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Guía Plan de Marketing
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EL PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Un plan estratégico es una simple definición sobre cómo llegaremos a un objetivo determinado. Como llegamos de una situación A hasta una situación B, deseable.
El plan estratégico debe llevar a la empresa a la consecución de un objetivo de rentabilidad.
En una regata, un bote puede desear alcanzar su objetivo, alcanzar la boya. Esta boya en una empresa puede representar un determinado objetivo de beneficio.
La consecución de dicho objetivo no se plantea por un único camino posible. El bote puede siempre elegir entre varios caminos estratégicos posibles, que pueden conducirle a un mismo fin, a un mismo nivel de rentabilidad.
Los distintos caminos posibles, sin embargo, no son igualmente adecuados, y no siempre nos sirven para alcanzar la boya. Algunos caminos pueden resultar rápidos aunque arriesgados…otros pueden considerarse conservadores, pero finalmente inútiles para alcanzar el objetivo deseado.
La definición de cuáles deben ser los objetivos de corto plazo que nos lleva a ciertos objetivos de medio plazo, que finalmente nos llevan a objetivos de largo plazo, para en un plazo determinado alcanzar nuestro objetivo final, es un plan estratégico.
Por supuesto, existen alternativas…el mismo objetivo estratégico puede alcanzarse por caminos muy diversos:
Cuando una empresa se plantea las opciones estratégicas que han de conducirla a la obtención de sus Objetivos de Marketing, debe entender que existen elementos internos y en su entorno que tendrán una enorme importancia en el éxito o fracaso de tales opciones estratégicas.
Diremos que el ENTORNO DE MARKETING se compone por los ACTORES Y FUERZAS QUE AFECTAN A SU CAPACIDAD PARA
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DESARROLLAR Y MANTENER ACCIONES DE MARKETING DE ÉXITO EN SUS MERCADOS OBJETIVO. Es decir, todos los elementos que le afectan en la toma de sus decisiones estratégicas.Del correcto análisis e interpretación de estos determinantes depende en gran medida el éxito de las políticas tomadas a posteriori.
Una de las condiciones para que una empresa sea competitiva es que tenga claras sus metas y los objetivos que la conducirán a alcanzarlas.
El Plan de Marketing es un desarrollo de la estrategia de marketing de la empresa. En el Plan de Marketing observamos los factores determinantes de la estrategia, determinamos dónde está el problema, desarrollamos una estrategia y la concretamos en Planes concretos de actuación.
En el Plan de marketing REALIZAMOS:
1º La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos de marketing , que deben llevarnos a un mayor objetivo de beneficio
2º El desarrollo de planes de acción realista para su logro.
3º La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro
4º La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planteados
Ventajas del Plan de Marketing:
- La más importante ventaja de un plan estratégico es que está escrito. Todo el mundo los conoce, lo cual es un incentivo en si mismo para su cumplimiento. La pirámide de objetivos de la empresa marca cual es la actuación esperada de cada individuo en relación a los objetivos estratégicos.
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- En ese consenso en la fijación de los objetivos ( Plan estratégico) radicará la fuerza del Plan en si mismo. La participación lleva a la motivación de las personas implicadas en la consecución de los objetivos del Plan.
- Los objetivos no son vagos. Estarán cuantificados y temporalizados. No habrá por tanto confusión posible en cuanto a su cumplimiento. Incluso objetivos relativos a la calidad deberán especificarse de manera cuantificada ( reducción de en un nº determinado de no conformidades o mejora en una cierta cantidad de los resultados de las encuestas de satisfacción)
FASES DEL PLAN6 FASES BÁSICAS
1. DESCRIPCIÓN E INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS
2. ANÁLISIS DE DETERMINANTES 3. ANÁLISIS DAFO4. PLAN ESTRATEGICO5. PLAN OPERATIVO 6. PLAN DE CONTROL
1. DESCRIPCIÓN INICIAL DE LA EMPRESA
Debéis en esta fase describir la situación inicial de la empresa.
Sector en el que opera. Ubicación de centros de producción y ámbito geográfico de
cobertura de mercado. Productos y servicios en cartera.
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Organigrama funcional. Nº de trabajadores, y descripción de sus aptitudes y
funcionalidades básicas. Descripción básica del problema.
2. ANÁLISIS DE DETERMINANTES
Cuando una empresa se plantea las opciones estratégicas que han de conducirla a la obtención de sus Objetivos de Marketing, debe entender que existen elementos en su entorno que tendrán una enorme importancia en el éxito o fracaso de tales opciones estratégicas.
Diremos que el entorno de marketing se compone por los ACTORES Y FUERZAS QUE AFECTAN A SU CAPACIDAD PARA DESARROLLAR Y MANTENER ACCIONES DE MARKETING DE ÉXITO EN SUS MERCADOS OBJETIVO.
Del correcto análisis e interpretación de estos determinantes depende en gran medida el éxito de las medidas tomadas a posteriori.
HABLARÍAMOS DE DOS GRANDES ELEMENTOS EN EL ENTORNO.
DETERMINANTES INTERNOS DETERMINANTES EXTERNOS = MICRO Y
MACROENTORNO
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2.1. DETERMINANTES INTERNOS
El determinante más importante que condiciona las estrategias que una empresa puede tomar en la persecución de sus objetivos es la situación de la empresa en si misma.
Su estructura productiva condiciona los productos que podemos hacer y los que no. Su estructura comercial determina los canales que podemos utilizar en nuestra estrategia de distribución, etc..... Cambiar cualquiera de estos condicionantes internos para poder acometer nuevas opciones estrategias es difícil. Supone inversiones que podrán o no ser sufragadas en función de la situación económica de la empresa. La aprobación de los cambios dependerá de cual sea la cultura de la empresa , las estrategias generales a largo plazo definidas en su momento por la alta dirección, y que son difíciles de cambiar.
En este contexto debemos comprender que existen varios departamentos en la empresa que actúan en conexión los unos con los otros y que ejercen influencia en la toma de decisiones del director de marketing. El Director de marketing deberá contar con el apoyo de los distintos departamentos con lo cual deberá haber tenido en cuenta los condicionantes provenientes de estas áreas de influencia
Realizar un análisis INTERNO, supone analizar por tanto los RECURSOS Y CAPACIDADES de la propia empresa con el fin de encontrar los PUNTOS FUERTES -que pueden permitirle mantener una ventaja competitiva- y los PUNTOS DÉBILES que suponen un riesgo para obtener los objetivos de la organización.
En este análisis de Recursos y capacidades deben considerarse una gran diversidad de factores relativos a aspectos como PRODUCCIÓN, COSTES , FINANCIACIÓN, GENERALES DE LA
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ORGANIZACIÓN Y ELEMENTOS PROPIOS DEL MARKETING DE LA EMPRESA.
Pertenecen al ámbito interno aspectos como:- La percepción de valor de nuestros productos y servicios por parte de nuestro cliente potencial.- Nuestras posibilidades económicas.
o Disponibilidad inmediata de recursos. o Capacidad de inversión a través de endeudamiento o la
venta de activos.o Capacidad por parte de la empresa de acceder a recursos
externos como subvenciones o ampliaciones de capital.- Nuestra estructura de costes, que incidirá especialmente en la
política de precios a seguir.o Umbral de rentabilidad de cada producto y para el
conjunto de la cartera.o Márgenes de contribución de las ventas y márgenes
netos.o Situación General de rentabilidad de la Cartera de
productos y servicios.- Nuestra propia Organización.
o Los valores de la empresa, la cultura organizacionalo Estilo de liderazgo, formas de autoridad, estilos de
delegación....o Distribución de funciones y organigrama, restricciones
vinculadas a la distribución actual de las funciones.- La propia capacidad productiva de la empresa.
o Límite actual de la capacidad productivao Existencia de cuellos de botella, en diferentes área de la
empresao Restricciones productivas y tecnológicas de las
instalaciones: tipo de materiales que se puede utilizar - Restricciones vinculadas al personal
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o Límites en la capacidad productiva con el personal actualo Las posibilidades que ofrece nuestra estructura de RRHH
(Formación, experiencia...)o La flexibilidad de nuestra estructura de producción
( posibilidades de cambios).
- Otros determinantes internos.o Imagen corporativa.o La forma en que son percibidas la marca y los distintos
productos de la empresa. Valoración de todos los aspectos vinculados a la
calidad de los productos y servicios Las causas de las principales no conformidades y
errores de gestión, que afectan a la percepción general de valor.
- La cartera de productos previa.o Forma y estructura de la cartera de productos y servicioso Nivel de coherencia, apoyo e interrelación de los
productos de la cartera.- Características del Equipo y de la estrategia actual de las
ventas.o Canales y formas de distribución empleados, su cobertura
y coste de opciones alternativas.o Penetración en el mercado y posición relativa con relación
a competidores.
LOS DETERMINANTES INTERNOS SE CIRCUNSCRIBEN AL ÁMBITO MÁS CERCANO A LA DIRECCIÓN Y POR TANTO CONDICIONAN ESPECIALMENTE LA POLÍTICA A SEGUIR.
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2.1.1 AREA FINANCIERA
En esta área vamos a analizar los aspectos relativos a la capacidad de la empresa para OBTENER RECURSOS con los cuales pretendemos llevar a cabo nuestras estrategias de marketing. Se trata de determinar si la empresa dispone o no de recursos o de si puede llegar a disponer de recursos.
Este factor es tremendamente importante, porque condicionará
cualquier estrategia que pueda determinarse en un futuro.
Los elementos clave que estudiaremos en esta área financiera son :
- DISPONIBILIDAD DE FONDOS (AUTOFINANCIACIÓN)o INGRESOS ESPERADOS A TRAVÉS DE INGRESOS POR
VENTASo COSTES OPERATIVOS ESPERADOS o INVERSIONES YA PREVISTAS A REALIZAR o RATIOS Y ANÁLISI DE LIQUIDEZ
- ELEMENTOS QUE INFLUENCIAN SOBRE CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIÓN.
o CASH FLOW ANUAL QUE GENERA LA EMPRESAo RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL Y SOBRE EL NETO
- POSIBILIDAD DE FINANCIACIÓN EXTERNA ( CRÉDITOS)- ELEMENTOS QUE INFLUENCIAN SOBRE ESTA CAPACIDAD DE
FINANCIACIÓN EXTERNA.o RATIOS DE RENTABILIDAD.o RATIOS DE LIQUIDEZ ( ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PAGO
A C/P)
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o ENDEUDAMIENTO DE LA EMPRESA. RATIOS DE SOLVENCIA........
o DATOS SOBRE LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN ( VENTAS, MARGEN....)
LAS CONCLUSIONES MÁS IMPORTANTES QUE DEBEMOS OBTENER DEL ANÁLISIS DE ESTA ÁREA SON :
- De cuanto dinero puedo disponer en las distintas etapas de nuestro futuro Plan Operativo? El límite económico del proyecto no es algo que pueda ser determinado por el financiero de la empresa como una concesión, para la realización de acciones concretas…debe determinarse por los límites reales de la empresa.
o Cuanto podemos autofinanciar? o Cuanto podríamos llegar a reunir a través de fuentes
de financiación externa? (Dependerá de nuestros beneficios, de nuestro endeudamiento previo y del nivel de garantías patrimoniales que podamos ofrecer )
o Podríamos financiarnos a través de ampliaciones de capital? Resultarían nuestras acciones atractivas para un nuevo y potencial accionista?
o Podríamos disponer de fuentes de financiación adicional?
La reflexión en este punto debe ampliarse a nuevos puntos: o En que períodos del año prevemos excesos y déficits de
liquidez? La previsión de los pagos por nuestras inversiones no es sólo una cuestión de inversión, sino de periodificación de las distintas inversiones. No toda cantidad es posible en cada momento.
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o Cómo afrontaremos tales situaciones? Nos podría afectar a nuestro plan de inversiones, y por tanto al correcto desarrollo de un futuro Plan de Marketing? Hay que considerar:
o De qué manera, elementos como las cargas financieras tendrán influencia sobre los beneficios finales de la empresa?
o Cual va a ser el lastre que dicho coste financiero agregado aportará a la estructura general de costes?
o Cómo afectarían alteraciones una alteración significativa en el campo de los costes al Punto Muerto?Si la inversión, supone disparar los costes financieros hasta el extremo que no se vean compensados por los beneficios adicionales que esta representa, la inversión, debe revisarse.
-Datos relativos a la evolución de nuestra estructura de costes ( A partir del análisis de la cuenta de explotación).
o Cómo evolucionan los costes de un año para el otro en relación a la evolución de las ventas?
-
- Cuales aumentan más que proporcionalmente? En tal caso, debemos investigar porqué.
