Pesi Bbva Continental Final

UNIVERSIDAD PRIVADA

ANTENOR ORREGO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SI

Universidad Privada Antenor Orrego Escuela de Ing. De Computación y Sistemas

Índice:

Falta” introducción”

I. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN.

El método utilizado para formular la misión:

-A continuación ejemplificamos la aplicación del método para

el banco continental.

1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial

-Para formular la misión es necesario conocer y

entender los conceptos siguientes:

Asddasdasd

Asdasda

Asdasd

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 2

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL BBVA BANCO CONTINENTAL

INTEGRANTES:

MANTILLA BROCA, Daniel

SAUCEDO FLORES, Cristian

VASQUEZ TIRADO, Jorge

MARTIN NAVARRO, Francisco

2013-00DOCENTE:

Ing. Jorge Huapaya Escobedo


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a. Definición de misión

La misión estratégica, que se enfoca hacia el

exterior, es la determinación del propósito exclusivo de

una empresa y el panorama de sus operaciones con

relación al producto y al mercado. Una misión

estratégica proporciona descripciones generales de los

productos que una empresa quiere producir y los

mercados a los que servirá mediante la aplicación de sus

aptitudes centrales. (Hitt)

La declaración de la misión es una definición

duradera del objeto de una empresa que la distingue de

otras similares. Señala el alcance de las operaciones de

una empresa en términos de productos y mercados. Esta

responde la pregunta básica que se hacen todos los

estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. Un enunciado

claro de la misión describe los valores y las prioridades

de una organización. (Hill, 1996)

El primer componente del proceso de

administración estratégica es llegar a la declaración de

la misión de la organización, es decir, a una descripción

o afirmación del porqué una empresa está en

operación… La declaración de la misión tiene tres

elementos principales: una declaración de la misión

(razón de ser) de una compañía u organización, esto es,

la razón de su existencia, a lo que normalmente se

denomina misión o visión de la empresa; una declaración

de los valores o estándares orientadores clave que

impulsarán o moldearán las acciones y el



comportamiento de los empleados; y una declaración de

las principales metas u objetivos. (David, 1997)

i. ¿Cómo formular la misión?

Un primer paso importante en el proceso de

formular una declaración de misión es llegar a una

definición del negocio de la organización. En

esencia, la definición responde a estas preguntas

“¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe

ser?”. Las respuestas sirven como guía para la

formulación de una declaración de misión.

Para responder a la pregunta: “¿Cuál es

nuestro negocio?” Derek Abell, ha sugerido que la

empresa debe definir su negocio en términos de

tres dimensiones: a quién se satisface (qué grupo

de clientes), qué se satisface (qué necesidades de

los clientes) y cómo (con qué habilidades,

conocimientos o habilidades distintivas) (Hill,

1996)



Figura 1. Marco de Referencia de Abell para definir el

negocio

ii. ¿Que debe contener una misión?

a. Estar dirigida a un Mercado orientado.

Definir los dominios del negocio en los

cuales trabajará la Empresa. Los dominios

del negocio pueden ser definidos en el

sentido de clase de productos, tecnología,

grupo de clientes, necesidad del mercado o

alguna combinación de éstos.

b. Ser equilibrada, factible

Ni muy estrecha, ni muy amplia. Un

fabricante de lápices que define su negocio

como fabricante de equipos de

comunicación, está estableciendo su misión

muy libremente. Una aproximación útil es

moverse desde el producto corriente hacia

sucesivos niveles más altos de abstracción

hasta decidir el nivel apropiado a las

potencialidades de la Empresa.

Es importante tener el criterio de que cada

nivel de abstracción propone una visión de

nuevas oportunidades, pero puede también

llevar a la Empresa a arriesgados,

improductivos e irreales negocios que están

más allá de sus capacidades.



c. Ser motivadora.

No debe establecerse un propósito que

no merezca ser luchado. Los integrantes de

una Empresa deben sentir que su trabajo es

significativo y que ellos están contribuyendo

a mejorar la calidad de vida de las personas.

Ventas, Utilidades y Liderazgo en el Mercado

debieran ser el resultado del éxito de la

Empresa al realizar su misión, pero no la

misión en sí.

d. Ser Especifica.

Muchas declaraciones de misión se

redactan para ser declamadas en discursos,

en anuncios o en relaciones públicas. No

sirven, porque no proporcionan a los

directivos de guías específicas que los

habiliten para escoger entre distintos cursos

de acción.

Una buena declaración de misión

debería incluir las principales políticas que la

Empresa está decidida a aceptar en la

búsqueda de su misión. (administracion de

empresas)

b.Focus Group

Un focus group es un tipo de entrevista de grupo

compuesto por personas a las que concierne una política



de desarrollo o una intervención. Su función es obtener

información sobre sus opiniones, actitudes y experiencias

o incluso explicitar sus expectativas con respecto a esta

política o esta intervención. Se trata pues de un método

de encuesta cualitativa rápida.

El focus group es un medio para recopilar

rápidamente información y puntos de vista. Cuando

agrupa a actores con posturas diferentes, permite al

mismo tiempo la expresión y la explicación de los

distintos puntos de vista, así como la profundización de

sus opiniones.

Figura 2. Funciones de un Focus Group

¿Cómo aplicar el Focus Group?

Antes de decidir organizar un focus group, el

evaluador tiene que delimitar la problemática de la

evaluación y seleccionar en ella alguna temática a la que

pueda responder la herramienta.

Los recursos asignados a esta tarea dan una

primera indicación de lo que puede intentar hacer el

evaluador (poner en marcha uno o más Focus Group).



Las categorías de actores en los que se centrará la

evaluación son una segunda indicación del tipo de focus

group que se elegirá, dado que su composición depende

de los objetivos que se persigan. Así, un objetivo de

profundización requiere un grupo socialmente

homogéneo, en tanto que la confrontación pública de un

tema sólo se puede hacer con un grupo en el que haya

puntos de vista opuestos.

¿Cómo se desarrolla un Focus Group?

Tamaño del grupo. Puede ser de 10 o 12

personas para una investigación sobre bienes de

consumo. La experiencia ha demostrado que un

grupo con menos de 8 personas da lugar a que la

discusión sea dominada por unos pocos

encuestados, y tener más de 12 personas tiende a

disminuir la oportunidad de participación para

algunos encuestados.

Selección de encuestados. En primer lugar, los

miembros del grupo deben tener una experiencia

adecuada con el objeto o tema que se está

analizando. En segundo lugar, no deben incluirse

por segunda vez aquellos encuestados que hayan

participado anteriormente en una sesión de grupo.

Ambiente. El ambiente de una sala se considera

más apropiado que el de un salón de conferencias,

puesto que éste puede inhibir a muchos de los

encuestados o motivarlos para que desempeñen el

papel de expertos.

Duración de la sesión. Una reunión típica puede

durar entre 1½ y 2 horas. Se necesita este tiempo



para establecer armonía con los encuestados y

explorar sus percepciones, sentimientos, ideas y

puntos de vista acerca del tema bajo análisis.

(Europea, 2012)

Figura 3. Desarrollo de un Focus Group

c. Brainstorming

Brainstorming, también denominada lluvia de

ideas o tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre

un tema o problema determinado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por

Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas

creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no

estructurado que generaba más y mejores ideas que las

que los individuos podían producir trabajando de forma

independiente.

