Pokud se podniku daí
dobe, podnikatelský
plán ukáe, kdy zane zvýšený prodej vyadovat zvýšený provozní
kapitál. Na druhé
stran, pokud se nedaí, podnikatelský plán ukáe, kdy je potebné
promluvit s poradci
ohledn vystavení osobní zodpovdnosti v pípad nedostání obchodním
závazkm.
[18]
Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem,
popisující všechny
klíové vnjší i vnitní faktory související se zaloením i chodem
podniku. [8, str. 11]
Obr. 2: Formát podnikatelského plánu [13]
Prostedí podnikání Podnikatelská identita
Strategický smr ízení zdroj
14
Podnikatelský plán je ástí procesu plánování v podniku. Jedná se o
neustále se
opakující proces. [8, str. 36]
Obr. 3: Schéma plánovacího procesu [8, str. 12]
Plánování je potebné pi zaátcích podnikání, tzn. pi rozjezdu
podniku, v prbhu
reálného ivota podniku a takté i pi poklesu i prodeji
podniku.
Plánovací proces se skládá z dleitých stup:
porozumt, kde jsme
rozhodnout se, kam chceme jít
plánovat, jak se tam dostaneme
Plánovací proces vychází jak z cíl podnikatele, tak z cíl podniku.
Potebné je, aby
docházelo k protnutí obou tchto cíl. Následujícím krokem je analýza
vnitního a
Osobní cíle podnikatele
Analýza SLEPT
Mise, vize Cíle podniku
Marketingový plán
Operaní poteby: Finanní plán Tok hotovosti (CF) Analýza bodu zvratu
(BEA) Pedpov fond
Zptná vazba
strategie a plány musí být modifikovány z dvodu omezení zdroj
15
vnjšího prostedí, které nám podávají reálné ohodnocení moností
vstupu na trh.
Informace z tchto analýz jsou významným prvkem pro stanovení cíl
podniku i pro
hodnocení analýzy zákazník.
plánu (v koneném dsledku do detailního rozpotu), který bude
obsahovat konstrukci
jednotlivých prvk marketingového mixu. Je teba si uvdomit
existující zptnou vazbu
i omezení našich podnikových cíl existujícími reálnými zdroji. [8,
str. 11]
2.2 Prvotní úvahy
A u je naše rozhodnutí zaloení vlastního „podniku“ podmínno
ímkoliv, veškeré
serióznjší úvahy budou od samotného zaátku propojeny s ísly, tedy s
penzi.
Podnikatelský plán, resp. jeho základní myšlenka, me vznikat a zrát
dlouhodob,
evolun, s obecným zvaováním pro a proti, asto s upozadním
reálných
ekonomických a trních fakt a z nich nutn plynoucích, v mnohých
pípadech relativn
sloitých a mén píjemných otázek a zejména realistických odpovdí na
n.
Podnikatelský plán zakládání ivnosti me být vnucen vnitními i
vnjšími okolnosti
typu ztráty zamstnání nebo rozhodnutím „zkusit to“ sám, me být
podloen dobrým
know-how, znalostmi z pedešlých zamstnání i studií. Je však
cílevdomou inností,
tedy má svj cíl i cíle, z nich klíové jsou z pohledu toku asu
charakteru
dlouhodobých cíl, a to i v pípad spuštní vlastní ivnosti jako
„operativního“ ešení
ivotní situace po ztrát zamstnání.
Prvotní úvahy vedou k otázkám týkající se racionálnosti a
pouitelnosti. Musíme mít
jasno a uritou pedstavu o
• slubách a produktech, které bychom chtli a jsme schopni
nabízet
• o tom, komu a jak jsme schopni náš produkt prodat, a to v míe
promyšlenjší a
oponované (srovnáním s jiným podobným píkladem v jiné lokalit typu
msto,
kraj, njakou jinou osobou i mentáln sami sebou, dotazem u
potenciálního
zákazníka….) Spíše jde o „seriózní“ pístup tvrce plánu a cílevdomou
snahu
vyuít a vyhodnotit maximum dostupných informaních zdroj.
16
• organizaci podnikání, zejména jak a kde budeme produkt nebo sluby
výrobn
i realizan zajišovat, skladovat, pipravovat k prodeji, abychom byli
schopni
odhadnout základní zdroje vetn lidských a náklady s nimi a vlastním
procesem
spojené.
• konkrétních kritických faktorech úsp chu a rizicích spojených s
realizací
zámru, i o šancích a hrozbách pro úspšný rozjezd a pokraující
úspšné
provozování podniku.
Kadý podnikatel by ml mít od poátku jasno v otázce svého
centrálního cíle i cíl
podnikání a tyto cíle by ml být schopen pevést do písemné podoby.
[7], [8], [9]
2.3 Struktura podnikatelského plánu
Obsah podnikatelského plánu není pro kadý podnik stejný, je pro
kadého individuální
záleitostí. Nkteré atributy by však ml obsahovat kadý podnikatelský
plán, a je
vypracován pro jakoukoliv skupinu uivatel i jakýkoliv podnik. [8,
str. 36]
Pro tedy psát podnikatelský plán?
Plán zjednodušuje a usnaduje jakoukoliv komunikaci týkající se
pípravy a
realizace jím zachyceného podnikatelského zámru
Je nezbytnou dokumentací pro investory, pro jejich externí
hodnocení zámru a
tudí je podmínkou nutnou pro získání penních prostedk
Pomáhá „zaujmout“ a získat správné lidi a institucionální podpory
(dotace)
Zjednodušuje a usnaduje komunikaci týkající se pípravy a realizace
jím
zachyceného podnikatelského zámru
Prakticky všichni externí uivatelé – píznivci i odprci – existenci
plánu
oekávají, v mnoha pípadech pímo vyadují
Plánování je aktivním uícím se prostedkem [3]
17
Proto, aby byl náš podnikatelský plán skuten dobrý a zamený na
výsledky,
budeme si muset poloit nkolik základních otázek.
Je plán jednoduchý, ale zárove srozumitelný?
Je plán realistický (splnitelný) a logický?
Je plán dostaten pesný, ale naopak struný?
Jsou cíle konkrétní a mitelné?
Je plán kompletní a pravdivý? [7]
2.3.1 Titulní strana
Z globálního pohledu by ml mít kadý obsáhlejší dokument
identifikaní ást,
nejastji ale titulní stranu s názvem dokumentu, pípadn s podtitulem
upesujícím
charakter dokumentu.
• oznaení autora nebo autorem dokumentu
• logo podniku
• druh podnikání
• druh financování
Do této vstupní ásti plánu Úvod i Úel, který v podob samostatného
odstaveku
definuje autorovy cíle, resp. cíle podnikatelského zámru.
[8],[9],[13]
2.3.2 Exekutivní souhrn
Bývá obvykle finalizován, a nkdy i celý napsán a po dokonení
podnikatelského
plánu.
