1. LA PLANEACION COMO HERRAMIENTADE DIRECCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

2. CONTENIDOS

2.1. Nociones sobre modelos de dirección 2.2. La plantación como parte de la administración 2.3. El proceso de administración en el marketing 2.4. Concepto de Visión y Misión organizacional 2.5. Concepto de objetivos y metas 2.6. Estrategia y tácticas

3. CONCLUSIÓN

4. BIBLIOGRAFIA

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1. INTRODUCCIÓN

Tengamos presente que ante situaciones aparentemente “idénticas”, actuando del mismo modo no se aseguran idénticos resultados … ¿Por qué? …

Porque toda organización es un sistema “vivo”, formado por seres humanos y conectado aun entorno; esos seres humanos tienen la esencia de la inteligencia, la voluntad, le emoción y la acción y esta combinación la ejercen a cada instante.

El responsable de un área, un proyecto o una empresa, decide emprender un camino (elige un curso de acción y desecha otros). Su decisión IMPACTARA tanto dentro como fuera de la organización transformando la realidad y creando nuevos futuros.

Comprendemos ahora que… la tarea de quienes dirigen empresas no es sencilla, necesita apoyarse en la investigación y el conocimiento, pero siempre agregara una parte, que puede ser –enormemente desconocida, incluso para sus portadores- ligada a la sensibilidad, a la intuición, a la imaginación y a la percepción de quien lidere.

Hay quien sostiene que: “Si no sabes hacia donde vas, cualquier camino puede ser el correcto” …

Analizando esta frase podemos darnos cuenta que toda organización requiere:Planes que le permitan lograr su propósito.

Pero en el mundo de hoy, los avances que experimentamos en los últimos 30 años han hecho que las personas pierdan la capacidad de sorprenderse ante los nuevos alcances de la ciencia y la tecnología. Lo nuevo es esperado, pero no sorprendente.

La velocidad de los cambios hace que la competencia se acentué, que las modas sea efímeras.

Esta realidad deja como consecuencia márgenes de utilidad de corta duración, en función de ello la empresa contar con condiciones que le permitan

Adaptarse ser ágil ser flexible

En esta era normal la dirección de una organización debe balancear opuestos, extremos, dicotomías, incertidumbres y paradojas respondiendo a las demandas de dos grupos:

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1. Los clientes: única fuente de ingresos

2. Su personal: equipo al que debe proporcionarle una Visión que lo oriente y le permita compartir los valores para logras alcanzar los fines

Desde el momento en que se quiere que las organizaciones estén orientadas al cliente, se concluye en que la persona que ejerza dicho liderazgo tiene que ser alguien con formación en marketing.

Recordemos el concepto de Marketing que se basa en tres ideas fundamentales:

Toda planeación y operación debe orientarse al cliente

Todas las actividades de marketing deben coordinarse

El marketing coordinado y orientado al cliente es esencial para lograr los objetivos de la organización

Sam Walton, fundador de Wal-Mart dijo:

“solo hay un jefe: el cliente”, es importante tener presente que un compromiso como ese implica actividades gerenciales necesarias para implementarlo.

2.1. Nociones sobre modelos de dirección

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Como comentábamos previamente las empresas y organizaciones se desenvuelven en entornos cada vez más complejos y cambiantes. En este contexto, los modelos tradicionales de dirección "por objetivos" y "por instrucciones" resultan insuficientes o incluso inoperantes.

La Dirección por Valores constituye un reto.

El mundo organizacional vive una verdadera revolución de los valores, lo más interesante es construirlos, incorporarlos y practicarlos. Lo más importante para las organizaciones es tener la mejor gente, y los mejores son los que tienen valores, a la que se les ayuda a incrementarlos, a alinearlos con los de la organización y a proyectarlos en su tarea profesional y humana y en sus relaciones sociales.

La dirección por valores aparece como una herramienta del liderazgo para avanzar en la gestión de los aspectos humanos dentro de la organización.

Un buen líder para obtener logros excepcionales debe formar equipos de trabajo, que será algo más que la suma de sus miembros, es alinear las individualidades para alcanzar un objetivo trascendente.

LAO-TSE ESCRIBIO:

“El peor líder es aquel al que la gente desprecia,El buen líder es aquel a quien la gente reverencia.

El gran líder es aquel que hace decir a la gente:Nosotros lo hicimos”

La política de consolidar una cultura integral en el pueblo tiene como protagonista central a las personas y dentro de ellas a sus gestores, o sea, los directivos responsabilizados en llevar a hechos esta proyección. Esta situación confiere indudablemente nuevas e importantes responsabilidades en todos los órdenes a los directivos de las organizaciones.

Es de primordial importancia, que los directivos adopten técnicas avanzadas de gestión que conduzcan no solo al optimo desempeño de sus funciones, sino también y fundamentalmente a la realización profesional y personal de los miembros de las organizaciones.

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La dirección no puede llevarse a cabo de forma arbitraria sino que es un proceso lógico que esta regido por leyes, principios y funciones que deben ser consideradas en cada momento

En la actividad de dirección se presentan determinados elementos lógicos que adoptan el carácter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente las tareas de dirección.

Estas funciones fundamentales se encuentran las siguientes:

Planificación. Organización. Liderazgo.

La dirección de la economía es un proceso extraordinariamente dinámico y complejo donde efectivamente se planifica, se organiza, se regula y controla, pero no es un proceso lineal, en realidad no se espera a planificar completamente para comenzar a organizar ni se regula solo después de organizar, ni se espera a terminar de regular para comprobar los resultados, ni se planifica nuevamente solo después de controlar. Nadie espera la terminación de Diciembre para comprobar si cumple o no el plan técnico económica del año y modificar el siguiente.

Resulta claro entonces que el proceso de la dirección no puede llevarse linealmente, representado como una sucesión aislada.

Estas fases llegan a formar un ciclo lógico porque al llegar al punto de control se evidenciara la necesidad de planificar nuevas acciones que a su vez deberán organizarse, dirigirse y controlarse.

2.2 La planificación como parte de la administración.

La planificación comprende la selección de los objetivos tendientes a satisfacer las necesidades planteadas y las tareas de trabajo que será necesario llevar a cabo, incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes.

El plan constituye un modelo anticipado de la realidad futura. Es un sistema conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y por tanto lleva implícita la selección de alternativas y de la toma de decisiones.

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La planificación comprende la definición previa de los objetivos a lograr, la selección de alternativas o variantes, las tareas a ejecutar, el tiempo, medios y métodos para su ejecución y los niveles de responsabilidad de su cumplimiento

La planificación abarca todas las actividades y tiene como objetivo general orientar la acción de todos los elementos que interviene en la consecución de una actividad determinada.Esto no se logra de manera espontánea, sin un orden de ejecución, sin proporciones, sin racionalidad económica, de ahí la necesidad de la planificación, la necesidad de establecer previamente:

Lo que debe de lograrse. Cuándo debe de lograrse. Cómo debe lograrse. Quienes son los responsables de que se logre.

El plan como concepto general tiene como objetivo orientar la acción hacia la consecución de los objetivos de la entidad, esta puede ser una escuela, una empresa, una unidad militar, etc.

En todos los casos existen determinados objetivos que justifican la creación de esa entidad. Será necesario que las actividades que lleven a cabo todos los componentes de esa entidad estén en función de ese objetivo.

Objetivos de la planificación

1. Construir: el modelo del funcionamiento futuro del objeto de dirección.

2. Anticipar: en la mayor medida posibles incompatibilidades, deficiencias, desajustes, factores negativos, elementos fortuitos y condiciones cambiantes que puedan presentarse en el futuro de manera de resolverlos durante el proceso de la construcción del modelo y no durante la operación de este.

3. Orientar: el trabajo actual de manera de conducirlo naturalmente hacia el trabajo futuro. De esta forma se sustituye el trabajo improvisado por uno orientado hacia objetivos concretos.

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4. Integrar: todos los subsistemas, grupos de tareas y tareas en función y hacia el cumplimiento de los objetivos del sistema organizativo, o sea que cada plan y el conjunto de todos los planes del sistema deben de formar una red de subobjetivos cuya dirección apunte hacia el objetivo general.

5. Servir: de base para la medición y evaluación de los resultados que se alcanzan, cuando no se planifica no hay forma de determinar con precisión si lo que sé esta haciendo o lo que se hizo es todo lo que se debió de hacer.

La participación de todas las personas a las que involucre la planificación y particularmente la de los futuros ejecutores del plan, constituye una condición esencial para su calidad y para su futuro cumplimiento, esta comprobado que el considerarse parte de “algo” es un tema esencial en las relaciones humanas.

¿Todos saboteamos cualquier decisión de la que no hemos participado?

-Tal vez no todos-Tal vez no siempre- Pero en muchos casos si, y vale la pena tenerlo en cuenta

La participación de todos los interesados es una de las maneras de garantizar que las decisiones se tomaran contando con la información mas completa posible.

Como todo elemento funcional de la dirección la planificación aparece en cualquier nivel de dirección. Lo que cambia es su alcance en tiempo, espacio, magnitud, nivel de detalle y frecuencia. Ella constituye la función fundamental de la administración.

Sin planes, no se puede organizar los recursos y a la gente, los administradores no pueden dirigir con confianza ni esperar que otros lo sigan y mucho menos lograr las metas y conocer cuando se están desviando del camino a seguir

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2.3 El proceso de administración en le marketing

El proceso de administración aplicado al marketing podemos describirlo en 3 etapas fundamentales:

La tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administración. Es decir, los resultados de esta etapa se utilizan para PLANEAR las metas y objetivos de periodos futuros.

Si planear es tan importante, ¿Qué será exactamente la planeación?

PLANEAR ES … decidir ahora, que se hará después, incluyendo como y cuando se hará. Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz ni eficiente, sencillamente porque no se sabe que debe hacerse ni como.

“QUIEN NO SABE LO QUE BUSCA,NO ENTIENDE LO QUE ENCUENTRA”

Toda organización requiere de planes generales y específicos para lograr sus propósitos. Por lo tanto la administración debe empezar por decidir que pretende lograr como organización total y trazar un plan estratégico que le permita alcanzar esos resultados.

“Los hombres deben saber que sus esfuerzos tienen un propósito” (John kenneth Galbraith)

Planeación del programa de MKT

Analizar la situación

Definir metas

Elegir estrategias y tácticas para alcanzar las metas

Implementación(Ponerlo en marcha)

Organizar y diseñar

Capacitar al personal

Dirigir de acuerdo al plan

Evaluación

Comparar el desempeño con las metas fijadas

Retroalimentar a la administración para adaptar los planes futuros a los cambios del entorno

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Para poder continuar avanzando, necesitamos conocer los conceptos esenciales que se emplean al estudiar la administración de marketing, sobre todo en la fase de planeación:

VISION MISION OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS TACTICAS.

2.4 Los Concepto de visión y misión

Entendamos la visión como:

una aspiración a ser alcanzada una búsqueda la forma en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo

determinado. ¿Qué será Argentina dentro de 10 años? expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la

organización. Es el disparador de un necesario cambio de prioridades en los valores

de la organización

La visión es importante porque supone la inspiración necesaria para visualizar aquello que queremos llegar a ser en este momento. Una visión no expresa los propósitos de la empresa, sino la configuración de la imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo

Por ejemplo: La visión de Nestle es “alimentar al mundo”, la de Nokia “conectar gente”, se dan cuenta que estas visiones traspasan la barrera del tiempo. Para Nokia conectar a la gente va mas allá de una conexión telefónica o celular. Es una conexión social en usos, colores, formas que dan vida a esta nueva sociedad intercomunicada.

Pero así como hay ejemplos de éxito y de permanencia, también hay situaciones poco gratificantes. Es que no siempre el numero uno, CEO (chief executive officer), o el fundador de la empresa es el “VISIONARIO”, y en gran cantidad de casos, en especial en empresas fe familia, es la cultura del pasado la que traiciona la visión futura.

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“Para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar primero parte de su pasado” Sostienen los autores Gary Hamely C. K. Parlad

“Aprender a desaprender” darnos cuenta de que parte de nuestro pasado representa un “exceso de equipaje”, pero olvidar selectivamente es difícil por cuestiones emocionales y económicas.La mayoría de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las oportunidades.Pero tarde o temprano “mañana” se convierte en “hoy” y la visión del futuro de ayer se convierte en el saber de hoy.

Cambiar es necesario para sobrevivir,Liderar es imprescindible para que se pueda

Formar un equipo y los cambios se produzcan,Pero también hace falta tener una visión a muy largo plazo Que sirva para dar sentido al pensamiento y a la acción,

Que se transforme en un sueño compartidoPor el cual todos los integrantes de una organización

Sean capaces de luchar.

