Planificat Financiere Budgets Previsions

8/9/2019 Planificat Financiere Budgets Previsions

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Planification financire, budgets et

prvisionsGrer ses finances en priode dincertitude conomique

Janvier 2009

Cindy Jutras, David Hatch


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Planification financire, budgets et prvisionsPage 2

2009 Aberdeen Group. Tlphone : 617 854 5200

Rsum

Les tudes comparativesdAberdeen donnent une visionapprofondie et exhaustive desprocessus, procdures,mthodologies et technologiesen identifiant les meilleurespratiques et en mettant desrecommandations concrtes

tude comparativeLa nouvelle situation conomique conduit les entreprises envisager lavenir

proche avec une prudence accrue. La priorit quelles accordent laflexibilit afin d'tre mme de prendre en compte les changements defaon dynamique a fait pass l'exactitude des budgets au second plan, ce quileur fait courir le risque de ne pas rpondre aux attentes de leursactionnaires. Le prsent rapport a pour objectif de fournir une feuille deroute en vue d'une planification, d'une laboration de budget et duneprvision efficaces qui permettront damliorer lagilit, lexactitude et lesperformances de lentreprise.

Performances optimalesAberdeen sest fond sur quatre critres dterminants pour caractriser lesentreprises les plus performantes. Ces dernires ont obtenu des rsultats

nettement suprieurs pour ce qui est des indicateurs suivants :

Rduction de 24 % de la dure du cycle budgtaire entre les deuxderniers cycles

~ Joe Spyhalski, Responsablecots et budgets chez East

Jordan Iron Works

Le march n'a jamais vari defaon aussi spectaculaire quecette anne. Chaque trimestre,nous devons revoir nosprvisions et faire desajustements. Nous comparonsles rsultats raliss au budgetqui est gel, mais la gestion se

fait par rapport aux prvisionsrvises chaque trimestre.Cette anne, nouscommenons penser auxdeux annes qui vont suivre,mais je ne suis pas sr que cesoit une bonne ide. Nous nesavons mme pas ce qui sepassera dans deux mois. Cesdeux dernires annes, le cotdes mtaux a mont en flche,mais il recommence baisser. Ilest aussi instable que le prix de

lessence aujourdhui.

Taux dexactitude du budget global de 108 % (rapport entre chiffresraliss et chiffres budgts)

68 % des entreprises finalisent toujours les budgets avant le dbutde lanne fiscale

Augmentation de la rentabilit de 17 % sur les 24 derniers mois

valuation de la maturit concurrentielleLes rsultats de lenqute dmontrent que les entreprises les plusperformantes ont plusieurs caractristiques en commun :

72 % des entreprises les plus performantes sont en mesuredactualiser leurs prvisions mesure que les conditions du marchchangent

92 % des entreprises les plus performantes ont fait en sorte que leprocessus de planification fasse lobjet dune collaboration lchellede toute lentreprise, en descendant de la direction vers lesemploys ainsi quentre les diffrents services et divisions

70 % des entreprises les plus performantes disposent de la visibilitncessaire pour approfondir les donnes par paliers de dtailsuccessifs et 60 % dentre elles sont en mesure deffectuer uneagrgation multidimensionnelle des donnes

Actions requisesOutre les recommandations spcifiques mentionnes au chapitre 3 de cerapport, les entreprises qui souhaitent optimiser leurs performancesdoivent :

www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897


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2009 Aberdeen Group. Tlphone : 617 854 5200www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897

Sattacher amliorer leurs dlais de dcision sur la base denouvelles donnes prvisionnelles

Investir dans des applications de planification, dlaboration de

budget et de prvision financire Veiller ce que ces applications offrent la possibilit dactualiser les

prvisions mesure que les conditions du march changent


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Table des matiresRsum ............................................................................................................................ 2

Performances optimales ......................................................................................... 2valuation de la maturit concurrentielle ..........................................................2Actions requises .......................................................................................................2

Chapitre 1 : valuation des entreprises les plus performantes..........................6Contexte conomique ............................................................................................6Structure de la classe de maturit ....................................................................... 7Modle PACE pour les entreprises les plus performantes..........................10Les meilleures stratgies ......................................................................................11

Chapitre 2 : valuation des exigences requises pour des performancesoptimales .......................................................................................................................15

valuation concurrentielle....................................................................................17Capacits et activateurs........................................................................................19

Chapitre 3 : Actions requises..................................................................................28

Recommandations daction pour les entreprises les moins performantes....................................................................................................................................28Recommandations daction pour les entreprises moyennementperformantes...........................................................................................................28Recommandations daction pour les entreprises les plus performantes..29

Annexe A : Mthodologie de recherche ..............................................................31Annexe B : tudes connexes dAberdeen............................................................34Figures

Figure 1 : Les pressions sont diffrentes lorsque les performances sontmeilleures ........................................................................................................................7 Figure 2 : Actions stratgiques des entreprises les plus performantes..........12Figure 3 : Frquence globale des prvisions .........................................................13Figure 4 : Aspects faisant lobjet danalyses par scnarios hypothtiques .....14Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptiblesdajuster leurs budgets en 2009...............................................................................14Figure 6 : Les capacits des entreprises les plus performantes en matire deprocessus prvisionnel ...............................................................................................21Figure 7 : Les capacits organisationnelles optimales actuellement en placeou prvues ....................................................................................................................22Figure 8 : Approche descendant de la direction vers les employs ouremontant des employs vers la direction............................................................22Figure 9 : Les capacits optimales de gestion des connaissances ....................23Figure 10 : Les capacits optimales de gestion dvnement............................24Figure 11 : Les capacits optimales de gestion technologique .........................25Figure 12 : volution de la visibilit quont les parties prenantes duprocessus budgtaire..................................................................................................25Figure 13 : Le rle des tableurs ...............................................................................27


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TableauxTableau 1 : Les entreprises les plus performantes acquirent le statut de Meilleures de leur catgorie ................................................................................8Tableau 2 : Exactitude du budget dune anne sur lautre ..................................9Tableau 3 : Cadre PACE pour les entreprises les plus performantes............11 Tableau 4 : Le cadre concurrentiel .........................................................................18Tableau 5 : Dfinition du cadre PACE ...................................................................32Tableau 6 : Dfinition du cadre concurrentiel .....................................................32Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............33


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Chapitre 1 :valuation des entreprises les plus

performantesContexte conomique

Les entreprises les plusperformantes sont 45 %moins susceptibles deprparer les budgets en sebasant simplement sur desdonnes historiques et ellessont 157 % plus susceptiblesdavoir recours la gestionbudgtaire et laplanification bases et axes

sur les rsultats

Les entreprises les plusperformantes sont deux fois

moins susceptibles qu'il y aun an de garder un budgetfixe tout au long de lanne

Les entreprises les plusperformantes ont obtenuune augmentation de leurrentabilit 317 % suprieureaux autres entreprises grce une planification, unelaboration de budget et desprvisions plus efficaces

Les entreprises les plusperformantes ont rduit ladure de leur cyclebudgtaire de 24 %, ce quireprsente une amliorationde 27 % par rapport lanne dernire et uneprogression 3,6 foissuprieure toutes lesautres entreprises

Quelques faitsLa planification, llaboration des budgets et les prvisions financires posentles fondements d'un plan de dveloppement efficace. Dans un climatdincertitude conomique, il est difficile de fixer des objectifs prcis et demaintenir un plan de financement qui permette de les atteindre. Lesentreprises doivent faire preuve dune plus grande agilit dans leurs activitsde planification, d'laboration des budgets et de prvision. Leur russite etleur survie dpendent plus que jamais de ce point en ces temps d'instabilitconomique. Le climat commercial ne cesse de changer et il est aggrav pardes influences mondiales qui engendrent des environnements distribus etdes marges rduites.

Lenqute mene par Aberdeen auprs de plus de 150 entreprises a mis jour une modification subtile des pressions jouant sur le processus deplanification, dlaboration des budgets et de prvision depuis le dbut delanne 2008. Alors que la vitesse, lagilit et lexactitude taient toutes lestrois des pressions prdominantes lanne dernire, on constate que lancessit de faire preuve d'une plus grande agilit afin de s'adapter auxchangements de circonstances est passe cette anne de la deuxime lapremire position (figure 1). Le rapport Aberdeen Financial Planning andBudgetingdavril 2008 avait rvl que la premire pression jouant sur cesprocessus stratgiques tait la ncessit d'amliorer l'exactitude du budget

(42 %). Mme si elle reste un problme pour 27 % des entreprises ntantpas classes parmi les plus performantes, cette pression a dgringol tout enbas de la liste pour les entreprises obtenant les meilleurs rsultats.

http://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asphttp://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asphttp://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asphttp://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asp


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Figure 1 : Les pressions sont diffrentes lorsque les performancessont meilleures


Source : Aberdeen Group, janvier 2009

Chez les entreprises les plus performantes, la pression est maintenantdautant plus forte de rpondre lconomie tumultueuse par une agilitaccrue. En avril 2008, Aberdeen estimait que cette pression, qui arrivaitalors en deuxime position, tait le rsultat dune poque o la seuleconstante tait le changement. Aujourdhui, les marchs gnraliss sontnon seulement devenus plus instables, mais lconomie sest de plusenfonce dans la rcession, ce qui a exig de rvaluer bien des plans et desbudgets et de se recentrer sur dautres types dobjectifs, la production deprvisions plus dynamiques devenant alors une composante beaucoup pluscruciale du processus.