Ve finální podob by ml pedstavovat abstrakt celého podnikatelského
plánu, mla by
tenái poskytnout struné, ale pedevším veškeré dleité a podstatné
informace o
podnikatelském zámru a charakteru podnikání, na em stojí a jaký je
jeho cíl i cíle,
18
jak a kým bude realizován, kolik bude stát, co a kdy pinese
vlastníkovi/investorovi.
Musí tedy obsahovat základní data, komprimovaná do kapitoly, která
strun a zejména
výstin popisuje:
• produkty a sluby, u nich vyzdvihuje pedevším speciálnost a
atraktivnost pro
trh
bude práv jím zámr úspšn realizován
• trh i trní píleitosti s jedinenými faktory
• strategii, kterou bude docíleno uritého úspchu
• silné stránky, kompetence a výhody zakládaného podniku
• klíová finanní data v jednoduché tabulkové form (pedpokládaný
zisk,
cash-flow pro nejbliší budoucnost, objem obchod aj.)
• potebné finanní zdroje a zejména jak budou spotebovávány
O tom, zda se investor bude dalšími ástmi plánu zabývat i zda jej
odmítne ji na
základ dojmu i pesvdení získaného prostudováním, velmi asto
rozhoduje kvalita
Exekutivního souhrnu. Píšeme-li podnikatelský plán pro vlastní
potebu, nebude role
Exekutivního souhrnu tak klíová. [3], [8]
2.3.3 Popis podniku
Ve struné, konkrétní a výstiné podob je zde popsáno, na em náš
podnikatelský
zámr a zakládaný podnik stojí. Nesmí chybt zákonná forma námi
zakládaného
podniku ani klíová ivnost i ivnosti, které bude podnik provozovat.
Solidní
prezentace produkt a slueb, jejich prostednictvím se hodlá podnik
na dostupném
trhu realizovat, tedy bude zajišovat svoje výnosy a zisk je té
dleitou souástí
podnikatelského plánu. Taková prezentace by mla být zpracování a do
takového
detailu, kde by bylo zejmé, ím budou naše produkty pro trh zajímavé
a
konkurenceschopné. Mly by pinést základy dalšího produktového
vývoje.
V této ásti podnikatelského plánu by mla být dále zahrnuta
organizace podnikání,
co zahrnuje organizaní strukturu její popis a zdvodnní. Velkou roli
zde hraje i
manaerský tým, který bude ídit náš podnik, dále zamstnanecká
politika podniku,
19
zejména jaké lidi, s jakou kvalifikací a zkušeností potebujeme
zamstnat a jak je
hodláme získat na trhu práce.
Do ásti organizace podnikání také spadá popis podnikové
infrastruktury typu
provozovny, poítaové infrastruktury, softwarového vybavení,
vývojových a
výzkumných prostedk. Charakter podnikové struktury se bude odvíjet
od typu
podnikání.
Plán bychom mli tvoit jako maximáln vyváený. Respektování reality a
vyzdvihnutí
našich klíových kompetencí, zejména opít zámr o píleitosti a silné
stránky me
být naším pevným bodem. Nesmíme však zapomínat na slabá místa a
rizika, jich jsme
si vdomi. Nejlepší monou variantou je zpracování nejhoršího a
nejlepšího scénáe
vývoje podniku. Ta nás pipraví na vasnou reakci pi negativním
vývoji plnní našeho
plánu. [8, str. 77]
2.3.4 Externí prostedí – trh
V této ásti bychom mli vydefinovat náš potenciální a dostupný trh s
jeho základními
charakteristikami a trendy, analyzovat konkurenci, dodavatele a
zákazníky a následn
vymyslet, jak v nejistém prostedí trhu udlat z potenciálních
zákazník vlastní reálné a
spokojené zákazníky.
Pokud pjde o OSV (osoba samostatn výdlen inná, dále jen OSV), bude
se
spíše vnovat analýze mikroprostedí. Analýzou hlavních konkurent,
jejich
posouzením a hledáním konkurenních výhod na úrovni cen, kvality,
technologie. Dále
posoudí té rizika nových konkurent a jejich stávajících trend.
Klíová bude také sí
subdodavatel kadenických poteb. Musí mít tedy jasno, kdo, v jaké
kvalit a za jakých
podmínek zajistí potebné specializované subdodávky. [8], [9]
Nachází se na tedy na trhu výrobk a slueb, je je trhem spotebitel,
kteí na nm
mají suverénní postavení. Spotebitel zvauje míru uspokojení svých
poteb a náklady,
které musí vynaloit, rozhoduje o tom, co se bude v budoucnu vyrábt,
co bude „in“.
Podniky i jiní, kteí vstupují na tento trh, zvaují výbr cílového
trhu a pravdpodobný
zisk. [17]
2.3.5 Marketingový plán
Tento plán naznauje, jakým zpsobem se podnik hodlá prosadit na trhu
proti
konkurenci a ve skutenosti je strategickým plánem podniku. Jako
analytický a
syntetický nástroj bývá asto v dnešním podání marketingový mix.
„Jde o provázaný
náhled na produktové charakteristiky, cenové politiky, na
„promotion“ jako zpsoby a
metody „upozornní“ na podnik a jeho produkty vedoucí k reálnému
uplatnní tchto
produkt na trhu, a samozejm na distribuci jako metody a zpsoby, jak
dostat produkt
i slubu zákazníkovi“. [8, str. 82]
Plán marketingové innosti
Jedná se o psaný dokument, jen popisuje akce nutné k dosaení
specifikovaného
marketingového cíle. Tím me být pro slubu i produkt znaka nebo
produktová
ada. Cílem je vytvoit, udrovat a rozvíjet ádoucí vazby mezi cíli
podniku. Plány
mohou být msíní, roní nebo mohou pokrýt a 5 rok.
Plán má za úkol:
• specifikovat oekávané výsledky (cíle)
dovednosti)
• dobe popisovat akce, které budeme uskuteovat k dosaení cíle
• zamit se na metodu sledování výsledk a jejich porovnání s plánem
[1,7]
Sestavení marketingového plánu
Marketingový plán je písemný dokument zachycující výsledky
marketingového
plánování. Je to nástroj, jeho cílem je zlepšit obchodní výsledky
firmy. Jak malé, tak
stední podniky sestavují marketingový plán, jeho obsah a struktura
se liší podle
konkrétních podmínek v rámci kadé firmy. Nkteré malé firmy zvolí
variantu, kdy
podnikový a marketingový plán tvoí jeden dokument, v jiných
spolenostech vytvoí
dva oddlené dokumenty, které jsou vzájemn provázané. Veškeré
informace, týkající
21
se marketingového plánu se dají pouít jen v pípad, e spolenost
vypracuje celkový
plán, který zahrnuje jako podnikové, tak marketingové
aktivity.
V praxi se stane, e firma provede jednotlivé plánovací aktivity,
ale u nepovauje za
dleité vše sepsat do marketingového nebo alespo podnikového plánu.
Bez
zpracování výsledného dokumentu pichází veškeré innosti vnive.