De todo lo expuesto nos queda claro que la visión debe ser clara e inequívoca, la visión inspira “Ninguna sociedad puede vivir sin un ideal que la inspire ni un claro conocimiento de los principios que guían su organización” (V. Giscard d’ Estaing). No se la razona porque es un ideal al que se tiende.

Como tanta veces, pueden extraerse del pensamiento de Peter Drucker algunos conceptos que contribuyen a clarificar el tema:

“La idea de la empresa siempre define una satisfacción que se proporcionara al mercado o un conocimiento que se deberá hacer efectivo en el desempeño económico. Por lo tanto, la idea de empresa también define el área en que la compañía debe obtener y mantener una posición de liderazgo. Para tener validez, una definición semejante debe ser lo suficientemente amplia como para permitir que la empresa crezca y cambie.

La idea de una empresa resume las respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es nuestra empresa?2. ¿Cómo debe ser?3. ¿Cómo tendrá que ser?4. ¿Qué pasaría si dejáramos de existir?5. ¿Cómo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la

organización?”

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Entonces debe quedar bien claro que la empresa puede y debe compartir la imagen del futuro que se procura crear pero, la tarea de crear esa imagen, esa VISION, es exclusivamente suya.

Pero cuidado… “Una visión pierde su significado cuando la acción no la apoya”, debe haber coherencia entre dichos y hechos para que la visión pueda hacerse realidad.

La misión:

Intentemos ahora avanzar un paso mas… la visión es una forma de ver aquello en que se podría convertir la empresa, es imaginar un futuro deseado. MISION es más próxima temporalmente y es el “OBJETIVO DE UNA EMPRESA, LA RAZON DE SU EXISTENCIUA, SU PAPEL EN EL MUNDO”.

Es un concepto mas concreto. Es el “que “ de los negocios. Es un camino elegido para alcanzar “la visión” y sostenerla en el tiempo. Si la visión es el corazón, la misión es el cerebro.

La misión es la definición del negocio y por ende el inicio de todas las decisiones restantes.

Por otro lado la misión destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de beneficios, señalando la relación «empresa, producto, mercado».

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué beneficios esperan?¿Qué les estamos ofreciendo?¿Quiénes somos "nosotros" como empresa?

Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparación de un plan estratégico.

La declaración de la misión puede –y debe-, ir acompañada de una declaración de sus principios como empresa, definiendo su preocupación por los "otros clientes" (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofía hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc.

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De esta forma una misión hace permeable el ambiente total de la empresa y de la administración, predispone las actitudes de las personas hacia los fines últimos de la organización y establece los límites dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar. La misión enfatiza más que nada los beneficios y no los "productos".

En resumen: la misión de una organización enuncia:

A que clientes sirve Que necesidades satisface Que tipo de productos ofrece

Una declaración de misión no debe ser ni i muy extensa ni muy vaga, ni demasiado estrecha y específica, para que revista utilidad.

Veámoslo con un ejemplo: Si declaramos como misión de una empresa:

“Ayudar a los consumidores de un país” → es demasiado vago“Fabricar cuadernos” → es demasiado estrecho

Ninguna de las dos declaraciones muestra beneficios significativos para los clientes ni brinda lineamientos a los administradores. Probablemente culminara con desacuerdos y confusiones.

Lo correcto en los tiempos actuales es que las empresas que se atienen al concepto de marketing expresen su misión con base EBN EL CLIENTE, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

Xerox corporation declara su misión de la siguiente manera: “Ayudar a las personas a encontrar mejores formas de hacer un gran trabajo, al ser lideres constantes en tecnología, producto y servicios de documentos que mejores los procesos de trabajo y los resultados de negocios de nuestros clientes”.

Por su parte, la filosofía de la empresa es claramente una consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho la filosofía se encuentra contenida dentro de ella.

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Puesto que la planeación estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que anima el proceso administrativo y esta animación es ciertamente la «filosofía de la empresa».

Habrá que concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y "orientación".

2.5 Objetivos y metas

Derivados de la misión se obtienen los planes estratégicos. Los objetivos estratégicos que enuncian la detonación de un plan o "estrategia" se refieren a las áreas de desempeño de una organización y en ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta:

¿Qué queremos lograr?

La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos estratégicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia.

Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa.

De los objetivos estratégicos será necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que pueda evaluarse su consecución y el desempeño de los ejecutivos. Aunque a veces se diferencian trataremos a los objetivos y a las metas como sinónimos.

La plantación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecución de los planes.

Importancia de los objetivos:

Permiten fijar un camino para la acción Son directrices precisas. Constituyen parámetros de medición los alcances. Permiten programar el máximo aprovechamiento de los recursos

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En el grafico siguiente podemos apreciar como cuando mayor es el plazo, mas grandes son los desafíos:

Clasificación de los objetivos:

Los objetivos organizacionales pueden clasificarse por el tiempo requerido para su ejecución, por su área de influencia y por el nivel directivo del cual emanan.

Por el tiempo requerido para si ejecución: A largo plazo: de uno a cinco años. A corto plazo: de tres a seis meses. A mediano plazo: de uno a tres años.

Por el área de influencia: Generales: de toda la organización. Particulares: de un área determinada. Departamentales. De servicios especiales.

Por el nivel directivo del cual emanan: Estratégicos. Tácticos.

Para que los objetivos sean valiosos deben:

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Ser claros y específicos Estar enunciados por escrito Ser ambiciosos pero realistas Ser congruentes entre si Ser cuantitativamente mensurables, de ser posible Estar vinculados a un periodo particular

Operacionalización de los objetivos.

Se operacionalizan a través de metas, las cuales definen un tiempo determinado para lograr, en forma gradual, los objetivos.

Hoy en día, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempeñan.

La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de mejora continua que le oriente a la reestructuración y fortalecimiento de los procesos clave de las áreas administrativas, tecnológicas y socio-humana, corrigiendo las deficiencias existentes.

A pesar de que en el campo de la administración han entrado "de moda" en las últimas décadas algunas corrientes teórico-metodológicas, estamos convencidos de que la misión, visión, los objetivos y los valores de la empresa son los pilares en los que las compañías América Latina están retomando para la estructuración de estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto, el rescatar y sobre todo el valor de la cultura organizacional

Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de misión, visión reformulación de objetivos y valores que nos permitan tener un punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente articulador" para llevar a cabo la gestión de la filosofía de la empresa.

“El verdadero desafío reside en lograr que un grupo divergente coincida para lograr un objetivo valioso”.

-Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton Jr-

Ejemplos de objetivos débiles y alcanzables:

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DEBIL ALCANZABLEMejorar la imagen la empresa recibir el año próximo un reconocimiento de dos

consumidores o un grupo ambientalistaAumentar nuestra participación en el mercado

Aumentar nuestra participación en el mercado un 20% el año próximo

2.5 ESTRATEGIAS Y TACTICAS

Estrategia:

No hay ninguna definición universalmente aceptada. El término es utilizado con diversas aceptaciones por muchos autores y administradores. La palabra tiene orígenes en el tiempo de los griegos: “strategos” eran quienes conocían los caminos y por lo tanto podían orientar a los viajeros en sus travesías por la región.

Quien emprendía un viaje en aquel tiempo, al igual que las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar adelante un proyecto, ante todo debía analizar el conjunto de circunstancias que lo rodean.

El vocablo mas tarde pasó a significar “el arte del general” esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado se utiliza en las organizaciones de negocios.

Henry Mintzberg lo define como un plan, un patrón, posición y perspectiva.

En el campo de la administración, estrategia es plan amplio de acción por el que la organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Una estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

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La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea tan sólida y flexible que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento tanto de las fuerzas internas como externas.

Para esto existen estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la posición actual de la organización y otras que apoyan en el ataque, además de otras que sirven para ambas, es decir, ataque y defensa.

Dice Kenichi Omahe que la formulación de estrategias pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organización pueda lograr o no esa ventaja competitiva.

También, dependerá la forma y la combinación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de sinergia, es decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa que 2+2 =5.

De esta forma, al formular las estrategias de la organización se deberá “jugar” con las diferentes opciones de forma que se logre una combinación óptima que “mejore el desempeño interno y externo cuyo efecto es la generación de una riqueza total de control mayor de la que pudo haberse logrado por separado”.

En marketing la relación entre objetivos y estrategias podemos ilustrarla así:

OBJETIVOS ESTRATEGIAS POSIBLESaumentar en el próximo año las ventas 10% sobre la cifra de este año

Intensificar los esfuerzos de marketing en los mercados internos Expandirse a mercados extranjeros

Dos organizaciones podrían tener el mismo objetivo y aplicar estrategias contrastantes para alcanzarlo.

Recordemos los conceptos fundamentales analizados hasta aquí:

La visión nos ha dado el ideal que prácticamente es inalcanzable, pero que se convierte en la razón para existir…

La misión, temporalmente más próxima, posibilita que alineemos nuestra estrategia.

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Ambas sirvieron para aclararnos en que negocio estamos y donde queremos ir. De ahí surgirán mercados a atender, clientes a servir, con que medios, es decir, como y con que vamos a llegar… porque la base del rol del empresario es imaginar cosas y hacer que ocurran.

La estrategia empresaria es siempre una suma de:

1. Imaginación2. Calculo3. Intuición4. Creatividad5. Razonamiento deductivo

Todo ello, sin olvidar de donde y con que se parte. Para obtener esos datos realizaremos los “escenarios” y la matriz FODA, que nos ubicaran en el presente, situando nuestra empresa con respecto al entorno, evaluando sus recursos y limitaciones, como así sus oportunidades y amenazas.

Desde este presente podremos proyectarnos al futuro. Con estos elementos vamos a ir construyendo la estrategia, destacando que ninguna se lleva a la practica en el vació, que la competencia es inevitable y que no hay acción sin reacción, por lo tanto, por cada acto que planeemos pensemos que, antes o después, habrá otro destinado a neutralizarlo.

De allí que “las mejores estrategias son precisamente las que desconfían de los pronósticos y están preparadas para las sorpresas”.

UNA TACTICA es un medio por el que se pone en práctica la estrategia. Es un curso de acción más detallado y específico que la estrategia.

Un maestro polaco de ajedrez llamado Savielly Tartakover explico la diferencia entre táctica y estrategia muy claramente:

“LA TACTICA CONSISTE EN SABER QUE HACERCUANDO HAY ALGO QUE HACER…

“LA ESTRATEGIA ES SABER QUE HACER CUANDO NO HAY NADA QUE HACER”

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Cuando los directivos buscan denodadamente un método para resolver problemas y acuden a la estrategia, se hace presente la “TACTICA”. Frente a una directiva clara, un objetivo establecido, las pautas para hacer y resolver que tiene los directivos son claras y concretas, y en ese punto, los métodos y herramientas probados alcanzan.

Es todo lo contrario cuando abandonamos la claridad y navegamos en la oscuridad. Para cuando llegue ese momento, debemos despojarnos de la técnica para acudir a la imaginación, a los supuestos, a las miles de alternativas que nos pueden dar respuesta, pero ninguna de forma cierta. Se acaban las recetas y herramientas. Aparece la necesidad de prueba y error, iniciando un círculo constante de aprendizaje.Ese es el momento de la ESTRATEGIA.

La estrategia tiene que ver con el riesgo. Es el riesgo de la novedad, de probar y de asumir errores, pero con el compromiso se asumir también la comprensión de los motivos.

CAPACIDAD DE ACTUAR Y PENSAR, Y REPENSAR ANTES DE VOLVER A ACTUAR. LA ESTRATEGIA ES LA DINAMICA DE LO IMPENSADO, COMO EN EL FUTBOLY EN LA POLITICA, DONDE LA ESPECULACION, EL TALENTO Y LA ACCION SON DETERMINANTES.

Esta claro entonces que importa tener una estrategia que, al ser propia, permita intentar que seamos nosotros quienes pretendamos dirigirle curso de las acciones.

¿Cómo se la define? Esencialmente como acabamos de sugerirlo: Estrategia significa el arte de dirigir y táctica, los pasos detallados para su desarrollo.