Consideraciones para hacer un Brainstorming



Aplazar el juicio. Ya que en un principio toda idea

es válida y ninguna debe ser rechazada.

Pensar libremente. Se busca tácticamente la

cantidad de ideas sin pretensiones de calidad y se

valora la originalidad.

La cantidad es importante. Cuanto más grande

sea el número de ideas, más fácil es escoger entre

ellas.

El efecto multiplicador. Se busca la combinación

de ideas y sus mejoras.

Brainstorming paso a paso

a) Defina su problema o asunto como un desafío

creativo. Esto es importante. Un desafío mal

diseñado puede llevar a producir un montón de ideas

que no le sirvan para resolver el problema.

b) Pónganse un tiempo límite. Se recomienda 25

minutos, pero la experiencia con el grupo le definirán

el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen

necesitar más tiempo para que todos puedan dar

ideas. Alternativamente puede poner un límite de

ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga

presente que 100 es mucho mejor.

c) Una vez que comienza el BRAINSTORMING, los

participantes dan propuestas y el facilitador toma

nota, usualmente en una pizarra blanca o en un

rotafolio para que todos las vean. Está

absolutamente contraindicado criticar las ideas. No

importa lo tontas o imposibles que parezcan, todas

deben ser escritas en la pizarra.



d) Una vez que se termina el tiempo, seleccione las

cinco ideas que más le gusten. Asegúrese que todos

los participantes de la sesión estén de acuerdo con la

elección.

e) Escriba cinco criterios para juzgar cuales ideas

solucionan mejor el problema o desafío.

f) Dele a cada idea un puntaje de 0 a 5 puntos

dependiendo de cuan bien cumpla los criterios

anteriormente mencionados. Una vez que todas las

ideas han sido evaluadas criterio por criterio, sume el

puntaje total.

g) La idea con el puntaje más alto será la que mejor

solucione su problema. Pero usted debería guardar

un registro con las mejores ideas y su puntaje en

caso que después de todo, la idea seleccionada no

sea realizable. (Harris, 2003)

2. Recopilación de información

a. Preparación del instrumento

Después de haberse reunido el grupo de expertos,

se ha tomado como fuente el marco de referencia de

Abell que contiene las tres preguntas fundamentales

para definir el negocio de una organización: ¿A quiénes

se satisface? ¿Qué necesidades se satisface? ¿Cómo se

satisface esas necesidades?

A base de estas tres preguntas fundamentales, el

grupo de expertos ha elaborado un cuestionario maestro



que serán respondidas por los miembros del directorio

del banco.

CUESTIONARIO

Íte

mPregunta

1 ¿Qué ofrecemos como productos o servicios?

2 ¿Cuál es el sector más viable de nuestra

institución?

4 ¿A quiénes se proporcionan nuestros

servicios? ¿Qué clase de clientes son?

5 ¿Por qué razón existimos?

6 ¿Cuáles son las necesidades básicas

sociales, políticas y económicas que

justifican nuestra existencia para cumplir

con ellas o cuáles son los problemas?

7 ¿Cómo respondemos o anticipamos y

respondemos a estas necesidades o

problemas?

8 ¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son

nuestros valores centrales?



10 ¿Qué nos hace distintos y únicos?

11 ¿Cuál es nuestra meta en las futuras

inversiones a largo plazo?

b. Definición de la técnica

El grupo de expertos ha determinado las reuniones

técnicas formales (Focus Group y Brainstorming.)

como técnicas para la recopilación de información:

El Focus Group nos ayudará a determinar las

necesidades de los grupos de interés y el Brainstorming

a como satisfacer estas necesidades.

c. Definición de las personas informantes

Los expertos han definido en conjunto con el

directorio los grupos de interés.

GRUPOS DE INTERÉS DEL BBVA BANCO CONTINENTAL

ACCIONISTAS Accionistas

CLIENTES Empresas (Autónomas y pequeñas

empresas, grandes empresas, grandes

corporaciones, empresas familiares,



negocio globales)

Instituciones (administraciones

públicas, organismos internacionales,

organismos dependientes de alcance

nacional, comunitario y local,

instituciones privadas: ONG,

fundaciones, y asociaciones

empresariales)

Personas naturales.

EMPLEADOS Directivos

Otros empleados, asociaciones

sindicales con representación en BBVA

Banco Continental.

PROVEEDORES Proveedores recurrentes homologados

y no homologados

REGULADORES Reguladores del sector

Reguladores de privacidad/protección

de datos

Reguladores de prevención de

blanqueo de capitales

Organismos de defensa de la

competencia, reguladores de los

mercados de valores,, otros

reguladores locales, regionales

nacionales y supranacionales

SOCIEDAD Agrupaciones de la sociedad civil (ONG,

medios de comunicación, fundaciones,



asociaciones de consumidores, centros

académicos y de investigación, líderes

de opinión)

d. Recopilación de información

En Concordancia con el marco teorico se requiere

información sobre los tres aspectos claro siguiente:

-quienes son los Grupo de interés?

-Que necesidades tiene cada grupo de interés?

- y como se puede satisfacer dicha necesidad}

Debido a que la misión debe responder a la

necesidad expectativa de los grupos de interés que

deben ser clara mente identificada.

Entonces será necesario construir un instrumento a

partir de los 3 aspectos señalados.

La definición de los grupos de interés es la tarea

inicial y fundamental , debe ser formulada por los

directivos de la organización generalmente en un

RTF.

Definido los grupos de interés y las técnicas de

recopilación de datos, se procede a ejecutar el

cuestionario según la tabla siguiente:



Grupo de interes Tecnica Observacion

Cliente Encuesta Preguntas 1 … 8

y 11

Funcionarios Focus group Preguntas : 1,9 y

13.

Invercionistas

-

CUESTIONARIO

Íte

mPregunta

1 ¿Qué ofrecemos como productos o servicios?

Servicio de depósitos como cuentas corrientes, de

ahorro y largo plazo; servicio de transacciones

como recepción de cheques y transferencia de

dinero; servicio de préstamos; servicio de

asesoramiento financiero, cambio de moneda



extranjera y cajas de seguridad para objetos de

valor

2 ¿Cuál es el sector más viable de nuestra

institución?

Sector financiero

4 ¿A quiénes se proporcionan nuestros

servicios? ¿Qué clase de clientes son?

Personas naturales , empresas grandes, medianas

y pequeñas, organismos públicos y privados, etc.

5 ¿Por qué razón existimos?

Existimos con la finalidad de obtener un margen

de rentabilidad a través de nuestros servicios

6 ¿Cuáles son las necesidades básicas

sociales, políticas y económicas que

justifican nuestra existencia para cumplir

con ellas o cuáles son los problemas?

Necesidad de financiamiento por parte de los

clientes

7 ¿Cómo respondemos o anticipamos y

respondemos a estas necesidades o



problemas?

Mediante estrategias competitivas que brinden

soluciones a estos problemas y necesidades y

generando valor para el banco.

8 ¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son

nuestros valores centrales?

Cliente como centro del negocio

Creación de valor para nuestro accionistas

Equipo como artífice de generar valor

Un estilo de gestión generador de

entusiasmo

Un comportamiento ético e integridad

personal y profesional

Innovación como palanca de progreso

Responsabilidad social corporativa

9 ¿Qué nos hace distintos y únicos?

Eficiencia en el desarrollo de nuestras actividades.

10 ¿Qué esperamos llegar a ser?

