Plantilla Informes PEnteo reports/2016 - Informes Penteo_Global Conference... · competitiva a través de la creación de nuevos productos y procesos o la mejora de productos y procesos

Strategic Report

Global Conference - Innovación

Departamento de Análisis Penteo | Octubre de 2016

Índice de contenidos

Introducción ............................................................................................................................................. 3

En un minuto ........................................................................................................................................... 3

El proceso de Innovación y el DTIC ................................................................................................ 4

Innovación Tecnológica en las compañías .................................................................................. 8

Conclusiones y acciones.................................................................................................................... 17

Ficha Técnica .......................................................................................................................................... 18

Sobre Penteo ......................................................................................................................................... 19

Strategic Report: Global Conference – Innovación | 3

Propiedad Penteo. Prohibida su reproducción y venta. Octubre de 2016

Introducción

La definición de la función de innovación no es única, existen centenares, y no es objeto de este texto

dar una por definitiva o integradora. Sin embargo, para centrar el foco, consideraremos innovación en

el contexto empresarial como “aquellas actividades que tienen como resultado la creación o mejora de

productos, servicios o procesos”. Y aunque esta definición nos lleva a la conclusión de que puede haber

innovación con o sin tecnología, en este documento nos centramos en el análisis de la madurez del

proceso de innovación tecnológica (que implica la utilización de herramientas tecnológicas).

Tomando esa definición como referencia, todas las empresas hacen de una forma u otra innovación. La

innovación es consustancial a la mejora y esta lo es con la actividad empresarial. Pero el modo en el

que las empresas realizan innovación puede incluir o no el uso de tecnología para ganar en

competitividad. En Penteo nos interesa sobre todo lo primero (al que nos referiremos en este

documento de forma genérica como innovación tecnológica o simplemente innovación, y, en concreto,

nos interesa analizar de qué forma y en qué medida las empresas están aprovechando la innovación

basada en tecnología para ser más competitivas, y cómo de maduro es el gobierno y gestión del

proceso de innovación tecnológica.

El análisis de la madurez en la innovación tecnológica se basa en la caracterización y medida de una

serie de factores que consideramos clave para que dicha innovación sea eficaz.

En un minuto

El DTIC es un magnífico candidato para la aportación de valor a través de la innovación

tecnológica. Tiene el ADN necesario para ello, pero tiene como asignaturas pendientes la

transformación de las capacidades del equipo y ser capaz de orientarse hacia la resolución de

problemas y necesidades más “inciertos”.

El encaje del DTIC en las compañías depende de la cultura de innovación y del rol que adopte en

relación con su capacidad para habilitar la operación y la aportación de valor a través de la

innovación tecnológica. El encaje del DTIC debe ser equilibrado y el adecuado para cada situación

cultural, hay roles con mejor encaje que otros (y estos, con la consecuencia de tener un menor

índice de supervivencia). Si no se tiene el encaje más idóneo tocará hacer una transformación

disruptiva del rol.

8 son los factores clave que miden la madurez del proceso de innovación; Estrategia, Rol de

TI, Foco, Innovación Digital, Éxito, Colaborativa, Medida del Retorno y KPIs y, por último,

Organización.

La madurez de los 8 factores de clave de innovación es en general media, situándose la mayoría

de ellos en una horquilla entre 2,3 y 2,9 (sobre 5). Hay factores con mayor potencial de desarrollo,

como por ejemplo el que mide como de colaborativa es la innovación (2,2). Sin embargo, otros

están algo más desarrollados que la media, como por ejemplo la medida del éxito (con una

puntuación de 3,5).



El proceso de Innovación y el DTIC

El proceso de Innovación

A continuación enumeraremos las principales características del proceso de innovación y por qué las

tecnologías de información (TI) y los departamentos TIC (en adelante DTIC) deben tener un rol activo

en él.

La innovación persigue la mejora de procesos y productos. Es decir, conlleva una mejora

competitiva a través de la creación de nuevos productos y procesos o la mejora de productos y

procesos ya existentes en la compañía.

Todas las actividades y procesos de una compañía son susceptibles de ser mejorados. No hay

procesos que escapen a este mantra. La mejora de procesos y productos no entiende ni de

sectores ni de funciones, aplica a cualquier actividad de la compañía y a cualquier sector de

actividad.