Sil reprsente galement le problme numro un pour les autresentreprises (38 %), le besoin dagilit ne se dtache pas de faon aussi nette,la ncessit dun meilleur alignement et le besoin de mieux contrler lescots suivant de trs prs avec 32 %. Parce quelles ont de meilleurscontrles en place et qu'elles ont dj amlior leur rentabilit, les

entreprises les plus performantes sont en mesure de se concentrer plusparticulirement sur cet lment important de l'quation.

Structure de la classe de maturitAberdeen a utilis quatre grands critres pour distinguer les entreprises lesplus performantes des entreprises moyennement et les moinsperformantes (tableau 1). Nous avons commenc par valuer le processusd'laboration des budgets en lui-mme, y compris la rduction du cyclebudgtaire d'une anne sur l'autre, qui joue sur la capacit de l'entreprise

32%

23%

38%

20%

28%

28%

24%

32%

32%

44%

50%

DfinitionsDans un souci de clart et decohrence, Aberdeen dfinit lestermes ci-aprs comme suit : La planification

financire correspond auprocessus par lequel uneentreprise rdige etcommunique ses objectifsstratgiques en termesfinanciers. Ce processusimplique habituellement desplans et des budgets dtaillsainsi que des capacitsdanalyse permettant demontrer comment lesobjectifs pourront treraliss.

Llaboration desbudgets est(habituellement) unprocessus annuel quicommence souvent parrecenser les rsultatsraliss lanne prcdenteet qui comprend la crationde budgets financiersdtaills dcrivant les

rsultats futurs prvus, tantau niveau du chiffre daffairesque plus en dtail, pourtoute lentreprise.

La prvision financireest un processus par lequellentreprise ajuste sesattentes futures en fonctionde ses rsultats relsrcents, en produisant undocument prvisionnelractualis. Il peut endcouler (bien que ce ne soit

gnralement pas le cas) unajustement des budgets. Lesprvisions, lactualisation desprvisions ou les prvisions glissantes peuvent tre misesplusieurs fois par exercicebudgtaire et stendre dunexercice fiscal un autre.

16%

27%

Faire preuve de flexibilit et de dynamismepour prendre en compte les changements

(agilit)

Amliorer le contrle des dpenses pour tousles centres de cots de lentreprise

Obtenir de tous les dcideurs de lentreprisequils adhrent la planification et les

res onsabiliser

Rduire le temps consacr llaboration desbudgets / aux prvisions (efficacit)

Mieux aligner les budgets sur les objectifsstratgiques de lentreprise

Amliorer lexactitude du budget

0% 25%Entr. les plusperformantes

Toutes lesautres


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finaliser les budgets avant le dbut du nouvel exercice fiscal. Nous avonsensuite examin lexactitude du budget global en mettant celle-ci en balanceavec la capacit augmenter les bnfices sur ces 24 derniers mois. Si larentabilit nest pas prserve et/ou amliore, les objectifs gnraux duprocessus de planification et dlaboration des budgets se trouventcompromis.

Tableau 1 : Les entreprises les plus performantes acquirent lestatut de Meilleures de leur catgorie

Dfinition de laclasse dematurit

Performances moyennes par classe

Meilleures de

leur catgorie :Les premiers

20 % desentreprises en lice

Rduction de 24 % de la dure du cycle budgtaireentre les deux derniers cycles

Taux dexactitude du budget global de 108 % (rapportentre chiffres raliss et chiffres budgts)

68 % des entreprises finalisent toujours les budgetsavant le dbut de lanne fiscale

Augmentation de la rentabilit de 17 % sur les24 derniers mois

Entreprisesmoyennes :

Les 50 % dans latranche

mdiane parmiles entreprises en

lice

Rduction de 6 % de la dure du cycle budgtaire entreles deux derniers cycles



Augmentation de la rentabilit de 8 % sur les24 derniers mois

Entreprises latrane :

Les 30 %de latranche

infrieure parmiles entreprises en

lice

Rduction de 1 % de la dure du cycle budgtaire entreles deux derniers cycles



Baisse de la rentabilit de 9 % sur les 24 derniers mois


Pour dfinir quelles taient les performances optimales en termes

dexactitude du budget, Aberdeen a considr quun taux de 100 %reprsentait le score idal. Cependant, dans la ralit, cest (et ce devraittre) dans le but de maximiser les recettes et les bnfices que lesentreprises excutent des plans, et elles doivent par consquent tenircompte des changements de circonstances conomiques, parfois ensacrifiant lexactitude du budget au profit de la sant globale de lentreprise.En consquence, Aberdeen a davantage pnalis les entreprises ayantdpens plus et gagn moins que prvu (en termes de recettes) que cellesayant dpens moins et gagn plus que les objectifs fixs.


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Comparaison des tendances des performances dune anne

sur lautre

Le calcul des tendances dune anne sur lautre montre que les entreprises

les plus performantes creusent leur cart en enregistrant une amliorationencore meilleure de la dure de leur cycle budgtaire (amlioration de 24 %cette anne contre 19 % lanne dernire), bien que lon ne constate aucuneprogression quant au pourcentage (68 %) dentre elles qui finalisent toujoursles budgets avant le dbut de lanne fiscale. Les entreprises moyennementperformantes prsentent un niveau d'amlioration inchang (6 %), mais ellessont cette anne 43 % plus susceptibles de terminer le processus et definaliser les budgets avant dentrer dans la nouvelle anne fiscale. Lesentreprises les moins performantes sont plus que jamais la trane, avec uneaugmentation de la dure du cycle de 1 %, bien quelles ne perdent pas aussivite du terrain que lanne dernire, o cette augmentation atteignait les7 %. Au moins, les entreprises les moins performantes tiennent compte de

leur lenteur en dmarrant le processus plus tt, comme en attestelamlioration de 112 % en termes de finalisation des budgets avant la fin delanne fiscale.

Dsormais considre comme moins prioritaire, lexactitude du budget achut de faon considrable (tableau 2). Aberdeen a considr quun tauxde 100 % reprsentait le score idal. Un budget 100 % exact peut signifierque les prvisions en termes de recettes comme de dpenses taient justes,ou que des contrles efficaces sont en place pour assurer une gestionconforme au budget, ou les deux. Mme si certains peuvent prouver de lasatisfaction battre les estimations en dpassant les recettes prvues ouen diminuant les dpenses, ce nest pas ainsi que se caractrise lexactitudedun budget. Le fait que ce facteur ne soit plus peru comme aussi importantquauparavant se traduit par des performances infrieures pour l'ensembledu cadre concurrentiel.

Tableau 2 : Exactitude du budget dune anne sur lautre

Composante dubudget

AnneMeilleures

de leurcatgorie

Moyennementperformantes

latrane

2008 100 % 98 % 92 %Exactitude des recettesbudgtes par rapport auxrecettes ralises 2009 101 % 90 % 90 %

2008 99,7 % 100,2 % 94,5 %Exactitude des dpensesbudgtes par rapport auxdpenses ralises 2009 106 % 94 % 92 %

2008 101 % 98 % 87 %Exactitude du budget global(en tenant compte desbnfices) 2009 108 % 94 % 77 %



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Mme les entreprises les plus performantes nchappent pas cette chutedes performances. La seule chose qui compense leur baisse dexactitude estle fait quelles aient dpass les objectifs en termes de bnfices, mais enengageant des dpenses plus leves que celles budgtes. Un tel rsultatpeut sembler illogique. Le dpassement des dpenses budgtes sexpliquefacilement par la hausse du cot de lnergie, des matires premires etdautres matriaux. Mais le bon sens nous dit que si lon dpasse lesdpenses budgtes de 6 % et que lon nexcde les recettes vises que de1 %, les bnfices devraient tre infrieurs ceux prvus. Et pourtant, lesentreprises les plus performantes dpassent dans lensemble leurs objectifsde bnfices de 8 %. Un tel rsultat nous a pousss enquter plus avant :certains cas marginaux (des entreprises dpassant de trs loin lesprvisions) faussaient peut-tre la moyenne des rsultats obtenus dansl'ensemble. Il sest avr quil nen tait rien. Cela nous apprend donc queles objectifs de rentabilit ne sont pas ncessairement correctement alignssur les dpenses et les recettes budgtes, et que mme les entreprises lesplus performantes mettent des prvisions de bnfices trop pessimistes.

Pour les 80 % des entreprises interroges qui ne se classent pas parmi lesplus performantes, les chiffres sont plus logiques : des dpenses infrieures celles budgtes produisent un manque gagner prvisible en termes derecettes et de bnfices.