- Cuales aumentan menos que proporcionalmente ( mejora en la productividad en ese factor)
=este análisis me da un pista sobre que elementos de la función de costes son responsables de la pérdida o ganancia de productividad, y por tanto me dan una pista sobre los principales puntos de mejora potencial.
- Por ejemplo: Si el coste de las compras aumenta más que proporcionalmente al incremento de las ventas:
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- Compras (600)/Ventas(700) = Valor creciente en el tiempo- El analista deberá preguntarse qué lo provoca:
o El coste de las materias primas subió por encima de los precios de los productos terminados….podríamos en tal caso como medida estratégica optar por proveedores alternativos o substituir las materias primas por otras menos inflacionistas.
o El sistema productivo ha entrado en ineficiencias que provocan un consumo ineficiente de materiales. Deberemos entonces considerar las reformas en el sistema productivo que provocan tales ineficiencias.
o Errores de calidad que obligan al reprocesamiento de los productos…..
- Si por ejemplo, observamos que los costes de transporte se incrementan por encima de las ventas: Gastos de Transporte (624)/Ventas(700) = Valor creciente en el tiempo. En principio, estas partidas, deberían observar una cierta proporcionalidad…Nos preguntaríamos:
o Los costes de transporte se han incrementado por encima del precio de venta de los productos. En tal caso las opciones pasarían por cambiar de empresa de transporte o bien modificar el modelo de transporte utilizado.
o El estudio de las posibles causas, podría sin embargo ampliarse a otras razones:
Una parte de los clientes está reduciendo el tamaño de pedido, por lo que se produce una cierta ineficiencia en los transportes. En tal caso la estrategia sería intentar forzar a los clientes a aceptar un tamaño mínimo de pedido.
Una parte de los nuevos clientes simplemente vive más lejos….en tal caso podríamos proponer una tarifa más cara para nuestros productos en rutas más alejadas.
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Tal vez este elemento confirma la premisa del apartado anterior sobre el hecho de que están produciendo un mayor, más elevado número de no conformidades, de devoluciones, por lo que se producen más gastos de transporte al tener que recoger y volver a enviar las mercancías al cliente final.
La información es la base sobre la que tomamos decisiones estratégicas, por lo que la información obtenida a partir del análisis de los datos económicos nos ayuda a tomar las decisiones correctas.
o Cuáles de los costes fijos analizados son prescindibles, cuales son inamovibles?
2.1.2. DATOS RELATIVOS A LOS COSTES DE PRODUCCIÓN
EL ANÁLISIS DE COSTES ES FUNDAMENTAL AL OBJETO DE :
- Establecer el precio adecuado de productos y servicios que en todo caso debe basarse en el valor percibido por los clientes en su límite superior, pero en el coste en el límite inferior.
- Averiguar los márgenes comerciales reales de la empresa.
- Detectar donde hace falta mejorar aspectos del proceso para reducir los costes de las organizaciones.
- Escoger entre proveedores alternativos o entre opciones de producción-subcontractación.
- Negociar con clientes precios en función de las distintas posibilidades del productos, dado que conocemos el valor de cada prestación ( complementos oo suplementos)
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- Crear productos distintos en función del segmento “ capacidad de compra “ al que va dirigido.
- Calcular el valor de cada actividad y cada servicio ofrecido al cliente.
- Proporcionar feed-back a los directivos respecto al resultado de los procesos de producción.
No olvidemos esto : Los costes son un elemento esencial de la función del Beneficio, que es el objetivo del Marketing.
COMO ANALISTAS, NOS HEREMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
- Cual es el coste total de cada uno de nuestros productos y servicios?
- Cual es el Margen simplemente de contribución (diferencia entre Precio menos costes variables unitarios)?Cuales de nuestros productos o servicios contribuyen con márgenes de contribución positivos. Cuales de ellos colaboran por tanto a soportar la estructura de la empresa?
-
- Los precios de venta permiten obtener un margen positivo? A partir de qué niveles de descuento, entramos en márgenes negartivos para las diferentes referencias?
- En qué productos no cubrimos costes?
El estudio puede ampliarse a través de un trabajo de benchmarking (estudio de la competencia)
- Cual es el coste de los productos de la competencia?- En qué componentes o fases del proceso de producción nuestros
costes superan al de los competidores?. En qué fases nuestro sistema de producción es más eficiente?
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El análisis de nuestros costes nos permite determinar qué productos de la cartera son rentables y cuales no. Cuales deberíamos por tanto promocionar, y cuales no tanto?. A qué productos dedicar tiempo y esfuerzo de management y a cuales no...........Cuales deberíamos por tanto intentar hacer rentables a partir del rediseño de su función de costes ( ver qué fases de la producción podríamos intentar hacer a menor costes , o qué componentes podríamos substituir por componentes más baratas sin afectar a la funcionalidad del producto).El análisis de las mismas componentes en nuestros competidores nos permite determinar puntos de mejora potenciales en nuestra estructura de producción ( compararemos centro de coste por centro de coste y determinaremos cómo se lo montan para obtener una coste de producción más económico en cada fase).
Un trabajo de análisis de costes permite ventajas adicionales, como por ejemplo, permite conocer cuáles son los costes que se están generando en las distintas áreas clave de la empresa al objeto de plantear objetivos de REDUCCIÓN DE COSTES.Nuestro plan estratégico debe en todo caso recoger todas aquellas propuestas que pasen por una mejora en la rentabilidad general de los productos y servicios, por lo cual la actuación no debe centrarse únicamente en el proceso de creación de valor, sino también en el proceso de gestión del coste.
Es importante que : Cualquier medida de reducción de costes no tenga repercusión ni en :La calidad del producto.Ni en su aspecto.Ni en el servicio.Ni en ningún factor que tenga repercusión en la valoración del cliente y por tanto en las ventas.
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Las medidas de reducción de costes han de estar tan consensuadas como sea posible y tan participadas como se pueda. Si es posible que sean sugeridas por los mismos trabajadores (círculos de mejora, buzones de sugerencias...), dado que si no, suelen ser muy impopulares.Las medidas de reducción de costes han de estar claras a largo plazo. Si la medida sólo supone una reducción de costes inmediata o momentánea no vale la pena; podría suponer más costes a largo plazo.
TÉCNICAS MÁS HABITUALES DE REDUCCIÓN DE COSTES.
Incremento de las ventas (nos permite mejorar coste unitario de producción). Para hacerlo se tendrá que analizar la elasticidad de la función de demanda y ver cuál puede ser el incremento de las ventas por pequeñas reducciones del precio de venta.Reducción de costes de materiales:Compra de materiales a través de CENTRALES DE COMPRA.Obligar a proveedores a controlar la calidad reduciendo los costes a este nivel en la empresa.
Contratación de una empresa de optimización energética. Simplificación del proceso productivo a través de eliminación de fases improductivas y trabajos de bajo valor.
Eliminación de actividades que no aporten valor de cada empleado. Reagrupar y reasignar funciones, eliminando lugares de trabajo innecesarios.
Plan de análisis de Movimientos; eliminación de movimientos innecesarios; reduciendo así el tiempo de ejecución de las funciones e incrementando así la productividad.
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REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE ESTRUCTURA:- Creación de centros de responsabilidad en cada centro de coste. Nombrando a un responsable del centro de coste y asignándole objetivos de mejora, que irán ligados a un programa de primas. A través del uso de CÍRCULOS DE MEJORA los empleados aportan ideas sobre el proceso productivo.
Aplicación de planes de incentivos en la plantilla destinados a premiar la PRODUCTIVIDAD pero penalizando los errores de calidad. En función de esto dividimos siempre la retribución a percibir por el empleado en dos componentes:
Uno fijo: En función de la valoración del lugar de trabajo.
Uno variable: En función de la evaluación periódica del nivel de actuación del empleado, premiando cosas como:La productividad.Al conseguimiento de objetivos.La aportación de ideas y la involucración en los planes de reducción de costes.Premios a los resultados comunes como es el caso de los beneficios.
Realización de presupuestos en todas la areas o centros de coste; determinación de este objetivo presupuestario y análisis de desviaciones.
Eliminación de activos innecesarios tan fijos como circulantes. Mantener niveles de producción en los niveles de economías de escala máximas.
Podemos reducir los costes fijos alquilando en lugar de comprando o a través de renting.
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Subcontratar determinadas actividades implica pasar ciertos costes de fijos a variables, reduciendo así el punto muerto de las empresas. Si hay reducción de ventas podremos mantener los beneficios unitarios positivos durante más tiempo.
Se subcontratarán las fases de la producción que den un coste total de subcontratación más bajo que el coste total obtenido a nivel interno por el método ABC o cualquiera de los métodos empleados en el análisis de diferentes fases de la producción.
Reducir el coste de mantenimiento de las existencias a través del método JUST IN TIME (JIT) incrementando la frecuencia de la compra y reduciendo el número de componentes, reduciendo el ciclo de producción. Hacer tiradas de producción más cortes y flexibilizando la producción.
Reduciendo el ciclo de maduración desde que se compran las M.P. hasta que se cobra de los clientes. Esto lo conseguiremos: Entregando el género más rápidamente. Una vez entregado el género, entregando la factura más rápidamente y siempre negociando el cobro de las ventas en un plazo más corto.
Mejorando la gestión financiera, especialmente a través de cash management.
Reduciendo el % de morosos.
Pagando comisiones de vendedores por ventas cobradas y no por ventas efectuadas.Realizando una selección de clientes previa a la venta a través de la solicitud de informes bancarios a partir de determinados volúmenes de crédito o de determinados volúmenes de pedido.
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Informatización de la gestión del crédito de clientes.Asegurar el cobro a través de seguros de crédito y factoring.
Reduciendo el coste de endeudamiento a través de negociación con las entidades financieras.Aplicar una filosofía de “ REDUCING TO THE COST” ( rediseñar cada componente del producto, considerando en cada caso todos los elementos del mismo que se pueden eliminar para reducir su coste sin eliminar ninguna de las aplicaciones básicas esenciales de la componente) 2.1.3. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Los productos simples (o artículos) constituyen la unidad.Una línea (o familia) es un conjunto de productos relacionados entro sí porque satisfacen un tipo de necesidad, se usan juntos, se venden a los mismos tipos de clientes, se comercializan los mismos establecimientos o tienen precios similares:
El conjunto de productos que vende la empresa es lo que denominamos cartera de productos (o portafolio) .
Es frecuente que una empresa fabrique y venda un conjunto de productos y no uno sólo. Sin embargo, las razones que le han llevado a la producción de dichos productos no siempre han tenido una sólida base empresarial.
ANTE LA CARTERA DE PRODUCTOS NOS PREGUNTAREMOS
- ¿Cuál es la rentabilidad de cada producto?- ¿Cual es la rentabilidad de la totalidad de la cartera?
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El hecho que la empresa obtenga beneficios no significa necesariamente que cada referencia individualmente sea rentable. La determinación de la rentabilidad de cada producto, no sólo es útil para saber cuál es el sentido de la actuación que es necesario realizar sobre cada artículo, sino que nos permite realizar estrategias directamente sobre la estructura de la cartera
Un método simple entre los muchos existentes para analizar la carrera de productos es el siguiente:
1. Determinamos el margen de contribución de cada producto.2. Ordenamos los diferentes productos de mayor a menor
margen.3. lndicamos la cifra de ventas por producto.4. Traslade los resultados sobre una gráfica con los márgenes en
las ordenadas y las cifras de ventas en las abscisas.Perfil de rentabilidad de la cartera
EJEMPLO:Orden Producto Margen Bruto (%) Cifra Ventas
(M. Ptas.)3º A 22 154º B 12 405º C 5 152º D 8 25
1ºE 30 10Margen bruto3025
20
1510
5
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10 20 30 40
Puede encontrarse con tres perfiles típicos:
El primero (A) indica una posición extraordinariamente buena. La empresa vende más los productos de mayor margen.
El perfil ( B ) es normal, ya que la empresa vende más los productos de margen medio ,y tiene otros productos con mayor margen, que vende relativamente poco (pueden su nuevos productos en momento de lanzamiento, o que se están abriendo mercado), y otros con poco margen, que también representan una cifra de ventas reducida (pueden ser productos de apoyo o en fase de desaparición). Este perfil indicará una mejor o peor situación relativa, según el pico esté más o menos desplazado hacia arriba o hacia abajo.
El perfil C representa una empresa con una cartera muy peligrosa, ya que la mayor parte de su venta la realiza con productos de poco margen. Deberá desplazarse hacia arriba.
A B C
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Cualquier cambio en la forma de la cartera que lleve de una forma C a una forma B o A, lleva a una mejora drástica en la rentabilidad, general, a veces incluso con las mismas ventas.
