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PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS DE LA CIUDAD DE CALI
FARLEMIR MINA PERIÁÑEZ 2050492
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2019
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS DE LA CIUDAD DE CALI
FARLEMIR MINA PERIÁÑEZ
Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director LUZ STELLA MUÑOZ MARIN
Ingeniera Industrial
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2019
3
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial
Juan Carlos Aguilar
Jurado
Diego Fernando Franco
Jurado
Santiago de Cali, 15 de agosto de 2019
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CONTENIDO
RESUMEN 9
INTRODUCCIÓN 10
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 12
2 OBJETIVOS 13
2.1 OBJETIVO GENERAL 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13
3 JUSTIFICACIÓN 14
4 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN 16
5 MARCO DE REFERENCIA 20
5.1 MARCO CONTEXTUAL 20
5.2 MARCO TEÓRICO 20
5.3 MARCO CONCEPTUAL 24
6 METODOLOGÍA 28
6.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN 28
6.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN 28
5
6.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 28
6.4 FUENTES 29
6.5 DISEÑO METODOLÓGICO 29
7 DIAGNÓSTICO DEL MACRO AMBIENTE 32
7.1 ENTORNO POLÍTICO 32
7.2 ENTORNO ECONÓMICO 35
7.3 ENTORNO SOCIAL 36
7.4 ENTORNO TECNOLÓGICO 39
8 .ANÁLISIS DEL SECTOR 42
8.1 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER 42
8.1.1 Condiciones de los factores 43
8.1.2 Industrias relacionadas y de apoyo 43
8.1.3 Las condiciones de la demanda 43
8.1.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector 44
8.2 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 47
8.2.1 La rivalidad entre los competidores 47
8.2.2 Barreras de salida 49
8.2.3 Posibles entrantes 49
8.2.4 El poder de negociación de los proveedores 50
8.2.5 El poder de negociación de los clientes 51
8.2.6 La amenaza de la sustitución 51
8.3 PONDERACIÓN DE LAS FUERZAS IMPULSORAS 52
9 REFERENCIACIÓN / BENCHMARKING 56
9.1 FACTORES CLAVES 57
9.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 58
9.3 RADARES DE VALOR Y VALOR SOPESADO 60
6
10 ANÁLISIS INTERNO 68
10.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL 69
10.2 MARKETING 71
10.3 OPERACIONES 73
10.4 FINANZAS 74
10.5 GESTIÓN HUMANA 75
11 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA 79
11.1 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E.F.E 79
11.2 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS E.F.I 81
11.3 ESTRATEGIAS DOFA 83
11.3.1 D.A. 86
11.3.2 D.O 86
11.3.3 F.A. 87
11.3.4 F.O. 87
12 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 88
13 DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN Y SUS RESPECTIVOS INDICADORES
DE GESTIÓN 91
14 CONCLUSIONES 95
15 RECOMENDACIONES 97
REFERENCIAS 98
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso estratégico. Imagen tomada de Betancourt (2013) 23
Figura 2. Total, Nacional de habitantes en Colombia 37
Figura 3. Población por estrato socioeconómico 37
Figura 4. Diamante competitivo de Porter 42
Figura 5. Diamante competitivo industria del sector comercialización de
pinturas 46
Figura 6. Participación de proveedores 50
Figura 7. Radar de valor Dicolsa 60
Figura 8. Radar de valor sopesado Dicolsa 60
Figura 8. Radar de valor PINTECH 61
Figura 10. Valor sopesado Radar de valor PINTECH 61
Figura 11. Radar de valor COLOR PLUS 62
Figura 12. Valor sopesado Radar de valor COLOR PLUS 62
Figura 13. Radar de valor MTR 63
Figura 14. Valor sopesado Radar de valor MTR 63
Figura 15. Radar de valor IMPORTINTAS 64
Figura 16. Valor sopesado Radar de valor IMPORTINTAS 64
Figura 17. Radar de valor ESFERA COLOR 65
Figura 18. Valor sopesado Radar de valor ESFERA COLOR 65
Figura 19. Radar de valor todas las empresas 66
Figura 20. Radar de valor sopesado todas las empresas 66
Figura 21. Situación de la rentabilidad, cobertura y clientes en los últimos
tres periodos 69
Figura 22. Alineación estratégica entre estrategias, objetivos y visión 90
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evolución de la planeación estratégica según diversos autores 21
Tabla 2. Algunos indicadores de estructura demográfica en Cali 38
Tabla 3. Crecimiento en ventas destacando la influencia de la temporada 44
Tabla 4. Perfil competitivo del sector 53
Tabla 5. Matriz de descripción de las empresas objeto de benchmarking 57
Tabla 6. Factores claves del éxito 59
Tabla 7. Guía de análisis interno. Gestión administrativa y gerencial 71
Tabla 8. Guía de análisis interno. Gestión de marketing 73
Tabla 9. Guía de análisis interno. Operaciones 73
Tabla 10. Guía de análisis interno. Finanzas 75
Tabla 11. Guía de análisis interno. Gestión humana 76
Tabla 12. Evaluación integrada de la situación interna 77
Tabla 13. Evaluación de factores externos 80
Tabla 14. Evaluación de factores internos 81
Tabla 15. Matriz DOFA 84
Tabla 16. Matriz DOFA cruzado 85
Tabla 17. Diseño de objetivos estratégicos 89
Tabla 18. Determinación de responsables y recursos por cada objetivo
general del direccionamiento 91
Tabla 19. Determinación de responsables y tiempos estimados por cada
estrategia específica del direccionamiento 92
Tabla 19, Cuadro de indicadores 94
9
RESUMEN
En el presente trabajo se presenta el diseño de un plan de direccionamiento estratégico para la empresa comercializadora de pinturas DICOLSA S.A.S. una empresa con tres sedes en el país: Cali, Bogotá y Medellín que en la actualidad tiene alianzas estratégicas con Global de Pinturas (Pintuco) Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika en procesos de distribución de productos de pintura de alta calidad. El diseño del plan se realiza en cuatro fases, un primer momento correspondiente al análisis del macro ambiente en el sector competitivo de la empresa, con el objeto de identificar los factores externos que afectan su desempeño; un segundo momento correspondiente a la identificación de los aspectos internos de la empresa para identificar sus recursos actuales y sus capacidades competitivas; un tercer momento de definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, con base en los resultados obtenidos del análisis de la empresa objeto de estudio; y un momento final en donde se diseña el plan de acción, con los respectivos indicadores de gestión que permitan realizar seguimiento y control al plan de direccionamiento estratégico.
Palabras clave: direccionamiento estratégico, planeación, entorno, análisis interno, pinturas, comercialización, misión, visión.
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INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se presenta el diseño de un plan de direccionamiento estratégico para la empresa comercializadora de pinturas DICOLSA S.A.S. una empresa con tres sedes en el país: Cali, Bogotá y Medellín que en la actualidad tiene alianzas estratégicas con Global de Pinturas (Pintuco) Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika en procesos de distribución de productos de pintura de alta calidad.
El trabajo reconoce la situación problemática que atraviesa una empresa del sector comercial de pinturas, la cual aun con amplia experiencia en el sector se expone a una alta competencia y a limitaciones derivadas de su débil direccionamiento estratégico.
Un plan de direccionamiento es un instrumento importante para toda organización publico privada, dado que le permite orientarse a los mercados luego de haber reconocido los elementos del entorno que le impactan y que se reconocen como amenazas y oportunidades, así como los elementos internos que también le impactan y que se reconocen como debilidades y fortalezas.
El diseño del plan se realiza en cuatro fases, un primer momento correspondiente al análisis del macro ambiente en el sector competitivo de la empresa, con el objeto de identificar los factores externos que afectan su desempeño; un segundo momento correspondiente a la identificación de los aspectos internos de la empresa para identificar sus recursos actuales y sus capacidades competitivas; un tercer momento de definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, con base en los resultados obtenidos del análisis de la empresa objeto de estudio; y un momento final en donde se diseña el plan de acción, con los respectivos indicadores de gestión que permitan realizar seguimiento y control al plan de direccionamiento estratégico.
A nivel metodológico en el trabajo se escoge el enfoque de investigación mixto, un enfoque que mezcla las características del enfoque cualitativo y el cuantitativo, se asume el tipo descriptivo no experimental y propositivo exploratorio, pues se pretende identificar los distintos componentes que comprende la planeación estratégica de la empresa DICOLSA S.A.S., teniendo como base la metodología propuesta por el profesor Benjamín Betancourt para el desarrollo de un proceso estratégico. Este autor será el principal referente teórico aplicado al desarrollo.
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1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los problemas que impide a las empresas orientarse hacia una mejor posición futura, es la creencia errada de que el modo como en la actualidad desarrollan sus actividades administrativas, productivas, de publicidad y mercadeo etc., son las ideales y por tanto no merecen una revisión estratégica, situación que contradice las cualidades del pensador estratégico, por el contrario dentro de las virtudes de un gerente están las de siempre desconfiar del proceso, analizar los entornos y proyectarse a un mejor estado futuro reconociendo los cambios inevitables(Betancourt, Entorno Orgtanizacional, 2014).
Considerando lo anterior, el problema de investigación se concentra en la formulación de fines y propósitos de las empresas, lo cual se conoce como direccionamiento estratégico. El autor del presente trabajo ha logrado reconocer la situación actual de una empresa comercializadora de pinturas para vehículos de la ciudad de Cali, representando productos de las marcas: Global de Pinturas (Pintuco), Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika, marcas de relevada recordación en el mercado nacional.
En la empresa se ha podido identificar por parte de la gerencia, una caída en sus volúmenes de ventas, un 15% en el año 2015 con respecto al 2014, un 19% en 2016 con respecto a 2015 y un 23% en 2017 con respecto al año anterior, las impresiones generales de la gerencia justifican dicho comportamiento en el aumento progresivo de la competencia, aunque también reconocen que hasta la fecha se han concentrado en mantener una operación estratégica constante, que no ha considerado los factores cambiantes del entorno mismo; la gerencia reconoce que existe una debilidad en cuanto a planeación estratégica y a la determinación de objetivos y estrategias que lleven a la empresa a mejorar constantemente.
La gerencia reconoce que no se ha preocupado por establecer ventajas competitivas de cara al mercado, así mismo es consciente que no ha desarrollado planes de cumplimiento a mediano y largo plazo, que ha subvalorado el ambiente cambiante del entorno y sus efectos sobre la empresa, y que producto de ello, sus recursos y competencias pueden estar desactualizadas o descontextualizadas.
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Así mismo, incluso reconociendo el aumento progresivo de empresas que compiten por el mercado, Dicolsa S. A.S. no ha realizado un análisis del entorno que incluya la caracterización de la competencia y de cómo este comportamiento creciente puede afectar sus ventas. Dicolsa S. A.S. tampoco se ha preocupado por identificar cuáles serían los factores claves del éxito, conocimiento obtenido de un análisis comparado con los mejores de su clase Benchmarking, con lo cual logre medirse a sí mismo de cara a dichos factores.
Luego de dos décadas de su creación, la empresa continúa operando sin un adecuado plan de direccionamiento estratégico.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo diseñar el plan de direccionamiento estratégico para una empresa comercializadora de pintura de la ciudad de Cali, permitiendo con ello mejorar la competitividad y sostenibilidad de la empresa?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el estado del macro ambiente y del sector competitivo que afecta a la empresa?
¿Cuál es el estado de la empresa a nivel interno, en cuanto a recursos organizacionales y capacidades competitivas?
¿Cuál es el deber ser y hacer en el mediano y largo plazo acorde a la formulación estratégica para la empresa?
¿Cuáles son los planes de acción con indicadores de control que permitan seguir y controlar el plan de direccionamiento estratégico?
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2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el plan de direccionamiento estratégico para una empresa comercializadora de pinturas de la ciudad de Cali, que le permita mejorar su competitividad y sostenibilidad
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar el macro ambiente en el sector competitivo de la empresa, con elobjeto de identificar los factores externos que afectan su desempeño.
Estudiar los aspectos internos de la empresa para identificar sus recursosactuales y sus capacidades competitivas.
Definir la misión, la visión y los objetivos estratégicos, con base en losresultados obtenidos del análisis de la empresa objeto de estudio.
Diseñar el plan de acción, con los respectivos indicadores de gestión quepermitan realizar seguimiento y control al plan de direccionamiento estratégico.
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3 JUSTIFICACIÓN
La formulación del plan estratégico, motivo de este proyecto, es importante para la empresa dado que le permitirá tener un conocimiento del entorno, sus clientes, del panorama competitivo, las tendencias del mercado, entre otras; de esta forma se convertirá en una guía para el desarrollo futuro de la organización.
La literatura consultada también destaca la importancia del direccionamiento estratégico en las empresas. El Direccionamiento Estratégico se constituye en una práctica esencial en cualquier organización dado que es un enfoque sistemático hacia una responsabilidad mayor y cada vez más importante de la gerencia general, es decir, relaciona a la empresa con su entorno establecido, su posición, de tal manera que garantiza su éxito continuo y la protege de las sorpresas. (Ansoff, 1997)
La Dirección Estratégica es considerada como “un proceso para la dirección de las relaciones de la firma con su ambiente. Consta de Planificación Estratégica, Planificación de la Capacidad y Dirección del Cambio (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005).
Por otro lado, el documento es acorde con el desarrollo de la competitividad en los diferentes mercados, exigiendo que todo tipo de organización se adapte a una velocidad cada vez más creciente, vista e influenciada por los fenómenos de la globalización creciente.
El Direccionamiento Estratégico, es el modelo y herramienta administrativa más acorde a la necesidad actual y futura de esta empresa debido a su importancia con relación a la seguridad y sustentabilidad que un direccionamiento planteado puede generar en concordancia a la supervivencia misma de la organización.
La ausencia de un plan de direccionamiento estratégico evitara reconocer los cambios del entorno y con ello se afecta la fidelidad de la información con la que la empresa cuenta para tomar sus decisiones. Adicionalmente, la ausencia de este tipo de plan no permite plantear una visión y una misión acordes a la realidad del entorno, los objetivos si es que se fijan, no reconocerán todo el conjunto de factores intervinientes, cualquier medida estratégica será profundamente limitada (Betancourt, Entorno Orgtanizacional, 2014).
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En definitiva, este proyecto, se justifica en las razones expuestas anteriormente, ya que proporcionará un vehículo apropiado el desarrollo integral de la corporación en el corto, mediano y largo plazo.
Para la empresa existe un beneficio directo de la elaboración del presente trabajo, la alta dirección contará con una herramienta que le permitirá orientar los esfuerzos en función de objetivos y metas del plan de direccionamiento, también se benefician los clientes de la compañía que al conocerlos mejor se les podrá brindar un servicio a la medida e incluso los proveedores y empleados y demás actores relacionados con la empresa se beneficiaran de una empresa más organizada, más estratégica y con más posibilidades de permanecer y crecer en el segmento.
A nivel profesional el trabajo se justifica, considerando que una de las tareas del Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Autónoma de Occidente es diseñar estrategias y gestionar la creación de valor, incrementar la competitividad del negocio y su sostenibilidad, articular procesos, crear una cultura propicia para el desarrollo del talento humano, en el presente proyecto de investigación se propone el diseño de un plan de direccionamiento estratégico dirigido a la empresa comercializadora de pinturas Dicolsa S.A.S, considerando que esta es una herramienta que le permitiría a esta empresa fortalecer, mejorar y corregir las oportunidades y amenazas que ofrece el medio externo y las debilidades o fortalezas que se poseen a nivel interno, concatenando dichos factores en un conjunto de acciones estratégicas que llevan a contrarrestar las dificultades que en la actualidad afectan el éxito de la empresa a nivel organizacional y competitivo.
Para el autor es importante, debido a que permite aplicar y afianzar los conocimientos adquiridos en la academia durante el avance de la carrera profesional Ingeniería Industrial; en un caso práctico, donde utilizará las competencias investigativas conduciendo el proyecto hacia un aporte valido para el sector.
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4 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
En el presente capitulo se exponen aquellos documentos de investigación relacionados con el objeto de estudio, tomando una selección de trabajos de investigación que preceden al que se está realizando, pero que además guardan algún tipo de relación con los objetivos del estudio que se abordan, en este caso la formulación de un plan de direccionamiento estratégico para una empresa comercializadora de pintura de la ciudad de Cali, que permita mejorar la competitividad y sostenibilidad.
El objetivo de la recopilación de antecedentes obedece a la necesidad de realizar un análisis crítico previo al respecto de las investigaciones realizadas en referencia el tema. Para identificar, tanto, el enfoque metodológico, el marco teórico-conceptual estimado, los autores referentes, el contenido capitular escogido su relevancia y demás características. Así mismo por la necesidad de identificar las fuentes secundarias más relevantes en cuanto al tema del direccionamiento estratégico.
A continuación, se exponen trabajos de investigación presentados a diferentes universidades, todos orientados a la planificación estratégica, pero con un sentido académico que obliga a aplicar marcos de referencia teórico conceptual y a responder sistemáticamente a preguntas de investigación.