Phillip Kotler, uno de los fundadores del marketing moderno la define como “un proceso de selección que se inicia en la mente del estratega”

Para que una táctica sea eficaz, debe coincidir y respaldar la estrategia con la cual se relaciona, ya que la táctica es el medio por el que se pone en práctica la estrategia. Las tácticas abarcan periodos más breves que las estrategias. Veamos una ilustración:

ESTRATEGIA TACTICADirigir la promoción a mujeres de 25-40

Publicidad el revistas leídas por ese segmento del mercado Patrocinar eventos que este grupo ve en televisión o a los cuales asiste

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En cuanto a los tipos de estrategia, analizaremos la visión de distintos autores a modo ilustrativo, aunque no agota el tema.

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIASUna primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

Emergentes (o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

Intentadas (o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican:

Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización.

A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.

A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.

A Nivel Corporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.

Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos:

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a) La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.

b) Las posibilidades (múltiples o limitadas) de destacarse en el segmento.

Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denominó estrategia genérica:

1. Precio (o volumen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser “el primero o nada”. La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: las pasteurizadoras de leche.

2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles Audi.

3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a mercados más especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia.

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Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc.

Una vez que se haya definido la estrategia genérica, se deberá elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de opciones:

Líder en Costo Líder en diferenciación

Para todo el mercado LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION

Para un Nicho o Segmento LIDERAZGO

ENFOCADO EN COSTOS

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas competitivas

En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionarse a la mitad, es decir, no tener ningún enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna. La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo mas bajo del mercado. Únicamente uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico.

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LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño, tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento específico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en su primera etapa de desarrollo.

Goodstein en su catálogo de grandes Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar simultáneamente más de una estrategia. Dentro de este catálogo incluye las siguientes:

CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi’s.

DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel más grande, o expansión geográfica, a través de sucursales o franquicias.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes.

INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos.

INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena.

INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el producto original.

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JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado.

DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un periódico o una estación de radio, etc.

DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organización

REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado.

DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial.

LIQUIDACION: Venta de la organización o cierre.

MATRIZ DE SELECCIÓN DE GRANDES ESTRATEGIAS BASICAS

RA

NG

O C

REC

IMIE

NTO

DEL

MER

CA

DO

RA

PID

O

CUADRANTE 1 Crecimiento

concentrado Desarrollo de producto Desarrollo de mercado Integración vertical Diversificación

concéntrica

CUADRANTE 2 Crecimiento concentrado Desarrollo de producto Desarrollo de mercado Integración horizontal Desinversión Liquidación

LEN

TO

CUADRANTE 4 Diversificación

concéntrica Diversificación Joint Venture

CUADRANTE 3 Repliegue Diversificación concéntrica Diversificación Desinversión Liquidación.

FUERTE DEBIL POSICION COMPETITIVA

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En el cuadro se muestra la ubicación de estas estrategias en función de la posición competitiva y del rango del crecimiento del mercado:

En la planeación de negocios se pueden definir las decisiones estratégicas fundamentalmente como:1) La determinación de las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va dirigido el producto.

2) Y el tipo de producto o servicio que la organización ofrecerá en las áreas de negocios que ha seleccionado.

Una vez establecido en un área de negocios, hecha la decisión del enfoque del negocio, las empresas podrán seguir alguna de las siguientes áreas de desarrollo genérico:

1) Crecimiento interno: Consiste en penetración del mercado, desarrollo de producto, diversificación. Se basa en la experiencia ganada.

2) Conversión: Son alternativas inter- organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de fuerzas y recursos. Estas son las alianzas estratégicas.

3) Adquisiciones: En los mercados maduros la adquisición es una forma de incrementar la participación de la compañía, obtener mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia. Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada. Así, en vez de desarrollar productos, se opta por adquirir productos “ganadores” y de esta forma, se reduce el riesgo.

Leonard Goodstein (Applied Strategic Planning. MacGraw-Hill. Canadá, 1993) también especifica lo que considera como las estrategias de mercado:

CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posicionar un producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia de fragmentación de Porter.

ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para todos los segmentos de mercado. Ejemplo; galletitas.

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ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo: concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder adquisitivo.

ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos especializados para un mercado especializado, donde normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse en herramientas de corte para la industria papelera.

COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General Motor que produce vehículos para todos los segmentos de mercado, desde el económico hasta el de lujo, así como vehículos utilitarios como camiones, camionetas, etc.

Por su parte Fabián Martínez Villegas (Planeación estratégica creativa. Ed. Pac. México, 1994) ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado / producto, las cuales se presentan en el cuadro siguiente.

Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las cuales dependerán fundamentalmente de 2 factores:

1) El mercado.

2) El producto.

Tal como se muestra en el cuadro, cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre.

Además, estas decisiones se complican cuando se interrelacionan otros factores estratégicos clave: producto, mercado, competencia y ambiente15, como por ejemplo, el optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre.

Este cuadro, por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a seguir al momento de trazar una estrategia de producto / mercado.

CUADRO DE OPCIONES ESTRATEGICAS.1

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PRO

DU

CTO

NU

EVO

RIESGO ALTO ALTOINCERTIDUMBRE BAJA ALTAESTRATEGIAS Aprovechar recursos

operativos actuales. Identificar nuevas

necesidades (ej. Nuevas revistas con mismos recursos)

Integración horizontal o vertical.

Diversificación: agregar nuevos productos en mercados diferentes.

REQUIERE 1) Conocimiento del mercado.2) Producto novedoso.

1) Sólido conocimiento del mercado por atender, de los nuevos productos y de los medios de comunicación para posesionar el producto.

2) Canalizar recursos económicos para sólido soporte.

3) Innovación y creatividad alta.

4) Elevada velocidad de respuesta.

AC

TUA

L

RIESGO BAJO BAJOINCERTIDUMBRE BAJO ALTAESTRATEGIA Crecimiento en base al

mercado o por crecimiento natural del mercado.

Busca penetrar nuevos mercados por estar desatendidos o para quitarles porción a productores existentes.

REQUIERE 1) Completo conocimiento del mercado.

2) Consolidar imagen, producto y marca.

Manejo de comunicación para posesionar productos y crear imagen.

ACTUAL NUEVO

MERCADO

Por su parte Kenichi Omahe sostiene que las mejores ideas son las más sencillas, pero después de considerar en su totalidad la complejidad de la situación.

CUADRO DE OPCIONES ESTRATEGICAS.

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

OPCIONES ESTRATEGICAS PARA….PRODUCTO TRADICIONAL NEGOCIO ANTIGUO (o ya existente)

PRODUCTO CREATIVO (o innovador)NEGOCIO NUEVO

COMPITA FRONTALEMENTE (pero con cautela)

1.- INTENSIFIQUE LA DIFERENCIACION FUNCIONAL EN UN ASPECTO EN EL QUE SEA SUPERIOR, EJEMPLO: CONCENTRARSE EN EL SERVICIO AL CLIENTE.

3.- PREGUNTAR LOS PORQUE’S.FOMENTAR INICIATIVAS CREATIVAS EN AREAS NUEVAS, BUSCANDO PROPORCIONAR INNOVACIONES VENTAJOSAS.

EVITE LA COMPETENCIA FRONTAL

2.- EXPLOTAR LAS DEBILIDADES DEL COMPETIDOR ENFOCARSE A UN PUNTO DEBIL DEL COMPETIDOR.

4.- MAXIMIZAR EL BENEFICIO PARA EL USUARIO, ENSEÑA A EVITAR. EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO CON COMPETIDORES QUE HAYAN SIDO LOS PRIMEROS EN DESARROLLAR PRODUCTOS INNOVADORES.

Observe usted que todos enfatizan en la “competencia”, el ámbito donde se aplicaran los recursos y esfuerzos, es decir ubicar a la propia empresa en el medio competitivo… La competencia es clave.

Hoy competencia es cambio agresivo, porque en el mundo globalizado todos competimos globalmente, aun aquellos que atienden únicamente el mercado local. La etnología y los medios de comunicación han hecho que ya nada quede demasiado lejos como para quedarnos tranquilos. Con el avance tecnológico de las comunicaciones las distancias se han tornado irrelevantes.

Martín Redrado sostuvo. “Se puede estar a favor o en contra de la globalización, pero hay algo acerca de ella que no se puede negar: existe”

Por lo cual los equipos gerenciales tendrán que aprender a actuar en el mercado mundial, ya que todo se mueve: el capital, la gente y las ideas.

“Estamos a solo dos años del fracaso. No sabemos quien surgirá con algún nuevo invento que nos deje sin trabajo” (Hill Gates)

Según Drucker el éxito de una empresa esta basado en: “la creación de valor y riqueza (en consecuencia utilidades) y para lograrlo es necesario tomar

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decisiones que implican riesgos, que tienen que ver con la teoría de la empresa, con la estrategia comercial, con desechar lo viejo e innovar, con el equilibrio entre el corto y el largo plazo, con el equilibrio entre la rentabilidad inmediata y la participación de mercado.”

¿Y cual es el motivo real que provoca la agresividad de la competencia y con ello la desaparición de los menos hábiles?

Como ya lo hemos visto detalladamente: “EL CAMBIO”, notamos que es un proceso dinámico, los directivos deben concientizarse de ello. El “siempre se hizo así” es un enemigo que nos ata de pies y manos y que nos llevara a la muerte por anquilosamiento. Es necesario cambiar y, lo que es peor, cada vez más y más rápido.

Una empresa sin utilidades no puede tener futuro. Sobrevivirá unos años consumiendo su capital pero, al final, muere. Es un circulo vicioso donde se pierden las posibilidades de atraer nuevos clientes, se vende mal y los viejos clientes se alejan, disminuye la participación en el mercado, se pierde la posibilidad de atraer capitales, el financiamiento se efectúa con endeudamiento corto y caro, se compra a quien quiere arriesgarse, aumenta el porcentaje de gastos sobre ventas, no se puede invertir para mejorar, surgen conflictos gremiales, el personal se desmoraliza y la dirección pierde el rumbo.Forzar utilidades con medidas “SIN PLANIFICACION”, NI COORDINACIÓN, solo garantiza el fracaso.

Solo las empresas con el compromiso de escuchar servir pueden producir constantemente clientes complacidos. Y solo complaciendo a los clientes se pueden obtener utilidades sólidas y crecientes año tras año.

ESTRATEGIA ES IGUAL A: MÁS PRODUCTIVIDAD

MÁS PRODUCTIVIDAD ES IGUAL A: MÁS COMPETITIVIDAD

MÁS COMPETITIVIDAD ES IGUAL A : MÁS UTILIDADES

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3. CONCLUSIONES

Sintetizando lo que hemos venido aprendiendo hasta aquí, podemos mencionar que hemos pretendido contestar algunas preguntas que suponemos importantes, a saber:

DONDE queremos ir fue lo que definió la visión, aclarando en que negocio estamos y donde apuntamos.

POR QUE necesitamos una estrategia se explica por los permanentes cambios del entorno.

QUE pretendemos con la estrategia son dos cosas: mas productividad y como consecuencia de ello, mas competitividad.

PARA QUE se contesta con la obtención de mayores utilidades que permitan no solo que la empresa sobreviva sino que crezca, se desarrolle y sea útil a si misma y a la sociedad.

COMO lograremos esas mayores utilidades será sirviendo a los clientes a través de un personal que lo ponga en el centro del interés y que tenga motivación para crear e innovar.

CON QUE seria mediante la elección de ventajas competitivas

CUANDO esta establecido en los objetivos y metas

QUIEN llevara la tarea a cabo, le corresponde al líder para lo cual formara el equipo y lo motivara.

Ese líder debe tener en cuenta algunas recomendaciones:

1. PIENSE, ANALICE Y MEDITE2. LUCHE Y ACTUE3. NO DECAIGA EN EL ESFUERZO4. PERSEVERE5. ESTE A GUSTO

Como cualquier otra disciplina practica, la estrategia busca educar, entrenar al hombre de acción y debe evitar constituirse en un decálogo de dogmas que solo acompañen. Un buen líder debe hacer un inventario de las formas alternativas de alcanzar los objetivos. Los líderes eficaces no predican, hacen.

4. BIBLIOGRAFIA

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GUILLERMO BILANCIO (2006) “Estrategia” Editorial Pearson ALFONSO VAZQUEZ (2000) “La imaginación estratégica” Ed.

Granica SA AMOPARO DE LA ENCARNACION GABIN (2004) “gestión

comercial y servicio de atención al cliente” Ed. Thomson Paraninfo WILLIAM J. SANTON (2007) “Fundamentos del marketing” Ed: Mc

Graw Hill EFREN JUAN ULLA (2007) “Marketin$” Ed. Orientación Grafica

SRL EDWARD DE BONO (2007) “El pensamiento lateral” Ed. Paidos Plural PETER DRUCKER (1994) “Administración y futuro” Ed.