La innovación exitosa, alimenta y acelera innovaciones futuras. Cuando se aplica eficazmente

(con éxito en el cumplimiento de objetivos), permite la práctica de nuevas formas trabajo, o el

acceso a nueva información (que sin la irrupción de ese cambio innovador no habría sido posible)

y también favorece que en este nuevo contexto surjan nuevas ideas que vuelvan a alimentar la

mejora continua. En definitiva, el acceso de los trabajadores o stakeholders a nuevo conocimiento,

les permite a estos ser foco y más potencialmente aportadores netos de innovación.

La innovación permite la resolución tanto de problemas conocidos como también de

problemas “difusos” o no conocidos a priori. Por lo tanto, exige creatividad, capacidad de

investigación y ensayo. El motivo está íntimamente relacionado con el anterior punto; la

innovación aplicada a procesos muy deterministas (por ejemplo, aquellos que están basados en

condiciones predecibles, fácilmente aproximables y con poca tendencia al caos) tiene una

complejidad relativa. Por otro lado, la resolución de problemas donde el contexto es poco

predecible y las condiciones y evolución tienden a seguir un comportamiento más caótico exige

una aproximación basada en el ensayo-error mucho más intensiva.

Exige sentido crítico y cuestionar el status-quo. La innovación es una actitud, ya que solo a través

del cuestionamiento de lo habitual, familiar y conocido se llega al planteamiento de nuevos

escenarios que mejoren el contexto actual (pensamiento lateral). De igual forma, a través del

cuestionamiento de grandes paradigmas aparecen las ideas más disruptivas.

Desde el punto de vista de las tecnologías y su la gestión, debemos tener clara cuál es la cultura de

innovación de nuestra compañía y el rol que puede / debe jugar el DTIC en la misma. A continuación,

veremos en qué medida es clave tanto la cultura de innovación de nuestra compañía como el rol que

adopta el DTIC.

El DTIC debe tener

un rol activo en el

proceso de

innovación



Cultura de Innovación en la compañía

Podemos establecer un modelo de “cultura” de innovación en cualquier compañía basándonos en dos

aspectos:

1 | Conciencia de innovación: Hasta qué punto los empleados tienen inquietud y voluntad de

innovar, ¿son todos ellos? o, por el contrario, es una inquietud minoritaria o muy baja.

2 | Urgencia de innovación: La prioridad que se le otorga a la innovación a la dirección corporativa.

Así pues, en función de la situación que tengamos en nuestra compañía nos podemos encontrar en 4

situaciones bastante diferentes.

Figura 1. Tipos de cultura corporativa en relación a la innovación

1 | Baja conciencia, baja urgencia. En este estado, lo primero es crear conciencia en la organización

que permita arrancar el proceso sin obstáculos culturales y organizativos cuando se produzca la

urgencia. Para ello, es preciso que un miembro ya concienciado de la organización comience a

entrar en contacto con las unidades de negocio y los responsables que finalmente ejecutaran el

proceso.

2 | Baja conciencia, baja urgencia. En una organización concienciada, pero en la que la dirección

todavía no ha detectado la urgencia de emprender la transformación, cada unidad de negocio

suele hacer la guerra por su cuenta (silos).

3 | Baja conciencia, alta urgencia. Cuando la organización no está concienciada pero la dirección ha

identificado la urgencia de comenzar la transformación, el proceso no puede esperar a crear dicha

conciencia. Por ello necesita del impulso del más alto nivel de la empresa.

4 | Alta conciencia, alta urgencia. La organización está preparada para emprender el camino de la

transformación y el sentido de urgencia existe en la dirección.

Conciencia y

urgencia por

innovar delimitan

los diferentes tipos

de cultura

corporativa



Posicionamento del DTIC en Innovación

También debemos preguntarnos cuál es el rol del DTIC en la organización: tiene un rol proactivo, es

reactivo, orientado a la innovación y el producto, o enfocado al servicio a los usuarios. Bajo este

esquema, cuatro son las posibilidades que se nos presentan:

Figura 2. Posicionamiento del rol del DTIC en relación a su aportación

1 | Soporte: el rol del DTIC está enfocado completamente al soporte a usuario, reactivo por lo tanto a

las necesidades de negocio. Ni habilita la operación ni facilita innovación.

2 | Factoría: El DTIC sí habilita la operación y se centra enteramente en ello, sin aportar soluciones

innovadoras.

3 | Transformador: El DTIC está orientado completamente a la innovación, siendo la habilitación de la

operación residual o menor.

