Projeto Integrado Multidisciplinar

Curso Superior de Tecnologia

“Project performance is often measured in terms of on-budget or on-time, but most business units fail

to understand the repercussions of project changes after work has begun.

Polo jardim Clímax - SÃO PAULO - SP

2011

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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

“Project performance is often measured in terms of on-budget or on-time, but most business units fail

to understand the repercussions of project changes after work has begun.

Edilson Gonçalves de Sousa

RA: 0805213

Curso Superior de Tecnologia

5º Semestre

Orientador: Jose Lorandi

Polo Jardim Clímax - SÃO PAULO - SP

2011

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RESUMO

O presente trabalho tem como finalidade analisar a interferência de pontos

apresentados pelo artigo ““Project performance is often measured in terms of on-

budget or on-time, but most business units fail to understand the repercussions of

project changes after work has begun.”publicado pelo Instituto Gartner no mercado

brasileiro de TI.

Palavra Chave

Gestão de Projetos em TI.

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ABSTRACT

This study aims to analyze the interference of points raised by the article

""Project performance is Often Measured in terms of on-budget or on-time, But most

business units fail to Understand the repercussions of project change safter work has

Begun. "published by Gartner in the Brazilian IT market.

Key Word

Project Management in IT.

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SUMÁRIO

1 Conceituação de maturidade, métricas e escopo de um projeto 10

1 .1 Maturidade 10

1 .2 Métricas 10

1 .3 Escópo de um projeto 11

2 Gestão de processo 11

2 .1 Gestor de TI 12

2 .2 Elementos para uma gestão eficaz 13

2 .2 .1 Normas 13

2 .2 .1 .1 International Organization for Standardization – ISO 14

2 .2 .1 .2 Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT 14

2 .2 .2 Parâmetros de condução 14

2 .2 .2 .1 Project Management Institute – PMI 14

2 .2 .2 .2 Project Management Body of Knowledge – PMBOK 15

2 .2 .2 .3 Capability Maturity Model – CMM 15

2 .2 .2 .4 Capability Maturity Model Integration – CMMI 15

3 Planejamento do escopo do projeto 17

4 Gerenciamento de Infra-estrutura 19

4 .1 Escopo e requisitos para a infra-estrutura de um projeto 20

4 .2 Estrutura analítica de um projeto 20

4 .3 Análise e previsão financeira 20

4 .4 Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica EVTE 21

4 .5 Instalação física, insumos 29

4 .6 Grupo de trabalho 31

4 .7 Desenvolvimento infraestrutura de comunicação 33

4 .7 .1 Elementos de Infraestrutura de comunicação 34

5 Economia e Mercado 36

5 .1 Impacto no mercado brasileiro de TI 36

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Introdução

À luz do conteúdo da matéria publicada pelo Instituto Gartner em fevereiro de 2011 acessado pelo o link http://www.gartner.com/technology/metrics/ applicattion-developmet-projects.jsp, sob o título: “Application Project Performance, On-Time & On-Budget”, este trabalho visa estudar procedimentos para a atuação de um gestor de TI na Administração de um Projeto pela observando as temáticas e conceitos mencionados naquele artigo e estabelecendo métodos de trabalho com vias a otimizar o alcance de seus objetivos.

No artigo alguns termos apresentados merecem atenção especialmente por conta de sua similaridade com sua aplicação mais banal como: métricas e maturidade.

Ao longo deste estudo a definição deles será aprofundada para que seja possível compreender em que contexto se insere a mensagem do texto apresentado pelo autor do artigo do Gardner. Através do estudo da ciência da produtividade dos softwares verifica-se que esses termos possuem um significado mais técnico com o que nos deteremos a seguir.

Será dada uma atenção especial às atribuições e a atuação do gestor de TI e sua relação com o crew responsável pela elaboração do projeto e a sua importância no estabelecimento de atividades e mecanismos de comunicação junto aos stackholders e profissionais da unidade de negócios.

Também será sugerida uma infra-estrutura minimamente adequada a execução de um projeto de TI considerando-se as demandas de instalações e pessoal.

Por fim será estudada a elaboração do escopo de um projeto de TI genérico e a elaboração de um sistema de comunicação com o grupo de stackholders onde serão considerados os tópicos e as ferramentas de Finanças em Projetos de TI.

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1. Conceituação de maturidade, métricas e escopo de um projeto

1.1 Maturidade

O artigo publicado pelo instituto Gartner usa a expressão em inglês: “a mature governance process”. Em princípio parece estranho uma análise crítica revelar que procedimentos profissionais careçam de condução fundamentada em maturidade.

Porém analisemos com cuidado o termo maturidade.

O conceito de maturidade em gestão de projetos surge com a proposição, por diferentes autores, de modelos de maturidade em gestão de projetos. Goldsmith (1997) tenta com o CMM/Project Maturity Model conciliar o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) e o CMM. O que resulta desta proposição é um modelo específico para projetos de software e voltado para preparação à certificação profissional dentro do ambiente do Project Management Institute.

Moraes e Kuglianskas em seu trabalho “Projetos de TI: Maturidade x Desempenho” sugerem que cada organização deve encontrar a melhor combinação de competências em relação aos seus objetivos.

Resumindo: maturidade ,para aplicações em Tecnologia, é denominação do grau de competência com que um conjunto de aplicações é conduzida de forma que um objetivo pré-definido seja exitoso e a maioria de suas dificuldades inicialmente previstas venham a ser satisfatoriamente superadas.

De uma maneira prática poderíamos definir dentro do âmbito da TI que maturidade é principalmente o grau de efetividade com que as organizações de trabalho alcançam suas soluções requeridas dentro de prazos e custos pré-estabelecidos.

1.2 Métricas

É necessário fazer uma distinção entre o termo universalmente usado para o sistema de pesos e medidas que tem por base o metro e o termo usado em Gestão de Planejamento “métricas” - assim mesmo no plural, tal qual veio do inglês: metrics. Para efeito de nosso estudo, métricas são interpretações de uma grandeza ou conjunto de grandezas usadas para medir a eficiência e eficácia dos processos de tecnologia de modo a avaliar a condução de um projeto.