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Las preguntas ante esta análisis son muy simples, y deberemos actuar en el sentido que marca la pregunta ante cualquier respuesta negativa a las misma:
- Estamos promocionando y dedicando el tiempo de management a los productos más rentables, o por lo contrario dedicamos demasiado esfuerzo comercial y de management en productos sin rentabilidad y sin expectativas de venta?
- ¿Qué relación existe entre los diversos productos?- ¿Se apoyan mutuamente? Se complementan entre sí o
presentan un grado excesivo de substitutoriedad?- ¿Utilizan los diferentes productos las distintas capacidades de
mi empresa?( la capacidad de mi personal, maquinaria o instalaciones)
- ¿Es coherente toda la cartera con la orientación general del negocio? Existen en la cartera productos incoherentes con el posicionamiento general de la marca?
Hay que considerar que en todo caso, el consumidor premia lo que percibe como coherente y penaliza lo que percibe como incoherente: Los productos deben mantener entre ellos una cierta línea de coherencia. Por ejemplo: Disney tiene líneas de negocios muy diferenciadas entre si: por un lado dispone de una línea de películas, canales de TV, producción y venta de merchandising, parques de atracciones….pero aunque las distintas líneas se perciban como tan distintas entre si existe entre ellas una línea de coherencia: todos estos productos se dirigen a un mismo grupo de padres de familia con niños pequeños.Existe en Calella de la costa una pequeña tienda que vende simultáneamente y en el mismo espacio: armas de caza y productos de puericultura…. La compañía Mc. Donalds, tuvo
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que entender que su estrategia de expansión hacia segmentos ajenos a su actividad habitual (Mc.pizza, Mc pollo, Mc.Ribbs…) se percibía como incoherente por una mayoría de clientes, por lo que tuvo que volver a una formato de hamburguesa, en lo que la compañía y el cliente se sentían cómodos… Si la cartera en sí misma no es coherente, una parte de la estrategia deberá pasar por el rediseño de la misma al objeto de lograr una imagen más coherente en su conjunto.
Nos haremos preguntas como:
- ¿Está distribuida la cartera de modo que la venta de ciertos productos equilibre la de otros en períodos estacionales?Existen empresas donde una excesiva estacionalidad en sus ventas provoca graves problemas logísticos y financieros ( Toys R Us concentra una parte mayoritaria de sus ventas sólo en Navidad) Si la estacionalidad es exagerada, será necesario que las estrategias referidas a la cartera se rediseñen, al objeto de que se compense la estacionalidad especialmente en los meses críticos. En el ejemplo anterior Toys R Us, compensa su estacionalidad distribuyendo mobiliario de bebé y artículos de puericultura en épocas de escasa venta y lanza líneas de disfraces en Halloween, material escolar en septiembre…al objeto de producir nuevas puntas de venta en épocas habitualmente bajas.Hay que tener en cuenta que muchas empresas realizan políticas de redistribución de ventas en momentos de escasa demanda…un ejemplo de ello son las “Happy hour” de bares o los menus de mediodía en restaurantes.
Nos preguntaremos: - La edad de la cartera de productos está bien compensada?
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En una cartera es importante un cierto equilibrio entre productos que se hallan en una fase avanzada de su ciclo de vida y aquellos que se encuentran en una fase inicial de su ciclo de vida. Un exceso de productos en una fase inicial de su ciclo de vida “productos estrella” es peligroso, dado que en esta fase los productos requieren fuertes inversiones en expansión de la capacidad productiva, y en generación de notoriedad y desarrollo de estrategias comerciales. En esta fase, pese a que el nivel competitivo será menor y el margen unitario en muchas ocasiones mas alto, general cash flow negativos, puesto que las inversiones suelen superar los márgenes generados.Los productos más maduros, especialmente aquellos que han sabido mantener un cierto nivel de liderazgo “vaca lechera”, son productos que se venden en mayor volumen y no requieren inversiones adicionales, puesto que han alcanzado su volumen productivo máximo. Estos suelen generar un cierto Cash flow positivo que es necesario para sufragar los costes del lanzamiento de aquellos que se encuentran en fases anteriores sin necesidad de recurrir a altos volúmenes de financiación externa.
En todos los niveles, nos preguntaremos:
- ¿Hay suficientes productos jóvenes o una mayoría se encuentra en fase
de madurez? Hay algunos productos “vaca lechera” que aporten ingresos para el desarrollo y las necesarias inversiones de los productos jóvenes “estrella”?
Será también interesante evaluar otros elementos de medida de la salud estratégica de nuestra cartera de productos:
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- ¿Los productos están protegidos? Son patentables? Las barreras de entrada para un posible nuevo competidor son suficientes?
- ¿Los productos son homogéneos entre sí en su relación calidad /precio?
¿Identifica el mercado a todos los productos como procedentes de la misma empresa?
2.1.4 NUESTRO POSICIONAMIENTO DE MARCA
Lógicamente, la imagen de marca que nuestros consumidores tienen de nosotros limita nuestra posibilidad de poder lanzar nuevos productos o servicios que el consumidor pueda considerar incoherentes con nuestra imagen previa. Esto puede condicionar nuestra estrategia de marketing condicionándonos a centrarnos en un solo segmento o bien a crear distintas marcas , sin relación aparente para acceder a los distintos segmentos de mercado.Las propuestas de POSICIONAMIENTO que realice la empresa son de enorme importancia puesto que condiciona el conjunto del MIX de Marketing que realice la empresa.En todo caso, la estrategia de posicionamiento, depende de cuál sea para empezar el posicionamiento actual, es decir la forma en que la empresa es percibida en relación a unos atributos importantes para el cliente y en relación a una competencia.
DECISIONES TÁCTICAS:
REVISION DE AQUELLOS ELEMENTOS DEL MKT. MIX QUE SEAN POSIBLES CAUSANTES DE LAS DESVIACIONES
ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
SÍ NO
¿ES NECESARIA UNA NUEVA PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO?
DECISION ESTRATÉGICA
NUEVA PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO
¿ES EL POSICIONAMIENTO ACTUAL EL ADECUADO?
DEFINICIÓN DEL MKT. MIX ACORDE CON LA NUEVA PROPUESTA
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Los objetivos de posicionamiento intentarán transmitir las diferencias competitivas en una dirección u otra. Por supuesto no toda diferenciación es igualmente útil: Cada diferencia tiene un potencial para crear costes y beneficios. Por lo tanto, las empresas deben seleccionar cuidadosamente la forma en la que distinguirse de la competencia.
Una diferencia estará establecida correctamente en la medida en que satisfaga los siguientes 6 criterios: Sea Importante: la diferencia debe proporcionar un beneficio altamente valorado por un número suficiente de clientes. Sea Distintiva: la diferencia no debe ser ofrecida por la competencia, a no ser que la compañía la ofrezca de forma particular. Sea Superior: la diferencia supera a otros medios que podrían proporcionar el mismo beneficio. Comunicable: debe ser comunicable y visible para los compradores. No Imitable: no debe ser fácilmente copiable por la competencia.
Costeable: el comprador debe tener poder adquisitivo para pagar la diferencia. Rentable: la compañía debe encontrar rentable introducir la diferencia.
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2.1.5ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La estructura debe estar al servicio de una estrategia, no la estrategia al servicio de la EstructuraCuando se represente una incapacidad por parte de la organización de la empresa para afrontar los retos de su entorno o usar adecuadamente las herramientas que tiene a su disposición, es conveniente cambiarla.
Analizaremos el Organigrama. Analizamos los flujos de comunicación, transmisión de la información, etc.... observamos los elementos que se podrían mejorar....... Al analizar la estructura de una organización debemos tener varios factores en cuenta, pero nunca debemos perder de vista su relación con los objetivos de la empresa. No debemos confundir nunca el organigrama de la empresa con su estructura.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
a) Debemos analizar la organización actual para determinar en qué contextos será válida y en qué contextos no. Una misma organización, es capaz de sobrevivir en ciertos entornos pero no en otros. La organización debe poder adaptarse a los cambios del entorno y por tanto de la estrategia. Por ello debe ser completamente flexible. Ante esto, nos preguntamos:
a. ¿La dirección se muestra flexible a implementar cambios en la propia organización?
b. ¿Existen mandos intermedios que se resistan a cualquier cambio en la distribución de funciones y a la reasignación de poder?
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c. ¿Existen “lobbies” internos que puedan dificultar los cambios en la asignación de funciones así como en cualquier cambio en la distribución del poder?
b) En la organización, es importante que todos actúen a una . El hecho de que cada miembro de la empresa priorice sus objetivos por encima de los del grupo puede dificultar tremendamente la consecución de los objetivos del grupo. Para conseguir esta orientación, nos preguntaremos :
¿Todos conocen las estrategias del grupo? ¿Conocen todos las estrategias finales de la organización, para poder articular su propia estructura personal, en relación a estos objetivos de grupo? ¿Existen sistemas de motivación que premien la consecución de los objetivos del grupo por encima de los objetivos individuales?
Si no se hace así, será sólo un sistema político donde la gente se da codazos para promover sus propios fines.
c) Es importante que dentro de la organización todos tengan claras sus funciones para evitar solapaciones y tareas que se queden por hacer . es esencial que todo el mundo sepa cuales son las normas de la organización.
Por tanto, nos preguntaremos:
¿Existe un organigrama claro que todos conozcan , donde quede claro la relación de poder? ¿ ¿Las vías de comunicación están bien delimitadas y son eficientes? ¿ El organigrama termina además con una descripción de las funciones de los distintos departamentos?
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¿Las actividades de los departamentos se concretan con una descripción clara de los puestos de trabajo?
Si no se hace así , la eficiencia de la organización está mermada, y por tanto su capacidad para ofrecer productos y servicios de calidad. Hay descoordinación, contraórdenes, falta de coherencia en las acciones de cada individuo.Para poder ofrecer un mayor valor al cliente, es necesario actuar sobre las causas que generan estos problemas.
Es importante que en la empresa todos puedan responder afirmativamente a las siguientes preguntas :
- Sé lo que puedo hacer sin pedir permiso y lo que no?- Sé a quien puedo delegar funciones y a quién no?- Sé quien puede darme órdenes y quién no?- Sé perfectamente lo que se espera de mi, a nivel de cantidad de
trabajo, calidad de trabajo, puntualidad, ausencias, actitud, aportación de ideas, imagen personal................?
- Conozco mi papel en el conjunto?- Entiendo la importancia de la calidad de mis acciones para la
calidad general y la satisfacción del cliente?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es que no, la pregunta es: qué hacemos mal? Porque no se dan estas circunstancias? A partir de ahí trabajaremos en la dirección que nos lleve a una mejora en esta situación, puesto que esto llevará a una mejora en la motivación, a la calidad final de los productos y servicios y por tanto a la percepción de valor de los clientes.
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Es importante que en la organización las tareas se definan con eficiencia. Una mala comunicación en la delegación de las funciones acaba redundando en errores de ejecución. Nos preguntaremos:¿ Existe un sistema bien definido de delegación de responsabilidades, donde se delegue el poder pero no la responsabilidad final?¿Cuándo se delega una función, se hace sopesando si la persona tiene la capacidad y la motivación para hacer esa función?¿ se hace sopesando la carga de funciones que ya soporta esa persona? ¿Se tiene por tanto en cuenta la asignación previa de funciones? ¿se verifica que la persona ha entendido la amplitud , tiempo, presupuesto....y otras implicaciones de la tarea que se le delega?¿Verifican que se han puesto todos los medios para asegurar el éxito del trabajador en el desempeño de las funciones delegadas?
d) En cuanto a los procedimientos de trabajo.¿Son los acertados? ¿El cliente se ha quejado o ha dejado de comprar a la empresa?¿Se están haciendo las cosas de manera sencilla y directa?¿Las actividades se podrían hacer de manera más barata y variada?¿Existen rutinas y controles que sean innecesarios?( la respuesta positiva debe implicar la simplificación, la mejora de estos procesos , al objeto de poder reducir el coste final del producto y por tanto el precio)¿La toma de decisiones es rápida?
La comunicación entre los individuos y entre los departamentos es también muy importante para garantizar la eficacia de la organización. Nos preguntaremos :
¿Se hacen suficientes reuniones?
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¿Hay suficiente comunicación? ¿Se cometen demasiados errores por culpa de la falta o los errores en la comunicación?¿Hay sensación de pertenencia al equipo?¿Las relaciones entre los miembros del grupo son positivas? ¿Existen problemas de comunicación y relación entre individuos o grupos? En el momento del análisis de una estructura deberemos describir qué tareas se hacen, cuándo, cómo, por qué, quién las efectúa, cómo se coordina con los restantes componentes de la empresa, quién toma las decisiones, etc.