4 | Motor: El DTIC habilita y además aporta innovación, siendo este el cuadrante más equilibrado

entre la proactividad en aportar soluciones a negocio e innovación, y la garantía de ser clave en la

habilitación del negocio.

¿Por qué el DTIC es un buen candidato para aportar Innovación?

Hemos visto anteriormente qué aspectos caracterizan el proceso de innovación, vamos a ver a

continuación porque el DTIC es un buen candidato a actuar de facilitador y por qué no de liderar la

innovación en nuestras organizaciones.

La tecnología es clave para la simplificación y mejora de procesos. Es, evidentemente, una herramienta

clave para la simplificación y mejora de toda actividad humana. Se trata, además, de disciplina

eminentemente transversal, con visión e impacto potencial en todos los procesos de negocio de una

compañía. La tecnología también permite extender y democratizar la información y el acceso al

El DTIC es un

excelente

candidato para

aportar innovación

a su compañía



conocimiento generado. Por último, las TI están diseñadas para la resolución de problemas y, de la

misma forma, la innovación responde, fundamentalmente, a la resolución de problemas. Aunque como

veremos a continuación hay una matización importante a hacer.

Pero no todo son buenas noticias; sí, las TI (y el DTIC) son buenísimos aliados para jugar este partido,

pero hay algunos claroscuros, en concreto dos aspectos que pueden suponer un freno a que las TI sean

realmente un “motor” (como veíamos en el cuadrante):

Skills del Equipo: Los skills en el DTIC, suelen ser eminentemente técnicos con background en

ingeniería y, desde luego (ya lo hemos visto en alguno de nuestros informes), en general

compuestos por una generación “no nativa digital”.

Orientado a la resolución de problemas “conocidos”. Las TI se han preocupado de la

resolución de problemas relacionados con la eficiencia de las operaciones y donde los parámetros

de contorno (en el caso de disponer de la información adecuada) son relativamente fáciles de

modelar. Pero en la innovación más transformadora, entra en juego la resolución de problemas

más difíciles de modelar y, en muchos casos, que ni siquiera han sido identificados como

problemas o necesidades.

¿Así pues, dónde nos encontramos? La zona de habitabilidad

Podemos establecer una asociación entre el modelo de aportación del DTIC en nuestra compañía y la

cultura de innovación que existe en la misma. Si hiciéramos una analogía con la astrobiología nos

podemos preguntar cuál es la “zona de habitabilidad (zh)”, pero en vez de la zh de un planeta, la zh del

propio DTIC.

En una organización con cultura de innovación, la alternativa para el DTIC es ser el motor, o bien tener

un rol transformador. Estando en una u otra posición las TI estarán en condiciones de aportar valor al

negocio y este será apreciado y percibido como tal; altas probabilidades de “vida”. Si nos vamos al caso

contrario, en una cultura de innovación del mismo tipo, sería complicada la supervivencia de las TI

aportando solo en la operación, pero no a la innovación (rol de Factoría o Soporte). De la misma forma,

tampoco sería fácil el encaje de un DTIC transformador en una cultura de innovación donde no hay

sentido de urgencia (Silos, No Existe concepto).

Figura 3. Zonas de habitabilidad en relación con el rol DTIC y la cultura de la

innovación

En organizaciones

con cultura de

innovación el DTIC

debe ser el motor o

adoptar un rol

transformador



Innovación Tecnológica en las compañías

8 factores clave en la innovación tecnológica

A continuación, veremos un modelo para medir el nivel de madurez en innovación tecnológica. Este

modelo de madurez está basado en la medición de 8 factores y el nivel de algunos indicadores en cada

uno de estos factores (los factores están medidos entre 1 equivalente al nivel Bajo y 5 equivalente al

nivel Alto). En estos niveles establecemos 3 zonas de puntuación, que reflejan una valoración más

cualitativa:

Zona de madurez baja: entre 1 y 2,3

Zona de madurez media: entre 2,3 y 3,7

Zona de madurez alta: entre 3,7 y 5

Los factores clave de la innovación que medimos son los siguientes:

1 | Estrategia

2 | Rol de TI

3 | Foco

4 | Innovación Digital

5 | Éxito

6 | Colaborativa

7 | Medida del Retorno y KPIs.

8 | Organización.

Para cada uno de los factores hemos analizado los 2 o 3 indicadores y su desarrollo en las compañías

españolas según los CEOs. A continuación, mostramos los valores que arrojan:

1. Estrategia

Mide cuál es la postura de la dirección frente a la innovación, la prioridad que se le otorga y su

presencia en la agenda del comité de dirección. También considera cuál es el grado de involucración

del CEO.