Por que medir? Métricas contribuem principalmente para:

Comunicar-se eficazmente. Oferece parâmetros de suporte à comunicação efetiva entre os membros da equipe e stakeholders do projeto.

Identificar e corrigir problemas no início. A aplicação de métricas permite identificar e gerenciar possíveis problemas no início do ciclo de desenvolvimento.

Identificar trade-offs. As Métricas, se bem escolhidas, ajudam a avaliar objetivamente o impacto das decisões, melhorando a

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competência da equipe em tomar decisões de trade-off para melhor atender às metas do projeto.

Aumentar a maturidade gerencial da equipe. A documentação da programação, de seu progresso, e dos gastos com projetos ajudarão os membros da equipe a fazer estimativas mais confiáveis em trabalhos futuro.

No entanto, é importante ao Gestor de TI, ter em mente que para demonstrar devidamente o seu valor a um comitê executivo é necessário utilizar indicadores objetivos e relevantes, que façam sentido fora do ambiente de TI.

1.3 Escopo de um projeto

De acordo com o artigo do Gartner, tema deste estudo, parte dos projetos de TI são mal-sucedidos por não conseguirem cumprir seu cronograma em virtude de uma inadequada projeção de um escopo do projeto: “um escopo de projeto inicial pobre” (sic).

Mas então, o que vem a ser o escopo de um projeto?

O escopo de um projeto de TI descreve todos seus produtos, os serviços necessários para realizá-los e os resultados finais esperados. Descreve também o que é preciso fazer para que alcance seus objetivos com os recursos e funções especificados.

2. Gestão de Projetos

De acordo com DINSMORE (1992) a Gestão de Projetos é a combinação de pessoal (crew), técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto,

O ato de gerenciar um projeto pode ser entendido e realizado de várias formas diferentes; essas formas vão depender da cultura e dos objetivos da empresa. Em muitas organizações ainda se aplicam conceitos próprios para orientar e gerenciar suas atividades. Nelas a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, são, em muitos casos, resultado do conhecimento empírico das experiências anteriores da equipe ou de profissionais que desempenham papel de importância dentro do contexto desta unidades de negócios.

Planejamentos fundamentados somente em base empírica tendem a prejudicar o cronograma do projeto de software, justamente por não atender requisitos essenciais, que abordam as etapas do ciclo de produção de software. As conseqüências se tornam visíveis no resultado final, em retrabalho durante a execução dos processos, ou no não atendimento das necessidades previstas e podem resultar no atraso do projeto. Por esse motivo, é importante que as organizações saibam desenvolver estimativas para a elaboração de um projeto de software. Estas estimativas se bem executadas permitem verificar a viabilidade do projeto, aumentando a sua efetividade e evitando riscos de descontrole de custos e reduzindo a necessidade de redimensionamento de investimentos.

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Imagem da aprsentação em slides de empresa prestadora de curso de TI

CenPRA Auditoria e Cursos de TI

Em contrapartida uma condução ortodoxa excessivamente técnica com uma atenção exclusiva as métricas de produção sem a devida avaliação de riscos externos podem levar a execução do projeto a um fracasso prematuro.

È nesse momento que a qualidade de um gestor competente deve prevalecer.

Ao mesmo tempo que mantém um condução eficiente de seu pessoal especializado na execução do projeto fundamentada em métricas e metodologias de boas práticas também exercerá o papel de comunicador junto aos demais players da unidade de negócios realizando atendimento no intuito de esclarecer dúvidas sobre a aplicação do projeto , recebendo informações importantes, informando sobre as dificuldades enfrentadas na elaboração de seu trabalho e verificando se as expectativas dos stackholders estão sendo observadas.

2.1 Gestor de TI

Segundo DISMORE: (1992) “A disciplina de gerência de projeto é independente da área de aplicação. Os gerentes não!”

Cabe ao Gestor de TI possuir habilidades gerenciais, administrativas, e técnicas específicas ao cargo. Além disso, deverá estar familiarizado com as boas práticas financeiras uma vez que de acordo com o artigo-tema um dos motivos pelos

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quais muitos projetos não alcançam o sucesso esperado ocorre em virtude de não se estabelecer uma parceria mais efetiva com a unidade de negócios.

Em resumo, as principais características do gestor TI são:

Competência técnica;

Liderança;

Capacidade na resolução de problemas;

Suporte gerencial;

Organização de equipes.

Habilidade para conduzir gestões junto ao staff do cliente.

Além disso, o uso de metodologias de gerenciamento, como a utilização de estimativas e métricas, com suas práticas e ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto. Neste caso, o principal aspecto a ser considerado é a perseverança no uso e a confiança nos resultados obtidos pela prática destas metodologias.

Por conta disso caberá ao gestor de TI desenvolver um sistema de diálogo contínuo com os detentores de participações e partes interessadas (crew e stackholders) uma vez que qualquer imprevisto pode representar um desestímulo a novos investimentos ou alterações nas participações.

O esboço de um exemplo desse sistema será mostrado mais adiante.

2.2 Elementos para uma gestão eficaz

Dentro da bagagem de informações, experiência técnica e profissional, cursos, literatura, etc. encontram-se a disposição do profissional de gestão material didático, ferramentas e normas desenvolvidas por institutos que auxiliam na condução e execução de projetos.

2.2.1 Normas

As normas técnicas representam uma simplificação do trabalho por reduzirem a variedade de procedimentos e itens disponíveis para uma gestão eficiente e quando usadas corretamente elas promovem a economia de tempo, evitam o retrabalho e promovem uma comunicação produtiva entre o fornecedor e o consumidor ou entre clientes internos.

As aplicações de normas técnicas contribuem para a execução de um projeto ao observar quesitos essenciais para o seu sucesso.