Se identificó el documento titulado “Plan estratégico fábrica de pinturas Pintuco ® S.A.” (Moreno, 2016), un trabajo de investigación presentado al Instituto de Formación Técnico Profesional ITFIP para la materia Tecnología en Gestión De La Construcción. El principal valor de este documento corresponde a su semejanza con la empresa objeto de estudio, Dicolsa S.A.S. la cual además es distribuidora actual de la marca Pintuco. Otro valor importante es el reconocimiento de las estrategias tanto actuales como las propuestas a la empresa Pintuco S.A. Se reconoce en este trabajo que la principal estrategia que ha permitido el reconocimiento de marca Pintuco es el conocimiento profundo del consumidor, estableciendo formas adecuadas de comunicación. El análisis de los factores externos también puede apoyar el desarrollo del presente trabajo.
Otro trabajo considerado como antecedente es el titulado “Planeación estratégica de marketing en la empresa pinturas Sega S.A.” (Corado, 2014), un documento enfocado en una empresa de pinturas sobre la cual aplican el concepto de direccionamiento estratégico, esta vez orientado estrictamente al área de marketing. Su principal aporte se localiza en su enfoque en empresas de pinturas,
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lo cual permite identificar aspectos claves generales de los factores externos e internos.
También, se involucra en los antecedentes un Diseño de un plan estratégico para la empresa Cemsi S.A.S., basado en la metodología de Balanced Scorecard (BSC) en el cual sus autoras, plantean como objetivo general de su investigación, el diseño de un plan estratégico para la empresa CEMSI S.A.S., basado en la metodología del BSC (Bustos y Vargas, 2016). Este documento no está propiamente asociado con el sector comercial de pinturas, pero está directamente ligado al direccionamiento estratégico, por tanto, se considera de valor para la presente investigación.
En dicho escrito se propone el diseño del plan estratégico en cuatro fases, la primera concerniente al diagnóstico estratégico, en la cual se realiza el análisis externo, el cual a su vez es dividido en un análisis del entorno general y un análisis del entorno industrial, se realiza también el análisis de la operación interna de la empresa en el cual se revisa su estructura organizacional, su propuesta de valor y la cadena que la genera, su talento y su tecnología, finalmente esta fase se cierra con el desarrollo de la matriz DOFA de la empresa CEMSI S.A.S.
En la segunda fase del trabajo Bustos y Vargas (2016) proponen el direccionamiento estratégico, estableciendo las generalidades de la empresa, la misión, visión, filosofía de la empresa, valores corporativos, servicios que ofrece.
En la tercera fase se establece la formulación estratégica, determinando el objetivo, la estrategia, el alcance, el mapa estratégico.
En la fase final las autoras elaboran el sistema de medición y control estratégico, bajo la metodología del BSC, momento en el cual se elabora el tablero de mando y control o BSC, los parámetros del control estratégico, la función del control estratégico, la operacionalización del control estratégico y se cierra con las generalidades de la estrategia de comunicación publicitaria.
Las cuatro fases anteriormente mencionadas coinciden con lo propuesto por el Instituto Europeo de Postgrado, eje teórico y conceptual para el desarrollo del presente trabajo (IEP, 2014), por tanto, el aporte de Bustos y Vargas (2016) se consolida como otro ejemplo práctico que permite entender una alternativa de solución al caso de la empresa Dicolsa S.A.S
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Otro documento en el cual se encuentra un aproximación a la presente investigación es el titulado: “Implementación de un Plan de Negocio en la empresa Pinturas San Pedro (Neiva – Huila)” (Sarria & Becerra, 2010), este, a pesar de tratarse de un plan de creación de empresa encuentra gran coincidencia entre algunos análisis de sector y de mercado, adicionalmente ambos trabajos abarcan el segmento de la comercialización de pinturas lo cual es un aspecto importante en el proceso de direccionamiento estratégico. Los autores afirman que por esta vía serán capaces de:
Por medio de los estudios y análisis realizados, se quiere encontrar todas las falencias importantes, que estén afectando la gestión de Pinturas San Pedro, y a su vez poder plantear alternativas que contribuyan de manera positiva al desarrollo de la empresa (Sarria Y Becerra, 2010, p. 7).
Sarria y Becerra (2010) incluyen en su trabajo un andamiaje teórico que incluye el análisis del entorno del negocio evaluando a su vez la velocidad de cambio del entorno, el análisis Pest, el estudio de antecedentes del sector y el análisis del mercado. En su trabajo también se identifican los competidores de la empresa.
Los autores aplican el método inductivo considerando que este permite aplicar técnicas como la observación de fenómenos, y particularidades que se pueden percibir en la empresa objeto de investigación, utilizan la observación y las entrevistas.
El último documento vinculado al capítulo antecedentes se titula “Direccionamiento estratégico para una empresa nueva importadora y comercializadora de filtros del sector de autopartes” (Sanchez, 2010), un trabajo que a pesar de no relacionarse con el sector pinturas, si está relacionado en primer lugar con el sector automotriz y en segundo lugar con el direccionamiento estratégico, ambos asuntos hacia los cuales orientado el presente trabajo de investigación.
Sánchez (2010) toma como empresa objeto de estudio a Filters Trading Importadores Ltda, una empresa importadora de filtros para maquinara pesada sobre y fuera de carretera, que se encuentra dentro del sector de Autopartes. La idea general de la autora es aprovechar los recursos que se tienen en esta empresa para lograr un crecimiento sostenible.
Siete son las fases con las que Sánchez (2010) desarrolla su propuesta. Inicialmente realiza un análisis de la forma como los factores externos influyen en la organización; en seguida analiza la posición de la empresa de cara a la
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competencia; luego se analizan las condiciones de los factores internos de la Organización; posteriormente se identifica la situación estratégica actual de la organización, utilizando para ello la matriz DOFA Identifica las herramientas que más se ajustan para la formulación de estrategias. En la parte final se evidencia una formulación de los lineamientos estratégicos fundamentales de la organización y se materializan en diferentes estrategias que, a la luz de los hallazgos, la empresa necesita implementar para mejorar su situación (Sanchez, 2010).
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5 MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO CONTEXTUAL
DICOLSA S.A.S., es una empresa fundada en 1997, hoy con tres sedes en el país: Cali, Bogotá y Medellín. Comenzaron con proveedores como Basf, luego con Colpisa y PPG, en la actualidad tienen también alianzas estratégicas con Global de Pinturas (Pintuco) Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika, lo que les permite la mejor opción en costo – beneficio
5.2 MARCO TEÓRICO
La palabra “estrategia” acompaña al hombre desde la antigüedad, procede de los vocablos griegos stratos, que significa ejército y agein, sinónimo de conductor. Inicialmente esta palabra fue utilizada en el campo militar, pero a medida que las guerras fueron más globales, más costosas y más frecuentes, se hizo evidente que la victoria dependía de factores distintos a un gran ejercito; el papel de un jefe de un ejército se volvió más importante porque el resultado de las guerras empezó a depender en gran medida de su inteligencia, su experiencia y personalidad. Posteriormente gracias a los resultados obtenidos de su implementación se aplica hoy en día en diferentes ámbitos como el social, deportivo, político, empresarial, entre otros. (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005)
La estrategia se define como el desarrollo de un formula empresarial para establecer, los objetivos o metas, las políticas o direccionamiento para lograr tales metas y la forma en que la empresa va a competirá (IEP, 2014, p. 25).La estrategia se entiende entonces como el patrón propio de cada empresa, el cual surge luego de realizar una evaluación de los objetivos que se desean cumplir y los planes que se deben seguir para alcanzar dichos objetivos, coherente con lo anterior, la planeación estratégica hace referencia al alcance y la dirección de la empresa para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
El concepto de planeación estratégica ha evolucionado con el tiempo:
21
Tabla 1.
Evolución de la planeación estratégica según diversos autores
Autor Definición
Peter Drucker, The Practice of Management
(1954)
Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o la intuición que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
Alfred Chandler,Strategy
and Structure (1962)
Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Kenneth Andrews, The Concept of
Corporate Strategy (1980)
Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Igor Ansoff, Corporate
Strategy (1965)
Veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1. Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que laempresa trabaja).2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planearealizar en el ámbito producto-mercado).3. Ventajas competitivas (las principales características que lafirma tiene en cada posición producto-mercado que hacenfuerte su poder competitivo).4. Sinergia (una medida delefecto conjunto esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud deuna empresa para triunfar en una nueva actividad.
Henry Mintzberg, Es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya
22
El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y
Casos (1997)
que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.
Von Clausewitz, De la Guerra
(1832)
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales.
Fred David, Conceptos de administración
estratégica (2003)
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización. David muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Además, ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos, capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio, así como su capacidad de adaptación a estos.
La planeación estratégica permite establecer los objetivos de la compañía y su accionar para alcanzarlos, en función de las capacidades actuales y potenciales de la empresa.
Tabla 1. (continuación)
23
Figura 1. Proceso estratégico. Tomada de: Análisis Sectorial y Competitividad. Por. BETANCOURT, Benjamín. Cali: Universidad del Valle, 2005.
Existen numerosos enfoques para construir un plan que se diferencian en aspectos de forma y de procedimiento, pero no en los componentes básicos que conforman el proceso de planeación estratégica. Para el desarrollo del presente trabajo se acude a la propuesta de Betancourt quien involucra los siguientes componentes:
Caracterización e historia de la organización Análisis del entorno general Análisis del sector Referenciación (Benchmarking)
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Análisis interno Análisis estratégico (DOFA) Direccionamiento estratégico Implementación de la estrategia y plan de acción Control
5.3 MARCO CONCEPTUAL
La construcción del presente marco conceptual tiene como fin delimitar conceptualmente los aspectos claves con los cuales se realiza el presente plan de direccionamiento estratégico. El aspecto central que permite abordar los diferentes ámbitos de la empresa es el de análisis estratégico, el cual es entendido como la identificación del estado de diferentes factores que influyen en el crecimiento de Dicolsa S.A.S. Este análisis se fundamenta en la valoración de variables externas (entorno) como en factores internos de la compañía (Devia y Villarraga, 2009).
En cuanto a los factores externos, también conocido como del entorno de la empresa, corresponde a una evaluación que permitirá al investigador identificar en Dicolsa S.A.S. los diferentes ámbitos en los cuales se compite. El entorno en que se desenvuelve Dicolsa S.A.S. se puede clasificar en el entorno general y el específico (Steiner, 1983).
Este análisis externo podría ser confrontado en dos escenarios, el general y el específico, y el de la competencia.
El análisis del entorno general se basa en identificar de qué manera cuatro factores universales afectan la rentabilidad de Dicolsa S.A.S., tales factores son de tipo económicos (progreso de la renta, grado de inflación, paros nacionales, etc.), Político-legales (políticas fiscales y monetarias, reformas tributarias, etc.), Socioculturales (variables demográficas, nivel educativo) y factores tecnológicos (métodos productivos, procesos de gestión, etc.) (IEP, 2014).
Para evaluar el entorno general de la empresa se pueden aplicar perfiles estratégicos, los cuales proporcionan una valoración por parte de la junta directiva de la empresa, quienes establecerían los factores externos generales de la compañía y según su criterio generarían una apreciación del impacto de cada factor sobre la empresa. Dada la subjetividad de los perfiles estratégicos, también se puede utilizar El método Delphi, que tiene como propósito general una
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discusión entre un panel de expertos hasta alcanzar un consenso, en cuanto al impacto de los factores externos sobre la compañía (IEP, 2014).
En cuanto al entorno específico este hace referencia a los factores del ambiente que impactan de forma particular no solo a Dicolsa S.A.S. sino a todas las empresas de su tipo, dado que presentan características similares. Este tipo de análisis es indispensable realizarlo de manera pertinente para identificar como adaptarse oportunamente, ante cambios en el entorno y obtener por un determinado tiempo una ventaja competitiva, frente a las demás empresas (Mintzberg y Brian Quinn, 1999).
Finalmente, el análisis de la competencia es reconocido en el trabajo de otros autores (Como en Betancourt) como análisis de benchmarking, el cual significa punto de referencia, su aplicación consiste en analizar la competencia, es decir, conocer los mejores métodos y prácticas de los competidores, aprenderlos, adoptarlos y replicarlos en la organización. En este análisis se debe iniciar por los líderes en el mercado de interés (pintura automotriz), recopilando la información, su respectivo análisis, la identificación de prácticas y estrategias que se destaquen, en función de los resultados que la competencia esté obteniendo y finalmente se hace una adaptación a la empresa (Fred, 2003).
Una vez se haya identificado la condición actual de la empresa de forma interna y ante los factores externos, que la pueden afectar por una amenaza o beneficiar mediante una oportunidad, se debe continuar con la formulación de estrategias teniendo el diagnóstico anterior para establecer criterios de selección entre una estrategia factible y otra que puede ser más compleja de seguir.
Los anteriores aspectos corresponden al análisis externo o del entorno de la empresa.
Otro tipo de análisis que un plan de direccionamiento estratégico debe abordar corresponde al de los factores internos. El análisis interno indaga sobre las características de las capacidades, capital y medios con los que cuenta la empresa para hacer frente al entorno (general y específico). Este análisis tiene como propósito establecer las fortalezas y debilidades de la empresa para poder posicionarse en el mercado. A continuación, se presentan tres herramientas (el análisis funcional, los DOFA y la cadena de valor) para realizar el análisis interno a nivel empresarial (Mintzberg y Brian Quinn, 1999).
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El análisis funcional permite determinar qué está realizando cada una de las áreas de la empresa (por lo general marketing, producción, recursos humanos, financiera, investigación y desarrollo, dirección y sistemas de información) con relación al crecimiento de la empresa y el cumplimiento de la misión y visión de la misma (Johnson, Scholes, y Whittington, 2006). La herramienta DOFA es aquella que permite identificar y ponderar las debilidades y fortalezas a nivel interno, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo.
El análisis del entorno y de los factores internos se consolida finalmente en ciertas estrategias que den respuesta al mejor aprovechamiento de fortalezas y oportunidades de los entornos, con los cuales se puedan superar las amenazas y las debilidades. Las estrategias se representan en el cruce de los elementos DOFA de mayor relevancia según el analista.
Diferentes son las estrategias que pueden surgir para impulsar estratégicamente a la empresa, están entre muchas otras las corporativas, las de cartera, las de crecimiento o las de mantenimiento.
En cuanto a las estrategias corporativas, este tipo de estrategia permite conocer los negocios más favorables en los que la empresa debe participar y la forma de gestionarlos. Las implementaciones de estas estrategias están asociadas con la satisfacción de las expectativas de propietarios y accionistas de la empresa (stakeholders), entre las estrategias corporativas se encuentran la estrategia de cartera, estrategia de crecimiento y la estrategia de mantenimiento (Fred, 2003, p. 68).
La estrategia de cartera establece una priorización de las actividades de la empresa. Para la aplicación de esta estrategia se suele usar herramientas analíticas, de las cuales se puede destacar las siguientes
La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric La matriz de crecimiento de Ansoff La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group
Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál es la articulación de productos más óptimo para la misma (Porter, 2010, p. 603).
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En cuanto a estrategia de crecimiento, en este tipo de estrategia la empresa se indaga de qué manera crecer y en qué dirección hacerlo. En cuanto al crecimiento se puede hacer internamente (incrementando las ventas), externamente (Integración de sociedades y participación de sociedades, acuerdos de cooperación y alianzas estratégica). Con respecto a la dirección, la empresa decide si se diversifica o se especializa, si se integra verticalmente o externaliza, etc. (Certo, 1994, p. 68).
Finalmente, está la estrategia de mantenimiento en la cual una empresa podría establecer un crecimiento cero, es decir, el mantenimiento de la posición actual. Las estrategias sin embargo no se limitan a lo anteriormente mencionado, pueden incluir muchas otras relativas a los asuntos particulares de los cuales de cuenta el proceso y resultado del análisis.
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6 METODOLOGÍA
6.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN
El enfoque de investigación escogido es mixto, un enfoque que mezcla las características del enfoque cualitativo y el cuantitativo permitiendo identificar nuevas hipótesis a lo largo de los hallazgos y el desarrollo, a su vez que permite valoraciones numéricas y estadísticas como datos de referencia y análisis (Hernandez, Fernandez, y Babtista, 2010).
6.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo descriptivo no experimental y propositivo exploratorio, pues se pretende identificar con precisión los distintos componentes que comprende la planeación estratégica de la empresa DICOLSA S.A.S., teniendo como base la metodología propuesta por Betancourt (2013) para el desarrollo de un proceso estratégico (ver figura 1).
La investigación se considera como descriptiva por cuanto pretende dar cuenta de las características más relevantes de la realidad de la empresa DICOLSA S.A.S., abordando su recorrido histórico y reconociendo sus desarrollos, limitaciones, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas tanto interna como externamente; es no experimental dado que se estudia cada hecho sin ningún tipo de injerencia sino tal cual se presenta; es propositiva toda vez que propugna por el fortalecimiento de la empresa; y es exploratoria porque se propone la elaboración de un plan de acción amplio que regirá el comportamiento y destino de la organización durante los años futuros, teniendo en cuenta que hasta la fecha, en Dicolsa S.A.S. no se han realizado estudios previos a nivel de direccionamiento estratégico, los antecedentes son de tipo empíricos en la empresa y por tanto, para la mirada de la gerencia se trata de un tema nuevo o muy poco estudiado.