[21]
Jaké by mly být poadavky na marketingový plán
• jasnost a výstinost
• zahrnovat klíové informace
• jednotlivé aktivity musejí být uskutenitelné
• nebýt rozsáhlý ani moc struný
Kadý firemní marketingový plán me mít rznou podobu, me být
rzn
strukturován. Záleí na tom, o jakou formu spolenosti se jedná, na
její velikosti,
oblasti, ve které podniká ale také na tom, v jaké fázi vývoje se
firma v daný okamik
nachází. [2]
- titulní stranu
- shrnutí manaera
sociokultura, etz nabídky)
b) rozbor trhu (definice, velikost, segmentace trhu, struktura
prmyslu a
strategická seskupení, Porter analýza 5 sil, sout a podíl na trhu,
síly
konkurent a slabostí, trní trendy)
c) analýzu spotebitele (povaha kupního rozhodnutí, úastníci,
demografie,
psycho-grafické podmínky, motivace kupujícího a jeho oekávání,
segmenty
loajality)
22
cíle spolenosti (sdlení mise a vize, spolené cíle, finanní cíl,
cíle marketingu,
dlouhé termínové cíle)
- shrnutí analýzy situace (vnjší hrozby, externí píleitosti, vnitní
síly a slabosti,
klíové úspšné faktory v prmyslu, naše udritelná konkurenní
výhoda)
- marketingový przkum (poadavky na informace, metodologie
výzkumu,
výsledky výzkumu)
vnímavostní mapování, produkt vedení cyklu ivota a nový vývoj
produktu,
obchodní název, symbol znaky a hodnota majetku znaky, rozšíený
produkt,
kvalitní funkní rozmístní)
- marketingová strategie ceny (cíle ceny, zpsob oceování nap.
systém
útování, poadavek útování nebo dlení konkurenta, cenová strategie
nap.
stírání i proniknutí, slevy a píjmy, cenová prunost a citlivost
zákazníka,
zónování ceny, vyrovnat analýzu u rzných cen)
- marketingová strategie podpory (propaganí cíle, komunikaní mix,
reklamní
dosah, frekvence, lety, téma a média, prodejní personál – poadavky,
techniky a
vedení, odbytová reklama, publicita a objektivní propagace,
elektronická
podpora nap. web nebo telefon)
- marketingová strategie distribuce (geografické pokrytí,
distribuní kanály,
fyzická distribuce a logistika, elektronická distribuce)
- implementace (personální poadavky, finanní poteba, vedení
poadavk
informaních systém, program msíce – smlý nebo kritická cestová
analýza,
výsledky sledování a výkonnostní hodnocení, regulaní
mechanismus
- finanní shrnutí (pedpoklady, pro-forma sdlení msíního
pijmu,
píspvková okrajová analýza, analýza krytí reie, analýza Montea
Carla)
- slepé stevo (obrazy a specifikace nového produktu, vyplývá z
výzkumu). [21]
Obsahem titulního listu je název podniku, sídlo spolenosti a
období, pro které se plán
sestavuje. Struné shrnutí tch nejdleitjších bod slouí zejména pro
snadnou
orientaci vrcholového managementu. Úvodní ást zahrnuje situaci, za
které je plán
sestavován, strunou charakteristiku podniku a prostedí, v nm podnik
operuje a další
23
pouitelné informace pro objasnní celkové situace. Závry komplexní
analýzy
pedstavují výsledky jednotlivých analýz vnitního a vnjšího
prostedí, spolu
s pehledem tch nejdleitjších silných a slabých stránek ve vztahu k
nejzávanjším
píleitostem a hrozbám. Obsahem plánu jsou také marketingové cíle a
strategie,
které jsou doplnny o rozpoet, který musí mít nkolik variant, v
kterých se poítá
s rznými podmínkami a také s tím, e se stane nco neoekávaného.
Spolenost musí
být pipravena na všechny monosti. Vytvoí tedy alternativní plány a
rozpoty pro
ideální, reálné ale i krizové podmínky. [1]
Sestavení rozpotu
spolu s oekávanými trbami, který vynaloíme i získáme bhem
plánovaného období.
Marketingové náklady se týkají nap. náklad na pímý marketing,
reklamu, vývoj
nového výrobku, vyuívání nového distribuního lánku a další.
Tvorba rozpotu není jednoduchou záleitostí, nebo musíme zajistit
soulad mezi
realizací marketingových aktivit a celkovým podnikovým rozpotem,
který
pedstavuje urité omezení.
V praxi se meme setkat se situacemi, kdy manaer firmy nevidí smysl
v realizaci
marketingových aktivit, a proto nevylení v podnikovém i
marketingovém rozpotu
ádné prostedky nebo v mnohých pípadech nebývají tyto prostedky
dostaující.
Musíme najít uritou rovnováhu mezi tmito pípady. [1]
Stanovení rozpotu probíhá vtšinou na základ historie. Rozpoet,
který kompletn
zpracujeme na další rok, obvykle vychází z rozpotu minulého roku s
pihlédnutím ke
zmnám, trendm a výkyvm. Velmi dleitou roli pi stanovení výše
jednotlivých typ
náklad hraje forma spolenosti, fáze, ve které se podnik v danou
chvíli nachází,
definované podnikové cíle a strategie.
Pedpov prodej a náklad
Pokud se snaíme sestavovat rozpoet, musíme odhadnout budoucí
náklady a píjmy.
Do rozpotu musíme zahrnout všechny pedpokládané náklady, zaleníme
je do
kategorií podle jednotlivých druh náklad. Tyto náklady by nemly být
podhodnoceny
24
ani nadhodnoceny. Musí mít na mysli také píjmy, které s uritou
pravdpodobností
bhem své innosti získáme.
Pedpov jednotlivých náklad a prodej je dleitou souástí celého
marketingového
plánu. Slouí malým a stedním firmám jako „návod“ pro rozhodování o
budoucím
vývoji firmy. [1]
Pro tuto pedpov není poteba sloitých matematických výpot. Vše se
odvíjí od
skutenosti, jak dobe známe svoje podnikání, odvtví, ve kterém
podnikáme a
v neposlední ad trh.
• faktických podmínkách podnik
• úelu plánu
• podrobnosti plánu
Pokud se budeme snait pedpovdt prodej za urité období, musíme si
poloit
základní otázky:
Co prodáváme?
Kolik zásob bychom chtli soustedit v podniku?
Kolik nových zákazník meme získat bhem kadého roku?
Kolik zákazník meme za kadý rok ztratit?
Kolik si myslíme, e se z kadé poloky prodá bhem jednoho dne, týdne
i
msíce?
Získáváme nebo ztrácím v nkterém msíci více zákazník ne
obvykle?
Jaké byly píjmy minulý rok?
Po zodpovzení tchto otázek meme uvaovat o budoucích prodejích,
které jsou
spojeny ze skutených údaj získané z minulých let a jsou v souladu s
marketingovou
strategií firmy. Pedpov prodej slouí jak pro kontrolu a
monitorování prodej, tak i
jako významná souást cash flow.