Qualidade: mantendo a atenção em padrões que levam em conta as necessidades e anseios dos usuários.

Produtividade: sistematizando produtos, procedimentos e processos.

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Padronização técnica: aplicando parâmetros entre produtores, consumidores e especialistas.

Marketing: regulamentando as relações de compra e venda entre prestador e cliente.

Dentre as instituições que regulamentam e aplicam normas de interesse aos desenvolvimentos de projetos convêm consultar a ABNT (Associação Brasileira de Normas técnicas) e a ISO (International Organization For Standadization). A ISO 9001/2001 pode ser muito útil na orientação de aplicação de padrões de gestão.

2.2.1.1 International Organization for Standardization – ISO

A ISO é o organismo que estabelece os padrões internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma série de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram início a um sistema de gestão da qualidade, verificado em ISO (2004b).

A ISO 9000 estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade.

2.2.1.2 Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. Trata-se de uma entidade privada e sem fins lucrativos e de utilidade pública, fundada em 1940.

A ABNT é membro fundador da International Organization for Standardization (ISO), da Comissão Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) e da Associação Mercosul de Normalização (AMN).

2.2.2 Parâmetros de condução

A boa condução de um projeto depende da aplicação de práticas vencedoras que motivem o grupo de trabalho e que proporcionem resultados efetivos na execução do projeto.

Nos tópicos a seguir são apresentados fontes de tópicos que devem orientar um bom gestor para a boa condução de seu projeto.

2.2.2.1 Project Management Institute – PMI

Project Management Institute, PMI® - PMI (2004) é uma organização de profissionais da área de gerenciamento de projetos que visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos em geral, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e suas organizações.

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O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificação profissional. Para isto, o PMI apóia a criação de redes de informação e de intercâmbio entre os profissionais no mundo inteiro. Um dos instrumentos para alcançar os seus objetivos é o apoio à formação de seções locais. Um outro instrumento é a formação de SIGs (Specific Interest Group) para agregar interessados no mesmo ramo de atuação.

2.2.2.2 Project Management Body of Knowledge – PMBOK

O Project Management Body of Knowledge, PMBOK® - PMBOK (2004) é um guia publicado pelo PMI onde se inscreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas.

Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. Este guia é organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de conhecimento é descrita através de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos.

Dentre os tópicos amplamente estudados pelo PMBOK encontra-se o Gerenciamento do Escopo do Projeto.

2.2.2.3 Capability Maturity Model – CMM

Entre os acervos de metodologia na aplicação para o bom andamento da execução de projetos de TI surge o Capability Maturity Model ou CMM, também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma das "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação da maturidade em grupos de trabalho no desenvolvimento de softwares em uma organização.

O CMM – Capability Maturity Model para software é uma coleção de processos desenvolvida pela SEI – Software Engineering Institute (www.sei.cmu.edu) em 1986 para melhorar o desenvolvimento de aplicações em organizações que trabalham com tecnologias de software.

2.2.2.4 Capability Maturity Model Integration – CMMI

O CMMI é um guia desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon. É um modelo para referência que contém práticas, Genéricas ou Específicas, necessárias à maturidade em disciplinas específicas: Systems Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product and Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS); que integram os CMM’s.

O CMMI Incorpora as necessidades de melhorias identificadas pelo uso do CMM no mundo, é compatível com a norma ISO/IEC 15504, alinhado com o PMBOK e possui um direcionamento claro e objetivo para a interpretação das práticas, apresentando sub-práticas e produtos típicos de trabalho para cada prática de trabalho.

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Conforme a aplicação de métodos for alcançando resultados dentro de um caráter de excelência o CMMI estabeleceu 5 níveis de capacidade de execução de projetos:

Níveis de Capacidade (Capability Levels):

Nível 0: Incompleto (Ad-hoc) Nível 1: Executado (Definido) Nível 2: Gerenciado / Gerido Nível 3: Definido Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nível 5: Em otimização (ou Optimizado)

.

Origem: efagundes.com

Estes cinco estágios de maturidade por que passam as organizações são resultados de uma evolução pela condução madura de metódicas e critérios em seu trabalho bem sucedido no desenvolvimento de software, através de avaliação contínua, identificação de problemas e ações corretivas, dentro de uma estratégia de melhoria dos processos.

Os cinco níveis de maturidade são algo como um atributo de mérito pela conquista regular da eficiência de resultados alcançados na condução dos trabalhos em projetos de TI. Ou seja, pode se admitir que esses cinco critérios representem graus de valor ou excelência. Quanto maior o nível maior a sua capacidade em atender as aspirações dos stackholders de uma empresa contratante e conseqüentemente atribuem reputação positiva e respeitabilidade do desenvolvedor de projetos de TI dentro da comunidade do mercado de TI.

Segundo o site “Tecnologia e Gestão” (3 de fevereiro de 2011) no Brasil, as seguintes empresas conseguiram realizar a certificação até o final, ou seja, alcançaram o nível 5 do CMMI (por ano da certificação):

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2004 o TCS (TATA Consultancy Services) Brazil

2005 o IBM Brazil o EDS – Electronic Data Systems o Stefanini IT Solutions

2007 o Ci&T o CPM Braxis

2009 o Instituto Atlântico o BRQ IT Services

3 Planejamento do escopo do projeto

Dentro de qualquer projeto que venha a ser desenvolvido em uma organização, é importante que se tenha um gerenciamento do Escopo bem definido.

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo.

Para determinar qual é o escopo do projeto tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders.

Planejamento do Escopo: documenta como o projeto será definido, verificado, controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida.

Extraído de: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos ®

O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

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O ponto fundamental na elaboração do esopo sao os stakeholders que é nada mais que qualquer elemento que tem responsabilidade relacionada a TI ou usufrui algum serviço gerado pela função da TI, como por exemplo: clientes, usuários, fornecedores, acionistas, diretores, executivos, gerentes, entre outros.