Sudamericana SA HAMEL – PRAHALAD (1997) “Compitiendo por el futuro” Ed. Ariel

SA HENRY MINTZBERG (1998) “ Safari a la estrategia” Ed. ADELPHA KOTLER PHILIP (1987) “La nueva competencia”” Ed. Norma

2. PLAN ESTRATEGICO 31

1. INTRODUCCIÓN

2. CONTENIDOS

2.1. Planeamiento estratégico y sistémico.

2.2. La planeación estratégica de la empresa 2.2.1 Definir la misión 2.2.2 Herramientas para el analisis situacional 2.2.3 Los objetivos de la empresa 2.2.4 Elección de estrategias

2.3. La planeación estratégica de Marketing 2.3.1 Análisis FODA 2.3.2 Los objetivos de marketing 2.3.3 Elección del mercado meta 2.3.4 Determinar el posicionamiento 2.3.5 Diseñar la mezcla estratégica de marketing

3. CONCLUSIÓN

4. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCIÓN

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“LOS ESFUERZOS POR DISCERNIR SUSCESOS Y PAUTAS FUTURASFORMAN UNA PARTE IMPORTANTEDEL TRABAJO DE CUALQUIER EMPRESARIO…”

EL ALCANCE DE TODA PLANEACION puede abarcar periodos breves o largos. La planeación estratégica es por lo general de largo alcance (uno a diez años). Involucra a temas de toda la empresa desde selección de mercados para abastecer, nuevos productos, nuevas tecnologías y más.

LA PLANEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING debe ejecutarse en tres niveles:

1. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA2. PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING3. PLANEACION ANUAL DE MARKETING

La planeación estratégica de la empresa:

En este nivel la administración define la misión de la empresa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Estas metas y estrategias se convierten en el marco de referencia para la planeación en las áreas funcionales de la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y marketing.

La planeación estratégica de marketing:

Impone las metas y estrategias del departamento de marketing de la empresa, esta planeación debe coordinarse con la planeación de toda la organización.

La planeación anual de marketing:

Cubre un periodo “especifico” por lo general de un año, este plan anual debe basarse y coordinarse con la planeación estratégica de marketing de la empresa.

Actualmente muchos ejecutivos califican a la planeación estratégica como la función de negocios mas importante, pero no todos, es fundamental instar a estos directivos a que modifiquen su pensamiento.

Debemos tener presente que la diferencia real en los negocios es marcada por las personas. Es la inspiración de los seres humanos, individualmente o en

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grupo, lo que definitivamente acelera o retrasa los cambios, y que define el rumbo y la voluntad de seguirlos.

La estrategia más original, la innovación más arriesgada y la organización más eficiente, siempre dependerán de la estructura de valores de quienes deciden.

No cabe duda, después de todo lo que hemos analizado en la primera clase, que la estrategia, a partir del concepto de visión y misión, es la arquitectura del negocio, su esencia, su punto de partida. Debemos tener siempre presente que “La estrategia” depende de la capacidad de interpretar y diferenciarse de quienes la generan y para eso se requieren tres condiciones:

1. Operar en tiempos presentes para construir los sueños del futuro

2. Buscar un significado, para que el rumbo sea claro y preciso

3. Tener un lado emocional, para construir relaciones sólidas entre los individuos y los grupos que integran las organizaciones.

Estas tres condiciones facilitan el desarrollo de la estrategia, pero la decisión de llevarla a cabo esta en otro ámbito: el de la voluntad política de la alta dirección o de quienes poseen el poder de decisión.Y mas allá que las políticas (comerciales, recursos humanos, financieras, entre otras) estén escritas o no, estas son las que dan permiso para continuar o cambiar el rumbo.

Vivimos un mundo en estado de novedad constante, con principios que tienen alta volatilidad en la sociedad y que más allá de historias, religiones, globalización o diversidad, esta en permanente cambio.

La cultura es el permiso, pero también el impulso. No siempre la cultura de la organización es un obstáculo

La cultura es, entonces, el motor del desarrollo de los negocios, es una cuestión de actitud y las empresas compiten a partir de esa actitud.

El mundo actual exige plasticidad, dinamismo, humor y predisposición de los ejecutivos para que puedan comprender la nueva lógica de los negocios, el cambio es aun constante. Es la “rara” habilidad para dar respuesta a las bruscas oscilaciones del contexto.

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2.1 Pensamiento estratégico y sistémico:

Todo esta programado para ejecutar. Nos esforzamos por el como? Sin saber el que? Y el para que?. En este punto tenemos que volver a privilegiar el “PENSAMIENTO”, esencialmente el divergente. Porque el capital humano no tiene su máximo valor en la ejecución, sino en la “CAPACIDAD DE INTERPRETACION” y en la “OBSERVACIÓN CRITICA” de acontecimientos.

Nuestra manera de ver el mundo debe cambiar, acostumbrados a pensar en forma lineal y deductiva, nos olvidamos que, en realidad, todo tiene una relación circular.

Visión, planeamiento, operación y acción para volver a la visión.

En este punto, queda claro que el estilo de pensamiento administrativo de solución de problemas basados en la experiencia y en la adecuación, YA NO ALCANZA, al menos para se novedoso en un mundo de novedad.

EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO es una manera de quebrar lo conocido, animarse a replantear desde cero una situación conocida para transformarla en una nueva. Propone un esquema de perspectiva, para descubrir problemas y plantear soluciones novedosas, anticipadas y no simplemente adaptativas.

Ahora bien, en muchos casos la perspectiva global se pierde en visiones: túnel, parciales o lineales, “NO TODOS PUEDEN VER EL TODO”. Queda demostrado que pensar estratégicamente es un proceso “sistémico”, ya que la estrategia es aprendizaje a partir de una sucesión de conjeturas y refutaciones en forma sistémica y sistemática.

Estar acostumbrados a ver “todo” en “partes” nos hace perder la perspectiva. Porque la empresa no es un guardarropa en el cual el orden tiene que ver con separar, algo impensado en un mundo interrelacionado, en el cual todo tiene que ver con todo.

Pensar estratégicamente es convivir con orden y caos, con un sistema que exige ver el árbol y el bosque a al vez. Es tener la capacidad de ser complejos en un mundo complejo.

Estrategia es aprendizaje, y el proceso de pensar y actuar, de ideas y acción, es inevitable al momento de buscar la diferenciación.

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La innovación como solución estratégica ayuda a responder cuestiones del futuro, algo axial como reducir el miedo a la incertidumbre:

¿Cómo ser más competitivo?¿Como nos compraran nuestros clientes?¿Cuál es el correcto alcance del negocio? ¿Qué habilidades debemos construir?

Son preguntas plenas de especulación, conflicto, incertidumbre e interdependencia.

Las repuestas deben afrontarse desde la innovación, innovación mas adaptación es EVOLUCION. Todo a partir de ideas que pueden provenir desde cualquier lugar, sin distinción de jerarquías.

La estrategia no se compra ni se pide prestada, ni es la recomendación de un guru. La estrategia es la sensación de querer y poder.

Tal como plantea G. Hamel, la planificación tiene que ver con la programación, mientras que la estrategia tiene que ver con el descubrimiento.

Para lograr llegar, debemos entonces tener presente que la gestión empresarial es una suma de conocimientos, habilidades y actitudes, que nos exigirá adoptar un conjunto de etapas:

1. Asumir las decisiones estratégicas2. Motorizar la planificación 3. Establecer agenda4. Crear espacios de reflexión5. Manejar el conflicto de prioridades

No se puede ejecutar sin tener claro el camino, nada es posible sin una guía estratégica que proporciona la visión y la misión de la empresa. Asumida la estrategia llega el verdadero momento administrativo: la planificación en base a los objetivos, recursos y resultados.

Debemos se prolijos al actuar recurrir a cronogramas que nos permitan establecer prioridades en las decisiones.

Debemos también encontrar los espacios para repensar y poder continuar a partir de ajustes requeridos.

Nunca todos estarán de acuerdo en repensar, menos si hay éxito, pero no podemos evitar la “reflexión”.

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La reflexión genera discusión, lo esencial es la capacidad de entender las diferencias a partir de ella y convencer de la necesidad de nuevas prioridades.

ES DIFICIL LA ESTRATEGIA, ES PARA POCOS JUGADORES.PERO VALE EL ESFUERZO

2.2 LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

La planeación consiste en…visualizar una realidad en una condición previa a transformarla. Planear requiere pensar, despertar posibilidades, alimentar sueños.

La planeación estratégica es el proceso por el cual los ejecutivos de una empresa visualizan escenarios futuros y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para conquistarlo. La visión del futuro proporciona una dirección y la energía para moverse hacia su consecución.

Casi todas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeación estratégica, lo que varía considerablemente es el grado de sofisticación y formalidad con que lo hacen.

En términos conceptuales, la planeación estratégica consiste en analizar el mapa del último viaje y proyectar lo que se espera en el futuro, determinando la dirección de la empresa y desarrollando los medios para el cumplimiento de su misión y visión. Se trata de un proceso sumamente complejo que demanda de un método sistemático para la identificación y análisis de los factores externos e internos de la organización y su adecuación a las capacidades de la empresa.

En el diseño de la estrategia empresarial, la administración se enfrenta a un medio ambiente que incluye factores como el las reglas del juego del mercado global, los gobiernos, la competencia, los clientes, los proveedores, los vendedores, los empleados y los acreedores. Además, la administración debe obtener recursos como personal, finanzas, capital y tecnología para emplearlos en su gestión. Como siguiente paso se debe establecer una organización, planes y controles para asignar de una manera eficaz los recursos de la empresa en relación con el medio ambiente.

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“Aquellos capaces de prever su futuro,tendrán el poder de cambiar su presente”

Finalmente, se debe obtener la información necesaria para determinar la efectividad con la que se están utilizando los recursos asignados para las operaciones de la empresa.

En resumen, la Planeación Estratégica es entonces, un término mas especifico que se refiere a la serie de actividades que llevan a cabo los administradores, principalmente para evaluar la situación de la compañía dentro del medio y para determinar como podrían asignarse los recursos en la situación actual y en aquella que es posible alcanzar.

Cuando la empresa planifica su línea de acción realiza su Plan general, este plan esta dividido en tantos planes como áreas o sectores tenga la empresa, uno de ellos será: El de la Planificación de marketing.

Decíamos al comienzo que la planeación de las estrategias del marketing debía ejecutarse en 3 niveles:

1. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA2. PLANEACION ESTRATEGICA DE MARKETING3. PLANEACION ANUAL DE MARKETING

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PLANEACION ESTRATEGICA DEL MARKETING1. Realizar un análisis de la situación2. Plantear objetivos del marketing3. Elegir el mercado meta4. Determinar el posicionamiento5. Diseñar la mezcla estrategica de marketing

PLANEACION ANUAL DE MARKETINGPreparar el plan anual de marketing para cada producto

PLANEACION ESTRATEGICA DELA EMPRESA1. Definir la mision2. Realizar un analisis de la situación3. Plantear los objetivos de la empresa4. Elegir las estrategias apropiadas

IMPLANTACION Y EVALUACION

La planeación estratégica de la empresa consta de 4 pasos esenciales:

Definir la misión de la empresa Analizar la situación Planear los objetivos de la empresa Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos

EL PRIMER PASO “DEFINIR LA MISION DE LA EMPRESA” …

Influye el la planeación subsiguiente. En algunas empresas ese paso solo precisa revisar la declaración anual de la misión y confirmar que todavía es apropiada. Sin embargo este paso tan sencillo se omite muchas veces.

“Que los vientos te sean favorables”, decían los antepasados. Ahora con investigaciones meteorológicas se puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor posible el medio ambiente dentro del proceso de planeación.

EL SEGUNDO PASO ES REALIZAR UN ANALISIS DE LA SITUACIION:

Es decir investigar “puertas hacia afuera y puertas hacia adentro” de la empresa, este paso es vital, porque muchos factores internos y externos influyen en nuestras decisiones, en la planeación estratégica.Por ejemplo es necesario conocer los números concisos del problema económico del país, de su crecimiento, del producto nacional bruto.Es necesario también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social, las fuentes de abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el caso de que no exista la respuesta que se requiere de ella para echar andar nuestro plan.

El proceso se inicia con el mapeo del último viaje, es decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la empresa en el pasado, lo que permitirá conocer el nivel de apertura de los mandos directivos hacia el cambio.