25
Takté vezmeme v úvahu náklady. Budeme uvaovat o aktivitách, které
budou s tmito
náklady spojeny, tak i o jejich cenách a v neposlední ad musíme
pemýšlet nad tím,
jaký máme kapitál pro uskutenní tohoto plánu. Tzn. jaké prostedky
mohou být
k tomuto úelu vylenny. Podle výše uvedených skuteností navrhneme
píslušné
ástky. Vtšina malých firem nebude chtít vynakládat mnoho finanních
prostedk do
draších forem reklamy, spíše se bude snait investovat do levnjších
forem, které jim
po pelivém zváení a zjištní situace následn pinesou mnohonásobný
efekt. Jedná se
zejména o internetovou reklamu, budování osobních kontakt aj. [1],
[2], [11]
2.3.6 Operaní plán
Vzniká na základ rozpracování strategie podnikatelského zámru,
resp. jeho realizace
v ase v podob operaních detail a jejich vzájemných návazností. as
je faktor
významný jak z pohledu objektivních faktor, tak subjektivních
kritérií. Za objektivní
faktory meme povaovat trní píleitosti, je existují omezen dlouho a
na rozjezd
našeho podniku „nebudou ekat“. Subjektivní kritéria z pohledu
úastník a uivatel
podnikatelského plánu jsou pesné asy výnosu i as vratky zapjených
penz. Tento
plánovací horizont by se ml pohybovat v rozsahu minimáln dvou tí
let, ale vdy musí
korespondovat s typem podnikání, finanními objemy, dynamikou apod.
Je rozhodující,
o jaký typ podniku se jedná.
V celkovém dsledku jde o projektové zpracování realizace
podnikatelského plánu.
Zahrnuje kroky a asové vymezení klíových inností, aktivit realizace
a jejich asový
soulad. V jednoduchých pípadech me k tomuto úelu slouit tabulka
asových
milník pro kritické kroky a fáze realizace podnikatelského plánu.
Lze té vyuít
nástroj pro projektové plánování a ízení v podob Ganttových diagram
(MS Project,
Visio), síových graf i PERT diagram, umoujících identifikovat
kritickou cestu
projektu realizace podnikatelského zámru. [8]
2.3.7 Personální zdroje
Zda tuto ást zahrnout do podnikatelského plánu bude záviset na typu
podnikání. Pokud
se bude jednat o OSV zcela postaí informace o vlastníkovi, jeho
kvalifikacích,
26
zkušenostech a dalším pípadném potenciálu. Jedná-li se o rozsáhlou
spolenost, je
nutná tuto personální oblast co nejdetailnji zpracovat. Kteí
pracovníci, v jakém potu
budou pokrývat uritou specializaci a pracovní pozici, jaká je
poadovaná kvalifikace
pro tu i onu pozici, jakým zpsobem budou tito pracovníci najímáni,
vyhledáváni na
trhu práce, jaká bude jejich výše plat i celkové osobní náklady.
[8]
2.3.8 Finanní plán
Promítá podnikatelský zámr do penních tok a je završením tvorby
podnikatelského
plánu. Ovuje reálnost podnikatelského zámru, v mnohých pípadech
pesvduje
investora o jeho výnosnosti. Je vhodné sestavit model finanního
plánu v nkterém
tabulkovém procesoru a s jeho pomocí rychle a s jednoduchostí
propoítat jakoukoli
zmnu výchozích pedpoklad do penních tok i vyuít znalostí externího
poradce
nebo pouít speciální software.
Souástí finanního plánu je kompletní zajištní soupis finanních
poteb a sestavení
odhad základních úetních výkaz pro rzná období minimáln na 3 roky
dopedu.
Mezi tyto základní výkazy pro rzná období patí:
• výkaz cash-flow (dále jen CF), odhady/plány penních tok
• výkaz zisk a ztrát ili výsledovka
• výkaz rozvahy
• analýza bodu zvratu
Sepsání vlastních zdroj, fond, pjek, úvr, dotací a jiných zdroj,
je
neodmyslitelnou souástí finanního plánu. Velký ohled berme té na
historická data
(pro pípad existujícího podniku, nový podnik = ádná historická
data), souasná data
je jsou odhadem, který vychází z parametr a událostí, i budoucí
data, která
pedvídáme na základ našeho úsudku vzhledem k budoucímu vývoji. [8],
[9]
27
NE
ANO
NE
ANO
ekonomických proces a schopnost jejich modelování za úelem rychlé
kvantifikace
dopadu dílích zmn do všech ástí plánu.“ [8, str. 149]
Prognóza treb je východiskem celého finanního plánu. Mla by
vycházet z prognózy
vývoje celkové poptávky a trního podílu podniku.
Strategická analýza
Odpovídají výsledky plánu cílm?
28
2.3.9 Hodnocení rizik Analýza rizik by mla být souástí kadého
podnikatelského zámru. Podnikatelské
plán me být podloen sebelepšími analýzami, daty z výzkumu, ale vdy
bude
zachycovat uritou míru rizika, e reálné výsledky se budou lišit od
oekávaných. Tato
analýza se snaí pedcházet negativním dsledkm moného vývoje
konkrétních
rizikových faktor. Hodnocení rizik lze provádt jak z hlediska
pouitých analytických
nástroj kvantifikace a ohodnocení konkrétních rizikových faktor,
tak i z pohledu
kvality pipravených strategií a scéná. Je zapotebí ujasnit si
„nejvtší“ moná rizika,
která nás mohou postihnout a mohou vyplývat ze slabých stránek
marketingu, výroby,
z reakce konkurence, technologického rozvoje i manaerského týmu.
Pipravit ešení
pro jejich eliminaci je nejvhodnjší alternativou.
2.3.10 Pílohy
Bývají zde uvádny materiály, je nelze zaadit do jiných ástí
samostatného textu
podnikatelského plánu. Mají informativní charakter.
2.4 Nástroje podnikatelské analýzy
Mezi nástroje, které budu vyuívat ve své diplomové práci, patí
pedevším
marketingový mix, PEST analýza, Porterova analýza a SWOT.
2.4.1 Marketingový mix
hrozeb. Úkolem marketingových pracovník je tyto faktory prostedí
analyzovat,
identifikovat psobení na trhu a navrhnout zpsoby moného pizpsobení
chování
firmy ve vztahu k souasnému i oekávanému vývoji prostedí. K tomu,
aby podniky
prosperovaly a nejen peívaly, je nutná vasná reakce firem na
mnících se
podmínkách trhu.