E o terceiro ponto fundamental seria o Escopo da governança que pode ser classificado em cinco áreas conforme a figura:

Leandro Luiz, Bacharel em Ciências da Computação - UNICAP

Para que haja aderência ao esopo do negócio e sua estratégia é citada seis ativos principais com os elementos essenciais de cada ativo:

Ativos humanos: pessoas, habilidades, treinamento, competências etc.

Ativos financeiros: dinheiro, investimentos, fluxo de caixa, contas a receber etc.

Ativos físicos: prédios, fábricas, equipamentos, manutenção, etc.

Ativos de PI: Propriedade Intelectual (PI), incluindo o know-how de produtos, serviços e processos devidamente patenteado, registrando ou embutindo nas pessoas e nos sistemas da empresa.

Ativos de informação e TI: dados digitalizados, informações e conhecimentos sobre clientes, desempenho de processos, finanças, sistemas de informação e assim por diante.

Ativos de relacionamento: relacionamentos dentro da empresa, bem como relacionamentos, marca e reputação junto a clientes, fornecedores, unidades de negócio, órgãos reguladores, concorrentes, revendas autorizadas etc.

Controlar e monitorar estes ativos não é tarefa fácil, e necessita de uma forte receptividade da direção de sua empresa

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É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica impactos no custo do projetoe no prazo do projeto).

O escopo devidamente aprovado gera o Plano de Projeto que orientará todo o trabalho de execução do projeto.

Nesse ponto deve-se salientar que o sucesso de qualquer empreendimento em TI depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelo gestor de TI. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.

Nesse momento o gestor de TI ao estabelecer de forma realista e honesta um escopo de Plano de Projeto que busque atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas deve agir com autoridade de forma a antecipar a esses protagonistas sobre a importância de se antecipar riscos que imponham um aumento do escopo original de forma a impor futuras alterações que venham a representar atrasos ou aumento de custos durante a execução do projeto.

4. Gerenciamento de Infra-estrutura

Este capítulo apresenta o esboço de um projeto para a infra-estrutura física, de pessoal, de apoio e lógica de uma empresa prestadora de serviço responsável pelo desenvolvimento de um projeto de TI genérico.

Para efeito de simplificar a redação desta apresentação sempre que quisermos referenciar a empresa contratada para desenvolver os projeto de TI usaremos o termo fictício PIM & PIM Ltda. A contratante será chamar-se-á Cliente SA.

Convém realçar que não é o objetivo desta apresentação deter-se em detalhes do software ou trabalhos a serem desenvolvidos por esta empresa portanto apenas uma apresentação em termos genéricos será desenvolvida sem a preocupação de se aprofundar nos aspectos técnicos que seriam próprios a um projeto completo.

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4.1 Escopo e requisitos para a infra-estrutura de um projeto

Para um escopo de projeto confiável e durável será necessário planejar separadamente cada um dos itens mais importantes que compõe o conteúdo da infra-estrutura necessária a execução de um escopo de projeto de TI , quais sejam:

Análise de possíveis riscos de variações na conjuntura econômica, cotações de moeda, variações de custos, disponibilidade de itens, disponibilidade de pessoal técnico, etc.

Instalações físicas, equipamentos e softwares necessários para se implementar o projeto através do desenvolvimento de programas e aplicações em TI.

Estabelecimento do um quadro de profissionais e seu caráter de contratação.

Terceirização de serviços

4.2 Estrutura analítica de um projeto

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (WBS).

A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure.

A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

4.3 Análise e previsão financeira

Assumindo-se que este estudo venha a ser efetuado de forma competente admitiremos neste trabalho que um grau de tolerância à futuras variações deva ser considerado antes de se apresentar ao cliente contratante a proposta com os valores de custos e tempo.

No entanto deve-se aplicar cuidadosamente as ferramentas de estudo financeiro orientadas a projetos de TI tais como o EVTE (Estudo de Viabilidade Técnico-Econômica), análise de sensibilidade e cenários e a análise de riscos.

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4.4 ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICA E ECONÔMICA – E.V.T.E

A seguir temos um modelo simplificado de um Estudo de viabilidade Técnica (EVTE) para um projeto hipotético da PIM & PIM Ltda.

.

Dados levantados em outubro de 2009

Objetivos: este estudo tem como objetivo o levantamento de dados e a realização de análise sobre a viabilidade da automação, criação de logística, arquivamento e informatização das cópias de procesos do escritório de advocacia Cliente S.A, bem como de um acervo físico para guardar sua documentação.

Levantamento da empresas clientes e relacionadas:

Para levantamento dos dados e conhecimento das demandas de fornecimento foram visitadas as seguintes empresas usuárias da Cliente S.A. :

EMPRESA RELACIONAMENTO LOCAL ATENDIMENTO CONTATO FONE

BANCO DO BRASIL

CREDOR RJ RAZOAVEL DONA ELIANA 021 5555-5501

IRMÃO GÊMEOS

FORNECEDOR MG RAZOÁVEL JOSÉ SILVA

FACEME FORNECEDOR SP BOM JOSÉ CARLOS

BANCO ITAU CLIENTE SP BOM ITAMAR

AMIL CLIENTE SP BOM LIMA

BRADESCO CLIENTE SP REGULAR FREIRE

ZEFIR CONSTRUTORA SP BOM CAIO

TJSP ENTIDADE PÚBLICA SP REGULAR DR. BELGRANO

MPSP ENTIDADE PÚBLICA SP REGULAR DR. PORTO

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Essa amostra é bastante significativa e conforme dados obtidos dos empresários e da Fiemg Regional, representa em torno de 50% das empresas que demandam serviços na região.