Modle PACE pour les entreprises les plusperformantesLoptimisation du processus de planification financire, dlaboration desbudgets et de prvision en vue datteindre les objectifs de lentreprise

ncessite de combiner un ensemble dactions stratgiques, de capacitsorganisationnelles et de technologies habilitantes qui peuvent tre rsumescomme suit :

Dvelopper et automatiser le processus afin dapporter lagilit quipermettra de rpondre aux changements de circonstancesconomiques par une rvision des prvisions

Amliorer la qualit des donnes ou risquer dlaborer des plans oude prendre des dcisions qui ne sont pas suffisamment fondes surla ralit

Collaborer travers toute lentreprise en alignant et en intgrantles prvisions de ventes, les plans de financement et les budgets


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Tableau 3 : Cadre PACE pour les entreprises les plus performantes

Pressions Actions Capacits Activateurs

Besoin deflexibilit etdagilit pouranticiper etprendre encompte leschangements defaon dynamique

Amliorer la qualitdes donnes

Dvelopper unprocessus de flux detravail comprenantla planification,llaboration desbudgets et lesprvisions

Capacit actualiser lesprvisions mesure que lesconditions du march changent

Capacit intgrer les facteursoprationnels au processusprvisionnel continu

Capacit mettre en uvredes scnarios hypothtiques et analyser les changements

Capacit intgrer et alignerles prvisions de ventes avecles prvisions globales delentreprise en matire de

recettes et de dpensesCapacit construire des

rapports multidimensionnelsavec agrgation des donnes

Automatisation des flux de travailApplications de gestion desperformances

Applications dlaboration de budget /de prvision financire

Rapports et consolidation financiersOutils de cration de requtes et de

rapportsPlates-formes dintelligence

conomique dentrepriseOutils de cration de tableaux de bord

/ de fiches dvaluation

Intgration scurise des tableurs avecles applicationsGestion dvnement (dclencheurs /

alertes)Outils de nettoyage et dintgration

des donnes, ETL (extraction transformation chargement)


Les meilleures stratgiesL'volution des actions stratgiques menes par les entreprises les plusperformantes entre 2008 et 2009 est loin dtre minime. Cest unretournement complet des priorits que lon constate dune anne surlautre. La stratgie qui arrivait en premire position en 2008, savoirlautomatisation des flux de travail, est maintenant tout en bas de la liste,alors que lamlioration de la qualit des donnes, bonne dernire l'an pass,est la principale priorit de cette anne. Pourquoi un tel changement ?Premirement, 100 % des entreprises les plus performantes ont investi dansdes applications destines faciliter le processus de planification, ce qui ainvitablement engendr une automatisation de ce processus. Elles doiventmaintenant sattacher mieux tirer parti de ces applications en formalisantet en dveloppant des processus spcialement conus pour fonctionneravec celles-ci. Laspect le plus important de ce perfectionnement desprocessus consiste maintenant assurer la qualit des donnes prsentespar les applications. Aujourdhui, les donnes prolifrent et les dcideursdpendent de plus en plus de celles-ci. Mais plus leur volume augmente, plusleur qualit risque de diminuer (figure 2).


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Figure 2 : Actions stratgiques des entreprises les plusperformantes

2008

2009

53%

37%

42%

23%

20%

28%

40%

40%

33%

52%

~ Le directeur des oprations

dun organisme de services desant de taille moyenne

Nous nous contentonsdutiliser des tableaux Excelparce que tout le monde saitsen servir et que la formationncessaire est minime. Mais lundes inconvnients de cettemthode est que nous devonsconstamment auditer lesdonnes pour identifier lesventuelles erreurs ouformules corrompues.

Amliorer la qualit des donnesDvelopper un processus de flux de

travail formel comprenant laplanification, le budget et les prvisions

Impliquer un plus grand nombre dedcideurs dans le processus deplanification / budget / prvision

Dvelopper une vue consolide duprocessus et des rsultats, mettre

dis osition sur demande

Automatiser les flux de travail associsau processus budgtaire

0% 30%% des entr. les

plus performantes

60%


Les rsultats sont nettement meilleurs lorsque lon limine les tapesmanuelles et que lon automatise le processus de collecte des donnes enlui-mme. Il devient alors galement possible dimpliquer un plus grandnombre de dcideurs des diffrents secteurs de lentreprise, quils soientidentifis par leur fonction professionnelle ou par leur niveau hirarchique.



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Analyse dAberdeen : La stratgie

Le besoin accru dagilit fait quil est encore plus important quauparavant dtre mme deffectuer desprvisions et de les actualiser, soit priodiquement, soit sur demande mesure que les circonstancesconomiques changent. Alors que la capacit ractualiser les prvisions chaque mois ou sur demande sembletre lobjectif vis par la majorit des participants notre enqute (62 %), un tiers dentre eux ne sont encore enmesure de le faire quune fois par trimestre (figure 3).

Figure 3 : Frquence globale des prvisions


Cependant, toutes les composantes du budget ou du plan ne font pas l'objet du mme intrt ni de la mme frquence.Les recettes, lment vital de toute entreprise, sont plus susceptibles dtre ractualises tous les mois (51 %), suiviespar les budgets des dpenses de chaque service. Les effectifs rpertoris par service ou par groupe sont lgrementplus susceptibles dtre rvalus chaque mois (30 %) que leffectif de lentreprise dans son ensemble (26 %), ce quiindique que les employs sont peut-tre redistribus au sein de lentreprise et que le budget global des employs temps plein (ETP) reste constant. Leffectif global est plus gnralement rvalu une fois par trimestre ou par an(53 %).

Mais le rel avantage de lactualisation des prvisions rside dans la possibilit de mener des analyses fondes surdes scnarios hypothtiques. Comment lentreprise sera-t-elle affecte en cas de baisse ou de hausse desrecettes ? Quels effets cela aura-t-il sur le personnel du marketing ou les effectifs, ou sur la recherche et ledveloppement ? La figure 5 indique que les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptiblesdappliquer des scnarios hypothtiques au cours du processus dactualisation des prvisions, mais l encore,toutes les composantes ne reoivent pas le mme traitement. Les recettes tant le moteur qui fait tournerlentreprise, ce sont elles qui sont les plus susceptibles dtre analyses sur cette base.

.../...

Une foispar an

Deux foispar an

Chaquetrimestre

Chaquemois

Sur demande

20%

0%

Ractualisations dsires

Ractualisations habituelles

0%4%

21%

40%

22%

2%8%

36%28%

20%

40%



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Analyse dAberdeen : La stratgie

Figure 4 : Aspects faisant lobjet danalyses par scnarios hypothtiques

Source : Aberdeen Group, janvier 2009Mais quelles consquences lactualisation des prvisions a-t-elle sur le budget global ? Sur ce point, on constatechez les entreprises les plus performantes un changement radical dattitude par rapport lanne dernire. Lesentreprises obtenant les meilleurs rsultats sont deux fois moins susceptibles qu'il y a un an de garder un budgetfixe tout au long de lanne. Bien que ce genre de modification reste extrmement rare chez environ un tiers desentreprises les plus performantes, prs de la moiti dentre elles (44 %) ajustent le budget si la justification est

adquate, ce qui souligne une fois de plus leur besoin et leur dsir dagilit.

Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles dajuster leursbudgets en 2009

Source : Aberdeen Group, janvier 2009.

Les entreprises les plus performantes se distinguent galement par leur mthodologie dlaboration des budgets.Tout en tant 45 % moins susceptibles de prparer les budgets en se basant simplement sur des donneshistoriques (ce qui est particulirement dangereux dans un climat instable), elles sont 157 % plus susceptiblesdavoir recours la gestion budgtaire et la planification bases et axes sur les rsultats. On constategalement quun petit nombre dentre tous les participants (soit 9 %) s'oriente vers l'laboration de budgets basssur les facteurs, les entreprises les plus performantes tant 33 % plus susceptibles demployer une telle mthode.

Effectifs (de lensemble de lentreprise)

Plans de rmunration fixe

Effectifs (au niveau de chaque

groupe/service)

D enses de marketin

Frais gnraux (afin de ventiler lescots fixes)

Plans de rmunration variable (primes)

Investissements dans la rechercheet le dveloppement

Budget des dpenses par service

Recettes

100%50%0%

Toutes les autres

Entr. les plus perf.

25%

16%

60%

35%

21%

50%42%

50%

50%

88%

100%89%

38%33%

44%

50%

50%42%

2008

Oui - avec lajustification adquate

Oui - extrmementrare

Jamais - budget fixe

25%

0%

39%

20%

41%50%% entr. les plus perf.

44%36%

2009

20%



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Chapitre 2 :valuation des exigences requises pour des

performances optimalesLa slection dune solution de planification financire, dlaboration debudget et de prvision (quil s'agisse de plusieurs applications spares oudun progiciel complet) et lintgration de telles fonctionnalits au sein dessystmes dintelligence conomique et de gestion des processus contribuentde faon essentielle la capacit de transformer ces stratgies en bnfices.