6.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Los principales instrumentos que se utilizarán durante la investigación son: la observación, las entrevistas semiestructuradas a profundidad a personal clave –Alta Dirección- y, especialmente, el análisis documental.
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6.4 FUENTES
Se recurrirá a fuentes primarias y secundarias para recopilar información que permita el desarrollo de la metodología propuesta.
Fuentes primarias: entrevistas semiestructuradas a profundidad al componente gerencial y observación sistemática de procesos y procedimientos al interior de la empresa.
Fuentes secundarias: documentación de la organización –informes, estadísticas, manuales, planes estratégicos-, libros, artículos de revistas académicas, informes, artículos de prensa en internet y cualquier otro documento relacionado con direccionamiento estratégico en empresas del sector pinturas que pudiere servir como fuente de información.
6.5 DISEÑO METODOLÓGICO
La presente investigación tendrá un diseño por fases con las cuales se pretende estructurar los capítulos del documento de acuerdo con los objetivos específicos planteados, la organización se dispone en cuatro fases así:
Fase Uno:
Diagnóstico del macro ambiente el sector competitivo de la empresa, con el fin de identificar los factores externos que afectan su desempeño, determinando el estado actual de la empresa de cara a sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
En esta fase se llevará a cabo las siguientes actividades:
Recolección de información directa en la empresa mediante las técnicas deentrevista y análisis documental
Análisis del entorno del sector de comercialización de pinturas Determinación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la
empresa de cara a sus entornos interno y externo
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Para el desarrollo de esta fase se aplicarán cada uno de los pasos del análisis y diagnóstico del entorno organizacional y del análisis interno, a la luz de la propuesta de Benjamín Betancourt (2005)
En las fases de análisis se utilizará la herramienta Benchmarking para comparar a la empresa con los mejores de su categoría, así mismo se plantea un análisis de la competencia, también se utilizará el análisis interno por áreas funcionales para analizar el interior de la empresa, y a estos elementos se les suma el análisis externo por cada uno de los diferentes entornos.
Los resultados de este análisis serán insumo para la construcción de una matriz DOFA, para la cual el primer paso será la evaluación de los factores externos e internos en las matrices MEFE y MEFI. Esta evaluación permitirá ponderar y seleccionar los elementos más representativos correspondientes a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Fase Dos:
Análisis de los aspectos internos de la empresa para identificar sus recursos actuales y sus capacidades competitivas. En esta fase se llevará a cabo las siguientes actividades:
Análisis interno de acuerdos a diferentes factores Análisis crítico y propositivo, de alternativas de cara al sector de pinturas y el resultado de los entornos de la empresa Elaboración de objetivos estratégicos
Fase Tres:
Diseño de los aspectos relativos a la definición estratégica para la empresa objeto de estudio, misión, visión y objetivos estratégicos
En esta fase se llevará a cabo las siguientes actividades:
Determinación de la misión y la visión Establecer cada una de las estrategias que responden a cada factor
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Fase Cuatro:
Diseño de plan de acción, con indicadores de gestión que permitan realizar seguimiento y control al plan de direccionamiento estratégico.
En esta fase se determina cada uno de los indicadores con los cuales se pretende medir y evaluar el cumplimiento de cada una de las estrategias propuestas.
Finalmente, se realizará la socialización del plan de direccionamiento a las directivas de la empresa.
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7 DIAGNÓSTICO DEL MACRO AMBIENTE
A la luz de los aportes teóricos en relación con las dimensiones del entorno que propone Betancourt (2014), el presente capitulo busca analizar el macro ambiente del sector competitivo de la empresa, con el fin de identificar oportunidades y amenazas que afectan su desempeño, determinando el estado actual de la empresa de cara a sus oportunidades, y amenazas. Tal capitulo es construido, considerando que el entorno incluye todos aquellos factores que están fuera de los límites de la empresa y que afectan la actividad empresarial, estos por tanto serán los que ejerzan presión de diverso tipo (competitiva-social-económica-etc.), y por tanto fungen como la fuente primaria para el establecimiento de una estrategia que permita el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por consiguiente, en el presente capitulo se analizarán, en su orden, los entornos correspondientes al análisis PESTEL, un instrumento de planificación estratégica que analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden influir en la empresa.
7.1 ENTORNO POLÍTICO
Tal y como lo refiere Betancourt (2014) el entorno político gubernamental debe ser observado desde todos los factores que intervengan en la disminución de los costos de transacción, es por ello, por lo que la empresa se favorece de este logro al encontrar políticas de estado nacional o local, que de alguna forma le favorezcan en el desarrollo de sus actividades comerciales.
La empresa objeto de estudio pertenece al sector químicos y plásticos que según Arroyo y Bohórquez (2017), incluye a empresa que abarcan procesos a gran escala, para transformar sustancias de origen natural (aceites vegetales, animales y minerales, derivados del petróleo, del carbón, maderas, etc.) o materias primas de origen sintético, en productos químicos. El proceso para la fabricación de sustancias químicas consiste en la recepción y almacenamiento de materia prima, esta incluye la evaluación de calidad de los productos por medio de análisis físico – químicos; luego le sigue la formulación, en la cual se determinan las sustancias a utilizar y calculan las cantidades de masa y volumen, se realiza la transformación química mediante operaciones unitarias como mezclado, filtrado, destilación, evaporación, secado, entre otros (Arroyo y Bohorquez, 2017, p. 17)
El de las pinturas es un subsector que incluye dos categorías:
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(…) la categoría arquitectónica donde se encuentran recubrimientos para edificaciones, muebles, entre otros; y los industriales, utilizados en procesos de manufactura y recubrimiento de productos terminado para maquinaria, aparatos mecánicos, textiles, cueros, plásticos, papel, etcétera. (Arroyo y Bohorquez, 2017, p. 17)
La empresa comercializadora objeto de análisis, tiene una correspondencia en ambas categorías, sin embargo, para efectos del presente análisis es conveniente aclarar que la empresa no es productora, por tanto, no pertenece al código CIIU 2022: Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares, tintas para impresión y masillas, sino por el contrario al código 4752: Comercio al por menor de artículos de ferretería, pinturas y productos de vidrio en establecimientos especializados.
La empresa es por tanto estrictamente de comercialización, en tanto el entorno debe ser analizado en función de esta cualidad.
Los costos de transacción, asunto que se estudia en el entorno político también tiene que ver con las reglas de juego (Betancourt, Entorno Orgtanizacional, 2014) acuerdos y/o contratos subscritos por el Estado nacional y local que puedan favorecer o perjudicar el proyecto. Para este acápite se ha considerado puntualmente lo relacionado con el Plan de Desarrollo Municipal de Santiago de Cali 2016 – 2019.
A nivel país, el gobierno ha tomado medidas para lograr mitigar las falencias que limitaban la competitividad del sector al año 2002, todo por efecto de una relación directa del producto tipo pinturas con la refinación de petróleo:
En el año 2002 según un estudio del Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES 3154, 2002), Colombia presentaba grandes falencias que limitaban la competitividad del sector, debido a que Ecopetrol como único ente refinador de crudo en el país no suplía las necesidades de materia prima que la cadena petroquímica demandaba, obligando a la industria petroquímica a la realización de importaciones para suplir la demanda nacional, situación que obligo a la toma de recomendaciones 10 que buscan la consolidación de la industria petroquímica colombiana, haciendo énfasis en tres puntos clave para el aumento de competitividad (Caraballo, 2011, p. 9-10):
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Tres determinaciones políticas tomo el Estado en su momento para intervenir en el sector garantizando una mayor competitividad. En primer lugar, Ecopetrol amplio su capacidad instalada para suplir la demanda de la cadena petroquímica, en segundo lugar, Ecopetrol fijo una política de precios adecuada para garantizar las condiciones para el desarrollo de la industria petroquímica con base a precios internacionales; y en tercer lugar se inició una discusión por crear y consolidar un cluster Petroquímico en el área de Mamonal, que mejore las condiciones de integración vertical de las agentes de la cadena (Caraballo, 2011, p. 10).
Sin embargo, al año 2018 aún se le apostaba a la reactivación del clúster Petroquímico-Plástico, la discusión de la necesidad de dinamizar y fortalecer la competitividad de las empresas del sector industrial es un asunto que aún no ha definido una agenda real de acción en el sector (Camara de Comercio, 2018). La Cámara de Comercio asegura que en Colombia podría alcanzarse el desarrollo de un clúster petroquímico que afecte positivamente al sector pinturas y que este podría ubicarse en la ciudad de Cartagena:
Cartagena, por su ubicación geográfica sobre la bahía, es privilegiada para la industria petroquímica y plástica, lo cual ha facilitado siempre la llegada e instalación de grandes compañías. Entonces, lograr la unión a través del clúster será favorable para que estas se apoyen en el aumento de su productividad; se impulse la innovación colaborativa; se estimule la contratación de empresas locales; se fomente el trabajo y las competencias inter-empresariales. (Camara de Comercio, 2018)
Aunque el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 incluye estrategias de infraestructura y competitividad a nivel general, con el fin de pasar del puesto 66 del ranking internacional de competitividad que lo dejan por debajo de varios países latinoamericanos (Ortiz y Toloza, 2015) y así como existen políticas generales para reducir los costos logísticos de operación, por lo demás, no se ha encontrado evidencia de una política orientada a mejorar la capacidad productiva y empresarial de la producción y comercialización de pinturas en el país.
Pasando a lo local, el plan de desarrollo denominado “Cali progresa contigo”, comprende cinco ejes Eje 1. Cali social y diversa, Eje 2. Cali amable y sostenible, Eje 3. Cali progresa en paz, con seguridad y cultura ciudadana, Eje 4. Cali emprendedora y pujante y Eje 5. Cali participativa y bien gobernada. La empresa se ve directamente favorecida con el eje 4:
Este eje del Plan de Desarrollo para Cali 2016-2019 tiene como objetivo mejorar las condiciones para la generación de ingresos, el emprendimiento,
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la empleabilidad y la competitividad…Se enfoca en promover condiciones que permitan mejorar los niveles de empleo, trabajo decente y la generación de ingresos de los caleños. Por eso se fomentará la cultura emprendedora y empresarial impulsando a las iniciativas para crear micros, pequeñas, medianas y grandes empresas, esto como una de las principales alternativas para disminuir las altas tasas de desempleo. Se brindará acompañamiento para que los interesados tengan acceso a microcréditos, capital semilla, capital de trabajo en especie, ruedas de negocio y herramienta digitales. Labor que también se cumplirá con el apoyo de la empresa privada y la academia. Se diseñarán estratégicamente acciones que busquen encaminar las Mipymes hacia la innovación en sus productos, servicios y modelos de negocios, con el propósito de volverlas más productivas, eficientes y dinámicas (Alcaldia de Santiago de Cali, 2016).
El cuarto eje del plan de desarrollo favorece a la empresa, ya que al ser una Mypime podría llegar a ser una de las 3000 empresas fortalecidas gracias al apoyo del Estado local.
7.2 ENTORNO ECONÓMICO
El entorno económico es reconocido por Betancourt (2014) como el entorno de mayor dinamismo de todos los incluidos en el análisis, ya que las variables económicas cambian constantemente y a su vez influyen directamente en el desarrollo de las organizaciones. Es por ello, por lo que en el presente acápite se realizara un rastreo de las variables más destacadas del entorno económico con los datos más recientes como sea posible.
De manera general puede decirse que el Valle es una de las economías más importantes del país, además de ser muy diversificada ofreciendo Servicios financieros, Servicios comunales (educación, salud y recreación), Industria, Comercio, Transporte, Sector primario, Construcción, en donde también se puede encontrar una alta tasa de integración ya que la tercera parte de los insumos que requiere su industria son producidos en la misma región. La mayor característica productiva del Valle del Cauca es su clúster de la caña de azúcar, el cual aporta el 10% de las exportaciones agroindustriales colombianas y el 7% de las no tradicionales (MinCit, 2012).
Pasando a los datos puntuales y actuales, pese a las difíciles condiciones externas y a la desaceleración de la economía nacional, la dinámica de crecimiento del Valle del Cauca logró sostenerse durante 2017. Al respecto, la producción industrial de Cali registró un crecimiento interanual en los tres primeros trimestres de 2017 (1,9%) y, a pesar de la fuerte devaluación del peso colombiano,
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que encareció las mercancías importadas, las ventas minoristas en Cali aumentaron 3,5% durante enero-noviembre de 2017 frente a igual periodo del año anterior. De igual forma, el índice de confianza del consumidor, reportado por Fedesarrollo, evidenció optimismo general entre los caleños en la temporada de fin de año (Superintendencia de Industria y Comercio, 2018).
Según el DANE, el desempleo se ubica en febrero de 2018 en un 10.8%, el IPC, índice de precios al consumidor en un 0.46%, el PIB en 2.2% para el primer trimestre 2018 y el salario mínimo fue establecido para este año en $781.242(DANE, 2018)
Pasando a los datos específicos del sector pinturas, para el año 2012 el sector se ubicaba en 1.15 billones de pesos con un crecimiento cercano al 4.5% con respecto al año anterior; las empresas de manera general han reportado para el año 2013 un crecimiento en su volumen de ventas que oscila entre el 8% y el 9% (Ortiz y Toloza, 2015, p. 41-42)
Para el año 2014 el negocio de las pinturas descendió por debajo del billón de pesos con volúmenes entre 20 y 30 millones de galones al año. Se reconoce también que un galón de pintura se vende en promedio en el país entre 30 y $35.000 pesos (Ortiz y Toloza, 2015).
En cuanto a empresas, se ha identificado que el mercado se concentra principalmente en siete empresas, sin embargo, se han identificado cerca de 400 empresas fabricantes en el país (Ortiz y Toloza, 2015). Puede considerarse que a nivel económico este sector es atractivo por cuanto tiene un crecimiento entre el 4.5 y el 5% anual.
7.3 ENTORNO SOCIAL
Para reconocer la situación demográfica de Colombia se acude a la información que provee el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, la proyección de población de Colombia más actualizada reportada por el DANE es de 49.834.240 habitantes, de los cuales 24.605.796 pertenecen a hombres y 25.228.444 a mujeres.
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Figura 2. Total, Nacional de habitantes en Colombia
En cuanto a la estratificación socioeconómica correspondiente a la clasificación en estratos de los inmuebles residenciales que deben recibir servicios públicos presentada por el DANE, al año 2013-2014 la mayoría de habitantes pertenecía al estrato 2 y 3 lo cual consolida al país como preponderante en clase media.
Figura 3. Población por estrato socioeconómico
En lo que corresponde a la ciudad de Cali, ciudad donde se ubica la empresa objeto de estudio, la población residente representa el 4,9% de la población del país y el 51,4% de la población del departamento. La población estimada de la ciudad es de 2.401 millones de habitantes. En esta misma ciudad “La tasa de natalidad es de 20,2 recién nacidos por cada 1.000 habitantes, un poco menor que la del país (22,0) y el promedio mundial (21,0). La tasa de mortalidad infantil es de 12 por cada 1.000 niños nacidos vivos, muy por debajo del promedio del país (26) y aún más abajo del promedio mundial (54)” (Alcaldia de Cali, 2014)
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Tabla 2. Algunos indicadores de estructura demográfica en Cali
Indicadores 2005 2016 2020 Razón de hombre: mujer 91.78 91.58 92.00 Razón de niños: mujer 29 27 27
Índice de infancia 27 23 22 Índice de Juventud 27 25 24
Índice de vejez 7 8 9 Índice de envejecimiento 25 37 43
Índice demográfico de dependencia 50.49 44.79 45.34
Índice de dependencia infantil 40.28 32.60 32.74 Índice de dependencia de
mayores 10.21 12.19 13.71
Índice de Friz 127.29 109.11 105.63 Nota: DANE. Cifras censales 1985 - 2005; Proyecciones Población por edades simples y grupos de Edad. 2005. En: SSPM 2016.
En cuanto a los indicadores de estructura demográfica en Cali, se puede observar el comportamiento de los años 2005 – 2016 – 2020 en materia de diferentes índices poblacionales. El entorno social tal y como lo refiere Betancourt (2014) tiene una estrecha relación con las actividades de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en el país, las cuales serán respuesta de cada uno de los elementos coyunturales que afectan a la sociedad. Por tanto, en este capítulo se consideran aspectos relativos a la RSE y a los factores sociales críticos y su actualidad. El fenómeno de la RSE en el país desde el inicio de la industrialización, se alinea a las consideraciones del Estado Social de Derecho, y la función social de la empresa (Cardenas & Tolosa, 2009), ya que la RSE es el conjunto de buenas prácticas que se desarrollan de manera voluntaria, y que no requieren del ordenamiento jurídico, ya que su interés es responsabilizarse por los grupos de interés internos y externos, enfocándose de manera principal en la dimensión económica, la social y la ambiental que le rodea. La RSE es un aspecto importante a nivel del entorno social, ya que es el elemento que permite mitigar los peores flagelos sociales que caracterizan al país.