Demanda estimada, baseando nas listas de equipamentos apresentadas e nas visitas feitas nas empresas:

Descrição do Serviço Faixa de Medição

Quantidade

Demandada

Valor R$

Não RBC

Receita anual

R$

Cixas de Papelão Até 1200 mm 140 15,00 2.100,00

Micrômetro externo Até 1200 mm 250 25,00 6.250,00

Haste padrão para micrômetros até 1100 mm 150 25,00 3.750,00

Relógio comparador e apalpador Até 25 mm 70 25,00 1.750,00

Medidor de altura Até 1000 mm 20 35,00 700,00

Régua graduada Até 3000 mm 30 35,00 1.050,00

Esquadro Até 500 mm 100 40,00 4.000,00

Trena Até 50 m 140 30,00 4.200,00

Nível de bolha Até 24 mm/m 40 40,00 1.600,00

Comparador de diâmetros internos (súbito)

Até 600 mm 30 40,00 1.200,00

Micrômetro tubular 20 35,00 700,00

Goniômetro 10 70,00 700,00

Anel padrão e calibrador tampão Até 200 mm 20 30,00 600,00

Total anual 28.600,00

Análise de concorrentes: não há.

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Tipo de estrutura física:

Infra-estrutura: uma galpãp principal de área física de 600m2 com salas anexa entre 12 a 18m2 para equipamento de ar condicionado, antecâmara, sala de recepção e expedição de itens, nobreak, estabilizador e quadros de energia.

Para garantir a estabilidade térmica e baixo custo do sistema, o galpão deve deve ser bem ventilado feito com paredes duplas ou revestidas, inclusive desprovida de janelas amplas porem com shades que permitam a entrada de sol para evtar a formação de fungo. È esencial o dimensionaento de um sistema de combate a inc~endio por sprinklers ou detectores de fumaça. Devido a grande concentração de papéis é essenciala presença de uam equipe de vigilãncia muito bem orientada quanto ao risco de perda dos documentos. O layout desse galpão deve contemplar local de guarda das cópias de processos armazenados, local de armazenamento da documentação gerada, pontos de telefone/fax e computador com rede para o registro de cada novo processo ou documento. Uma equipe de trabalho, terceirizada ou naõ deverá ser contratada para manusear, registrar e acolher em caixas tipo arquivo-morto todo e qualque documento recebido pela memoteca.

O sistema de ar condicionado apropriado é baseado em um resfriador de água gelada, reservatório de água gelada de 1000 litros, bombas, tubulação, ventiladores hermeticamente fechados com trocadores de calor, dutos com aquecedores, difusores e quadro de PLC’s para comando do sistema.

Local de instalação: preferencialmente no bairro do Ipiranga proximidade da Avenida do Estado onde segundo apurou nosos profissionais imobiliários o acesso é fácil e o preço por m quadrado ainda é bem assecível.

Quadro funcional

1 técnico industrial, inicialmente orientado e supervisionado pelo Laboratório de Metrologia do CFP/EL e 1 Auxiliar Administrativo em meio período à partir do terceiro ano de funcionamento.

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Investimentos necessários:

Adequação do Imóvel

Discriminação Despesas

Adequação de espaço físico para estruturação do Laboratório, instalações elétricas, iluminação, informática e incêndio

20.000,00

Sistema de ar condicionado, difusores, dutos, chiller, reservatórios de água gelada, bombas, ventilador com trocador de calor e painel elétrico.

80.000,00

Sub-total 100.000,00

Mobiliário e normas

Discriminação Despesas

Estações de trabalho, mesas, cadeiras e arquivos de aço. 7.000,00

Normas técnicas 2.000,00

Sub-total 9.000,00

Máquinas e Equipamentos

Discriminação valor

Computadores completo com softwares licenciados, , / estabilizador, telefone, fax,

6.000,00

Fiação para rede 22.000,00

Switchs Nível 2 15.000,00

Impressoras 6.000,00

Antena Receptora 7.000,00

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Contrato Inicial Banda larga 8.000,00

Leitores óticos 7.000,00

Dispositivo calibrador de trenas e réguas graduadas 13.000,00

Termômetro e registrador de temperatura e umidade 2.000,00

Veículos 80.000,00

No-break 3000KVA 2.000,00

Sub total 168.000,00

Total do investimento

Discriminação valor

Normas 2.000,00

Instalação Adequação do Imóvel 100.000,00

Mobiliário 7.000,00

Equipamentos 168.000,00

Sub total 277.000,00

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Custos - Pessoal (1º , 2º e 3º Anos)

PESSOAL

Memória de Cálculo da Estrutura de Custos (Valores Anuais)

1o ANO 2o ANO 3o ANO

Função Qtde Valor

Mensal Valor Anual

Qtde Valor

Mensal Valor Anual

Qtde Valor

Mensal Valor Anual

Técnico industrial -

Metrologista

1 9

81,00 11

.772,00 1

1.050,00

12.600,00

1 1

.124,00 13

.482,00

Auxiliar administrativo (4

horas dia)

1 3

57.15 4.

290,00

Encargos Sociais (%)

85%

10

.006,20 8

5%

10.710,00

85%

15

.106,20

TOTAL Ano

21.778,20

23

.310,00

32.878,20

Outros custos

Discriminação Despesa anual

Materiais de computação, material de limpeza, calibração de padrões, transportes, correios, telefonia, energia elétrica

15.000,00

Sub-total 15.000,00

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Projeção econômica e financeira

Custos - Resumo (1º , 2º e 3º Anos)

Discriminação 1o ANO

2o ANO

3o ANO

CUSTOS FIXOS

Mão-de-Obra c/ Encargos Sociais 21.778,20

23.310,00

32.878,20

Material de Consumo, calibração de padrões, manutenção de equipamentos e energia elétrica.

15.000,00

16.000,00

17.000,00

Total dos custos 36.778,20

39.310,00

49.878,20

Receita prevista 12.000,00

20.000,00

28.600,00

Déficit 24.778,20

19.310,00

21.278,20

Auto-sustentabilidade (sem considerar os investimentos)

0,33 0,51 0,57

Conclusão

O tipo de laboratório demandado vai atuar calibrando instrumentos de mais simples e conseqüentemente com serviços de pouco valor agregado.