Hemos medido 8

factores clave de

innovación

tecnológica en la

empresa



Figura 4. Indicadores clave del factor Estrategia

La innovación todavía no es estratégica para la dirección

Los datos arrojan un nivel de madurez medio (2,8), siendo la innovación todavía muy reactiva (en un

51% de las empresas es todavía así). Por otro lado, la innovación no está definida en la mayoría de los

casos como una función orgánica, sino que está o bien compartida, o diluida en diferentes áreas.

2. Rol del TI

Mide cuál es el posicionamiento del DTIC en la compañía y cuál es el origen de las iniciativas que

empiezan el proceso de innovación tecnológica.

Figura 5. Indicadores clave del factor Rol del TI

El DTIC participa pero no lidera

Las empresas españolas tienen una madurez media (3,2) en relación con la involucración del DTIC en el

proceso de Innovación. En un 16% de los casos los DTIC lideran la innovación tecnológica, en un 40%

tienen una participación activa (aunque no lideren). En cuanto a la fuente de innovación, es

predominantemente “interna”, es decir, se responde a las necesidades de las unidades de negocio, pero

no necesariamente a mejorar la relación con los clientes de la compañía. Todavía hay un 4% de los

casos donde el DTIC no participa en la innovación (aun existiendo algún tipo actividad de innovación

en la compañía).

El DTIC participa de

manera activa en la

innovación pero no

la lidera



3. Foco

Este factor valora a qué objetivos estratégicos se enfoca la innovación tecnológica. Resumiéndolo: si se

innova para mejorar productos ya existentes (sin cambiar el modelo de negocio o la cadena de valor),

lo cual es una innovación eminentemente “incremental” y más conservadora; o si, por el contrario, se

enfoca a objetivos más ambiciosos como incorporar productos que permitan habilitar nuevos modelos

de negocio (innovación “disruptiva”).

Figura 6. Indicadores clave del factor Foco

La innovación no es transformadora

Al analizar a qué necesidades o problemas se está enfocando la innovación en las compañías

españolas, vemos que son pocos los casos donde la innovación esté conllevando una transformación

del modelo de negocio, o esté habilitando nuevos mercados y/o nuevos productos alejados de los que

tradicionalmente tienen las compañías. El valor del indicador Medio (2,6) se corresponde con que la

mejora continua se dedica a mayor eficiencia de operaciones, mayor escalabilidad, tiempo de

respuesta.

Tan sólo en un 12% de los casos donde se realiza innovación tecnológica, esta acaba generando

nuevos modelos de negocio, y en un 76% de los casos acaba en una eficiencia en costes operativos.

Figura 7. Objetivo de la Innovación

Son pocos los casos

en los que la

innovación conlleva

una transformación

del modelo de

negocio



4. Innovación Digital

Se mide el grado de adopción en los 11 factores del modelo de transformación digital de Penteo1.

Figura 8. Indicadores clave del factor Innovación Digital

Estamos lejos del Digital People

Si clasificamos los 11 factores de digitalización del modelo de Penteo tenemos 3 ámbitos principales:

Roles: factores de digitalización relacionados con los skills, la cultura de colaboración y la

generación y compartición del conocimiento en las compañías.

Customer: aquellos que contemplan aspectos relacionados con el modo en que las compañías

interaccionan con el exterior y, en concreto, de qué forma se maximiza y enriquece la interacción

con sus clientes.

Procesos: donde se ubican los aspectos relacionados con el núcleo tecnológico de plataformas, el

puesto de trabajo y la digitalización de los procesos de negocio. Estos corresponden con lo que

tradicionalmente ha sido el foco de actividad de las TI en las compañías.

Como podemos ver, los datos reafirman la última frase del anterior punto. El valor del indicador Medio

(2,5) se corresponde con una adopción digital baja en la mayor parte de los 11 factores, siendo sin

embargo, alto o moderado en los aspectos de plataforma, medio en los de cliente, y completamente

residual en los que corresponderían a disponer de una organización y people digital.