La tarea del analista es preguntarse “Que va mal?” al objeto de establecer las estrategias adecuadas que solucionen las debilidades del sistema. Hay que tener en cuenta que las actuaciones que se propongan en el plan estratégico no se orientan sólo a decir: “mejoraremos la calidad del servicio”. Es necesario que la estrategia especifique “Cómo, piensa mejorarse dicho servicio”...a través de qué cambios es el sistema interno de funcionamiento el servicio se podrá mejorar: El análisis debe ser en profundidad para poder detectar las causas de problemas que se manifiestan finalmente en una deficiente percepción de calidad y de valor por partedel cliente final.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.Los fallos de calidad de las empresas acarrean fuertes implicaciones:- Pérdida de imagen de la empresa delante de los clientes.- Impacto de las equivocaciones en los clientes (les provoca
también pérdidas).- Desmotivación plantilla.- Excesos de inventarios (productos que no se venderán por
defectuosos).
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- Despilfarros en horas extras.- Tiempo no productivo por reorganización de la planificación de la
producción.- Tiempo destinado a analizar las causas de los errores.- Tiempo consumido en el tratamiento de quejas y reclamaciones.
Al final el Marketing no es más que el proceso de creación de valor para el cliente. Nuestro cliente nos comprará siempre y cuando tenga la percepción de que nuestro producto satisface mejor sus necesidades. Cualquier error de calidad, afecta a la percepción de valor, a la satisfacción del cliente.Son muchas las tareas de análisis que debemos realizar a nivel de los distintos indicadores de calidad de la empresa. Nos preguntaremos:- ¿El nivel de calidad es el suficiente en todas las áreas? - ¿En qué puntos se producen los errores de calidad? En qué
departamentos, en que procesos?- ¿Hasta que punto dichos errores son percibidos por parte del
cliente final? - ¿Qué causa cada error? ¿Qué departamentos o personas
concretas se hallan implicados en dichos errores? - ¿Se entrega la calidad acordada con el cliente? - ¿Es suficiente la conciencia de calidad en la empresa? - ¿Las personas están motivadas para auto-revisar su propio
trabajo?
¿Cómo deberían modificarse procesos, protocolos en cada departamento al objeto de evitar dichos errores de percepción de calidad?
Siguiendo las directrices ISO, deberemos:
A nivel del sistema de compra:
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Asegurarnos que no hay equivocaciones en el pedido del cliente:
Esto implica :- Utilización de fichas de pedido estandarizadas que obliguen a
llenar en su totalidad el cliente de forma que no haya ningún detalla que necesitemos saber para hacer correctamente el producto, y así no se nos pueda escapar nada. No se acepta el pedido si el cliente no especifica claramente qué quiere y firma la hoja de pedido con todas las especificaciones. No se aceptan pedidos puramente telefónicos. Si es necesario realizar planos de piezas el cliente tendrá que firmar su conformidad.
- Las diferentes fases del diseño pasarán controles para asegurar que el cliente acepta el diseño propuesto y lo entiende con todas sus implicaciones, antes de fabricar la pieza real.
No podemos hacer un producto correcto con materiales defectuosos.
- Utilizaremos sólo proveedores aprobados. Los candidatos a proveedor tendrán que reunir todos los criterios de calidad necesarios. No se puede hacer un buen producto con M.P. defectuosas.
- Los proveedores tendrán que pasar test de salida de calidad desde su planta y test de entrada en nuestra empresa. La profundidad del control dependerá de la fiabilidad del proveedor.
- Las fichas de pedido a los proveedores estarán bien especificadas y por escrito, siguiendo plantillas bien estudiadas y definidas. No haremos nada hasta que no tengamos la conformidad del proveedor conforme acepta las condiciones.
Todos los procedimientos de trabajo deben estar procedimentados.
- Cada fase de trabajo se especificará por escrito con una descripción exhaustiva de cómo se realiza esa fase de trabajo. A esta descripción exhaustiva la llamaremos procedimiento. Cada fase de la producción tendrá el suyo y puede abarcar actividades muy ámplias o específicas.
- Este procedimiento será de obligado cumplimiento por parte de todos, una vez se haya llegado al consenso de cuál es la manera más correcta de hacer el trabajo.
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- Al final de cada procedimiento importante habrá siempre un control. El control sirve para detectar no conformidades y para evitar hacer tiradas largas de un producto defectuoso. Es mejor detectar un error en cada fase que al final de periodo productivo, dado que esto evitará la acumulación absurda de valor en productos que acabarán en la basura.
- El grado de profundidad en la descripción del procedimiento dependerá de la importancia relativa del procedimiento en la calidad final del producto.
- Los procedimientos incluirán procedimientos de mantenimiento preventivo y predictivo de la maquinaria, que se cumplirán a rajatabla.
- Habrá procedimientos de recalibración periódica de todos los instrumentos de medida, para asegurar que no hay ninguna máquina que esté generando productos fuera de tolerancias.
- LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS SERÁN RETIRADOS Y NOS AYUDARÁN A NO VOLVER A CAER EN EL MISMO ERROR.
- Cuando se detecte en cada fase posible una no-conformidad: el producto elaborado o semielaborado será identificado con una marca visible y apartado a una zona pintada del mismo color (rojo). La identificación de la zona evitará errores y tentaciones de reutilización.
- Cada error implicará el levantamiento de una hoja de no-conformidad donde el operario explicará qué ha pasado y detallará las características del error, así como las posibles causas.
- Cada hoja de no conformidad, así como la pieza, serán objeto de un análisis en el departamento de calidad que investigará las causas del error.
- Una reclamación exterior o una devolución puede dar origen también a una hoja de no conformidad. También una queja sobre el servicio....
- Cada hoja de no conformidad acabará llevando asociada una hoja de acciones correctivas donde la empresa determinará qué piensa hacer y en qué plazo, para evitar que el error se reproduzca en un futuro.
- Se llevarán a cabo controles internos y externos periódicos y aleatorios para asegurar que las acciones correctivas se han implementado por la persona designada en la propia hoja, y en los límites temporales previstos.
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2.1.6. ANÁLISIS DE LOS RRHHEn relación al personal la batería de preguntas para el análisis también es extensa:
¿Dónde se halla el límite productivo de mi empresa con el personal actual?¿Dónde se hallan los cuellos de botella? donde con una-dos personas más, podrías aumentarse la producción y hasta qué límite?¿Tienen los conocimientos necesarios para el manejo de nuevas tecnologías que los cambios en el sistema productivo que la implementación e las misma, podrían implicar? ¿Hay tiempo para establecer planes de formación y training que les capaciten en el manejo de esas nuevas tecnologías?.
Nos preguntaremos:
¿Qué saben hacer? ¿Cuál es el grado de formación y experiencia de nuestra mano de obra? ¿Pueden adaptarse a nuevas tecnologías? ¿Están motivados para cambiar los ritmos y los estilos de trabajo? En caso de que estas respuestas sean negativas, nos preguntamos:
¿Qué posibilidades hay de poder proceder a una re-estructuración de la plantilla?¿ Podemos hacer los despidos necesarios?¿Cuánto costaría?¿Podemos conseguir personal preparado para los nuevos objetivos de producción en la zona geográfica donde operamos? ¿Habría que trasladar la fábrica?
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Será esencial señalar : ¿Cuál es el poder de los sindicatos en la empresa? ¿Cuál es la actitud de esos poderes sociales ante los cambios? ¿Se muestran siempre negativos o contrarios o positivos y tolerantes........?
Para resolver algunos de estos problemas la empresa deberá aplicar sistemas de contratación flexibles que la permitan poderse adaptar a cambios en las estrategias de mercado con los mínimos costes. La empresa deberá aplicar sistemas de formación continua al personal para garantizar que están adaptados a las nuevas tecnologías incluso antes de que los cambios sean aplicados a la empresa.
La empresa deberá mantener satisfechos a sus trabajadores más valiosos intentando aplicar políticas que reduzcan la insatisfacción laboral y por tanto la salida voluntaria de la empresa de esos trabajadores valiosos.Debemos conocer qué motiva y qué desmotiva a los trabajadores. Si estos están más motivados , se adaptarán a los cambios propuestos con mayor facilidad.
¿Cuales son los factores de satisfacción?
Según los resultados de unas investigaciones desarrolladas en USA por la Universidad de Kent state , se buscaron los factores que afectaban las actitudes laborales
Los factores característicos de satisfacción obtuvieron los siguientes resultados:
42 % respondió que el logro es causa de satisfacción extrema .
32 % respondió que el reconocimiento es causa de satisfacción extrema
22 % respondió que la labor en si misma es causa de satisfacción extrema
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21 % respondió que la responsabilidad de una tarea era causa de satisfacción extrema
12 % respondió que el ascenso era causa de satisfacción extrema
8 % respondió que el desarrollo personal era causa de satisfacción extrema Factores de insatisfacción
Por lo contrario, los factores de insatisfacción fueron los siguientes:
35 % respondió que la política y administración de la empresa era causa de una insatisfacción extrema
19 % respondió que la supervisión agresiva o de mala calidad era causa de una insatisfacción extrema
10 % respondió que su relación con el supervisor inmediato era causa de una insatisfacción extrema
10 % respondió que las condiciones laborales eran causa de una insatisfacción extrema
8 % respondió que el salario era causa de una insatisfacción extrema
6 % respondió que la relación con sus compañeros era causa de una insatisfacción extrema
5 % respondió que su vida personal era causa de una insatisfacción extrema
5 % respondió que las relaciones con sus subordinados eran causa de una insatisfacción extrema
4 % respondió que la categoría era causa de una insatisfacción extrema
3 % respondió que el seguro social (la falta de) era causa de una satisfacción extrema
Los resultados no se ajustan al 100% por haber respuestas múltiples
Debemos buscar las razones que propician situaciones de baja motivación en la empresa y averiguar qué factores propician esta desmotivación. La aplicación de políticas estratégicas que propicien
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un cambio en esta satisfacción laboral, será esencial para conseguir el éxito del resto de las políticas estratégicas de la empresa.
Existen varias pistas que nos pueden conducir a observar situaciones de desidia o desinterés por parte de los trabajadores.¿Los trabajadores hacen siempre cuanto pueden?¿Realizan el mismo trabajo cuando el jefe está o no delante?¿Cumplen las normativas internas y los protocolos de trabajo?¿Son puntuales?¿Limpian detrás de si?¿Hacen un esfuerzo extra si la situación lo requiere?¿ se percibe un buen ambiente laboral?¿Aportan ideas, se involucran?¿Cumplen sus promesas y sus compromisos?¿Ayudan a compañeros de otros departamentos con problemas?¿Se informan entre ellos o a los superiores cuando detectan problemas o fallos de calidad?
Un epersonal motivado aceptará y se adaptará a los cambios con mayor rapidez, mientras que un personal desmotivado creará problemas y saboteará los cambios provocando dificultades añadidas a la aplicación del mismo.
La participación en cierto grado del personal en la planificación , en la fase de recogida de ideas,etc... puede tener positivos efectos motivacionales. Al mismo tiempo la empresa deberá tener sistemas de evaluación contína del rendimiento de su personal, vinculando tanto como sea posible los ingresos con los resultados de estas evaluaciones.La empresa deberá disponer de planes contínuos de formación y training de su personal.
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2.1.7. LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA
La estructura productiva es otro de los elementos sobre los cuales podremos extraer conclusiones valiosas en el análisi interno. Debemos procurar que la estructura productiva sea operativa pero manteniendo los costes al nivel que al marketing le interesa. Deberemos plantearnos:Una revisión de la estructura productiva marcará los límites a nivel de volumen, que la empresa es capaz de alcanzar.¿Cuál es la capacidad productiva máxima de la empresa, con los equipos y las instalaciones actuales?Dónde se dan los cuellos de botella, que limitan la producci´ñon?Con que coste podrían solucionarse los distintos cuellos de botella, y qué nuevos niveles productivos podría alcanzarse, con cada uno?
La adaptación posible de los distintos productos, en colores, formas, materiales, depender´ña de preguntas cómo…
¿Cuál es la flexibilidad de esta capacidad productiva? ¿Puede adpatarse a nuevos materiales, formas, colores.....de producto sin implicar la necesidad de hacer grandes cambios en esta estructura productiva?¿Cuáles son los elementos productivos esenciales de la empresa? ¿Cuáles serían prescindibles?¿Qué elementos de la fase de producción sería posible subciontratar sin que implicara una pérdida grande de control sobre el proceso productivo total y sobre la calidad?¿Cuáles son los costes de producción en los distintos centros de coste por unidad de obra fabricada en relación a la competencia?