Ltude de cas qui suit est un exemple des expriences vcues par uneentreprise parmi dautres lorsqu'elle a transform son processus manuelncessitant une main-d'uvre importante en un processus offrant unmeilleur contrle et une plus grande agilit en priode dincertitudeconomique.

tude de cas : DataServ OnDemand

DataServ, L.L.C, (DataServOnDemand.com) est un fournisseur mondial desolutions de gestion documentaire bas St Louis (tat du Missouri). Cessolutions sont fournies au sein dun modle de dploiement SaaS(Software as a Service) des centaines de clients par le biais d'une quipede vente directe et de service ainsi que d'un rseau partenaire. Cre en1994, la socit sintresse la gestion des documents tout au long ducycle transactionnel, en prenant en compte chacun des aspects du cycle devie d'un document au sein d'une organisation. Elle se spcialise danslautomatisation des documents et des processus dans le cadre des cyclesallant de lachat au paiement, du devis lencaissement, et de lembauche la retraite.

En 2007, la socit a transfr son processus annuel de planificationfinancire, dlaboration de budget et de prvision depuis une applicationde bureau locale vers un systme progiciel fourni par le biais d'undploiement SaaS. Jennifer Cole, lanalyste financire de la socit, arejoint lquipe pour aider grer la transition et crer un nouveauprocessus plus automatis permettant de crer des prvisions des recettesannuelles, des budgets et un plan financier global.

Notre processus dlaboration de budget a toujours t men raisondune fois lan, et les anciens outils que nous utilisions taient manuels etexigeaient un gros travail de saisie des donnes de la part des employs,dclare Cole. Cela engendrait des erreurs qu'il fallait prendre le temps dedcouvrir et de corriger. En septembre 2007, nous avons mis en place unsystme de planification, dlaboration de budget et de prvision financirebas sur une plate-forme SaaS afin de mieux automatiser le processus .

.../...

Les entreprises les plusperformantes sont 36 % plussusceptibles que les

moyennement et les moinsperformantes dtre en mesuredactualiser les prvisions mesure que les conditions dumarch changent

Les entreprises les plusperformantes sont 60 % plussusceptibles que les moinsperformantes dintgrer lesfacteurs oprationnels auprocessus prvisionnel continu

Les entreprises les plusperformantes ont rduit leursdlais de dcision (capacit ragir face aux changements decirconstances et de donnesprvisionnelles) de 19 %,contre 7 % pour toutes lesautres

Quelques faits



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tude de cas : DataServ OnDemand

La socit est passe de son ancienne application de bureau un nouveausystme SaaS. Avec lancienne application, les donnes brutes devaienttre attribues chacun des services afin que la ventilation des comptes /des services soit correcte. Il y a 13 services qui sont dsormais grs defaon indpendante, les donnes tant ensuite agrges et intgres aubudget de lentreprise. Grce ce processus ainsi qu lassociation debudgets bass sur les activits et de budgets bass sur les facteurs, despoints intressants ont pu immdiatement tre mis jour.

Nous avons dcouvert quil arrivait souvent quune mme dpense soitbudgte dans deux services diffrents, donnant ainsi lieu des cotssupplmentaires superflus. En comparant les budgets un niveau de dtailplus granulaire, nous avons acquis une meilleure visibilit qui nous a permisnon seulement de dtecter ce problme, mais aussi de supprimer les

chevauchements et de raccourcir le cycle budgtaire global, poursuit Cole.Le budget fait lobjet dun examen minutieux, car chaque service a unimpact significatif sur notre rsultat financier, et pas seulement sur uneligne particulire .

La dure du cycle budgtaire et de planification de la socit est passe decinq mois, en 2007-2008, seulement deux mois en 2008-2009 (la socitfonctionne par anne fiscale calendaire). De plus, la socit a t enmesure d'achever son processus de planification avant le dbut del'exercice fiscal, contrairement l'anne prcdente o le processus s'taitprolong jusqu'aux deux premiers mois du nouvel exercice. La socit agalement pu excuter un cycle dactualisation des prvisions et de

planification en milieu d'anne, ce qui lui a permis de traverser la criseconomique de la deuxime moiti de l'anne 2008 avec une plus grandeagilit.

Nous avons procd une rvision de milieu danne en juin 2008 etnous avons pu constater combien cette capacit tait importante. Il estindispensable d'effectuer une rvision des donnes, au moins une fois enen milieu d'anne, pour pouvoir ragir face lvolution des conditions dumarch. Limportant, cest que nous sommes maintenant mieux prparsau changement, car nous sommes en mesure de comparer tout momentde l'anne les donnes relles aux donnes prvues et de comprendre lesimplications en temps rel des dcisions prises lors de l'laboration desbudgets ou de l'actualisation des prvisions. Les facteurs de notre budget

tournent autour de linnovation et du dveloppement de produit. Ce sontprincipalement eux qui conditionnent les performances, les recettes et lesdpenses de lentreprise , conclut Cole.


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valuation concurrentielleAberdeen Group a analys les paramtres globaux des entreprisesinterroges pour dterminer si elles se classaient parmi les plus

performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes.En plus dafficher des niveaux de performance communs, chaque classepartage aussi des caractristiques dans cinq domaines cls : (1) processus(approches utilises pour excuter les oprations quotidiennes) ; (2)organisation (vision dentreprise et collaboration entre parties prenantes) ;(3) gestion des connaissances (remise des donnes dans leur contexte etprsentation aux acteurs cls) ; (4) technologie (slection doutils adquats etdploiement efficace desdits outils) ; et (5) gestion des performances(capacit valuer ses rsultats pour amliorer lactivit). Ces caractristiques(mentionnes dans le tableau 4) servent de lignes directrices aux meilleurespratiques et sont directement lies aux performances optimales fournies viales indicateurs cls.


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Tableau 4 : Le cadre concurrentiel

Meilleures de

leur catgorie

Moyennement

performantes

la trane

Capacit actualiser les prvisions mesure que lesconditions du march changent

72 % 53 % 47 %

Capacit intgrer les facteurs oprationnels au processusprvisionnel continu

Processus

40 % 33 % 25 %

Association dune approche descendant de la direction versles employs et dune approche remontant des employsvers la direction pour le processus de planification /laboration des budgets

Organisation

52 % 44 % 39 %Capacit partir de donnes rcapitulatives pour lesapprofondir par paliers de dtail successifs

70 % 56 % 39 %

Capacit construire des rapports multidimensionnels avecagrgation des donnes

60 % 56 % 45 %

Guidage automatique des participants travers les tapes duprocessus de planification / budget / prvision

Gestion desconnaissances

44 % 34 % 30 %

Amlioration des dlais de dcision en fonction des nouvelles

donnes prvisionnelles (capacit ragir face auxchangements de donnes prvisionnelles) sur les 24 derniersmois

19 % 8 % 4 %

Augmentation du chiffre daffaires sur les 24 derniers mois

Performances

14 % 7 % 6 %

Utilisation dapplications de planification / dlaboration debudget / de prvision financire fonctionnant soit de faonautonome, soit au sein d'un systme ERP (systme deplanification des ressources dentreprise)

100 % 80 % 63 %

Gestion des performances de lentreprise46 % 29 % 26 %

Gestion dvnement (dclencheurs et alertes)

Technologie

30 % 23 % 14 %



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Capacits et activateursDaprs les rsultats du cadre concurrentiel et les entretiens mens avec lesutilisateurs finaux, lanalyse dAberdeen portant sur les entreprises les plus

performantes rvle que certaines capacits en matire de processus,dorganisation et de gestion des connaissances et des performances,associes des activateurs technologiques spcifiques, sont susceptibles deproduire des performances optimales. Les sections qui suivent fournissentune analyse quantitative et qualitative de ces rsultats afin daider leslecteurs perfectionner leurs propres processus et initiatives deplanification, dlaboration de budget et de prvision financire.

Ltude de cas qui suit met en vidence la faon dont une entreprise parmidautres est passe dun fonctionnement manuel un fonctionnementautomatis afin daugmenter lefficacit de ses processus.

tude de cas : Mannatech Incorporated

Cr en 1994, Mannatech Incorporated est un fournisseur mondial de solutions de bien-tre proposant des produits propritaires innovants et de haute qualit tels que descomplments alimentaires, des soins pour la peau et des produits daide la gestion dupoids. Ces produits sont vendus par lintermdiaire dassocis indpendants et demembres situs aux tats-Unis et sur les marchs internationaux du Canada, delAustralie, du Royaume-Uni, du Japon, de la Nouvelle Zlande, de la Rpublique deCore, de Tawan, du Danemark, de lAllemagne, de lAfrique du Sud et de Singapour.

Mannatech emploie environ 540 personnes travers le monde et vend ses produits parlintermdiaire denviron 530 000 associs indpendants et membres selon un modlede canal de distribution en rseau. La directrice du budget de la socit, Brigitte Fanale,a rejoint l'entreprise en 2000. l'poque, la socit vendait ses produits dans cinq payset l'intgralit du processus budgtaire et de planification tait gre au sein dunenvironnement de tableur.