Historie marketingového mixu
Na konci 40. let 20. století se objevují první zmínky o Jamesu
Cullitonovi, který jako
první hovoil o „mixu jednotlivých ingrediencí“. Pozdji Richard
Clewett, který ji
29
pracoval se tymi slokami marketingu: produkt (Product), cena
(Price), distribuce
(Distribution) a propagace (Promotion). Jerry Mccarthy uvedl, e
sloky by se mly
vzájemn propojit a kombinovat. Distribuci nahradil slovem místo
(Place) a tak vznikl
klasický marketingový mix 4P. Tyto poznatky uvádí ve své knize
Marketing, kterou
vydal v roce 1960. S Mccarthym spolupracoval Philip Kotler, který
tento marketingový
mix zpopularizoval a dále zdrazoval, e marketingovému mixu musí
pedcházet
strategické rozhodnutí, týkající se segmentace, zacílení a umístní
(známé pod zkratkou
STP). [21]
Marketingový mix konkretizuje a pedstavuje jednotlivé kroky, které
organizace dlá,
aby vzbudila zájem o koupi uritého produktu (vzbudila poptávku po
produktu).
Jednotlivé kroky se rozdlují do ty prvk:
Produkt (Product)
Cena (Price)
Místo (Place)
Propagace (Promotion)
Výrobková politika (produkt) sortiment kvalita design znaka
Komunikaní politika (promotion)
reklama osobní prodej
náhrady platební podmínky
Produkt je základem kadého podnikání. Nepedstavuje jen materiální
podstatu výrobku
i sluby, ale také ostatní faktory, jako je design, sortiment,
kvalitu, obal, image
výrobce, znaku, záruky, sluby dodávané s výrobkem, které z pohledu
spotebitele
rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho oekávání. Cílem podniku
je, aby se
produkty i nabídky odlišily od konkurence a pimly trh, aby je
preferoval a zaplatil za
n i vyšší cenu. Jedná se tedy o jejich diferenciaci. Podstatnou
souástí moderního
marketingu je návrh a zavádní nových atraktivních výrobk a jejich
neustálý vývoj.
[10], [21], [22]
PRICE (cena)
Cena je uritá hodnota, vyjádená v penzích, za kterou se produkt
prodává. Do ceny
jsou zahrnuty i slevy, termíny, podmínky placení, náhrady nebo
monosti úvru. Od
ostatních marketingových sloek se liší, e jako jediná sloka
marketingového mixu
(dále jen MM) produkuje píjmy. Je vysoce pruný nástroj MM a pomuje
hodnotu
podniku. Firmy by mly dosahovat takovou výši píjm, kdy po odetení
veškerých
náklad dosahují co nejvyššího zisku. Výše ceny je na jedné stran
omezena poptávkou
na druhé náklady. [10], [21]
Faktory, které ovlivují tvorbu ceny:
Vnit ní faktory
konkurence
31
nákladová tvorba cen – náklady plus, cena respektující návratnost
investic
rovnováná cena – cena trní rovnováhy, vychází z bodu zvratu
metody orientované na konkurenci a zákazníka – konkurenní ceny,
ceny
stanovené se zetelem na pravdpodobnost uzavení kontraktu, ceny
stanovené
diferenciovan, ceny stanovené na základ psychologie
hodnotová tvorba cen
vazbová tvorba cen
PLACE (místo, distribuce)
Existují dva zpsoby prodej, bu pímý prodej zboí, nebo prodej pes
prostedníky
Pímý prodej – jedná se prodej smující pímo od výrobního podniku k
zákazníkovi i
jde o pímé dodávky do jiného podniku (maloobchodu).
Nepímý prodej – jedná se o prodej prostednictvím velkoobchodu;
výrobce dodá
zboí do velkoobchodu, kde nakupují maloobchodní podnikatelé, kteí
toto zboí
prodávají koneným zákazníkm – spotebitelm.
Závisí to jen na prodávajícím, jakou cestou bude své zboí nabízet
na cíleném trhu.
Místo uvádí, kde a jak se bude produkt prodávat, vetn veškerých
distribuních cest,
dostupnosti distribuní sít, prodejního sortimentu, zásobování i
dopravy. Aby si
zákazník v dob a míst jemu píhodných mohl zakoupit uritý produkt,
slouí práv
tento distribuní systém. [10], [21]
PROMOTION (propagace)
Stimulování neboli ovlivování prodeje se dá uskutenit jen pi
zajištní komunikace
mezi výrobcem a spotebitelem. Pokrývá veškeré komunikaní nástroje,
jimi se snaí
informovat koneného zákazníka – spotebitele o veškerých
vlastnostech produktu, cen
a dostupnosti. Snaí se zákazníka pesvdit, jak výhodná je pro nj
koup produktu.
32
Jedná se té o psobení na spotebitele, aby v souladu s psobením
výrobce ásten
dotváel i mnil své poteby. [10]
Nástroje propagace
Obr. 6: Komunikaní model [24]
Marketingoví pracovníci by tedy mli myslet zejména jako zákazníci,
dívat se na situaci
jednak z pohledu prodejc, tak i z pohledu zákazník. [10],
[21]
„Podnikání má dv – a pouze dv – základní funkce: marketing a
inovaci. Marketing
plodí výsledky: vše ostatní jsou náklady.“ Peter Drucker
Velký draz musíme klást na to, e marketingový mix je taktická,
nikoli strategická
pomcka. Díve, ne je tento mix aplikován, je poteba vyešit
strategické problémy do
kterých patí: segmentace, zacílení a umístní. Nejdíve prozkoumáme,
komu budeme
naše produkty prodávat, tedy zjistíme, jací jsou naši potenciální
zákazníci, jak s nimi
správn komunikovat, na jaké podnty reagují. Dalším krokem je
umístní neboli
deklarace hodnoty, kterou si musí veejnost spojit s produktem. Tak
lze zaruit, e
zákazníci budou nakupovat daný produkt práv u nás. Pokud spolenost
neprovede
sdlení penos píjemce dekódování zakódování zdroj
šum
33
umístní, zákazníci nebudou obeznámeni s tím, pro daný produkt
kupovat práv u této
spolenosti a ne u jiné - konkurence.
PEOPLE (lidé, lidský faktor)
Pidanou hodnotou celého nabízeného produktu i sluby je zejména
znalost, odbornost,
profesionalita, ochota, dostupnost pracovník, zamstnanc,
managementu a dalších
spotebitel.
dodání a vyuití sluby
PHYSICAL EVIDENCE (materiálové p edpoklady)
Jedná se zejména o budovy (interiéry i exteriéry), obleení a vzhled
zamstnanc
(uniformy), obchodní formuláe, dopravní prostedky. Pedstavuje
celkový vzhled
spolenosti.
Marketingový mix bude úinný, pokud bude vhodn kombinovat všechny
promnné
tak, aby byly splnny firemní marketingové cíle a zákazníkovi
poskytnuta
maximální hodnota. [10], [22]
V publikacích Philipa Kotlera je eeno, e aby byl marketingový mix
správn
pouíván, musí se na nj marketér dívat i z hlediska kupujícího, ne
jen z pohledu
prodávajícího. [21]
z produktu se stane zákaznická hodnota (Costumer Value)
z ceny zákazníkova vydání (Cost to the Customer)
místo se pemní na zákaznické pohodlí (Convenience)
z propagace se stane komunikace se zákazníkem (Communication)
Zjistíme tedy, e zákazník poaduje uritou hodnotu, nízkou cenu,
velké pohodlí a
komunikaci, nikoliv propagaci. Ze 4P se stávají 4C.