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¿Cuál es el grado o nivel tecnológico de los distinto elementos del inmobilizado? ¿Cuál es el tiempo de vida medio esperado de estos inmobilizados?¿ Cual es la duración prevista de las garantías de los mismos?¿Hay muchos inmobilizados obsoletos? ¿Cuál es la previsión de inversiones en estos inmobilizados a c/p? ¿Se dispone de procedimientos de Producción? ¿Estos procedimientos describen la ejecución de los trabajos de manera suficientemente detallada? ¿Y en las fases administrativas y de servicios?
¿Estos procedimentos son revisables? ¿Se cumplen al 100%? ¿ Los procedimientos implican controles de calidad al final de cada fase clave del proceso de producción?¿Existen procedimientos que aseguren la calidad de los materiales a utilizar?¿ los controles se aplican sobre muestras suficientemente grandes de productos?¿ Existen procedimientos que detallen la manera correcta de realizar dichos controles de calidad para que sean fiables?¿los productos marcados como defectuosos por no cumplir las exigencias del cliente ( que vienen detalladas en la hoja de producción ) son marcados convenientemente para que no se mezclen con los productos aprobados?¿existe una zona marcada convenientemente donde deberán almacenarse esos productos defectuosos? ¿Existe un destino marcado según el grado de defecto del producto defectuoso? ( 2as calidades, terceras, o container).¿Existen sistemas de recalibración periódica de los sistemas de medida y aseguramiento de la calidad?¿ Existen procedimientos de mantenimiento preventivo y predictivo de la maquinaria?
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Los errores de la producción son errores que el cliente percibirá. Recordad que todo lo que influye en la satisfacción del consumidor es objeto del marketing. Por tanto el estudio de los sistemas de producción de la empresa es esencial para observar la necesidad o no de aplicar estrategias de mejora también en esta área de la empresa.
DETERMINANTES VINCULADOS AL FUNCIONAMIENTO DE OTROS DEPARTAMENTOS
2.1.7. DEPARTAMENTO MARKETING Y COMERCIAL
PRINCIPALES ELEMENTOS DE ANÁLISIS
EN CUANTO AL FUNCIONAMIENTO DE L DEPARTAMENTO COMERCIALHay que tener en cuenta que el objetivo no sólo es vender. Es cobrar….el funcionamiento del departamento comercial puede facilitar o no este objetivo. Ante cualquier problema detectado en este sentido, la empresa debe establecer programas de mejora:
¿ Se establecen análisis de riesgo y seguimiento del riesgo en los clientes que componen la parte más importante de la facturación? Si no es así partiremos de una situación de debilidad ante nuestro cliente.
¿ Se clasifican los clientes según la clase de riesgo? ¿ Las condiciones de la venta se alteran en función de los lugares que cada cliente ocupa en esta lista?
Está claro que de no hacerse así la empresa será más vulnerable a las acciones de clientes con pocos escrúpulos. Eso debilita la posición de la empresa a largo plazo y perjudica a sus ratios .Nos preguntaremos:
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¿La empresa dispone de un sistema de análisis financiero que le permita conocer los costes financieros derivados de la forma de pago de los clientes? ¿Existe una formulación específica de la estrategia comercial en la empresa? ¿Existe una política de descuentos , precios, promociones.....fijada por escrito?
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EN CUANTO A LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE DE LA EMPRESA
Toda respuesta negativa por parte de la empresa a cualquiera de las preguntas que a continuación se expresan, debe implicar la aplicación de una estrategia en ese sentido.¿Cuál es el grado de conocimiento de la empresa sobre el grado de satisfacción o insatisfacción de sus clientes? ¿Los mide? ¿ Les hace seguimiento?¿Se da facilidades para que los clientes expresen sus quejas y disconformidades? ¿ Se buscan estas opiniones a propósito? ¿Conocemos la estructura del mercado en la que competimos? ¿Quienes son mis competidores?¿Conocemos a nuestros clientes? Variables demográficas , psicográficas, especificidades, hábitos de compra......¿ Sabemos cómo están evolucionando?
¿Conocemos nuestros factores clave de posicionamiento y las de nuestros competidores?
2.1.8. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
La forma en que la empresa compra, tiene una fuerte repercusión en el resultado final de la empresa:
¿ La empresa ha evaluado la posibilidad de comprar a proveedores alternativos? Por razones de precio…calidad…?Una empresa debe tener un sistema permanente de prospección de nuevos proveedores.¿se realiza periódicamente un proceso de investigación de nuevos proveedores para evaluar los servicios y condiciones de estos y así poder compararlos con los de los proveedores actuales?¿La empresa ha evaluado la posibilidad de fabricar ella misma algunas de las componentes que ahora mismo compra fuera?
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¿La empresa conoce las condiciones de compra y pago que sus proveedores ofrecen a otros clientes, incluso de la competencia?¿La empresa ayuda a sus proveedores con previsiones trimestrales o semestrales de necesidades, minimizando de esta manera la posibildad de romper estocks?¿ La empresa establece sus pedidos por escrito , a través de un procedimiento que impida cualquier error o Omisión de cualquier detalle importante para que el pedido se desarrolle sin errores? ¿La empresa dispone de un sistema de análisis financiero que le permita conocer los beneficios financieros derivados de la forma de pago a los proveedores?
¿ La empresa analiza los costes de mantenimiento de los estocks y de pedido antes de establecer el tamaño de los pedidos?
¿ Los responsables de las compras están informados del coste del mantenimiento de estos inventarios en los almacenes?
¿Cuándo realizan las compras son conscientes de la importancia de mantener stocks mínimos para optimizar los costes de mantenimiento de los stocks en almacenes? Ponderan este sobrecoste cuando realizan compras de gran volumen buscando cierta comodidad o descuento?
¿ La empresa evalúa continuamente a sus proveedores y utiliza criterios de selección basados en la calidad en los productos y servicios de los mismos?
¿Aplica siempre estos criterios de selección o realiza contrataciones arbitrarias, sin seguir el procedimiento?
2.1.8. DEPARTAMENTO FINANCIERO
Ya hemos estudiado la importancia de este departamento en la consecución de los objetivos de Marketing. Analizaremos el funcionamiento de un departamento que cuando no funciona, acaba
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suponiendo un sobrecoste en términos de comisiones bancarias y gastos financieros que repercuten en el resultado final de la empresa:
¿La empresa dispone de sistemas de previsión de cobros (por tanto de previsión de ventas ) y pagos ( por tanto previsión de compras ) que le permitan orientar la gestión de su tesorería a minimizar los costes financieros en momentos de falta de liquidez o a maximizar sus beneficios financieros en momentos de excesos de liquidez?
¿Existe alguna política sobre las relaciones con los bancos? ¿Se trabaja con varios bancos en función de los costes , intereses y comisiones que aplican a determinados servicios?
2.1.9. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La cultura de la organización también afecta . El conjunto de pautas de comportamiento habituales en la empresa ( el tipo de producto fabricado , políticas como aceptar tarjetas de crédito, o la aceptación de devoluciones de productos…. ) llegan a convertirse con el tiempo en un elemento cultural que identifica a la empresa ante sus clientes y que los integrantes de la empresa acaban considerando como algo propio de gran valor. Por ejemplo:- La política de el Corte Inglés de devolución de dinero cuando el
cliente no queda satisfecho.- La política de los directivos de Disney de dedicar un dia del año a
trabajar como simples empleados en los parques Disney….- Productos representativos de la marca como la botella de cristal
de Coca cola, que se han convertido en auténticos iconos de la marca….
- Políticas de aceptación de cheques por parte de algunas empresas, o de ofrecer ciertos servicios colaterales, distintivos a los de otras empresas.
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Cualquier propuesta que pase por la eliminación, modificación de estos elementos representativos de la empresa, conlleva problemas. El público, los empleados no los aceptan fácilmente.
Cualquier estrategia de Marketing de la empresa, que implique cambiar cualquiera de estos elementos tan interiorizados por clientes , distribuidores , empresa o proveedores, puede ser una tarea que encuentre múltiples detractores y que acabe en un fracaso . Pretender que Disney pueda hacer películas eróticas , podría considerarse técnicamente posible e incluso muy rentable, pero sería imposible de aplicar debido a los condicionantes culturales que identifican a la empresa como empresa orientada al mercado familiar.
Por tanto, los elementos culturales identificativos de la empresa deberán ser tenidos en cuenta en todo análisis interno.
Las respuestas a todas estas preguntas nos dan una idea sobre elementos de nuestro análisis interno que condicionan nuestras estrategias de marketing.
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2.2 EL MICROENTORNO
Como comentamos, el entorno está compuesto por el conjunto de actores y fuerzas no controlables por ella misma, que pueden afectar a su capacidad para desarrollar relaciones y transacciones exitosas con sus públicos objetivos
2.2.1. ELEMENTOS DEL MICROENTORNO
Micro entorno: está compuesto por los actores más próximos a la empresa y que por tanto, pueden afectarla inmediatamente. Bajo el mercado se amparan una serie de agentes del microentorno . Los elementos del microentorno son elementos del entono que tienen sobre la empresa una influencia directa , puesto que se da una mayor proximidad. Los elementos del microentorno que tienen una mayor influencia son :
- El canal de distribución.- Los Proveedores.- Otros intermediarios y colaboradores.- La clientela.- La competencia.- Ciertos grupos de interés.
CONDICIONANTES DEL MICROENTORNO
2.2.2. LA COMPETENCIA
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ( BENCHMARKING)
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El proceso del benchmarking consiste en el conjunto de actividades a realizar con objeto de:
- Averiguar qué y cómo o por qué un producto, un servicio o un proceso de producción se puede mejorar y, una vez se hayan identificado las posibilidades y oportunidades de mejora.
- Averiguar quien es mi competencia REAL: Solo aquellas marcas y productos que se dirigen al mismo segmento de consumidores objetivo.
- Obrar en consecuencia, aplicando las oportunidades identificadas y haciendo un seguimiento especial para conseguir que la nueva "forma" de trabajar funcione.
DETERMINAR QUÉ SE PUEDE MEJORAR PARA PODER INCORPORAR ESTOS OBJETIVOS DE MEJORA A NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO.
Para poder saber en qué se puede mejorar tenemos que comparar distintos aspectos:
· Volúmenes: ¿Consigue la compañía que queremos estudiar mayor volumen de producción? ¿Cómo lo consigue?
· Tiempo: ¿Consiguen responder más rápido al cliente? ¿Cómo lo hacen?
· Calidad: ¿Lo hacen mejor que nosotros? ¿En qué factores nos superan? ¿En cuales les superamos nosotros?
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· Eficiencia: ¿Tienen técnicas que les permiten facilitar los procesos de manera que se reduzca bien el esfuerzo de capital o bien el esfuerzo humano?
· Clientes: ¿Consiguen una total satisfacción del cliente? ¿Tienen clientes fieles? ¿En qué factores se centran las principales quejas de sus clientes? ¿Cuáles son las rezones de esa insatisfacción? ¿ En qué factores reciben fuertes alabanzas de sus clientes? ¿Podríamos en esos factores copiar sus sistemas de trabajo?
· Empleados: ¿Existe un buen clima laboral? ¿Están motivados los empleados?¿Qué formación tienen?
· Posición competitiva: ¿Son posicionados por el consumidor como los mejores, los segundos, como nosotros.......?¿En qué factores de posicionamiento destacan especialmente , y en cuales destacamos nosotros?
En resumen, con este trabajo de benchmarking, buscamos:
· Proporcionar información de cómo otros se han convertido en los mejores, para poder aplicar sus ideas a nuestro plan estratégico.
· Conocer cómo otras organizaciones han desarrollado sus procesos y sistemas para lograr su actual nivel de actuación.
· Aplicar ese conocimiento a nuestros procesos, adaptándolos para que satisfagan los requerimientos de nuestros clientes, trabajadores, productos.
· Ofrecer una forma de mejorar la satisfacción del cliente.
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· Ayudar a mejorar nuestros productos y costes.
· Identificar nuestra posición competitiva ( NUESTRO POSICIONAMIENTO RELATIVO EN CIERTOS FACTORES CLAVE, EN COMPARACIÓN CON EL COMPETIDOR) )
· Ayudar a establecer objetivos alcanzables y dinámicos.
· Incrementar la mentalidad de cambio.
· Establecer prioridades para las actividades de mejora que aplicaremos en nuestro Plan estratégico.
· Crear una cultura de mejora continua.
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2.2.3. LA EVOLUCIÓN DE NUESTRO PROPIO CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Nuestro Canal de distribución va a tener una enorme afectación en nuestras estrategias principalmente de precio o distribución. Pero los miembros del canal en si mismo son clientes y por tanto puedo alterar determinadas características de los productos , de mis estrategias de comunicación y promoción.....para que complazcan más a los DISTRIBUIDORES ( por ejemplo cambiando el tamaño y forma del envase, para que sea más fácilmente transportable, ......capacidad de resistencia al apilado....financiación de la venta ,) puesto que ellos también toman la decisión de llevar mi producto.