ALGUNAS HERRAMIENTAS QUE PODEMOS UTILIZAR: a) EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Kurt Lewin, el psicólogo social alemán, popularizo en los años setenta una metodología que rápidamente fue usada en el campo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los ejecutivos de las empresas se reunían en sesiones de tres días para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitían pasar de una situación actual a la deseada,

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enfocando en el plano de la acción estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejércitos (después de la guerra del Vietnam) han usado con éxito el mapeo de fuerzas como parte del diseño de estrategias de cambio.

Esta metodología podemos utilizarla en la etapa de análisis interno y externo de la empresa obteniendo mediante ella:

Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia. Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras. Ayudar a desarrollar una estrategia que corrija una solución para tomar

en cuenta estas fuerzas. Usar una técnica convergente.

b) ANÁLISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS

La gestión del desempeño se encuentra ligada actualmente a las competencias

¿Que son las competencias?

Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo exitoso.

Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno simplemente adecuado.

Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo.

Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo. Las competencias son definidas en función de su relación con

resultados (predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y los superiores. Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles.

A partir de la definición de las competencias podremos identificar evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección, para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas para el puesto.

El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los mapas de competencias para las empresas y puestos.

Siendo el análisis funcional una metodología que parte del propósito principal del negocio (misión) y luego procede a establecer un árbol de funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la posibilidad que

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ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la identificación de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar con éxito la misión y visión empresarial.

Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de competencias que las personas que los ocuparan deben poseer.Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo de nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la organización.

Anticipar aquellas competencias que serán necesarias en el futuro, integrándolas a los programas de capacitación, selección, desarrollo de carreras, etc.

El mapa funcional parte del propósito principal de la organización, el cual es el equivalente a la misión.

c) ANALISIS POR ESCENARIOS

“Mi interés esta en el futuro porque allí voy a pasar el resto de mi vida”

Al momento de trazar la estrategia es preciso definir en que escenario será llevada a cabo. La construcción de escenarios y su análisis un clásico de la ciencia militar. Es una tarea propia de inteligencia, que se ocupa de acopiar datos referidos a lo que podría ser o es el teatro de las operaciones.La información referida al terreno, sus accidentes, vías de comunicación, clima, población, construcciones, vegetación, etc., será reunida y analizada tratando de comprender como puede utilizarla el enemigo en su beneficio, como es posible neutralizarlo, y de que modo se puede emplear a favor propio.

A finales de la década de 1960 comienza a utilizarse en el mundo empresarial, considerándola como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.

Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarnos con "esperemos a

ver qué pasa". Podríamos decir que se trata de “pintar el paisaje” dentro del cual actuaremos nosotros y la empresa.

La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro.

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“La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.” (Schwartz 1999)

Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente aprendizaje.

Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro imaginado.

Pero... ¿Qué es un escenario?

Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder.

Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro.

“Con la palabra INFORMACION señalamos todo el conocimiento que poseemos sobre el enemigo y su territorio. De hecho es, por lo tanto, el fundamento de todos nuestros planes y acciones.” ( Kart Clausewitz).

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La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta establecida.

PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.

Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder. Ellos no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando con hoy, lo que podría suceder mañana.

La técnica de desarrollo de escenarios es una herramienta que estimula debate sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr.

Es un enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se debería hacer para lograr el resultado deseado.

Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen poderosa:

El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para conducirse hacia procesos democráticos.

El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la atención del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde todos tenemos que vivir.

Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra “el gentil arte de repercibir”.

Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los asuntos difíciles.

CONSIDERACIONES ADICIONALES PARA LA CREACIÓN DE ESCENARIOS.

Algunas reglas para el desarrollo de escenarios.

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1. El número más adecuado de escenarios es de cuatro para obtener las ventajas de la metodología de múltiples escenarios; cuando es tres el número identificado se tiende a convertir a uno como el más probable y de pronóstico único; cuando se trabaja con más de cuatro se comienza a perder las distinciones significativas, utilizadas como herramientas de decisión.

2. En ningún caso se debe dar probabilidades a los eventos que comprenden un escenario con relación a otro, ya que cada uno tienen entornos y supuestos diferentes acerca del futuro; debido a la tentación a considerar o tomar en cuenta solamente el escenario con mayor probabilidades pero que tienen menos impacto o efectividad económica, social cultural.

3. El equipo que desarrolle los escenarios debe ser seleccionado tomando en cuenta las consideraciones siguientes:

Pertenecer a los más altos niveles gerenciales, involucrados en la toma de las decisiones.

Pertenecer a todas las multidisciplinas de la institución, en todo su rango de funcionalidad de la organización.

El equipo de trabajo debe ser muy participativo, con tendencia a romper paradigmas, estereotipos con mente abierta al cambio y a darle mantenimiento al desarrollo de alternativas de trabajo en equipo.

Cabe una aclaración final: Los escenarios no son la realidad. Son lo que nosotros creemos según nuestra interpretación, que ha sido influida por nuestras simpatías y antipatías, nuestro conocimiento y nuestra ignorancia y hasta por

nuestro humor.

Es decir el observador modifica la realidad y eso debe ser mensurado; Hay además una complicación adicional que es EL CAMBIO, su magnitud y velocidad, que hacen que los escenarios sean necesariamente efímeros y que por ende, requieran actualización PERMANENTE.

Reordenando toda la información, los escenarios podemos dividirlos en:

Poco probables Probables Muy probables

Y dentro de cada uno de ellos podemos identificar aquellos eventos que, de ocurrir, tendrían alto impacto sobre la marcha de nuestra empresa, veámoslo en la matriz de PROBALILIDAD DE OCURRENCIA de Jorge Hermida y Roberto Serra:

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GRADO DEIMPACTO

ALTO

MEDIO

PREPARAR PLANES ALTERNATIVOS Y CONTROLAR LA EVOLUCION

 ACTUAR DE INMEDIATO(VENTAJA O DESVENTAJAESTRATEGICA)

SEGUIR CON LOS PLANESACTUALES Y CONTROLARLA EVOLUCION  

REVISAR LA EVALUACION DEL IMPACTO 

BAJO0% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

El alto impacto esta referido a nuestra empresa, lo que se intenta es sopesar riesgos para prever los medios que los reduzcan o anulen.

Entonces... ¿Cuál es el objeto de construir estos escenarios?

MANTENERNOS ATENTOSDARNOS AMPLITUDADVERTIR EL CAMBIO Y PERMITIR ANTICIPARNOSSENTIR EL MERCADOORGANIZARNOSDETERMINAR NUESTRA POSICIONFACILITAR EL DIAGNOSTICOAYUDARNOS A PENSARDEFINIR Y PRECISARINFORMARNOS PARA TRAZAR LA ESTRATEGIA

Mantenernos atentos para identificar síntomas e indicios, recordando que la mejor manera de improvisar es tenerlo todo previsto.

Darnos amplitud para mirar y ver mas allá; la inteligencia es como un paracaídas: “solo funciona cuando esta abierto”.

Advertir el cambio y permitir anticiparnos, administrar por indicios de claves es la practica de leer entre líneas y detectar las tendencias.

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Observemos el nuevo panorama mundial, la tecnología modifica la realidad, resulta inútil luchar contra ese nuevo panorama, la meta es convertirse en parte de el. Ninguna empresa, ni tampoco ninguna industria vive en un entorno estable. El cambio y la adaptación son continuos. Sentir el mercado, que será siempre el punto de referencia vital para la empresa, ¿pueden los innovadores predecir el futuro? NO, pero anticipar pautas amplias de cambio y prever modificaciones, eso es posible. Para que la empresa permanezca saludable y crezca, sus lideres tienen que mantenerla abierta al ambiente y sintonizada con las señales del mercado.

Organizarnos, la tarea de organización interior, jamás se concluye, es necesario que los directivos tengan siempre presente este hecho.

Determinar nuestra posición relativa, comparada con los demás y relacionada con el entorno.Facilitar el diagnostico, ya que de el dependerá el tratamiento, un problema bien definido, a menudo esta medio resuelto. Hugo Haime sostiene: “Las estrategias exitosas son siempre fruto de buenos diagnósticos iniciales, o por lo menos superiores a los de los opositores”

Ayudarnos a pensar, recopilar datos, organizarlos, darles sentido, vincularlos, todo eso nos ayuda a pensar y a comprender.

Definir y precisar, la información, al ser comparada y confrontada, permite establecer diferencias, eliminando falsas expectativas o preferencias.El ordenar, definir y precisar posibilita otro paso que es jerarquizar, es decir, establecer un orden de prelación que ordene el tratamiento de los temas según su importancia.

Informarnos para trazar la estrategia, el acopio de información nos permite analizar, diagnosticar y situarnos y, desde ahí, trazar los planes futuros. Con todo lo estudiado hasta aquí, los escenarios que vayamos a construir deberán tener información sobre:

1. El poder de negociación de los proveedores2. El poder de negociación de los clientes3. Los productos sustitutos, actuales y probables4. Los nuevos competidores inmediatos y futuros5. El nivel de rivalidad entre competidores y su probable evolución6. Presión de las tendencias sociales (religiosas, étnicas, políticas, raciales,

ecológicas, educativas, culturales, etc.)

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Goethe decia: “Los acontecimientos venideros proyectan su sombra por anticipado”.

El análisis deberá complementarse con la observación de las barreras de ingreso al mercado, ya que ellas constituyen una protección para las empresas que ya están compitiendo, respecto de las eventuales acciones de terceros, un ejemplo de ellas seria el alto “requisito de capital”.

Al mismo tiempo, deben también analizarse “las barreras de salida”, que son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando están ganando rendimientos bajos o incluso negativos, ejemplos de ellas son: Activos especializados, costos fijos de salida (indemnización del personal).

ALBERTO LEVY sostiene que: “El propósito de la construcción de estos escenarios es reunir la conformación necesaria para que podamos imaginar en que medio deberán desenvolverse las actividades de nuestra compañía, y por que la información efectiva y oportuna es vital para la asignación efectiva y oportuna de los recursos”

EL TERCER PASO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA ES DECIDIR UN CONJUNTO DE OBJETIVOS

Es necesario fijar objetivos para saber lo que se desea alcanzar. De antemano se sabe que es difícil, que no se tienen elementos, que no se cuenta con información adecuada, que no se controlan muchos factores, etc.

Los objetivos son los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Y para que sea fácil determinar al final del período si se cumplieron o no con estos fines, deben corresponder a las perspectivas de la organización.

EL CUARTO PASO, ELEGIR LAS ESTRATEGIAS APROPIADAS:

“Los frutos que se recogen no pueden ser distintos de la semilla que se planta” (Carlos García Martines)

Concluida la elaboración y el análisis de los escenarios, fijados los objetivos, se impone proceder a determinar las estrategias y planes concretos para poder alcanzarlos. Tomando en cuenta el estudio de la empresa y la evaluación del medio ambiente, así como teniendo a la mano los objetivos definidos, se

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pueden analizar los diferentes cursos de acción que nos guíen hacia los objetivos.

Establecidas las estrategias que se van a seguir, es necesario elaborar planes concretos para llevarlos a cabo. Estos planes deben incluir organización, responsabilidad, tiempo, recursos requeridos, etc. Este en realidad es el resultado final de la planeación.

Es necesario también fijar políticas, ya sea formal o informalmente, para que sirvan de marco de acción a los procedimientos. Las políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones

Como anticipamos en las páginas anteriores, siempre hay más de un camino para la brecha estratégica, que nos separa de la concreción de nuestra visión de futuro. En general podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos:

De desarrollo De integración De diversificación De alianza De defensa

Las estrategias de desarrollo están dirigidas a expandir la producción o venta de bienes y servicios. Incluyen dos grandes vías: aumento de la participación en los mercados que ya estamos operando y la apertura de nuevos mercados.Las estrategias de integración permiten que una organización mejore sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión, y mejor acceso a recursos humanos, económicos, materiales y tecnológicos.

Las estrategias de diversificación consisten en incursionar en nuevos sectores, ajenos a al actividad tradicional de la empresa. Busca disminuir riesgos asociados con depender de un único sector que puede verse afectado por ciclos negativos. Otro motivo, de signo positivo, es el de aprovechamiento de oportunidades que ofrecen mejor rentabilidad en diferentes rubros. Un ejemplo de diversificación es el de Walt Disney que hoy opera cadena de hoteles y canales de televisión, además de sus tradicionales parques temáticos y películas de dibujos animados.

Las estrategias de alianzas, se utilizan en algunos casos en los que resulta conveniente que dos o mas empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones, este mecanismo es llamado unión transitoria de empresas (UTE) o joint venture.