Llegar a consolidarnos como el banco líder en

todos los segmentos y servicios que ofrecemos.



3. Procesamiento de información

Después de haber realizado las sesiones de Focus Group

y Brainstorming a los grupos de interés, se procede al análisis

de la información recogida.

4. Mapeo

El proceso de mapeo consiste en determinar qué

necesidades de los grupos de interés, basados en el marco de

referencia de Abell, son claves para la formulación de la

misión, la visión, los objetivos principales y la filosofía

empresarial.

ITEM

Misión 1, 2, 3, 4, 5, 6

Visión 10

Objetivos Principales 7, 9



Filosofía institucional 8

Figura 4. Mapeo de resultados

5. Formulación de la primera hipótesis de misión

a. Misión

Somos una entidad financiera dedicada a brindar

una atención personalizada a nuestros clientes

ofreciéndoles servicios de depósito, transacciones y

asesoría financiera, impulsando a su vez su

crecimiento sostenible así como de nuestros

colaboradores, accionistas y del país con trabajo

equipo, responsabilidad social y ética profesional.

b. Visión

Ser el Banco líder en todos los segmentos y

servicios que ofrecemos., brindando calidad de

servicio, eficiencia y oportunidad para un futuro mejor.

c. Objetivos principales

Eficiencia en el desarrollo de nuestras actividades

Generar valor para el BBVA Banco Continental.

Apoyo a obras de bien social en los lugares donde

estamos presentes.

d. Filosofía empresarial



Nuestra filosofía empresarial está orientada al

cliente como centro de nuestro negocio lo que nos

compete conocer y satisfacer sus necesidades;

trabajando en equipo con simplicidad, transparencia y

pro actividad para la generación de valor.

6. Socialización de la hipótesis

La misión se socializará a través de una reunión técnica

formal (focus group) donde los participantes revisarán los

resultados de la etapa de formulación de la primera hipótesis

de misión para determinar su validez.

7. Ajustes

En esta etapa se aplicarán los cambios convenidos

durante la socialización de la primera hipótesis de misión.

8. Declaración de la misión

a. Misión

Somos una entidad financiera dedicada a brindar

una atención personalizada a nuestros clientes

ofreciéndoles servicios de depósito, transacciones y

asesoría financiera, impulsando a su vez su crecimiento

sostenible así como de nuestros colaboradores,

accionistas y del país con trabajo equipo,

responsabilidad social y ética profesional.

b. Visión

Ser el Banco líder en todos los segmentos y

servicios que ofrecemos., brindando calidad de servicio,

eficiencia y oportunidad para un futuro mejor.



c. Objetivos principales

Responsabilidad corporativa del Grupo es definir

los compromisos e impulsar los comportamientos que

permitan generar valor para los grupos de interés y

también para los Bancos que forman el Grupo.

Los principales compromisos que el Grupo

pretende cumplir a través de su política de

responsabilidad corporativa, en todas y cada una de las

sedes con las que cuenta, son los siguientes:

Desarrollar en todo momento nuestra

actividad principal de forma excelente.

Minimizar los impactos negativos derivados

de nuestra actividad de negocio.

Desarrollar “oportunidades sociales de

negocio” que generen valor social y valor

para BBVA Banco Continental.

Invertir en las sociedades donde estamos

presentes mediante el apoyo a iniciativas

sociales, especialmente las relacionadas con

la educación.

d. Filosofía empresarial



II. ANÁLISIS EXTERNO



1. Revisión del marco teórico, conceptual y referencial

a. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

El marco de referencia bien conocido de Michael E.

Porter, al que se conoce como modelo de las cinco

fuerzas, ayuda a los gerentes a realizar el análisis de las

fuerzas competitivas para identificar oportunidades y

amenazas.

Figura 5. Modelo de las cinco fuerza de Porter

El modelo se centra en las cinco fuerzas que

moldean la competencia dentro de una industria: (1) el

riesgo de entrada de competidores potenciales, (2) la

intensidad de la rivalidad entre las empresas

establecidas dentro de una industria, (3) el poder de

negociación de los compradores, (4) el poder de

negociación de los proveedores y (5) la cercanía de los

sustitutos para los productos de una industria.

Dentro del marco de referencia de Porter, una

fuerza competitiva fuerte puede considerarse una

amenaza puesto que deprime las utilidades. Una fuerza



competitiva débil puede considerarse como una

oportunidad puesto que le permite a una empresa

obtener mayores utilidades. (Hill, 1996)

Riesgo de entrada de competidores potenciales

Los competidores potenciales son empresas que no

están compitiendo actualmente en una industria, pero

que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.

El riesgo de entrada por parte de los competidores

potenciales en parte es una función de la altura de las

barreras de entrada, es decir, de los factores que

hacen que sea costoso para las empresas entrar a una

industria. Mientras más alto sean los costos que los

competidores potenciales tienen que soportar para

entrar en una industria, mayores las barreras de

entradas y más débil la fuerza competitiva. Las barreras

elevadas de entrada pueden mantener a los

competidores potenciales fuera de una industria.

El poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores se

refiere a la capacidad que tienen éstos para negociar

bajar los precios que les cargan las compañías en la

industria, o bien, para elevar los costos de estas al

demandar una mejor calidad del producto y un mejor

servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los

compradores pueden exprimir las utilidades de una

industria. De esta manera los compradores pueden

considerarse como una amenaza. En forma alternativa,

cuando los compradores están en una posición débil de

negociación, las empresas de una industria pueden

elevar los precios y quizás reducir sus costos bajando la



calidad del producto y del servicio e incrementando el

nivel de utilidades de la industria. De acuerdo con Porter,

los compradores son más poderosos en las

circunstancias siguientes:

Cuando una industria que está suministrando un

producto o servicio particular se compone de

muchas pequeñas empresas y los compradores

son grandes y unos cuantos. Estas circunstancias

les permiten a los compradores dominar a las

empresas proveedoras.

Cuando los compradores compran en grandes

cantidades. En este caso, los compradores pueden

utilizar su poder de compra como un

apalancamiento para negociar reducciones en los

precios.

Cuando la industria del suministro depende de los

compradores para un gran porcentaje de sus

pedidos totales.

Cuando los costos de intercambio son bajos y los

compradores pueden manejar a las empresas

proveedoras para que se enfrenten y forzar la baja

de precios.

Cuando los compradores pueden amenazar con

entrar a una industria y producir el producto ellos

mismos y con eso cubrir sus propias necesidades,

lo cual también es una táctica para forzar a la baja

de precios.

El poder de negociación de los proveedores



El poder de negociación de los proveedores se

refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los

precios de los materiales para la producción, o para

elevar los costos de la industria de otras maneras, por

ejemplo, proporcionando material de mala calidad para

la producción, o un servicio deficiente. Los proveedores

exprimen las utilidades de una industria al elevar los

costos de las compañías en ella. De esta manera, los

proveedores se convierten en una amenaza. De otra

manera, si los proveedores son débiles, las compañías

de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la

baja de precios de los materiales para la producción y de

demandar que éstos tengan mejor calidad. Como sucede

con los compradores, la capacidad de los proveedores

para hacer demandas a una empresa depende de su

poder relativo al de la compañía. De acuerdo con Porter,

los proveedores son más poderosos en las situaciones

siguientes:

El producto que venden las compañías tienen

pocos sustitutos y es vital para las compañías de

una industria.