Las preguntas que nos haremos en el CANAL son:
¿Quienes son los intermediarios que aparecen en el trayecto hacia mi consumidor? ¿Cuáles son sus gustos, sus preferencias hacia mi producto, mi envase, mi estrategia de promociones....¿Cuál es el margen real que obtienen con mis productos, en comparación con los que obtienen de la competencia?
Está claro que promocionarán de una manera más efectiva exclusivamente aquellos productos que les proporcionen mayores
márgenes.
¿Qué otras ventajas obtienen al llevar mis productos? Prestigio hacia el local, amplían el espectro de precios que pueden así ofrecer al consumidor.....
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¿Cuales son las restricciones que el canal impone a la admisión de mi producto? ¿Cómo evolucionan tales restricciones? ¿Aumenta, , disminuyen?¿Cuáles son las restricciones o problemas que presentan al canalizar mis promociones de fabricante? ( 2*1, regalos....)¿Cómo evoluciona su poder de negociación de precios y condiciones en comparación a nosotros mismos? Se están integrando, agrupando en asociaciones de compra, por ejemplo? Les está llevando esto a aumentar grado de exigencia?
¿Cómo están evolucionando los mayoristas de mi canal? Están incrementando el nº de servicios o por lo contrario se están especializando en ciertos productos, y moderan sus márgenes a cambio de una restricción de servicio...?
¿ Cómo evoluciona mi posicionamiento de marca en el canal? ¿Mejora? ¿En qué factores?
¿Mi canal conoce el producto realmente? ¿Deberíamos emprender acciones de formación en las características, la forma de uso y las técnicas de venta del producto?
¿El producto se vende donde yo quiero y al precio que quiero, o no tengo control sobre el canal?
¿Mi canal está motivado? ¿Se siente convenientemente remunerado?
¿Mi canal colabora con las promociones? Me interesaría más un cambio hacia un canal directo de distribución para recuperar los márgenes de la distribución y mejorar el control sobre precios y distribuciones?
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¿Qué evolución están teniendo en España otros canales de distribución alternativos?
2.2.4 NUESTROS PROVEEDORES Y EMPRESAS PROVEEDORAS DE SERVICIOS ESPECÍFICOS
La evolución de los proveedores puede afectar mucho a nuestro marketing.
Ante estos los puntos esenciales de control serán:
¿Cómo evolucionan los costes de mis M.P y componentes? ¿Aumentan en mayor o menor proporción que los incrementos de precio del producto final? ¿Existen Materiales alternativos? ¿Cuáles serían los diferencias funcionales de dichas componentes respecto a las actuales? ¿El cliente notaría el cambio? ¿Lo valoraría positiva o negativamente? ¿Afectaría este cambio en las ventas en mayor o menor proporción que el cambio de M.P en los costes del producto ( Por supuesto si la caída de las ventas es menos que proporcional, adelante con el cambio)
¿Existen no M.P sino proveedores alternativos? ¿Dónde están? ¿Estarían dispuestos a abastecerme? ¿Cuáles serían sus condiciones?
¿Cómo evoluciona el poder de negociación de cada proveedor? Se está integrando por ejemplo en asociaciones de venta, para controlar mejor los precios y encarecer así el producto? ¿Está intentando
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modificar las condiciones de pago? ( lo cual podría perjudicar mis expectativas de obtener beneficios financieros?
Recordad esto:
NUESTRA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DE PENDE DE SI - El fabricante no puede substituir los productos que el
proveedor le proporciona.- La empresa no es un cliente importante para el proveedor.- El Material es un material clave para el fabricante .- El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha
creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
Nos preguntamos también:
¿cuál es por tanto nuestro nivel de dependencia de ellos? ¿Cómo se podría reducir?....(entre otras cosas, ampliando la cartera de proveedores)
¿ Se observan alteraciones en los tamaños medios de pedido? Buscaremos óptimos a través de fijar mínimos de pedido o rápeles o descuentos por cantidad comprada?
¿Podría haber Fallos en el suministro. Pueden implicar rupturas de estoc y por tanto el fallo en el suministro a nuestro propio cliente
¿Cómo evoluciona la CALIDAD de sus productos y servicios( sin duda este es un elemento crucial de control ) ¿ Qué garantías ofrecen? ¿Qué certificaciones oficiales de calidad? ¿La marca del proveedor revaloriza o devalúa la propia marca del producto final? ¿Deberé resaltarla ante mis clientes o por lo contrario, esconderla?
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¿Cuáles de estos proveedores son CLAVE? Cuales son menos importantes? Tengo proveedores de reserva en los elementos clave o estoy excesivamente provisto por uno solo? ¿Qué riesgo debo soportar en este aspecto?
2.2.5. EL CLIENTE
¿Quién es mi cliente objetivo? ¿Cuales son el/los segmentos para los que trabajo? ¿Cuántos son en número?¿Cuál el potencial anual de ventas en el total del mercado? ¿Cuáles las expectativas de venta de mi marca? ¿Cómo evolucionan en relación a las variables demográficas, psicográficas, etc...?
LAS GRANDES PREGUNTAS RELATIVAS AL CLIENTE, SE CENTRAN, EN: 1. ¿CUÁLES SON SUS NECESIDADES?2. ¿CUÁLES SUS EXPECTATIVAS RELATIVAS AL PRODUCTO? 3. ¿CÓMO ESTÁN EVOLUCIONANDO SUS GUSTOS, NECESIDADES, PAUTAS DE CONSUMO, CRITERIOS DE VALORACIÓN DEL PRODUCTO? 4. ¿QUÉ PRODUCTO ESPERAN, CÓMO LO QUIEREN, A QUÉ PRECIO ESPERAN PAGARLO ( CÓMO LO VALORAN) 5. ¿DÓNDE EN QUÉ MOMENTO DESEARÍAN CONSUMIRLO?6. ¿QUÉ ASPECTOS DE COMUNICACIÓN DESEAN OÍR DE MI PRODUCTO, QUÉ ATRIBUTOS LES INTERESAN ESPECIALMENTE.....?
Nos preguntaremos adicionalmente….
¿Están apareciendo nuevos segmentos de consumidores con necesidades diferenciadas? ¿Cuáles? ¿Cuál sería el potencial de los nuevos y emergentes segmentos?
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¿Cuál es el POSICIONAMIENTO QUE OTORGAN A MI PRODUCTO EN RELACIÓN A LA COMPETENCIA? ¿EN QUÉ FACTORES U ATRIBUTOS MI POSICIONAMIENTO RELATIVO ES ALTO, EN CUALES ES BAJO?
Por supuesto deberemos contestar estas preguntas usando los instrumentos de la investigación cuantitativa y cualitativa de
mercados.
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2.2.6. LOS GRUPOS DE INTERÉS
Cuando hablamos de grupos de interés nos referimos por ejemplo a Sindicatos , Asociaciones de consumidores, grupos de prensa.....que pueden en un momento dado plantear quejas sobre mi empresa y armar follón. Debo conocer quienes son, cómo piensan, por donde esperan atacarme y por tanto plantear medidas defensivas a nivel preventivo. Por supuesto LA NO OCURRENCIA DE LOS CONTECIMIENTOS QUE PODRÍAN MOLESTARLES ES LA MEJOR MEDICINA PREVENTIVA CONTRA ELLOS .¿cuáles podrían ser esos acontecimientos? ( Un vertido ilegal, acciones de segregación o discriminación dentro de la empresa, el planteamiento de una negociación de convenio muy a la baja....)
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2.3. EL MACROENTORNO
Como hemos explicado entendemos por determinantes del marketing aquellos aspectos o limitaciones técnicas, físicas o jurídicas, de orden externo o interno a la empresa que, sin ser modificables por ella, al menos a corto plazo, influyen, guían o determinan su existencia. La clave del éxito de una empresa depende de su habilidad para prever y adaptarse a los cambios que experimenta el entorno. Un ejemplo de este fenómeno viene dado por la empresa Mattel, que ha estado continuamente volviendo a inventar su producto, la muñeca Barbie, para adaptarse a los cambios del entorno de marketing :
Mattel La genialidad de Mattel consiste en mantener su muñeca Barbie como producto de moda con independencia del tiempo. Desde su creación en 1959, la muñeca ha satisfecho una necesidad que comparten todas las niñas del mundo: jugar a ser mayores. Sin embargo, la muñeca ha ido cambiando a medida que cambiaban los sueños de las niñas. Sus ambiciones han evolucionado de tener un trabajo de «azafata», «modelo» y «enfermera», a ser «astronauta», «estrella del rock» y «candidata a presidenta». Mattel introduce nuevas muñecas Barbie todos los años para mantenerse en la línea de los nuevos conceptos de éxito, romance, aventura y educación. La muñeca Barbie también representa la variedad cultural de la población estadounidense.
Mattel ha producido muñecas afro-americanas desde 1968 (coincidiendo con los movimientos a favor de los derechos civiles) y la empresa ha introducido también muñecas hispanas y asiáticas. En los últimos años, Mattel ha introducido una muñeca Barbie de cristal (una preciosa muñeca de clase alta) una Barbie puertorriqueña (parte de su colección «muñecas del mundo»), una
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Barbie voladora (piloto aéreo), una Barbie Gran Figura (para adaptarse a la moda del culto al cuerpo) y una Barbie Vigilante de la Playa (vinculada a la serie de televisión). Los analistas de la industria estiman que se venden dos muñecas Barbie cada segundo, y que una niña americana posee una media de ocho versiones distintas de Barbie. Cada año desde 1 993, las ventas de la muñeca han superado los 1.000 millones de dólares.
Muchas empresas son incapaces de considerar el cambio como una oportunidad.
Ignoran los cambios, o se resisten a ellos, hasta que es demasiado tarde. Sus estrategias, estructuras, sistemas y culturas organizativas se van haciendo cada vez más obsoletas, al tiempo que pierden funcionalidad. Empresas tan grandes como General Motors, IBM y Sears han atravesado tiempos difíciles porque han estado ignorando los cambios del macroentorno demasiado tiempo.
La responsabilidad de identificar los principales cambios del mercado es parte de las funciones de los directivos de marketing de la empresa. Más que ningún otro grupo de la empresa, los responsables de marketing tienen que estar al corriente de las nuevas tendencias y buscar continuamente nuevas oportunidades. Aunque cada director de la organización tiene que estar atento al entorno externo, los directivos de marketing cuentan con dos ventajas: disponen de métodos rigurosos (inteligencia e investigación de marketing) para recopilar información sobre el entorno de marketing. También pasan más tiempo con los consumidores y observan más las actividades de la competencia.
El correcto análisis de los determinantes externos permite a la empresa detectar las oportunidades y las amenazas.
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En este caso, el Macro entorno: es la parte más alejada que influye sobre la
empresa; afecta a todos los mercados y empresas. Los factores del macroentorno existen con independencia de que se produzcan o no
intercambios. Se concretan en seis grandes fuerzas o factores:
-FACTORES DEMOGRÁFICOS-FACTORES ECONÓMICOS-FACTORES TECNOLÓGICOS-FACTORES MEDIO-AMBIENTALES-FACTORES CULTURALES-FACTORES POLÍTICO-LEGALES
2.3.1. LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS
La evolución de la demografía, es un elemento que debe ser permanentemente monitorizado en el entorno de la empresa. La evolución de los distintos segmentos de renta, cambios en la estructura de edad, provocados por causas naturales o por movimientos migratorios, cambios en las ocupaciones, estructura familiar….puede representar fuertes oportunidades para aquellas empresas que son capaces de percibir dichos cambios con tiempo, y adecuar la estructura de su oferta para aprovechar dichas oportunidades.Observamos por ejemplo en España las oportunidades que el fuerte flujo migratorio, principalmente proveniente de Latinoamérica y el
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norte de áfrica, han implicado para muchas empresas que han sabido detectar las diferencias en pautas de consumo de estos colectivos:- Incremento en el consumo de arroz, frutas y vegetales frescos
en detrimento del pan, los productos congelados y procesados, más habituales en la dieta del consumidor nacional.
- Incrementos en los porcentajes de consumo de refrescos de soda, zumos naturales las aguas minerales o las bebidas alcohólicas de alta graduación, en detrimento del vino por ejemplo, más habitual en la dieta del consumidor nacional.
- La explosión del consumo de telefonía móvil por delante de la telefonía fija, o de ordenadores portátiles sobre los fijos…habituales en personas que plantean su estancia en el país de una manera temporal….