A área dimensional é extremamente exigente para cumprimento das condições ambientais e para exatidão dos padrões necessários para a prestação dos serviços, com isso os investimentos de instalação e os custos de manutenção são bem altos.

Esses laboratórios são quase sempre financeiramente deficitários para esses serviços. No caso desse em questão, seria necessária uma demanda três vezes maior para que o laboratório se auto-sustentasse empregando dois técnicos

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industriais para atender os serviços, isso sem levar em consideração o retorno dos investimentos na implantação.

Na simulação, baseada na demanda da região pelos serviços de calibração, vimos que o laboratório demandará um investimento de R$ 277.000,00 e recursos no valor de R$ 25.000,00 anuais para sua operação. Essa complementação anual vai diminuir e ficará em torno de R$ 21.000,00 no terceiro ano. À partir do terceiro ano haverá necessidade de contratação, por meio expediente, de um Auxiliar Administrativo para receber e expedir os itens, emitir orçamentos e certificados e fazer contatos com clientes.

A região do Vale do Aço está tomando um novo e visível impulso de crescimento em função dos investimentos das grandes empresas instaladas na região.

Além da produção do aço, as empresas estão fornecendo também produtos acabados e grandes estruturas. Com isso é crescente a demanda de serviços terceirizados às pequenas empresas, que estão se estruturando para ampliar o fornecimento de produtos e subprodutos do aço fabricado na região.

As grandes empresas estão exigindo cada vez mais qualidade das pequenas em função do tipo de cobrança de seus clientes e da complexidade dos fornecimentos contratados.

A metrologia e a cultura de calibração de instrumentos na região ainda é incipiente, com isso ainda é grande a devolução de peças que estão fora das medidas solicitadas. Isso gera retrabalhos, atrasos e aumentos de custos.

Uma estrutura de prestação de serviços de calibração instalada na região viria a dar suporte necessário às empresas e garantindo a rastreabilidade adequada em suas medições, contribuindo com sua competitividade.

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4.5 Instalação física, insumos

De antemão o projeto pode antecipar a criação de uma instalação WAN para a comunicação de dados em tempo real entre a PIMV e as suas equipes de trabalho executando seus projetos nas respectivas unidades de negócios através do uso das tecnologias padrões de mercado, considerando a relação custo benefício, segurança e confiabilidade.

Deverá ser apresentado, a parte, o orçamento de criação e manutenção de uma rede WAN que venha a atender a demanda de tráfego de informações em tempo real. O mesmo projeto descreverá também a montagem de redes LAN para cada unidade de negócios interligadas pela rede banda larga do cliente e onde se considerar necessária a comunicação ou implantação de hardware local..

O projeto contempla, ainda, a criação de sua documentação completa, instalação de firewall e testes funcionais, rotulação e certificação do cabeamento estruturado.

Cada uma LAN deve ser instalada em salas preferencialmente padronizadas que atendam as necessidades do crew de execução do projeto e maior facilidade em projeto ou custo. Inicialmente, e para este trabalho consideraremos uma sala hipotética com 4 equipamentos (3 terminais de computadores e uma impressora) mais um switch nível 2.

O servidor deverá ficar em instalação remota no Data Center da PIM & PIM Ltda.

Exemplo de planta genérica representando uma instalação LAN no DataCenter PIM&PIM Ltda. Ilustração do autor.

A existência de uma unidade adequadamente aparelhada proporcionará uam comunicação permanentemente adequada entre os profissionais da da PIM&PIM LTDA junto a seus colegas profissioanis em atividade na Cliente S.A.

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Diagrama elementar da instalação mínima de apoio com servidor e banco de dados. Ilustração do autor.

O plano de endereços IP será projetado usando endereçamento classe C, versão de protocolo de internet: IPV4 e range de endereço de rede privada (faixa de IP's prevista no grupo de endereços reservados).

Condições construtivas e estruturais nas instalações do cliente sob a responsabilidade do contratante:

Instalações elétricas adequadas (tomadas, aterramento, pára-raios, Instalações de canaleta para passagem de cabeamento (sugestão:

canaleta tipo HD 3). Softwares básicos instalados e funcionais.

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Exemplo de planta genérica representando uma instalação LAN no Clente S.A. Ilustração do autor.

Cabo CAT-5e - UTP estendido entre os pontos de conexão através de canaleta HD 3. Total de pontos: 6

Comprimento total de cabo utilizada (em metros): 40 m.

LEVANTAMETO DE PLANTA GENÉRICA (LAN) EM LAN LOCAL

Origem Destino Identificação do

cabo

Extensão

do cabo (m)

Status Conexão

Porta Ponto

Conexão Porta Ponto

Localização

WEB

1 Desktop P1

Sala de Trabalho

P1/DSK 4 Operacional

2 Desktop P2 P2/DSK 4 Operacional

3 Desktop P3 P3/DSK 8 Operacional

4 Impressora P4 P4/PRINT 8 Operacional

5 Ponto Extra P5 P5/EXT 8 Reserva

6 Ponto Extra P6 P6/EXT 8 Reserva

COMPRIMENTO TOTAL DE CABO NECESSÁRIO: 40m

As considerações sobre enderaçamento de IP não serão detlhradas neste trabalho.

4.6 Grupo de trabalho

As pessoas envolvidas na execução dos trabalhos são o recurso essencial para o bom desenvolvimento de um projeto de TI. Entretanto, as equipes podem variar em experiência, apresentando diferentes graus de autonomia e habilitação no trabalho em grupo o que exigirá do gestor uma especial atenção em repor

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falhas ou em dar suporte ao grupo de modo a harmonizá-lo com os requisitos do projeto.

Lidar com equipes significa muitas vezes avaliar capacitações. O gestor de um projeto de TI deverá usar diferentes formas de exercício de liderança conforme o quadro profissional disponível, segundo DINSMORE (1992).