Al respecto puede decirse que en Colombia pocas empresas desarrollan estrategias realmente formales en materia de RSE, solo aquellas de mayor tamaño lo hacen y dentro de estas solo algunas realizan reportes a organismos internacionales como lo son los indicadores GRI (Gomez Casablanca, 2011).
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7.4 ENTORNO TECNOLÓGICO
A nivel general, el sector pinturas es un sector que se viene desarrollando ampliamente a nivel tecnológico, de hecho, la literatura reconoce que la mezcla de pinturas es un proceso que con el pasar de los años y el aumento de la ciencia se ha venido tecnificando:
(…) incorporando componentes químicos que confirieron a las pinturas mejores propiedades, agregando más y más tecnología a las formulaciones, llegando a convertir la fabricación de pinturas en toda una industria, que hoy en día representa un mercado mundial de US$ 80.000 millones al año y que están distribuidos así: US $ 25.000 millones corresponden a Asia; US$ 26.000 millones a Europa; US$ 22.000 millones corrieron por cuenta de Norte América y US$ 3 .000 millones por América Latina (Caraballo, 2011, p. 27)
La literatura menciona que la empresa Pintuco, por ejemplo, se caracteriza por la introducción de tecnologías de producción y marketing, también interviene tecnológicamente en la selección de los nombres de los productos, la capacitación del personal y la oferta de servicios (Beltran y Tarazona, 2013). Este es un factor que puede ser determinante para el sector en dado caso que los sustitutos si logren avanzar tecnológicamente.
El sector tecnológico en el país tiene diversidad de miradas, pero en lo que corresponde al sector de pinturas y solventes, se cree que la mejor referencia corresponde con el consumo de energía para la producción, la tendencia tecnológica actual en el sector es a reducir el consumo de energía en el proceso progresivamente, el diagnostico que viene realizando las alcaldías en los municipios demuestra que alcanzar tecnológicamente esta reducción es un asunto importante:
La energía se toma de la red. El consumo de energía es proporcional al tamaño de los equipos que utiliza la industria y a su producción; a mayor tamaño y producción, mayor consumo. Hay atraso tecnológico que también contribuye a que haya un mayor consumo, el mantenimiento eléctrico es deficiente. No se evidencia programas de ahorro de energía, no hay bombillas ahorradoras, la luz día puede ser mejor aprovechada, hay equipos viejos que por lo general consumen mayor cantidad de energía. Consumo de energía del sector: 506,3 KWH/mes Consumo de energía por galón: 0,26 KWH/galón
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En el caso de la Alcaldía de Bogotá, la recomendación que la ciudad Capital les hace a las empresas del sector es a una actualización tecnológica importante:
Actualización tecnológica, mejoramiento de instalaciones y circuitos ver código eléctrico nacional, desechar equipos o utilizar mínimamente equipos viejos que consuman grandes cantidades de energía, mantenimiento periódico preventivo y correctivo de todo el sistema eléctrico, implementar un eficaz programa de ahorro de energía, utilizar bombillos ahorradores, utilizar gas natural como alternativa para reducir consumo, para sustituir combustibles más contaminantes. Mostrar los beneficios económicos y sociales que tiene el uso racional de la energía. (Reducción de costos, disminución en la generación, mejor distribución y cobertura de este recurso, sostenibilidad) (Alcaldia de Bogota, s.f.)
Finalmente, otro factor importante a interceder por parte de las empresas del sector pinturas, obedece a la gestión en el control de residuos. A nivel tecnológico las empresas deben mitigar su impacto ambiental mediante la contabilización y valorización de los residuos, así como por su interés en reducir su generación, clasificar, reutilizar y reciclar definir centro de acopio, promover campañas como uso de papel por ambas caras, reducción consumo tinta, Email, vaso y pocillo personal evitar desechables instalar en sitios apropiados contenedores identificados para recolectar materiales reciclables. Hacer campañas de orden y aseo en todas las dependencias de la empresa. Informar y divulgar resultados de gestión por lo menos mes a mes (Alcaldia de Bogota, s.f.)
(…) no hay una gestión completa en el manejo control y disposición de residuos, existe en la mayoría un aprovechamiento generalizado de envases y recipientes, no hay contabilización de residuos y por esto no tienen un indicador que muestre la realidad de tal forma que, basados en este, se puedan tomar decisiones para mejorar. Se nota en todo el sector la falta de capacitación y gestión de residuos sólidos y sustancias peligrosas. No existe un sitio apropiado y en buenas condiciones donde se dispongan de manera temporal y segura estos residuos. Aunque hay diferencias de empresa a empresa se observa falta de orden y aseo además la existencia de equipos y maquinaria obsoleta, así como de materiales y materias primas que no son de línea y permanecen en bodegas y patios sin definirle su situación (Alcaldia de Bogota, s.f.)
Como la empresa corresponde al sector de la comercialización, la parte tecnológica que más influye es la que tiene que ver con las estrategias de marketing para la comercialización. Dado esto, se ha identificado que el mayor avance en el sector consiste en la implementación de estrategias B2B para
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comercializar estos productos, este es el mayor avance en cuanto a decisiones de marketing para atender este tipo de mercado dado que:
(…) los consumidores se caracterizan por alto grado de sofisticación, entendida como el conocimiento técnico, experiencia e información con la que cuentan las industrias para tomar la decisión entre consumir una pintura A o B, ya que la decisión de compra puede valer muchos millones de pesos.
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8 .ANÁLISIS DEL SECTOR
8.1 DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER
Para el análisis del sector comercialización de pinturas, se siguen las recomendaciones del profesor Betancourt (2014) quien afirma que deben ser recopilados datos en procura de diseñar adecuadamente las estrategias para la empresa. El modelo de Porter expone los diferentes elementos que se incluyen en el sector y que afectan su proyección estratégica.
El diamante competitivo de Michael Porter es un modelo que explica el ambiente regional en el que nacen las organizaciones y en el que se aprende como competir. Este modelo sugiere que existen razones concretas para que cada país, región, localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que otros, es decir que en el presente capitulo se analiza el comportamiento competitivo de Colombia y de manera puntual el Valle del Cauca en el sector comercialización de pinturas. Para lograr dicho análisis, se toman los factores que generan ventajas competitivas.
El sector es, entonces, la unidad económica básica donde se construye la competitividad en una región o localidad. Por tanto, el diamante es una herramienta de aprendizaje: organiza todo el aprendizaje obtenido de la región y las ciudades utilizadas como modelo o punto de referencia (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005, p. 99).
En el caso de una empresa distribuidora de pinturas, un análisis de diamante competitivo es complejo dado que el sector no está relacionado ni con la producción directa de pintura, ni tampoco con una distribución exclusiva de marcas, por tanto, será complejo encontrar razones concretas para que Colombia o el Valle del Cauca lograra ser considerado una región más competitiva que otra en este sector. Se trata por tanto de una comercialización que puede localizarse en cualquier parte del país mediante otro distribuidor. Las cuatro aristas del diamante son las siguientes:
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8.1.1 Condiciones de los factores
En este acápite se estudia la posición del país en cuanto a factores de producción necesarios para competir en una determinada industria.
En cuanto a las condiciones de los factores de producción, la oferta de la empresa son servicios y está por tanto alejada de la manufactura. Betancourt (2014) afirma que en estos factores se incluye los que dispone cada nación, en este sentido, Colombia en los análisis realizados en el capítulo anterior demuestra una débil capacidad productiva en líneas de pintura profesional, lo cual la ha llevado a consolidarse principalmente como distribuidor de líneas de pintura internacional.
8.1.2 Industrias relacionadas y de apoyo
En este acápite se estudia la presencia o ausencia de industrias proveedoras y de industrias relacionadas que son en sí mismas internacionalmente competitivas. Puede decirse que existen en el mercado doméstico ciertas industrias que obran como proveedores, estos son las diferentes marcas que carecen de distribución directa en el país y por ello determinan la escogencia de distribuidores certificados o no, exclusivos o no.
8.1.3 Las condiciones de la demanda
En este acápite se analiza la naturaleza de la demanda interna del servicio de la industria y de su grado de discriminación. En cuanto a demanda interna, es complejo reconocer cual es el tamaño del mercado interno exacto, considerando que Betancourt (2014) indica que la creación de una demanda interna exigente es condición necesaria para consolidar el carácter competitivo del sector, se reconoce que es una falencia para el presente trabajo reconocer cual es esta demanda de manera específica, exploratoriamente se puede decir sin embargo que:
(…) las Pinturas son un bien que a pesar de no estar definido como de primera necesidad, en todas las zonas geográficas donde habita el Hombre moderno, encontraremos demanda del bien…El mercado de las pinturas se clasifican a nivel nacional e internacional según el consumidor final, existen dos tipos de consumidores del bien “Pinturas”, lo que genera dos diferentes tipos de mercados: Mercado Industrial de Pinturas y Mercado de Pinturas Arquitectónicas (o Decorativas)(Caraballo, 2011, p. 13-14)
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La literatura refiere que la demanda de las pinturas se incrementa en los últimos tres meses de cada año, lo cual se debe a la influencia de la temporada navideña.
Tabla 3. Crecimiento en ventas destacando la influencia de la temporada navideña
En cuanto a las industrias relacionadas y de apoyo, en este campo se encuentran las empresas proveedoras compuestas por diferentes marcas de pinturas que carecen de distribución propia y deciden por tanto utilizar la tercerización para la distribución. Para el caso puntual de la empresa, esta ha realizado alianzas estratégicas con marcas tales como Global de Pinturas (Pintuco), Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika. Sin embargo, ninguna de ellas representa la distribución exclusiva.
8.1.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector
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En este capítulo se analizan las condiciones que rigen la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de las rivalidades nacionales.
(…) Si hablamos del Target de los mercados, estos son diferentes para ambos, mientras que el industrial como su nombre lo indica atiende a empresas del sector industrial, el mercado decorativo se encarga de atender clientes corporativos como constructoras, contratistas de obras civiles y en general clientes domésticos... en el mercado Arquitectónico los principales consumidores son las firmas constructoras, lo que lo hace altamente dependiente de la construcción, cuyo desempeño está relacionado con el comportamiento general de la economía, un incremento en el número de proyectos Civiles (viviendas urbanas: casa y Edificios) incidirá en un crecimiento en la demanda de las pinturas, otra demanda importante, se encuentra con el consumidor final para aplicar pintura a su vivienda nueva o usada, en edificaciones residenciales y conjuntos cerrados, otra parte la demanda del mercado Industrial depende de los volúmenes de producción de industrias como: textiles, naval, ensambladoras de Automóviles, talleres de producción a gran escala dedicados a: metalmecánica, fabricación de muebles y cueros, (ya que la pintura es usada dentro de sus procesos productivos) importante también es el mantenimiento de instalaciones como: refinerías, plantas de tratamientos, industrias químicas, que por su grado de corrosión y contaminación requieren pinturas especiales y mantenimientos constantes de sus plantas maquinarias y estructuras (Caraballo, 2011, p. 14).
La mayor estrategia de consolidación de empresas es la informalidad, se cree que existe una concurrencia de empresas que quieren distribuir pintura alta, pero se carece de datos estadísticos concretos, en ámbitos de administración la mayor característica sumada a la informalidad es la administración paternalista, empresas de tipo familiar, con poca cantidad de empleados, que en menor medida producen por si mismos pinturas. Las empresas carecen de plantas propias, se limitan a oficinas de distribución.
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Figura 4. Diamante competitivo industria del sector comercialización de pinturas. Finalmente, la figura numero 5 compila los resultados del análisis del diamante competitivo de Porter en la cual se identifican aspectos de alta influencia, diez positivos y cuatro negativos.
Con respecto a los factores productivos, debe comprenderse que la empresa se encuentra inmersa en un sector, que por su alta capacidad productiva incluso se ha considerado escenario futuro (próximo) de un clúster económico. Se cree que a futuro si se llega a consolidar tales propuestas, se estaría de cara a un sector muy importante a nivel económico para el país, y la empresa está inmersa en dicho sector.
Sin embargo, precisamente por la ausencia de dicho clúster y la concentración del refinamiento del petróleo en Ecopetrol, existe una débil capacidad productiva que facilita el ingreso de grandes marcas de otros países para ser comercializadas internamente. En materia de pintura automotriz, se ha evidenciado que no existen marcas fuertes nacionales, tal y como si sucede en otros tipos de pintura menos especializado como es el del sector construcción, especialmente en lo que tiene que ver con los vinilos.
A nivel de las cadenas productivas, precisamente la ausencia de marcas nacionales ha facilitado el desarrollo de alianzas estratégicas con marcas extranjeras, por tanto, las empresas invierten poco en infraestructura dado que
(+) Distribución (-) Alta informalidad (-) Marcas propias
(-) Desconocimiento del tamaño real (+) Marcas reconocidas a nivel Nacional, Pintuco, otras (+) Distribución en todo el territorio nacional (+) Mercado industrial (+) Mercado arquitectónico
Estrategia
Cadenas productivas
Demanda Factor (+) Fortaleza en la distribución (-) Débil capacidad productiva (+) Inexistencia de marcas líderes a nivel internacional
(+) Alianzas estratégicas (+) No es necesario plantas propias (+) Baja inversión
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solo se requiere un escenario para almacenar y comercializar producto terminado repercutiendo en una baja inversión de los emprendedores que se dediquen estrictamente a la comercialización.
En cuanto a la demanda, aunque se reconoce el consumo formal de pinturas en el sector construcción, al pasar al sector de pintura automotriz no se logra identificar la demanda real dado que mucha de esta pintura se comercializa en sitios informales. Se cree que el desarrollo de empresas de gran nombre como es Pintuco, podría favorecer a futuro la creación de marcas propias de pintura automotriz, el desarrollo de las vías nacionales y la presencia de estas marcas debe favorecer también la expansión en todo el territorio y por tanto se cree que la empresa se encuentra inmersa en un sector por lo general muy positivo.
8.2 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
A la luz de Betancourt (2014) los elementos que determinan la estructura competitiva del sector son aquellos que conducen a detectar las oportunidades y amenazas generales, para ello el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (1980) es la herramienta capaz de evaluar la conducta de las empresas del sector, un modelo que sugiere que el grado de competencia y el rendimiento de la industria está condicionado por los siguientes aspectos:
La rivalidad entre los competidores El ingreso de nuevas empresas al sector El poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los clientes La amenaza de la sustitución
De esta forma, los puntos básicos sobre los cuales la empresa debe analizar estructuralmente el sector incluyen la amenaza por el ingreso de nuevos competidores, la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, los productos sustitutos y la presión que pudieran ejercer, los compradores y los proveedores y su poder de negociación (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005, p. 141).
8.2.1 La rivalidad entre los competidores
Esta fuerza competitiva corresponde con la lucha que las empresas desarrollan en su afán por alcanzar una posición, para lo cual utilizando diversas tácticas (por
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ejemplo, la competencia de precios, batallas publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posición (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005).
La rivalidad entre empresas comercializadoras, en este caso las de pinturas, se da principalmente por cuenta del reconocimiento y fácil recordación de las marcas; con las cuales tenga convenio de comercialización. La imagen de marca es la carta de presentación de las empresas comercializadoras, en el caso de la pintura automotriz, por ejemplo, existen ciertas marcas de distribución exclusiva que son de alta recordación en el mercado, como por ejemplo el caso de 3M y los productos complementarios del sector.
El caso contario son todas aquellas marcas que no exigen acuerdos de distribución, razón por la cual no son claves, para el pódium de la competencia comercial.
La alta informalidad en el sector impide reconocer cuantas empresas de comercialización de pinturas especializadas en pintura automotriz existen en el país, sin embargo, lo que si puede decirse es que históricamente Colombia ha sido limitada en la producción de pinturas, lo cual ha hecho que las empresas no tengan autonomía en la producción, sino que dependan de la importación de insumos. Este factor hace que la rivalidad sea de menor intensidad, dado que todas las empresas históricamente se han sometido a la misma limitación:
En el año 2002 según un estudio del Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES 3154, 2002), Colombia presentaba grandes falencias que limitaban la competitividad del sector, debido a que Ecopetrol como único ente refinador de crudo en el país no suplía las necesidades de materia prima que la cadena petroquímica demandaba, obligando a la industria petroquímica a la realización de importaciones para suplir la demanda nacional, situación que obligo a la toma de recomendaciones 10 que buscan la consolidación de la industria petroquímica colombiana, haciendo énfasis en tres puntos clave para el aumento de competitividad: 1. Ecopetrol ampliara su capacidad instalada para suplir la demanda de la cadena petroquímica. 2. Ecopetrol Fijara precios una política de precios adecuada que permita las condiciones para el desarrollo de la industria petroquímica con base a precios internacionales. 3. Se recomienda la creación y consolidación de un clúster Petroquímico en el área de Mamonal, que mejore las condiciones de integración vertical de las agentes de la cadena. Hoy en día dos de los tres puntos propuestos en el documento CONPES (2002), están en funcionamiento, al existir ya una política de
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precios basadas en las cotizaciones internacionales, fijada por el ministerio de minas (Caraballo, 2011, p. 9-10)
8.2.2 Barreras de salida
Las barreras de salida son aquellos factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras obliga que las empresas luchen por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta. En el caso de empresas comercializadoras de pinturas, el costo de salida se considera bajo, ya que no existe una infraestructura especializada para este tipo de empresas, incluso los inventarios de las pinturas son entregados a manera de consignación por lo cual las pérdidas para la salida del negocio serian mínimas.