Los cambios en la estructura de edades, o en la estructura familiar, con el incremento de familias monoparentales o la reducción de la natalidad, también representa fuertes oportunidades por ejemplo por la aparición de formatos más pequeños de envases…Las preguntas son:
¿Cuáles son las principales variables demográficas que me afectan? ¿ Cómo afectan a la evolución en cuanto al tamaño y al atractivo de mis segmentos de mercado objetivo? ¿En qué sentido se mueven esas variables demográficas ( tamaño de la población, grupos de edad, renta, ocupación, religión, sexo......) y en qué sentido dicha afectación puede afectar al tamaño o al atractivo de un segmento de clientes?
¿ Como me puede eso afectar? ¿ En qué plazos? ¿Cuál es la probabilidad de que dichos cambios realmente ocurran?¿Cómo podrían afectar a las pautas de consumo y a las necesidades de mi consumidor objetivo? ¿Cómo podría adaptarme de manera progresiva a dichos cambios?
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2.3.3. LOS FACTORES ECONÓMICOS
La fase del ciclo económico en la que nos encontremos no hay duda que también afecta al consumo. Esta claro que la elasticidad renta de productos como las zanahorias o las cintas corredoras domesticas no es la misma. La fase del ciclo incide en la cantidad de consumo, pero al mismo tiempo en el tipo de productos que se consumen en la economía.Cuando las economías están fuertes, eso favorece la entrada de particulares en el mercado de valores, nuevas revistas de asesoramiento de inversiones... Un mayor poder adquisitivo desemboca en mas consumo y mayor preocupación por la salud . De la mano de la calidad de vida va la preocupación por tener un buen aspecto y aquí encontramos: fitness, nutrición, dietética, y todo lo que signifique bienestar y cuidado personal. Los consumidores cada vez mas informados quieren controlar: Test de embarazo, presión sanguínea, controles de diabetes..en la actualidad se han desarrollado equipos para comprobar individualmente los niveles de grasas y la visión, analizar infecciones...En esta fase :
Proliferan los gimnasios domésticos, así como el uso de lnternet para consultar temas relacionados con la salud personalEn los momentos depresivos del ciclo todos estos sectores entran en recesión. La perdida de los puestos de trabajo o el miedo a perderlos favorece una conducta mas destinada al ahorro , lo que si no se establecen medidas que relancen el consumo como la disminución de los tipos de interés, o la reducción de impuestos tiene efectos de mayor profundización en la crisis.
Los efectos son distintos en los diferentes sectores de la economía. La gente prescinde de lo superfluo y se centra en el consumo de productos básicos , con una elasticidad renta muy inferior.
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¿Cuál es el momento del ciclo económico? ¿Me puede afectar en mi planteamiento estratégico? LA RESPUESTA ES DEPENDE : ¿Cuál es la elasticidad renta de mi producto, y por tanto en qué grado las ventas de mi producto se ven afectadas por la evolución del ciclo económico? ( No es lo mismo si vendo coches que si vendo zanahorias) . Si la demanda de mi producto es muy elástica ante los movimientos de la renta disponible, las afectaciones de una involución económica pueden ser mucho más graves . ¿Tengo un producto de demanda invertida, como los productos alimentarios muy básicos y de bajo precio? En tal caso, una situación negativa de la economía puede suponer una expansión de mis ventas.DEBEMOS PREGUNTARNOS¿Cuáles son los principales factores que me hacen pensar en una evolución del ciclo económico en un sentido u otro (auge o recesión)?¿Cuál es la evolución de los distintos indicadores ( evolución de tipos de interés, tipos de cambio, inflación, balanza de pagos, niveles de paro, )?¿En qué sentido nos afectan los cambios? ....¿Cuales las probabilidades de que estos cambios evoluciones en un sentido positivo o negativo?.....Hay que observar ¿Cómo me afectaría una posible evolución de las principales variables económicas? ¿Mi negocio es sensible a dichas alteraciones en estos factores? ( no me afecta lo mismo una bajada de tipos de cambio si vendo producto que se compran a crédito como los vehículos que si vendo arroz) ( No me afecta lo mismo un cambio en los Tipos de Cambio si no importo ni exporto nada)....
¿En qué sentido están evolucionando y se prevé que continúen evolucionando dichas variables? ¿Cómo afectará
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por tanto a mis ventas o a las pautas de consumo de mis consumidores objetivos?
2.3.4. LOS FACTORES TECNOLÓGICOSla invención de tecnología se ha traducido siempre en productos de consumo: la rueda dio lugar al carro........ Todas las ramas de la ciencia y la invención abren nuevos caminos para el consumo, desde el producto farmacéutico (Viagra), pasando por el óptico (tarjetas de crédito inteligentes). Una revolución en los materiales ha propiciado el resurgimiento del golf, y está incidiendo con fuerza en muchos deportes: sowboard, patines en línea, patinete, equipos de alta montaña...
La world Wide Web está transformando el marketing entre empresas o business-to-business (B to B). Para algunos un canal de venta efectivo para otros El ALGO + del PRODUCTO, cuando los clientes van a la web de Xerox Corporation, encuentran información pormenorizada y también maneras de adaptar su compra a sus necesidades, añadir características y adquirir suministros que encajan con el producto que ya tienen y mejoran su rendimiento.Las empresas deben cada vez más hacer frente a la competencia tecnológica que se basa en el progreso tecnológico utilizado principalmente como arma competitiva que le permita la conquista de los mercados La tasa de crecimiento de una economía está estrechamente ligada al número de nuevas tecnologías y al número de industrias que estas tecnologías nuevas permiten crear. Desgraciadamente, las nuevas tecnologías no aparecen a intervalos regulares (van a ráfagas). En ausencia de innovaciones importantes, una economía puede estancarse.
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NOS PREGUNTAREMOS
¿ Qué innovaciones se están produciendo en el campo de materiales, componentes o tecnologías de innovación que pudieran suponer una ventaja o una amenaza en el futuro? ¿ Podrían estos cambios comprometer el futuro de mi producto? ¿Podría implicar la necesidad de realizar adaptaciones en los productos o en la manera de producirlos? ¿Cuánto costaría su adopción? ¿Qué repercusiones tendrían dichos cambios en costes y ventajas cuales serían las principales ventajas funcionales que implicaría para el producto?¿Cómo preveo que el consumidor valorará estos nuevos materiales, productos o sistemas de producción? ¿Cuál deberá por tanto ser mi nivel de prisa en asumir riesgos e incorporar dichas innovaciones ? ¿Sería más aconsejable esperar a que otros los adoptaran y ver si el cliente reacciona positivamente?
2.3.4. FACTORES MEDIOAMBIENTALES
¿ Cómo evolucionan los stock mundiales de Materiales y materias primas? ( ciertas maderas, metales como el zinc............. ¿Cuáles se están agotando? ¿Podría ello suponer una amenaza? Podría en ello ver oportunidades de mercado, como lanzar substitutivos de dichos productos de manera sintética?
¿Cómo está evolucionando la concienciación medioambiental en la sociedad a la que dirijo mis productos y servicios? ¿Debo apresurarme cambiar mis productos y envases para adaptarlos a las normativas más estrictas de reciclado y eliminación de residuos o no existe una presión de la sociedad para ello? ¿ Deberé aumentar mis
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costes , aplicando tecnologías de producción más limpias o no existe una presión social real para ello?
EL MARKETING VERDE
Uno de los efectos del movimiento ecológico ha sido el de provocar el nacimiento de una nueva raza de consumidores, «los verdes», que han intentado en la medida de lo posible el consumir compatibilizando las necesidades de los individuos y la protección del entorno. Su acción consiste en incitar a productores y distribuidores a desarrollar o a distribuir productos que sean más sanos y ecológicamente limpios. Los ámbitos donde las modificaciones que pueden aportarse a los productos son numerosas.
Los productos de higiene personal ( sin CFC ni gases raros) , los productos de limpieza (sin fosfato), los productos alimentarios (cultivo orgánico), el reciclaje de papel, vidrio, estaño, ...los cosméticos (sin CFC), los embalajes, los productos de débil consumo energético, la gasolina sin plomo, los coches limpios..................
Es cierto que la satisfacción de estas nuevas necesidades representa costes e inconvenientes nuevos para la empresa. Las reacciones de la industria en Francia en relación a las «ecotasas» son un reflejo. En cambio, ciertas empresas han sido rápidas en aprovechar la oportunidad de forjarse una ventaja competitiva adaptando sus productos o sus embalajes a esta nueva realidad ecológica.
El marketing verde ha sido pues, la respuesta de la industria y son numerosas las empresas que se han posicionado ostensiblemente en esta corriente, provocando una cierta confusón en los mercados por el hecho de la ausencia de una definición precisa de las normas ecológicas.
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2.3.5. FACTORES CULTURALES
Los cambios en las aspiraciones o en los valores representan un catalizador para la aparición de nuevos mercados de consumo. Por ejemplo: una sociedad más informal y natural propicia nuevas formas en la decoración, arquitectura, coches, bebidas, cremas, peinados...Los cambios en las aspiraciones o en los valores representan un catalizador para la aparición de nuevos mercados de consumo. Por ejemplo: una sociedad más informal y natural propicia nuevas formas en la decoración, arquitectura, coches, bebidas, cremas, peinados...
Ya sea el jardín, la terraza, el patio o la piscina, los exteriores están de moda y alcanzan cotas de diseño y ventas que en el pasado sólo habían alcanzado los interiores. Hay todo un mercado que aparece con fuerza en el 2.000 relacionado con el estilismo de jardines y los productos de exterior que va desde los muebles, la electricidad, electrónica, revistas, programas de televisión, textil, menaje del hogar.. Y las mejores decorwebs: ikea.com, vinçon.com, bricocanal.com...
¿Que incidencia tiene el factor cultural en la estrategia empresarial?. El factor cultural es una pieza clave para el éxito en el reto del mercado global. Sin embargo pocas veces se le da la importancia estratégica que tiene. Cuando la Alta dirección de una empresa decide emprender una actividad en otro país, fundamentalmente basa su decisión en dos factores: que haya un buen mercado para el producto y que el país elegido sea políticamente estable. En realidad, no se preocupan excesivamente de las diferencias culturales.. Hasta que no les queda mas remedio..
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Los directores de Marketing que están pensando en introducirse en un mercado extranjero suelen encontrar dificultades para hallar una manera práctica de prever los conflictos culturales que les esperan a dos niveles:
- Cultura interna de organización - Cultura externa . Funcionamiento de la sociedad
Un ejemplo a modo de lustración: En 1999 Canon pensó montar una filial en Dubai por medio de una división en Holanda. Analizó el mercado detectó que existían importantes oportunidades, pero antes de iniciar el proceso pidió a unos consultores externos que averiguasen que tal trabajarían juntas las culturas Holandesa y Árabe. Los resultados fueron sorprendentes. Muchos directivos de empresas árabes procedían de antiguas colonias británicas y tenían una idea de la empresa muy parecida a los holandeses, aparentemente no había problemas. Pero....... con respecto al comportamiento personal había un auténtico conflicto: los holandeses se expresan con mucha franqueza y sinceridad y esta forma de expresarse resulta muy ofensiva par la sensibilidad árabe. Frases como: " no podemos cumplir con el plazo",sincera, negativa pero cierta , ofende gravemente a un árabe. Como resultado del estudio Canonha montado una filial, pero desde el comienzo existe formación para que árabes y holandeses puedan entenderse culturalmente.
Bajo la superficie del comportamiento de un país están los factores históricos, sociales, religiosos y morales que realmente rigen la sociedad y la conducta de los individuos. El observador de Marketing no puede quedarse en la superficie y debe profundizar para encontrar motivos de compra y consumo.
Se conocen 15 grandes tendencias culturales ¿Cuántas has experimentado tú mismo?
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1. Anclaje: La tendencia a utilizar antiguas prácticas como anclajes o soportes de la vida moderna. Esta tendencia explica la gran popularidad de la aromaterapia, la meditación, el yoga o las religiones occidentales.
2. Estar vivo: El deseo de tener una vida más longeva y placentera. El vegetarianismo, la medicina alternativa, la meditación y otras prácticas para mejorar la calidad de vida son parte de esta tendencia. Los directivos de marketing pueden capitalizar esta tendencia diseñando productos y servicios saludables.
3. Salida: El deseo de una vida más simple y menos ajetrea da, como cuando un alto ejecutivo decide súbitamente abandonar una carrera con futuro, escapar de las prisas de la gran ciudad y termina reconstruyendo un pueblo y cultivando la huerta. Esta tendencia viene dada por una nostalgia del estilo de vida campestre.
4. Agrupación: La creciente necesidad de juntarse y pertenecer a grupos para poder enfrentarse a un mundo cada vez más caótico. Los especialistas en marketing están respondiendo con productos, servicios y programas que ayudan a los consumidores a sentirse parte de algo; por ejemplo, la asociación Harley Owners Group creada por Harley Davidson.