1 Los 11 dominios incluyen; Digital Commerce, Social Media, Digital Marketing, Digital Innovation, Digital collaboration, Digital Processes,

Digital Skills, Digital Roles, Digital Knowledge, Digital Workplace, Digital Platform



Figura 9. % de adopción en los dominios de digitalización

Tan solo en un 16% de los casos se disponen de los skills y competencias digitales por parte de las

organizaciones. En el gráfico se aprecia como el grado de adopción en los aspectos de cliente son

mejores pero están todavía lejos de ser óptimos; como ejemplo solo un 20% tiene una adopción

tecnológica madura en Redes Sociales (para simplificar, en este caso hemos integrado no sólo la

adopción de tecnología sino también el disponer de una estrategia concreta al respecto).

En definitiva, las empresas que apuestan por la adopción de tecnología, definir estrategia y dotarse de

recursos normalmente se prioriza la mejora de la plataforma (soluciones cross para todas las áreas),

pero en muy pocas ocasiones se empieza por evolucionar las capacidades digitales de la organización.

5. Éxito

Con este factor, medimos el grado de éxito de las iniciativas y, en definitiva, si el esfuerzo tiene como

resultado una tasa de éxito alta tanto durante la fase de realización de pilotos, así como también en el

proceso posterior de implantación en la organización.

Figura 10. Indicadores clave del factor Éxito

Faltan habilidades y

competencias

digitales en las

organizaciones



Piloto y gestión del cambio, claves del éxito

Si analizamos el proceso y flujo de innovación, como un conjunto de fases por las que pasan las ideas

inicialmente generadas, obtenemos dos lecturas. La primera es la tasa de éxito en relación con el

número de ideas generadas, medido como el % de estas que acaban en un piloto que finaliza de

forma exitosa (independientemente de que después la tecnología testeada se implante

definitivamente). Y la segunda lectura es la cantidad de pilotos exitosamente finalizados y que

cuando se pasan a fase de implantación, esta fracasa.

Pues bien, nos encontramos con que si consideramos un número de ideas generadas de 5002 (en el

proceso de ideación), aproximadamente 100 son testeadas en forma de algún tipo de piloto o

prototipo. De estos, tan solo un 46% son finalizados con éxito, el resto caen anticipadamente (16%) y el

38% finalizan con resultados desfavorables lo cual no aconseja su posterior implantación.

Figura 11. Generación de ideas, maduración de pilotos y % de éxito pilotos y

proyectos implantados con éxito

De ese 46% de pilotos que finalizan con un resultado positivo, tan solo llega a implantarse con éxito un

34%. Así que hay una merma del 8%, aun habiéndose dado todas las condiciones para definir e

implantar un proyecto innovador, testeado mediante un piloto y con resultados positivos: así ¿qué está

fallando?

Los principales motivos para esta “ineficacia” en la mismísima línea de gol (usando un símil futbolístico)

son la gestión del día a día y la deficiente gestión del cambio y acompañamiento para la implantación y

uso por parte de la organización.

El valor del indicador medio (3,5) se corresponde con tasas razonables en la fase de maduración de los

pilotos, pero con tasas relativamente bajas de éxito a la hora de convertir pilotos exitosos en

tecnología, productos, o servicios corporativos.

2 La cantidad se ha ajustado a efectos ilustrativos.

Un 34% de los

pilotos son

implantados con

éxito



6. Colaborativa

Puntúa la colaboración e involucración interna de todos los empleados o, por el contrario, de solo

algunos de ellos. También considera si la organización tiene establecida una colaboración más o menos

estable con terceros ajenos (start-ups, clusters de innovación, clientes, proveedores).

Figura 12. Indicadores clave del factor Colaborativa

La madurez Baja (2,2) corresponde a una combinación de tres indicadores dentro del miso factor: el

reconocimiento/respaldo de la dirección a los éxitos (o penalización de los fracasos); si la participación

en el proceso de innovación está extendida de forma natural y formal a todos los empleados de la

compañía (es decir se entiende que la colaboración con una red tupida ha de proporcionar más

posibilidades); y, por último, si la organización está colaborando puertas afuera.

Innovación participativa, no colaborativa

Los resultados ponen de relieve que la participación no es inclusiva y extensiva a todos los empleados:

en un porcentaje significativamente alto de casos los resultados son ignorados (en un 42%

sencillamente se ignora el éxito) y, por último, tan solo un 22% de las compañías afirman están

colaborando con terceros ajenos a la organización.

De este 22% que colabora, en un 37% de los casos esta colaboración se realiza con los terceros “más

cercanos” a la organización, es decir alguno de los clientes y/o proveedores.