La rentabilidad de los proveedores no se afecta en

forma significativa con las compras de empresas

de una industria particular, en otras palabras,

cuando la industria no constituye un cliente

importante para los proveedores.

Las compañías de una industria pueden

experimentar cambios importantes en los costos si

se mueven al producto de un proveedor diferente

porque los productos de un proveedor en particular

son únicos o diferentes. En tales casos, la empresa



depende de un proveedor particular y no puede

contraponer a los proveedores entre sí para reducir

el precio.

Las empresas de la industria no pueden amenazar

con ingresar a la industria de sus proveedores y

hacer sus propios materiales de producción para

reducir el precio de estos.

Productos sustitutos

La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza

competitiva importante porque esto limita el precio que las

compañías de una industria puede asignarle a su producto,

y con ello, la rentabilidad de la industria.

Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten

directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo

tipo de producto o servicio. El análisis de la rivalidad entre

competidores nos permite comparar nuestras estrategias o

ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y,

de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o

rediseñar nuestras estrategias.

b. Análisis de macro ambiente

De la misma manera en que las decisiones y las

acciones de los gerentes estratégicos pueden a menudo

modificar la estructura competitiva de una industria,

también pueden hacerlo las condiciones o fuerzas

cambiantes en el macro ambiente más amplio, es decir,

el contexto político, social, demográfico, tecnológico y



económico más amplio en el que las empresas e

industrias se encuentran insertas. (Hill, 1996)


a. Elaboración de la guía

N

°

FACTO

R

EVENT

O

IMPACT

O

CALIFICACIÓN

OBSERVACIÓ

NAMENAZ

A

OPORTUNIDA

D

La razón de ser de realizar un análisis externo

para el BBVA Banco Continental es con la finalidad de

poder hallar sus amenazas y oportunidades. Para ello

se presenta y se detalla a continuación una guía para

el análisis externo.

Figura 6. Guía de Análisis Externo

Factor

Está referido según el marco de referencia

aplicado en la guía. Por ejemplo, si el marco de

referencia es Macroambiente, los factores son:



Político/Legal, Social, Demográfico, etc. En cambio si el

marco de referencia es el Modelo de las cinco fuerzas

de Porter, los factores son: Clientes, Proveedores,

Nuevos, Sustitutos y Rivalidad Interna.

Evento

Referido a todo suceso o acción que puede

desencadenar una situación.

Impacto

Conjunto de posibles efectos negativos o

positivos sobre la organización como consecuencia de

un evento.

Calificación

Se calificará de acuerdo a una escala del 1 al 5

cuando es una oportunidad y del -1 al -5 si se trata de

una amenaza. El calificativo es de acuerdo al grado de

impacto en la organización.

Observación

Posible acción a tomar para contrarrestar un

impacto negativo o aprovechar una oportunidad.

b. Técnicas para la recopilación de información

Para realizar el análisis externo se pondrá el

práctica las siguientes técnicas:

Juicio de Expertos: Para identificar los eventos,

determinar sus impactos y si son amenazas u

oportunidades para la organización



Brainstorming: Para determinar qué acciones

tomar frente a estos eventos.

c. Aplicación del instrumento

La guía de análisis externo es sometida al juicio de cada

uno de los expertos en una reunión técnica formal. Cada

experto para cada factor identifica eventos, luego, en

consenso de determinar los eventos que van a ser sujetos

análisis; y finalmente cada experto califica del 1 al 5 cuando

considera que el evento es una oportunidad y del -1 al -5

cuando considera que el evento es una amenazas.


El procesamiento de la información está dado por el

procesamiento de las calificaciones de cada experto durante la

aplicación de la guía. En el cuadro a continuación se expresa

el promedio obtenido.

N

°

FACTO

REVENTO

IMPACT

O

CALIFICACIÓN

OBSERVA

CIÓNAMENA

ZA

OPORTUNI

DAD

1 Proveed

ores

Caída del

dólar Ganancia

s o

pérdidas

por

diferenci

a de

-4 Disminució

n de

ingresos



cambio

2 Nuevos

Ingreso del

Bco.

Latinoameri

cano de

Comercio

Exterior

Bladex

Disminuc

ión

de

ingresos

como

consecue

ncia de

disminuci

ón de

clientes

-1

Barreras

de

entrada,

Economía

de escala,

valor de la

marca

3Sustitut

os

Incremento

de tiendas

por

departame

nto que

ofrecen

tarjetas de

su propia

Financiera

Disminuc

ión de

ingresos

-2

Estrategia:

“Caminar

hacia

delante”

Formar sus

propias

tiendas por

departame

nto

4 Clientes Creación de

empresas

Aumento

de

ingresos

3

Represent

a el 31.4%



del PBI

para el

sector

privado de

prestamos

5

Rivalida

d

Interna

Implement

ación de

nuevo

sistema de

promocione

s en base a

patrones de

consumo

Aumento

de 10% a

20% del

número

de

clientes

3

Nueva

estrategia

para

fidelización

de

clientes.

4. Definición de amenazas y oportunidades

a. Amenazas

N

°AMENAZA IMPACTO

CALIFICACIÓ

N

1 Caída del dólar

Ganancias o

pérdidas por

diferencia de

-4



cambio

2

Ingreso del Bco.

Latinoamerican

o de Comercio

Exterior Bladex

Disminución

de ingresos

como

consecuenci

a de

disminución

de clientes

-1

3

Incremento de

tiendas por

departamento

que ofrecen

tarjetas de su

propia

Financiera

Disminución

de ingresos-2

b. Oportunidades

N

°

OPORTUNIDA

D

IMPACT

O

CALIFICACIÓ

N



1Creación de

empresas

Aumento

de

ingresos

3

2

Implementació

n de nuevo

sistema de

promociones

en base a

patrones de

consumo

Aumento

de 10% a

20% del

número

de

clientes

3

5. Socialización

En este paso se socializará a través de una reunión

(focus group) en donde todos los miembros del equipo

involucrado revisarán los resultados del análisis externo para

determinar la validez de la definición inicial de las

oportunidades y amenazas.

6. Ajustes



Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados

durante la socialización.

7. Lista final de amenazas y oportunidades

a. Amenazas

N

°AMENAZA IMPACTO

CALIFICACIÓ

N

1 Caída del dólar

Ganancias o

pérdidas por

diferencia de

cambio

-4

2

Ingreso del Bco.

Latinoamerican

o de Comercio

Exterior Bladex

Disminución

de ingresos

como

consecuenci

a de

disminución

de clientes

-1

3

Incremento de

tiendas por

departamento

que ofrecen

Disminución

de ingresos

-2



tarjetas de su

propia

Financiera

b. Oportunidades

N

°

OPORTUNIDA

D

IMPACT

O

CALIFICACIÓ

N

1Creación de

empresas

Aumento

de

ingresos

3

2

Implementació

n de nuevo

sistema de

promociones

en base a

patrones de

consumo

Aumento

de 10% a

20% del

número

de

clientes

3



III. ANÁLISIS INTERNO

OBJETIVO

Explicar cómo se formula el análisis interno, aplicando técnicas, y métodos

haciendo uso de instrumentos (guías) para identificar las fortalezas y

debilidades para aumentar el margen de utilidad bruta logrando ventaja

competitiva.



II. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS INTERNO

El método utilizado para realizar el análisis interno es el

siguiente:

1. Estudio, definición, revisión del marco teórico, referencial y

metodológico.