La inversión para un negocio de este tipo se concentra en racks de almacenamiento, vitrinas, estanterías. No se exige material para la producción ni infraestructura especializada. Por tanto, se cree que la intensidad de la competencia debe ser baja.
8.2.3 Posibles entrantes
La amenaza de nuevos competidores o nuevos entrantes estudia la posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores a la comercialización de pinturas, este se considera un elemento importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta facilidad o dificultad está determinada por las barreras de entrada. Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden dificultar o impedir la entrada de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser naturales o creadas (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005).
En cuanto al ingreso de una empresa al sector, no se supone una dificultad importante de manera general. No se requiere una economía de escala, es decir un alto nivel de producción para mantenerse en el mercado, considerando que la inversión es limitada y las alianzas estratégicas con terceros son el principal insumo.
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8.2.4 El poder de negociación de los proveedores
Este poder, estudia la capacidad que los proveedores disponen ya sea por su nivel de concentración, por las características de los insumos que proveen o por el impacto en costo de los insumos en la industria, etc.
En el caso puntual de Dicolsa S.A.S., el poder de negociación recae sobre los acuerdos establecidos con empresas especializadas en el sector del repintado automotriz como Basf, Colpisa, PPG, Global de Pinturas (Pintuco), Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika.
Figura 5. Participación de proveedores
Las marcas de reconocimiento internacional implican un mayor poder de negociación, dado que, por su reconocimiento en el mercado, permiten ajustar las condiciones de distribución y los porcentajes por ventas, tal es el caso de Basf, por ejemplo, empresa que ha desarrollado una línea especial de dispersiones, pigmentos, resinas y aditivos muy exigentes, como los revestimientos arquitectónicos, para automoción y transporte o industriales.
Otras empresas pequeñas y nacionales tienen un menor poder de negociación, como es el caso de Colpisa Colombiana de Pinturas, S.A. En suma, el poder de
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negociación depende de la imagen de marca y su origen nacional o extranjero. De manera general puede decirse que en el caso de la empresa objeto de estudio, su nivel de negociación es alto, ya que utilizan a las empresas como terceros que distribuyen, el caso de Pintuco por ejemplo representa para la empresa la oportunidad de comercializar una de las mejores marcas de pintura, si Pintuco rechaza la oportunidad de ser comercializado por alguna empresa, simplemente le afectaría potencialmente. Se cree por tanto que en este factor la capacidad de negociación de los proveedores es alta por tanto también se restringe la competencia.
8.2.5 El poder de negociación de los clientes
Este factor estudia el nivel de la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas comercializadoras de pinturas para conseguir que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente, y precios más bajos. Al analizar el poder de negociación de los clientes, se puede concluir que, para una empresa comercializadora de pinturas, el poder de negociación es bajo dado que casi todas estas empresas están limitadas a comercializar ciertas marcas que ya de hecho son reconocidas a nivel nacional y que tienen precios bastante genéricos entre todas las empresas comercializadoras.
8.2.6 La amenaza de la sustitución
Este último factor o fuerza clave estudia los sustitutos que podrían satisfacer las mismas necesidades de los clientes de una empresa comercializadora de pinturas. La sustitución baja la demanda por los recursos utilizado, por lo tanto, bajando su escasez. Para una empresa comercializadora de pinturas existe una amplia amenaza a la sustitución dado que muchas empresas de diferentes niveles comercializan pinturas. Sin embargo, en el caso de la pintura automotriz el principal sustituto identificado corresponde al vinilado de automóviles, el cual es desarrollado por la industria del papel.
(…) los vinilos, son como pegatinas gigantes, que pueden cubrir piezas enteras del coche o el coche por completo. Enfrentando los costes de pintura y de vinilar, esta última opción suele ser más económica. El ahorro viene de la materia prima, ya que el vinilo es relativamente económico (gama media) y no requiere más productos químicos. A la hora de pintar hay que utilizar más productos aparte de la pintura, por ejemplo, todas las protecciones de las zonas que no van a pintarse (como los faros). Respecto a la mano de obra, puede tener un coste inferior, depende del detalle que se quiera. La parte fundamental del proceso es aplicar vinilo, adherirlo bien a la carrocería y
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eliminar los sobrantes. No hay que hacer un trabajo previo de imprimación, solo asegurarse que la carrocería está sólida, sin boquetes. (Motorpasion, 2014)
El vinilo para vehículos corresponde a un papel adhesivo que forra al vehículo y que garantiza una protección superior a la lámina, además de una fácil sustitución del color. La amenaza de la sustitución es débil porque a la fecha esta técnica no ha restado un mercado importante a la pintura automotriz tradicional.
8.3 PONDERACIÓN DE LAS FUERZAS IMPULSORAS
En la tabla número 4 se presenta el resultado de aplicar la herramienta de Porter al sector de la comercialización de pinturas dada las múltiples variables analizadas, consolidando con ello la valoración de las fuerzas que podrían impulsar al sector. Esta selección de repulsión o atracción fue realizada directamente por la gerencia de la empresa luego de presentar a la misma el resultado de análisis del sector, así mismo en la calificación se consideró la visión y misión actual de la empresa y la experiencia que ha tenido durante años en el sector pinturas.
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Tabla 4. Perfil competitivo del sector
Repulsión Atracción
- - - N + + + 1. Competidores actuales
1.1 Rivalidad entre competidores
Número de competidores Grande x Pequeño Diversidad de competidores Grande x Pequeño
Crecimiento del sector Lento x Rápido Costos fijos o de almacenaje Altos x Bajos Incrementos de capacidad Grande x Pequeño
Capacidad diferenciada del producto Baja x Alta Importancia para la empresa Alta x Baja
Rentabilidad del sector Baja x Alta 1.2 Barreras de salida
Especialización de los activos Alta x Baja Costo de salida Alto x Baja
Interacción estratégica Alta x Baja Barreras emocionales Altas x Baja
Restricciones sociales o del gobierno Altas x Baja 2. Posibles entrantes
Barreras de entrada Bajas x Altas Economías de escala Bajas x Altas
Diferenciación del producto Bajos x Altas Costos de cambio para el cliente Amplio x Limitado Acceso a canales de distribución Baja x Alto
Necesidades del capital Amplio x Limitado Acceso a materias primas Amplio x Limitado
Protección gubernamental Baja x Alta
Efectos de la curva de experiencia Bajos x Alta
Reacción esperada Baja x Alta
3. Poder de los proveedores
Número de proveedores importantes Bajo x Alto Importancia del sector para proveedores Pequeño x Grande
Costo de cambio del proveedor Alto x Bajo Integración hacia adelante del proveedor Alta x Baja
4. Poder de los compradores
Número de clientes importantes Bajo x Alto Integración hacia atrás del cliente Alta x Baja
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Rentabilidad del cliente Baja x Alta 5. Productos sustitutos
Disponibilidad de productos sustitutos actuales y en un futuro próximo Grande x Pequeño
Rentabilidad y agresividad del productor y del producto sustituto Alta x Baja
Perfil Numérico (Suma) 3 6 4 5 14
Considerando los parámetros que propone Betancourt (2014), se ha logrado aplicar el análisis estructural del sector, al caso del sector comercialización de pinturas (p. 157). Se ha considerado aplicar todos y cada uno de los elementos que Betancourt (2014) describe en su libro, para con ello determinar que el negocio está inmerso en un sector atractivo, y que por tanto seguro atraerá a nuevos competidores ahora o en un futuro próximo. El resultado del perfil numérico demuestra que los aspectos que generan gran repulsión son solo tres, estos son las restricciones sociales o del gobierno, que como se sabe tiene que ver con las políticas relacionadas con la protección ambiental, y contaminación promovidas por la fabricación de pinturas y disolventes.
En cuanto a factores de repulsión menores, aparecen seis, de los cuales la experiencia es el principal factor que un negocio requiere en este tipo de sector. Seguramente una empresa que no haya estado inmersa en el conocimiento de las pinturas va a tener más problemas para entrar al sector, situación que no le sucede a Dicolsa S.A.S. la actual empresa objeto de estudio.
En esa misma línea aparecen como repulsores menores, los efectos de los productos sustitutos. Se cree que existe un mercado potencial para cada una de las marcas y para cada línea de pinturas.
A nivel económico es conveniente referir que se las cifras de crecimiento a nivel mundial ratifican que la empresa se encuentra inmersa en un sector por demás atractivo, dado que el crecimiento en la construcción hacen que la demanda siempre este en aumento.
Según el Observatorio Sectorial DBK de INFORMA, el valor de las ventas de pinturas y barnices en España registró en 2016 un aumento del 1,0%, hasta situarse en 1.504 millones de euros. Las pinturas para la industria concentraron en 2016 el 62,3% del mercado en valor, correspondiendo el 37,7% restante al segmento de pinturas para decoración. Ambos segmentos experimentaron un crecimiento de alrededor del 1%. En 2017, por su parte, el mercado se está viendo favorecido por el ascenso de la actividad en el sector de la construcción, tanto en lo que respecta a obra nueva como a rehabilitación y reformas, compensando el retroceso de la producción en la
Tabla 4. (continuación)
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industria del automóvil. Así, la facturación sectorial en el mercado español podría cerrar el año con un crecimiento cercano al 2%, situándose en unos 1.530 millones de euros (Empresa Actual.com, 2018).
Sin embargo, son muchos más los elementos que ratifican que este sector es atractivo y que fomentara a futuro la competencia. Cinco elementos atractivos menores y catorce elementos atractivos mayores así lo determinan.
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9 REFERENCIACIÓN / BENCHMARKING
Para efectos de la comparación competitiva, el autor del presente trabajo decidió someter al criterio de la gerencia la selección de información con la cual se analiza el benchmarking.
Se procedió a entrevistar a la gerencia indagando sobre diferentes aspectos, en primer lugar, se preguntó sobre las empresas que la gerencia de Dicolsa S.A.S. consideraba como referentes en el sector, las más cercanas a la operación de distribución y comercialización que realiza Dicolsa S.A.S. Posteriormente se le entrego la matriz de ponderación, para que, desde su propio análisis a partir de su conocimiento, otorgara calificación a las empresas que se habían seleccionado.
En cuanto al listado de las empresas que se consideraban idóneas para analizar comparativamente de cara a la situación de Dicolsa S.A.S. Las empresas seleccionadas fueron:
Empresa Comercializadora
Marca pintura Comercializada
PINTECH IXELL
COLOR PLUS IXELL
MTR GLASURIT
IMPORTINTAS GLASURIT
ESFERA COLOR DUPONT
PINTECH es una empresa dedicada al suministro y aplicación de todo tipo de recubrimientos para el sector automotriz, industrial, arquitectónico, maderas etc., dentro de sus principales productos están la pintura automotriz, industrial liviano y pesado, arquitectónico, maderas, aislante térmico. Esta empresa distribuye la marca IXELL. En cuanto a COLOR PLUS, esta empresa se especializa en la distribución de la marca IXELL, MTR e Importintas compiten con la empresa en la comercialización de GLASURIT, y esfera Color con la marca DUPONT.
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Tabla 5. Matriz de descripción de las empresas objeto de benchmarking
EMPRESA PINTECH COLOR PLUS 1A MTR IMPORTINTAS ESFERA COLOR
LOCALIZACIÓNCl. 23 #100, Cali,
Valle del Cauca
Cr 16 10-85
Cali - Valle Del
Cauca
Carrera 5 No 32-16
Cr 8 31 14
Cali
Colombia
Cr 70 No. 108-55
Marca IXELL Marca IXELL Marca GLASURIT Marca GLASURIT Marca DUPONT
Pintura
arquitectónica
Línea automotriz
principalmente
Línea automotriz Línea industrial
Aplicaciones
industriales
Protección de
maderas
Industria petrolera
Recubrimientos
especiales
PRECIOS
Depende de las
marcas y las
diferentes líneas, el
galón promedio
tiene un valor
cercano a los
$90,000
Precio promedio del
galón $76.000
Precio promedio del
galón $80,000
Precio promedio del
galón $65.000
Precio promedio del
galón $90,000
LOGÍSTICA DE
DISTRIBUCIÓN
La empresa cuenta
con puntos de venta
en donde
recepciona el
producto y desde
este mismo sitio
realiza la venta
directa
La empresa cuenta
con puntos de venta
en donde
recepciona el
producto y desde
este mismo sitio
realiza la venta
directa
La empresa cuenta
con puntos de venta
en donde
recepciona el
producto y desde
este mismo sitio
realiza la venta
directa
La empresa cuenta
con puntos de venta
en donde
recepciona el
producto y desde
este mismo sitio
realiza la venta
directa
La empresa cuenta
con puntos de venta
en donde
recepciona el
producto y desde
este mismo sitio
realiza la venta
directa
PRODUCTOS Y
SERVICIOSExclusivamente
pintura automotriz
Comercio al por
mayor de materiales
de construcción,
artículos de
ferretería, pinturas,
productos de vidrio,
equipo y materiales
de fontanería y
calefacción.
Exclusivamente
pintura automotriz
Aplicaciones
9.1 FACTORES CLAVES
La determinación de los factores claves de éxito son aspectos de la organización, que se determinan al analizar aspectos que impliquen la supervivencia y crecimiento de una empresa en el mercado. Dado que DICOLSA S. A.S. pertenece al sector comercialización de pinturas, la determinación de los factores
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críticos se concibe identificando aspectos comunes para todas las empresas de este sector y a su vez que dichos aspectos representen una ganancia en la cuota del mercado comparado con otras empresas. En el presente capitulo se han identificado cinco factores críticos a evaluar en la matriz del perfil competitivo así:
Amplia cobertura en la ciudad, un factor que considera el alcance a nivel de mercado de la empresa. Precio competitivo: considera que el precio de sus productos resulte competitivo, es decir, que se ubique dentro de la media de los productos de su misma gama. Alianza estratégica con grandes productores: Considera que se tenga una relación amplia y suficiente con uno o varios productores, con lo cual se garantice la distribución de marcas reconocidas en el medio. Distribuidor único de una marca: Considera la capacidad de la empresa por ser el único representante de una marca de pintura, lo cual le da una ventaja competitiva sobre las demás empresas. Gran variedad de pinturas que ofrece: Se considera que la empresa ofrezca al mercado una amplia oferta de productos en colores, gamas, necesidades, etc.
9.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
En el presente capítulo se investiga sobre las características más importantes de las empresas comparables, sus factores de éxito, su reconocimiento y se organiza a manera de una base de información sobre sus asuntos más relevantes y competitivos (Betancourt, Analisís Sectorial y Competitividad, 2005, págs. 161-190).
La determinación de los factores críticos o de éxito para este tipo de empresas, ha sido considerada acorde a lo que propone Betancourt (2005) en razón de seleccionar los aspectos claves, y en este tipo de empresas se han seleccionado seis de ellos. Tanto los factores críticos del éxito como la calificación dada a cada empresa fueron realizadas por el investigador en conjunto con la propia gerencia de Dicolsa S.A.S., con base en la información consultada en fuentes secundarias como brochures y páginas web de las empresas referenciadas.
Se selecciona precio competitivo, ya que este es un elemento que el mercado pondera para tomar la elección de comprar determinado producto, de su mano se revisa la calidad de la prestación del servicio, ya que este factor se compara con el precio a la hora de tomar la decisión de compra. Se ha considerado también la cobertura del mercado, ya que es un aspecto clave ofrecer una mayor cantidad de
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puntos de servicio a lo largo del país. Se pondera el posicionamiento de la marca, ya que el mercado se orientará a las empresas más reconocidas. El portafolio de servicios es importante, porque un amplio portafolio con amplias marcas a las cuales se represente y con una amplia percepción de calidad de las mismas, daría cuenta de una empresa comercializadora de pinturas con buen reconocimiento del mercado. Finalmente se pondera la publicidad que estas empresas realizan. El resultado es el siguiente:
Tabla 6. Factores claves del éxito
Dicolsa Dicolsa PINTECH PINTECHCOLOR
PLUS
COLOR
PLUS MTR MTR
IMPORTIN
TAS
IMPORTIN
TAS
ESFERA
COLOR
ESFERA
COLOR
ValorValor
sopesadoValor
Valor
sopesadoValor
Valor
sopesadoValor
Valor
sopesadoValor
Valor
sopesadoValor
Valor
sopesado
Amplia cobertura
en la ciudad15,00% 0,15 1 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3 4 0,6 4 0,6
Precio
competitivo21,00% 0,21 2 0,42 4 0,84 2 0,42 3 0,63 2 0,42 2 0,42
Alianza
estratégica con
grandes
productores
30,00% 0,30 2 0,6 4 1,2 4 1,2 4 1,2 4 1,2 4 1,2
Distribuidor único
de una marca16,00% 0,16 2 0,32 4 0,64 3 0,48 2 0,32 2 0,32 3 0,48
Gran variedad de
pinturas que
ofrece
18,00% 0,18 2 0,36 4 0,72 4 0,72 3 0,54 4 0,72 4 0,72
TOTAL 100,00% 1,00 1,85 3,7 3,27 2,99 3,26 3,42
FACTORES
CLAVES DEL
ÉXITO
Peso
Como conclusión de esta medición de factores claves del éxito, han sido comparadas seis empresas del sector a partir de cinco factores que se consideran clave, dado el ejercicio de comercialización de pinturas en el país. La calificación contempla medidas de 0 a 4, en este sentido la empresa con peor calificación es Dicolsa S.A.S. con una calificación de 1.85 y la mejor calificada es Pintech con 3.7. El factor que se ha considerado como el más relevante del análisis es la alianza estratégica con grandes productores de pintura, en este aspecto Dicolsa S.A.S. no obtiene una buena calificación, al haberse limitado en sus alianzas estratégicas con un solo productor.