Il fallait tout grer manuellement, mme la conversion des monnaies locales des pays,explique Fanale. Le processus de consolidation tait dlicat, car certains groupestravaillaient sur des tableurs diffrents et cela ncessitait de nombreuses manipulationsmanuelles. Ces processus manuels nous prenaient beaucoup de temps et dnergie, etavec la croissance que connaissait lentreprise, nous nous sommes rendu compte quilfallait abandonner les tableurs pour passer quelque chose permettant une plus grandeautomatisation du travail .

En 2003, les difficults lies aux processus manuels en taient arrives au point dtresuffisamment srieuses pour justifier lexamen de solutions de planification, dlaborationde budget et de prvision financire. La socit a choisi un fournisseur qui proposait uneadoption progressive de sa technologie. Elle a commenc par installer un systmepermettant de grer le processus manuel par tableur au sein d'une applicationd'laboration de budget dans laquelle les utilisateurs de la base de donnes munis d'unelicence saisissaient les donnes dans des modles configurs dans le systme. Cettepremire tape a permis lentreprise de crer des rapports comparant les chiffresbudgts aux chiffres raliss, sans les erreurs et les processus manuels associs auxtableurs. Des fonctionnalits plus avances du systme ont alors pu tre adoptes etapporter des fonctions amliores telles quun module de planification du personnel en2005. De plus, lintgrit des donnes a pu tre amliore grce limportation

~ Jeff Ward, Responsable dessystmes financiers gnraux

chez LMHS

Toute dpense doit trejustifie ; mme les applicationsfinancires doivent faire lobjetdune tude de rentabilit.Nous ne laissons passimplement les groupesdutilisateurs finaux acheter lessystmes quils souhaitent ;chaque achat doit tre justifiet procurer un avantagefinancier l'entreprise .



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tude de cas : Mannatech Incorporated

quotidienne des donnes comptables relles.Fanale poursuit : Pendant trois ans, nous avons utilis ce systme pour produire desrapports ou des versions de budget et de planification. En aot 2008, nous sommespasss une dition SQL Server qui prend en charge laccs direct notre base dedonnes SQL. Cest cette mise niveau que nous avons utilise pour crer nos budgets2009. Pour la premire fois de tous les temps, nous disposons dune liaison ODBCdirecte avec notre base de donnes SQL. Ainsi, nous pouvons recevoir des donnesrelles qui sont instantanment mises jour sur le serveur en temps rel, ce qui nouspargne un travail de rconciliation minutieux. Il y a plus de 800 comptes saisis etcomptes agrgs, et plus de 400 membres de diffrentes organisations qui nousfournissent des donnes qui peuvent tre morceles et rorganises de diversesmanires .La socit a dj ralis des conomies considrables sous la forme dune rductionconsquente de la dure du cycle budgtaire annuel et du cycle dactualisationtrimestrielle des prvisions. Au fur et mesure que Mannatech a adopt des versionsplus sophistiques du logiciel et a gnralis celui-ci toute lentreprise, lesperformances ont continu de progresser. Lagilit de lentreprise a elle aussi tfavorablement influence.

Fanale conclut en ces termes : Nous procdons actuellement diverses rvisions dubudget en raison de lvolution de lconomie et de la chute des ventes en cette priodede crise. Nous voulons russir comprendre les scnarios hypothtiques bass sur lestendances conomiques afin dtre mieux mme de nous adapter rapidement. Avantque notre organisation ne dispose de ce nouveau systme, il sagissait dun processusplus long et fastidieux consistant sortir les donnes mises jour des bases de donnesassignes et entrer sur le serveur pour procder la consolidation. Ladministrateurbudgtaire et les utilisateurs munis dune licence et chargs des mises jour devaient

souvent travailler des heures supplmentaires pour terminer les tches dans les dlaisimpartis par la direction. La fonction de forage latral quoffre notre nouveausystme permet dobtenir le dtail des oprations comptables mensuelles par comptesans avoir besoin de laide dun employ du service comptabilit. Le systme SQL Serverest bien plus convivial pour les tches dlaboration du budget et dactualisation desprvisions. La saisie des donnes dans les comptes en temps rel avec une mise jourinstantane des donnes sur le serveur peut se faire en quelques minutes ou quelquesheures, mais lapprobation des montants du budget et des prvisions ractualises par lePDG, le directeur financier, les chefs de service, les DG des pays et le conseildadministration peut ncessiter un dlai incompressible dune deux semaines,voire plus si plusieurs rvisions sont ncessaires .

ProcessusLes utilisateurs finaux ont clairement indiqu que la premire pressionmotivant leurs initiatives de planification, dlaboration de budgets et deprvision financire est le besoin qua lentreprise de devenir plus agile, enparticulier en cette poque dincertitude conomique. Ce qui explique quela capacit de processus la plus importante pour les entreprises les plusperformantes soit celle consistant actualiser les prvisions lies lactivitlorsque les circonstances changent. Pour certaines socits, il peut sagirdun processus semestriel ou trimestriel. Dans certains cas extrmes,


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lactualisation des prvisions doit pouvoir se faire sur demande, sans laclture officielle des comptes en fin de mois ou de trimestre. Lesentreprises les plus performantes sont 36 % plus susceptibles davoirdvelopp une telle capacit, que ce soit grce lamlioration de leursprocessus internes, au recours une solution technologique, ou aux deux(figure 6).

Figure 6 : Les capacits des entreprises les plus performantes enmatire de processus prvisionnel


Comme notre activit reposesur les marges que nousdgageons, ce sontprincipalement les paramtresfinanciers et de production quireprsentent des facteursstratgiques pour notreprocessus budgtaire. Si pourlinstant, une grande partie desdonnes est collecte de faonmanuelle, nous envisageons demettre en place un systmedentreprise qui faciliteralautomatisation du processuset fournira des indicateurs deperformance quotidiens .

~ Le directeur informatiquedune socit de fabrication de

taille moyenne

80%

47%33%

53%40%

72%

25%40%

0%

Capacit actualiser lesprvisions mesure que les

conditions du march changent

Capacit intgrer les facteursoprationnels au processus

prvisionnel continu

Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.


Outre leur capacit ractualiser leurs prvisions, les entreprises les plusperformantes ont galement plus souvent tendance intgrer les facteursoprationnels leur processus prvisionnel continu. Ce point revt uneimportance particulire dans des situations impliquant des facteurs instables

(tels que le prix du carburant et des matires premires, ou la possibilit dedisposer de personnel spcialis). Si un tiers ou plus des entreprises les pluset moyennement performantes sont actuellement en mesure dintgrer lesfacteurs oprationnels au processus prvisionnel, seul un quart desentreprises les moins performantes ont acquis cette capacit. Lassociationdes deux capacits de processus mises en vidence la figure 6 constitue leprocessus prvisionnel continu le plus efficace utiliser dans les situationsdincertitude et dinstabilit conomiques.

Organisation

Le processus de planification, dlaboration des budgets et de prvisionfinancire ne peut pas porter ses fruits sil est men en vase clos ou sans

une collaboration suffisante de la part des parties prenantes internes. Lesentreprises les plus performantes sont plus susceptibles daccorder lapriorit une collaboration au processus de planification et dlaborationdes budgets exerce dans les trois sens : de la direction vers les employs,des employs vers la direction, et une combinaison des deux (figure 7).


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Figure 7 : Les capacits organisationnelles optimales actuellementen place ou prvues

Si lon utilise les chiffres rels

pour calculer le budget, toutreste sous contrle. Lorsqueles segments budgtaires sontfinaliss, les responsablesreoivent des rapportsautomatiss transmis du hautvers le bas de lchellehirarchique. Ces rapports leursont communiqus par le biaisdune alerte dans leur courrierlectronique. Les responsablespeuvent facilement examinerles informations et dtecter les

anomalies, apporter descorrections ou demander desitrations supplmentairestransmises du bas vers le haut.Ils peuvent ensuite effectuer un envoi du budget final pourque tous les autres puissentvoir sils sont en dessous ou au-dessus des seuils budgtaires.Nous utilisons galement un budget flexible : si lesvolumes budgts nerpondent pas aux attentes, lebudget diminue ou augmenteautomatiquement enconsquence .

~ Le contrleur en chef dunegrande compagnie dassurances

amricaine

75%71%

92%

87%81%

80%

92%85%

80%

Collaboration en place lchelle de toutelentreprise en descendant de la direction

vers les employs

Collaboration en place lchelle detoute lentreprise en remontant des

employs vers la direction

Collaboration en place lchelle de toutelentreprise entre les diffrents services et

divisions

0% 25% 50% 75% 100%



Un processus de planification et dlaboration des budgets qui ne prvoitune collaboration que dans un sens nest pas suffisant. Les entreprises lesplus performantes sont plus susceptibles dadopter une approche combine(figure 8) et elles sont par consquent galement plus susceptibles dintgrerun systme formel de collaboration, que les budgets et les documentsassocis soient examins en partant de la direction et en descendant versles employs ou inversement.