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Las estrategias de defensa, como su nombre lo indica, se utilizan para hacer frente a problemas o inconvenientes que perjudican las operaciones de una organización. En general consisten en vías para disminuir los costos operativos, a fin de equilibrar los resultados o para eliminar actividades de baja o nula utilidad.

Los mercados competitivos y muy cambiantes que hoy caracterizan la actividad económica obligan a todas las empresas a analizar atentamente todas las novedades que se producen en sus escenarios para estar en condiciones de repensar sus estrategias. Recordemos que las estrategias son los caminos que nos permiten trasladarnos de un punto en el presente a otro en el futuro. Si en nuestro camino se produce una avalancha que impide el paso, debemos explorar una ruta alternativa que permita alcanzar el objetivo que nos hemos fijado.

Si las nuevas estrategias o los nuevos caminos no funcionan o no son factibles, la empresa deberá repensar sus actividades, reasignando sus recursos en lugar de agotarlos perseverando en el mismo intento, ya que los recursos que poseen son valiosos y difíciles de reemplazar.

“Una organización sin estrategiasEs como un barco sin timón.

Puede moverse a altas velocidades,Pero navega en círculos”

(Henry Mintzberg)

2.3 LA PLANEACION ESTRATEGICA DEL MARKETING

Después de la planeación para la empresa como un “TODO”, la administración requiere trazar planes para cada área funcional importante. Desde luego, la planeación de cada área debe estar guiada por la misión de toda la empresa y por sus objetivos.

La planeación estratégica del marketing

Es un proceso de 5 etapas, totalmente relacionados con los 4 pasos de la planeación estratégica de la empresa:

A) REALIZAR UN ANALISIS DE LA SITUACIONB) ESTABLECER OBJETIVOS DE MARKETINGC) ELEGIR LOS MERCADOS METAD) DETERMINAR EL POSICIONAMIENTOE) DISEÑAR UAN MEZCLA ESTRATEGICA DE MARKETING

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Veremos ahora cada paso en profundidad…

A) PRIMERA ETAPA: ANALISIS DE LA SITUACIÓN:

Un plan de marketing debe comenzar analizando la situación histórica y presente de la empresa, así como su previsión sobre el futuro. Este análisis comprenderá:

La empresa necesita conocer “SU ENTORNO”, primero porque no lo controla y segundo porque su evolución puede afectarla profundamente.

El entorno lo componen los aspectos:

DemográficosCulturalesEconómicosLegalesSocialesPolíticosTecnológicos

Un ejemplo de la importancia de este análisis:

Una empresa que fabrica sombreros desde hace algo más de 10 años, se ha ido adaptando al mercado y a la cultura. Ahora es proveedora de todo clase de sombreros y gorras para el ejercito, que es prácticamente su único cliente, representando el 95% de las ventas, el resto de las ventas suelen se para gorras de propaganda de negocios o deportivas.

Imaginemos un escenario futuro: la sociedad ante tantas guerras valora negativamente la existencia del ejército que el gobierno decide suprimirlo.

Evidentemente el entorno social, legal, político y cultural hará desaparecer del mercado a esta empresa.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

EL SECTOR EN QUE SE DESENVUELVE

EL MERCADO

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“EL SECTOR” de la empresa es la parcela donde esta se mueve, son sus similares, es la competencia: la empresa debe conocer su competencia (atiende a los mismos mercados), sus objetivos, tamaño, la calidad de sus productos. Sus precios, sus cuotas de mercado, las estrategias que aplican y en general cualquier otro dato útil que permita conocer y preveré las acciones de sus competidores.

“EL MERCADO” Conocer su tamaño, posibilidad de expansión, comportamiento de compra del consumidor y nuevos hábitos de compra. Lo que se pretende al analizar el mercado es encontrar las oportunidades y amenazas que se presentan.

El análisis de la situación es crucial, pero puede ser costoso, prolongado y frustrante, es muy difícil a veces extraer información fiel y oportuna de la “montaña de datos” compilados, debemos tener presente “Que el exceso de información es tan malo como no tenerla”.

También realizara la empresa un análisis interno, que afectara a todos los departamentos y áreas o sectores en que se encuentre estructurada la misma, Este análisis permitirá observar las fortalezas y debilidades con que contamos y permitirá tomar decisiones que afecten a la propia estructura y a cualquier departamento que se estime necesario.

ANALISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización permitiendo de esta manera obtener un diagnostico y en funcion de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y politicas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingles SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que otorgan una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

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De estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacion, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacion.

El analisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración.

Intentaremos ahora desmenbrar el FODA para exponer sus partes fundamentales:

Tenemos un objetivo: Convertir los datos del universo (según lo percibimos) en informacion, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso).

En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (analisis FODA) y un producto, que es la informacion para la toma de decisiones (el informe FODA, que resulta del analisis FODA).

“Casi” cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo “casi” porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa?

¿Es bueno o malo para mi empresa?

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LA RELEVANCIA es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante.

En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja competitiva el sistema de limpieza de baños de una petroquimica, o el color de los muebles, o si el papel que se usa es oficio o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.

La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.

La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economia"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida.

Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

POSITIVAS NEGATIVAS

EXTERIOROPORTUNIDADES

Nuevos clientes

Ampliación de la gama de productos

Crecimiento rápido del Mercado

Eliminación de barreras comerciales

Innovación tecnológica

Nuevos mercados

AMENAZAS

Mayor poder de los distribuidores

Crecimiento de la competencia

Estancamiento del Mercado

Nuevos hábitos de los consumidores

Incremento de la burocracia

Entrada al Mercado de productos sustitutos

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INTERIORFORTALEZAS

Alta tecnología

Calidad en la producción

Costos bajos

Buena imagen

Producto y marca apreciados por el consumidor

Buena situación en el mercado

Personal motivado y satisfecho

DEBILIDADES

Escasa financiación

Escasas inversiones

Sin prestigio en el Mercado

Poca gama de productos

Tecnologia obsoleta

Distribución anticuada

Precios poco competitivos

Personal insatisfecho

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo, su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari.

Pero elcontrol de un recurso escaso (por ejemplo el petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas.

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los limites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición fisica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos.

Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro, también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado

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puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia).

Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.

Veamos algunos ejemplos:

Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más “grande”

Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atencion al público.

Las posibilidades son muchas.

A lo ya apuntado agregue lo que sostuvo Henry Ford:

“Explotar oportunidades no significa preocuparse de las cosas que deben ser hechas, sino encontrar nuevas cosas. El secreto del éxito consiste, antes que nada, en estar alerta” Y por ultimo dos preguntas de Alberto Levy le haran reflexionar puntualmente:

A) ¿Cuáles fueron las causas de la desaparición de empresas del sector?

B) ¿Por qué es lider la empresa lider?

B) SEGUNDA ETAPA: ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE MARKETING

El siguiente paso de la planeación estrategica de marketing es determinar los objetivos de marketing. Las metas del marketing deben guardar una estrecha relación con las metas y las estrategias de toda lo organización.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETTIVOS DE LA EMPRESA:

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CUANTIFICABLES LOS RESULTADOS Y EL TIEMPOADECUADOS A LA POLITICA DE LA EMPRESAALCANZABLESCONSENSUADOS CON TODOS LOS DEPARTAMENTEOSFLEXIBLES

Hay tres objetivos básicos que las empresas fijan en el plan de marketing:

VENTAS RENTABILIDAD POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

El objetivo de ventas representa el volumen de negocio de la empresa.

La previsión de ventas de la empresa se establece por la empresa atendiendo datos históricos, siguiendo técnicas cualitativas como encuestas de intención de compra y con técnicas cuantitativas como los metodos estadísticos.

De cualquier forma es muy interesante para la empresa conocer el número exacto de unidades de producto vendido, a partir del cual están cubiertos todos los costos de la empresa y comienzan los beneficios.

Esto es lo que conocemos como “punto de equilibrio”, para averiguar este punto de equilibrio o también llamado “umbral de rentabilidad”, a partir del cual la empresa comienza a ganar dinero con la venta de una unidad del producto, es necesario conocer el precio de venta del producto y los costos.

Analicemos un ejemplo:

Datos:

N = numero de unidades que se espera vender

CF = costos fijos de la empresa

CV = costos variables

P = precio del producto

C F N = ___________ = umbral de rentabilidad

(P – CV)

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Con números quedaría así:

2000N = ____________ = 200 unidades

(20 – 10)Es decir, que a partir de 201 unidades la empresa comenzaría a recibir beneficios.

La rentabilidad es como un “deber” que tiene la empresa, puesto que de ella dependerán las mejoras salariales para el personal, la retribucion a los accionistas o propietarios de la empresa.

C) LA TERCERA ETAPA ES ELEGIR LOS MERCADOS META

Elegir los mercados meta es la tercera etapa de la planeación del marketing...

Como hemos visto anteriormente, un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero que gastar y disposición para comprar. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.

Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste.

¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad?

Mediante la implementación del proceso de SEGMENTACIÖN que toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado..

¿Qué es la segmentación de mercado?

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

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La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características:

a. Ser intrínsecamente homogéneos (similares ) : los consumidores del segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

b. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing

c. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento

d. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Beneficios de la Segmentación de mercados

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene

una ventaja competitiva considerable.

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El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

Proceso de Segmentación de mercados

I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

II. ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.

III. PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.

Tipos de Segmentación de mercado

Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles.

Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están: la edad, el genero, el ingreso y la escolaridad.

Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores.

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Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Veamos resumidos en el siguiente cuadro los principales criterios utilizados para segmentar mercados:

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

GEOGRÁFICOS: 

 

Región región norte, región sur, región centro

Tamaño de la ciudad o área estadística

Metropolitana

Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc..

Urbana-rural Urbana, suburbana, rural

Clima Caluroso, frío, seco, lluvioso.

DEMOGRÁFICOS: 

 

Ingreso Menos de 10,000, 10,000 - 25,000

Edad 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc.

Género Masculino – Femenino

Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo

Clase social Alta, Media, Baja.

Escolaridad Primaria, Secundaria, etc.

Ocupación Profesional, oficinista, hogar…

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Origen étnico Africano, asiático, hispánico…

PSICOLÓGICOS: 

 

Personalidad Ambicioso, seguro de sí mismo. . .

Estilo de vida Actividades, opinions e intereses

Valores Valores y estilos de vida

CONDUCTUALES: 

 

Beneficios Deseados Depende del producto

Tasa de uso No usuario, pequeño usuario, etc.

Existen tres estrategias alternativas para la elección de un mercado meta:

Estrategia de agregación Estrategia de un solo segmento Estrategia de segmentos múltiples

Al adoptar una estrategia de agregación del mercado (también conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado) la empresa trata todo su mercado como un solo segmento. Consiste en tomar una sola mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo. Esta estrategia se elige después de que la empresa busco segmentos en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayoría de los clientes responderían de un a manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta estrategia reduce al mínimo los costos.

Esta estrategia es apropiada para empresas que comercializan un producto básico como por ejemplo: la sal, a los ojos de muchas personas todas las marcas de sal son muy similares

Una estrategia de un solo segmento, también llamada estrategia de concentración, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado

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El MERCADO META será el grupo de personas u organizaciones al que la empresa “elija" para abastecer y dirigir su programa de marketing.

total, Se hace una mezcla de marketing para llegar a ese segmento único. Esta estrategia permite a las empresas penetrar a fondo en un mercado adquirir una reputación como especialista o experto. Los segmentos elegidos por estas empresas se denominan “ nichos del mercado”. El riesgo y la limitación de esta estrategia es que la empresa apuesta todo a un único segmento y si este declina tendrá problemas considerables.

En la estrategia de segmentos múltiples se identifican como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. Por ejemplo Bayer ofrece distintas variaciones de aspirinas y Aleve entre sus productos analgésicos, cada uno con su propio programa de marketing.

Con esta estrategia la empresa elabora una versión distinta del producto básico para cada segmento. Por lo general esta estrategia da volúmenes de venta mayores que la estrategia de un solo segmento, pero también trae algunas desventajas respecto de los costos.

Antes de elegir una estrategia, la empresa debe determinar que tan deseable es cada uno de los segmentos identificados.

Una vez elegidos los segmentos, la organización debe decidir como posicionar su oferta.

D) LA CUARTA ETAPA: DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO

Por ultimo la planeación estratégica de marketing abarca dos decisiones complementarias: como posicionar el producto en el mercado y como distinguirlo de sus competidores (VENTAJA DIFERENCIAL).