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9.3 RADARES DE VALOR Y VALOR SOPESADO
Figura 6. Radar de valor Dicolsa S.A.S.
Figura 7. Radar de valor sopesado Dicolsa S.A.S. Dicolsa S.A.S. aparece con una medición de 1.85 lo cual la ubica como la peor empresa calificada de todo el análisis. Se reconocen sin embargo que la falta de una cobertura total es el punto más crítico.
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Figura 8. Radar de valor PINTECH
Figura 9. Valor sopesado Radar de valor PINTECH
Pintech por su parte obtuvo una calificación de 3.7, la segunda empresa mejor calificada del análisis. Esta empresa tiene excelentes puntuaciones en materia de alianza estratégica con grandes productores de pintura.
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Figura 10. Radar de valor COLOR PLUS
Figura 11. Valor sopesado Radar de valor COLOR PLUS Color Plus por su parte obtuvo una calificación de 3.27, su valor sopesado demuestra que su mayor ventaja se da nuevamente en la alianza estratégica con diferentes marcas.
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Figura 12. Radar de valor MTR
Figura 13. Valor sopesado Radar de valor MTR
En cuanto a MTR su calificación final es de 2.99, la segunda peor calificación de la valoración comparada, sus principales falencias se dan en carecer de una distribución de marca única o que esta sea muy limitada.
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Figura 14. Radar de valor IMPORTINTAS
Figura 15. Valor sopesado Radar de valor IMPORTINTAS
Importintas por su parte obtuvo una calificación de 3.26. Cumpliendo con su nombre, esta empresa tiene gran fortaleza en las alianzas estratégicas.
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Figura 16. Radar de valor ESFERA COLOR
Figura 17. Valor sopesado Radar de valor ESFERA COLOR
Finalmente, en cuanto a Esfera Color por su parte obtuvo una calificación de 3.27, su valor sopesado demuestra que su mayor ventaja se da nuevamente en la alianza estratégica con diferentes marcas.
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Figura 18. Radar de valor todas las empresas
Figura 19. Radar de valor sopesado todas las empresas
Como conclusión del análisis de la competencia, puede decirse que los principales aspectos a mejorar por parte de la empresa y en los cuales puede tomar como
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referencia a las empresas del sector, son: la amplia cobertura en la ciudad y la alianza estratégica con grandes productores.
Se cree que la empresa podría mejorar su capacidad expansiva, si toma como referencia la estrategia de comercialización de empresas como Esfera Color, la cual permite la venta de productos desde su propio sitio web, además de una venta directa por medio del contacto al teléfono o a los correos indicados en cada agencia.
En cuanto a alianza estratégica con grandes productores, Dicolsa S.A.S. puede observar las estrategias de la totalidad de empresas incluidas en el análisis. Cada una demuestra que no se enfoca en una sola marca fuerte, sino que por el contrario tiene un amplio portafolio de marcas que obedecen a las diferentes preferencias de los clientes.
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10 ANÁLISIS INTERNO
A nivel interno, tres factores se destacan en afán de considerar la progresión que ha tenido la empresa en los últimos tres años. Para tal fin se ha solicitado a la gerencia información de la rentabilidad promedio de los productos, cobertura del mercado y cantidad de clientes, todo en los últimos tres periodos completos, 2016, 2017 y 2018. En cuanto a la rentabilidad promedio de los productos, se analiza la relación existente entre los beneficios que proporcionan la operación y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; como en este caso se trata del rendimiento financiero será expresada en porcentajes. En cuanto a cobertura del mercado, se analizará si en los últimos tres periodos se han desarrollado avances por ingresar a nuevos mercados, bien sea con tiendas nuevas o con alianzas estratégicas. Finalmente, en cuanto a cantidad de clientes, se estudiará la cantidad de clientes que se representan en el informe de facturación anual. La tabla número 7 da cuenta de dicho análisis: Tabla 7. Situación de la rentabilidad, cobertura y clientes en los últimos tres periodos.
FACTOR 2016 2017 2018
Rentabilidad promedio de los productos
27% 25% 20%
Cobertura del mercado
Cali - Bogotá - Medellín,
una oficina en cada cuidad
Cali - Bogotá - Medellín,
una oficina en cada cuidad
Cali - Bogotá - Medellín,
una oficina en cada cuidad
Cantidad de clientes 2460 2525 2322
En cuanto a rentabilidad, esta depende de la negociación pactada con los proveedores de pinturas, hasta el año 2016 estos vinculaban a Basf, Colpisa y PPG, pero para el año 2018 ingresaron nuevos acuerdos comerciales con Global de Pinturas (Pintuco) Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika. El ingreso progresivo de estos nuevos acuerdos afecto el porcentaje de rentabilidad promedio por venta de productos, particularmente porque el acuerdo con empresas como 3m y Transtar, implica unas tasas menores de rentabilidad respecto a las demás marcas.
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En cuanto a cobertura del mercado, no se evidencia ninguna acción puntual por expandir la distribución de la empresa a nivel nacional, sus sedes siguen estando en Cali, Bogotá y Medellín.
Figura 20. Situación de la rentabilidad, cobertura y clientes en los últimos tres periodos
Finalmente, en cuanto a cantidad de clientes, el año 2018 da cuenta de una caída en los clientes, el promedio de los tres años es 2435 y para el 2018 solo se facturo a 2322 clientes.
Además de los anteriores factores, se analizarán en detalle aquellos aspectos positivos o fortalezas de la organización, que supongan una ventaja para la entidad. El capítulo identifica las debilidades o aquellos aspectos en los que se tienen fallas, disminuciones, dificultades que implican una carencia en la organización (Betancourt, Direccionamiento estratégico de organizaciones deportivas, 2013, pág. 49). Se exploran cinco áreas funcionales claves Gestión administrativa y gerencial, Marketing, Operaciones, Finanzas y Gestión humana.
10.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y GERENCIAL
En cuanto a la gestión administrativa y gerencial de la empresa, se han evaluado siete variables que afectan esta área funcional de la empresa. Se ha analizado:
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Sistemas de planificación de la organización Sistemas de control Calidad de los sistemas de información Capacidad de coordinación Competencias en el seguimiento de la legislación estatal Políticas fiscales Estilos de dirección
Se evidencia una ausencia de sistemas de planificación de la organización, existen algunas herramientas, pero como tal no se ha consolidado un sistema de este tipo. En cuanto a sistemas de control, los indicadores del cumplimiento de ventas solo están alineados a las metas de ventas, otras actividades no están controladas mediante indicadores y en el caso de ventas solo se mide el cumplimiento del objetivo establecido a manera de porcentaje.
En cuanto a calidad de los sistemas de información, en la empresa se usa como canal formal el correo electrónico, en ocasiones el teléfono y el WhatsApp, su uso por parte de los funcionarios no garantiza la trazabilidad de las necesidades, demandas y soluciones; por tanto, existe cierto manejo de información, sin embargo, no se ha institucionalizado y no es formal.
En cuanto a capacidad de coordinación, este es uno de los aspectos principales de una empresa de este tipo, ya que la prestación efectiva del servicio depende de una gran cantidad de actores, cada uno especializado en un área que compete al servicio final. En este aspecto la empresa demuestra gran debilidad.
La empresa ha sido consciente del extenso marco legal que incluye desde la consolidación de empresas comerciales hasta los lineamientos impuestos por el ministerio de medio ambiente. En este aspecto la empresa cumple con las leyes, decretos, resoluciones, circulares y demás conceptos jurídicos y de doctrina que se alinean a la oferta de servicios de comercialización de pinturas.
En materia de políticas fiscales, la empresa ha sido dirigida con un alto componente empírico, mediante el cual se han tomado las principales decisiones de financiamiento y endeudamiento. En este sentido se reconoce la necesidad de acotar dichas prácticas a la teoría e institucionalizarlas en un manual fiscal y de endeudamiento que aún no existe.
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Finalmente, en cuanto al estilo de dirección, se observa un estilo paternalista propio de este tipo de empresas, en el cual se caracteriza la actitud protectora de los superiores hacia los subordinados interesándose por sus problemas laborales e incluso por los personales. Sin embargo, también se observa una ausencia de democracia en la toma de decisiones, característica también del estilo de liderazgo paternalista. Los resultados del análisis de esta primera área funcional se representan en la tabla número 8.
Tabla 8. Guía de análisis interno. Gestión administrativa y gerencial.
VARIABLE F/D DM dm fm FM
Sistemas de planificación de la organización
D x
Sistemas de control D x
Calidad de los sistemas de información
D x
Capacidad de coordinación D X
Competencias en el seguimiento de la legislación estatal
F x
Políticas fiscales D x
Estilos de dirección D X
10.2 MARKETING
Pasando a la unidad funcional marketing, se han analizado once variables que podrían impactar su capacidad interna de cara al mercado. En cuanto a cobertura del mercado, la empresa podría alcanzar cobertura en diferentes ciudades del país mediante una estrategia de asociación o incluso con una estrategia de expansión en locales de mediano y pequeño espacio, también podría incursionar en el negocio de comercialización virtual, esto le daría una fortaleza mayor. En lo que respecta a investigación del mercado, la empresa carece de estrategias formales, sistemáticas y periódicas para recopilar y analizar información en lo que respecta al mercado, con lo cual se limita su capacidad para tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo.
En cuanto al portafolio de productos y servicios, la empresa tiene un portafolio medianamente amplio de proveedores como Basf, luego con Colpisa y PPG, en la actualidad tienen también alianzas estratégicas con Global de Pinturas (Pintuco),
72
Transtar, Carborundum, 3M, Carsystem, Dow y Sika, lo que les permite la mejor opción en costo – beneficio
En lo que respecta a precios, estos pueden considerarse competitivos sin embargo no dependen directamente de la empresa sino propiamente de las marcas a las cuales representa. En materia de distribución, la empresa tiene una alta capacidad para llegar a los sitios de la ciudad en donde el cliente requiera prestación de alguno de los servicios, esto de la da una fortaleza particular.
En cuanto a publicidad y promoción, la empresa ha sido débil en el diseño y promoción de sus servicios de comercialización de pinturas.
En cuanto a promociones, la empresa ha armado algunos paquetes promocionales de pinturas más aditivos o a insumos y accesorios. En cuanto al posicionamiento de la marca, debe decirse que la competencia en el sector es amplia y la empresa tiene en la actualidad sedes solamente en la ciudad de Cali, La empresa cuenta con pocos clientes que puedan considerar fieles a la empresa, esto debido principalmente a la competencia. Es por ello que uno de los aspectos más preocupantes de la empresa, es la lealtad de los usuarios y clientes, ya que estos siempre están en búsqueda de la oferta con mejores precios del mercado, esto sumado a que la empresa hace un débil seguimiento a la satisfacción del usuario, podrían ser aspectos claves que le colocan en posición débil de cara al mercado. Otro aspecto que considerar a nivel estratégico
En cuanto a políticas de comunicación hacia el exterior, se evidencia una debilidad por institucionalizar este tipo de políticas. Actualmente la comunicación se centra en las relaciones entre el vendedor y los clientes de manera directa.
En lo que respecta al conocimiento de técnicas de marketing, la empresa carece de un departamento especializado en estas tareas, por tanto, sus estrategias se han orientado a la manera tradicional como las empresas del sector orientan sus productos y servicios, los hogares
De manera general puede decirse que la imagen de la organización es positiva, no tiene impactos mediáticos que revelen lo contrario, aunque hace falta establecer mecanismos de control de la percepción de imagen desde el cliente.
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Tabla 9. Guía de análisis interno. Gestión de marketing
VARIABLE F/D DM dm fm FM
Cobertura del mercado F x
Investigación del mercado D x
Portafolio de productos y servicios F x
Precios F x
Distribución F x
Publicidad y promoción D x
Posicionamiento de la marca D x
Lealtad de los usuarios y clientes D x
Políticas de comunicación hacia el exterior
D x
Conocimiento de técnicas de marketing
D x
Imagen de la organización F x
10.3 OPERACIONES
En cuanto a las operaciones, se han revisado tres variables que podrían afectar la capacidad de la empresa de cara al mercado. Estas son: relaciones con otras empresas, percepción tecnológica y autonomía.
En cuanto a representatividad de marcas la empresa tiene relaciones con productores de pinturas de talla mundial lo cual la hace fuerte en este aspecto. En cuanto a la percepción tecnológica, la empresa propone servicios innovadores en lo que corresponde a tecnología de pintura, pero esta no depende de sí misma sino de sus proveedores. En cuanto a autonomía la empresa depende de diferentes actores por cuanto es débil en este sentido.
Tabla 10. Guía de análisis interno. Operaciones.
VARIABLE F/D DM dm fm FM
Relaciones con otras empresas F x
Percepción innovadora F x
Autonomía de la planta técnica (Tercerización)
F x
74
10.4 FINANZAS
En materia de finanzas se han evaluado ocho variables que pueden impactar a la empresa a nivel interno, estas son rentabilidad, presupuesto de gastos e ingresos, estructura financiera, costos, liquidez y solvencia, nivel de endeudamiento, apalancamiento financiero y fuentes de financiación.
En materia de rentabilidad puede decirse que los acuerdos logrados con las empresas son muy buenos respecto a otros acuerdos de distribución en otras empresas. Es por ello por lo que a pesar de que se evidencio una leve caída en la rentabilidad promedio para el periodo 2018, esta no afecta la rentabilidad la cual se considera una fortaleza mayor en Dicolsa S.A.S.
Lo que si resulta preocupante es la caída en sus ventas. En la empresa se ha podido identificar por parte de la gerencia, una caída en sus volúmenes de ventas, un 15% en el año 2015 con respecto al 2014, un 19% en 2016 con respecto a 2015 y un 23% en 2017 con respecto al año anterior, las impresiones generales de la gerencia justifican dicho comportamiento en el aumento progresivo de la competencia, aunque también reconocen que hasta la fecha se han concentrado en mantener una operación estratégica constante, que no ha considerado los factores cambiantes del entorno mismo; la gerencia reconoce que existe una debilidad en cuanto a planeación estratégica y a la determinación de objetivos y estrategias que lleven a la empresa a mejorar constantemente.
Para el año 2018 se evidencio una leve mejora, superando en un 3% las ventas alcanzadas en el año 2015, lo cual quiere aprovecharse por parte de la organización para afianzar estrategias determinantes que recuperen su estabilidad en este factor.
La empresa demuestra una gran solidez financiera, la empresa maneja un estricto presupuesto de gastos e ingresos, principalmente reflejados en las metas de ventas y lo que ello justifica. Su estructura financiera se orienta hacia los activos, presentando un bajo nivel de endeudamiento. El manejo de sus costos demuestra que logra excelentes precios de compra a proveedores nacionales e internacionales. En materia de liquidez y solvencia, la empresa demuestra una excelente capacidad de pago, todo justificado en un bajo nivel de endeudamiento actual. Su buen comportamiento con los bancos le permite acceder a aumentar la cantidad de dinero de cara a un proyecto de inversión, sin embargo, las políticas de la gerencia se orientan a utilizarlo solo en casos extremos.
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Tabla 11. Guía de análisis interno. Finanzas
VARIABLE F/D DM dm fm FM
Rentabilidad F x
Presupuesto de gastos e ingresos F x
Estructura financiera F x
Costos F x
Liquidez y solvencia F x
Nivel de endeudamiento F x
Apalancamiento financiero F x
Fuentes de financiación F x
10.5 GESTIÓN HUMANA
La última área funcional por indagar es la gestión humana, la cual se ha dividido en ocho variables representativas: seguridad en el trabajo, ausentismo, políticas de selección, especialización y diferenciación de actividades, formación del personal, incentivos, clima organizacional y trabajo en equipo.
En cuanto a seguridad en el trabajo, la empresa posee políticas alineadas con los marcos legales en este aspecto, el uso de implementos de seguridad y los protocolos de seguridad han sido establecidos. Los datos por la empresa en materia de ausentismo dan cuenta de una baja tasa del mismo, se da un estimado anual de 1,8% sin embargo, no hay un sistema formal para controlar esta información. No se han establecido políticas de selección para los diferentes perfiles de cargos.