2.1. Preparación del instrumento

2.2. Definición de técnicas de recopilación de información

2.3. Aplicación del instrumento

3. Procesar la información

4. Listar posibles fortalezas y debilidades

5. Socializar

6. Ajustar

7. Definir fortalezas y debilidades finales.



1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y

METODOLÓGICO

En esta etapa se describe el marco teórico, de referencia a usar y

todos los términos relacionados al análisis externo.

1.1 Modelo de la cadena de valor de Michael Porter

La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización empresarial

generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael

Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance (1985).

Actividades primarias

Principalmente centrada en el cliente como persona natural y

jurídica con los servicios de préstamos corporativos y los segmentos

de alto consumo, la empresa también opera como un banco

universal que ofrece una amplia gama de productos y servicios

financieros, incluyendo cuentas corriente y de ahorro, depósitos a

plazo fijo, créditos comerciales y de consumo, hipotecas, tarjetas de

débito y crédito, cartas de crédito, servicios de cobro electrónico,

transacciones en moneda extranjera, custodia de valores, banca de

inversión, gestión de carteras, y otros servicios bancarios a

empresas y particulares. El banco es uno de los propietarios del



Grupo Continental, un grupo que incluye Continental Bolsa Sociedad

Agente de Bolsa.

El modelo de la cadena de valor distingue cuatro actividades

primarias:

1. Préstamos / Administración de Riesgo Crediticio

2. Administración de Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

4. Servicios Transaccionales y Pagos

Actividades secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de

mercadería, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organización: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las

finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y

motivación del personal que trabajara en el banco.



Desarrollo tecnológico: generadores de costes y valor

1.2 Fortalezas

Permite identificar los recursos, capacidades, habilidades del personal,

competencias y destrezas en lo que es competente una organización,

proporcionándoles mayor competitividad.

1.3 Debilidades

Permite identificar las carencias de la empresa, bajo desempeño en

comparación con otras o condición que la coloca en desventaja

1.4 Problema

Es la diferencia entre la situación deseada y la situación real, que no

satisface un resultado.


Para la llevar a cabo la recopilación de información se siguió las

siguientes etapas.

2.1 Preparación del instrumento

El instrumento que se construyó fue una guía en forma de matriz, de

ésta manera será más fácil de sistematizar la información recogida y

permita explicar comportamiento de los hechos. Los cuáles serán

evaluados.

Pasos para la elaboración del instrumento



1. Identificar y listar los factores a evaluar (Observar, medir,

comparar y definir).

2. Identificar los principios que hacen que éstos procesos de

efectúen de manera correcta.

3. Plantear la situación deseada por cada factor (lineamiento).

4. Formular las preguntas que respondan a cada uno de los

lineamientos (Instrumento).

5. Dar peso al tipo de respuestas:

Una vez definida el tipo de respuestas que tenemos para la solución

le damos el peso correspondiente. E indicamos si será fortaleza o

debilidad.

2.2 Definición de técnicas de recopilación de información

Para realizar el análisis interno correspondiente se puso en práctica las

siguientes técnicas, fundamentalmente encuesta y entrevista.

Encuesta: Aplicada a cierto tipo de preguntas que se orientan a los

grupos de interés interno

Entrevista: aplicada para una comunicación oral entre dos o mas

personas con el fin de obtener una opinión y poder resolver el resto

de preguntas.

2.3 Aplicar el instrumento

Para aplicar el instrumento se asumió los siguientes roles de

entrevistados con la técnica de juicio de expertos:



Gerente General: Martin Navarro.

Gerente de producción: Daniel Mantilla.

Gerente de Marketing: Cristian Saucedo.

Gerente de Ventas Jorge Vásquez.



3. Procesar la información

Ésta etapa comprende el llenado de la guía con los resultados de la

aplicación del instrumento basados en el desarrollo de la técnica de juicio

de expertos así como el procesamiento de la información del cual el

resultado es el siguiente.

4. Declaración de fortalezas y debilidades iniciales

Para poder declarar las fortalezas y debilidades iniciales se analizó el

resultado de la guía, identificando como debilidades a todos aquellos

lineamientos que no cumplían con la situación real, o que existía una



diferencia entre ambos y fortalezas a los lineamientos en que los que no

había diferencia con la situación real.

Fortalezas

1. Beneficios que se ofrecen y que son resultados recurrente aún en

tiempos difíciles.

2. Dividendos y Accionistas: retribución a sus accionistas en

productividad.

3. Posicionados hacia mercados en expansión.

4. Capital Solido, solvente, con fortaleza de balance y capaz de

reforzarse sin necesidad de ayuda publica.

5. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite

seguir satisfaciendo las necesidades financieras de sus clientes.

6. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la actividad

del Banco.

7. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.

8. Reputación Corporativa.

9. Compromiso con la sociedad

10. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS

Debilidades

1. Procedimientos Largos

2. Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas



3. Reducida Red de Agencias Móviles

4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)

5. Solo Trabajan con algunos sectores socio económicos

6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios

frente a la competencia

5. Socializar

En este paso se socializará a través de una reunión (Focus group) en

donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados

del análisis interno para determinar la validez en la definición inicial de

fortalezas y debilidades.

6. Ajustar

Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de

socialización.

7. Declarar Fortalezas y Debilidades finales

Fortalezas

1. Posicionados hacia mercados en expansión



2. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite


3. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la actividad

del Banco.

4. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.

5. Reputación Corporativa

6. Compromiso con la sociedad

7. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS

Debilidades

1. Procedimientos Largos

2. Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas

3. Reducida Red de Agencias Móviles

4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)

5. Solo Trabaja con algunos sectores socio económicos.

6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios




IV. ANÁLISIS FODA

OBJETIVO

Determinar las estrategias iniciales a través del análisis FODA.

IV. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

El método utilizado para realizar el análisis FODA es el siguiente:




metodológico.

2. Construcción de la plantilla (matriz FODA).

3. Aplicación de la plantilla.

4. Declaración de estrategias iniciales.

5. Socializar

6. Ajustar

7. Definir estrategias iniciales socializadas.

1. REVISIÓN DEL MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL Y

METODOLÓGICO

Para llevar a cabo el análisis FODA es necesario las definiciones

básicas de los términos a emplear, que son los siguientes:

1.1 FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos

positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos



que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o

reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían

obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

1.2 Fortaleza

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le

permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se

poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

1.3 Oportunidad

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y

que permiten obtener ventajas competitivas.

1.4 Debilidades



Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente

a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

1.5 Amenazas

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

1.6 Matriz FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser

aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc.,

que esté actuando como objeto de estudio en un momento

determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de

una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las

variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son

particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán



tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el

futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar

un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,

empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera obtener

un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja

realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como

referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos

cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación

estratégica.

Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas

son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,

mientras que otros sufren modificaciones mínimas . La frecuencia de

estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la

administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA

es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes

interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de

estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener

conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz

de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,



(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades

internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un

correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en

determinar las estrategias a seguir .

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción

crucial entre las cuatro variables por separado (fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas) y determinar qué

elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del

tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no

sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino

también proyectar distintos escenarios de futuro con sus

consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se

puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos

internos.



1.7 Estrategias FO (Explotar)

Es en donde se empareja las fortalezas con las oportunidades.