Entre os profissionais (crew) que um gestor de TI poderá requisitar para a execução de um projeto relacionam-se:

“Programming team leader”, ou líder de equipe de programação.

“System analyst”, ou analista de sistemas.

“Programmer”, ou programador de computadores.

“Data base administrator”, ou administrador de banco de dados.

“Data administrator”, ou administrador de dados.

“Network administrator”, ou administrador de redes de computadores.

“Website administrator”, ou administrador de websites.

“Website developer”, ou desenvolvedor de websites.

”Website designer”, ou designer (projetista) de website.

“Information security analyst”, ou analista de segurança da informação.

“System auditing analyst”, ou analista de auditoria de sistemas.

“Software quality and test analyst”, ou analista de qualidade e testes.

“Infra-structure analyst”, ou analista de infraestrutura.

“Business analyst”, ou analista de negócios.

“Technical support analyst”, ou analista de suporte técnico.

“Business intelligence analyst”, ou analista de inteligência de negócios.

“Network virtualization analyst”, ou analista de virtualização de redes.

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4.7 Desenvolvimento infraestrutura de comunicação

Continuando com a análise dos caso de insucesso no artigo do Instituto Gartner uma deve-se as causas serem imprevisíveis

Em princípio seria interessante pensar em uma infraestrutura especial para os profisioanis da PIM&PIM LTDA principalmente visando sua comunicação entre os profissionais lotados nas funções do Data Center e os que estiverem em funções de posto avançado na Clente S.A. Para efeito de uma comunicação mais efetiva este autor propões o uso de intercomunicadpres portáteis full-duplex (tradicionalmente fabricados pela Nokia, Motorola ou Nextel).

Photowarehouse

Fotolio

Nexte Co. ©

Funcionário da PIM & PIM LTDA deveria dispor de mecanismos ágeis de comunicação a distância com o data center eo Gestor de TI.

Com relação a observação de maior relevância do artigo do Instituto Gartner “de que fatores como escopo e restrições de recursos são imprevisíveis para a unidade de negócios” este autor proporia o desenvolvimeto de uma infraestrutura que objetivasse a comunicação permanente entre os agente da unidade de negócios e o Gestor de TI.

Para tanto sugere a criação de uma canal de comunicações via internet ond informações como gastos , etapas, gráficos e demontrativos financeiros estariam disponíveis ao diversos stacholders interessados no projeto.

È evidente que esse canal precisaria da atenção permanente de profissionais especializados tanto para sua elaboração como manutençaõ e atualizaçãode informações.

Como esses profissionais possuem habilidades especfícas caberia ao Gestor de TI desempenhar o acompanhamento das suas stuações bem como a aprovação do resulatdo final dos trabalhos.

Entre outras atribuições o Gestor de Ti deverá cuidar para que as apresentações obedeçam períodos regulares e e sensatos de apresetação (mensalmente ao menos) de forma que os financiadores do projeto posam definir em tempo suas atitudes com relação a alterações necessárias de trabalho no projeto.

34

Por fim, uma vez que esta ferramenta será desenvolvida pela equipe profissional da PIM & PIM LTDA convém que a adminitração desta infraestrutura de comunicação fique aos cuidados do Getor de TI e/ou um assistente por ele designado.

4.7.1 Elementos de Infraestrutura de comunicação

De forma a atender adequadamente ao staff da empresa contratante o autro deste trabalho sugere que dentro deste canal de comunicação faça parte ao menos uma sessaõ de erunião com os principais stackholder contando com a presença do Gestor de TI.

Uma ferramante Web será dessenvlovida com relatórios de custos e ferramentas gráficas que demontrem as diferenças entre gastos períodicos executados e a base prevista.

Ilustração do autor

A ferramenta de comunicação poderia também contar com demonstrativos financeiros. Neste cso A PI< & PIM deverá contar entre os membros de seu quadro profissional profisionais com gabarito para análise contábil ou então optar pela acesoria de uam empresa terceirizada que pudesse auxiliar o gestor de TI com a documentação pertinente.

Na lilustração adiante é apresentado o diagrama de caso e uso que representa as diferentes ferramentas de comunicação no sistema de comunicação prposto por este trabalho.

35

Imagem do autor.

Diagrama de caso e uso de uma sistema de comunicação entre partes concorrentes em na realização de um projeto TI e sua relação como a organização de negócios.

36

5. Economia e Mercado

5.1 Impacto no mercado brasileiro de TI

A medida que uma sistemática de produção seja ela de software ou qualquer outro bem ou serviço ão venha a se pautar de uma condução que vise a otimização de resultados e uso responsável de recursos fica evidente que sua competitividade no mercado está comprometida.

O mercado brasileiro até muito recentemente se caracterizou pela reserva de mercado: tanto pela outrora dificuldade criada pelas autoridades do governo militar que isolaram o mercado interno a concorêencia estrnageira como pelo desinteresse destas mesmas empresas estrangeiras em ingressarem no mercado nacional oferecendo seus produtos.

Essa, porém é uma realidade passada. Cada vez mais o mercado nacional mostra-se atraente a empresas extrangeiras e o mercado de produtos e serviços cada vez mais adquire um viés de livre concorrência.

Se por um lado há uma leniência das empresas nacionais em se adaptarem a esse novo contexto de concorrência, há, também, uma legítima preocupação do governo brasileiro, autoridades e estudiosos das áreas de ciência em evitar que o Brasil torne-se dependente de tecnologia externa, principalmente na área de TI.

Há, também, uma manifesta intenção do governo federal em massificar o uso da banda larga e promover acesso barato a internet para todos os cidadão brasileiros – um capítulo importante na inclusão digital. Mais pessoas ascendendo a internet também representa o desenvolvimento de uma geração de profissionais com maior potencial de habilidades técnicas que seriam extremamente bem vindos ao mercado de trabalho especializado de TI.