La formación de los empleados no es apoyada en mayor medida por la empresa, existen algunos cursos particulares de cara al funcionamiento de nuevos equipos para la mezcla de pintura, y capacitaciones por parte de las empresas de cara a nuevas técnicas, insumos, disolventes y productos sin embargo se ha optado por traer personas ya capacitadas antes de formar a los existentes. En cuanto a los incentivos, estos se concentran mayormente en los vendedores, sin embargo, para la planta en general estas actividades se concentran en la fiesta de fin de año pagada por la empresa. En cuanto a los aspectos de clima organizacional, este es bueno, afirma la gerencia, desde una calificación subjetiva, pues no existen mecanismos para su medición, así mismo el trabajo en equipo es positivo ya que
76
sin él sería imposible cumplir con un tipo de servicio como este, donde las diferentes actividades se desarrollan, dependiendo de las interacción entre las diferentes áreas.
Tabla 12. Guía de análisis interno. Gestión humana
VARIABLE
F/D DM dm fm FM
Seguridad en el trabajo F x
Ausentismo F x
Políticas de selección D x
Especialización y diferenciación de actividades
D x
Formación de los técnicos D x
Incentivos D x
Clima organizacional F
x
Trabajo en equipo F
x
Finalmente, en la evaluación integrada de la situación interna se compila el resultado general del análisis interno, describiendo en cada caso de manera breve como afecta cada una de las variables a la empresa y si estas pueden ser consideradas como fortalezas o como debilidades.
77
Tabla 13. Evaluación integrada de la situación interna.
VARIABLE CLAVE SITUACIÓN ACTUAL (F/D)
Competencias en el seguimiento de la legislación estatal y de medio
ambiente para este tipo de actividades
La empresa cumple con los marcos legales, sobre todo los relacionados con medio ambiente (no es
productora de pinturas) F
Cobertura del mercado Ha logrado tener una cantidad de clientes que le dan
sostenibilidad, aunque no son los mismos siempre F
Portafolio de productos y servicios Amplio portafolio de marcas y productos de pintura y
complementarios F
Precios Sus precios son competitivos F
Distribución
Llega a diferentes ubicaciones del territorio (CALI: ZONA CAUCA Y VALLE DEL CAUCA, BOGOTÁ D.C. Y LA ZONA METROPOLITANA Y MEDELLÍN: ANTIAOQUIA Y
EJE CAFETERO)
F
Imagen de la organización Imagen positiva, desde la asesoría en procesos, el acompañamiento y la garantía, a pesar del débil
reconocimiento de marca F
Relación con otras empresas Se relaciona bien, consigue buenos precios F
Percepción innovadora Ofrece servicios innovadores F
Autonomía Muy fuerte a nivel financiero F
Rentabilidad Muy fuerte a nivel financiero F
Presupuesto de gastos e ingresos Muy fuerte a nivel financiero F
Estructura financiera Muy fuerte a nivel financiero F
Costos Muy fuerte a nivel financiero F
Liquidez y solvencia Muy fuerte a nivel financiero F
Nivel de endeudamiento Muy fuerte a nivel financiero F
Apalancamiento financiero Muy fuerte a nivel financiero F
Fuentes de financiación Muy fuerte a nivel financiero F
Seguridad en el trabajo Cumple con los lineamientos exigidos por la ley, y su
accidentalidad es cero F
Ausentismo Débil índice de ausentismo 1,8% anual F
Clima organizacional Adecuado (según información suministrada por la
gerencia), aunque no hay mecanismos formales para medirlo
F
Trabajo en equipo Hasta ahora se logran integrar las personas de la empresa para entregar con calidad los servicios
F
78
Calidad de los sistemas de información
No hay formalidad en los sistemas de información D
Capacidad de coordinación Débil organización administrativa, no hay líneas de
mando claras D
Sistemas de planificación de la organización
Débil planificación, no hay estrategias de difusión de los objetivos, misión, visión
D
Sistemas de control No se encuentran mecanismo para el control de las
actividades D
Políticas fiscales No se observa la planeación del presupuesto ni de su
ejecución D
Investigación del mercado No hay estrategias de mercado D
Publicidad y promoción Débiles estrategias, falta de institucionalización, débil
aparición en redes sociales D
Lealtad de los usuarios y clientes Débil recompra D
Políticas de comunicación hacia el exterior
No se ha establecido mecanismos eficientes para la comunicación
D
Conocimiento de técnicas de marketing
No hay un departamento especializado ni una empresa outsourcing afiliada a la empresa
D
Formación del personal Débiles mecanismos de capacitación D
Especialización y diferenciación de actividades
No hay estructura organizacional D
Incentivos Débiles campañas de incentivos a los empleados D
Estilos de dirección Un estilo paternalista perjudicial D
Posicionamiento de la marca No hay posicionamiento de marca D
Políticas de selección No se han establecido políticas de selección D
Tabla 13. (continuación)
79
11 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DOFA
El DOFA, entendido como el análisis integrador de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, tiene como objetivo integrar los resultados del análisis del entorno y el análisis de la situación interna de la empresa (Betancourt, Direccionamiento estratégico de organizaciones deportivas, 2013, pág. 59).
11.1 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E.F.E
El análisis de evaluación de factor externo permite al grupo de investigación resumir y evaluar toda la información anteriormente condensada en los capítulos previos, extrayendo de la literatura la información externa, como son: las variables del entorno decisivas, predicciones de los entornos determinantes y demás.
Se asignará a continuación un peso a cada factor en decimal, reflejando la importancia relativa de cada factor en relación con los demás, la suma de todos los pesos debe ser igual a 100. Posteriormente se asigna a cada factor externo una calificación entre 1 y 4 la cual ha sido concertada entre el autor del presente documento y la gerencia de la empresa, con esta, se logra identificar que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la organización a ese factor, el análisis realizado considera:
Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4)
La calificación por su parte evaluara el impacto sobre la organización, mientras que el peso ponderado refleja la importancia del factor en el entorno. Al igual que en los anteriores casos, la calificación fue realizada por la gerencia de Dicolsa S.A.S.
El resultado es el siguiente:
80
Tabla 14.
Evaluación de factores externos Factores determinantes del éxito
Peso % Calificación Peso
ponderado OPORTUNIDADES
Cali como la ciudad con mayor capacidad de compra del país
0,07 3 0,21
Tendencia a reducir el consumo de energía en el proceso de fabricación de pinturas
0,05 3 0,15
Tendencia a pinturas saludables con el medio ambiente 0,04 4 0,16 Tendencia a la gestión en el control de residuos 0,08 3 0,24
Tendencia al desarrollo de marcas propias 0,06 4 0,24 Tendencia a la comercialización virtual, tienda en línea 0,1 4 0,4
Amplia cantidad de marcas de pinturas en el mundo que requieren representación en el país
0,06 4 0,24
Crecimiento anual de 1,15% en el número de habitantes caleños
0,02 3 0,06
Actividad económica servicios la de mayor inversión neta 0,02 3 0,06
Crecimiento económico del Valle del Cauca 0,06 3 0,18
Colombia dentro de los países con mayor actividad en Facebook
0,08 4 0,32
Redes sociales como elemento alternativo para el marketing en las organizaciones
0,08 4 0,32
AMENAZAS Peso % Calificación Peso
ponderado
Aumento de la competencia en la distribución de pinturas
0,05 2 0,1
Marcas de pinturas comercializan de manera directa 0,03 2 0,06 Comercio virtual 0,07 1 0,07
Comercio de pinturas en grandes superficies 0,08 1 0,08
Pintura de vehículos en concesionarios de las mismas marcas
0,05 2 0,1
TOTAL 1 2,99
Según la propuesta de Betancourt (2015), el resultado ponderado más alto posible para una organización es 4.0 y el resultado ponderado menor posible es de 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicará que se compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostraría que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el primer análisis correspondiente a factores externos, el resultado total ponderado de la empresa
81
Dicolsa S.A.S. del sector de comercialización de pinturas, sumo un 2.99, lo cual indica que la empresa compite en una industria que está por encima del promedio en cuanto a atractivo general, sin embargo, no puede considerarse que esta sea altamente atractiva.
11.2 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS E.F.I
La Matriz de factores internos EFI permite al grupo de trabajo analizar el conjunto de variables de origen interno de la empresa, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas importantes, y de esta forma visualizar un panorama mucho más preciso de la situación actual.
Se asignará a continuación un peso a cada factor en decimal, reflejando la importancia relativa de cada factor interno en relación con los demás, la suma de todos los pesos debe ser igual a 100. Posteriormente se asigna a cada factor externo una calificación entre 1 y 4, que indique tan eficazmente responden las estrategias actuales de la organización a ese factor, el análisis considera:
Una fortaleza mayor (4) Una fortaleza menor (3) Una debilidad menor (2) Una debilidad mayor (1)
La calificación por su parte evaluara la importancia del factor para el grupo, mientras que el peso, mientras que el peso ponderado refleja la importancia del factor respecto a los demás. El resultado es el siguiente:
Tabla 15. Evaluación de factores internos
Factores determinantes del éxito Peso % Calificación Peso ponderado
FORTALEZAS
Competencias en el seguimiento de la legislación estatal y de medio ambiente para este tipo de
actividades 0,01 2 0,02
Cobertura del mercado 0,015 1 0,015
Portafolio de productos y servicios 0,07 1 0,07
Precios 0,02 1 0,02
Distribución 0,012 1 0,012
Imagen de la organización 0,02 1 0,02
Relación con otras empresas 0,05 2 0,1
Percepción innovadora 0,01 1 0,01
82
Autonomía financiera 0,011 1 0,011
Rentabilidad 0,01 1 0,01
Presupuesto de gastos e ingresos 0,01 1 0,01
Estructura financiera 0,01 1 0,01
Costos 0,01 1 0,01
Liquidez y solvencia 0,025 1 0,025
Nivel de endeudamiento 0,01 2 0,02
Apalancamiento financiero 0,01 2 0,02
Fuentes de financiación 0,01 2 0,02
Seguridad en el trabajo 0,01 2 0,02
Ausentismo 0,01 2 0,02
Clima organizacional 0,01 2 0,02
Trabajo en equipo 0,035 2 0,07
DEBILIDADES Peso % Calificación Peso ponderado
Sistemas de planificación de la organización 0,032 4 0,128
Sistemas de control 0,02 4 0,08
Políticas fiscales 0,01 4 0,04
Investigación del mercado 0,03 3 0,09
Publicidad y promoción 0,01 3 0,03
Lealtad de los usuarios y clientes 0,1 3 0,3
Políticas de comunicación hacia el exterior 0,02 3 0,06
Conocimiento de técnicas de marketing 0,01 3 0,03
Formación del personal 0,052 3 0,156
Especialización y diferenciación de actividades 0,05 4 0,2
Incentivos 0,03 4 0,12
Calidad de los sistemas de información 0,01 4 0,04
Capacidad de coordinación 0,023 3 0,069
Estilos de dirección 0,01 3 0,03
Posicionamiento de la marca 0,02 4 0,08
Políticas de selección 0,019 3 0,057
TOTAL 0,74 2,043
Considerando que el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican un sector poseedor de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran debilidades internas.
Tabla 15. (continuación)
83
Para el caso de la empresa del sector de comercialización de pinturas Dicolsa S.A.S objeto de análisis, se observa que el resultado total ponderado de 2.043 indica que la empresa está por debajo del promedio en su posición estratégica interna general, con lo cual se cree que el conjunto de fortalezas son pocas y deben potencializarse dentro de la futura estrategia.
11.3 ESTRATEGIAS DOFA
Luego de haber realizado una evaluación de los factores fuertes y débiles que le competen a la empresa Dicolsa S.A.S. de cara a su participación en la comercialización de pinturas, los cuales, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas, estas se pueden compilar en la siguiente matriz DOFA
84
Tabla 16. Matriz DOFA
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
Débiles sistemas de planificación de la organización
Amplias competencias en el seguimiento de la
legislación estatal y de medio ambiente para este tipo
de actividades
Ausencia de sistemas de control Amplio portafolio de productos y servicios
Ausencia de políticas fiscales Precios competitivos
Ausencia de planes de Investigación del mercado Buen método de distribución
Publicidad y promoción Buena imagen de la organización para sus clientes
Debilidad en la lealtad de los usuarios y clientes Relación con otras empresas
Políticas de comunicación hacia el exterior Percepción innovadora por parte de sus clientes
Poco conocimiento de técnicas de marketing Autonomía financiera
Baja formación del personal Rentabilidad
Falta de especialización y diferenciación de actividades Control de presupuesto de gastos e ingresos
Incentivos Buena estructura financiera
Baja calidad de los sistemas de información Bajos costos de la operación
Baja capacidad de coordinación Buena liquidez y solvencia
Estilos de dirección demasiado paternalistas Bajo nivel de endeudamiento
Bajo posicionamiento de la marca Bunas posibilidades de apalancamiento financiero
Ausencia de políticas de selección Amplias fuentes de financiación
Buenos resultados de seguridad en el trabajo
Bajo ausentismo laboral
Buen clima organizacional
Buen trabajo en equipo
AMENAZAS OPORTUNIDADESAumento de la competencia en la distribución de
pinturas
Cali como la ciudad con mayor capacidad de compra del
país
Marcas de pinturas comercializan de manera directaTendencia a reducir el consumo de energía en el
proceso de fabricación de pinturas
Comercio virtualTendencia a pinturas saludables con el medio
ambiente
Comercio de pinturas en grandes superficies Tendencia a la gestión en el control de residuos
Tendencia al desarrollo de marcas propias
Tendencia a la comercialización virtual, tienda en línea
Amplia cantidad de marcas de pinturas en el mundo
que requieren representación en el país
Crecimiento anual de 1,15% en el número de
habitantes caleños
Actividad económica servicios la de mayor inversión
neta
Crecimiento económico del Valle del Cauca
Colombia dentro de los países con mayor actividad en
Redes sociales como elemento alternativo para el
marketing en las organizaciones
INTE
RN
OS
EXTE
RN
AS
Pintura de vehículos en concesionarios de las mismas
marcas
Débil cobertura del mercado nacional
85
A partir de los diferentes hallazgos tanto a nivel interno y externo, se presentan las diferentes estrategias derivadas del cruce de factores tal como puede observarse en la tabla número 17.
Tabla 17. Matriz DOFA cruzado
FORTALEZAS DEBILIDADESAmplias competencias en el seguimiento de la
legislación estatal y de medio ambiente para este tipo
de actividades
Débiles sistemas de planificación de la organización
Amplio portafolio de productos y servicios Ausencia de sistemas de control
Precios competitivos Ausencia de políticas fiscales
Buen método de distribución Ausencia de planes de Investigación del mercado
Buena imagen de la organización para sus clientes Publicidad y promoción
Relación con otras empresas Debilidad en la lealtad de los usuarios y clientes
Percepción innovadora por parte de sus clientes Políticas de comunicación hacia el exterior
Autonomía financiera Poco conocimiento de técnicas de marketing
Rentabilidad Baja formación del personal
Control de presupuesto de gastos e ingresos Falta de especialización y diferenciación de actividades
Buena estructura financiera Incentivos
Bajos costos de la operación Baja calidad de los sistemas de información
Buena liquidez y solvencia Baja capacidad de coordinación
Bajo nivel de endeudamiento Estilos de dirección demasiado paternalistas
Bunas posibilidades de apalancamiento financiero Bajo posicionamiento de la marca
Amplias fuentes de financiación Ausencia de políticas de selección
Buenos resultados de seguridad en el trabajo
Bajo ausentismo laboral
Buen clima organizacional
Buen trabajo en equipo
OPORTUNIDADES FO DOCali como la ciudad con mayor capacidad de compra
del país
Tendencia a reducir el consumo de energía en el
proceso de fabricación de pinturas
Tendencia a pinturas saludables con el medio
ambiente
Tendencia a la gestión en el control de residuos
Tendencia al desarrollo de marcas propias
Tendencia a la comercialización virtual, tienda en
línea
Amplia cantidad de marcas de pinturas en el mundo
que requieren representación en el país
Crecimiento anual de 1,15% en el número de
habitantes caleños
Actividad económica servicios la de mayor inversión
neta
Crecimiento económico del Valle del Cauca
Colombia dentro de los países con mayor actividad
en Facebook
Redes sociales como elemento alternativo para el
marketing en las organizaciones
AMENAZAS FA DAAumento de la competencia en la distribución de
pinturas
Marcas de pinturas comercializan de manera directa
Comercio virtual
Comercio de pinturas en grandes superficies
Pintura de vehículos en concesionarios de las
mismas marcas
Débil cobertura del mercado nacional
Estrategia de comercialización en línea
Estrategia de consecución de nuevas marcas para
comercializar
Diseño y formalización de la identidad corporativa de
la empresa
Alianzas estratégicas con otras empresas productoras
de pinturas a nivel nacional e internacional
Formación integral de los empleados en el
conocimiento de las marcas y de las nuevas técnicas de
pinturas.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
86
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone el sistema al fracaso. Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Estrategias FO o estrategias de crecimiento: son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
11.3.1 D.A.
Se propone estrategias a partir de las debilidades y amenazas identificadas en el entorno y en la empresa: Estrategia de comercialización en línea Estrategia de consecución de nuevas marcas para comercializar
11.3.2 D.O
La segunda estrategia reconoce que la empresa tiene el capital suficiente para perfilarse como líder dentro del sector. Así mismo reconoce que el posicionamiento de la marca de la empresa es débil, que no hay conocimiento en técnicas de marketing, investigación de mercados, y además que hay un problema de lealtad de los clientes. De esta forma se propone: Diseño y formalización de la identidad corporativa de la empresa Se ha podido evidenciar que la imagen de la empresa no ha sido adecuadamente promovida, por tanto, se propone una estrategia que desarrolle las siguientes actividades: Diseño de logo Diseño de eslogan Diseño de portafolio de servicios Diseño de fan page
87
Diseño de sitio web Contratación y capacitación de Community manager Establecimiento de frecuencias y medios de publicación Establecimiento de metas de ventas por canal virtual
11.3.3 F.A.
Reconociendo que dentro del sector existen empresas que aun necesitan representación dentro del país y considerando que el portafolio de empresas de la empresa ya cuenta con cierta legitimidad se propone la siguiente estrategia:
Alianzas estratégicas con otras empresas productoras de pinturas a nivel nacional e internacional
Identificación de las empresas más representativas del país Identificación de las empresas más representativas fuera del país Análisis de precios del mercado Identificación de alianzas existentes Segmentación de empresas target Diseño de una propuesta de alianza estratégica Establecimiento de precios competitivos Formalización del acuerdo de alianza estratégica
11.3.4 F.O.
Finalmente, considerando las fortalezas de la empresa que principalmente se concentran en los aspectos rentables y financieros, y las oportunidades ya mencionadas, que hacen referencia a un rápido crecimiento del sector, se propone como estrategia:
Formación integral de los empleados en el conocimiento de las marcas y de las nuevas técnicas de pinturas.