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Recordemos que el posicionamiento ha sido definido como “el arte de diseñar el producto y la imagen de la empresa para que ocupe un lugar en la mente del consumidor diferenciándose de los competidores

Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado meta:

Debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la organización Adecuarse a los recursos con que cuenta la empresa Generar ganancias para sobrevivir Los competidores deben ser pocos o débiles

Al posicionar un producto queremos comunicar el beneficio o los beneficios mas deseados por el mercado meta. (Grupo de personas al cual la empresa dirige su programa de marketing, a quien quiere abastecer).

Para lograr simplificar la toma de decisiones de las personas a la hora de comprar. Con frecuencia se trata de ocupar una ubicación, basándonos en un solo atributo o beneficio, ya que nos consumidores pocas veces están dispuestos a invertir mucho tiempo en la discusión.

Por ejemplo el clásico de posicionamiento exitoso el detergente “Magistral” que utilizo desde el ingreso al mercado un atributo especifico y lo sostuvo en el tiempo: “el rendimiento” implicando el beneficio del ahorro.

Otro ejemplo es el de Laboratorios Bayer, con su lema proclama. “Si es Bayer, es bueno”, posicionando sus producto mediante “la calidad” como único atributo.

Para posicionar un producto debemos comenzar por determinar que es importante para el mercado meta.

Se realizan entonces estudios de posicionamiento para saber como ven los consumidores elegidos como mercado meta, a los productos o marcas de la competencia.

Los resultados de la investigación se vuelcan en un “mapa de percepción” que sitúa la marca o empresa en relación con sus alternativas.

Veámoslo en un ejemplo de “jeans”

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Los pantalones vaqueros de CALVIN KLEIN son percibidos como mas caros que los GAP, pero no tan cómodos, en tanto que los LEVI’S se consideran durables pero con poco estatus. La observación del mapa nos indica que una marca que ofrezca comodidad y durabilidad a un precio razonable tendría poca competencia de las otras marcas y en consecuencia seria una opción atractiva si un segmento del mercado encuentra esos atributos deseables.

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto 2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo 3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas 4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja.

Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:

1) Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor 2) Apoderarse de la posición desocupada 3) Desposicionar o reposicionar a la competencia

Marca “GAP”

“COMODOS”

Marca “LEVI’S”

“DURABLES”

Marca “CALVIN KLEIN”

“CAROS Y DAN ESTATUS”

POSICION DESOCUPAD

A

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Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También

existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

Subposicionamiento : la marca se ve como un competidor más en el mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

Sobreposicionamiento : Existe una imagen estrecha de la marca. Posicionamiento confuso : imagen incierta debido a que se afirman

demasiadas cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

Posicionamiento dudoso : es difícil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

Tipos de posicionamiento:

Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como el tamaño o el tiempo que lleva de existir.

Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.

Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor en determinados usos o aplicaciones.

Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido o varios en relación al competidor.

Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el líder en cierta categoría de productos.

Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.

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Comunicación del posicionamiento

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera. Esto se logra por medio de la selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

E) EL QUINTO PASO ES DISEÑAR UNA MEZCLA ESTRATEGICA DE MARKETING

Para conseguir los objetivos fijados en el plan, la empresa debe determinar sus estrategias de marketing. Estas estrategias puede establecerlas sobre:

1. EL MARKETING MIX (producto-precio-distribución y comunicación)2. LA CLIENTELA3. LA COMPETENCIA

1) "MARKETING MIX”:

Para analizar sus oportunidades, debe diseñar combinaciones de numerosos aspectos. Cualquier variable bajo el control de la firma que pueda influenciar el nivel de reacción del cliente, es una variable de la mezcla de mercadotecnia.

Existen firmas que tienen docenas de elementos controlables que podrían afectar la reacción del cliente.

Alber W. Frey propuso que todas las variables podían dividirse en dos grupos: 1) La oferta (producto, empaque, marca, precio y servicio) y 2) Los métodos e instrumentos (canales de distribución, venta personal, anuncios, promoción de ventas y publicidad).

En cambio E. Jerome Mc. Carthy popularizó una lista de variables que son los cuatro factores denominados las 4P:

PRODUCTO PLAZA PROMOCIÓN PRECIOCalidad Aspectos Opciones Estilo Marca Empaque Tamaños Servicios

Canales Coberturas Localización Inventario Transporte

Publicidad Venta personal Promoción de ventas

Precio de lista Descuentos Concesión Período de pago Condiciones de crédito

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Garantías Utilidades

Juntos estos cuatro componentes de la estrategia deben satisfacer las necesidades del mercado meta, al mismo tiempo, lograr los objetivos de la empresa.

Con relación al marketing mix, la empresa puede actuar sobre:

EL PRODUCTO: modificando o ampliando uno o varios productos, lanzando un nuevo producto, ofreciendo servicios post venta del producto, introduciendo cambios en el modelo, envase, color, diseño, calidad, marca …

EL PRECIO: Poner un precio base para el producto es un decisión de marketing. La empresa debe estar atenta a la sensibilidad del consumidor sobre el precio, para no ser desplazada por la competencia. Puede actuar concediendo descuentos, regalos, ofertas, modificando las condiciones de venta…

LA DISTRIBUCION (PLAZA): la distribución acerca el producto al consumidor. Las estrategias de distribución se relacionan con el lo los canales por los cuales se transfiere la propiedad de los productos de la empresa al cliente y, en muchos casos, los medios por los que los bienes se mueven de donde se producen al lugar donde los compra el usuario final. Actuaciones de la empresa en mejorar los tiempos de llegada al consumidor podrían incrementar las ventas y abaratar los precios. Además se deben seleccionar los intermediarios, como mayoristas y designarles a cada uno su rol.

COMUNICACIÓN (PROMOCION): Son todas las acciones sobre publicidad, relaciones públicas, promociones o venta personal que decida llevar a cabo la empresa.

Es necesario tomar decisiones de mezcla de marketing para influir en los canales comerciales así como en los consumidores finales. Por lo general, la empresa puede modificar a corto plazo su precio, tamaño de fuerza de ventas y gastos en publicidad pero sólo a largo plazo puede desarrollar productos nuevos y modificar sus canales de distribución.

Cada elemento de la mezcla de marketing contiene incontables alternativas. Como muchas áreas de negocios, las empresas enfrentan a veces objetivos que parecen contradictorios. El deseo de satisfacer a los clientes, digamos, puede parecer que entra en conflicto con un objetivo especifico de ingresos o ganancias. Cuando ocurre esto pueden surgir dificultades éticas. Por lo cual la ética, también merece la atención del marketing. Las empresas son responsables ante diversos grupos. En realidad sus clientes dependen de ellos para satisfacer sus necesidades. Asimismo sus empleados esperan que ellos generen ventas y utilidades, los proveedores y distribuidores ven en ellos la

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continuidad de su negocio, y la sociedad espera que sean ciudadanos responsables. Los intereses de todos estos grupos, con frecuencia divergentes, crean una amplia variedad de desafíos para las empresas.

Las cuatro" p" representan la perspectiva que tiene la parte vendedora de las herramientas de marketing con que cuenta para influir en los compradores. Cada herramienta de marketing está diseñada para proporcionar un beneficio al cliente.

Robert Lauterborn sugirió que las cuatro "p" de la parte vendedora corresponden a las cuatro "C" del cliente:

Cuatro "P" Cuatro "C"

Producto Solución para el cliente (customer solution)

Precio Costo para el cliente

Plaza Conveniencia

Promoción Comunicación

Queda claro entonces que, cada elemento de la mezcla de marketing contiene numerosas opciones. Más aun, las decisiones sobre uno de los elementos influyen en las otras. Las empresas ganadoras serán aquellas que puedan satisfacer las necesidades del cliente de forma económica y cómoda y con una comunicación eficaz.

2) LA CLIENTELA:

La clientela no es sino el segmento de mercado (consumidores) que compra nuestros productos o contrata nuestros servicios. Tendremos éxito mientras mas personas de nuestro segmento nos compren, paguen y prefieran nuestros productos o servicios. Recuerde que consumidores son todos aquellos que tienen la posibilidad de comprar un producto o servicio. Pero los clientes son quienes efectivamente lo hacen.

TIPOS DE CLIENTES:

Es necesario determinar exactamente quienes son nuestros clientes. Estos pueden ser de varios tipos y cada uno es necesario diseñar una estrategia de ventas diferente.

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Existen básicamente dos tipos de clientes: las personas y las instituciones (incluyen empresas agropecuarias, comerciantes y gobierno)

Para cada tipo de cliente la estrategia de ventas será completamente diferente. En el caso de las personas por ejemplo, la publicidad puede ser masiva en cambio, para las instituciones puede ser una publicidad personalizada y reflexiva. Es decir, el tratamiento para cada tipo de cliente debe ser diferente.

Si pudiera precisar con detalle quienes y porque razones estarían interesados en su producto, podría diseñar exactamente una estrategia de venta. Pero son escasos los productos que tienen un solo tipo de cliente. Es recomendable hacer una lista de todas aquellas “clases” de personas e instituciones que puedan estar interesados en comprar su producto. Luego priorice y empiece a atenderlos.

EJEMPLO: Quien decide sus ventas

Una estrategia de ventas debe tener en cuenta los factores que influyen en la realización de las mismas. Aunque es común creer que es el comprador “o consumidor final” quien toma la decisión de comprar un producto, no siempre es así. Muchas veces son otras personas (o agentes) quienes deciden que producto comprará finalmente el consumidor. Uno de ellos es el llamado agente “influyente” por ejemplo en el caso de las medicinas que sus pacientes han de consumir. Igualmente, en las fondas o lugares de comida rápida o al paso se consumen las bebidas que sus administradores han elegido para acompañar tales comidas

También se puede decir que muchos dulces y golosinas no son elegidos por sus consumidores directos, los niños, si no por los agentes influyentes, en este caso, generalmente, sus padres. Y que se puede decir de los libros y útiles que usan los niños para su estudio: son sus profesores quienes eligen por ello los útiles escolares. No tener en cuenta este detalle puede derrumbar negocios de cuantía importante y aparentemente planificados con bastante detalle.

MOTIVOS Y HABITOS DE COMPRA:

Los motivos de compra determinan que sean de dos clases: Las compras reflexivas y las compras repulsivas o emocionales. Para vender a nuestros clientes y saber como se comportan debemos tratar de entender cuales son las motivaciones que los llevan a tomar tal o cual decisión.

En un caso, los consumidores compran los productos “por gusto”, por antojo. Esto en los dos sentidos del tèrmino: Tanto en la relación de preferencia como el de la compra “inútil”, que en algunas ocasiones se realiza. Este puede ser el caso de una compra emotiva o impulsiva.

En cambio, las decisiones (compras) de inversión se realiza, por lo general, en forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas, los pro y los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisión.

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Compraremos el producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez determinada las motivaciones de compra, se podrá diseñar una estrategia de ventas, promoción y publicidad más efectiva.

Los hábitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy importantes para diseñar una estrategia de venta, se refieren a las actitudes “fijas” que tienen las personas.

Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campañas de publicidad, cultura, educación, economía, naturaleza, y clima entre otros.

CONDUCTA DEL CONSUMIDOR:

Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos entender cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la compra de un bien. Así, primero siente la necesidad y luego buscar información sobre el producto. Una vez informados, realizan la compra. Luego usan el producto y, finalmente, evalúan la compra. En este proceso podemos detectar tres etapas importantes. La primera es en el momento ñeque los consumidores buscan información sobre el producto. Es allí donde la promoción, la propaganda, y la publicidad deben actuar y tienen una importancia decisiva.

La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo más importante es que el producto esté disponible en los puntos de ventas. No tiene sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el producto para que cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su alcance. La disponibilidad se refiere a la adecuada distribución y exhibición del producto.

La etapa más importante seguramente es aquella cuando el consumidor, después de usar (o consumir) el producto, evalúa la compra. El consumidor deberá quedar satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando una empresa pierde un cliente difícilmente habrá otro que lo remplace (al menos en el corto plazo). Por esta razón las empresas deben cuidar y conseguir la lealtad del cliente. No tiene sentido alguno realizar semejante esfuerzo y gastar tanto dinero en captar nuevos clientes para luego perderlos.

PARTICIPACIÓN Y DECISIÓN DE COMPRAS:

En la decisión de compras de un producto participa las siguientes personas o agentes: los agentes influyentes (persuaden e informan sobre el producto), los agentes decisores (deciden la compra), los compradores y usuarios. En ciertas ocasiones es una sola persona la que realiza todas las anteriores funciones en el proceso de decisiones de la compra, pero ello no siempre ocurre en consecuencia, es pertinente determinar cuáles son las motivaciones y circunstancias que hacen que la decisión de compra sea favorable a nuestro producto, la información proporcionada por los agentes influyentes, para el caso de ciertos productos es determinante para decidir la preferencia de un producto.