Aún faltan muchas

dosis de

colaboración en los

procesos de

innovación



Figura 13. Agentes externos con los que se colabora en innovación

7. Medida del Retorno y KPI

En este caso interesa conocer si se mide en la compañía el valor que aportan las TIC, y cuál es la

percepción del valor real aportado por estas.

Figura 14. Indicadores clave del factor Medida del Retorno y KPI

No se formaliza el avance en la innovación

El índice de madurez se sitúa en el 2,9 (Medio). Pocas empresas miden sistemáticamente el valor

aportado por la innovación, ya que hasta un 55% no tienen ningún KPI de la bondad del proceso de

innovación. Y son menos de un 8% las que además de medir, definen acciones de mejora sobre el

mismo. La consecuencia directa es que algunas empresas son incapaces de poder justificar el retorno

no solo cuantitativo, sino incluso también el cualitativo de la aportación de valor de la innovación

tecnológica.

8. Organización

En este indicador se puntúa si la función de la innovación tecnológica está enteramente o no asumida

por el DTIC formalmente con presupuesto, o si solo es voluntarista o informal. También mide si el

equipo del DTIC está capacitado y preparado para asumirla.

Pocas empresas

miden

sistemáticamente el

valor aportado por

la innovación



Figura 15. Indicadores clave del factor Organización

El DTIC tiene el reconocimiento, falta la preparación

Desde el punto de vista organizativo, tenemos un nivel de 2,8 (Medio). Hasta un 64% de los CEOs

opina que el DTIC sí puede asumir la función de innovación tecnológica. Creemos que pese a que

pueda parecer un valor alto, es algo preocupante (36% de desconfianza). Por otro lado, el 56% de los

DTIC participa activamente o lidera de alguna forma la innovación tecnológica, y un 40% tiene una

participación secundaria (pasiva o tan solo es consultado).

Figura 16. Percepción de la preparación del DTIC

En cuanto a la percepción de preparación del equipo del DTIC este punto es francamente mejorable,

prácticamente en un 40% de los casos hay poca confianza en la preparación del equipo. Esta

percepción es más acusada para la evaluación de la preparación de los directivos DTIC (nivel orgánico

por debajo del CIO).

Un 36% de los

CEOs desconfía de

que el DTIC pueda

asumir la función

de innovación

tecnológica

Falta confianza en

la preparación del

equipo TIC



Conclusiones y acciones

Figura 17. Posicionamiento de los 8 factores clave

1 | La innovación no estratégica para la dirección. Determine qué modelo de Innovación tiene su

empresa, y en base a eso, puede trabajar el rol del CIO.

2 | El DTIC participa no lidera. Identifique el rol actual y deseado del DTIC, y establezca un plan de

evolución razonable. Posiblemente sea preciso transformar el equipo, modificando sus

capacidades.

3 | Innovación de mejora no necesariamente transformadora. La Innovación no tiene por qué ser

transformadora siempre. El modelo de innovación puede ser el de mejora continua.

4 | Estamos lejos del Digital People. No tendremos éxito sin poner foco en las capacidades del

equipo, orientar la cultura y dotar de herramientas para fomentar la colaboración y generación de

ideas.

5 | Piloto y gestión del cambio claves del éxito. La innovación no acaba con el piloto y mucho

menos con la implantación/rollout. Para garantizar el éxito, exige una buena gestión del cambio y

soporte a la organización. La gestión del cambio forma parte del ADN del DTIC, hay que

aprovecharlo.

6 | La innovación es participativa pero no colaborativa. La innovación abierta enriquece el proceso,

da acceso a capacidades que quizás no tenga en su empresa. Es buena la participación de todos

los trabajadores.

7 | No se formaliza el avance. Mida el éxito, el retorno y el proceso por si mismo, aportando

transparencia a un desarrollo que ya de por sí tiene altas dosis de incertidumbre.

8 | El DTIC tiene reconocimiento, pero falta la preparación. Explicite y cuantifique proyectos y

dedicaciones de innovación. Formación y herramientas para transformar el equipo TI.

Ficha Técnica

La investigación se ha realizado con la participación de más de 300 directivos de

diferentes áreas de negocio.

Figura 18. Muestra de investigación – Clasificación por número de empleados

Sobre Penteo

Penteo es el analista TIC independiente que lidera la mayor Comunidad de Conocimiento TIC de

España, y ofrece un servicio especialmente diseñado para Directivos con influencia o responsabilidad

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