Figure 8 : Approche descendant de la direction vers les employsou remontant des employs vers la direction

60%40%

30%30%

46%

32%22%

52%

29%19%30%

0%

Approche remontant desemploys vers la direction

Approche descendant dela direction vers les

employs

Combinaison des deuxapproches



Gestion des connaissances

Le succs dune initiative budgtaire se mesure de bien des faons ; lesentreprises interroges ont indiqu quelles accordaient de limportance ladure du cycle allant de lbauche initiale au budget final approuv et aux



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prvisions. Les entreprises les plus performantes ont rduit leur dure decycle de 24 % lanne dernire par rapport lanne prcdente, contreseulement 5 % pour toutes les autres. Dailleurs, les entreprises les moinsperformantes ne lont pour ainsi dire pas rduite du tout. Les entretiensmens avec les participants lenqute ont rvl que lune des principalesmthodes employes pour rduire la dure du cycle consiste formaliser et automatiser les tapes de planification, dlaboration des budgets et deprvision financire, et offrir aux utilisateurs finaux un processus guid partapes (figure 9).

Figure 9 : Les capacits optimales de gestion des connaissances

50%

13%

44%

20%

30%34%

6%

25%

0%Guidage automatique des

participants travers les tapes duprocessus de planification / budget /

rvision

Les exceptions au processuspeuvent dclencher une alerte

lorsquelles se produisent



Le problme que nousrencontrons le plus souvent

concerne la conclusion dunenouvelle affaire importantencessitant louverture denouveaux bureaux, lacquisitionde personnel et ledveloppement de systmesmtier. Dans lenvironnementqui est le ntre, la conclusiondune nouvelle affaire augmentenos recettes de 25 % 50 %dans un laps de temps trscourt. Cest ainsi que nosrecettes et les dpenses

associes ont souvent dpassnos prvisions de 100 % ouplus ces 10 dernierstrimestres .

~ Le directeur dudveloppement commercial

dune PME detlcommunications base aux

tats-Unis

Les entreprises trs avances automatisent galement les dclencheurs quialertent les parties prenantes la planification / llaboration des budgets /

aux prvisions en cas de modification ou dexception au processusncessitant leur intervention. Pour ce faire, ces entreprises doivent trecapables dtablir des rgles mtier fondes sur le processus par tapesdfini grce la capacit dcrite plus haut, et elles doivent galement trecapables de relier des vnements de processus particuliers (tels quunevalidation ou approbation manquante sur le budget soumis) des actionsdalerte envoyes des personnes spcifiques habilites accepter ourejeter le document ou litration en cours.

Technologie

Outre les capacits technologiques mises en vidence dans le cadre

concurrentiel du tableau 4, lobtention de rsultats optimaux dans ledomaine de la planification, de llaboration de budget et de la prvisionfinancire implique une gestion technologique comportant divers aspects.Les exceptions au processus constituent lun des types dvnementpouvant dclencher des alertes, et il existe aussi certains vnementsinternes et externes relatifs lactivit qui peuvent et devraient dclencherdes alertes automatises lattention des parties prenantes la planification, llaboration des budgets et aux prvisions (figure 10).



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Figure 10 : Les capacits optimales de gestion dvnement

50% Toutes les autresEntr. les plus perf.

29%20%

46%

28%25%

0%Les vnements externes (ex.

tendances du secteur ou indicesfinanciers) peuvent dclencher unealerte visant ajuster les prvisions

Les vnements internes (ex.fluctuations des contrats, non-respect

des dlais, commandes perdues)peuvent dclencher une alerte visant

ajuster les prvisions


Les vnements externes peuvent tre lis des facteurs dordre gnralpropres au secteur tels que laugmentation du cot des matires premires

ou un changement politique ou socio-conomique au sein dun marchgographique majeur, ou il peut sagir de forces externes telles que larrivedun nouveau concurrent sur un march. Les vnements internes sontintgrs dans une plus large mesure au processus de planification par lesentreprises les plus performantes, et ils concernent des forces telles quecelles numres la figure 10, ou dautres circonstances comme la perteou labsence imprvue demploys cls.

Une autre capacit technologique dveloppe un degr suprieur par lesentreprises les plus performantes consiste excuter des analyses et desrapports approfondis des donnes de planification, budgtaires etprvisionnelles. Le niveau de granularit obtenu a une influence directe sur

la comprhension plus ou moins profonde que lon peut avoir des donneset sur la qualit des dcisions de planification et budgtaires qui enrsultent. Lutilisation de rapports multidimensionnels offrant la possibilitdagrger les donnes ( nimporte quel niveau) permet denvisagerlorganisation sous de nombreux angles diffrents et selon diversespermutations, et dagrger immdiatement la nouvelle perspective ainsiobtenue afin den visualiser le rsultat consolid.

Une fois les donnes agrges et rcapitulatives prpares, les entreprisesles plus performantes sont plus susceptibles dtre mme dapprofondircelles-ci par paliers de dtail et de granularit successifs. Elles peuvent ainsimieux analyser et comprendre plus rapidement les consquences que lesdcisions prises au niveau rcapitulatif peuvent avoir sur un service enparticulier ou sur une certaine ligne dun budget ou dune prvision. Cepoint est indispensable si lon veut que lentreprise puisse amliorer la dureet lexactitude de son cycle budgtaire tout en restant suffisamment agilepour pouvoir ragir face aux changements de circonstances, et comprendrecomment de tels changements affectent les niveaux les plus bas delorganisation (figure 11).



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Figure 11 : Les capacits optimales de gestion technologique



Gestion des performancesEnfin, outre les rsultats dcrits dans le cadre concurrentiel, les entreprisesles plus performantes font beaucoup mieux que les autres pour ce qui estde laccs et de la visibilit quelles procurent aux parties prenantes auprocessus (figure 12).

Figure 12 : volution de la visibilit quont les parties prenantes duprocessus budgtaire


Les entreprises les plus performantes ont amlior la visibilit (et parconsquent la participation) dun taux plus de trois fois suprieur celui desentreprises les moins performantes et de 50 % suprieur celui desmoyennement performantes.

La visibilit est galement lie un facteur qui a t mentionn lors desentretiens mens avec les participants lenqute, savoir ladhsion delentreprise. Peut-tre plus que nimporte quel paramtre quantifiable, lamesure dans laquelle lentreprise dans son ensemble adhre auprocessus de planification, dlaboration des budgets et de prvisionfinancire est un bon indicateur de la probabilit que ce processus seraglobalement plus fluide, plus exact et au bout du compte, plus agile. Une

20%

5%

10%

17%

0%

10%

Entreprises les plusperformantes

Entreprisesmoyennementperformantes

Entreprises les moinsperformantes

70%

39%

56%56% 60%70%

45%


35%

0%Capacit partir de donnes

rcapitulatives pour les approfondirpar paliers de dtail successifs

Capacit construire des rapportsmultidimensionnels avec agrgation

des donnes

~ Chuck Greenough,Expert-comptable et Directeur

des services comptables duConseil de ltat de Washingtonpour les centres universitaires et

les collges techniques

Notre processus fonctionnantpar tableur prenait beaucoup detemps et comportait un grosrisque derreur. Les donnes dutableur tant manipules de faon

manuelle, il tait facile de saisir lamauvaise information ou de nepas sapercevoir quune formulene fonctionnait pas correctement.Cest le temps qui fait toute ladiffrence. La dure du cycle etlexactitude du processus sonttoutes les deux trs importantes,mais cest au niveau du temps quelimpact de ladoption dunsystme automatis sest fait leplus ressentir .


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telle visibilit sobtient grce des moyens technologiques comprenant desrapports, des tableaux de bord, des applications de gestion desperformances et dautres outils danalyse et de visualisation facilitant laprsentation et laccs aux informations pertinentes.

~ Steve Pierson, Responsable dela planification et de lanalyse

financires, ELCA Board ofPensions

Les tableurs font toujourspartie du processus. Pour lesdeux prochains cyclesbudgtaires, je vais utiliser untableur pour notre budget demain-duvre afin de contrlernotre systme dlaboration debudget et de planification. Lesdonnes concernant la main-duvre seront charges la foisdans le modle du tableur et dans

le systme dlaboration debudget. Nous pourrons ainsivrifier que le systme donne lesmmes rsultats que le tableur. Sitout fonctionne, nousabandonnerons progressivementles tableurs dici le budget 2011 etla planification de la main duvresera alors entirement ralisedans le systme dlaboration debudget et de planification .

Analyse dAberdeen : La technologie

Ltude Financial Planning and Budgetingmene en avril 2008 a examin lerle jou par les tableurs dans le processus de planification, dlaborationdes budgets et de prvision financire. Nous avons pu constater lannepasse que les tableurs font toujours partie intgrante du paysagebudgtaire.

Les entreprises les plus performantes sont moins susceptibles dutiliserdes tableurs dans presque tous les domaines de la planification, de

llaboration des budgets et des prvisions que leurs homologuesmoyennement et les moins performantes. Il est intressant de noter que15 % de tous les participants lenqute signalent que les tableurs restentaujourdhui la principale mthode quils utilisent bien quils aient achet etmis en uvre une ou plusieurs autres solutions destines les remplacer.Paralllement, 16 % des participants signalent quils prvoient deremplacer leur approche actuelle fonctionnant par tableur dans les12 mois venir.