5. Avestruz.- El impulso a esconderse y quedarse en casa cuando el mundo externo se vuelve demasiado duro o atemorizante. La gente está haciendo de sus casas una burbuja: las vuelven a decorar, miran la televisión, alquilan películas de vídeo, compran por catálogo, y utilizan el contestador automático para filtrar las llamadas del mundo exterior. Los avestruces socializados se
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juntan para charlar o tener «tertulias». Los avestruces nómadas son aquellas personas que se encierran en sus coches, con comida rápida y su teléfono móvil.
6. Juvenilización: La tendencia de las personas maduras a actuar y sentirse más jóvenes de lo que son. Gastan más dinero en ropa joven y teñidos de pelo, y tienen un comportamiento más juguetón: compran juguetes de adultos, van a campamentos de adultos o se van de vacaciones de aventura.
7. Egonomía: El deseo de distinguirse con bienes materiales o experiencias. La egonomía ofrece a los directivos de marketing la oportunidad de tener éxito ofreciendo bienes, servicios y experiencias personalizadas.
8. Aventuras fantásticas: La necesidad de evadirse emocionalmente de la rutina cotidiana. La gente que sigue esta tendencia se va de vacaciones a un safari o come comida exótica. Para los directivos de marketing, es la ocasión de crear productos o servicios de fantasía. Por ejemplo: Crecimiento de la realidad virtual durante la primera década de¡ nuevo milenio.
9. Mentalidad femenina: La aceptación de que hombres y mujeres piensan y actúan de forma distinta. Un fuerte indicador de la mentalidad femenina es la popularidad de series televisivas como «Todos los hombres son iguales». La Cadena de Hoteles Hilton ha empezado a diseñar habitaciones diferenciadas para ejecutivos hombres o mujeres. Honda diseña algunos modelos de coches exclusivamente para mujeres.
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10. Derrocamiento de ¡conos: La idea de que «lo que es grande, es malo». Los directivos de marketing están reaccionando buscando maneras de pensar, actuar y parecer más pequeño. Un ejemplo es la cerveza de Miller Plank Road Brevery, que es el prototipo de bebida alcohólica en tamaño individual.
10. Emancipación masculina: La emancipación de los hombres del estereotipo del macho. Los hombres ya no tienen que ser machistas, distantes y fuertes. Esta tendencia queda reflejada en anuncios que muestran a hombres viriles alimentando a sus bebés o actuando como maridos colaboradores.
11. 99 vidas: El intento de superar las presiones haciendo muchas cosas al mismo tiempo. La gente termina siendo adepta de la «multifunción», realizando múltiples tareas simultáneamente; como, por ejemplo, hablar por el móvil mientras se navega por lnternet. Los directivos de marketing pueden sacar beneficios de esta tendencia a hacer mil cosas a la vez creando empresas de marketing de grupos: tiendas de servicios «todo en uno».
12. Revancha de placer: La búsqueda orgullosa y ostentosa del placer, como rebelión ante el autocontrol y la moderación. Harta de la obsesión por la salud de principios de los noventa, la gente quiere consumir más carne roja, más grasas y más azúcar, alejándose de las alternativas de al¡mentes dietéticos.
13. S.O.S (Salvemos lo Sociedad): El deseo de que la sociedad sea en conjunto más responsable en cuanto a educación, ética y medio ambiente. La mejor respuesta de los especialistas de marketing es orientar a sus propias empresas a actuar con un marketing más responsable desde el punto de vista de la sociedad.
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14. Pequeños indulgencias: La inclinación a ser indulgente con pequeños derroches para animarse de vez en cuando. Un consumidor puede estar comiendo saludablemente toda la semana, y permitirse el lujo de tomarse un gran helado con nata y chocolate fundido el fin de semana, o comer sano durante el día pero permitirse un desayuno con pasteles de crema.
15. El consumidor avizor: Intolerancia hacia los productos de mala calidad o un mal servicio. Los consumidores que están atentos y vigilantes quieren que las empresas sean más conscientes y responsables, por lo que emprenden acciones, realizan actividades de boicot, escriben cartas manifestando sus quejas y compran «productos ecológicos».
Este ejemplo se centra fundamentalmente en la repercusión que el factor cultural actual tiene en los nuevos hábitos de alimentación.
1. EL TIEMPO. A pesar de que cada vez tenemos mas tiempo libre, también tenemos la percepción de que "no tenemos tiempo para nada". La obsesión por ahorrar tiempo en la compra y en la elaboración de los alimentos es un condicionante de las decisiones de alimentación del consumidor español.
2. LA CONVENIENCIA. Permite buscar soluciones que facilitan una compra de alimentación más conveniente tanto en ahorro de tiempo como en proximidad del establecimiento. Crecen las expectativas de servicio a domicilio, se dedica menos tiempo a la cocina y hay más reparto de los roles entre hombres y mujeres.
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3. LA SALUD. La mayor esperanza de vida, los avances médicos y la creciente presión mediática sobre los efectos de la dieta alimenticia en la salud, hace que la contribución del alimento a la salud sea un aspecto importante para la decisión de la alimentación del consumidor.
¿Cómo evolucionan en esta sociedad los principales valores, gustos, preferencias, pautas de consumo ....? ¿Cómo podrían dichos cambios afectar al sector de mercado al que me dirijo. ¿Dicha evolución me favorecerá o me perjudicará?¿Hacia dónde va la moda?¿Cuáles son los colores preferidos, o cual es la evolución en el significado social de colores o estilos.......? ¿Cómo afectará ello a la aceptación del diseño de mis packaging, colores corporativos....?
¿Hacia dónde van los valores de la sociedad? ¿Qué nuevos valores aparecen, y por tanto dónde podríamos hallar nuevas necesidades ?¿En qué valores se basa el éxito de mi producto? Cual es la evolución prevista en dichos valores en la sociedad? Deberé reorientar mi producto a los nuevos valores emergentes o mantenerme firme en mis valores tradicionales.......?
Se conocen 15 grandes tendencias culturales
11. Anclaje: La tendencia a utilizar antiguas prácticas como anclajes o soportes de la vida moderna. Esta tendencia explica la gran popularidad de la aromaterapia, la medita ción, el yoga o las religiones occidentales.
12. Estar vivo: El deseo de tener una vida más longeva y placentera. El vegetarianismo, la medicina alternativa, la meditación y otras
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prácticas para mejorar la calidad de vida son parte de esta tendencia. Los directivos de marketing pueden capitalizar esta tendencia diseñando productos y servicios saludables.
13. Salida: El deseo de una vida más simple y menos ajetrea da, como cuando un alto ejecutivo decide súbitamente abandonar una carrera con futuro, escapar de las prisas de la gran ciudad y termina reconstruyendo un pueblo y cultivando la huerta. Esta tendencia viene dada por una nostalgia del estilo de vida campestre.
14. Agrupación: La creciente necesidad de juntarse y pertenecer a grupos para poder enfrentarse a un mundo cada vez más caótico. Los especialistas en marketing están respondiendo con productos, servicios y programas que ayudan a los consumidores a sentirse parte de algo; por ejemplo, la asociación Harley Owners Group creada por Harley Davidson.
15. Avestruz.- El impulso a esconderse y quedarse en casa cuando el mundo externo se vuelve demasiado duro o atemorizante. La gente está haciendo de sus casas una burbuja: las vuelven a decorar, miran la televisión, alquilan películas de vídeo, compran por catálogo, y utilizan el contestador automático para filtrar las llamadas del mundo exterior. Los avestruces socializados se juntan para charlar o tener «tertulias». Los avestruces nómadas son aquellas personas que se encierran en sus coches, con comida rápida y su teléfono móvil.
16. Juvenilización: La tendencia de las personas maduras a actuar y sentirse más jóvenes de lo que son. Gastan más dinero en ropa joven y teñidos de pelo, y tienen un comportamiento más
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juguetón: compran juguetes de adultos, van a campamentos de adultos o se van de vacaciones de aventura.
17. Egonomía: El deseo de distinguirse con bienes materiales o experiencias. La egonomía ofrece a los directivos de marketing la oportunidad de tener éxito ofreciendo bienes, servicios y experiencias personalizadas.
18. Aventuras fantásticas: La necesidad de evadirse emocionalmente de la rutina cotidiana. La gente que sigue esta tendencia se va de vacaciones a un safari o come comida exótica. Para los directivos de marketing, es la ocasión de crear productos o servicios de fantasía. Por ejemplo: Crecimiento de la realidad virtual durante la primera década de¡ nuevo milenio.
19. Mentalidad femenina: La aceptación de que hombres y mujeres piensan y actúan de forma distinta. Un fuerte indicador de la mentalidad femenina es la popularidad de series televisivas como «Todos los hombres son iguales». La Cadena de Hoteles Hilton ha empezado a diseñar habitaciones diferenciadas para ejecutivos hombres o mujeres. Honda diseña algunos modelos de coches exclusivamente para mujeres.
20. Derrocamiento de ¡conos: La idea de que «lo que es grande, es malo». Los directivos de marketing están reaccionando buscando maneras de pensar, actuar y parecer más pequeño. Un ejemplo es la cerveza de Miller Plank Road Brevery, que es el prototipo de bebida alcohólica en tamaño individual.
11. Emancipación masculina: La emancipación de los hombres del estereotipo del macho. Los hombres ya no tienen que ser
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machistas, distantes y fuertes. Esta tendencia queda reflejada en anuncios que muestran a hombres viriles alimentando a sus bebés o actuando como maridos colaboradores.
11. 99 vidas: El intento de superar las presiones haciendo muchas cosas al mismo tiempo. La gente termina siendo adepta de la «multifunción», realizando múltiples tareas simultáneamente; como, por ejemplo, hablar por el móvil mientras se navega por lnternet. Los directivos de marketing pueden sacar beneficios de esta tendencia a hacer mil cosas a la vez creando empresas de marketing de grupos: tiendas de servicios «todo en uno».
12. Revancha de placer: La búsqueda orgullosa y ostentosa del placer, como rebelión ante el autocontrol y la moderación. Harta de la obsesión por la salud de principios de los noventa, la gente quiere consumir más carne roja, más grasas y más azúcar, alejándose de las alternativas de al¡mentes dietéticos.
13. S.O.S (Salvemos lo Sociedad): El deseo de que la sociedad sea en conjunto más responsable en cuanto a educación, ética y medio ambiente. La mejor respuesta de los especialistas de marketing es orientar a sus propias empresas a actuar con un marketing más responsable desde el punto de vista de la sociedad.
14. Pequeños indulgencias: La inclinación a ser indulgente con pequeños derroches para animarse de vez en cuando. Un consumidor puede estar comiendo saludablemente toda la semana, y permitirse el lujo de tomarse un gran helado con nata y chocolate fundido el fin de semana, o comer sano durante el día pero permitirse un desayuno con pasteles de crema.
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15. El consumidor avizor: Intolerancia hacia los productos de mala calidad o un mal servicio. Los consumidores que están atentos y vigilantes quieren que las empresas sean más conscientes y responsables, por lo que emprenden acciones, realizan actividades de boicot, escriben cartas manifestando sus quejas y compran «productos ecológicos».
2.3.6. FACTORES POLÍTICO-LEGALES
¿Qué nuevas leyes están proponiendo los partidos políticos que pudieran afectarme? ¿Qué posibilidades hay de que dichos partidos salgan elegidos? ¿En qué sentido afectarían dichas leyes a mi MK MIX ¿ ( Afectarían a las componentes de nuestros productos, nuestros sistemas de fabricación, métodos de comunicación y promoción, o a nuestros costes y por tanto precios......)
¿Están dichas leyes siendo aplicadas ya por otros países de la CEE, o por EEUU?¿Cuánto me costaría mi anticipación a la adopción de estas normativas?¿Podría esto de momento suponer una ventaja comparativa? ¿En qué grado lo valoraría el consumidor?
¿Cuál es la evolución de nuestro sistema político? ¿Es estable? ¿Añade la evolución política incertidumbre o tranquilidad a los mercados?
¿ Podrían ciertos acontecimientos a nivel político afectar a los mercados? ¿En mercados nacionales o mercados de exportación? ¿Cual es el peso de dicho mercado internacional en el cual se está produciendo la mencionada alteración política ( un golpe de estado...) en mi mercado global?
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CONCLUSIÓN
El análisis de determinantes estratégicos debe conducirnos a la realización del cuadro resumen DAFO (análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) de cuyo análisis conjunto obtendremos las conclusiones naturales que nos lleven a la realización de nuestro plan estratégico, es decir nuestro plan detallado destinado a alcanzar una situación deseable.