Se cree que aprovechando que la empresa cuenta con el soporte financiero actual, es posible fortalecer el conocimiento de su planta de empleados con planes de formación, que le garanticen una eficiente prestación del servicio de comercialización de pinturas.
88
12 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En el presente capitulo se presenta el diseño de los aspectos relativos a la definición estratégica para la empresa objeto de estudio, misión, visión y objetivos estratégicos
En cuanto a la misión esta ha sido propuesta reconociendo su propiedad de expresión del carácter, identidad y razón de existir de Dicolsa S.A.S., luego de reconocer los elementos externos e internos que le afectan. Su construcción está compuesta por cuatro partes interrelacionadas: propósito (u objetivo máximo), estrategia, patrones de comportamiento y valores (Rivera, 1991).
Misión Antes
Dicolsa S.A.S. es una empresa que provee conocimiento e insumos para el proceso de pintura en vehículos de transporte terrestre e industrias en general, brindando a sus clientes la mejor opción en el mercado en cuanto a la relación Costo – Beneficio.
Misión Propuesta
Dicolsa S.A.S. es una empresa especialista en pinturas y complementarios, que ofrece a sus clientes diferentes opciones, marcas y precios gracias a un amplio portafolio, y con diversas posibilidades de compra que le permiten cubrir el territorio nacional, brindando a sus clientes la mejor opción en el mercado en cuanto a la relación Costo – Beneficio.
En cuanto a la visión esta considera el panorama futuro realista, creíble y atractivo para la organización, luego de haber legitimado un análisis del entorno, de los aspectos internos y de su influencia en Dicolsa S.A.S. La visión que acá se expone plantea una condición futura mejor de lo que ahora existe en muchos aspectos importantes.
89
Visión Antes
Para el año 2020, Dicolsa S.A.S. será un proveedor integral de conocimientos e insumos, para el proceso de pintura en vehículos de transporte terrestre, marítimo e industria en general, reconocido nacionalmente como la mejor organización, más confiable y que brinda la mejor opción del mercado.
Visión Propuesta
Para el año 2024, Dicolsa S.A.S. se consolidará como la empresa líder en comercialización de pinturas e insumos en la ciudad de Cali, logrando agrupar proveedores y marcas de alto reconocimiento y valor industrial, con un sistema de comercialización altamente efectivo que garantice la cobertura nacional y con un recurso humano altamente capacitado y dispuesto a una excelente atención al cliente.
Finalmente se han establecido los objetivos estratégicos y cada una de las estrategias que responden a cada factor DOFA.
Tabla 18. Diseño de objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA VISIÓN
Expandir la cobertura de Dicolsa S.A.S. a nivel
nacional Estrategia de comercialización en línea
Para el año 2020, Dicolsa S.A.S. será un proveedor
integral de conocimientos e insumos, para el proceso de
pintura en vehículos de transporte terrestre,
marítimo e industria en general, reconocido
nacionalmente como la mejor organización, más confiable y que brinda la
mejor opción del mercado.
Ampliar el portafolio de líneas, marcas y
productos
Estrategia de consecución de nuevas marcas para comercializar
Mejorar el reconocimiento y
Diseño y formalización de la identidad corporativa de la empresa
90
posicionamiento de Dicolsa S.A.S
Identificar oportunidades de nuevas alianzas estratégicas con otras empresas productoras de pinturas a nivel nacional e internacional y fortalecer las existentes
Fortalecer las competencias del equipo humano de Dicolsa S.A.S
Diseño de un plan de formación integral que incluya capacitaciones en
habilidades blandas y actualizaciones en técnicas de pinturas.
Cada una de las estrategias alineadas a los diferentes objetivos estratégicos, han sido planificados en función de ayudar a cumplir la nueva visión de la empresa, la alineación estratégica de estos elementos se demuestra en las siguientes relaciones:
Figura 21. Alineación estratégica entre estrategias, objetivos y visión
Finalmente puede decirse que las estrategias que se han propuesto responden a la misión y visión que fueron planteadas para la empresa, todo ello acorde al análisis de los aspectos del entorno e internos de Dicolsa S.A.S.
Expandir la cobertura de Dicolsa S.A.S. a nivel nacional “que brinda la mejor opción del
mercado”
Ampliar el portafolio de líneas, marcas y productos
“Dicolsa S.A.S. será un proveedor integral de conocimientos e insumos, para el proceso de
pintura en vehículos”
Mejorar el reconocimiento y posicionamiento de Dicolsa
S.A.S.
“reconocido nacionalmente como la mejor organización”
Fortalecer las competencias del equipo humano de Dicolsa
S.A.S.
“Para el año 2020, Dicolsa S.A.S. será un proveedor integral de
conocimientos”
Tabla 18. (continuación)
91
13 DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN Y SUS RESPECTIVOS INDICADORES
DE GESTIÓN
El presente capitulo corresponde con el diseño del plan de acción. En esta fase se aproximan ciertas variables que la empresa debe considerar al momento de decidir la implementación de las estrategias. Como el alcance del proyecto solo llega hasta el diseño del plan de direccionamiento estratégico, el presente plan será apenas una primera referencia sobre la cual la gerencia puede tomar las decisiones de ejecución en tiempo futuro.
Se presenta inicialmente las estrategias, sus recursos asignados y los tiempos dispuestos en cada una de las metas del plan de acción:
Tabla 19. Determinación de responsables y recursos por cada objetivo general del direccionamiento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RESPONSABLE DEL OBJETIVO
RECURSOS
Expandir la cobertura de productos Dicolsa S.A.S. a nivel
nacional Junta directiva
Económicos (por definir)
Diseño de estrategias de
marketing
Selección de canales de
distribución
Ampliar el portafolio de líneas, marcas y productos
Gerencia general
Económicos (por definir)
De diseño interno
Empresas del sector
Pequeños Productores
locales
Mejorar la personalidad corporativa de Dicolsa S.A.S., con el fin de impulsar nuevos
Gerencia de mercadeo
Económicos (por definir)
92
productos y servicios Agencia de diseño
y publicidad
Reforzar la confianza y el desarrollo humano del recurso
humano de Dicolsa S.A.S.
Gerencia de RR.HH.
Económicos (por definir)
Sena y otras entidades de formación y capacitación
Salones - Aulas
Material didáctico
Docentes-instructores
Tabla 20. Determinación de responsables y tiempos estimados por cada estrategia específica del direccionamiento
ESTRATEGIA RESPONSABLE
DE LA ESTRATEGIA
TIEMPOS
Estrategia de comercialización
en línea
Gerente de mercadeo
Planeación Junio-
noviembre 2019
Diseño de la campaña para
el canal
Diciembre 2019
Inicio de distribución
Enero 2020
Estrategia de consecución de nuevas marcas
para comercializar
Gerente de ventas /
Gerente de mercadeo
Investigación de mercado
Junio - Julio 2019
Selección de marca
Agosto 2019
Alianzas estratégicas con
Creación de productos
Junio - octubre 2019
Tabla 19. (continuación)
93
otras empresas productoras de pinturas a nivel
nacional e internacional
Diseño del portafolio
Noviembre - diciembre
2019
Diseño y formalización de
la identidad corporativa de la
empresa
Gerente de mercadeo
Diseño de identidad
corporativa
Junio - septiembre
2019
Campaña publicitaria
Octubre - diciembre
2019
Formación integral de los
empleados en el conocimiento de las marcas y de
las nuevas técnicas de
pinturas.
Gerencia de RR.HH.
Diagnóstico general
Junio 2019
Determinación de falencias
Julio 2019
Diseño de planes de formación
Agosto - septiembre
2019
Aplicación de la formación y capacitación
Octubre 2019 -
octubre 2020
Evaluación de resultados
Noviembre - diciembre
2020
Luego de haber observado la asignación de responsables del objetivo, de las estrategias, sus recursos asignados y los tiempos dispuestos en cada una de las metas del plan de acción, se propone también la determinación de cada uno de los indicadores con los cuales se pretende medir y evaluar el cumplimiento de cada una de las estrategias propuestas.
Tabla 20. (continuación)
94
Tabla 21. Cuadro de indicadores
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATEGIA Nombre del indicador Indicador Meta
Venta canal virtualVentas en línea / Ventas totales*
100%50%
Cobertura
Cantidad de ciudades atendidas
en linea por mes / Cantidad de
ciudades totales que han hecho
pedidos
100%
Portafolio / MarcasCantidad de marcas nuevas por
semestral2
Portafolio / LíneasNueva línea en la cual Dicolsa
ofrece productos especializados
Pintura en
polvo /
Liquida /
Automotriz /
Arte / Hogar /
Industrial /
Ecológicas /
Madera
Diseño y
formalización de la
identidad
corporativa de la
empresa
Relevancia de la marca
Cantidad de ventas totales /
Compra influenciada por la marca
Dicolsa * 100%
50%
Alianzas estratégicas
con otras empresas
productoras de
pinturas a nivel
nacional e
internacional
Alianzas
Cantidad de ventas totales /
Ventas realizadas por cuenta de
alianzas estratégicas * 100%
15%
Reforzar la confianza
y el desarrollo
humano del recurso
humano de Dicolsa
Formación integral
de los empleados en
el conocimiento de
las marcas y de las
nuevas técnicas de
pinturas.
Capacitación
Cantidad de empleados /
Cantidad de empleados con
procesos actualizados de
capacitación y formación *100%
85%
Mejorar la
personalidad
corporativa de
Dicolsa, con el fin de
impulsar nuevos
productos y servicios
Ampliar el portafolio
de líneas, marcas y
productos
Estrategia de
consecución de
nuevas marcas para
comercializar
95
14 CONCLUSIONES
Finalizado el diseño de un plan de direccionamiento estratégico para la empresa comercializadora de pinturas DICOLSA S.A.S. se pueden llegar a diferentes conclusiones, todas estas derivadas de cada una de las metas específicas de investigación de la siguiente forma.
En cuanto a la primera fase correspondiente al análisis del macro ambiente en el sector competitivo de la empresa, con el objeto de identificar los factores externos que afectan su desempeño; en el trabajo se presentan tres momentos de análisis del entorno, una primera parte correspondiente al diagnóstico del macro ambiente, en donde de manera general se analiza la posible influencia sobre la empresa del entorno político, el entorno económico, el entorno social y el entorno tecnológico. En otro momento se analiza el sector, para lo cual se utiliza la herramienta de diamante competitivo de Porter, con la cual se analizan las condiciones de los factores, las industrias relacionadas y de apoyo, las condiciones de la demanda y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector. Finalmente se realiza un análisis comparativo contando con la herramienta de Benchmarking,
Del primer momento de análisis, se consideró que el entorno incluiría todos aquellos factores que están fuera de los límites de la empresa y que afectan la actividad empresarial, estos por tanto serán los que ejerzan presión de diverso tipo (competitiva-social-económica-etc.) y que se resumen en estricto control sobre este tipo de actividades por parte del Estado, un sector pinturas en amplio desarrollo tecnológico, y un comportamiento económico medianamente favorable para la operación de la empresa.
Del segundo momento del análisis externo correspondiente al sector, se identificó que la empresa se encuentra inmersa en un sector, que por su alta capacidad productiva incluso se ha considerado escenario futuro (próximo) de un clúster económico. Lo cual llega a concluir que a futuro será un sector muy importante a nivel económico para el país, y la empresa está inmersa en dicho sector.
Otras conclusiones de este análisis incluyen la débil capacidad productiva que facilita el ingreso de grandes marcas de otros países y en materia de pintura automotriz, se ha evidenciado que no existen marcas fuertes nacionales, lo cual obliga y facilita el desarrollo de alianzas estratégicas con marcas extranjeras.
96
En cuanto al Benchmarking, los principales aspectos a mejorar por parte de la empresa después de la comparación, incluyen ampliar la cobertura en la ciudad y la alianza estratégica con grandes productores.
En cuanto a la identificación de los aspectos internos de la empresa para identificar sus recursos actuales y sus capacidades competitivas; se analizó en primer lugar la rentabilidad promedio de los productos, cobertura del mercado y cantidad de clientes, todo en los últimos tres periodos completos, 2016, 2017 y 2018, así mismo se analizaron cinco áreas funcionales claves gestión administrativa y gerencial, marketing, operaciones, finanzas y gestión humana. Producto de este análisis se concluyó la prevalencia de caída en ventas, disminución de la rentabilidad en los productos por efecto de nuevas negociaciones, pero a su vez se reconoció que la empresa cuenta con fortaleza financiera capaz de superar tales dificultades.
Pasando a la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos, con base en los resultados obtenidos del análisis de la empresa objeto de estudio, con el análisis anterior se lograron identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, las cuales permitieron integrar los resultados del análisis del entorno y el análisis de la situación interna de la empresa, un análisis que se consolido con la ponderación mediante matrices Mefe y Mefi y la construcción del Dofa estratégico, se lograron diseñar diferentes estrategias, dos que mezclaban debilidades con oportunidades: estrategia de comercialización en línea y estrategia de consecución de nuevas marcas para comercializar, una que mezclaba debilidades con oportunidades: diseño y formalización de la identidad corporativa de la empresa, estrategia que incluye el diseño de logo, de eslogan, de portafolio de servicios, de fan page, de sitio web, contratación y capacitación de community manager, establecimiento de frecuencias y medios de publicación y establecimiento de metas de ventas por canal virtual.
Se diseñó una estrategia que mezclo fortalezas con amenazas: alianzas estratégicas con otras empresas productoras de pinturas a nivel nacional e internacional y una estrategia que mezclo fortalezas con oportunidades: formación integral de los empleados en el conocimiento de las marcas y de las nuevas técnicas de pinturas.
Las anteriores estrategias se fundamentan en los factores ponderados del entorno y a nivel interno. Para cada una fue propuesto un plan de seguimiento y evaluación de forma detallada.
97
15 RECOMENDACIONES
Finalizado el presente trabajo, se presentan las siguientes recomendaciones. Al lector, este debe considerar la importancia del enfoque estratégico en todas aquellas actividades de intervención en las empresas, se hace referencia a la importancia de reconocer la situación del entorno y de los aspectos internos que afectan a las organizaciones, antes de proponer estrategias.
A la empresa objeto de estudio, se le recomienda intervenir en las estrategias diseñadas, considerando que estas podrían mitigar los problemas que actualmente afronta en cuanto a ventas y cantidad de clientes.
Así mismo, se recomienda intervenir sobre aquellos aspectos procedentes del análisis de factores internos, que obtuvieron una calificación más débil en el análisis ponderado, se hace énfasis en los mecanismos de investigación del mercado, desarrollo de estrategias de publicidad y promoción, preocupación por la lealtad de los usuarios y clientes la cual se puede lograr mediante estrategias de intervención que acerquen a la empresa con el cliente y la formalidad en las políticas de comunicación hacia el exterior. La empresa también debe reforzar los procesos de formación del personal, así como los programas de incentivos, con lo cual el recurso humano se sienta más a gusto laborando en la empresa.
Mejorando los anteriores aspectos, la empresa podría aumentar el resultado total ponderado, que en la actualidad fue valorado en 1.907 indicando que la empresa está por debajo del promedio en su posición estratégica interna general.
98
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