Tabulka . 1: Schéma vztahu 4P a 4C
4P 4C
Cena Náklady, je zákazníkovi vznikají (Costumer cost)
Distribuce Dostupnost ešení (Convenience)
2.4.2 PEST ANALÝZA
v neposlední ad technologického prostedí. Všeobecn je to
strategický audit vlivu
makrookolí. Patí mezi strategické analýzy, zamuje se zejména na
informace o
trendech a zárove událostech. Té poskytuje informace o píleitostech
nebo hrozbách
pro organizaci s ohledem na její zamení. [21]
Politicko-legislativní vlivy Zahrnují politickou situaci, její
budoucí vývoj, legislativní podmínky (antimonopolní
zákony, ochranu spotebitele, ivotního prostedí, daovou politiku,
regulaci v oblasti
zahraniního obchodu, aj.)
domácí produkt, tempa rstu, inflace, salda veejných rozpot a
zahraniního obchodu,
nezamstnanosti, úrokové sazby, daové podmínky…)
Sociáln kulturní faktory
Jedná se zejména o demografický vývoj populace, zmnu ivotního
stylu, úrove
vzdlání, základní kulturní hodnoty spolenosti, zpsob ivota, pístup
k práci a
volnému asu, mobilitu…
V neposlední dob zahrnuje technologický rozvoj zem, celkový stav
technologie, nové
objevy, zmny technologie, tempo technologických zmn, pijímání
nových
technologií.
Mezi faktory, které ovlivují podnik, patí i pírodní faktory – tedy
veškeré pírodní
zdroje, které vstupují do výrobního procesu. [8], [22]
2.4.3 Porterova analýza
V roce 1980 Michael E. Porter z Harward School of Business
Administratic pišel s
návrhem tech základních konkurenních strategií. Vycházel ze
zkušenosti, e základem
nadprmrného výkonu je dlouhodob udritelná konkurenní výhoda. I kdy
podnik
me mít adu silných a slabých stránek v porovnání s jeho konkurenty,
existují dva
základní typy konkurenní výhody: nízké náklady nebo diferenciace.
Tyto dva základní
typy konkurenní výhody spolu se všemi innostmi, které vedou k
jejich získání, vedly
Portera k formulaci tí základních konkurenních strategií: strategie
vedoucího
postavení nízkých náklad, diferencianí strategie a cílené (focus)
strategie. [12], [15]
Porterv model pti sil pomáhá manaerm analyzovat konkurenní síly v
okolí firmy a
obecn odhalit píleitosti a ohroení podniku.
36
Vyjednávací síla zákazník
Vyjednávací síla dodavatel
Intenzita konkurenního boje
Hrozbu substituních výrobk
Cílem konkurenní strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt
takové postavení v
odvtví, kdy podnik me nejlépe elit konkurenním silám, i jejich
psobení obrátit
ve svj prospch.
Vyjednávací síla zákazník
Tato síla je ovlivnna pedevším:
stupnm koncentrace, co zn. e na trhu se vyskytuje malý poet
zákazník,
kteí kupují velký poet výrobk
potem zákazník; pokud je zákazník mén, ale jsou jednotní, mají vtší
vliv
pi vyjednávání
stupnm diferenciace produktu; není moné, aby odbratel nakupoval u
jiného
výrobce, existuje tedy malé mnoství konkurent, je vede k
nemonosti
zákazníka vybrat si nkterého a té ke sníení monosti
vyjednávání
nebezpeím zptné integrace, kdy se jedná o integraci dodavatel
zpsobenou
tlakem zákazník, která vede k poklesu ceny a tím i k ziskovosti
podniku
kvalitou produktu , kdy zákazník preferuje kvalitu, ale vdy
bude
upednostován dodavatel, který navíc pedí svoji kvalitou [6]
Vyjednávací síla dodavatel
Vyjednávání a urování podmínek je u dodavatel mnohem jednodušší ne
u zákazník.
Dodavatelé mají vyjednávací síly:
dodávky polotovar, je mají vliv na kvalitu koneného produktu
opatení, kdy zákazní musí investovat za zmnu dodavatele
37
Intenzita konkurenního boje
Nov vstupující firmy na trh zaínají mezi sebou soupeit a tehdy, kdy
na trh vstupují
výrobci, je dosahují výnos, které lákají ostatní konkurenci a tedy
i vstup na tento trh
je pro n jednoduchý.
Hrozba vstup nových konkurent do odvtví
Touto hrozbou se rozumí sout mezi firmami podnikajícími ve stejném
odvtví.
Konkurenní boj me být ovlivnn stupnm koncentrace, zmnou velikosti
trhu,
diferenciací výrobk, rostoucí výrobní kapacitou, strukturou náklad
i bariérou vstupu
konkurence na trh. Vytváení dostatených volných kapacit i cenových
rezerv me
být tato hrozba ásten eliminována. [10], [15]
Hrozba substituních výrobk
ím snadnji je moné nahradit vyrábné produkty substituty, tím mén
atraktivní je
dané odvtví.
Nkdy je pouívána i šestá síla, za kterou je povaována vláda.
Výsledkem jejich
spoleného psobení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvtví. S
ohledem na stále se
mnící legislativu je potenciál našeho odvtví ziskový.
Porterv model je jeden z velmi silných nástroj pro stanovování
obchodní strategie
s ohledem na okolní prostedí firmy.
Obr. 7: Porterova 5 faktorová analýza konkurenního prostedí
(Zdroj: Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance)
I.Potencioální nov vstupující firmy
2.4.4 SWOT
SWOT je základní metodou pro posouzení slabých a silných stránek
podniku,
píleitostí a hrozeb, která jsou závislá na vlivu vnjšího prostedí
podniku. Dále je
oteveným ohodnocením podniku a velmi uiteným, pohotovým a snadno
pouitelným
nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Touto metodou meme
vymezit
faktory, je ovlivují funkci podniku, urit významnost jednotlivých
faktor a ohodnotit
jejich dopad na výbr strategie. [6], [10]
Silné stránky (STRENTHS)
Siné stránky (pednosti) jsou základem pro zlepšení trní pozice
firmy. Mli být
odrazovým mstkem pro uplatnní se na trhu. Silné stránky mohou být
velmi odlišné,
pesto prezentují skutenost, tedy nco, v em je spolenost lepší ne
konkurence. Me
jít o nap. úspory z rozsahu, adekvátní finanní zdroje, nákladovou
výhodu, uznávanou
vdí povahu na trhu, dobrou povst u odbratel i lepší reklamní
kampa.
Slabé stránky (WEAKNESSES)
boji. Je ádoucí, aby se podnik snail tyto stránky potlait.