Generando estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo

pueden las fortalezas de la organización sacar ventaja de las

oportunidades? (Explotar).

1.8 Estrategias DO (Buscar)

Es donde se empareja las debilidades con las oportunidades.

Generando las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo

mejorar las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades?

(Buscar).



1.9 Estrategias FA (Confrontar)

Es donde se empareja las fortalezas con las amenazas. Generando

las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Cómo usar las

fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las

amenazas? (Confrontar).

1.9 Estrategia DA (Evitar)

Es donde se empareja las debilidades con las amenazas. Generando

las estrategias basadas en la pregunta siguiente: ¿Considerando

acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades evitando las

amenazas?

2. Construcción de la plantilla (matriz FODA)

La guía identificada, que se va a usar es la matriz FODA, la cual está

estructurada de la siguiente manera:



Dónde:

“F.” son las todas las fortalezas identificadas en el Análisis Interno.

“O” son todas las oportunidades identificadas en el Análisis Externo.

“D” son todas las debilidades identificadas en el Análisis Interno.

“A” son todas las amenazas identificadas en el Análisis Externo.

Cada casillero vacío o intersección de la matriz representa una

pregunta clave para identificar 1 ó más estrategias.



Ejemplo:

¿Cómo utilizar la F1 para contrarrestar la A1?

La respuesta pueden ser uno o varias, y cada una de ellas se

convierte en una Estrategia (E).

3. Aplicar la plantilla

Para aplicar la guía debemos seguir una serie de acciones:

1. Listar Todas las fortalezas identificadas en el Análisis Interno y

asignarle la sigla “F(n)” donde en n es la numeración de la

fortaleza.

F1. Beneficios que se ofrecen y que son resultados recurrente aún

en tiempos difíciles

F2. Dividendos y Accionistas: retribución a sus accionistas en

productividad.

F3. Posicionados hacia mercados en expansión

F4. Capital Solido, solvente, con fortaleza de balance y capaz de

reforzarse sin necesidad de ayuda publica

F5. Liquidez: tiene una posición holgada de liquidez que le permite


F6. Orientación comercial: el cliente es el eje principal de la

actividad del Banco.



F7. Prudencia en riesgos: niveles de morosidad bajo.

F8. Reputación Corporativa

F9. Compromiso con la sociedad

F10. CAPACITACION CONSTANTE DE LOS EMPLEADOS

2. Listar todas las Oportunidades identificadas en el Análisis

Externo y asignarle la sigla “O(n)” donde en n es la numeración

de la oportunidad.

O1 Creación de Empresas.

O2 Implantación de nuevo sistema de promociones en base a

patrones de consumo.

3. Listar todas las Debilidades identificadas en el Análisis Interno

y asignarle la sigla “D(n)” donde n es la numeración de la

debilidad.

D1. Procedimientos Largos

D.2 Tiempo de ciertas transacciones son demasiadas largas

D3. Reducida Red de Agencias Móviles

D4. Falta de Productos para Banca Empresa (pago planilla)

D5. Solo Trabajan con algunos sectores socio económicos

D6. Poca competitividad en la fijación de los precios de los servicios




4. Listar todas las Amenazas identificadas en el Análisis Externo y

asignarle la sigla “A(n)” donde en n es la numeración de la

amenaza.

A1 Caida del dólar.

A2 Ingreso del Banco Latinoamericano de comercio exterior

“XBlade”.

A3 Incremento de tiendas por departamento que ofrecen tarjetas

de su propia financiera.

5. Plantear las preguntas para cada intersección de la matriz

En la matriz planteamos en cada intersección una pregunta a la

cual denominaremos P(n), donde P es la pregunta y “n” es la

numeración o índice de la pregunta.

Dónde:

Cada P(n) es una pregunta, ejemplo:



P25: ¿Cómo usar la F1 para aprovechar la O5?

P51: ¿Cómo usar la F1 para contrarrestar la A1?

Y así sucesivamente.

¿Cómo se resolverá la matriz?

1. Los expertos responderán a las preguntas según la matriz mostrada

anteriormente.

Pregunta 1 a la 30 (FO)





Pregunta 31 al 50(DO)

Pregunta 51 a la 74 (FA)



Pregunta 75 a la 90 (DA)

2. Entregar la matriz con las preguntas a un juicio de expertos:

Para llevar a cabo la resolución de las preguntas es entregada a 4

expertos para cada recuadro (FO, FA, DO, DA), para la solución

respectiva. Éstos siguen las siguientes actividades:

Reciben la matriz.

Desarrollan las preguntas de la matriz.

Listan la estrategias (“E”) por cada pregunta.



List ado de Estrategias:

- Para la P1

E1 Mejorar la capacitación a los empleados.

- Para la P2



E2 Mejorar los Servicios que ofrece.

- Para la P3

E13 Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la

sociedad

- Para la P4

E31: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a


- Para la P5

E35: Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago

planilla)

4. Declaración de estrategias iniciales Para poder declarar las

estrategias iniciales se analizó el resultado de la guía:

Estrategias iniciales:



1 Mejorar la capacitación a los empleados.

2 Mejorar los Servicios que ofrece.

3 Mejorar Reputacion Corporativa y Compromiso con la

sociedad

4: Implantación de nuevo sistema de promociones en base a


5: Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)

5. Socializar



En este paso se socializará a través de una reunión (Focus group) en

donde todos los miembros del equipo involucrado revisarán los resultados

del análisis FODA para determinar la validez en la definición inicial de

estrategias.

6. Ajustar

Aquí se aplicarán los cambios que fueron aceptados durante el proceso de

socialización.

7. Declarar Estrategia iniciales socializadas

Estrategias iniciales:

Mejorar la capacitación a los empleados.

Mejorar los Servicios que ofrece.



Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad

Implantación de nuevo sistema de promociones en base a patrones

de consumo.

Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)



V. MAPEO DE LAS ESTRATÉGIAS

OBJETIVO

Explicar el proceso del mapeo de las estrategias a través de la aplicación

de técnicas y métodos.

V. MÉTODO PARA DESARROLLAR EL MAPEO DE LAS ESTRATEGIAS

El método utilizado para realizar el análisis Mapeo de las estrategias es el

siguiente:


metodológico.

2. Procesamiento de de información

2.1 Selección del grupo de expertos.

2.2 Listado de estrategias.

2.3 Identificación de estrategias en perspectivas.

2.4 Mapeo de las estrategias.



A continuación se pasa a explicar cada acción realizada para llevar a cabo

el mapeo de las estrategias


metodológico

1.1 Balanced ScoreCard

Fuente: Biblioteca Virtual Wikipedia

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante

efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las

estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores

tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones

sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar

los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo

importante es que convierte la visión en acción mediante un

conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de

negocio.

Según Mario Héctor Vogel "BSC lo ayuda a balancear, de una

forma integrada y estratégica, el progreso actual y

suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle

a convertir la visión en acción por medio de un conjunto

coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes

perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio

en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos

Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas

perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto



funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la

definición de los indicadores. De acuerdo a las características

propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero

difícilmente habrá menos de las mencionadas

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la

visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores

balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas

que afecten el desempeño global de la empresa.

Beneficios Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen

la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario

implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar

los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar

las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Traducción de la visión y estrategias en acción.

Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de negocio.

Capacidad de análisis.

Mejoría en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.



Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición

de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente

la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos

los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría

tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el

crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para

algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para

otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto

objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible

determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la

estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los

indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los

indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los

objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para

alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre

indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que

permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo

tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:

"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la

actuación son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que

deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según

Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7

indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la

idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de



evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el

BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir

varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no

significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse

en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los

mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y

puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía

o área de negocio.

Implementación del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,

estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y

acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo

de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los

avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y

el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al

realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,

eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un

análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el

objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En

empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en

crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin

perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un

modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo

proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso,

los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la

estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de

la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita



constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que

reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el

análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que

puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las

desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de

doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la

vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible

adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la

capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el

poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un

sistema de gestión estratégica."

El Cuadro de Mando Integral patentada por Robert Kaplan y

David Norton, es una herramienta que ayuda a la compañía a

expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la

estrategia.

Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al

desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño

financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios

y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,

organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos

enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y

accionistas.

1.2 Mapeo



Fuente: Jorge Huapaya Escobedo, 2012 Organizar las estrategias

para que durante la implementación estas puedan ser

administradas, monitoreadas y controladas

1.3 Perspectiva financiera


En general, los indicadores financieros están basados en la

contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El

motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un

proveedor una factura, la misma no se contabiliza

automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren

la compilación y consistencia de la información

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los

accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de

crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento

económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.

Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado

(ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son

algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores

frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez.

Índice de endeudamiento.

Índice DuPont.

Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoría de

los casos).

1.4 Perspectiva del cliente




Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es

fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese

objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes

y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a

la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin

consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente,

se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que

se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,

función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las

perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las

expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los

consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos

indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes,

desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de

reclamos, incorporación y retención de clientes.

1.5 Perspectiva de procesos


Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de

cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos

niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se

propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva

de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través

de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los

análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los



relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los

procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de

clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de

clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de

indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,

introducción de nuevos productos en relación a la

competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la

Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental,

Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

1.6 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la

organización de la habilidad para mejorar y aprender.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

debido al escaso avance de las empresas en este punto. De

cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja

un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los

empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los



empleados, productividad, necesidad de formación, entre

otros.

Sistemas de información (sistemas que proveen información

útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,

software propio, las patentes y copyright (marcas registradas)

entre otras.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad

de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la

empresa, entre otros.

En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en

vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar

tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden

existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando

Integral).


2.1 Selección del grupo de expertos

Para efectuar el mapeo de las estrategias en primer lugar definimos

el grupo de expertos, acción que se llevó a cabo haciendo uso de la

técnica Juicio de Expertos.

Nuestro grupo de expertos está constituido por profesionales

integrantes de la empresa, los cuales poseen amplio conocimiento

del plan estratégico del banco BBVA Continental, a su vez de la

herramienta Cuadro de Mando Integral.

Gerente General: Francisco Martin.

Gerente de producción: Cristian Saucedo.



Gerente de Marketing: Daniel Mantilla.

Gerente de Ventas: Jorge Vásquez.

2.2 Listado de Estrategias

Mejorar la capacitación a los empleados.

Mejorar los Servicios que ofrece.

Mejorar Reputación Corporativa y Compromiso con la sociedad

Implantación de nuevo sistema de promociones en base a


Mejorar los productos para la banca empresa. (Pago planilla)

Secuencia de paso para realizar el mapeo

1. Listar las estrategias.

2. Reunir al grupo de expertos para el análisis correspondiente.

3. Identificación por parte del grupo de expertos a la perspectiva a la

que pertenece cada estrategia.

Las perspectivas son:

Financiera



Cliente

Procesos Internos



Aprendizaje & Crecimiento2.3 Identificación de estrategias

en perspectivas

2.4 Mapeo de las estrategias



VI. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS

DESPLIEGUE I SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINE

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL BANCO BBVA

DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR EL SISTEMA (comunicaciones)WEB EN EL BANCO BBVA CONTINENTALPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEB DE TRANSACCIONES ONLINEDESCRIPCION DE LA INICIATIVA OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCORESPONSABLE DE LA INICIATIVA FRANCISCO MARTIN NAVARROINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO

Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

Act ACTIVIDAD

CRONOGRAMA TIEMPOEN MESES

RESPONSABLE DELA ACTIVIDAD

AÑO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual del sistema.

x1 Francisco Martin.

2 Planificaciónx

1 Francisco Martin.

3 Elaboración de la aplicación x x 2 Cristian Saucedo.

4 Depuraciones y elaboración de documentación.

x 1 Daniel Mantilla.

5 Publicación y medición del desempeño del sitio web.

x x 2 Jorge Vásquez.

83

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=r7zgSOd0R7buNM&tbnid=sPqwbHzgDWZwEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.mundohipotecas.net/categoria/entidades-bancarias/hipotecas-bbva/&ei=xQsnUdS3DMe90QHinYD4AQ&bvm=bv.42768644,d.dmQ&psig=AFQjCNG9I-4_hL4wis7yQUVZmi2bGNo18Q&ust=1361599806724666

ACT ACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOSPERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONES

DESCRIPCION(cargos, cantidad y costos

por mes, total)

DESCRIPCION(cantidad, precio

unitario, monto total)

DESCRIPCION

1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual del sistema.

El equipo se hará cargo del desarrollo identificando las tareas a realizar, tiempo previstos y responsables de las mismas.(analista, programador, 2 auxiliares)

4. memorias USB.

scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores Alquiler del local

para el desarrollo del sistema

Pago de luz Pago de agua Sueldo de los

integrantes del grupo de trabajo(gastos)

4 computadoras Licencias para la

aplicación web 2. servidores

2 Planificación Se estable objetivos y utilidad de la aplicación web.

3 Elaboración de la aplicación

Se hará la estructura de la información, diagramas del sistema, bocetó de interfaces, construcción del sitio web y las estructura de archivos.

4 Depuraciones y elaboración de documentación.

Se realizara las correcciones finales del sistema de transacciones para la seguridad de los clientes y se realiza la documentación final.

5 Publicación y medición del desempeño del sitio web.

El sitio web debe ser medido, con el fin de verificar el funcionamiento del mismo y verificar la seguridad para los clientes



DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR EL SISTEMA DE WEB DE TRANSACCIONES EN EL BANCO BBVA CONTINENTALPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR UN SISTEMA WEBDESCRIPCION DE LA INICIATIVA OPTIMIZAR Y DISMINUIR LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCORESPONSABLE DE LA INICIATIVA FRANCISCO MARTIN NAVARROINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO

ACT. ENTREGABLES1 INFORME DE AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DEL SISTEMA Y PLANIFICACION)2 INFORME DE AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA APLICACON)3 INFORME FINAL DEL PROYECTO




DESPLIEGUE II: Implantación de un sistema ERP


DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresaPROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERPDESCRIPCION DE LA INICIATIVA El proyecto estrategico persigue el desarrollo y puesta en marcha de un sistema integrado

de información que comprenda todos los procesos claves del proceso bancario.