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Es el caso de los médicos respecto de las medicinas y los medicamentos, los profesores acerca de los libros los mozos de un restaurante en cuanto a las bebidas gaseosas y los licores.

En todos estos casos, la estrategia de venta, promoción y publicidad deben estar centradas en los agentes influyentes. En consecuencia, los agentes influyentes deben recibir toda la atención, como en el caso de los visitadores médicos respecto de las medicinas y medicamentos. Los agentes decisores deciden la compra. Así los padres deciden la educación de los hijos. Otros comparten tal decisión con los hijos pero en cualquiera de los casos, la estrategia de ventas, promoción y publicidad debe estar dirigidas hacia los dos: los padres y los hijos.

Los compradores, para el caso anterior, son los padres, y los usuarios los hijos. En la mayoría de casos, los padres costean la educación de los hijos (usuarios del servicio de educación).

EJEMPLO: Publicidad si, si conoce su mercado

La publicidad, muy importante para las ventas, tiene que estar diseñada en función de una identificación previa de los agentes influyentes y decisores, así de cómo los compradores y usuarios. Aunque la publicidad informa y destaca la característica de los productos, su diseño tiene que tomar en cuenta que el mensaje debe estar bien dirigido, es decir debe influir en el agente que va a decidir la compra. El mercado de ropa infantil es muy ilustrativo para distinguir los tipos de agentes que interviene en la venta y, en función de ellos, diseñar una adecuada publicidad.

En la ropa para niños, muchas veces quien decide la compra no es el niño, sino sus padres por lo general ese es el caso de la ropa escolar entonces la publicidad destaca la economía, durabilidad, etc., de la ropa. Si se trata de otro tipo de ropa, por ejemplo los jeans o pantalones de lona o mezclilla, probablemente quien decida sea el usuario, es decir el niño, aunque de todos modos serán los padres quienes tomen la decisión final, y efectúen la compra. Identificar los tipos de agentes es importante enfocar adecuadamente la publicidad de cualquier producto y no desperdiciar recursos.

Muchas veces existe confusión acerca de la identificación adecuada de los agentes, ellos pueden variar según los estratos sociales y según las costumbres o idiosincrasia de las personas o regiones.

Existen cuatro agentes: el influyente, el decisor, el comprador, y el usuario, auque todos tienen importancia en las ventas, el arte de las ventas consiste en identificar quien es el agente decisor pues es el quien decide la compra de producto. En el caso de la ropa para niños, la publicidad puede ser considerada el agente influyente (en realidad, la publicidad siempre es un factor influyente).

Supongamos que este agente influya en el usuario que en este caso es un niño (que desafortunadamente aún no tiene poder adquisitivo para realizar la

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compra), que tiene, aunque no siempre es así influencia para decidir la compra en este caso, el niño es el agente decisor. Sin embargo, es evidente que el agente comprador es uno de los padres y el agente usuario es el propio niño. Pero, si por diferentes motivos el niño no tienen capacidad de influencia, probablemente el que decide la compra sea uno de los padres en este caso, el agente influyente sigue siendo la publicidad, el agente usuario sigue siendo el niño, pero los roles de agente decisor y comprador se juntan en uno de los padres(o en ambos).

Lo que interesa destacar es que la publicidad (agente influyente tienen que ser lo suficientemente inteligente para destacar del producto lo que interesa tanto al agente usuario como (especialmente) al agente decisor y este objetivo, es muy importante saber que tipo de persona constituye el mercado del producto: si tienen ingresos alto, medio o bajos, si el medio social se caracteriza por determinada idiosincrasia, etc. Aunque es muy complejo analizar las características de estos agentes, y sobre todo de hacerlas extensivas a segmentos del mercado, del cuidado que se ponga en el estudio y análisis de estos factores dependerán bastante si la publicidad cumplirá realmente con su rol de agente influyente.

3) LA COMPETENCIA:

Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes “sustituyes” (que sustituyen en el consumo a nuestros productos).

Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente (con los mismos productos). También se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros.

Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados bienes sustitutos. La mayoría de los bienes tiene sustitutos que deben ser considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea obtener éxito los empresarios deben conocer su competencia directa e indirecta, así como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende.

También deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto.

EJEMPLO: Los bienes sustitutos y la competencia

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En el mercado existe toda clase de bienes y productos. La gran mayoría de ellos no compiten entre si aunque en última instancia si lo hace. Si consideramos un producto cualquiera, como una bebida gaseosa (negra), por ejemplo, es fácil identificar que su competencia directa esta constituida por otras bebidas gaseosas del mismo tipo. Surgen así las diferentes marcas (coca cola, pepsicola, y otras) entre las que la competencia es evidente. Pero tampoco es difícil darse cuenta que las bebidas gaseosas de otro tipo y sabor (“amarillas”, “naranjas”, “rojas”, etc.), también forman parte de la competencia de la gaseosa negra.

Se puede concluir entonces que todas las bebidas gaseosas compiten entre sí, sin importar mucho si tienen determinado color o sabor.

Un análisis mas detenido, empero, nos indica que las gaseosas también compiten con los jugos de sobre que se han hecho muy populares en los últimos años (probablemente a causa de su mayor rendimiento). Entonces una conclusión preliminar nos indica que nuestra gaseosa compite directamente con 3 o4 marcas de gaseosa del mismo tipo, así como con más de una docena de marcas de gaseosas de otros colores y sabores. Indirectamente se puede añadir, también compite con cerca de marcas y tipos de refrescos de sobre, y de jugos naturales procesados con conservadores y adecuadamente envasados de frutas ¿Pero allí terminan sus competidores? Si seguimos reflexionando sobre el asunto de autoridad encontraremos que la finalidad básica de una gaseosa es calmar la sed y por supuesto existen muchas formas de calmar la sed. Tenemos otro tipo de bebida como las cervezas y las bebidas alcohólicas en general (aunque sea discutible si realmente aplacan la sed), además de productos como los helados y las diferentes frutas con las que se pueden preparar caseramente jugos o refrescos. Pos último, el agua misma es un competidor serio de este producto. Todos estos productos, que como se ven son rivales entre sí son los llamados bienes sustitutos. Los bienes sustitutos son aquellos productos que pueden “sustituir” aún producto en su consumo o uso. Para la comercialización de cualquier producto se debe tener en cuenta tanto a los productos que constituyen la competencia directa como aquellos que son parte de la competencia indirecta y que se definen como bienes o productos sustitutos

Sin embargo, decíamos que en última instancia todos los productos compiten entre sí. Asi, un auto puede competir con una bebida gaseosa o con un par de zapatos. La manera en que lo hacen es a través de la prioridad que alcanza en las decisiones de consumo de las personas. Si para una persona resulta muy importante adquirir un auto es probable que restrinja su consumo de gaseosas, de zapatos, o de artículos que esta persona considera no prioritarios ( por lo menos durante un tiempo). Y es que en última instancia todos los bienes compiten entre sì guiados por un objetivo elemental: el “bolsillo” de sus potenciales clientes o consumidores.

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Toda empresa debe tener cuidado en sus estrategias de ventas y nunca debe de perder de vista que tienen competidores en los bienes sustitutos.

COMPETENCIA O GUERRA DE EMPRESAS:

Se debe tener en cuenta que para muchos empresarios (y teóricos del marketing) el mundo de los negocios ha sido y es desde siempre, un campo de batalla. Y realmente no les falta razón. Los campos de batalla y los mercados tienen muchos elementos comunes. El éxito militar y e éxito en el mundo de los negocios se alcanzan a través de una buena estrategia, de un adecuado liderazgo que permite sacar provecho de los recursos humano disponible, de una organización eficiente y de sistemas de comunicación e información adecuadas y, sobre todo oportunos.

EJEMPLO: Olvidarse de la competencia suele costar caro

“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro. Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de perder o ganar son las mismas si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo es seguro que en cada batalla estarás en peligro.

La cita fue escrita hace mas de dos mil años por el filósofo y teórico militar chino Sun tzu y sus recomendaciones no han dejado de tener vigencia, tanto en el arte de la guerra como en la vida misma, y, por supuesto, en el mundo de los negocios, donde las mejores estrategias comerciales pueden fracasará es que no han tomado encuentra las reacciones de los competidores.

LO QUE DEBEMOS SABER SOBRE LA COMPETENCIA:La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es una empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser cada vez mejores.Solo en un ambiente competitivo es posible diseñar políticas y programas de mejoramiento de los procesos productivos y de gestión empresarial, Asì en un principio, la competencia obligò a las empresas a mejorar sus procesos productivos.

Hoy en día se piensa en el factor trabajo (las personas) como el elemento más importante para mejorar la competitividad (la productividad) de las empresas.

Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir la mayor eficiencia posible de las empresas este también supone que las empresas deben saber desenvolverse en él. Un aspecto muy importante para una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver con los competidores.

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Necesarios e imprescindibles para la existencia de un mercado saludable, es también una amenaza en el buen sentido de la palabra, que toda empresa debe tener presente. La empresa tiene que informarse acerca de sus competidores para no ser sorprendidas por ellos.

La respuesta es simple: “T O D O” !!!!!!!!!!!

Evidentemente conocer todo sobre nuestros competidores es prácticamente imposible. Se requeriría una detallada investigación que tal vez nunca puede estar determinada del todo (y que seguramente seria muy costosa). Sin embargo, una de las maneras mas sencillas de conocer a nuestros competidores es haciéndonos preguntas sobre ellas. Mientras mas preguntas podamos hacer sobre ellos mejor, y mientras tengamos mas respuestas a dichas preguntas mucho mejor. Lógicamente la lista de preguntas puede ser interminable.

A manera de ejemplo, y con la atención de alentar a nuestros lectores la formulación de muchos más, presentamos las siguientes preguntas:

¿Quienes y cuántos competidores tenemos? ¿Quién es el líder y porque? ¿Que participación tienen nuestros competidores en el mercado? ¿Cuales son sus niveles de ventas, producción, empleo, capital? ¿Como han evolucionado y en que tiempo? ¿Quienes son sus proveedores? ¿Quienes son sus principales clientes? ¿Existe una integración entre los competidores y sus proveedores? ¿Cuales son sus canales de distribución? ¿Cuales son sus áreas de influencia? ¿Hay segmentación en el mercado? ¿Se utiliza mucho la publicidad y de que tipo? ¿Trabajan mucho con financiamiento? ¿de qué tipo? ¿Qué estrategia de ventas tienen? ¿Qué política de ventas usan más? ¿Al contado o al crédito? ¿Trabajan con el sector informal? ¿Cuales son los principales productos de sus competidores? ¿Qué organización tienen? ¿Cuál es su nivel de calificación de sus directivos? ¿Los consumidores están satisfecho con nuestros competidores?

En base a todo lo enunciado podemos decir que la a empresa puede actuar frente a la competencia posicionándose en el merado con:

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Entonces surge la pregunta: ¿què es lo que debemos saber de la competencia?

Una estrategia de LIDER: marcando precios y siendo el numero uno en investigación y etnología.Puede optar por la estrategia del RETADOR, siendo de las primeras del mercado, luchando por arrancar cuota del mercado al líder y a empresas más pequeñas que ella.

Puede decidir seguir la estrategia del SEGUIDOR, con el objetivo de permanecer en le mercado con la cuota que ya tiene, sin tratar de innovar tecnológicamente ni establecer diferenciaciones con otras empresas similares.

La ultima estrategia que puede optar frente a la competencia es la de ESPECIALIZARSE en algún sector concreto, para que esa misma especialización le permita mantenerse sin sobresaltos en el mercado.

3. CONCLUSIONES

El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.

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El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y posicionamiento en la que se encuentra la empresa, marcando las etapas que se han de cubrir para su consecución.

Tiene la ventaja añadida de que la recopilación y elaboración de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa, dando así una idea clara del tiempo que se debe emplear para ello, qué personal se debe destinar para alcanzar la consecución de los objetivos y de qué recursos económicos se debe disponer.

En la actualidad, se está empezando a valorar en las empresas, los beneficios que le supone el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologías, están obligando, en un principio, a realizarlo de forma más bien forzada; será con el transcurso del tiempo cuando las empresas se den cuenta de las múltiples ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de las diferentes variables del marketing.

Hacia un plan de marketing estratégico…

El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptación continuo.

Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones. Las crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones.

En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión.

Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas.

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El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.

La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.

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