Jedná se nap. o nejasný strategický zámr, slabou pozici na trhu,
nevyuité kapacity,
nedostatek manaerských dovedností, nedokonalá distribuní sí, vysoké
náklady ve
srovnání s konkurencí aj.
Píleitosti (OPPORTUNITIES)
Píleitosti jsou pedstavovány mezerami na trhu, kde dochází k pevisu
poptávky nad
nabídkou.
rozšíit nabídku výrobk i slueb a uspokojit tak další poteby
zákazník
vstoupit na nové trhy nebo trní segmenty
diversifikace
rychlejší rst trhu
konkurenci ze strany cizích výrobc s nišími náklady
pomalý rst trhu
rostoucí prodeje substituních výrobk
nepíznivé demografické zmny
Podnik by ml pedevším vyuívat své silné stránky a píleitosti k
tomu, aby
eliminoval i odstranil pípadné hrozby, které na podnik psobí. [10],
[15]
Výsledkem SWOT analýzy je vymezení pozice podniku pomocí tzv. SWOT
matice
SWOT matice Slabé stránky (W) Silné stránky (S)
Píleitosti (O) WO strategie „hledání“ SO strategie „vyuití“
Hrozby (T) WT strategie „vyhýbání“ ST strategie „konfrontace“
Obr. 8: SWOT matice [25]
Na základ zhodnocení faktor, které ovlivují podnik, meme urit
následující
strategie:
SO strategie
Jedná se o strategii, která vyuívá silných stránek podniku ke
zhodnocení píleitostí
objevujících se ve vnjším prostedí. Jde o ideální stav, jen je v
reálu prakticky
nedosaitelný.
Strategie je zamena na odstranní slabých stránek vyuitím veškerých
píleitostí,
které podnik má. Me se jednat nap. o nábor kvalifikovaných
pracovních sil.
40
ST strategie
Tuto strategii me podnik pouít tehdy, zda je dostaten silný na
pímou konfrontaci
s ohroením.
WT strategie
Patí mezi strategie obranné. Je zamená na odstranní slabých stránek
a vyhnutí se
nebezpeí picházející zvení. Podnik v tomto pípad bojuje o peití.
Jedná se nap. o
fúze, vyhlášení bankrotu, omezení výdaj i likvidaci. [15]
41
3.1 Analýza trhu kadenických poteb
3.1.1 Situace na trhu
Analýzu trhu je vdy nutné provést ješt ped vstupem na nový trh.
Cílem je
identifikovat velikost trhu, skupiny zákazník, rozhodující
intenzitu konkurence apod.
Paní Ivana P. se rozhodla podnikat v oblasti poskytování
kadenických slueb. Je
zamena na spotebitelský trh tedy na trh konených drobných
spotebitel – „retail“.
Práv v tomto smru je spatována monost velkého potu zákazník. Cílem
je oslovit
potenciální zákazníky z kraje Vysoina – pesnji z okolí Tebíska
(centrum Moravské
Budjovice). Na obr. 8 je znázornna poátení velikost uvaovaného
regionálního trhu.
Obr. 9: Mapa eské republiky spolen s mapou regionu
Trh poskytování holiských a kadenických slueb je trhem nedokonalým.
Od
dokonalého trhu (papriky na trišti) se liší podstatným zpsobem. Na
dokonalém trhu
mli spotebitelé dokonalý pehled o cenách všech prodejc paprik a
zárove jim nic
nebránilo pejít od jednoho stánku ke druhému. Kadenické salony,
které se nacházejí
v prmrném mst, mohou být od sebe dosti vzdáleny a tato vzdálenost
brání
spotebitelm cestovat po tchto jednotlivých salonech a u všech
zjišovat, jaké ceny
poadují za ostíhání pop. jiné sluby. Trní bariérou je navíc i
nehomogenita
nabízených slueb, je je do velké míry ovlivnna odlišným osobním
pístupem holi a
kadeník k samotným zákazníkm, celkovým vzhledem salonu apod.
42
Náklady na vstup nejsou minimální, ale té nejsou a tak vyhrocené.
Záleí také na
form podnikání, která bude zvolena.
Na tomto regionálním trhu (Moravské Budjovice) není velké mnoství
konkurent.
Z tohoto vyplývá, e existuje velká skupina potencionálních
zákazník, které je moné
oslovit a pípadn získat. Zárove je nutné vzít v úvahu znanou
konzervativnost
subjekt na tomto trhu a malou neinformovanost v oblasti kadenických
trend, co je
vázané na vyšší náklady na propagaci. Ziskovost odvtví me být té
ovlivnna
známými zavedenými znakami, které na trhu pevládají. Mezi negativa
v pípad
ziskovosti odvtví meme zaadit nap. omezený potenciál spotebitel
závislý na
disponibilním píjmu kadého zákazníka (nap. nezamstnaní, eny
samoivitelky
apod.).
Cílem není pouze konkurovat cenou nabízených slueb. Jedním z dvod
je fakt, e
podnikatelka je ve své poátení fázi, kdy nerealizuje potebné zisky.
Druhým a
hlavním dvodem je zamit se na jiné konkurenní výhody jako nap.
individuální
pístup k zákazníkm, vasnost a kvalita poskytovaných slueb,
profesionalita,
originalita, informovanost v módních trendech zkrátka poskytovat
komplexní sluby
v oblasti kadenictví. Hlavní konkurenní výhodu je soustední se na
individuální
poteby zákazník, aby vše vedlo k jejich spokojenosti a další návštv
kadenického
salónu. Salón neme konkurovat píliš nízkými náklady, nebo je na
zaátku své
podnikatelské innosti a je nucena vynakládat finanní prostedky na
vybavení,
kvalitních prostedk, design a zejména na propagaci svého
salónu.
3.1.2 Situaní analýza a konkurence
Situaní analýza pedstavuje rozbor stavu podnikání. Spolenost je
velmi mladá a
vstupuje na trh poprvé. Sluba, je se bude poskytovat, není na tomto
trhu nová, na
regionálním trhu není velké mnoství konkurent, co se jeví jako
píleitost. Této
skutenosti bude vyuito k tomu, aby bylo získáno vtšího podílu na
trhu a aby se
eliminovala picházející konkurence. Cílem bude získat zákazníky,
pedevším jejich
dvru a vrnost a zárove je pesvdit o kvalitách nabízených
slueb.
43
Sluby jsou cíleny všemu obyvatelstvu, piem více se budeme
specializovat na urité
skupiny zákazník, které by z rzných dvod mohly naše sluby vyuívat
pravideln.
Konkurence, kterou je vdy teba uvaovat, na tomto regionálním trhu
existuje. Pímo
v Moravských Budjovicích se nachází 7 kadenictví.
Drahomíra Mafková – kadenictví EVA , co je kadenictví, je se
nachází pímo na
námstí, v em je výhoda tohoto salónu. Do centra msta pijídjí lidé z
okolních
vesnic, z okolních mst a dobrá poloha, je jist výhodou.