RESPONSABLE DE LA INICIATIVA Daniel Mantilla BrocaINDICADOR Reducción de costos de operación

Grado de satisfacción de los usuarios


Act ACTIVIDADCRONOGRAMA TIEMPO

EN MESES

RESPONSABLE DELA ACTIVIDADAÑO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 Descripción de las áreas y

procesos y datos que conforman la organización empresa identificado los aspectos claves para la elección del sistema ERP (tomar como referencia BSP)El equipo de desarrollo se encargara de realizar una matriz, donde se relacionan las áreas del negocio con los objetos de base de datos

x x 2Daniel Mantilla.

2 Análisis de costes que permita conocer el coste de implementarel sistema integrado ERP

x 1Francisco Martin.

3 Desarrollo de un plan de trabajo de integración identificandolos hitos de la integración del sistema

x x 2Cristian Saucedo.

4 Identificar los aspectos claves para determinar el plan deseguimiento de la calidad y rendimiento del sistema con el finde la mejora continua

x x 2 Jorge Vásquez. 3



DESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION

1 Descripción de las áreas que conforman la organización empresaidentificando los aspectos claves para laelección del sistema ERP

.

PapelGrabadorasPlumonesLapicerosMemorias USBFoldersScannerÚtiles de escritorio

10 computadoras

Licencia de base de datos.

1 servidores de almacenamiento.

Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo

Alquiler del local para el desarrollo del sistema

Pago de luzPago de agua

2 Análisis de costes que permita conocer el coste de implementarel sistema integrado ERP

El equipo se encarga de determinar el coste total del proyecto.

3 Desarrollo de un plan de trabajo de integración identificandolos hitos de la integración del sistema

El equipo estable las etapas del desarrollo del proyecto de integración, mediante un cronograma de actividades, estableciendo el inicio y fin de cada hito.

4 Identificar los aspectos claves para determinar el plan deseguimiento de la calidad y rendimiento del sistema con el finde la mejora continua

Parte del equipo se encargara de controlar o hacer un seguimiento del sistema, para asegurar si este trabaja bajo un estándar de calidad.



DESPLIEGUE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO Obtener beneficios en el entorno competitivo de la empresaPROYECTO ESTRATEGICO Implantación de un sistema ERPDESCRIPCION DE LA INICIATIVA

El proyecto estratégico persigue la obtención de beneficiosde la implantación de un sistema ERP

RESPONSABLE DE LA INICIATIVA

Daniel Mantilla Broca

INDICADOR Reducción de costos de operación

ACT. ENTREGABLES1 ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL DESARROLLO DEL PROYECTO.3 INFORME FINAL DEL PROYECTO ERP



DESPLIEGUE III IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICA


DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE”PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICADESCRIPCION DE LA INICIATIVA LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES COAXIAL POR LA DE

FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES

RESPONSABLE DE LA INICIATIVA Cristian Saucedo FloresINDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN

EL ESTÁNDAR IEEE

Act ACTIVIDAD



AÑO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar situación actual de la red.

x1 Cristian Saucedo.

2 Planificación x 1 Francisco Martin.

3 Elaboración de la red x x x x x x x 7 Cristian Saucedo.

4 Elaboración de documentación. x x x x x x x x x 9 Daniel Mantilla.

5 Medición del desempeño de la red

x x 2 Jorge Vásquez.



ACTACTIVIDADES PROGRAMACION DE RECURSOS

PERSONAL GASTOS CORRIENTES INVERSIONESDESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION

1 Establecer el grupo de trabajo yAnalizar la situación actual de la red.

El equipo se hará cargo del desarrollo identificando toda la red para el cambio de infraestructura de red de fibra optica 4. memorias

USB. scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores

200 computadoras

Clave de fibra optica

switches routers rosetas canaletas jacks conector Fc conector lc 2. servidores Sueldo de los

integrantes del grupo de trabajo

Alquiler del local para el desarrollo de la red.

Telefonos Pago de luz Pago de agua

2 Planificación Se establece objetivos y cable estructurado de la red.

3 Elaboración de la red

Se hará la estructura de la red según el modelo jerarquico de 3 capas:-Capa core o de nucleo-Capa de distribución.

4 Elaboración de documentación de la red.

Se realizara las correcciones finales de la red para la seguridad de los clientes y se realiza la documentación final.

5 Medición del desempeño de la red.

La red debe ser medido según el estándar internacional de la IEEE




DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO MEJORAR LA PERFORMANCE DE TRANSFERENCIA DE DATOSPROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTAR UNA INFRAESTRUCTURA DE FIBRA OPTICADESCRIPCION DE LA INICIATIVA

LA INICIATIVA PERSIGUE EN REEMPLAZAR LA ESTRUCTURA DE RES COAXIAL POR LA DE FIBRA OPTICA, PARA PODER MEJORAR LA VELOCIDAD DE TRANSFERENCIA DE ARCHIVOS Y TRANSACCIONES “ COMUNICACIÓN DE DATOS MAS EFICIENTE”

RESPONSABLE DE LA INICIATIVA

Cristian Saucedo Flores

INDICADOR TEST DE TIEMPO EN LOS PROCESOS DE TRANSACCIONES Y GESTIONES DEL BANCO SEGÚN EL ESTÁNDAR IEEE

ACT. ENTREGABLES1 AVANCE DE LA PRIMERA ETAPA DEL PROYECTO (ANALISI ACTUAL DE LA RED)2 AVANCE DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PROYECTO (ELABORACION DE LA RED)3 INFORME FINAL DEL PROYECTO




DESPLIEGUE IV IMPLEMENTACIÓN, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.


DESPLIEGE DE ESTRATEGIASOBJETIVO ESTRATEGICO CREAR VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD

PROYECTO ESTRATEGICO IMPLEMENTACIÓN, POR ETAPAS DE UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

DESCRIPCION DE LA INICIATIVA CREACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS OFICINAS REGIONALES.

RESPONSABLE DE LA INICIATIVA JORGE VASQUEZ TIRADOINDICADOR MONITOREO DEL CAMBIO PARA EL PROYECTO DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CON UN EQUIPO DEGESTIÓN


Act ACTIVIDAD



AÑO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de organización y Funciones)y el MOF( Manual de Organización y Funciones)

X X X X X5 Francisco Martin.

2 Redistribución de los recursos económicos. X X X

3 Francisco Martin.

3 Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un equipo deGestión y monitoreo del cambio.

X X X X X5 Cristian Saucedo.

4




DESCRIPCION DESCRIPCION DESCRIPCION

1 Reordenamiento de las funciones, elaboración del ROF ( reglamento de organización y Funciones)y el MOF( Manual de Organización y Funciones)

El equipo se hará cargo del mapeo y ordenamiento de la empresa, identificando las áreas, identificando las funciones y reglamentando cada área y responsables de las mismas

scanner Lapiceros Corrector Papeles Folder tintas plumones perforadores pizarra

4 computadoras

3 impresoras Sueldo de los

integrantes del grupo de trabajo

Sueldo de los integrantes del grupo de trabajo de campo

Hospedaje en las visitas a las regiones

10 camionetas + gasolina y conductor para visitarlas

2 Redistribución de los recursos económicos.

repartir los recursos económicos en los distintos puntos estratégicos que los grupos de interés a designado como importantes dentro del crecimiento regional del



bancos y los sectores socio-económicos.

regiones Alquiler del

local para el desarrollo del estudio y planificación

3 Configurar para el proyecto una Nueva Estructura Organizacional y Gestión

Discutir con los grupos de interés inversores la nueva estructura organizacional y de gestión. y monitorear el cambio.


Documents

Pesi Bbva Continental Final