Lune des fonctionnalits les plus prises chez les applicationsoprationnelles consistant pouvoir exporter directement les donnesvers un tableur, il nest donc pas tonnant que ce soit ce rle-l que les

tableurs jouent le plus souvent. Mais cest la mesure dans laquelle lesdonnes sont contrles et accessibles qui doit retenir notre attention.Les entreprises les plus performantes sont beaucoup moins susceptiblesdexporter les donnes vers des tableurs partags manuellement audmarrage dun projet de planification / budget / prvision ; elles sontgalement moins susceptibles dutiliser un tableur comme mcanisme desaisie pour la premire itration du processus global et les ventuellesitrations suivantes. Les entreprises les plus performantes sont plus dedeux fois moins susceptibles didentifier les tableurs comme tant le seulsupport de communication utilis tout au long du processus (figure 13).

.../...

http://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asphttp://www.aberdeen.com/summary/report/benchmark/4722-RA-financial-planning-budgeting.asp


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Analyse dAberdeen : La technologie

Figure 13 : Le rle des tableurs


Les donnes sont exportes desapplications vers le tableur et sont

partages manuellement

70%35%0%

Entr. les moins perf.

Entr. moyenn. perf.

Entr. les plus perf.

Les donnes sont exportes desapplications vers le tableur et lon peut yaccder en toute scurit partir dun

serveur partag

Le tableur sert de mcanisme de saisiepour la premire itration du processus

budgtaire et les ventuelles itrationssuivantes

Les donnes de diffrents tableursdoivent tre consolides manuellement

Le tableur est aujourdhui la principalemthode que nous utilisions, mais nous

prvoyons de changer cela dans les12 mois venir

Le tableur est aujourdhui la principalemthode que nous utilisions, bien que

nous ayons mis en uvre des

applications destines le remplacer

Le tableur est notre seul moyen decommunication et dinteraction tout

au long du processus

13%

44%

48%

39%

39%

67%58%

52%

31%

49%

36%

32%

29%

18%17%

16%

15%

14%

13%

23%26%



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Chapitre 3 :Actions requises

Les entreprisesmoyennement performantessont 60 % et les entreprisesles moins performantes sont180 % plus susceptibles queles plus performantes degarder un budget fixe tout aulong de lexercice fiscal

Les entreprises les plusperformantes sont prs de80 % plus susceptibles dtrecapables de partir dedonnes rcapitulatives pour

les approfondir par paliersde dtail successifs

100 % des entreprises lesplus performantes ont misen place des applications deplanification financire,dlaboration de budget etde prvision

Quelques faitsLorsquune entreprise essaie de faire progresser ses performances enmatire de planification financire, dlaboration de budget et de prvisionde ltat dentreprise la moins performante celui dentreprisemoyennement performante, ou dentreprise moyennement performante celui dentreprise la plus performante, les actions suivantes lui permettrontde gnrer les amliorations ncessaires :

Recommandations daction pour les entreprises lesmoins performantes

Associer une approche descendant de la direction vers lesemploys une approche remontant des employs vers la

direction pour le processus de planification et dlaborationdes budgets. Les entreprises les plus performantes sont 33 % plussusceptibles de combiner ces deux approches. Lapprochedescendant de la direction vers les employs garantit que lesobjectifs dfinis seront reflts dans les budgets de toutelorganisation. Lapproche remontant des employs vers la directionpermet dimpliquer directement un plus grand nombre deresponsables budgtaires.

Investir dans des applications de planification, dlaborationde budget et de prvision financire. Si 100 % des entreprisesles plus performantes utilisent de telles solutions fonctionnant soitde faon autonome, soit au sein d'un systme ERP (systme deplanification des ressources dentreprise), moins des deux tiers desentreprises les moins performantes font de mme.

Amliorer la visibilit tous les niveaux de donnes et toutau long du processus de planification, dlaboration desbudgets et de prvision. Les entreprises les plus performantessont prs de 80 % plus susceptibles dtre capables de partir dedonnes rcapitulatives pour les approfondir par paliers de dtailsuccessifs. Il sagit dune capacit importante que peuvent offrir lesapplications adquates de planification financire, dlaboration debudget et de prvision quAberdeen recommande de mettre enplace.

Recommandations daction pour les entreprisesmoyennement performantes

Sattacher amliorer les dlais de dcision sur la base denouvelles donnes prvisionnelles. Si les entreprisesmoyennement performantes ont ralis une progression deux foissuprieure celle des entreprises les moins performantes (8 %contre 4 %), elles sont toujours largement distances par les



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entreprises les plus performantes, qui ont progress de 19 % sur les24 derniers mois. Il est indispensable de guider les participants toutau long du processus de planification par le biais de lautomatisationtout en leur fournissant la visibilit dont ils ont besoin grce desfonctionnalits dapprofondissement dtaill et dagrgationmultidimensionnelle des donnes.

Veiller ce que les applications de planification,dlaboration de budget et de prvision offrent la possibilitdactualiser les prvisions mesure que les conditions dumarch changent. Les entreprises moyennement performantessont 60 % plus susceptibles que les plus performantes de garder unbudget fixe tout au long de lexercice fiscal, sans jamais le modifier,alors que les entreprises les plus performantes sont 36 % plussusceptibles de ractualiser leurs prvisions lorsque lescirconstances changent et 21 % plus susceptibles dintgrer les

facteurs oprationnels au processus prvisionnel continu. Mettre en place des applications qui facilitent la gestion des

performances de lentreprise. Il sagit dune tape importante silon veut amliorer la prise de dcision et les entreprisesmoyennement performantes ne sont que lgrement plussusceptibles davoir mis en place ces outils que les entreprises lesmoins performantes.

Recommandations daction pour les entreprises les plusperformantes

~ Le directeur du dveloppementcommercial dune PME de

tlcommunications base auxtats-Unis

Nous sommes sans cesseobligs de btir un nouveaumodle dentreprise plusieurs foispar an et donc dannuler lesdocuments budgtaires et deplanification tablis. Dans unetelle situation, le processus deplanification et dlaboration dubudget est plutt considrcomme une base de rfrenceque nous mettons en place ensachant trs bien quil faudra toutreprendre plusieurs fois danslanne au cours de multiplescycles dactualisation des

prvisions .

Enrichir les applications par des fonctionnalits

technologiques avances, dont la gestion de flux de travailet dvnement. Cent pour cent (100 %) des entreprises les plusperformantes ont investi dans des applications de planification,dlaboration de budget et de prvision financire intgres unsystme ERP ou bien autonomes. Cependant, la gestiondvnement, qui permet de dclencher des alertes en casdexception, est utilise par moins dun tiers des entreprises les plusperformantes (30 %). Alors que 44 % de ces entreprises guident lesemploys travers le processus budgtaire (et que donc plus de lamoiti dentre elles ne disposent pas de cette importantefonctionnalit), la gestion dvnement facilite la collaboration et lagestion par exception en avertissant les chelons de direction

suprieurs et intermdiaires lorsquune tape est termine oumanquante.

Adopter des mthodologies budgtaires bases sur lesperformances ou sur les facteurs oprationnels. Lescomparaisons dune anne sur lautre rvlent que les entreprisesles plus performantes ont modifi leurs priorits pour mieux seconcentrer sur la sant et la rentabilit globales de lactivit pluttque sur une gestion rigoureuse en fonction dun budget fixe. Alors



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quil y a un an, les entreprises les plus performantes affichaient untaux dexactitude du budget global de 101 %, ce chiffre tombe 108 % cette anne. Si les objectifs en termes de recettes taientsuffisamment exacts avec un taux de 101 %, laugmentation descots, linflation et dautres facteurs lis une conomie incertaineles ont forces dpenser plus que prvu avec un taux de 106 %par rapport aux cots budgts. Si les entreprises les plusperformantes sont 45 % moins susceptibles de prparer les budgetsen se basant simplement sur des donnes historiques, seules 36 %dentre elles ont recours la gestion budgtaire base sur lesrsultats et un plus petit nombre encore (12 %) adoptent uneapproche base sur les facteurs oprationnels. De tellesmthodologies permettent de dtacher ses yeux du rtroviseurpour se concentrer sur la route.

Analyse dAberdeen : Rsum

En priode de difficults conomiques, la prvision financire et lapossibilit dintgrer les facteurs oprationnels aux prvisions (etractualisations) continues sont indispensables la russite delentreprise. La capacit aligner les prvisions de ventes avec lesprvisions globales de lentreprise en matire de recettes et de dpenses,et la facult de contrebalancer les vnements externes (tendances dusecteur ou indices financiers) et internes (fluctuations des contrats, non-respect des dlais, commandes perdues ou en retard) constituent desindicateurs cls de la russite dune entreprise, voire peut-tre mme desa survie en ces temps troubls.

Sil sagit de la plus importante pression exerce par le marchaujourdhui, la ncessit de faire preuve de flexibilit et de dynamismepour prendre en compte les changements ne doit pas occulter le besoindmettre des prvisions qui soient exactes. Cest lassociation de cesdeux facteurs un contrle minutieux des cots qui constituera unemarque de russite alors que la direction, le conseil dadministration etles investisseurs exigent que lentreprise soit plus responsable etprvisible.