Salón se však nachází v 1. pate staršího domu, v em spatujeme
nevýhodu. Té zde
není vybudován bezbariérový pístup.
Toto kadenictví nemá zavedené internetové stránky, na nich by si
potenciální
zákazník mohl prohlédnout prostedí kadenického salónu, design,
výrobky, je
kadenice pouívá, ceny za provedené sluby, ocenní kadenice na
veejných
soutích, pipomínky a reference na práci kadenice, speciální nabídky
jako nap.
návrh úesu na poítai, nabídku slev a zvýhodnní i ostatní dleité
informace, které
jsou pro obana jako zákazníka dleité.
Kadenictví Jitka Hodeková – její kadenictví se nachází na okraji
msta, ale má
zavedené internetové stránky, kde se bohuel nedozvíme, jak vypadá
prostedí, jaká je
cena za provedené sluby. Internetové stránky mají mnoho nedostatk a
zákazník se zde
nedozví informace, které jsou pro nj podstatné.
Kadenictví Coufalová Marie - nachází se v blízkosti centra, ale na
první pohled
nevypadá píliš vábn, v em vidíme svoji další píleitost. Nalákat
svým krásným
designem, reklamou a ze všeho nejvíce píjemným prostedím. Zákazníci
spíše
zákaznice se musí cítit jako doma, docílit toho, aby odcházely
uvolnné a tšily se na
další návštvu v tomto kadenickém salónu.
Kadenictví JANA – salón se nachází mezi starými domy na okraji
msta, pístup
k tomuto salónu je znan omezen – nepístupný terén, kadenice má sice
nejniší ceny
na regionálním trhu, avšak nezajímá se o módní trendy a jejími
zákazníky jsou peván
lidé v dchodovém vku, u nich je hlavní priorita cena.
44
Další kadenictví jsou malá, nevýrazná, ale cenov výhodná oproti tem
prvním
vyjmenovaným kadenictvím. Cenová výhoda je spatována jen v pár
desítkách korun.
Ve všech ostatních kadenictvích ovšem pracují kadenice staršího
vku, je se moc
nezajímají o módní trendy. Praktikují uritý stih, jen nemní, jen
malinko obmují.
Meme se o nich dozvdt, pokud si projdeme celé msto a náhodou na n
narazíme.
Tabulka . 2: Pednosti a zápory kadenických salón v Moravských
Budjovicích
Název kadenictví Pednosti Zápory
Kadenictví EVA (Drahomíra Mafková)
centru • mladá kadenice,
• salón v 1. pate domu • neexistence
bezbariérového pístupu
• nedostaten informující internetové stránky
• bezbariérový pístup
• neexistence internetových stránek
• špatný pístup k salónu
45
Dalšími subjekty, které nám mohou konkurovat, jsou podniky, je se
zabývají více-
sekvenním poskytováním slueb, nap. studio, které poskytuje
kosmetiku, kadenictví
a masáe v jednom. V Moravských Budjovicích však existuje pouze 1
takové zaízení.
Nachází se v budov spolen s prodejem koupelen v druhém pate a na
budov není
píliš dobe znaeno. V tomto mst se pohybuji asto a dlouho a této
cedule jsem si
všimla a nedávno, kdy jsem zpracovávala tuto diplomovou práci.
Nepedpokládám,
e obané jezdící do tohoto msteka, by zavítali práv do tohoto
studia. Vzhledov
neláká, je snadno pehlédnutelné.
Konkurenci meme pedpokládat i v okolních vesnicích i mstech,
vzdálených pár
kilometr od centra.
3.1.3 Marketingový przkum regionálního trhu
Marketingový przkum byl tou nejlepší monou variantou toho, abych se
dozvdla,
jaký zájem by byl u obyvatel Moravských Budjovic i oban okolních
vesnic, o
otevení nového kadenického salónu. Zda by toto kadenictví vzbudilo
ohlas, ím by
se stalo úelné.
Zvolila jsem si metodu dotazování – tedy písemnou formu dotazník.
Výhodou me
být poet dotazovaných, které potkám pímo v mst nebo v jeho okolí,
ale i fakt, e
jsem v této oblasti dlouho ila, vtšinu dotázaných znám osobn.
V prbhu marketingového przkumu, který byl proveden formou dotazník,
bylo
osloveno 100 lidí ve vku 18 – 80 let z okolí Moravských Budjovic.
Získané závry
podloily fakt, e o firmu poskytující zmínné sluby by byl relativní
zájem, viz
dotazník píloha . 6.
Výsledky provedeného przkumu mohou být shrnuty následovn:
75 % respondent odpovdlo, e by toto nové kadenictví uvítalo a urit
by i vyuilo
(pedevším se jednalo o skupiny lidí v rozmezí 18 – 50 let),
5 % dotazovaných by sluby nevyuilo nikdy (jako nejastjší dvod se
objevovalo, e
tyto sluby jsou malinko draší a pro n zbytené; pedevším respondenti
ve vkové
skupin 65 – 80 let),
46
16 % lidí by tuto slubu momentáln nevyuilo, ale v budoucnu (po
výplat) by
navštívili tento salón a
4% lidí nemá ádný názor – neví. Zde uvedené informace jsou
znázornny v grafu . 1.
Graf . 1: Výsledky marketingového przkumu vyuití slueb salónu v
okolí
Moravských Budjovic
Zdroj: vlastní zpracování
5 % dotazovaných, kteí by slubu nevyuili, byli lidé dchodového vku.
U starších
oban, ijících na vesnici se vyplatí vyrazit do msta, pokud je akce
na potraviny, ale
vyjet do msta za píleitostí navštívit kadeníka mi nepipadá a tak
reálná. Lidé díve
narození jsou spokojeni se svým „vesnickým“ kadeníkem a dojídní jim
pipadá
zbytené a nkdy i píliš drahé. Mají svého kadeníka, ke kterému chodí
celý ivot,
tudí by bylo nereálné zamit na tuto skupinu lidí.
3.1.4 Potenciální zákazníci
Obany, je se pokusíme oslovit, jsou uvedeni v následující tabulce.
Pokusíme se
nastavit sluby tak, aby pro vymezený region byly cenov pijatelné,
aby nebyly
vyhrocené ani píliš nízké. Zadostiuinním bude dosaení zisku,
spokojenost oban,
je se stanou našimi stálými klienty a jejich kladné
reference.
47
Pohlaví
3 – 15 ano
16 - 25 ano
Typ zamstnání
Zájem/koníky Móda, módní trendy
Jiné podmínky Lidé, kteí jsou ochotni starat se o svj vzhled, vizá
a investovat do nj
Z tabulky je patrné, e se zamíme pedevším na eny a mue od vku 16 -
65let.
Tanou skupinou však budu eny i mui ve vku 25 – 45 let.
V Moravských Budjovicích a okolí je asi kolem 30.000 obyvatel, z
toho asi ½ en a ½
mu prmrného vku kolem 40 let. Po przkumu (SÚ) je známo, e
pedpokládaná
k