Outra forma encontrada pelo governo brasileiro é a criação da Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). O sistema SOFTEX integra empresas junto a gestões do governo federal em política externa e incentivos para inserir empresas produtoras de softwares principalmente em mercados emergentes de forma a implementar a exportação desse serviço por empresas brasileiras.

Porém deve-se levar em conta o modus operandi da maioria das empresas brasileiras. Segundo artigos especializados ainda é tímida a utilização de métricas no Brasil. Esta é constatação que as empresas de auditoria e avaliação dão à gestão, melhoria da qualidade e a produtividade de seus produtos, serviços e relacionamentos.

O profissional brasileiro de TI, a exemplo de quase toda atividade nacional, confia demais na sua capacidade de improvisação e eventualmente padece da aplicação de metodologia em seus projetos.

37

Criatividade e capacidade para lidar com imprevistos têm sido os diferenciais dos profissionais nacionais da área de Tecnologia da Informação em relação aos seus colegas de empresas concorrentes no mercado internacional, relata Marco Mafra, gerente do Instituto Nokia de Tecnologia. Segundo ele, na competição acirrada com outros países, principalmente a Índia, a agilidade dos brasileiros ganha destaque, por outro lado, ainda é grande a distância de competitividade internacional entre as empresas hindus e as genuinamente nacionais e é justamente por isso que é preciso que o profissional brasileiro avance em organização e proatividade.

Para melhorar essa competitividade uma das alternativas as empresas nacionais é melhorar sua posição no nível de capacitação de maturidade do CMMI, apresentado anteriormente. No mercado internacional o nível de capacidade do CMMI representa para a empresa um grau de reputação, uma vez que diz respeito a sua capacidade de produzir seus projetos de forma mais econômica e dentro de prazos previstos.

Conclui-se então que as empresas nacionais deveriam buscar aprimorar o uso das boas práticas anteriormente apresentadas no intuito de melhorarem sua qualificação no critério do CMMI.

Para isso o modelo do CMMI apresenta dois caminhos a serem seguidos:

Contínuo: permite que a organização evolua incrementalmente os processos correspondentes a uma área de processo (PA) individualmente, ou um grupo de área de processos selecionado pela empresa.

Estagiado (por estágios): a evolução é feita em um grupo de processos relacionados que são endereçados ao se implementar grupos de áreas de processo (PA) pré-determinados sucessivos.

Estes caminhos (também chamados de representações do modelo) são importantes porque são eles que vão determinar o tipo de nível que será usado na organização.

Uma vez obtendo reputação internacional, contando com o incentivo governamental e dispondo de um manancial de profissionais cada vez mais competentes a atividade de desenvolvimento de produção de software poderia a se constituir em um ativo valioso para o desenvolvimento econômico brasileiro.

Esses três elementos ajudariam na criação e aprimoramento de empresas de forma a criar riquezas através da exportação de serviços, na melhoria dos serviços de automação em outros campos de atividades, no aprimoramento da logística e na qualidade de vida em geral uma vez que a informática tem uma presença extensiva no dia a dia das sociedades modernas.

38

Conclusão

O artigo do instituto Gartner, tema deste trabalho, fundamenta sua atenção

na questão da comunicação entre unidade produtora de TI e unidade de negócios

(contratante) porém pela inserção de conceitos de aplicação tão específicos em TI e

pelo desuso (constatado em pesquisa) destes conceitos (métricas e governança

madura) optei neste trabalho em aprofundar seu estudo.

Reconheço que governança de TI ainda não foi ministrada mas a presença

de seu conceitos pareceu-me fundamental para a total compreensão do artigo em

questão.

Conceito de Finanças de Ti foram aplicados para antecipar as questões de

gastos na elaboração do escopo como o uso de um exemplo genérico de um EVTE

e das elaborações gráficas do sistema de informação entre os stafs das empresas.

Tópics de gerenciamento de Infraestrutura foram amplamente utilizados na

elaboração dos mecanismos de comunicação, redes e conduão de pessoal por parte

do Gestor de TI. E a disciplina de Economia e Mercado forneceu o contexto para

analisar o impacto que as empresas genuinamente nacionais sofrerão por não

buscarem competitividade dentro de um mercado em globalização. O governo está

fazendo sua parte.

O artigo do Instituto gartner é extremamente interessante pela maneira como

introduz conceitos específico de TI e como trata de maneira crítica uma certa

alienação que pode ocorrer com certas equipes de informaáticas (entre estes alguns

verdadeiros “geeks”) se naõ forem assessoradas adequadamente por profisioanais

que falem a linguagem do “outo lado”.

Glossário

CMU/SEI-97 Manual de referencia para usuário de de Tecnologia de execução de Softwares. Dezembro de 1997.

39

Geek: (do inglês geek, pronuncia "guik": IPA /gi:k/) é uma expressão idiomática da língua inglesa, uma gíria que define pessoas peculiares ou excêntricas obcecadas com tecnologia, eletrônica, jogos eletrônicos ou de tabuleiro e outros

Grandeza: gran.de.za sf (grande+eza) 1 Qualidade de grande. 2 Tudo o que se pode comparar ou diminuir. 3 Mat Tudo o que é suscetível de aumento ou diminuição.

Stakeholder : (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de software referente as partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

Trade-off: ou tradeoff, é uma expressão em inglês que define uma situação de impasse onde há conflito de escolha. Ele se caracteriza por uma ação econômica que ao visar solução de um problema acaba por se acarretar outro problema diferente, obrigando uma escolha onde é necessário abrir mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro que seja melhor ao desenvolvimento do projeto.

Referencial Bibliográfico

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2/ - 3 de Fevereiro de 2011.

40

CMU/SEI-97-HB-001 Handbook CMU/SEI-97-HB-001 C4 Software Technology Reference Guide, IBM, Dezembro de 1997

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X DESEMPENHO. Revista de Administração e Inovação. Em 17 de Setembro de 2009.

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.