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Annexe A :Mthodologie de recherche

En dcembre 2008, Aberdeen a examin les habitudes, les expriences etles intentions de plus de 150 entreprises issues de divers secteurs etactivits et se livrant la planification financire, llaboration de budgetset la prvision financire.

Ltude visait identifier lesmeilleures pratiquesmergeantes en matire degestion du cycle budgtaire, deprvisions et de planificationfinancire, et fournir auxlecteurs un cadre par rapportauquel ils pourraient valuer laplanification financire et lagestion budgtaire de leurpropre entreprise.

Le degr de collaboration etde coordination au cours duprocessus de planification etdlaboration des budgets

La capacit suivre lesperformances relles parrapport au budget / auxprvisions laide derapports multidimensionnelset dun approfondissementdtaill adquat

La capacit mettre enuvre des scnarioshypothtiques

Lutilisation actuelle etprvue des technologies

La mesure dans laquelle leprocessus de planification,dlaboration des budgets etde prvision est formalis etautomatis

Les dirigeants invits participer ltude ontrpondu une enqute en lignequi contenait des questionsvisant dterminer leslments suivants :

Sujet de ltude

Aberdeen a complt cette enqute en ligne par des entretiens avec uneslection de participants, rassemblant ainsi des informationscomplmentaires sur les stratgies, les expriences et les rsultats de laplanification financire, de llaboration de budgets et de la prvisionfinancire.

Les caractristiques des entreprises invites participer lenqute sont lessuivantes :

Titre du poste / fonction : Lchantillon tudi affiche la rpartitionsuivante par intitul de poste : PDG, DG ou prsident (18 %) ;directeur informatique (3 %) ; directeur financier (8 %) ; vice-prsident (10 %) ; directeur (16 %) ; responsable (25 %).

Secteur : Lchantillon de ltude reprsente les secteurs suivants :fabrication (39 %) ; services et conseil en informatique (13 %) ;finance / banque / assurances (10 %) ; vente en gros / vente audtail / distribution (8 %) ; organisations but non lucratif (8 %) ;autres services (17 %).

Gographie : La majorit des participants lenqute (72 %) taient

dAmrique du Nord. Les autres provenaient dEurope (13 %), de largion Asie-Pacifique (12 %) et dailleurs (3 %).

Taille des entreprises : Seize pour cent (16 %) des participants taientde grandes entreprises (chiffre daffaires annuel suprieur 1 milliard de dollars) ; 44 % taient des entreprises de taillemoyenne (chiffre daffaires annuel compris entre 50 millions et1 milliard de dollars) ; et 40 % des participants taient issus depetites entreprises (chiffre daffaires annuel infrieur ou gal 50millions de dollars).

Effectifs : Trente-cinq pour cent (35 %) des participants venaient degrandes entreprises (plus de 1000 employs) ; 41 % venaient

dentreprises de taille moyenne (entre 101 et 1000 employs) ; et24 % des participants taient issus de petites entreprises (entre 1 et100 employs).

Les fournisseurs de solutions identifis comme partenaires de ce rapportnont t sollicits quaprs ltude et nont nullement influenc sondroulement. Leur parrainage a permis Aberdeen de mettre ces rsultatsgracieusement la disposition des lecteurs.



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Tableau 5 : Dfinition du cadre PACE

Prsentation

Aberdeen applique ses recherches comparatives une mthode visant valuer les pressions commerciales, lesactions, les capacits et activateurs ou enablers (PACE) rvlateurs du comportement d'une entreprise dans lecadre de processus mtier spcifiques. Ces termes sont dfinis comme suit :Pressions Forces externes ayant un impact sur la position dune entreprise sur un march, sa comptitivit ouses activits commerciales (ex : ces pressions peuvent tre de nature conomique, politique et rglementaire,technologique, concurrentielle ou rsulter de lvolution des prfrences des clients)Actions Approches stratgiques quadopte une entreprise face aux pressions du secteur (ex : alignement dumodle dentreprise pour mieux exploiter les opportunits du secteur : stratgie produits / services, marchs cibles,stratgie financire, entre en bourse et stratgie de vente)Capacits Comptences lies aux processus mtier qui sont requises pour mener bien une stratgiedentreprise (ex : personnel qualifi, marque, positionnement sur le march, viabilit des produits/services,partenaires commerciaux, financement)Activateurs Fonctions cls des solutions technologiques requises pour grer les pratiques commerciales

dynamiques de lentreprise (ex : plates-formes de dveloppement, applications, connectivit rseau, interfaceutilisateur, formation et assistance, interfaces des partenaires, nettoyage et gestion des donnes)


Tableau 6 : Dfinition du cadre concurrentiel

Prsentation

Le cadre concurrentiel dAberdeen classe les entreprisesselon trois catgories distinctes de pratiques et de

performances :Entreprises les plus performantes (20 %) Meilleures pratiques utilises actuellement, sensiblementsuprieures aux normes moyennes du secteur et setraduisant par les meilleures performances.Entreprises moyennement performantes (50 %) Pratiques reprsentant la moyenne, ou la norme, et setraduisant par des performances moyennes.Entreprises les moins performantes (30 %) Pratiques sensiblement infrieures la moyenne du secteuret se traduisant par des performances mdiocres.

Dans les catgories suivantes :Processus Quelle est ltendue de lastandardisation de ce processus ? Quelles sontlefficacit et lefficience de ce processus ?Organisation Quelle est lorganisation actuelle devotre entreprise pour la gestion et loptimisation de ceprocessus spcifique ?Connaissances De quel niveau de visibilitdisposez-vous concernant les donnes cls et lesconnaissances requises pour grer ce processus ?Technologie Quel niveau dautomatisation avez-vous utilis pour grer ce processus ? Comment cetteautomatisation est-elle intgre et aligne ?Performances Quels sont les lments valus ?

quelle frquence ? Quelles sont les performancesrelles de votre entreprise ?




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Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel

Interaction entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel

L'tude d'Aberdeen rvle que les entreprises qui identifient les pressions les plus sensibles et qui prennent lesmesures les plus radicales et les plus efficaces sont les plus susceptibles de gnrer des performances suprieures. Leniveau de comptitivit d'une entreprise dpend fortement de ses choix PACE et de leur application.



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Annexe B :tudes connexes dAberdeen

Les lments dtude connexes d'Aberdeen constituant une aide ou unerfrence pour ce rapport sont les suivants :

The Order-to-Cash Cycle: Integrating Business Processes to ImproveOperational Performance; mars 2008

Business Intelligence Deployment Strategies; avril 2008

Financial Planning and Budgeting; avril 2008

Predictive Analytics, The BI Crystal Ball; mai 2008

Is Your GRC Strategy Intelligent?; juillet 2008

Operational KPIs and Performance Management; aot 2008

Do More with Less: Merging Enterprise Applications with Desktop Tools;septembre 2008

Shifting Sands of Globalization Strategies: Building a Firm Foundation withEnterprise Applications; octobre 2008

Pour plus dinformations sur ces publications ou toute autre publicationdAberdeen, visitez notre site ladresse suivante : www.Aberdeen.com.

Auteurs :Cindy Jutras, Vice-prsidente du groupe,[email protected] ; David Hatch, Vice-prsident et analysteprincipal, [email protected]

Depuis 1988, les recherches dAberdeen aident les entreprises du monde entier devenir plus performantes. Ayantvalu les performances de plus de 644 000 socits, Aberdeen est bien plac pour communiquer aux entreprisesles faits qui les intressent les faits qui leur permettent de devancer les autres et dobtenir des rsultats. Cestpourquoi nos recherches ont la confiance de plus de 2,2 millions de lecteurs dans plus de 40 pays, de 90 % desentreprises classes Fortune 1000 et de 93 % des entreprises classes Technology 500.

En tant quentreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rle cl dans le placement de contenudans le contexte de lentreprise internationale de marketing direct et slectif. Le point de vue analytique etindpendant dAberdeen concernant le processus d optimisation client de Harte-Hanks (Informations -Opportunits Analyse Engagement Interaction) dveloppe la valeur client et accentue le rle stratgique que

joue Harte-Hanks dans le march. Pour obtenir des informations complmentaires, visitez le site dAberdeen ladresse suivante : http://www.aberdeen.comou tlphonez au (617) 723-7890. Pour obtenir des informationscomplmentaires sur Harte-Hanks, tlphonez au (800) 456-9748 ou visitez le site Internet ladresse suivante :http://www.harte-hanks.com

Ce document est le fruit de recherches primaires effectues par Aberdeen Group. Les mthodologies dAberdeenGroup visent mener des recherches objectives bases sur les faits et elles exposent les meilleures analysesdisponibles la date de publication. Sauf mention contraire, lintgralit du contenu de cette publication est protgepar le copyright dAberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivage et transmission sous quelqueforme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans lautorisation crite expresse pralable dAberdeen Group,Inc. 043008a
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